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RAFAEL SANTOS ADRIANO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS FLORIANÓPOLIS JUNHO 2011
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RAFAEL SANTOS ADRIANO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS
FLORIANÓPOLIS JUNHO 2011
RAFAEL SANTOS ADRIANO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis, como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: MSc. Gustavo Gomes Bublitz
FLORIANÓPOLIS JUNHO 2011
FOLHA DE APROVAÇÃO
Rafael Santos Adriano
Planejamento estratégico da empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis, como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração, submetido à Banca Examinadora e considerado aprovado em __/__/___.
_____________________________________________________
MSc. Gustavo Gomez Bublitz Orientador - Cesusc
_____________________________________________________
Prof. MSc. Cláudia Rita Petrus Membro da Banca - Cesusc
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus que me deu saúde e a oportunidade de estudar. Dedico também principalmente aos meus pais que são as minhas referências e meus melhores amigos, onde sempre me incentivavam a buscar conhecimento e crescimento na vida. Dedico também este trabalho a minha esposa Flávia Vieira, e a todos os meus colegas que me acompanharam em toda minha trajetória na faculdade e nos momentos que compartilhamos.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de poder estudar e
de batalhar para alcançar todos os meus sonhos e objetivos.
Agradeço também aos meus pais, Nilson e Elizabeth, que são o meu herói e heroína
da minha vida. A minha esposa Flávia, e a minha sócia e grande amiga Aline
Pascale Palma, agradeço do fundo do meu coração a todos, por terem paciência e
compreensão comigo durante esse período acadêmico.
Obrigado aos meus amigos, que me deram apoio em todas as dificuldades
acadêmicas e profissionais, especialmente ao meu amigo Thiago dos Santos da
Silva, Conrado A. Laurindo, Saulo Messias e Bruno Dutra Vieira que foram muito
importantes durante essa minha trajetória na faculdade.
Meus agradecimentos a todos os meus professores que dividiram um pouco de suas
experiências comigo, e especialmente agradeço ao professor Gustavo Gomez
Bublitz, que se tornou uma referência de profissional a ser seguido por mim, além de
ser um grande amigo que levarei para toda a minha vida.
E também agradeço a todas as pessoas que direta ou diretamente colaboraram para
o meu crescimento profissional e pessoal, e para a realização deste trabalho.
Muito obrigado.
RESUMO
O trabalho acadêmico de conclusão de curso buscou planejar e elaborar
estrategicamente os processos e as ações principais variáveis dos pilares que
sustentam as relações institucionais e mercadológicas com os mercados da
empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios Para Todos, tendo como
objetivo desse trabalho acadêmico de conclusão de curso propor a implantação do
planejamento estratégico da empresa WorkPar, baseados nos princípios da análise
de S.W.O.T e a ferramenta 5W2H O sucesso futuro da empresa WorkPar – Redes e
Parcerias de Negócios para Todos, relaciona-se com o que elas faz no presente e o
que ela aprendeu pelo passado, proporcionando às empresas, a possibilidade de
alcance de objetivos e metas de forma organizada, com foco de atuação ajustado,
equipe preparada a superação de novos desafios, para o crescimento institucional e
mercadológico da organização. De forma com que se utilizem profissionais
capacitados e com técnicas adequadas a empresa poderá se apresentar ao
mercado mais eficiente e competitivo perante seus concorrentes e se diferenciando
no seu ramo de atuação, possibilitando a abrir novas portas para grandes parcerias.
Palavras chave: Planejamento, Estratégia, Competitividade, S.W.O.T, 5W2H
ABSTRACT
The academic work of completing the course sought to strategically plan and develop
the processes and actions main variables of the pillars supporting the institutional
relations and marketing company with markets WorkPar - Network and Business
Partners For All, with the aim of this scholarly work completion of course propose the
implementation of the strategic planning WorkPar, based on the principles of SWOT
analysis and the tool 5W2H the future success of the company WorkPar - Network
and Business Partners for All, is related to what they do at present and what she
learned from the past, offering companies the possibility of achieving goals and
objectives in an organized, focused set of performance, the team prepared to new
challenges for the growth of institutional and marketing organization. In order to use
that trained professionals with appropriate technical company can present to the
market more efficient and competitive against its competitors and differentiating
themselves in their field of expertise, enabling to open new doors to great
partnerships.
Keywords: Planning, Strategy, Competitiveness, S.W.O.T, 5W2H
LISTA DE SIGLAS
S.W.O.T – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)
5W2H – O quê (What), Quem (Who), Pra Quem (For who), Quando (When), Onde (Where), Por quê (Why) e Como (How)
LISTA DE FIGURA
Figura 1: Organograma WorkPar .............................................................................. 27
Figura 2: Elementos do ambiente externo ................................................................. 30
Figura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitiva ............................ 43
Figura 4: Modelo do processo Estratégico ................................................................ 51
Figura 5: Ciclo de vida do setor ................................................................................. 53
Figura 6: Missão da empresa .................................................................................... 56
Figura 7: Conceituação geral da função controle ...................................................... 64
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos ....... 21
Tabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos ............................................. 31
Tabela 3: Modelo das Cinco Forças de Porter .......................................................... 32
Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveis ....................................................... 45
Tabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveis .................................................... 46
Tabela 6 – Matriz S.W.O.T. ....................................................................................... 48
Tabela 7: Exemplo da repartição dos quadrantes da matrizz de S.W.O.T ................ 79
Tabela 8: Primeiro quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................. 82
Tabela 9: Segundo quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................ 85
Tabela 10: Terceiro quadrante da matriz de S.W.O.T ............................................... 88
Tabela 11: Apresentação dos resultados entre o cruzamento dos fatores ................ 93
Tabela 12: Tabela baseada no conceito 5W2H CONSONNI (2005) ......................... 96
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA .................................. 13 1.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar .................................................. 14 1.1.2 Pergunta da pesquisa ................................................................................. 14 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 14 1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 15 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 15
1.4 ESTRUTURA CAPITULAR .............................................................................. 16
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 17 2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 18 2.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo ..................................................... 18 2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................... 19 2.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS ...................................................... 20
2.3.1 E-deas .......................................................................................................... 22 2.4 FORÇA DE TRABALHO .................................................................................. 23 2.5 CLIENTES E MERCADOS .............................................................................. 23
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS ...................................................................... 24 2.7 SOCIEDADE .................................................................................................... 24
2.8 PARTES INTERESSADAS .............................................................................. 25 2.9 AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................. 25
2.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS ........................................................................ 25 2.11 ASPECTOS RELEVANTES ........................................................................... 26 2.12 ORGANOGRAMA .......................................................................................... 27
3 REVISÃO TEÓRICA........................................................................................... 28 3.1 CONCEITOS PRELIMINARES ........................................................................ 28
3.1.1 Estratégia ..................................................................................................... 28 3.1.2 Análise do Geral do Ambiente ................................................................... 29 3.1.3 Análise do setor .......................................................................................... 31 3.1.3.1 Ameaça de novos entrantes: .................................................................................... 33
3.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores: ...................................................................... 34
3.1.3.3 Poder de barganha dos compradores: ...................................................................... 34
3.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos: ............................................................................. 36
3.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: ..................................................... 36
3.1.4 Vantagem Competitiva ............................................................................... 37
3.1.5 Retorno Acima da Média ............................................................................ 38 3.1.7 Planejamento Estratégico .......................................................................... 39 3.2 ANÁLISE DE S.W.O.T ..................................................................................... 41 3.2.1 Ambiente Externo ....................................................................................... 42
3.2.2 Ambiente Interno ......................................................................................... 43
3.2.3 Matriz de S.W.O.T ........................................................................................ 47 3.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA ...................................................................... 51 3.3.1 Missão .......................................................................................................... 54 3.3.2 Visão ............................................................................................................ 56 3.3.3 Valores ......................................................................................................... 58 3.3.4 Objetivos ...................................................................................................... 58
3.3.5 Metas ............................................................................................................ 61 3.3.6 Ações estratégicas ..................................................................................... 62 3.4 CONTROLE E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGICA ............................................. 64
3.4.1 5W2H ............................................................................................................ 65 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 67 4.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................... 67 4.2 DEFINIÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA ............................ 69 5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO ........................ 70
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................... 70 5.1.1 Oportunidades de Melhorias ...................................................................... 70 5.1.2 Forças .......................................................................................................... 71
5.1.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 72 5.1.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 72 5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............................................................. 73 5.2.1Oportunidades .............................................................................................. 73 5.2.2 Ameaças ...................................................................................................... 74
5.2.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 75 5.2.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 76 6 PROPOSIÇÃO DE UM PLANO ABORDANDO ESTRATÉGIAS E SUGESTÕES ............................................................................................................................... 77 6.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES ......................................................................... 77 6.1.1 A Missão Da WorkPar É: ............................................................................ 77
6.1.2 A Visão Da WorkPar É: ............................................................................... 78
6.1.3 Os Valores Da WorkPar São: ..................................................................... 78 6.2 MATRIZ DE S.W.O.T ....................................................................................... 79 6.3 CONTROLE E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................... 94
7 SUGESTÕES DE MELHORIAS ......................................................................... 98 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 99
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 101
13
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentado a contextualização do tema e
problemática, dos objetivos geral e específicos, justificativa e estrutura capitular.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA
Um dos fatores relevantes da administração que muitas empresas pecam
independentes do seu porte é a ausência de planejamento estratégico que é um
diferencial competitivo importantíssimo para se destacar perante as outras empresas
que atuam no mesmo segmento.
Planejar estrategicamente implica em identificar e fazer uma profunda
reflexão sobre todos os fatores organizacionais da empresa e, além disso, ela precisa
estar disposta a promover as mudanças de melhorias necessárias para o seu
crescimento.
A metodologia tradicional, clássica, ensinada pelos gurus da administração,
apresenta certa complexidade na aplicação, especialmente para as micro e pequenas
empresas que na maioria das vezes não tem a cultura de planejamento desenvolvida,
não tem recursos suficientes para investimentos em curto prazo e não tem tempo
para recuperação de caixa com o que precisará ser implementado.
Estudo de mercado, análise da competitividade, verificação das ameaças e
das oportunidades de melhoria, são alguns dos parâmetros para o plano de ação e
para definição de objetivos e metas para a organização.
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial, que necessita de
continuidade na sua aplicação, de acompanhamento das metas e seu sucesso
depende do envolvimento de toda a empresa. A sensibilização começa pelas
lideranças da empresa e se isso não acontecer, o planejamento ficará sem
responsáveis e sem propósito.
14
1.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar
A WorkPar desenvolve e articula negócios em rede, com espírito de
cooperação estratégica entre os parceiros e integrantes, para que todos tenham as
mesmas oportunidades de alcançar seus objetivos e resultados.
No portfólio da empresa estão produtos específicos para atendimento as
micro e pequenas empresas, bem como consultorias para empresas de maior porte,
focadas na expansão de mercado.
Com este foco, a ausência do planejamento estratégico na WorkPar, pode
gerar uma desordem organizacional, devido as conseqüências negativas de curto
prazo, onde este trabalho propõe a realização do planejamento estratégico na
empresa, com um horizonte de curto e médio prazo, mais adequado aos negócios da
empresa e ao ambiente em que ela está inserida.
Considera-se neste trabalho o curto prazo sendo até 12 meses e médio
prazo até 24 meses.
1.1.2 Pergunta da pesquisa
Ante ao exposto, pergunta-se: Qual a viabilidade de implantação do
planejamento estratégico na WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos,
buscando à melhoria da gestão organizacional?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Elaborar o planejamento estratégico para a empresa WorkPar – Redes e
Parcerias de Negócios para Todos.
15
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar análise dos ambientes interno e externo da empresa
WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, mediante a matriz
de S.W.O.T e a ferramenta 5W2H;
Elaborar a missão, visão e valores para WorkPar – Redes e Parcerias de
Negócios para Todos, e verificar se estão de acordo com o foco de atuação
definido;
Desenvolver plano de ações de curto e médio prazo com estratégias
e metas factíveis em um horizonte de até 24 meses;
1.3 JUSTIFICATIVA
As motivações que justificam o desenvolvimento deste trabalho de
conclusão de curso iniciam na a importância da elaboração do planejamento
estratégico para a empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, a
fim de que a empresa tenha mais claro aonde deseja chegar e qual o caminho que irá
escolher para alcançar este objetivo.
Ainda como motivação para o trabalho está o desenvolvimento de
estratégias que elevem as ações da empresa para níveis menos operacionais, mais
objetivas e adequadas para uma micro empresa.
Neste trabalho, as questões organizacionais da empresa estudada,
aparecerão diretamente como pontos cruciais a serem desenvolvidos para o alcance
dos resultados corporativos estabelecidos.
A metodologia utilizada neste trabalho de desenvolvimento de
planejamento estratégico da WorkPar propõe aplicação de conhecimentos teóricos
adquiridos ao longo da faculdade, com destaque para planejamento estratégico e no
plano de ação.
O planejamento estratégico proposto irá considerar o porte e o tempo de
vida da empresa, no que diz respeito à complexidade da metodologia aplicada, porém
16
irá fazer uma profunda reflexão sobre cada aspecto relevante no contexto empresarial
da WorkPar.
1.4 ESTRUTURA CAPITULAR
Este trabalho está organizado em cinco capítulos:
No primeiro encontra-se a introdução, composta da contextualização do
tema e do problema, os objetivos, gerais e específicos, a justificativa e a organização
da pesquisa.
No segundo, está a caracterização da empresa através de seu perfil, que
contém as características básicas do local estudado e o diagnóstico organizacional.
O terceiro capítulo é composto pela revisão teórica, onde são apresentados
os seguintes tópicos: conceitos preliminares, análise de S.W.O.T e controle e
execução da estratégia.
No quarto capítulo será apresentada a metodologia aplicada para o
delineamento de pesquisa e a definição do universo e amostra da pesquisa.
No quinto capítulo, apresenta-se a descrição e análise dos dados e suas
interpretações de acordo com a realidade da empresa WorkPar.
No sexto capítulo apresentam-se a missão, visão e valores da WorkPar,
como também a aplicação da matriz de S.W.O.T, demonstrando os indicadores
mediante os cruzamentos desta matriz. Conseqüentemente, será apresentado o
controle e execução da estratégia utilizando a ferramenta 5W2H.
No sétimo e oitavo capítulo estão às sugestões de melhorias e
considerações finais respectivamente e por fim, referências bibliográficas.
17
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo aborda os aspectos referentes à organização descritos sobre
a caracterização e a descrição da empresa. As informações apresentadas a seguir,
foram obtidas mediante informações internas da organização.
18
2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu para se
tornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional e comercial de
empresas de todos os segmentos e portes.
Para isso, a WorkPar traz ao mercado brasileiro, consultoria, programas de
desenvolvimento empresarial e projetos para a formação de redes estratégicas e para
a expansão de mercado em qualquer estado do Brasil.
Com soluções objetivas e direcionadas de acordo com o negócio e o porte
da empresa, a WorkPar apóia as empresas e instituições brasileiras no seu
desenvolvimento por meio de implementação e melhorias de processos e ferramentas
de gestão para o alcance dos resultados desejados.
Planejamento, articulação de negócios e execução de ações estratégicas
são os principais instrumentos de trabalho da WorkPar em parceria com as empresas.
2.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo
Hoje em dia muitas companhias estão familiarizadas com a idéia de
“declarações da missão” como uma articulação da visão do negócio. A declaração da
missão proderá definir o propósito do negócio e seus limites e suas aspirações
(CHRISTOPHER 1992).
Encontrar organizações que possuem esta declaração para o negócio
como um todo e seus componentes-chave. O que algumas companhias descobriram
é que podem haver beneficios significativos, decorrentes da declaração da missão de
serviço do cliente.(CHRISTOPHER 1992, p. 192)
A WorkPar – Rede e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu no ano de
2010 para se tornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional e
comercial de empresas de todos os segmentos e portes.
O principal aspecto do ambiente competitivo da empresa alvo de estudo
deste trabalho, é a definição de consultoria, não como conceito, mas como tipo de
serviço a ser oferecido, pois esta expressão está muito comum no cotidiano
19
empresarial, mercadológico e significa a aplicação de vários tipos de serviços, em
todos os segmentos, para todos os tipos de empresas.
Neste sentido, a WorkPar definiu um produto específico, formatado para
alcançar uma fatia de mercado desassistida, que são as micro e pequenas empresas
de Santa Catarina. Este produto, na realidade é um programa que oferece 4 (quatro)
categorias de serviços essenciais. Ele chama-se E-DEAS e tem como essência a
formação de uma rede de negócios.
A WorkPar propõe as empresas a expansão de mercados, seja por meio
do E-DEAS ou por outro projeto de crescimento empresarial.
2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A história da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos começou
a partir de um desejo de liberdade empresarial e profissional, aonde, por mais
“romântico” que pudesse ser seu objetivo mercadológico, ele seria aplicado na prática
e acreditassem ou não, este sonho tinha estratégias e foco estabelecidos.
Em 2010 a sócia-fundadora Aline Pascale, Bacharel e Publicidade e
Propaganda e especialista em Gestão Empresarial e Marketing, saiu da empresa
aonde era funcionária e criou a WorkPar.
Com essência absolutamente empreendedora, a WorkPar logo ganhou mais
sócios e parceiros que tem consciência e as melhores características cooperativas,
possuem o envolvimento e comprometimento necessário para cumprir os
compromissos e alcançar os objetivos.
Ao longo dos meses e das tentativas, a WorkPar conseguiu definir melhor seu
foco, portfólio, público-alvo e estratégias, porém a aplicação destas questões ainda
mutantes, adaptáveis e ajustáveis até atingirem a maturidade dos processos
necessários.
20
2.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, é estruturada da
seguinte forma:
1. Planejamento e Negócios
2. Desenvolvimento Organizacional
3. Desenvolvimento Humano e Profissional
4. Projetos e Empreendedorismo
5. Administrativo Financeiro (área meio)
Cada uma destas cinco partes se caracteriza em uma área de negócios
que tem seu próprio portfólio orientado pelo foco único da empresa, que é:
Desenvolver empresas e suas possibilidades de negócios para expansão
de mercado e evolução de resultados.
Esta definição auxiliou ainda, outra definição da empresa, que foi a de que
aspectos estariam e evidencia no seu trabalho. Assim, comunicação, capacitações,
pessoas e processos, se tornaram a base do seu portfólio atual.
A seguir, estão relacionados os temas de consultorias e treinamentos
elaborados pela empresa e o programa de desenvolvimento de micro e pequenas
empresas, desenvolvido pela WorkPar.
21
PRODUTOS/SERVIÇOS WORKPAR
Áreas de negócios
Serviços (consultorias e treinamentos abertos e in company)
Desenvolvimento
Humano e Pessoal
Desenvolvimento e acompanhamento do programa de estágio;
Desenvolvimento de Estágio;
Desenvolvimento Humano e Profissional em empresas inovadoras;
Desenvolvimento de líderes na pequena e média empresa;
Desenvolvimento de equipes na pequena e média empresa;
Desenvolvimento de liderança na geração “Y”;
Um estranho ninho. Aprendendo com as diferenças (inserção de deficientes intelectuais nas empresas);
Estruturação de Sistema de encaminhamento de estudantes ao mercado de trabalho por meio do estágio ou emprego – voltado para instituições de ensino.
Desenvolvimento Organizacional
Segurança do Trabalho
Formação e treinamento de Brigada de Emergência;
CIPA: Comissão interna e prevenção de acidentes;
Curso de auditor interno;
Prevenção e combate de incêndio;
Primeiros socorros;
NR10;
Treinamento de Guincheiros.
Projetos e Empreendedorismo
Elaboração de projetos e captação de recursos públicos;
Gestão Documental nas empresas.
Gestão de Negócios
Comunicação e marketing para micro e pequenas empresas;
Noções e praticas de planejamento estratégico para empresas de pequenos portes;
Relações com o mercado para a competitividade;
Expansão de negócios estaduais e interestaduais.
Tabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos
Fonte: Autor (2011)
Os produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos
apresentados na tabela 1 são realizados conforme processos de negócios
devidamente estruturados, mapeados e disseminados entre os sócios e
colaboradores da empresa.
Todas as áreas oferecem serviços nas modalidades consultorias/projetos e
treinamentos com o objetivo de disseminar as informações sem criar dependências do
cliente com a empresa.
A WorkPar oferece os serviços de consultoria para as empresas com o
intuito de desenvolver uma rede de parcerias entre empresas como o mesmo objetivo.
A seguir será apresentado o programa E-DEAS desenvolvido pela empresa
WorkPar, voltado para empresas de micro e pequeno porte.
22
2.3.1 E-deas
É um programa associativo criado pela WorkPar com o objetivo essencial
de apoiar o desenvolvimento contínuo de empresas de menor porte, onde
disponibiliza ferramentas de gestão que atendem necessidades do dia-a-dia das
empresas, que são de fácil acesso tanto financeiro, como operacional.
O programa tende a formar uma rede empresarial de apoio e fortalecimento
dos relacionamentos comerciais, onde sistematiza e potencializa negociações de
compra e venda de serviços, produtos e matérias primas entre os parceiros
integrantes do programa.
O publico alvo do E-DEAS são empresas de micro e pequeno porte, que
precisam de serviços essenciais para o seu dia-a-dia, para a gestão e o
desenvolvimento dos negócios, mas que não tem recursos suficientes para
contratação de consultorias.
Os serviços oferecidos se dividem nas quarto categorias seguintes:
Categoria 1:
Educação corporativa: cursos, treinamentos, capacitações e palestras,
captação de fornecedores;
Categoria 2:
Eventos:feiras, encontros e reuniões de negócios entre os associados;
Categoria 3:
Serviços: criação e layout (design e publicidade), mídia, publicidade
promocional;
Categoria 4:
Recrutamento e seleção de colaboradores e estagiários;
As vantagens oferecidas para os integrantes do programa E-DEAS são as
mais variadas e vantajosas, entretanto cita-se as informações e serviços que auxiliam
os negócios da empresa, capacitações para enfrentar um ambiente mais competitivo,
divulgação de produtos e serviços para outras empresas, integrar uma rede
colaborativa de negócios que facilitam o desenvolvimento e crescimento dos negócios
23
da empresa por meio da troca de experiências e informações e preparar a empresa
para a possibilidade de novos negócios.
Os benefícios colhidos para os integrantes do programa E-DEAS destaca-
se como sendo o acesso a serviços essenciais mais baratos e acessível a realidade
das micro e pequenas empresas, oferece a qualidade necessária para cumprir os
objetivos da empresa e oferece agilidade com entregas em curto prazo.
2.4 FORÇA DE TRABALHO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, tem sua força de
trabalho composta por colaboradores e sócios da organização.
Sua equipe tem 5 sócios, 3 colaboradores diretos e 3 indiretos e todos
participam da estruturação de processos, divulgação da empresa e captação de
clientes e negócios.
2.5 CLIENTES E MERCADOS
Os clientes da WorkPar são pequenas e medias empresas que necessitam
de auxílio para crescer como organização e no seu segmento. Para atender esta
necessidade, o desenvolvimentos da expansão dos seus negócios dentro das suas
condições, a WorkPar criou o Programa E-DEAS que tem seu público como as micros
e pequenas empresas.
De acordo com a sua Missão, a WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios
para Todos, trabalha para firmar parcerias que contribuam para o desenvolvimento
das empresas de todos os segmentos e portes, visando sempre soluções objetivas e
direcionadas. Desta forma, o negócio da WorkPar se consolida com a articulação de
negócios em rede cooperativa e no desenvolvimento empresarial institucional e
mercadológico.
24
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS
Identificam-se como pontos fracos da WorkPar a necessidade de ter um
processo de aquisição adequado para que possa fazer comparação de preços entre
os fornecedores e a avaliação do fornecedor que entregou o produto e/ou serviço,
fazendo dessa maneira um índice para ter uma avaliação dos fornecedores potenciais
e daqueles que precisam ser feito uma capacitação para melhoria dos seus produtos
e/ou serviços.
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, por ser uma
micro empresa e muito jovem no mercado, ainda não tem definidos seus fornecedores
potenciais, entretanto, suas necessidades são atendidas por fornecedores locais,
adotando sempre o fator custo benefício.
2.7 SOCIEDADE
A sociedade é atendida pela WorkPar com a promoção de ações
importantes de parceiros e isto é visto como uma oportunidade de negócios para a
empresa. Enquanto ameaças neste quesito, a empresa ainda não identificou
nenhuma e procura ser parceira de ações escolhidas a fim de relacionar sua marca e
imagem a fatores de ganhos sociais.
As colocações acima, materializam-se com a parceria recém formada com
o Instituto Lixo Zero Brasil, a fim de promovê-lo, bem como de promover o conceito
como negócio e como iniciativa cidadã.
25
2.8 PARTES INTERESSADAS
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, considera como
partes interessadas, as empresas parceiras, sociedade, formadores de opinião e
coletivos empresariais, especialmente. Com isto, busca o seu crescimento tanto
institucional como mercadológico.
Para alcançar as partes interessadas, a empresa utiliza canais de
comunicação de baixo custo e de alcances específicos, como internet, e-mail
marketing e redes sociais.
O contato com a imprensa e formadores de opinião acontece
especificamente em determinadas situações demandantes destes contatos.
2.9 AMBIENTE COMPETITIVO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, identifica seus
concorrentes com facilidade e em todas as suas áreas é possível verificá-los, porém
diretamente não afetam o negócio e a WorkPar busca a diferenciação no mercado
mediante a qualidade em seus serviços, preço acessível e baixo nível de
complexidade para seus clientes e parceiros.
Identifica-se como pontos fortes da WorkPar a capacidade de articulação e
de formação de rede de parcerias, que torna a empresa consistente e competente
neste quesito.
O ambiente competitivo da empresa compõem com a criação do Programa
E-DEAS, por exemplo, o atendimento a uma fatia muito grande de empresas
carentes, sem suporte nos serviços que o Programa oferece, afasta a possibilidade de
grandes ameaças e torna a WorkPar interessante para seu parceiros credenciados.
2.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS
26
Os principais desafios estratégicos da WorkPar – Redes e Parcerias de
Negócios para Todos, estão na captação de clientes potenciais para o Programa E-
DEAS e na expansão de negócios de clientes parceiros como o Portal Educativo
Kademi que contratou a empresa para sua introdução no mercado catarinense.
O Kademi é uma plataforma educacional, voltada para estimular o jovem
com idade entre 7 à 12 anos a continuar estudando fora da escola, em um ambiente
lúdico e educacional.
Entre os desafios estratégicos, estão também a ampliação da rede de
parcerias a ponto de estabelecer uma cadeia produtiva competente e que o ganha-
ganha nos negócios seja claro e prioridade para todos.
2.11 ASPECTOS RELEVANTES
Na sua atuação, os aspectos relevantes atuais dos negócios da WorkPar,
estão concentrados na sua infra-estrutura e em pessoal, especialmente pela
necessidade de girar novos negócios com expectativas de sustentabilidade da
empresa e abertura de novos negócios.
Neste sentido, a empresa precisa estar concentrada na sua capacidade de
entrega do que vende, pois este é o principal fator de estruturação e fortalecimento da
empresa no mercado em que atua.
27
2.12 ORGANOGRAMA
Figura 1: Organograma WorkPar
Fonte: Autor (2011)
28
3 REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo do trabalho de conclusão de curso presente, serão
abordados os fundamentos acadêmicos relevantes ao tema abordado. Nestes estão
os conceitos de estratégia, análise de cenários, definição de missão, visão, valores e
fatores críticos, definição de objetivos, metas, ações e suas perspectivas, criação de
controles e execução do planejamento estratégico.
3.1 CONCEITOS PRELIMINARES
Este trabalho apresentará conceitos com objetivo de esclarecer os
principais termos utilizados neste trabalho, no intuito de interagir o leitor sobre os
assuntos que serão abordados.
3.1.1 Estratégia
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla de um modo como uma empresa irá competir
entre as organizações, pois em um ambiente instável e competitivo, aspectos vitais
como saber onde a organização está inserida e onde anseia chegar é de suma
importância para a sobrevivência de uma organização. (PORTER, 2005).
Ghemawat (2007) diz que o conceito de estratégia originou na Grécia
antiga, com o significativo de magistrado ou chefe militar. Com o passar dos tempos
esse estudo foi se aperfeiçoando, entretanto, continuou sendo direcionado para os
militares. Mas na revolução industrial, houve uma incrementação desse conceito para
se adequar dentro das organizações passando a estratégia ser vista com outros
olhos, como uma maneira para buscar competitividade industrial.
Seguindo uma ordem cronológica, para com Wright, Kroll E Parnell (2000)
o conceito de estratégia, iniciou em meados do século XX, pela necessidade de ter
29
um estudo sobre a educação em administração, que interagisse finanças,
contabilidade, economia, marketing e administração. Dessa forma, nasce a disciplina
chamada “Política de Negócios”, que, tempos depois engloba outras concepções
como macro ambiente da empresa, objetivos gerais, missão, entre outros, passando a
denominar-se administração estratégica. Entretanto, o estudo da administração
estratégica, considera-se como um fator vital para o administrador de empresas, pois
incentiva a obter uma visão mais ampla do negócio administrado, aumentando sua
capacidade percepção dos fatores externo e interno da organização, proporcionando
com assertividade um verdadeiro líder organizacional, no entanto o objetivo se
descreve a seguir.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 144) “estratégia é um conjunto
integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as
competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva”.
Dessa forma, o sucesso das organizações, depende das ações estratégias
e de uma da missão e objetivo que a empresa buscará conseguir mediante seus
parceiros, no entanto deve-se observar os interessados na organização desde
clientes à fornecedores..
3.1.2 Análise Geral do Ambiente
A análise geral tem como verificar as situações internas da organização e
os fatores externos, destes pode interferir em diversos aspectos relevantes e
importantes para a organização. Uma boa análise do ambiente onde a organização
está inserida, faz com que tenha o conhecimento sobre suas ações que ela deve
efetuar para cata situação.
Para falar sobre a analise geral do ambiente, é necessário saber que, o
ambiente geral é constituído dos elementos de alcance mais amplo na sociedade que
influenciam o setor e as empresas correlatas, onde se agrupam em seis segmentos
ambientais como descritos a seguir: demográfico, econômico, político-legal,
sociocultural, tecnológico e global. (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2006).
A figura abaixo demonstra na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2006) de
maneira sintetizada o ambiente externo na organização:
30
Econômico
Ambiente do Setor(ou da indústria)
Ameaças de novos entrantesPoder dos fornecedoresPoder dos compradores
Produtos SubstitutosIntensidade da rivalidade
______________________Ambiente do concorrente
Sociocultural
Global
Tecnológico
Demográfico
Político-legal
Figura 2: Elementos do ambiente externo
Fonte: Hitt Ireland e Hoskisson (2005, p. 50)
Para a melhor compreensão de cada elemento, Hitt, Ireland e Hoskisson
(2005) detalham cada segmento e elemento na tabela abaixo:
O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Segmento Demográfico Tamanho da população
Estrutura etária
Composto étnico
Distribuição da renda
Segmento Econômico Distribuição geográfica
Taxas de inflação
Taxa da poupança individual
Taxas de poupança
comercial
Produtos interno bruto
Segmento Político-Legal Leis antitruste
Leis tributárias
Filosofia de
desregulamentação
Leis trabalhistas de
treinamento
Filosofia e políticas
educacionais
Segmento Sociocultural A mulher na força de
trabalho
Questões ambientais
Mudanças nas preferências
31
Diversidade da força de
trabalho
Atitudes em relação a
qualidade de vida
profissional
de trabalho e carreira
Mudanças nas preferências
relacionadas com as
características de produtos e
serviços
Segmento Tecnológico Inovação de produto
Aplicações dos
conhecimentos
Enfoque das despesas em
Pesquisa e desenvolvimento
do governo e da iniciativa
privada
Novas tecnologias de
comunicações
Segmento Global Eventos políticos
importantes
Mercados globalizados
críticos
Países recém-
industrializados
Atributos culturais e
institucionais diferentes
Tabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 50)
Dessa forma, é perceptível que o acompanhamento constante do ambiente
geral, faz precaver e auxiliar as organizações a tomar decisões sobre suas ações.
Medidas como essa, estimulam as organizações a ficarem atenta as constantes
mudanças do mercado e do mundo, como se prevenindo das possíveis ameaças e se
destacando com seus diferenciais competitivos, como será abordado no item 3.1.4.
3.1.3 Análise do setor
Para se definir os fatores externos que podem favorecer as organizações,
deve se estudar conseqüentemente após a analise do ambiente geral, o ambiente do
setor, que será abordados assuntos mais próximos as organizações e onde ela está
inserida incluindo os fatores influentes sobre ela.
32
No entanto para se entender a analise do setor, percebe-se que a
definição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 51), fala que o ambiente do setor é:
[...] representado pelo conjunto de fatores – a ameaça de novos entrantes, fornecedores e o poder de barganha dos compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre os concorrentes – que exerce influência direta sobre a empresa, suas ações e reações competitivas.
Complementa-se a definição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) tendo o
desafio de localizar uma posição em um setor no qual uma empresa possa influenciar
favoravelmente esses fatores ou se defender com a eficácia da influencia destes, ou
seja, quanto maior a capacidade da companhia em influenciar favoravelmente o
ambiente de seu setor, maior será a probabilidade de auferir retorno acima da média.
A analise do setor relaciona-se com a análise dos cincos elementos, onde
também ficaram conhecidas como “cincos forças de Porter”. Esse modelo foi criado
para fazer o diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um setor,
analisando sua lógica, ou seja, quanto maior a sua força, menor será a rentabilidade
da empresa, no entanto, também pode se dizer em outras palavras que os fortes
concorrentes, fornecedores e compradores que queiram colocar um produto no
mercado onde tenham muitos produtos substitutos, este por sua vêz será um setor
que não trará muita rentabilidade (FERNANDES; BERTON, 2006).
A figura abaixo, mostra o modelo as cincos forças de portes na visão de
Fernandes; Berton (2006).
ENTRANTES POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
SUBSTITUTOS
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as Empresas
Tabela 3: Modelo das Cinco Forças de Porter Fonte: Fernandes e Berton (2006, p. 70)
33
Porter (2005) foi o criador deste modelo, entretanto, para Porter (1999) diz
que esse modelo determina a rentabilidade de um setor, fazendo com que tenham
elementos de importância em escala maior na elaboração das formulações
estratégicas. Porter (2005) também diz que o posicionamento da organização diante
do modelo das cinco forças, estabelece o enfretamento do ambiente setorial a seu
favor, onde os executivos das organizações devem compreender esses fatores, pois
determinam as particularidades do ambiente
Desse modo, o modelo apresentado na figura 2, pode ser mais analisado
profundamente com as considerações a seguir:
3.1.3.1 Ameaça de novos entrantes:
Grandes barreiras e/ou expectativas de sérias retaliações reduzem a
ameaça de entrada (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 60)
As ameaças de novos entrantes para Porter (1999, p. 29) diz que os novos
entrantes em um setor trazem novas capacidades, sendo o desejo de ganhar
participação no mercado e, em geral recursos substanciais para a organização.
No entanto, para Fernandes e Berton (2006), é um mercado muito atrativo,
onde não existem barreiras relevantes, entretanto, corre-se o risco de entrada de
novos concorrentes, entretanto, as novas empresas se previnam nos aspectos de
barreiras de entrada em economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade
de capitais, custo na organização para mudanças, alteração nos canais de
comunicações, desvantagens em custos individuais em escala e políticas
governamentais e de retaliação esperada de empresas que já estão ativas no
mercado.
34
3.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores:
Os fornecedores podem gerar e buscar alcançar a lucratividade de um
setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. Estas
condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas
que tornam os compradores poderosos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 68).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 73), diz que os fornecedores se
entendem como sendo:
O aumento de preços e a redução da qualidade dos produtos vendidos são meios em potencial através dos quais os fornecedores podem exercer o seu poder sobre as empresas que concorrem em uma dada indústria. Caso ela se mostre incapaz de superar os aumentos de custos através de sua estrutura de preços, o seu lucro será reduzido pela ação do fornecedor.
Os fornecedores poderosos, segundo Porter (1999, p. 34), dispõem de
condições de espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os
aumentos de custo no próprio preço.
Desse modo, observa-se que em um extremo, uma organização pode
operar de forma bastante lucrativa um setor com grandes barreiras de entrada, baixa
intensidades de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos.
Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada,
concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores
fortes, sofreria uma forte pressão para gerar um lucro adequado (WRIGHT, KROLL E
PARNELL, 2000)
3.1.3.3 Poder de barganha dos compradores:
Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividades
daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma
empresa contra a outra (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 67)
De acordo com, Hitt Ireland e Hoskisson (2005) os compradores se tornam
poderosos quando se juntam em determinados grupos para juntos conseguirem
35
diminuir seus custos, no entanto, esses resultados são alcançados incentivando-se a
realização de batalhas competitivas entre as empresas dos setor, tornando o cliente
(grupo de compradores) poderoso nos seguintes aspectos:
Estiver adquirindo grande parte do total da produção do setor;
O produto que estiver sendo adquirido de um setor responder por uma
parcela significativa dos custos do comprador;
O comprador tiver a possibilidade de mudar para outro produto a custos
reduzidos, se houver;
Os produtos da indústria não fornecem diferenciados ou padronizados e o
comprador apresentar uma ameaça concreta de integração para trás no
setor do vendedor.
Neste sentido, considera-se também a visão de Wright, Kroll E Parnell,
(2000 p.67) onde diz que os compradores têm poder nas seguintes circunstâncias
descritas a seguir:
Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de
vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporção
considerável das vendas de um setor, eles detêm grande poder sobre os
preços;
Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem
significativa de seus custos;
Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem
diferenciação;
Os compradores enfrentam poucos custos de mudança;
Os compradores têm lucros baixos.
Os compradores podem fazer uma integração para trás (tornando-se o
seus próprios fornecedores);
O produto do setor tem importância relativamente pequena para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
Os compradores estão plenamente informados.
Desse modo, entende-se que para consolidar sua posição com a força do
poder de barganha dos compradores, a empresa deve escolher seus compradores,
36
em determinados seguimentos para que estes tenham o mínimo de força para efetuar
compras significativas (FERNANDES; BERTON, 2006).
3.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos:
Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originam
fora de um determinado setor e que desempenham as mesma funções ou funções
semelhantes às de um produto fabricado nesse setor. Por exemplo. Como substituto
do açúcar, cita-se como exemplo a Zero - Cal impõe um limite máximo aos preços dos
fabricantes de açúcar, ou seja, a Zero - Cal o e o açúcar desempenham a mesma
função, porém com diferentes características (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005).
Segundo Porter (1999, p.28) os produtos impõem um teto aos preços, os
produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.
Na visão de Fernandes e Berton (2006) os produtos que tenham a mesma
função ofertada por uma empresa, são considerados um produto substituto, no
entanto, este representa os riscos para o setor onde a organização esteja inserida,
pois ao passar do tempo, interferem no preço e na demanda da empresa.
De modo geral os produtos substitutos representam uma forte ameaça a
uma empresa se o cliente enfrentar apenas alguns custos de mudança, caso houver o
preço do produto substituto for inferior ao produto ofertado pela organização, ou seja,
a sua qualidade e desempenho forem iguais ou superiores às do produto concorrente”
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75).
3.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes:
A concorrência intensifica-se quando um ou mais empresas de um setor
detectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão
competitiva das outras. Essa competição manifesta-se na forma de cortes de preços,
batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já existentes
37
e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias (WRIGHT, KROLL E
PARNELL, 2000 p. 64)
Devido ao fato de as empresas de um dado setor serem mutuamente
dependentes, as ações adotadas por uma delas geralmente provocam retaliação da
concorrência. Então, em muitos setores, há as que concorrem ativa e vigorosamente
para alcançar competitividade estratégica e retornos superiores à média. (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75 e 77).
Para se tentar a chegar em um equilíbrio, Fernandes e Berton (2006) diz
que quando a instabilidade no setor fica maior nas empresas, elas são incentivada a
lutar, desse modo a concorrência proporciona o crescimento das empresas mediante
da batalha pelo mercado externo.
No entanto, para se fazer a analise do setor, mostra-se que a empresa tem
um posicionamento real no mercado atuante, onde as informações que se relacionam
com diversos fatores, fazem parte do ambiente onde estão inseridas, identificando e
oportunizando dentre as ameaças e oportunidade que atuam sobre a organização,
isto ocorre também pela oportunidade de utilizar os pontos fortes e fracos da
organização.
3.1.4 Vantagem Competitiva
As organizações para serem competitivas, devem ser capazes de
minimizar as dificuldades que aparecem utilizando mediante as cinco forças
competitivas seguintes: concorrentes, substitutos, entrantes potencial, fornecedores e
clientes. Essas forças fazem com que a organização reduza sua rentabilidade, pois
influencia os preços, custos e o investimento utilizado. Os fornecedores influenciam
os valores dos produtos para a venda. Os produtos substitutos influenciam as
empresas a fazer sua avaliação do desempenho oferecido para determinação do
preço final. (PORTER, 2005)
38
Vantagem competitiva para Porter (2005, p. 2) é:
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa.
Na visão de Porter (2005) existe dois tipos de vantagem competitiva a
liderança em custos e a diferenciação. Essa escolha é por parte da empresa, pois
devido isto será norteado pelos seus gestores a seguir a linha que irá identificar o
ambiente competitivo que a empresa irá se alocar ou a atividade que irá desenvolver,
proporcionando uma maneira de se destacar perante seus concorrentes.
Para se entender o significado de uma vantagem competitiva, Hitt, Ireland e
Hoskisson (2005) dizem que é alcançar quando a empresa é bem sucedida na
implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não
conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso meditá-la.
Dessa forma, uma organização deve usufruir de planos e estratégias para
estar a frente dos seus concorrentes mantendo uma vantagem competitiva potencial.
Isso pode ocorrer pela escolha da organização se utilizar uma estratégia de menor
custo ou abordará uma estratégia por diferenciação elevando seus custos dos seus
produtos e/ou serviços, isso faz distinguir a classe dos seus consumidores. Indiferente
da estratégia que será abordado o objetivo será sempre o mesmo, em ter vantagem
perante seus concorrentes, lucratividade e consolidação no mercado.
3.1.5 Retorno Acima da Média
Retorno acima da média é aquele que ultrapassa as expectativas
esperada. Grande parte das organizações esperam que seu melhoramento seja
sempre contínuo, otimizando sua produção e melhorando seus serviços. Estes
aspectos são fundamentais para a sobrevivência de uma organização que pretende
se solidificar no mercado e crescer progressivamente, entretanto, formular estratégias
adequadas para cada etapa e situações da organizações, possibilita a eficácia
organizacional.
39
Desse modo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005 p.5) diz que o:
Retorno superior à média é aquele que supera aquilo que um investidor espera obter de outros investimentos com um quantidade semelhante de risco.
Para se obter o retorno acima da média deve ser implantado
planejamentos estratégicos e ações competentes para análise do ambiente macro
incluindo as concorrências, dessa forma, gerando retorno na maioria das vezes pelas
características externas, invés de recursos internos. (HITT, IRELAND E HOSKISSON,
2005)
Para se investir no intuito de obter retorno médio, deve se comparar com
outros investimentos que tenham riscos similares, entretanto, as organizações não
terão um diferencial competitivo perante seus concorrentes, mas se os resultados
estiveram abaixo da média, certamente o fracasso do investimento a longo prazo irá
ser perdido, isso é devido que investidores escolherão empresas que tenham no
mínimo retorno médio (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
As empresas que anseiam retorno acima da média deve se posicionar de
maneira divergente aos seus concorrentes, tendo dessa maneira um diferencial
competitivo, mas, esse diferencial será por pouco tempo, até que eles o imitem.
Contudo, para obter resultados desejados e resultados que superem as
expectativas, é necessário que as ações estratégicas sejam pré requisitos para a
organização. Desse modo, o processo de administração estratégica é empregado
para coincidir condições de um mercado que está em constante mudança com a
estrutura competitiva dos recursos, capacidades e competências de uma empresa (as
fontes dos insumos estratégicos) também em constante evolução. Para tanto, o
interno deve ser analisado a seguir (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005)
3.1.7 Planejamento Estratégico
O conhecimento do ambiente onde a empresa atua e conhecer os recursos
disponíveis, sabendo onde quer chegar e buscar de forma planejada é vital para a
sobrevivência no mercado cada vez mais hostil.
40
Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um
processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo
mais eficiente, eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa (OLIVEIRA, 1999 p. 33)
Para Oliveira (1999) o planejamento estratégico é um processo que
viabiliza os executivos a estabelecer o caminho que a empresa irá seguir, visando
otimizar sempre todos os aspectos organizacionais.
De acordo com Dutra et al. apud Serra (2008, p. 56) quando o
planejamento, é bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua visão,
corrigir rumos e a encontrar oportunidades.
Com o planejamento estratégico adequado, posiciona-se em frente aos
concorrentes, atingindo os objetivos e metas traçados, fazendo desta uma ferramenta
gerencial para obter resultados mediante os resultados disponíveis, diante de
dificuldades externas e internas (KOTLER, 2000)
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de
um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em que
o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e
meios de agir sobre variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influencia;
o planejamento é ainda um processo continuo um exercício mental que é executado
pela empresa independentemente de vontade especifica dos seus executivos”
(OLIVEIRA, 1999 p. 33).
O processo do planejamento estratégico deve ser continuo, composto de
várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas
empresas. Esta variabilidade é devida ás ações externas que a organização tem de
suportar em diferentes níveis de influencias e intensidades (OLIVEIRA, 1999).
Dessa maneira, o planejamento estratégico eficaz, é aquele que põem os
metas estabelecidas a favor da organização, para prosseguir o seu caminho traçando
os seus objetivos, mas que seja disseminado perante todos os colabores de forma
transparente e clara os caminhos que a organizações pretende seguir.
41
3.2 ANÁLISE DE S.W.O.T
A análise de S.W.O.T é subjacente à missão de uma empresa, pois existe
uma análise de seus pontos fortes e fracos internos e das oportunidades e ameaças
impostas pelo ambiente externo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000)
Para Fernandes e Berton (2006, p. 136)
Todas as análises de ambiente externo e da organização desembocam no que a literatura em administração vem chamando de análise SWOT – do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacidades da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.
Para Oliveira (1999) na primeira etapa de um o planejamento estratégico,
inicia-se por um diagnóstico. A primeira etapa deve determinar como a empresa se
encontra no momento, ponderando seus aspectos interno e externo. Essa etapa é
importante por nela é feita o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização
e analisando as oportunidades e ameaças do ambiente externo mediante a análise
S.W.O.T.
Para entender melhor o objetivo da análise de S.W.O.T, Wright, Kroll E
Parnell (2000, p. 86) afirma que:
[...] O objetivo é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto se seus pontos fracos. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
Para Fernandes; Berton, (2006) análise S.W.O.T é a junção dos fatores
analisados no ambiente interno e externo, pois permite que a organização elabore as
estratégias de acordo com os objetivos e metas desejados. Analisando o mercado
observa-se que as oportunidades e ameaças do ambiente externo enxergam-se
pontos positivos e negativos da organização
O comprometimento entre os colaboradores internos e externos, tanto
quanto o comprometimento social e ambiental das organizações desse estar
42
intrínsecos nas organizações, pois para crescer, as organizações precisam considerar
em sua cultura que estes fatores devem e merecem ser respeitados e desenvolvidos.
Desse modo, para melhor compreensão da análise de S.W.O.T, a seguir
será visto os tópicos do ambiente externo, interno e a matriz de S.W.O.T
respectivamente.
3.2.1 Ambiente Externo
Todo sistema é influenciado por fatores externos, ou seja, fatores que não
se tem o controle sobre eles, sendo estes considerados um sistema aberto
Para as organizações serem cada vez mais competitivas, elas precisam
minimizar as ameaças externas imposta pelas cinco forças competitivas do mercado
externo como sendo: concorrentes, produtos/serviços substitutos, produto/serviços
entrantes em potencial, fornecedores e clientes. Estas forças impulsionam a
organização a diminuir sua rentabilidade, devido influenciar seus, custos, os preços
dos produtos/serviços e o investimento necessário para a ação. (PORTER, 1999)
Segundo Porter (1999), os fornecedores determinam os preços das
matérias-primas e dos serviços prestados, os clientes influenciam nos valores dos
produtos/serviços fornecidos, os investimentos atendem as exigências especificas nos
produtos/serviços ofertados pelo mercado, já os investimentos em publicidade,
incentivam as áreas para inovação, os produtos substitutos induzem as organizações
a avaliar o seu desempenho e estipular o preço de venda final, novos entrantes
limitam o preço e determina os investimentos, por fim, os concorrentes influenciam
nos preços do mercado.
Devido à competitividade ser cada vez mais árdua entre as organizações,
as forças mencionadas por Porter, deve ser compreendido principalmente perante
seus concorrentes, pois eles podem mudar o posicionamento estratégico das
organizações.
43
3.2.2 Ambiente Interno
O mercado está cada vez mais acirrado e seleto para as empresas que
nele desejam permanecer, portanto um estudo interno completo, onde informem os
seus pontos fortes e fracos, possibilita fazer melhorias organizacionais importante
para se manter competitiva perante seus concorrentes.
Ao explorar suas competências essências e atender aos elevados padrões
da concorrência globalizada, a empresa gera valor para seus clientes (HITT,
IRELAND E HOSKISSON, 2005 p.101).
Valor para Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 101) é:
Constituído pelas características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos os quais o cliente esta disposto a pagar.
Os componentes da analise interna que conduzem à vantagem competitiva
e a competitividade estratégica segundo Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 102) está
descrito na figura baixo:
Recursos:Tangíveis
Intangíveis
Capacidade
Competências essenciais
Vantagem competitiva
Competitividade estratégica
A descoberta das
competências essenciais
Os quatro critérios das vantagens
sustentáveis
Análise da cadeia de
valores
Terceirizar
•Valioso•Raro
•De imitação dispendiosa
•insubstituível
Figura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitiva Fonte: Hitt, Ireland E Hoskisson, 2005 p. 102
44
Analisando o ambiente interno das organizações, devem-se determinar as
potencialidades e vulnerabilidades que a organização tem, e suas potencialidades
para se transformar em possibilidades futuras em termos mercadológicos, financeiros,
tecnológicos, humanos e organizacionais (CHIAVENATO, 2000).
No entanto par se analisar internamente, precisa-se levantar os pontos
fortes e fracos de uma organização.
Segundo Wright, Kroll E Parnell (2000) os pontos fracos e fortes de uma
empresa constituem seus recursos como: recursos humanos, organizacionais, físicos
e vantagem competitiva.
Esses aspectos citados acima são importante para a sobrevivência do
mercado como será visto a seguir:
A análise dos aspectos internos seguintes é vital para a sobrevivência
perante o mercado (CHIAVENATO, 2000):
Missão e visão;
Recursos disponíveis;
Estrutura organizacional e características que envolve o sistema;
Tecnologia empresarial
Capital intelectual
Estilo da administração (liderança e aspectos motivacionais);
Cultura organizacional
Contudo, as dificuldade e os desafios são inevitáveis, mas se tomarem
decisões eficazes estão implícitos nas evidencias preliminares que sugerem que a
metade das decisões organizacionais vem a fracassar. Porem é preciso identificar as
competências essenciais da empresa antes que ela própria posso tomar decisões
estratégicas importantes, inclusive as relacionadas com o ingresso em um mercado
ou a retirada deste, o investimento em novas tecnologias, entretanto aspecto de
interpretação organizacionais perante o planejamento importante para sua
sobrevivência (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005).
A análise do ambiente interno das empresas serve para conhecer melhor
as suas fragilidades e forças para que possa ser transformado em diferenciais
competitivos para aproveitar as oportunidades, e conseguir minimizar seus pontos
fracos otimizando todos os aspectos inclusive os recursos tangíveis e intangíveis
disponíveis que será abordado a seguir:
45
Segundo Hitt, Ireland E Hoskisson, (2005) os recursos tangíveis são bens
que podem ser vistos e quantificados, tais quais os recursos intangíveis incluem bens
que se encontram profundamente enraizados na historia da organização da empresa,
que se acumularam com o passar do tempo.
Destes, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) cita como recursos tangíveis e
intangiveis os que estão descritos na tabela abaixo respectivamente
Recursos Tangíveis
Recursos financeiros
Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos
internamente
Recursos Organizacionais
Estrutura de comunicação da empresa e seus
sistemas formais de planejamento, controle e
coordenação.
Recursos Físicos
Grau de sofisticação e ponto de localização da
fábrica e dos equipamentos da empresa
Acesso a matérias-primas
Recursos Tecnológicos
Estoque de tecnologia, como patentes,
mascas registradas, direitos autorais e
segredos comerciais.
Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveis Fonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106)
46
Recursos Intangíveis
Recursos Humanos
Conhecimentos
Confiança
Capacidade Gerencial
Rotinas de Organização
Recursos de Inovação
Idéias
Capacidade científica
Capacidade de inovar
Recursos de Reputação
Reputação junto aos clientes
Nome da marca
Percepção de qualidade, durabilidade e
confiabilidade do produto
Reputação junto aos fornecedores
Interações e relações de eficiência,
eficácia, suporte e beneficio recíproco
Tabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveis Fonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106)
Como fonte de capacidade onde será abordado a seguir, os recursos
tangíveis são elementos cruciais da estrada do desenvolvimento da vantagem
competitiva. Como discutimos anteriormente, o valor estratégico dos recursos
aumenta ainda mais se são integrados ou combinados, no entanto isto são
exclusividade dos recursos tangíveis, onde os intangíveis de uma empresa são o
resultado daquilo que a empresa será capaz de fazer como fruto de equipes de
recursos trabalhando em conjunto. (HITT, IRELAND E HOSKISSON 2005)
De acordo com Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), as capacidades são
representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram
integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada, onde as
fundações de muitas das capacidades assentam-se sobre as habilidade e
conhecimento dos empregados da empresa e, freqüentemente sobre uma perícia
funcional.
Portanto, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) afirma que cada vez mais os
líderes de negócios, apóiam a idéia que o conhecimento possuído pelo capital
47
humano da empresa está entre as capacidades mais significativas de uma
organização, podendo, em última análise, ser a raiz de todas as vantagens
competitivas.
Desse modo, a análise do ambiente interno é de suma importância para os
gestores e executivos, para que com essa analise possa sugerir e incrementar suas
estratégias organizacionais, junto com a análise do ambiente externo que já foi citado
anteriormente.
3.2.3 Matriz de S.W.O.T
Fazer a análise da matriz S.W.O.T, indica para as organizações quais
estratégias a empresa deverá seguir, aperfeiçoando e ponderando seus pontos fortes
e fracos da empresa, e as oportunidades e ameaças do ambiente externo, de
amaneira que esta análise fosse uma fotografia geral da organização e do ambiente
externo que a empresa está inserida, a partir desta visão o gestor começa a
estabelecer onde metas de onde empresa deverá chegar e o que fará para alcançar
seus objetivos (OLIVEIRA, 1999).
Os objetivos da matriz de S.W.O.T segundo Wright, Kroll E Parnell (2000)
diz que é para possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagens de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais.
48
Na visão de OLIVEIRA (1999) as informações do ambiente interno e
externo, são configuradas de acordo com o quadro abaixo:
ANÁLISE INTERNA
PREDOMINÂNCIA DE
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AN
ÁL
ISE
EX
TE
RN
A
PR
ED
OM
INÂ
NC
IA D
E
AMEAÇAS Estratégia
SOBREVIVÊNCIA Estratégia
MANUTENÇÃO
OPORTUNIDADES Estratégia
CRESCIMENTO Estratégia
DESENVOLVIMENTO
Tabela 6 – Matriz S.W.O.T. Fonte: OLIVEIRA (1999, p. 130)
A seguir será explicado a matriz de S.W.O.T de acordo com a tabela
acima:
Ameaça: é representada por qualquer condição no ambiente geral que
possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividade
estratégica (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005 p. 53).
Oportunidade: é representada por uma condição no ambiente geral que
pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica (HITT, IRELAND E
HOSKISSON, 2005 p. 52).
Estratégia de Crescimento: é conseguido por meio do aumento das
vendas da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas
buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os
rumos alternativos da aquisição de outras empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL,
2000 p. 132).
49
Segundo Oliveira (1999 p. 183) a estratégia de crescimento embora a
empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar em oportunidades, quando efetivamente
é utilizada a favor da organização. Neste estão inseridas as seguintes estratégias:
a) Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando antecipar-se
aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de
novos produtos e serviços, no entanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a
todas as informações possíveis e necessárias em mercado onde a evolução
tecnológica é muito rápida e constante.
b) Estratégia de internacionalização: neste caso a empresa estende suas
atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente
arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para empresas
grandes que tenham o sistema logístico estruturado.
c) Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar
em novo mercado, onde ambas empresas ficam associadas para fazer um produto.
Estratégia de Sobrevivência: a sobrevivência buscada pelas empresas
deve ter mudanças conforme a procura para encontrar opções que garantam a sua
permanência no mercado. Estas empresas vivem ciclos de altos e baixos marcados
pela incerteza, pela velocidade da informação e pelo avanço tecnológico
(PREVIDELLI; MEURER, 2005).
Já na visão de Oliveira (1999 p. 181) diz que a estratégia de sobrevivência
pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos
mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas mais elaboradas, etc. Nessa
estratégia se encaixa as seguintes situações:
a) Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de
recessão.
b) Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de
linhas de produtos que deixam de ser interessante.
50
Estratégia de Manutenção: essa estratégia é conforme o conceito de
Oliveira (1999 p.182) onde diz que é uma postura preferível quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar
uma atitude defensiva diante das ameaças. Neste contexto, a estratégia de
manutenção se divide em três formas:
a) Estratégia de estabilidade: está estratégia procura, principalmente, a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso
de perda.
b) Estratégia de nicho: neste caso a empresa procura dominar um
segmento de mercado em que atua, concentrando os seus esforços e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas.
c) Estratégia de especialização: por ultimo, essa estratégia diz que a
empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração
dos esforços de expansão numa única ou poucas atividades da relação
produto/mercado.
Estratégia de Desenvolvimento: A interpretação da matriz de S.W.O.T
tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos, a
matriz também é útil para revelar pontos fracos que podem ser corrigidos. Entretanto,
a contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das
capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para
que seus objetivos sejam atingidos (Wright, Kroll E Parnell, 2000).
Desse modo, percebe-se que as estratégias de nível empresarial, de nível
de unidade de negócio e de nível funcional estão inter-relacionadas. Assim, os pontos
fracos e fortes de cada uma dessas estratégias podem aumentar ou inibir a eficácia
da organização como um todo (Wright, Kroll E Parnell, 2000).
51
3.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA
A essência da formulação de estratégias em lidar com a concorrência, pois
a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva
para a empresa (OLIVEIRA 1999).
Para Fernandes e Berton (2006) interpreta-se a analise do ambiente
interno conforme figura abaixo:
Figura 4: Modelo do processo Estratégico Fonte: Fernandes e Berton (2006)
Ainda Wright, Kroll, e Parnell (2000), diz que a para formulação estratégica,
precisa-se considerar como um processo que tem etapas inter relacionadas, para se
atingir os objetivos propostos e vantagens competitivas perante seus concorrentes.
Uma vantagem competitiva é que em estratégia de nível de negócios é um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é alcançar
uma vantagem competitiva através da exploração das competências que o mercado
externo estabelece para produtos/serviços específicos e individuais (HITT, IRELAND
E HOSKISSON, 2005).
Dessa forma, deve se levar em consideração a atratividade e o ciclo de
vida em uma análise do ambiente, onde será visto a seguir:
52
Segundo Fernandes e Berton (2006) a analise da atratividade do setor,
deve se levar em consideração diversos recortes a serem feitos ao se estudar o
ambiente dentro da administração estratégica, mas de maneira geral, a técnica
consiste em:
Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do
negócio;
Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto
para o presente como para o futuro;
Extrair dessa análise as oportunidade e ameaças associadas ao negócio.
No entanto Fernandes e Berton (2006 p.89) diz que existem fatores
externos críticos que são classificados em cinco categoriais: fatores de mercado,
competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e fatores sociais, onde
cada um desse fatores será explanado a seguir:
Fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado,
diferenciação de produtos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos,
sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade da indústria:
Fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de concentração,
barreiras para entrada no mercado, barreiras para saída do mercado,
volatilidade das ações, grau de integração, existência de substitutos,
utilização da capacidade de produção;
Fatores econômicos e governamentais: inflação, comercio exterior e valor
do cambio, nível salarial, suprimento de matéria-prima e mão de obra,
legislação, regulação do mercado, taxação de impostos, apoio
governamental;
Fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade, complexidade do projeto,
patentes, exigência de P&D de produtos e de processos;
Fatores sociais: impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao
consumidor, demografia, sindicalização e interculturalidade.
53
De acordo Fernandes e Berton (2006), ao se conhecer sobre a atratividade
do setor, são visto que é de muita importância saber o ciclo de vida do setor para a
formulação do planejamento estratégico.
Portanto para Fernandes e Berton (2006) a idéia de um ciclo de vida para
diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Essa curva de maturidade
pode ser prolongada ou encurtada, segundo a emergência de tecnologias
concorrentes, ou ainda a posição do setor mediante a curva, determina o tipo de
estratégia a ser seguida, como será visto na figura 3:
Figura 5: Ciclo de vida do setor Fonte: Fernandes e Berton (2006 p.87)
54
E para se entender o objetivo do planejamento estratégico, Oliveira (1999)
diz que pode ser definido como a formulação de processos, técnicas e atitudes
administrativas, para elaborar possibilidade que avaliem as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais, no intuito de facilitarão a
tomada de decisão no futuro, com eficiência, coerente, e eficaz.
Segundo Oliveira (1993) a formulação estratégica aplica nas organizações
vem sendo uma administração do futuro, de maneira estruturada, sistêmica e intuitiva,
consolidando um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar
harmoniosamente o processo de planejamento. Este processo almeja ser um todo,
tendo controle perante os fatores ambientais, organizacionais e direcionais dos
recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, visando o
melhoramento continuo das relações interpessoais.
Considera-se que formulação para o planejamento estratégico é um
processo para se gerenciamento para executivos e gestores, com finalidade de
elaborar os objetivos e metas da organização, selecionando ações a estabelecidas e
previamente acordada com as condições internas e externas que foram levantadas na
análise do ambiente (FERNANDES; BERTON, 2006).
Portanto, a formulação estratégica empresarial é complexa, pois depende
de inúmeros fatores e condições que se alteram e modificam incessantemente
(OLIVEIRA 1999).
3.3.1 Missão
O surgimento das empresas seguem os mais variados motivos, entretanto,
algumas sempre visando o lucro, outras buscam benefícios sociais e ambientais,
porém, todas têm como uma de suas funções entre o meio em que estão inseridas,
em ter que disseminar sua missão para benefícios de ambos.
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou
serviço (Kotler, 1980:83 apudy OLIVEIRA 1999)
Para Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), missão é a declaração do propósito
e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.
55
O motivo central do planejamento, ou seja, a determinação de “onde a
empresa quer ir”, o autor refere-se a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar, sendo a missão que representa a razão da empresa. (OLIVEIRA, 1999)
Para Oliveira (1999 p. 119) a missão da empresa exerce a função:
Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período
de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças,
expectativas, conceitos e recursos.
No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”,
e em “que campo vai ser jogado”. Com referencia as “regras do jogo”, estas serão
estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quanto ao estabelecimento prescritivo do
planejamento estratégico. (OLIVEIRA, 1999)
Segundo Christopher (1992, p. 192) hoje em dia muitas companhias estão
familiarizadas com a idéia de “declarações da missão” como uma articulação da visão
do negócio. A declaração da missão produra definir o propósito do negócio e seus
limites e suas aspirações. Não é raro encontrarmos organizações que possuem esta
declaração para o negócio como um todo e seuscomponentes-chave. O que algumas
companhias descobriram é que podem haver beneficios significativos, decorrentes da
declaração da missão de serviço do cliente.
Dessa forma, a missão estratégica flui a partir da intenção estratégica,
tendo como base a missão estratégica, ou seja, entendendo como sendo o propósito
e uma forma para alcançar a melhor forma de seus produtos e as necessidades do
mercado, atendendo as competências essenciais internas da organização (HITT,
IRELAND E HOSKISSON, 2005).
De acordo com Oliveira (1999, p. 119) define como a função da missão
sendo:
“... Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isso dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada dos negócios que aparecem
neste horizonte, dede que seja viável sobre os vários aspectos considerados. A figura
abaixo mostra a concepção de missão perante Oliveira (1999 p. 119)
56
EmpresaM
ISSÃO
Amplitude para estudo de viabilidade
Figura 6: Missão da empresa Fonte: Oliveira, 1999 p. 119
Dessa forma, desenvolvimento da missão organizacional deve ser
desenvolvida de acordo com a análise de S.W.O.T, pois nela é possível verificar os
pontos fortes e fracos da organização e todos os recursos disponíveis para
estabelecer seus objetivos e metas a serem atingidas, assim, a compreensão do
ambiente onde a organização está inserida, estabelece o sentido de sua missão,
determinando as ações estratégicas adequadas que será desenvolvidas (WRIGHT,
KROLL E PARNELL 2000).
Portanto, para se atingir o sucesso estratégico da organização, precisa-se
ter claro a missão e os objetivos que a organização irá seguir, onde estes facilitaram e
contemplaram a gestão dos gestores responsáveis, colaboradores, e todos os
interessados pela empresa.
3.3.2 Visão
A visão para uma organização deve refletir o que a empresa almeja ser no
futuro, pois a visão dispõe para a organização o rumo que a organização irá tomar e
57
buscará alcançar, tendo a visão como sendo o objetivo comum entre todos os
colabores e interessados pela organização buscando a concretização desta visão.
Compreende-se que a visão é a parte integrante de uma importante etapa
do planejamento estratégico organizacional, mas se tornar-se filosófico e sem sentido,
desse modo, torna-se o processo tangível para a empresa precisando caminhar para
ações estratégicas mediante da elaboração de objetivos (FERNANDES; BERTON,
2006).
A visão define aonde a organização quer chegar. Ela é o registro do que se
concretiza para a empresa, envolve os desejos de onde se quer chegar, entendendo
aspectos como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição (Fernandes e Berton,
2006).
Fernandes e Berton (2006) complementam que a visão é o motivo pelo
qual existe o surgimento das organizações, ou seja, na visão é claro de onde a
organização quer chegar, portanto na visão existem os desejos e anseios dos
objetivos organizacionais, como valores, vontades, sonhos e ambição da organização.
Oliveira (1999, p. 82) conceitua a visão como
Os limites que os proprietários e principalmente os executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e de uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Oliveira (1999 p. 83) diz que os componentes da visão segundo
apresentadas por Quigley (1993:41) dentro do seu conceito definem-se como:
Estabelecer sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
Defina e respeite os direitos das pessoas;
Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores (são mais importantes), funcionários e
fornecedores;
Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da
percepção pelos consumidores e seus produtos e serviços, em relação a
seus concorrentes; e
Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
De acordo com Oliveira (1999) a elaboração da visão das organizações
deve se considerados os seguintes aspectos: a visão deve ser elaborada de maneira
58
clara, respeitar os direitos das pessoas, precisa ter focos em todos os interessados
pela organização, tem que ser de fácil percepção perante colaboradores interno e
externo, e deve estar dentro da cultura da organização.
Contudo, entende-se que hoje em dia, os administradores enfrentam o
desafio de fazer frente à competição internacional para aumentar a produtividade e
tomar decisões que interessem à sociedade. Para enfrentar esses desafios, os
administradores precisam desenvolver sua visão de longo prazo e os objetivos que a
organização deseja chegar com ética e valores em suas tomadas de decisões (Stoner
e Freeman 1994).
3.3.3 Valores
As diretrizes organizacionais que regem as organizações têm nelas
princípios chamados de valores.
Para Niver (2005 p. 96) os valores se definem como sendo as convicções
mais profundas de uma organização e são demonstrados através de comportamentos
de todos os seus funcionários.
Os valores são conduzidos para estabelecer quais ações que a
organização colocará em prática no ambiente em que estão, entretanto, ao ser
definido os valores da organização, que estão ligadas pelas diretrizes organizacionais,
com objetivos em direcionar as ações para atingir os objetivos estratégicos. (NIVER
2005).
Valores é muito difícil interpretar se estão certos ou errados, mas cada
organização define os seus valores de acordo com sua cultura, e buscando aprimorar
com o passar do tempo valores
3.3.4 Objetivos
Uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica,
uma entidade sem vontade própria: o que normalmente se chamam de objetivos da
59
empresa são simplesmente uma média ponderada dos objetivos das pessoas que
dirigem a empresa. Naturalmente, quanto maior o poder relativo de um individuo, mais
ele influencia os objetivos da empresa (OLIVEIRA 1999 p. 148).
Segundo Oliveira (1999 p.148) define-se objetivo:
Como sendo o resultado da somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da empresa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta empresa.
Toda empresa desempenha alguma maneira para alcançar seus objetivos
e metas, mesmo não sendo as mais adequadas, ela buscam sempre o seu sucesso,
mas por falta de conhecimento, somente a boa vontade e o desejo do sucesso são
insuficientes para a sobrevivência da organização, dessa forma, estes objetivos tem
em comuns características, as quais serão vista abaixo.
As características dos objetivos de acordo com Oliveira (1999 p. 150)
devem ser resumidas nas necessidades de serem:
A) Hierárquicos: sempre que possível, os objetivos principais devem ser
dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando quais são secundárias, quais são
terciários etc.
B) Quantitativos: sempre que possível devem ser expressos em termos
quantitativos ou operacionais.
C) Realistas: os objetivos devem surgir de uma análise das oportunidades
e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da
empresa e não de pensamentos e desejos de seus diferentes funcionários.
D) Consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos
importante de uma só vês, entretanto, devem ser consistentes.
E) Claros, entendidos e escritos: os objetivos permitem maios amplitude
de controle, visto que a tarefa de chefia é simplificada e o planejamento estratégico é
mais fácil de ser feito quando os objetivos são claros.
F) Comunicados: a finalidade e o conteúdo dos objetivos devem ser
comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretamente na sua realização.
G) Desmembrados em objetivos funcionais: neste correlacionam-se aos
objetivos da empresa às suas várias áreas funcionais, onde podem fazer parte dos
planejamentos táticos da empresa.
60
H) Motivadoras: os objetivos devem propiciar um situação de motivação
para facilitar as estratégias a serem desenvolvidas pelos funcionários com vistas a
obter o seu alcance.
I) Utilitários: os objetivos devem explicar que vai beneficiar-se quando
forem alcançados.
J) Decisórios: os objetivos devem esclarecer as decisões básicas
envolvidas em seu processo.
K) Operacionais: os objetivos devem visualizar os aspectos básicos que
devem ser realizados para seu alcance.
Portanto, no alinhamento dos objetivos com o planejamento estratégico é
muito importante e define-se de acordo com os seguintes autores:
O principal objetivo do planejamento estratégico é integrar toda a empresa,
para que seja relacionado as atividades atuais com os objetivos e metas a longo
prazo (OLIVEIRA, 1999).
Segundo Kotler (2000 p. 86) o objetivo do planejamento estratégico é dar
forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem o
lucro e crescimento almejado.
Entretanto na concepção de Wright, Kroll E Parnell (2000 p. 98) diz que é
os objetivos gerais representam fins genéricos desejados, para os quais são
orientados os esforços da empresa. Os objetivos específicos são versões mais
restritas e freqüentemente qualificadas dos objetivos gerais.
No entanto, uma administração começa com o estabelecimento ou, pelo
menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desafios a serem alcançados. Para
serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras: devem ter significado
concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua participação ou dedicação
de forma real (OLIVEIRA 1999).
61
3.3.5 Metas
As metas podem ser analisadas como uma situação a ser alcançada, pois
a realização da meta, trás a realização de um produto/serviço, físico, pessoal,
profissional ou apenas por realização de um evento.
Conforme Megginson Mosley e Pietri (1998) para estabelecer as metas,
deve saber exatamente onde queremos chegar, entretanto as metas podem ser
estabelecidas em setores de desempenho, visando a lucro, porção de mercado entre
outros.
Para Maximiano (2004) metas refere-se aos resultados desejados que se
busca com as ações adequadas para a realização, porém, propósito, intenções ou
estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem chegar, mediante a
esforços desenvolvidos e recursos disponíveis.
As metas devem se formadas em números, sempre relacionadas a
indicadores específicos do desempenho da organização.
Bateman (1998) diz que metas são onde o administrador deseja atingir,
mas as metas devem ser desafiadores, mas realistas.
Segundo Maximiano (2004), as metas são os resultados que o
administrador deseja atingir, mas que seja orientada adequadamente, onde uma
pessoas ou organização busca realizar por meio de suas atividades, entretanto, as
metas deve ser estabelecida após ser feito um planejamento.
Além de ser a meta como o primeiro passo para alcançar os objetivos
almejados, as metas também auxiliam no planejamento estratégico como visto a
seguir:
Segundo Carvalhais e Patto (2007), as metas auxiliam no planejamento
das atividades do setor de vendas e também no desenvolvimento da organização
como um todo. Além de ser uma motivação para as pessoas envolvidas, que quando
se tem um valor a seguir e a conquistar, as pessoas tendem a se esforçar e a buscar
com mais entusiasmo e motivação o ponto traçado.
As metas se define por características como vistas a seguir:
Braga (2010) no seu artigo A Metas de Vendas Compromete o
Profissionalismo, estabelece nove características para as metas:
62
Conhecimento do potencial do mercado atuante: As metas seja exeqüíveis
e desafiadoras;
Concorrência: importância de ter conhecimento das ações da concorrência
que podem influenciar no atingimento das metas;
Perfil do cliente: todo cliente tem um perfil para compra de produtos, dessa
forma não adianta criar metas altas nos meses de baixo consumo;
Sazonalidade: deve-se conhecer o perfil do cliente, e também conhecer a
sazonalidade que afeta o mercado;
Conhecimento do produto: a organização deve conhecer o produto e a
aceitação de mercado;
Qualidade: importante para o vendedor fazer um trabalho de longo prazo.
Rotatividade: deve-se ocorrer uma rotatividade entre as metas para não
virar rotineiras;
Capacitação: A empresa deve fazer o vendedor a investir constantemente
em seu aperfeiçoamento;
Divulgação: deve ser divulgado constantemente o produto.
Portanto percebe-se que um planejamento previamente estudado, auxilia
as empresas a estabelecer melhor suas metas, prevendo metas desafiadoras,
atrativas, mas que seja sempre alcançável.
3.3.6 Ações estratégicas
Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interação dos
planejamentos estratégicos e tático com o planejamento operacional, e também com
a estrutura organizacional, é uma adequada interligação entre os projetos e os planos
de ação (OLIVEIRA, 1999 p.231).
Uma ação estratégica representa um comprometimento significativo de
recursos específicos ou definitivos da organização; ela é difícil de implementar e de
reverter (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2005 p. 200)
Segundo Hitt, Irland e Hoskisson (2005) existem basicamente dois tipos de
ações: ação estratégica e tática. Primeiramente as ações estratégicas são difíceis
63
para serem abordadas e de serem revertidas, devido elas comprometem diversos
recursos internos e externos para seu desenvolvimento. Já a ação tática, tem as
decisões de estratégicas, onde se tornam fáceis de serem aplicadas, sendo que a
empresa utiliza somente recursos próprios, fazendo com que facilita a implantação de
mudanças organizacionais. (HITT, IRLAND E HOSKISSON, 2005).
Dessa forma a principal preocupação do Planejamento Estratégico, está na
tentativa de projetar a organização em situações futuras desejadas, entretanto
paralelamente é importante planejar as ações e organizarem seus recursos
disponíveis para interferir em situações de maneira estruturada e intuitiva, ou seja, o
fato de planejar estrategicamente faz com que seja possível fazer os planos de ações
adequados (OLIVEIRA, 1999).
64
3.4 CONTROLE E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGICA
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, diretrizes
organizacionais no intuito alcançar os resultados desejados, é necessário que a
empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos.
Para o Wright, Kroll E Parnell (2000 p.339) o controle estratégico consiste
em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir
seus objetivos. Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o
planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua
implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir os
objetivos.
Segundo Oliveira (1999) o controle pode ser definido como uma função do
processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procurando medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações
com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam
corrigir no intuito que satisfaçam às metas.
Ainda Oliveira (1999) conceitua o controle estratégicos de acordo com a
figura abaixo.
Figura 7: Conceituação geral da função controle
Fonte: Oliveira (1999, p. 241)
65
O gráfico acima segundo a visão de Oliveira (1999) demonstra o papel
desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento
estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre
diversas situações que possam ser alcançadas e também as situações que podem
ser previstas, principalmente quando aos objetivos, avaliação das estratégias e
políticas adotadas pela empresa. Entretanto a função de controle e avaliação é
destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões já
foram estabelecidos.
Oliveira (1999) complementa ainda que o controle pode ser definido como
uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões
que são estabelecidos previamente, pois procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de
forma que possam corrigir funções, onde assegurar que os resultados onde
satisfaçam metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O papel desempenhado pela função de controle da estratégia é
acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações
alcançadas e as previstas, principalmente quando aos objetivos e desafios, e da
avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa (OLIVEIRA, 1999).
Portanto o controle estratégico é tanto interno quanto externo. Nenhum
desses elementos pode ser examinado isoladamente, porque a função da alta
administração é alinhar de forma vantajosa as operações internas da empresa a seu
ambiente externo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000).
3.4.1 5W2H
Buscando a elaboração da matriz de S.W.O.T e das metas e ações
estratégicas, o planejamento estratégico da WorkPar, aplica-se a ferramenta em
tabela no formato 5W2H.
O 5W2H é um conjunto de atividades que ser como um cronograma de ,
por quê, o quê, onde, quando, quem, como vai ser feito e quanto vai custar para
determinada atividade.
Dessa forma, a sigla origina-se de palavras em inglês: why (por quê), what
66
(o quê), where (onde), when (quando), Who (quem), how (como), how much (quanto
custa). .(MARSHALL, 2006).
Essa ferramenta é utilizada para mapear e padronizar processos, que
buscam esclarecer o entendimento mediante as atribuições de responsabilidades,
métodos, prazos, objetivos e recursos associados (MARSHALL, 2006).
Portanto o planejamento estratégico na WorkPar utiliza a ferramenta
5W2H, pois tendo a função de distribuir e disseminar as tarefas de cada meta do
planejamento, também tem de controlar a realização das mesmas para definir seus
custos (CONSONNI, 2005).
67
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho de conclusão de curso caracteriza-se como pesquisa,
qualitativa, descritiva, bibliográfica e documental, entretanto, segundo Andrade (2003,
p. 121), pesquisa é “o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio
lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a
utilização de métodos científicos”. A seguir será apresentado o delineamento da
pesquisa, a definição do universo e amostra da pesquisa, além das técnicas e
ferramentas.
4.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA
A presente pesquisa tem como propósito a sugestão o planejamento
estratégico apresentando melhorias na gestão da organização. Os procedimentos
científicos são indispensáveis em quaisquer trabalho acadêmico, pois por meio dele o
acadêmico encontrará o embasamento teórico necessário para a realização do
estudo.
Classifica-se a pesquisa científica, à natureza que caracteriza o estudo
denominado de pesquisa aplicada de acordo com Lakatos Marconi (2002), que por
seu interesse prático, ou seja, considerando os resultados sejam aplicados ou
utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorrem na realidade da
organização.
No presente caso, o problema identificado diz respeito ao planejamento
estratégico, aspectos inexistentes dentro da organização.
Este trabalho utilizou para a realização deste estudo, a pesquisa
exploratória e descritiva, pois se verificou a necessidade de implantar a planejamento
estratégico na WorkPar.
Na visão de Gil (2002, p. 41), pesquisa exploratória “tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito
ou a construir hipóteses”.
68
Para Severino (2007), a pesquisa exploratória visa alcançar informações de
um determinado objeto, onde se delimita em um campo de trabalho, mapeando as
condições de manifestação deste objeto.
Na pesquisa exploratória, foi possível delimitar o tema e conseguiu
informações necessárias no trabalho.
A pesquisa também possui outra classificação na sua finalidade, a
pesquisa descritiva. Para de Andrade (2003), essa pesquisa tem fatores que são
analisados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o
pesquisador interfira neles, ou seja, os fenômenos do mundo fisco e humano são
estudados, mas não manipulados pelo pesquisador.
Os processos metodológicos na elaboração da pesquisa aplicada são
importantes, pois no entender o que é metodologia para Andrade (2003, p. 130), “é o
conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”.
Desse modo, condiz dizer que é de suma importância saber selecionar o
método mais adequado para realizar um trabalho acadêmico.
De acordo com Vergara (1998), entende-se por metodologia como sendo
estudo que se refere aos instrumentos de manipulação do mundo real, sendo
associadas aos caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado
um objetivo final.
Para Andrade (2003), metodologia é o método que interagem os
procedimentos utilizados na investigação de fenômenos ou no caminho para chegar-
se à verdade dos fatos.
A elaboração deste trabalho acadêmico utilizou de método científico, pois
segundo Severino (2007) refere-se a um conjunto de procedimentos lógicos e de
técnicas operacionais que permitem o acesso as relações normais que existem entre
os fenômenos.
Na elaboração do trabalho acadêmico, foi desempenhada a pesquisa
indutiva, visando analisar a situação real do setor de compras, o processo de
aquisição e o relacionamento com os fornecedores da organização.
Conceitua-se o método indutivo segundo Gil (1999), sendo parte do
particular que coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de
coleta de dados particulares.
69
O relacionamento com os fornecedores, também citados no trabalho,
refere-se na aproximação do cliente externo do setor de compras, tão importante para
a própria organização quanto para os fornecedores.
Segundo Ching (2009, p.98) “a integração com o fornecedor implica uma
mudança drástica no tipo de relacionamento”
Para Oliveira (1999), a pesquisa bibliográfica tem a finalidade de conhecer
as diferentes formas de contribuições científicas realizadas em um determinado
assunto.
Na visão de Gil (1999, p. 65), a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos”.
O desenvolvimento deste trabalho procedeu pelo método de estudo de
caso. Segundo Gil (1999), o estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo de
objetos, permitindo seu amplo conhecimento, mas é praticamente impossível
mediante outros conceitos já considerados.
O estudo de caso não tem o como objetivo alcançar conhecimentos
precisos das melhorias ou formas de relacionamentos e sim em obter uma visão geral
e aprofundada do problema, no intuito de identificar os fatores que o influenciam, ou
são influenciados.
4.2 DEFINIÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
Para análise das informações e elaboração do trabalho acadêmico,
precisa-se delimitar o universo e a amostra.
Segundo Gil (2002) define-se como universo todo aquilo ou algo que tenha
ou possa se distinguir características.
Avalia-se importante, saber reconhecer a necessidade do universo que
deverá ser estudado, tanto quanto a importância da amostra de pesquisa.
De acordo com Vergara (2007) a amostra é um procedimento que utiliza de
meios da estatística para escolher e selecionar os fatores que facilitam a ligação entre
eles. Entretanto Gil (2002) diz que amostra é aquilo que vem abaixo do universo, se
caracterizando por ter ou estimar as necessidades do universo.
70
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO
O presente capítulo é desenvolvido para a análise dos dados e
interpretação dos resultados, realizada com base na cadeia de valores no ambiente
interno e externo, e depois o cruzamento destas informações mediante a matriz de
S.W.O.T
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O presente capitulo será descrito e analisado o ambiente interno da
organização, que tem como ponto de partida a análise de oportunidades de melhoria,
e também apontando os pontos fortes e fracos respectivamente.
5.1.1 Oportunidades de Melhorias
Neste ponto, será possível avaliar os fatores reais da situação da empresa
WorkPar, colocando em evidência as deficiências do ambiente interno.
PROCESSOS: Os processos estão em nível básico e se desenvolvem na medida em que
as experiências práticas demandam organização para a empresa.
LIDERANÇA: Os sócios da empresa ainda precisam amadurecer suas posições assumir
seus papéis como empreendedores.
RECURSOS FINANCEIROS A WorkPar ainda não estabeleceu fluxo de caixa suficiente para
investimentos maiores.
71
RECURSOS TECNOLÓGICOS A WorkPar já apresenta necessidade de aquisição de novos equipamentos
para novos colaboradores.
INFRA-ESTRUTURA A casa onde a empresa está sediada é emprestada e embora seja de boa
estrutura, já não comporta a equipe da WorkPar como necessita estar organizada.
PESSOAS A WorkPar já percebe a necessidade do aumento da equipe técnica para
atender demandas do Programa E-DEAS.
5.1.2 Forças
Neste ponto, será possível avaliar os fatores da empresa WorkPar,
colocando em evidência as qualidades do ambiente interno.
PROCESSOS Todos os envolvidos conhecem mapeamento de processos e sabem da
importância disto para a empresa.
LIDERANÇA A relação entre as pessoas é boa, estável e respeitosa.
RECURSOS FINANCEIROS A capacidade de articulação, de criação e execução da equipe, gera boas
expectativas de receitas em curto prazo.
72
RECURSOS TECNOLÓGICOS Os recursos captados pólo Programa E-DEAS irão possibilitar este
investimento
INFRA-ESTRUTURA O crescimento da empresa possibilitará a conquista de uma sede própria.
PESSOAS Equipe que está atuando é plenamente comprometida e competente.
5.1.3 Pontos Fortes
De acordo com o que foi analisado e apresentado acima, identifica-se
alguns pontos fortes da organização.
Sócios e colaboradores plenamente comprometidos;
Programa E-DEAS como uma grande perspectiva de crescimento;
Pessoas com boa capacidade de articulação e persuasão;
5.1.4 Pontos Fracos
A empresa deve manter uma atenção importante nos seguintes aspectos
abaixo, para amenizar os seguintes pontos:
Necessidade de estruturação dos processos internos;
Necessidade de ter um meio de comunicação interno para
disseminação de informações organizacionais.
Necessidade de ter equipes definidas em cada processo.
73
5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A seguir será descrito e analisado o ambiente externo da organização, que
iniciará no aspecto de oportunidades, e também apontando os pontos fortes e fracos
respectivamente
5.2.1Oportunidades
Neste ponto, foi possível avaliar os fatores reais da situação da empresa
WorkPar, colocando em evidência as oportunidades do ambiente externo.
GEOGRÁFICAS E CULTURAIS A WorkPar é uma empresa sem fronteiras e busca empresas de fora do
estado que desejam expandir seus negócios aqui e o fator conhecimento das regiões
e características de Santa Catarina, facilitam o trabalho.
O público-alvo prioritário da empresa são as micro e pequenas empresas
que estão espalhadas em todas as regiões do estado sem atendimento adequado no
que diz respeito à gestão e mercado.
CONCORRÊNCIA A essência da empresa é formar rede de parceria de negócios e por este
motivo, busca agregar novos parceiros com bons produtos e serviços para ofertar a
sua rede.
FORNECEDORES Os fornecedores da empresa podem se tornar grandes parceiros de
negócios, uma vez que a empresa oferece serviços como o E-DEAS de baixo custo,
fácil acesso e de massa.
74
MARKETING Necessidade e a carência de atendimento e de serviços de baixo custo
adequados a sua realidade abrem espaços positivos para a WorkPar no ambiente das
micro e pequenas empresas, onde novos e inovadores serviços como o Programa E-
DEAS alavancam outros negócios que o norteiam como conseqüência da atratividade
deste serviço.
ECONOMIA Economia do país encontra-se favorável para o crescimento das empresas,
sendo que a diversificação dos incentivos econômicos e financeiros para micro e
pequenas empresas vem atraindo os empresários.
5.2.2 Ameaças
Neste ponto, foi possível avaliar os fatores reais da situação da empresa
WorkPar, colocando em evidência as ameaças do ambiente externo.
GEOGRÁFICAS E CULTURAIS As culturas no estado são variáveis e interferem nos negócios. Em algumas
regiões existe a dificuldade de entrada devido as questão citadas. Neste caso é
preciso ser indicado.
O Programa criado pela WorkPar para atender as micro e pequenas
empresas, ainda não tem aspectos de proteção do produto. Ele é copiável e isto pode
ocorrer em qualquer região, realizado por qualquer concorrente estruturado.
CONCORRÊNCIA A recusa de um concorrente em se tornar parceiro gera a necessidade de
uma atuação mais agressiva da WorkPar, onde com a divulgação do programa E-
DEAS pode mostrar para os concorrentes e facilitar a cópia dos produtos e serviços.
75
FORNECEDORES A WorkPar não oferece exclusividades para os parceiros fornecedores
credenciados, devido a falta de capacidade técnica de atender grandes demandas.
ECONOMIA Alguns fatores externos podem atingir diretamente a WorkPar, como um
desestabilização econômica, aumento de custos de matéria prima e a redução de
incentivos.
5.2.3 Pontos Fortes
De acordo com o que foi analisado e apresentado acima, identifica-se
alguns pontos fortes da organização.
Parcerias com boas empresas que oferecem produtos e serviços para os
clientes;
Carência das micro e pequenas empresas, dos serviços oferecido pelo
programa E-DEAS;
Articulação entre as empresas, gerando negócios rentáveis;
Vantagens para fornecedores que estão inseridos dentro do programa E-
DEAS;
Vantagens para integrantes que estão dentro da rede E-DEAS, podendo
usufruir de vantagens e benéficos oferecidos entre ambas.
76
5.2.4 Pontos Fracos
A empresa deve manter uma atenção importante nos seguintes aspectos
abaixo, para amenizar os seguintes pontos:
Impossibilidade de a WorkPar oferecer exclusividade para clientes;
Possibilidade de concorrentes pegar a idéia do programa E-DEAS e
divulgar como seu;
Falta de capacidade técnica para atender grandes demandas;
Dificuldade em adentrar em associação e sindicatos, sem ser indicado.
77
6 PROPOSIÇÃO DE UM PLANO ABORDANDO ESTRATÉGIAS E SUGESTÕES
Este capítulo tem como objetivo, mediante aos resultados apresentados,
desenvolver as diretrizes organizacionais e sugestões de melhorias.
6.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A missão, visão e valores foram desenvolvidos de acordo com andamento
deste trabalho, com o objetivo de alinhar e disseminar as informações, visando
sempre buscar os objetivos comuns.
Foram reunidos todos os sócios e colaboradores na sala de reuniões da
WorkPar, e disseminados a informação da necessidade e importância em termos,
conhecermos e aplicarmos as diretrizes organizacionais para a empresa.
Logo após a idéia coletada de todos os participantes, foi feita uma triagem
de informações e entrado em um consenso.
Após definidas as diretrizes organizacionais que a empresa pretende
alcançar, foi informado da importância em saber e aplicar o novo ciclo que se inicia, e
disseminadas as informações para conhecimento de todos mediantes meios de
comunicações internos.
6.1.1 A Missão Da WorkPar É:
Desenvolver e articular redes de negócios, com o compromisso de
promover a cooperação estratégica entre parceiros para que todos alcancem seus
objetivos e resultados de crescimento, seja pessoal, profissional ou empresarial.
78
6.1.2 A Visão Da WorkPar É:
Ser referência em formação de rede estratégica de parceiros e ser uma
importante empresa especializada em expanção de negócios e ampliação da
participação de mercado de empresas brasileiras.
6.1.3 Os Valores Da WorkPar São:
ÉTICA E TRANSPARÊNCIA: Priorizar no atendimento a colaboradores,
clientes e parceiros a ética, verdade e transparência suficientes para a
qualidade dos relacionamentos e respeito às pessoas.
RESPEITO MÚTUO: pregar o respeito mútuo como base da boa
convivência e da competitividade saudável em favor de objetivos comuns.
VISÃO SISTÊMICA: priorizar a visão completa da empresa em todos os
níveis para que haja sempre empatia suficiente entre todos e para que a
visão fragmentada não atrapalhe os resultados.
APRENDIZADO CONTÍNUO: motivar o aprendizado como atividade
contínua entre todos, a fim de que a estagnação não impere e de que seja
possível preservar o espírito empreendedor.
EMPREENDER SEMPRE: estimular as novas visões sobre as mesmas
questões e novas questões sobre novas visões
79
6.2 MATRIZ DE S.W.O.T
A matriz de S.W.O.T que será apresentado abaixo, tem o objetivo de
identificar quais medidas deverão ser tomadas em curto prazo (até 12 meses)
podendo ser representada na cor vermelha, médio prazo (até 24 meses) será
representada na cor amarela, e Longo prazo (acima de 25 meses) será ser
representada na cor verde, mediante o cruzamento das informações em uma tabela
que identifica a densidade de relações possíveis de intensidade e probabilidade do
impacto de maneira sendo que 9 (nove) pontos é forte, 3 (três) pontos é média, 1 (um)
ponto é fraca e 0 (zero) pontos é inexistente como será visto a seguir dividido a tabela
em 4 (quatro) quadrante respectivamente, onde será descrito como o exemplo da
tabela 7 abaixo:
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
INT
ER
NO
FORÇAS 1º 2º
FRAQUEZAS 3º 4º
Tabela 7: Exemplo da repartição dos quadrantes da matrizz de S.W.O.T Fonte: Autor (2011)
80
O primeiro quadrante demonstrará a relação entre força interna e oportunidades externa:
OPORTUNIDADES
RELAÇÔES POSSÍVEIS (pontos)
INTENSIDADE E PROBABILIDADE:
GEOGRÁFICA E CULTURAIS CONCORRÊNCIA FORNECEDORE
S MARKETING ECONOMIA
FORTE: 9 Pontos MÉDIA: 3 Pontos FRACA: 1 Pontos INEXISTENTE: 0
Pontos
O público-alvo prioritário da
empresa são as micro e pequenas
empresas que estão espalhadas em
todas as regiões do estado sem
atendimento adequado no que
diz respeito à gestão e mercado.
A WorkPar é uma empresa sem fronteiras
e busca empresas de
fora do estado que desejam expandir seus
negócios aqui e o fator
conhecimento das regiões e
características de Santa Catarina,
facilitam o trabalho.
A essência da empresa é formar rede de parceria
de negócios e por este motivo, busca
agregar novos parceiros com
bons produtos e serviços para
ofertar a sua rede.
Os fornecedores da empresa podem se
tornar grandes
parceiros de negócios, uma
vez que a empresa oferece
serviços como o E-DEAS de baixo custo, fácil acesso e
de massa.
Novos e inovadores
serviços como o Programa E-
DEAS alavancam
outros negócios que o norteiam
como conseqüência
da atratividade
deste serviço.
Necessidade/carência de
atendimento e de serviços
de baixo custo adequados a sua realidade abre espaços positivos para a WorkPar no
ambiente aonde está
inserida.
Economia do país
favorável para o
crescimento das
empresas;
Diversificação dos
incentivos econômicos e financeiros para micro e
pequenas empresas.
81
FO
RÇ
AS
PES
SOA
S Equipe que está atuando é plenamente comprometida e
competente
9 9 9 9 9 9 9 9 IN
FRA
-EST
RU
TUR
A
O crescimento da empresa possibilitará a conquista de uma sede
própria.
3 1 9 3 1 9 9 3
REC
UR
SOS
TEC
NO
LÓG
ICO
S
Os recursos captados pólo Programa E-DEAS irão possibilitar este
investimento
9 9 3 9 9 9 3 3
82
REC
UR
SOS
FIN
AN
CEI
RO
S A capacidade de articulação, de
criação e execução da equipe, gera boas expectativas de receitas em curto
prazo
9 3 9 9 9 0 1 9
LID
ERA
NÇ
A
A relação é boa, estável e respeitosa 9 9 9 9 3 9 9 9
PR
OC
ESSO
S
Todos os envolvidos conhecem mapeamento de processos e sabem da
importância disto
9 3 3 0 9 3 1 3
Tabela 8: Primeiro quadrante da matriz de S.W.O.T
Fonte: Autor (2011)
83
O segundo quadrante demonstrará a relação entre forças internas e ameaças externas:
AMEAÇAS
GEOGRÁFICA E CULTURAIS CONCORRÊNCIA FORNECEDORES MARKETING ECONOMIA
O Programa criado pela WorkPar para atender as micro e
pequenas empresas, ainda não tem
aspectos de proteção do produto. Ele é
copiável e isto pode ocorrer em qualquer região, realizado por
qualquer concorrente estruturado.
As culturas no estado são variáveis e
interferem nos negócios. Em
algumas regiões existe a
dificuldade de entrada devido a estas questões.
Neste caso é preciso ser indicado.
A recusa de um concorrente em
se tornar parceiro gera a necessidade de
uma atuação mais agressiva da WorkPar.
A cópia de produtos e
serviços.
Falta de capacidade técnica de
atender grandes
demandas.
Impossibilidade da
WorkPar de oferecer
exclusividades para os parceiros
fornecedores
credenciados.
Crescimento maior do que o
previsto em curto prazo e a incapacidade
de expansão da estrutura de atendimento
em curto prazo.
Desestabilização
econômica;
Aumento de custos
de matéria prima;
Redução de
incentivos.
84
9
3 3 9 9 1 1 9 1 1 9
1 3 9 9 3 0 1 0 3 3
3 9 9 9 3 1 9 3 1 0
85
9 3 1 1 0 9 3 0 1 9
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
9 0 3 3 9 9 3 1 3 3
Tabela 9: Segundo quadrante da matriz de S.W.O.T
Fonte: Autor (2011)
86
O terceiro quadrante demonstrará a relação entre oportunidade de melhorias (Fraquezas) internas e oportunidades
externas:
OP
OR
TU
NID
AD
ES D
E M
ELH
OR
IA
PES
SOA
S Aumento da equipe técnica para atender demandas do Programa E-
DEAS
9 3 1 9 9 9 0 1
INFR
A-E
STR
UTU
RA
A casa onde a empresa está sediada é emprestada e embora seja de boa
estrutura, já não comporta a equipe da WorkPar como necessita estar
organizada.
3 0 3 1 9 9 9 3
87
REC
UR
SOS
TEC
NO
LÓG
ICO
S
A empresa já apresenta necessidade de aquisição de novos equipamentos
para novos colaboradores
3 1 9 9 9 3 3 3
REC
UR
SOS
FIN
AN
CEI
RO
S
A empresa ainda não estabeleceu fluxo de caixa suficiente para
investimentos maiores
9 9 3 1 1 3 9 9
LID
ERA
NÇ
A
Os sócios da empresa ainda precisam amadurecer suas posições assumir seus papéis como empreendedores
9 9 9 9 9 9 3 3
88
PR
OC
ESSO
S Os processos estão em nível básico e se desenvolvem na medida em que as experiências práticas demandam
organização para a empresa
3 9 9 9 1 3 1 9
Tabela 10: Terceiro quadrante da matriz de S.W.O.T
Fonte: Autor (2011)
89
O terceiro quadrante demonstrará a relação entre oportunidade de melhorias (Fraquezas) internas e ameaças
externas:
0 3 9 9 9 3 1 3 9 9
3 3 1 3 9 9 9 1 1 9
90
1 3 9 3 9 9 9 1 9 3
3 3 9 3 9 0 1 3 9 9
1 9 3 1 0 1 9 0 9 9
91
3 9 9 9 9 0 9 1 9 1
Tabela 11: Quarto quadrante da matriz de S.W.O.T Fonte: Autor (2011)
92
6.2.1 Apresentação dos Resultados
Os resultados a seguir serão apresentados em forma de tabelas referente a
suas correlações entre o cruzamento dos dados do ambiente interno e externo, onde
os totais serão identificado as ações importantes a ser tomadas em curto prazo (até
12 meses) será representado na cor vermelha, onde os pontos das relações
possíveis entre intensidade e probabilidade estão entre 01 à 100 pontos, médio prazo
(até 24 meses) estão entre 101 à 150 pontos e será representado na cor amarela,
entretanto o foco tem como sendo o planejamento estratégico da WorkPar até 24
meses, mas o critério acima de 25 meses será considerado de longo prazo e será
representado na cor verde com a representação dos pontos acima de 150 ponto.
93
A primeira tabela mostrará a soma horizontal dos resultados obtidos entre
os cruzamentos de forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas
conforme os resultados obtidos nos cruzamentos das relações possíveis entre
intensidade e probabilidade dos fatores.
EXTERNO
Oportunidades Ameaças TOTAL
INTE
RN
O
Forç
as
1º 2º
118
70
101
85
156
74
Fraq
uez
as
3º 4º
96
85
96
93
102
103
Tabela 11: Apresentação dos resultados entre o cruzamento dos fatores Fonte: Autor (2011)
94
6.3 CONTROLE E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA
Os objetivos estratégicos foram elaborados em uma tabela aplicada em
cima do conceito de CONSONNI (2005) utilizando a ferramenta 5W2H O quê (What),
Quem (Who), Pra Quem (For who), Quando (When), Onde (Where), Por quê (Why) e
Como (How).
Tendo em vista a mesma explicação descrita anteriormente, onde informa
que as ações importantes a ser tomadas em curto prazo (até 12 meses) serão
representadas na cor vermelha, tendo os pontos das relações possíveis entre
intensidade e probabilidade estão entre 01 à 100 pontos, médio prazo (até 24 meses)
estão entre 101 à 150 pontos e será representado na cor amarela.
95
OBJETIVO ESTRATÉGICO Estratégias AÇÕES RESPONSÁVEL PARA QUEM R$ PRAZOS META
Fazer a marca WorkPar ser
reconhecida no estado
catarinense
Parceria com associações Empresariais
Mandar e-mail marketing para os diretores das
associações e propor palestra gratuita para os associados.
Rafael Adriano
Para todos os associados desses
coletivos empresariais
R$ 0,00 Até 31 de dezembro de 2012
Das 10 melhores associações empresariais, de acordo com os pólos industriais com maior PIB,
fazer convenio com 15 associações
Propor integração para as associações ao e-deas,
fazendo deste programa um diferencial para capitação de
novos associados.
Aline Pascale
Para todos os associados desses
coletivos empresariais
R$ 900,00 Até Junho de 2012
Das 10 melhores associações empresariais, de acordo com os pólos industriais com maior PIB,
fazer convenio com 15 associações
Parcerias com Sites que tenham acessos diários
significavos (acima de
1.000 acessos/dia)
Utilizar mediante mídia impressa a divulgação da
marcar workpar por meio do programa e-deas que oferece
mídia cooperada.
Aline Pascale
Para todos os integrantes do
programa e-deas e queram usufrir de
uma mídia impressa cooperada
R$ 0,00 Até 31 de dezembro de 2011
Ter 50 integrantes que estajam usufruindo da mídia impressa
cooperada por mês
Fazer parcerias com sites que tenham acessos diários
superior a 1.000 pessoas por dia para fazer divulgação da
marca WorkPar.
Rafael Adriano
Para todos os parceiros que desejam ter a
parceria de divulgação da marca WorPar
R$ 0,00 Até 31 de dezembro de 2012
Ter a marca WorkPar divulgado em 5 parceiros a cada semestre que tenha
acesso superios a 1.000 pessoas diária
Divulgação por
ferramentas oferecidas
pelo Google para ter a
marcar Workpar
solida na Web
Utilizar das ferramentas oferecidas do google para ter
a concretização da marca WorkPar na Web, como
utilizar a ferramenta google Adwords para ter preferencia em busca no site da Google.
Rafael Adriano
Para todos os interessados em
utilizar os serviços oferecidos pela
WorkPar
R$ 1.200, 00 Até 31 de dezembro de 2011
Ter 500 cliques mensais vindos da ferramenta Google Adwords
96
Consolidar o Programa E-deas
desenvolvido pela Workpar, como refência para micro e
pequenas empresas que
buscam crescimento empresarial
Fazer Parcerias com Fornecedores
Buscar fornecedores potenciais para trazer para
dentro do programa e-deas e ter eles como referencia em
cotações de preços.
Rafael Trentin Para todos os integrantes do
programa E-deas R$ 0,00
Até 31 de dezembro de 2011
Ter 5 fornecedores potencias para cada segmento necessário do
programa E-deas
Desenvolver plano de
fidelização
Oferecer benefícios extras para fidelizar os integrantes
atuais e conquistar novos clientes.
Aline Pascale
Para todos os integrantes do
programa E-deas e para conquistar novos clientes
R$ 3.000,00 Até 31 de dezembro de 2011
Estabeler 1 plano de fidelização para os integrandes da rede E-DEAS
Fazer palestras de
grande interesse coletivo
Fazer palestras em temas de grandes interesse para os integrantes que auxiliem o
desenvolvimento dos micro e pequeno empresários.
Aline Pascale
Para todos os integrantes do
programa E-deas e para conquistar novos clientes
R$ 0,00 Até 31 de dezembro de 2011
Atingir 70% dos integrantes nas palestras
Tabela 12: Tabela baseada no conceito 5W2H CONSONNI (2005)
Fonte: Autor (2011)
97
É fato que o plano de ações mediante a tabela descrita acima, se refere
aos objetivos estratégicos deverá ser reavaliado periodicamente, pois o
acompanhamento deverá ser constante e buscando o aprimoramento contínuo.
Portanto os conceitos utilizados para desenvolver a matriz de S.W.O.T
fazer seus cruzamentos, juntamente com a tabela aplicada sob o conceito de 5W2H,
foi destinada a efetuar uma análise da empresa de maneira global, onde a partir deste
uso, de ambas as ferramentas pode-se analisar e desenvolver as diretrizes
organizacionais e também foi possível definir e avaliar seus objetivos e estratégias.
98
7 SUGESTÕES DE MELHORIAS
A necessidade de desenvolvimento de uma planejamento estratégico para
a empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, impõe uma
reestruturação organizacional. O planejamento estratégico da WorkPar deve ser clara,
e disseminado de maneira constante para todos os envolvidos em qualquer processo
da empresa.
O planejamento estratégico agrega valor a todos os sócios e
colaboradores, devido ao grau do valor que essas informações que podem oferecer
para o crescimento da empresa, pois é um fator de muita importância para uma
analise critica e detalhada da empresa.
Fica a sugestão para que a WorkPar adote um modelo para colher mais
indicadores organizacionais que facilitem e possibilitem a medição de desempenho
organizacional, sendo que este ofereçam diversas possibilidades para alcançar o
sucesso empresarial tão almejado.
Sugere-se também a implantação da ferramenta Balance Scorecard, pois
possibilita também que a organização meça mediante relatórios baseados em vendas
dos seus serviços e do programa E-DEAS, uma gama de informações, que com elas
será possível criarem estratégias coerentes com as diretrizes organizacionais.
Dessa forma, a empresa WorkPar necessita reavaliar no primeiro momento
o planejamento estratégico periodicamente, onde que possibilite uma seguida analisar
e discutir as melhores estratégicas. A sugestão de aplicação de um planejamento
estratégico para a empresa WorkPar, tem o intuito de alinhar as diretrizes
organizacionais e também direcionais os objetivos comuns a ser seguidos.
99
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral do trabalho foi elaborar o planejamento estratégico para a
empresa WorkPar - Redes e Parcerias de Negócio para Todos.
Após ter definido o objetivo geral, foram definidos os objetivos específicos.
O primeiro passo foi desenvolvimento da matriz de S.W.O.T. O objetivo do uso desta
ferramenta para a empresa WorkPar foi de avaliar os pontos fortes e fracos,
mostrando para a WorkPar as oportunidades e ameaças identificada no ambiente
externo e interno da organização. Após essa avaliação, foi feito o cruzamento desta
matriz, foi identificado as possíveis relações de intensidade e probabilidade entre o
ambiente interno e externo da organização, visando a aplicabilidade da matriz de
S.W.O.T onde possibilitou uma análise aprofundada. Desse modo, sugere-se que
tenha a periodicidade de reavaliação das ações a serem tomadas e dos objetivos a
serem seguidos, buscando sempre a melhoria contínua.
O segundo passo foi fazer a criação das diretrizes organizacionais como
missão, visão e valores, pois a empresa não possuía nenhuma das diretrizes
organizacionais, devido a empresa ser nova no mercado catarinense, sendo criada
em meados do ano 2010. Foi explicado para todos os envolvidos e evidenciado em
um banner posto em um local de bastante movimentação de pessoas, onde
possibilitou que todos possam constantemente visualizar. Dessa forma, sugere-se
que seja colocado sempre nas apresentações da empresa em Microsoft Office
PowerPoint, as diretrizes organizacionais da WorkPar para todos internamente e
externamente saberem a onde a empresa deseja e busca chegar, reforçando sempre
estes conceitos para seus sócios e colaboradores.
O terceiro passo era propor indicadores estratégicos para poder fazer o
acompanhamento parcial e total, sistematizando o planejamento estratégico, onde foi
obtido mediando o cruzamento dos fatores internos e externos mediante a análise de
relações possíveis de intensidade e probabilidade. Em seguindo foi abordado a
ferramenta 5W2H desenvolvida por CONSONNI (2005), alinhando assim as ações e
resultados a ser seguido.
As perspectivas proporcionadas para o aprendizado e crescimento a partir
da implantação do planejamento estratégico, têm o objetivo de desenvolver e
aperfeiçoar a empresa a desenvolver habilidades especifica em cada colaborador e
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sócios envolvidos, fazendo um ambiente que possibilite que estas habilidades sejam
geridas para o alcance das metas da empresa.
A implantação dos objetivos estratégicos após a analise de S.W.O.T
provou que esta é uma ferramenta que irá direcionar a organização a ser agressivo na
elaborações captação de novos clientes, pois com o passar do tempo a empresa irá
continuar aplicando essa ferramenta de maneira constante, verificando e analisando
suas ações a objetivos a ser atingidos.
Conclui-se de acordo com o objetivo geral que nada adianta ter um
planejamento estratégico se estas informações não forem disseminadas para todos
os sócios e colaboradores, visto que é uma empresa pequena, mas que está em
ascensão organizacional.
O planejamento estratégico impactou de forma decisiva na empresa,
motivando todos os sócios e colaboradores e buscar os objetivos. Essa gestão de
mudança foi compreendida como um nível de comprometimento e amadurecimento
organizacional, coisas que não aconteciam anteriormente. Pode-se dizer que o
planejamento estratégico implementado dentro da WorkPar, foi preenchido uma
lacuna que necessitava urgentemente, pois facilitou o entendimento e o sentido da
empresa, tanto para aqueles que já trabalhavam na empresam quando as pessoas
novas que entram na empresa.
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