PROCESSOS DA QUALIDADE TOTAL

Prof. Mauri Guerra – Abril/2008

IMES

Objetivos da disciplina

Identificar mudanças ocorrendo nos cenários brasileiro e mundial (consumidores e empresas)Analisar processos de mudança organizacionalReconhecer conceitos básicos de qualidadeIdentificar os princípios da qualidade total organizacionalConhecer aspectos básicos das Normas ISSO 9000, 14000 e 18000Entender a filosofia e a metodologia aplicada a auditorias de qualidade

Conteúdos da disciplina

Cenários da qualidade

Princípios da qualidade total

Normas ISO 9000, 14000 e 18000

Auditorias de qualidade

Estratégia de aula e Bibliografia

EstratégiasAulas expositivas (apresentação de conceitos), com análise e validação.Exercícios e cases.

Bibliografia básica

Deming, Edwards – Qualidade: a revolução daadministração – Ed. Marques SaraivaHarrington, James – O processo do aperfeiçoamento – Ed. McGraw HillFalconi, Vicente – Gerenciamento da rotina – Ed. QFCONormas ABNT

Apresentações e Expectativas

Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como suas expectativas diante do curso que ora se inicia. Fale um pouco de si, exorcizepossíveis fantasmas que esteja trazendo de outros cursos / disciplinas. Assim, procure abordar:

Nome, apelido e outros “predicados”Graduação: curso e ano de formaturaEmpresa que trabalha, incluindo área e função, tipo produto/serviço, nºde funcionários, local, etcExpectativas desta disciplina e fantasmas que quer exorcizarAlgo mais que você julgue importante (hobbies, distrações, manias, predicados, chatices, etc)

Iniciando o percurso

A coragem para olhar a verdade em si mesmo...O homem é a medida de todas as coisas. Por isto, uma bebida deliciosa para mim, é amarga para um outro; a torre, de forma quadrada para um observador próximo, parece redonda a um observador afastado. Assim, não existe uma verdade, mas várias ilusões, numerosos pontos de vistas diferentes. Se cada pessoa reflete o mundo de maneira original, haverátantos mundos diferentes quantas pessoas diversas.

PARTE IPARTE I

CENCENÁÁRIOS DA QUALIDADERIOS DA QUALIDADE

TOFFLER EVOLUÇÃO DA HUMANIDADE

50.000 ÚLTIMOS ANOS = 800 GERAÇÕES DE 62 ANOS CADA

CAVERNAS

650ª 730ª 794ª 798ª 800ª

HOJE

MOTOR ELÉTRICO

IMPRENSA

ESCRITA(ASSÍRIOS/CALDEUS)

TOFFLER: EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE

794ª 798ª 800ª

Sociedade da 1ª ondaSociedade da 2ª ondaSociedade da 3ª onda

SOCIEDADE DA 1ª ONDA

- Agrícola / Pastoril- Extrativa- Economia local- Tecnologia rudimentar- Força Humana - Animal

SOCIEDADE DA 2ª ONDA- Industrial

- Transformação- Economia nacional- Tecnologia avançada- Força das máquinas

SOCIEDADE DA 3ª ONDA- Pós industrial- Mudanças aceleradas- Economia transnacional- Super tecnologia- Força do “Cérebro”

PADRÃO DE CRENPADRÃO DE CRENÇÇASAS

I) SOCIEDADE INDUSTRIAL1. O SUCESSO ECONÔMICO

MOTIVO-MEIO: RECOMPENSAS ECONÔMICAS2. QUANTO MAIOR A EMPRESA, MAIS FORTE, MELHOR E MAIS

LUCRATIVA.3. O TRABALHO, A MATÉRIA PRIMA E O CAPITAL SÃO OS FATORES

PRIMÁRIOS DE PRODUÇÃO.4. BENS E SERVIÇOS PADRONIZADOS - FATOR DE EFICIÊNCIA

MÁXIMA.5. A BUROCRACIA É O PADRÃO DE EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL!

PAPÉIS DEFINIDOS, HIERARQUIA CLARA E DECISIVA, DECISÕES PADRONIZADAS.

6. O PROCESSO É UMA CONSEQUÊNCIA DA PADRONIZAÇÃO.7. O TRABALHO DEVE SER REPETITIVO, ROTINEIRO E

PADRONIZADO.

MÁXIMAS: “O HOMEM CERTO PARA O LUGAR CERTO”“UM LUGAR PARA CADA COISA, CADA COISA EM SEU LUGAR”

II) SOCIEDADE SUPER INDUSTRIAL1. O PROCESSO INTEGRAL, REALIZADOR MOTIVO-MEIO:

RECOMPENSAS ECONÔMICAS, SOCIAIS, PSICOLÓGICAS.2. LIMITES SUPERIORES PARA A ECONOMIA DE ESCALA NAS

ORGANIZAÇÕES.3. A INFORMAÇÃO É O MAIS IMPORTANTE FATOR DE NEGÓCIO.4. A PRODUIÇÃO É “ARTESANAL”, BASEADA NA INFORMAÇÃO E NA

SUPER TECNOLOGIA - BENS E SERVIÇOS INDIVIDUALIZADOS.5. AD. HOCRACIA - PADRÃO DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL. PAPÉIS

CAMBIÁVEIS, INTERAÇÃO MODULAR E TEMPORÁRIA, DECISÕES SITUACIONAIS.

6. O PROGRESSO VEM DE UM AVANÇO SOCIAL, POLÍTICO, ECONÔMICO E TECNOLÓGICO.

7. O TRABALHO DEVE SER VARIADO, NÃO REPETITIVO E AUTO REALIZADOR.

MÁXIMAS:“O HOMEM COM POTENCIAL PARA OS LUGARES INCERTOS”“LUGARES, COISAS E PESSOAS DINAMICAMENTE E

TRANSITORIAMENTE INTEGRADOS”

CONTRATOPATRIARCAL

MANIPULAÇÃO DEPENDÊNCIA

INTERESSESMÍOPES

CONTRATOEMPREEND.

TÁTICAS AUTÊNTICAS

AUTONOMIA

INTERESSESESCLARECIDOS

EMPREENDEDOREMPREENDEDOR

CICLOSCICLOS

BUROCRBUROCRÁÁTICOTICO

PETER BLOCKPETER BLOCK

CONTRATOCONTRATOPATRIARCALPATRIARCAL

CONTRATO CONTRATO EMPREENDEDOREMPREENDEDOR

•SUBMETER-SE ÀAUTORIDADE•NEGAR A AUTO EXPRESSÃO•SACRIFÍCIO POR RECOMPENSAS FUTURA NÃO ESPECIFICADAS•CRENÇA DE QUE AS EXIGÊNCIAS ACIMA SÃO JUSTAS

•ACEITAR SUA PRÓPRIA AUTORIDADE•ESTIMULAR A AUTO EXPRESSÃO, PRÓPRIA E DOS OUTROS•COMPROMISSO COM O QUE TEM SIGNIFICADO PARA VOCÊ•CRENÇA DE QUE ISTO É JUSTO

DEPENDÊNCIADEPENDÊNCIA

•ESPERAMOS QUE ALGO ACIMA OU ABAIXO DE NÓS NOS DÊ UMA DIREÇÃO•QUANDO AS COISAS SAEM ERRADAS, COLOCAMOS A CULPA NA “CULTURA”•A DEPENDÊNCIA É A ESCOLHA DO CAMINHO MAIS SEGURO•MELHOR PEDIR PERMISSÃO DO QUE DESCULPA

•LIBERDADE DE FAZER A PRÓPRIA ESCOLHA•A ORGANIZAÇÃO DE QUE FAÇO PARTE ÉMINHA CRIAÇÃO•A AUTONOMIA É A ESCOLHA DO COMINHO DE RISCOS E DE ANSIEDADES•MELHOR PEDIR DESCULPA DO QUE PERMISSÃO

AUTONOMIAAUTONOMIA

AUTO INTERESSES AUTO INTERESSES MIOPESMIOPES

•BUSCAMOS APROVAÇÃO•QUEREMOS SER PROMOVIDOS PARA O CÍRCULO DOS QUE TÊM PODER E PRIVILÉGIO•A COMPENSAÇÃO MONETÁRIA É A MEDIDA DO NOSSO VALOR COMO PESSOA•QUEREMOS TER TUDO SOB NOSSO CONTROLE PARA NÃO SERMOS SURPREENDIDOS

•NOS COMPROMETEMOS COM O QUE TEM SIGNIFICADO•FAZEMOS AS COISAS QUE ACREDITAMOS REALMENTE CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO•AGIMOS FIRMEMENTE, DE ACORDO COM NOSSOS VALORES•TRATAMOS OS OUTROS COMO QUEREMOS SER TRATADOS•APRENDEMOS TUDO QUE ÉPOSSÍVEL SOBRE A ATIVIDADE QUE ESTAMOS ENGAJADOS

AUTO INTERESSESAUTO INTERESSESESCLARECIDOSESCLARECIDOS

TTÁÁTICAS TICAS MANIPULATIVASMANIPULATIVAS

•OS ENVOLVIDOS SÃO OS ÚLTIMOS A SABER•UTILIZAMOS LINGUAGEM UNIPESSOAL PARA ATENUAR IMPACTOS•DEIXAMOS ESCAPAR NOMES•MANIFESTAMOS APENAS CERTEZAS•FAZEMOS APENAS MUDANÇAS SUPERFICIAIS•IDENTIFICAMOS APENAS A CONTRIBUIÇÃO E A RESPONSABILIDADE DOS OUTROS PARA OS PROBLEMAS

•OS ENVOLVIDOS SÃO OS PRIMEIROS A SABER•UTILIZAMOS LINGUAGEM DIRETA, SIMPLES, PESSOAL•NOMEAMOS COM CONVICÇÃO•MANIFESTAMOS CERTEZAS E DÚVIDAS•INTERROMPEMOS O QUE NÃO FUNCIONA•IDENTIFICAMOS TAMBÉM A PRÓPRIA CONTRIBUIÇÃO / RESPONSABILIDADE PARA OS PROBLEMAS

TTÁÁTICAS TICAS AUTÊNTICASAUTÊNTICAS

FORMAS COMUNS DE MANIPULAFORMAS COMUNS DE MANIPULAÇÇÃOÃO

• DIZER ALGO DIFERENTE DAQUILO QUE PENSA• OMITIR INFORMAÇÕES• “EU TENHO UMA OPORTUNIDADE PARA VOCÊ ...”• “SENDO MUITO FRANCO ...”• AMEAÇAS VELADAS• DIZER SOMENTE O FAVORÁVEL• ENSAIAR E TESTAR ABORDAGENS E IDÉIAS• INVOCAR O NOME DO TODO PODEROSO• SABOTAGEM• INFLACIONAR PEDIDOS DE RECURSOS• USAR LINGUAGEM QUE MASCARA A REALIDADE

OS SEIS F’S DA ORGANIZAÇÃO

FLEXIBILITY - COMBINAR RECURSOSATENDER NICHOS“SUA EXCELÊNCIA O CLIENTE”TRANSFORMAR CUSTO FIXO EM CUSTO VARIÁVEL

FOCUS - LIMITAR-SE AOS OBJETIVOS ESSENCIAIS

FAST - PERCEBER RAPIDAMENTE E COORDENAR MUDANÇAS

FRIENDLY - IMPLEMENTAR “JOINT VENTURES” E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

FUN - DIVERSÃO, ALEGRIA, PRAZER NO TRABALHO

ADAPTADO DE ADAPTADO DE ““COMO ENSINAR UM ELEFANTE A DANCOMO ENSINAR UM ELEFANTE A DANÇÇARAR””ROSABETH KANTER / HARVARD BUSINESS SCHOOLROSABETH KANTER / HARVARD BUSINESS SCHOOL

UMA ORGANIZAÇÃO INVESTIDA DE PODER ...

• RESPONSABILIDADE MÚTUA X CONTROLE EXTERNO• AUTO GERENCIAMENTO• MENOS NÍVEIS GERENCIAIS / FUNÇÕES “STAFF”• GERÊNCIA / STAF: NÃO FAZEM CONTROLE, NEM AUDITORIA,

PROVÊM CONTRIBUIÇÕES ESPECIALIZADAS• AUTORIDADE PARA DECISÕES ONDE O TRABALHO É

EXECUTADO• ORGANIZAÇÃO POR CLIENTES E NÃO POR FUNÇÃO• TRABALHOS INTEGRAIS X TAREFAS (GRUPO E INDIVÍDUOS)

MULTIFUNCIONAIS E MULTIHABILIDADES• SISTEMA DE RECOMPENSA - COMPARTILHA SUCESSO E

FRACASSO• DISTRIBUIÇÃO DE RIQUEZA - RECONHECE RESPONSABILIDADE

GERENCIAL DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS

QUEREM A RECEITA?(NÃO TEM, MAS EXPERIMENTEM ISSO...)

• INVERTER A PIRÂMIDE

• ACHATAR A ORGANIZAÇÃO

• MUDAR O PAPEL DA CHEFIA (APOIAR X CONTROLAR)

• INVERTER O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• EXPERIMENTAR EQUIPES AUTO GERENCIADAS

• INCENTIVAR OS SUBORDINADOS A CONVOCAR REUNIÕES

• VERIFICAR A BILATERALIDADE DA DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS

• INCENTIVAR A AUTO EXPRESSÃO

A RESPOSTA DAS ORGANIZAÇÕES (J.M. NORONHA)

INDECISÃO ADEQUAÇÃO

INÉRCIAPRECIPITAÇÃO

ALTAALTA

BAIXABAIXAFRACAFRACA FORTEFORTE

INTENSIDADE DA RESPOSTA

PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE MUDAR

REJEIÇÃO

CICLOS DA MUDANÇA(PAUL HERSEY)

COMPORTAMENTO GRUPALCOMPORTAMENTO GRUPAL

COMPORTAMENTO INDIVIDUALCOMPORTAMENTO INDIVIDUAL

ATITUDEATITUDE

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

ALTO

BAIXO

CICLO FORMALCICLO FORMAL

CICLO CICLO PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO

CURTO LONGOTEMPO EXIGIDOTEMPO EXIGIDO

DIFICULDADE EM MUDARDIFICULDADE EM MUDAR

ANÁLISE DE CENÁRIOS

MUDANMUDANÇÇAS OCORRENDO:AS OCORRENDO:

•ECONÔMICAS•POLÍTICAS•SOCIAIS•QUALIDADE•TECNOLOGIA•RELAÇÕES TRABALHISTAS•ETC

IMPACTOS DAS MUDANIMPACTOS DAS MUDANÇÇAS SOBRE:AS SOBRE:

•CONSUMIDORES •ORGANIZAÇÕES•PRÓPRIA EMPRESA

O QUE O CONSUMIDOR QUER?

TECNOLOGIAPRODUTOS / SERVIÇOS

ATENDIMENTO

PREÇO CUSTO

PESQUISAS MUNDIAISCOCA COLA

As pessoas contam suas experiências ruins para 10 outras.As experiências positivas são contadas para apenas 5.

TECHNICAL ASSISTANCE RESEARCH PROGRAM25% dos clientes estão insatisfeitos com o atendimento.Desses, apenas 5% chegam a registrar uma reclamação.O resto prefere mudar de fornecedor (evitar aborrecimentos).

WASHINGTON POST1 em cada 3 clientes deixa de ir a uma loja problemas com atendimento.

FINANCIAL TIMES (USA)Cada consumidor satisfeito conta para 5 pessoas. Cada consumidor insatisfeito conta para 17 pessoas.1 insatisfeito chega a absorver a rentabilidade gerada por 5 satisfeitos.

POR QUE O CLIENTE MUDA DE FORNECEDOR?

FONTE: FOLHA DE SÃO PAULO

15%50%

15%

20%

ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE: 50%

FALTA DE CONTATO E ATENÇÃO PESSOAL: 20%

ENCONTRARAM PRODUTO MELHOR: 15%

ENCONTRARAM PRODUTO MAIS BARATO: 15%

1

10%

60%

90%100%

2 3 4 5

FIDELIDADE DO CONSUMIDOR

(ATENDIMENTO, SERVIÇOS,PRODUTO)

QUEIXAS/ANO

EXIGÊNCIAS DE PADRONIZAEXIGÊNCIAS DE PADRONIZAÇÇÃO E ATENDIMENTO A NECESSIDADES ÃO E ATENDIMENTO A NECESSIDADES ESPECESPECÍÍFICAS.FICAS.

CONSUMIDOR VALORIZA MAIS A RELACONSUMIDOR VALORIZA MAIS A RELAÇÇÃO CUSTO ÃO CUSTO –– BENEFBENEFÍÍCIO.CIO.

MERCADO CONTINUAMENTE DIVERSIFICADO, COM MAIS TECNOLOGIA.MERCADO CONTINUAMENTE DIVERSIFICADO, COM MAIS TECNOLOGIA.

CONSUMIDOR PROTESTA, CRIA LEIS DE PROTECONSUMIDOR PROTESTA, CRIA LEIS DE PROTEÇÇÃO, EXIGE ÃO, EXIGE RESPONSABILIDADE SOCIAL E IMPACTO AMBIENTAL, ARTICULARESPONSABILIDADE SOCIAL E IMPACTO AMBIENTAL, ARTICULA--SE EM SE EM GRUPOS DE PRESSÃO E EXIGE MAIS.GRUPOS DE PRESSÃO E EXIGE MAIS.

CONSUMIDOR EXIGE GARANTIA MAIOR, EMPRESAS CRIAM SERVICONSUMIDOR EXIGE GARANTIA MAIOR, EMPRESAS CRIAM SERVIÇÇOS OS DE ATENDIMENTO E ASSISTÊNCIA TDE ATENDIMENTO E ASSISTÊNCIA TÉÉCNICA.CNICA.

EMPRESAS INVESTEM EM PESQUISAS DE MERCADO (CONHECIMENTO EMPRESAS INVESTEM EM PESQUISAS DE MERCADO (CONHECIMENTO DO PERFIL DO CONSUMIDOR).DO PERFIL DO CONSUMIDOR).

MAIOR CONCORRÊNCIA, MAIOR DIFICULDADE COM RELAMAIOR CONCORRÊNCIA, MAIOR DIFICULDADE COM RELAÇÇÃO ÃO ÀÀS S MATMATÉÉRIAS PRIMAS (SUBSTITUIRIAS PRIMAS (SUBSTITUIÇÇÕES).ÕES).

MUDANÇAS DO CONSUMIDOR

QUEM DEFINE O PREÇO?

ANTES:CUSTO + LUCRO = PREÇO

HOJE:PREÇO – CUSTO = LUCRO

BLOCOS ECONÔMICOS

EUROPA (Mercado Comum Europeu)

E.U.A. – CANADÁ – MÉXICO (Nafta)

JAPÃO – SINGAPURA – TAIWAN – CHINA – ETC (Tigres Asiáticos)

BRASIL – ARGENTINA – URUGUAI – PARAGUAI (Mercosul)

CICLO DE VIDA

•CADA VEZ MAIS CURTO•MAIS EXIGÊNCIA DE VARIEDADE

A EXPLOSÃO TECNOLÓGICA

CONHECIMENTO HUMANO1950 - 1980: DUPLICA1980 - 1990: DUPLICA1990 - 1994: DUPLICA

EM 2002 SERÁ 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

140

120

100

80

60

40

20

050 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002

SATISFAZER A QUEM?

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

CLIENTESCLIENTES

FORFORNECEDORESNECEDORES

EMPREGADOSEMPREGADOS

COMUNIDADECOMUNIDADE

GOVERNOGOVERNO

ENTIDADESENTIDADES

IMPRENSAIMPRENSA

ACIONISTASACIONISTAS

CONCORRÊNCIACONCORRÊNCIA

MOVIMEN TOS ORGANIZACIONAISMOVIMEN TOS ORGANIZACIONAIS

DEMING 1950DEMING 1950

FEIGENBAUM,FEIGENBAUM,JURAN 1960JURAN 1960

ISHIKAWA,ISHIKAWA,CROSBY 1970CROSBY 1970

19801980

19901990

JAPÃOJAPÃOQUALIDADEQUALIDADE

JAPÃO JAPÃO QUALIDADEQUALIDADETOTALTOTAL

EUA, EUROPAEUA, EUROPATIGRES TIGRES ASIASIÁÁTICOSTICOS

PAPAÍÍSES EMSES EMDESENVOLDESENVOL--VIMENTOVIMENTO

DESCOBERTA DA QUALIDADE TOTALDESCOBERTA DA QUALIDADE TOTAL

ESCADA DA QUALIDADEESCADA DA QUALIDADE

2. ORIENTAÇÃO P/ PROCESSO(CONTROLE DA QUALIDADE

DURANTE A PRODUÇÃO, INCLUINDO CEP)

4. MELHORIA CONTÍNUAA VOZ DO CONSUMIDOR

(ÊNFASE: PESSOAL, PROCESSO,PLANEJ., PRODUTO E CUSTOS)

3. ORIENTAÇÃO SISTÊMICA(CONTROLE DA QUALIDADE EMTODOS OS DEPARTAMENTOS)

1. ORIENTAÇÃO P/ PRODUTO(INSPEÇÃO APÓS PRODUÇÃO,

AUDITORIA DO PRODUTO ACABADO)

ISO + TQM = Benefícios

0

1

2

3

4

5

6

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

X100

0.00

0USD

INVEST. ISORETORNO

IBM E A QUALIDADEInvestimento no ser humano

Desempenho no emprego 22%

Satisfação geral 12%

Aproveitamento de habilidades pessoais 14%

Desenvolvimento pessoal 13%

Comunicação de baixo para cima 18%

Comunicação de cima para baixo 16%

Contentamento no trabalho 10%

Envolvimento no trabalho 6%

Índice de moral 9%

QUALIDADE, PARTICIPAQUALIDADE, PARTICIPAÇÇÃO ÃO DE MERCADO EDE MERCADO E

RETORNO DE INVESTIMENTORETORNO DE INVESTIMENTO

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO13% 26%

BAIXA

MÉDIA

ALTA

NÍVEL

QUALIDADE

R.O.I. (%)R.O.I. (%)

1111 1717 2323

1111 1717 2626

2020 2626 3535

QUEM LIDERA O PROCESSO?

CLIENTECLIENTE

OPERAOPERAÇÇÃO LINHA DE FRENTEÃO LINHA DE FRENTE

APOIO DA ORGANIZAAPOIO DA ORGANIZAÇÇÃOÃO

(Jean (Jean CarlzonCarlzon -- S.A.S. / Ricardo S.A.S. / Ricardo SemlerSemler –– Virando a prVirando a próópria mesa)pria mesa)

MELHORIA E SISTEMATIZAÇÃO DAS ROTINAS

MELHORIA

"EMPRESA SERROTE"

"EMPRESA ESCADA"

MEL

HO

RIA

TEMPO

TEMPO

ROTINA

ROTINA

ROTINAMELHORIA

MELHORIA

MELHORIA

ME

LH OR

IA

A

A

A

C

C

C

D

D

D

P

P

P

(DEMING)

AQUILO 9000 - FLUXOGRAMA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

SIM NÃO

SIMSIM

SIM

NÃO

NÃO

A DESGRAA DESGRAÇÇA DA A DA COISA FUNCIONA?COISA FUNCIONA?

NÃO MEXANÃO MEXA

ALGUALGUÉÉM SABE?M SABE?

ESCONDAESCONDA

SEU IDIOTASEU IDIOTA

VOCÊ VOCÊ MEXEUMEXEUNELA?NELA?

VAI ESTOURAR VAI ESTOURAR NA SUA MÃO?NA SUA MÃO?

ENTÃO VOCÊ ENTÃO VOCÊ ÉÉ UM POBRE UM POBRE DESGRADESGRAÇÇADOADO

VOCÊ PODE CULPAR VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA?OUTRA PESSOA?

ENTÃOENTÃONÃO HNÃO HÁÁ

PROBLEMAPROBLEMA

FINJA QUEFINJA QUENÃO VIUNÃO VIU

SIM

NÃO

QUEM É O RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE?

ESTA É UMA ESTÓRIA SOBRE 4 PESSOAS, CHAMADAS:TODO MUNDO TODO MUNDO , ALGUALGUÉÉMM , QUALQUER UM QUALQUER UM E NINGUNINGUÉÉMM ..

A QUALIDADE ERA UM SERVIÇO IMPORTANTE A SER FEITOE TODO MUNDOTODO MUNDO ESTAVA CERTO DE QUE ALGUALGUÉÉMM FARIA.

QUALQUER UMQUALQUER UM PODERIA TER FEITO.

ALGUALGUÉÉMM FICOU ZANGADO SOBRE ISSO , PORQUE ERA SERVIÇO DE TODO MUNDOTODO MUNDO .

TODO MUNDOTODO MUNDO PENSOU QUE QUALQUER UMQUALQUER UM PODERIA FAZÊ-LO,MAS NINGUNINGUÉÉM M PERCEBEU QUE TODO MUNDO TODO MUNDO NÃO O FARIA.

NO FIM, TODO MUNDOTODO MUNDO CULPOU ALGUALGUÉÉMM QUANDO NINGUNINGUÉÉMM FEZ O QUE QUALQUER UMQUALQUER UM PODERIA TER FEITO.

MORAL DA HISTÓRIA

O GRANDE DESAFIO HOJE É:

FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER QUE SEJA FEITO...

MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!

PARTE II

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL ORGANIZACIONAL

QUALIDADE - VISÃO COMPARATIVA

DEFINIÇÃO BOM,DO PONTO DE VISTA DEQUEM PRODUZ

CONFORMIDADE AOSREQUISITOS DOSCLIENTES EXTERNOSE INTERNOS

SISTEMA DETRABALHO

ÊNFASE NA CORREÇÃO ÊNFASE NA PREVENÇÃO

PADRÃO DEDESEMPENHO

NÍVEL ACEITAVEL DEFALHAS

INEXISTÊNCIA DEFALHAS E ELIMINAÇÃODE DESPERDÍCIOS

MENSURAÇÃO ÍNDICES DE QUALIDADE CUSTO DA NÃOCONFORMIDADE

VISÃOCONVENCIONAL

VISÃOMODERNA

RELAÇÃO DO PROCESSO COM CLIENTES E FORNECEDORES

PROCESSOPROCESSO

FORNECEDOR

- MATERIAIS

- INFORMAÇÕES

REQUISITOS

REQUISITOS

CLIENTE

- PRODUTOS

- SERVIÇOS

EENNTTRRAADDAA

SSAAÍÍDDAA

A EMPRESA É UMA SEQÜÊNCIA DE PROCESSOS

REQUISITOS

REQUISITOS

REQUISITOS

REQUISITOS

CLIENTECLIENTE

FORNECEDORFORNECEDOR

CLIENTECLIENTE

FORNECEDORFORNECEDOR

CLIENTECLIENTE

FORNECEDORFORNECEDOR

CLIENTECLIENTE

FORNECEDORFORNECEDOR

TRANSFORMANDO REQUISITOS EM ESPECIFICAÇÕES

PROCESSOREQUISITOS

DOCLIENTE

CLIENTE

ESPECIFICAESPECIFICAÇÇÕESÕES NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

LÓGICA DO PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE

PADRÃO DE DESEMPENHO

• POSTURA COM RELAÇÃO A:

REQUISITOS DO CLIENTEPROCEDIMENTOS DO PROCESSO

• COMPORTAMENTO VOLTADO PARA:

ELIMINAR FALHASEVITAR DESPERDÍCIOS

• GENERICAMENTE:

ATENDER A TODOS OS REQUISITOS DO CLIENTE, SEM DESPERDÍCIOS !!!

TIPOS DE DESPERDÍCIO

• CORREÇÃO

• PROCESSO

• MOVIMENTO

• ESPERA

• BUROCRACIA

• INVENTÁRIO

• TRANSFERÊNCIA DE MATERIAL

• EXCESSO DE PRODUÇÃO

PREVENÇÃO

• CONHECIMENTO DO PROCESSO

• MEDIÇÕES SOBRE O PROCESSO

• AÇÕES SOBRE O PROCESSO

CORRETIVAS (IMEDIATAS)PREVENTIVASMELHORIAS CONTÍNUAS (KAIZEN)

DIAGRAMA DE ANÁLISE DE PROCESSO

PROCESSOPROCESSO

FORNECEDOR

- MATERIAIS

- INFORMAÇÕES

REQUISITOS

REQUISITOS

CLIENTE

- PRODUTOS

- SERVIÇOS

EENNTTRRAADDAA

SSAAÍÍDDAA

CONHECIMENTOSCONHECIMENTOSHABILIDADESHABILIDADES

MMÉÉTODOSTODOSPROCEDIMENTOSPROCEDIMENTOS

RECURSOSRECURSOSINSTALAINSTALAÇÇÕESÕES

PADRÃO DEPADRÃO DEDESEMPENHODESEMPENHO

ROHM AND HAASINDICADORES DO TQL (AS 5 VOZES)

I) NA VOZ DO CLIENTEENTREGAS DENTRO DO PRAZONOTAS DE CRÉDITORESULTADOS DAS AVALIAÇÕES DOS CLIENTESRECLAMAÇÕES DOS CLIENTESTEMPO DE SOLUÇÃO DAS RECLAMAÇÕESPESQUISAS SOBRE A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES% DE PRODUTOS DENTRO DAS ESPECIFICAÇÕES

II) NA VOZ DO FUNCIONÁRIOPESQUISAS ENTRE OS FUNCIONÁRIOS (CLIMA ORGANIZACIONAL)OCORRÊNCIAS DE ACIDENTESRECONHECIMENTO DOS GRUPOS DE QUALIDADERECLAMAÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS PROPORÇÃO NA DIVERSIDADE DE RAÇAS E SEXOS

III) NA VOZ DA COMUNIDADEPESQUISAS SOBRE AS ATITUDES NA COMUNIDADECONTROLE DOS RESÍDUOSEMISSÕES DE GASES

IV) NA VOZ DO ACIONISTADESEMPENHO ORÇAMENTÁRIORETORNO SOBRE INVESTIMENTOSCRESCIMENTO DOS LUCROS FLUXO DE CAIXA

V) NA VOZ DO PROCESSOIMPLEMENTAÇÃO DA NORMA ISO 9002DIAS DE CUSTOS DE VENDAS NOS INVENTÁRIOSÍNDICE GERAL DE QUALIDADE% DE FORNECEDORES DE MATÉRIAS PRIMAS AVALIADOSUNIDADES PRODUZIDAS POR FUNCIONÁRIOTEMPO DE RESPOSTA DO SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

CUSTO DA QUALIDADE

Custo da Conformidade

Custo da Não Conformidade

+(Prevenção +

Avaliação)

(Falhas internas + Falhas externas)

CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE (O CUSTO DOS ERROS)

SETOR REFUGO RETRABALHO

INFORMÁTICA 2,3 7,5

AUTO-PEÇAS 3,0 8,0

CONFECÇÃO 7,5 10,0

ELETRO-DOMÉSTICOS

2,7 2,7

ALIMENTOS 0,6 -

CUSTO OPERACIONAL (%)

FONTE: REVISTA EXAME

SETOR PESSOAL DECONTROLE

INFORMÁTICA 9,6

AUTO-PEÇAS 7,5

CONFECÇÃO 3,5

ELETRO-DOMÉSTICOS 11,6

ALIMENTOS 1,5

CUSTO DA CONFORMIDADE

% DO TOTAL DA PRODUÇÃO

FONTE: REVISTA EXAME

TENDÊNCIA DOS CUSTOS

REDUÇÃO DO CUSTO DA QUALIDADEPREVENÇÃO

AVALIAÇÃO

ERROS

PREVENÇÃO

AVALIAÇÃO

ERROS

TEMPO

CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE

50% AÇÃO DA GERÊNCIA

25% AÇÃO DOS TRABALHADORES

25% AÇÃO DO CAPITAL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TEMPO

PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ALGUMAS TÉCNICAS / FERRAMENTAS VOLTADAS PARA QUALIDADE TOTAL

CEP = CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSOJIT = JUST IN TIME E KANBANQFD = QUALITY FUNTION DEPLOYMENTTPM = TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCEDOE = DESING OF EXPERIMENT (TAGUCHI)EA/AV = ENGENHARIA / ANÁLISE DE VALORFMEA = FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSISORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO (5S)GRUPOS DE MELHORIAKAIZENTROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA E DIMINUIÇÃO DO LEAD TIMESEIS SIGMA E LEAN MANUFACTURING

COMUNICAÇÃO INTERNA

NUMA EMPRESA FOI ENCONTRADO UM BEBÊ, QUE FOI LOGO ENTREGUE À GERÊNCIA.A GERÊNCIA SOLICITOU RAPIDAMENTE A VERIFICAÇÃO E O ESCLARECIMENTO SE ELE ERA UM PRODUTO DA EMPRESA, OU SE ALGUM FUNCIONÁRIO TEVE PARTICIPAÇÃO NISSO.DEPOIS DE 4 SEMANAS DE INVESTIGAÇÃO, CHEGARAM A CONCLUSÃO DE QUE A CRIANÇA NÃO PODIA SER UM PRODUTO DESSA EMPRESA, PELOS SEGUINTES MOTIVOS:

11ºº NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO COM VONTADE E AMOR.NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO COM VONTADE E AMOR.22ºº NESSA EMPRESA NUNCA 2 PESSOAS TRABALHARAM TÃO JUNTAS.NESSA EMPRESA NUNCA 2 PESSOAS TRABALHARAM TÃO JUNTAS.33ºº NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE TIVESSE PNESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE TIVESSE PÉÉ E E

CABECABEÇÇA.A.44ºº NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE ESTIVESSE PRONTO NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE ESTIVESSE PRONTO

DEPOIS DE 9 MESES, OU SEJA, DENTRO DO PRAZO.DEPOIS DE 9 MESES, OU SEJA, DENTRO DO PRAZO.A GERÊNCIAA GERÊNCIA

PARTE III

Normas ISO 9000, 14000 e 18000

IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL

PROCESSO DA QUALIDADE (COMO ELE É VISTO HOJE)

PROCESSO DA PROCESSO DA QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL

DETERMINADETERMINAÇÇÃOÃO

EDUCAEDUCAÇÇÃOÃO IMPLANTAIMPLANTAÇÇÃOÃO

DEFINIR ASMETAS

DEFINIRCOMO ATINGIR

AS METAS

EDUCAR E TREINAR

EXECUTAR(MEDIR)

VERIFICAR OSRESULTADOS

AGIRCORRETIVAMENTE

PP

DDCC

AA (Planejamento)

(execução)(Verificação)

(Ação)

CICLO DE MELHORIA (DEMING)CICLO DE MELHORIA (DEMING)

PONTOS COMUNS DAS ESTRATÉGIAS

NECESSIDADE DO COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO E GERÊNCIA

ESTRUTURA EM PARALELO À ORGANIZAÇÃO FORMAL QUE ASSESSORA O PROCESSO

MENSURAÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES

CONSCIENTIZAÇÃO, EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DE TODOS

OBJETIVOS CLAROS PARA O APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

ESTÍMULO À PARTICIPAÇÃO DE TODOS, ATRAVÉS DO TRABALHO EM EQUIPE E PROJETOS

RECONHECIMENTO DOS NOVOS COMPORTAMENTOS

O PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO10 ATIVIDADES BÁSICAS

(AT&T, AVON, GM, IBM, HP, POLAROID, 3M)

1. OBTER O COMPROMISSO DA CÚPULA ADMINISTRATIVA2. CRIAR UM CONSELHO ORIENTADOR DO APERFEIÇOAMENTO3. OBTER A PARTICIPAÇÃO TOTAL DA GERÊNCIA4. ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS5. OBTER ENVOLVIMENTO INDIVIDUAL6. ESTABELECER EQUIPES PARA O APERFEIÇOAMENTO DO

SISTEMA (EQUIPES PARA CONTROLE DO PROCESSO)7. DESENVOVER ATIVIDADES DE ENVOLVIMENTO DO

FORNECEDOR8. ESTABELECER SISTEMAS QUE GARANTAM A QUALIDADE9. DESENVOLVER E IMPLANTAR PLANOS DE QUALIDADE A CURTO

PRAZO E ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE A LONGO PRAZO10.ESTABELECER UM SISTEMA DE RECONHECIMENTO (MÉRITO)

PESQUISA ASQC/GALLUP 600 EXECUTIVOS ENTREVISTADOS“Quais os itens mais relevantes para

melhorar a qualidade?”

MAIOR CONTROLE FORNECEDORESMAIOR CONTROLE FORNECEDORESNOVOS EQUIPAMENTOSNOVOS EQUIPAMENTOS

CONTROLES DOS PROCESSOSCONTROLES DOS PROCESSOSEQUIPES DE QUALIDADEEQUIPES DE QUALIDADE

EDUCAEDUCAÇÇÃO DOS EMPREGADOSÃO DOS EMPREGADOSENVOLVIMENTO DAS LIDERANENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇÇASASMOTIVAMOTIVAÇÇÃO DOS EMPREGADOSÃO DOS EMPREGADOS

0 50 100% DOS ENTREVISTADOS

IMPLANTAÇÃO / MANUTENÇÃO DE PROCESSOS DA QUALIDADE

CONDICONDIÇÇÕES E REQUISITOS ÕES E REQUISITOS -- CHAVECHAVE

COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO, PARTICIPANDO ATIVAMENTE DO PROCESSO, GERANDO APOIO / RECURSOS E SERVINDO DE MODELO PARA TODOS

DEFINIÇÃO DA VISÃO, DOS VALORES E DA MISSÃO (DA EMPRESA E DOS SEUS DEPARTAMENTOS)

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

CRIAÇÃO DA ESTRUTURA DE APOIO À IMPLANTAÇÃO:CONSELHO DA QUALIDADEGRUPOS DE APOIO E TIMES DE MELHORIA

•TREINAMENTOS PARA O CORPO GERENCIAL:QUALIDADE E SISTEMA DA GARANTIA DA QUALIDADEEXCELÊNCIA GERENCIAL (COMPORTAMENTOS)FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTALPROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

•ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR DA QUALIDADE DE FORMA AMPLAMENTE PARTICIPATIVA

•ELABORAÇÃO DO PERFIL GERENCIAL E DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

•APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO PARA A QUALIDADE PARA TODO O CORPO FUNCIONAL (USO DE MULTIPLICADORES INTERNOS)

•OPERACIONALIZAÇÃO DOS GRUPOS DE APOIO (DIVULGAÇÃO, CUSTO, NORMALIZAÇÃO, RECONHECIMENTO, ETC)

•DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE MELHORIA

•IMPLEMENTAÇÀO DE AÇÕES TÉCNICAS E ADMINISTRATIVAS (5S, CEP, BENCHMARKING, DESBUROCRATIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO, ETC)

•IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE

•ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS E CRIAÇÃO DE UM CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL

•ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E CLIENTES EXTERNOS

•IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DIRETOR DA QUALIDADE, DEVIDAMENTE MONITORADA

•AVALIAÇÃO E RECICLAGEM CONTÍNUAS

•BUSCA DA EXCELÊNCIA E PARTICIPAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE - ESTRUTURA

P.A.Q.COORDENADOR

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.VENDAS

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.MANUFATURA

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.PUBL. E GOV.

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.PLAN. AVANÇ.

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.ESTILO

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q.ENG. DO PROD.

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q. ADM.DE MATERIAIS

GRUPOS DETRABALHO

E.A.Q. ADM DAQUALIDAE

GRUPOS DETRABALHO

E.A.QFINANÇAS

COMITÊ DIRETIVODA QUALIDADE

CONSELHOCONSELHO

QUALIDADEQUALIDADE

16

NORMALIZ.AVAL. QUAL.RECONHEC.DIVULGAÇÃO 5 S CEP

ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA DAQUALIDADE

CONS. DIRETIVOPRESIDENTE

DIRETORES

GERENTES

DIR. GERAL

MÉDIASCHEFIAS

FUNCION.

GRUPOS DEAPOIO

GRUPOS DEMELHORIA

FACILITAD.

COMITÊEXECUTIVONORDESTE

COMITÊEXECUTIVO

LESTE

COMITÊEXECUTIVO

SUDESTE

COMITÊEXECUTIVO

SUL

GRUPOS DEPROJETO

COORDEN.DA Q.T. C.Q.O.

ESTRUTURA DA QUALIDADE JMA

Análise Crítica

Qualidade

A Operaçãoda Área

Executar FormalizarMedições

Tempo

TRABALHO EM EQUIPE

REQUISITOS RESULTADOS

REALIZAÇÃO

SISTEMA DA QUALIDADE

“É a estrutura organizacional, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade.”

“Uma maneira organizada, disciplinada, planejada e sistemática de

gestão do negócio da empresa, tendo por meta atingir a satisfação do

cliente, acionistas, colaboradores e comunidade”.

LÓGICA: Estando um sistema da qualidade implantado, de acordo com uma norma, funcionando de forma adequada, sendo monitorado e controlado, naturalmente os produtos/serviços satisfarão aos requisitos dos clientes.

ISO 9000:2000ISO 9000:2000UM SISTEMA DE GERENCIAMENTOUM SISTEMA DE GERENCIAMENTO

Requisitos do SGQ X Requisitos dos Produtos

Genéricos e aplicáveis a organizações de qualquer indústria ou setor econômico;

A ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos, estes são especificados pelos clientes, pela organização ou por regulamentação;

Os requisitos dos produtos e processos associados podem conter especificações técnicas, padrões de produtos, padrões de processo, conformidades contratuais e requisitos regulamentares.

Racionalidade do Sistema de Gestão da Qualidade

O SGQ encoraja a organização:

A analisar os requisitos dos clientes;Definir seus processos para gerar produtos com especificação e mantê-los sob controle;Estruturar a melhoria contínua para aumentar a probabilidade de conseguir a satisfação do cliente.

ISO 9000:2000

A ISO 9000:2000 representa um conjunto de projetos de normas que incluem:

ISO 9000:2000 – SGQ – Fundamentos e vocabulárioISO 9001:2000 – SGQ – RequisitosISO 9004:2000 – SGQ – Guias para Melhoria da Performance

Foco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem de processo

Abordagem sistêmica p/ gestão

Melhoria contínua

Abordagem de fatos para tomada de decisão

Relacionamento de parceria com fornecedores

PRINCÍPIOS DA ISO 9001:2000

ABORDAGEM DE PROCESSO DA ISO

Satisfação

Partes

interessadas

Requisitos

Responsabilidade da Administração

Gestão recursos Medição, análise e melhoria

Partes

interessadas

Produto

Sistema de gestão da qualidade –Melhoria contínua

EntradaSaída

Realização do produto

A: AUDITORIA; MR: ANÁLISE CRÍTICA

ISO 9001 ISO 9001 –– BUROCRACIA?BUROCRACIA?

É BUROCRACIA PURA!

NÃO SERVE PARA O BRASIL!

É CONTRA A CULTURA DA EMPRESA!

NÃO FUNCIONA NA PRÁTICA!

NÃO VAMOS PARAR DE VENDER PARA FAZER A ISO!

O QUE INTERESSA É A QUALIDADE DO PRODUTO!

FRASES ASSASSINASFRASES ASSASSINAS

ISO 9000 – CERTIFICAÇÕES (ATÉ 2005)776.608 CERTIFICADOS (+18%) – 161 PAÍSES

BRASIL: 8.533 CERTIFICAÇÕES (+39,4%) – 18º

020.00040.00060.00080.000

100.000120.000140.000160.000

China

Itália

Japã

oEsp

anha

Reino U

nido

USAAlem

anha

Índia

Fran

çaAus

trália

Brasil

Nº c

ert.

ISO 14000 – CERTIFICAÇÕES (ATÉ 2005)111.162 CERTIFICAÇÕES (+24%) - 138 PAÍSES

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Japã

oChin

aEsp

anha Itália

Reino U

nido

USA

Coréia

do S

ulAlem

anha

Suécia

Fran

çaBras

ilN

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t.

BRASIL: 2.061 CERTIFICAÇÕES (+ 14,5%) – 12º

ISO14001-2004

Norma de Gestão Ambiental

“É preciso entender que nós não herdamos as terras de nossos

pais mas as tomamos emprestadas de nossos filhos”

IntroduçãoA norma ISO14001 não foi concebida para criar barreiras comerciais não tarifárias, nem para alterar as obrigações legais de uma organização. O objetivo é estabelecer um critério mínimo para um sistema de gestão.

A finalidade da Norma é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sócio econômicas.

A adoção da norma não garantirá, por si só, resultados ambientais ótimos, nem a prevenção total de acidentes ambientais. Para tal convém que o sistema de gestão ambiental estimule as organizações a considerarem a implementação da melhor tecnologia disponível, quando apropriado e economicamente exeqüível.

IntroduçãoEstar sempre presente a relação custo/benefício: algumas organizações citam investimentos vultosos na sua implementação, mas até que ponto eles são para atender o mínimo da legislação? A pergunta que se faz é: quanto deste investimento é reativo e quanto é pró-ativo?

A Norma ISO14001 não pretende abordar e não inclui requisitos relativos aos sistemas de gestão da qualidade, saúde e segurança ocupacional, financeiro e gerenciamento de riscos, responsabilidade corporativa entretanto estes elementos podem ser alinhados ou integrados com outros sistemas de gestão. É importante lembrar então que acidentes de trabalho e/ou ocupacionais são diferentes de acidentes ambientais.

Normas da série 14000 (algumas)ISO 14004 – Guia geral dos princípios, sistemas e técnicas de suporteISO14015 – Avaliação ambiental dos locais e organizaçõesISO14020 – Rotulagem ambiental e declaraçõesISO 14031 – Avaliação do desempenho ambientalISO 14040 – Avaliação do ciclo de vida – princípios e estruturaISO 14049 – Avaliação do ciclo de vidaISO 14050 – VocabulárioISO 14061 – Informação para auxiliar as organizações de silvicultura no uso das normas ISO14001ISO/TR 14062 – Integração dos aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento do produto

Objetivos e campo de aplicaçãoA ISO14001-2004 aplica-se a qualquer organização que deseja:

a) implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;

b) assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;

c) demonstrar conformidade com esta norma internacional através da:• realização de uma auto avaliação e emitir uma auto

declaração; ou• busca da confirmação de sua auto declaração por uma

parte externa a organização; ou • busca da certificação/registro de seu sistema de

gerenciamento ambiental por uma organização externa.

Política AmbientalA alta administração deve definir a política ambiental da organização e certificar-se que dentro do escopo definido de seu SGA a mesma:

a) é apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços;b) inclua um comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição;c) inclua um comprometimento com o atendimento à requisitos legais aplicáveis e com outros requisitos subscritos pela organização que tem relação com seus aspectos ambientais.d) forneça a estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos e metas ambientais;e) seja documentada, implementada e mantida;f) seja comunicada para todas as pessoas que trabalhem para ou em interesse da organização, eg) esteja disponível para o público.

RISCO

A combinação da probabilidade e da conseqüência da ocorrência de um evento perigoso especificado.

DefiniçõesDefinições

PERIGO

Fonte ou situação com potencial de provocar danos em termos de ferimentos humanos ou problemas de saúde (veja 3.8), danos àpropriedade, ao ambiente, ou uma combinação disto.

Exemplos de perigosPerigos físicos

Ruído, Vibrações, Iluminação, Radiação ionizantes e não-ionizantesFrio/Calor, Pressões anormais, UmidadePerda auditiva e déficit visual, Alterações sanguíneas, Queimaduras, Desidratação, Parada cardíaca, Infecções

Perigos químicosGases, Vapores, Poeiras, Fumos, Névoas, NeblinasAsma Ocupacional, Intoxicações

Perigos biológicosVírus, Bactérias, Fungos, Parasitas, BacilosViroses, Hepatite B, Dermatites, Infecções, Micoses

Exemplos de perigos

Perigos ergonômicosEsforço físico intenso, Levantamento e transporte de peso, Postura inadequada, Monotonia e repetição, Imposição de ritmos excessivos, Controle rígido de produtividadeLombalgia, Hérnia de disco, Burcites, Dorsalgia, Mialgias, Escolioses, Cefaléia

Perigos de acidentesMáquinas e equipamentos sem proteção, Ferramentas inadequadas, Eletricidade, Incêndio/ explosão, Iluminação e armazenamento inadequados, Animais peçonhentos

Estatísticas mundiais de segurança - 2003

2 milhão de mortes

250 milhões de acidentes do trabalho

160 milhões de doenças profissionais

US$ 1,25 trilhão de prejuízo com acidentes do trabalho e doenças ocupacionais

FONTE: OIT

Acidentes - BrasilAcidentes - BrasilGrave nos setores agrícolas e indústrias extrativas, pelo

uso de tecnologias antigas e pela distância da fiscalização.

Crescente em setores de baixo risco como o comércio e serviços, pelo crescimento/porte/complexidade (terceirização).

Tendência de queda na construção civil e indústrias de transformação, pela melhoria da gestão.

• 2000: mais de 363.000 acidentes de trabalho.

• 2001: 340.000 acidentes de trabalho e 2.557 mortes em acidentes.

2002: 387.000 acidentes de trabalho.

Gastos com acidentesBrasil: Gastos com pacientes de doenças ocupacionais =

R$ 26 bilhões/ano, que corresponde ao equivalente a 2,2% do Produto Interno Bruto (PIB) no ano de 2001.

Brasil: R$ 89 mil gastos pelas empresas no primeiro ano de afastamento, entre encargos sociais, complementação salarial, e pagamento ao funcionário substituto.

Japão: atingiu o auge na década de 70.

Austrália: atingiu o auge na década de 80.

EUA: 650 mil novos casos (1998) - 2/3 das ausências ao trabalho - a um custo de US$ 15 a 20 bilhões (OMS).

Estrutura da Norma ISO 18000Estrutura da Norma ISO 18000

Análise Crítica

Verificação e Ação Corretiva

Política

Planejamento

Implementação e Operação

MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA

Política e objetivos da ISO 18000Política e objetivos da ISO 18000

Objetivo: Declarar a clientes, acionistas, autoridades governamentais, comunidade afetada pelas atividades da empresa, bem como aos empregados de todos os níveis, e demais partes interessadas, suas intenções e compromissos com relação à Segurança e Saúde Ocupacional.

Estabelecimento e implementação de objetivos e metas que suportem os princípios da Política e que conduzam à Melhoria Contínua do desempenho e àPrevenção de Riscos em Segurança e Saúde Ocupacional.

O PDCA da ISO 18000O PDCA da ISO 18000

IDENTIFICA REQUISITOS

IDENTIFICA PERIGOS/RISCOS POLÍTICA

PLANEJA

OBJETIVOS/METAS E PROGRAMAS

PLANOS DE EMERGÊNCIA

CONTROLES DE ROTINA

IMPLEMENTA / TREINA / CONSCIENTIZA

AVALIA / AUDITA / CORRIGE/MELHORA

PARTE IV

AUDITORIAS DE QUALIDADE

Objetivos da auditoria de qualidadeVerificar a eficácia das ações corretivas e de melhoria do Sistema de gestão;

Fornecer bases para análise crítica do SG pela gerência;

Assegurar a manutenção do SG implantado.

Avaliar a Eficácia e Adequação de um Sistema de Gestão;

Informar a empresa a respeito dos pontos fortes e fracos do Sistema de gestão.

Princípios de auditoriaConduta ética:fundamento do profissionalismo

Apresentação justa:obrigação de reportar com veracidade e exatidão

Devido cuidado profissional:aplicação de diligências e julgamento na auditoria

Independência:base para imparcialidade da auditoria e objetividade de suas conclusões

Abordagem baseada em evidência:método racional para alcançar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo sistemático

Tipos de auditoriaQuanto à aplicação:

Auditoria Programada: Auditoria planejada conforme estabelecido pelo SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade.Auditoria Suplementar: Auditoria realizada durante a ocorrência de várias não-conformidades, principalmente se forem de caráter repetitivo.

Quanto às partes interessadasAuditoria de 1a. Parte: Auditoria interna realizada pela própria organização para auto-avaliação.Auditoria de 2a. Parte: Auditoria realizada pelo cliente, ou seu representante, em seus fornecedores.Auditoria de 3a. Parte: Auditoria realizada por um órgão de certificação independente.

Partes InteressadasQuanto à abrangênciaAuditoria Completa: Avalia a realização global das diversas etapas previstas na documentação de referência.Auditoria Parcial: Avalia o cumprimento parcial das etapas previstas na documentação de referência.

Quanto à programaçãoInicial: É a auditoria interna inicial, utilizada para avaliar o sistema, processo, produto ou serviço.Acompanhamento: Auditoria realizada para acompanhar o desenvolvimento das ações tomadas e para eliminar pendências de auditoria anteriores.Periódica: Auditoria realizada para avaliar o sistema, processo, produto ou serviço, após a auditoria inicial.

Quanto ao planejamentoAuditoria Programada: Auditoria planejada conforme estabelecido pelo SGQ – Sistema de Gestão da QualidadeAuditoria Suplementar: Auditoria realizada durante a ocorrência de várias não-conformidades, principalmente se forem de caráter repetitivo.

Funções do auditor líder

Participar da seleção dos outros membros da equipe auditora;Preparar o plano de auditoria;Planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora;Analisar criticamente a documentação;Definir os requisitos para cada auditoria designada, incluindo as qualificações exigidas do auditor;Cumprir os requisitos de auditoria aplicáveis e outras diretrizes apropriadas;Fazer cumprir os prazos das auditorias, comunicar as não-conformidades ao auditado e à gerência;Relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido.

Funções dos auditoresCumprir as diretrizes da Auditoria;Comunicar e esclarecer os requisitos de auditoria;Realizar de maneira eficaz o planejamento da auditoria;Documentar as observações;Relatar os resultados da auditoria;Verificar a eficácia das ações corretivas;Manter e salvaguardar os documentos e registros;Coletar e analisar evidências relevantes que permitam conclusões acertadas sobre o processo auditado;Cooperar e dar suporte ao auditor líder;Manter-se sempre no escopo da auditoria;Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes;Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados da auditoria;Estar apto a responder questões;Atuar de forma ética durante todo o tempo.

Habilidades de um auditor

Atributos pessoais

•Ouvir•Apoiar•Confrontar•Expressar idéias•Ser assertivo•Agir com integridade

Habilidades Técnicas

• Conhecimentos específicos sobre sistema de gestão e ferramentas de sistema

Habilidades Políticas

•Planejamento•Administração da auditoria •Apresentação

Comunicação

Comunicação VerbalCuidado com a linguagem e entonação da voz.

Comunicação não-verbalPosturaMovimentaçãoGestos e expressões faciaisRoupasDistância entre auditor e auditadoContato visual

Características negativas dos auditores

Ingênuo ChatoCínico ProlixoIndisciplinado PolêmicoTeimoso InseguroFrágil Influenciável

Fontes de informaçãoEntrevistas com empregados;

Observação de atividades, do ambiente e das condições de trabalho;

Documentos do sistema de gestão;

Registros do sistema de gestão;

Indicadores;

Processos de medição;

Banco de dados computadorizados e web sites.

Inferências

Base para inferências: conhecer-nos e conhecer o processo, por meio do qual relacionamos as observações (fatos) com os nossos conhecimentos anteriores.

Observação

DeduçãoIndução

Conhecimentos

Conduzindo entrevistasEntrevistar pessoas de níveis e funções apropriadas;

Entrevistas devem, sempre que possível, ser feitas no local de trabalho e dentro do horário normal de trabalho;

Fazer o possível para deixar o entrevistado à vontade, antes e durante a entrevista;

Convém que as razões e anotações da entrevista sejam explicadas;

Entrevistas podem ser iniciadas pedindo para que as pessoas descrevam suas atividades;

Convém que se agradeça às pessoas entrevistadas pela sua participação e cooperação.

Comportamento do Auditor

Agressivamente: A pessoa faz valer os seus direitos sem respeitar os direitos alheios. Desse modo, o impacto no relacionamento é altamente negativo, quando pensado àluz da parceria.

Passivamente: A pessoa respeita unicamente os direitos do outro e não faz valer os seus próprios direitos. Isso também desequilibra a relação, pois coloca sempre uma das partes em detrimento da outra.

Assertivamente: É a maneira em que a pessoa afirma, de forma direta, o que deseja e o modo como vê as coisas sem, no entanto, menosprezar ou infringir os direitos do outro.

Gerando constataçõesConstatações de auditoria podem indicar tanto conformidades como não-conformidades e oportunidades de melhoria;

Convém que as conformidades sejam relatadas, a fim de evidenciar quais funções ou processos foram auditados;

Convém que as não-conformidades sejam analisadas criticamente para assegurar o seu entendimento;

Convém que sejam registrados os pontos não resolvidos.