Alexandre Pedro Ribeiro Lima

QUALIDADE NO ATENDIMENTO:

UM DIFERENCIAL PARA O PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO

Rio de Janeiro

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NO ATENDIMENTO:

UM DIFERENCIAL NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO

OBJETIVOS:

Monografia como exigência para obtenção do

título de especialista do curso de pós-graduação

em GESTÃO de RECURSOS HUMANOS.

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AGRADECIMENTOS

A Deus por todas as oportunidades de crescimento pessoal

e profissional que sempre foram colocadas em minha vida,

a professora Ana Cristina pelos ensinamentos passados

durante todo o curso e que certamente contribuíram na

construção deste trabalho, e a todos que direta ou

indiretamente contribuíram para o meu aprendizado dentro

da área de recursos humanos.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Valdyr Moreira (in

memorian) e Cidnéa Ribeiro, que me ensinaram a valorizar

as coisas realmente importantes na vida e que foram

patrocinadores da minha formação pessoal e acadêmica

fazendo de mim tudo que sou.

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RESUMO

Alguns pequenos gestos ou alguns detalhes podem tornar-se o diferencial para

muitas empresas, nessa época de globalização. Mesmo que os cuidados com a

profissionalização do serviço possa ser percebida em todos os meios de medição, ainda

falta muito para se chegar a um estado ético em muitos estabelecimentos.

Sabe-se que a história tem seus ciclos e os livros estão cheios de casos

daqueles estabelecimentos tidos como padrão, com aparência de quem jamais teria

qualquer revés nos seus negócios e findaram extintas. E a extinção, muitas vezes,

resultou do desrespeito ao cliente, razão maior de ser de qualquer empresa.

A qualificação profissional dos empregados que lidam diretamente com os

clientes é um ponto muito relevante. Esta qualificação faz a diferença entre a empresa

que prima pela qualidade no atendimento e a empresa que empurra com a barriga e vai

levando as coisas aos trancos e barrancos. O resultado o tempo se encarrega de

mostrar, pois os problemas surgem inapelavelmente.

Os exemplos de situações criadas pelos empregados sem qualificação estão

nos rodeando; basta observar ou lembrar. Tanto faz ser aquela situação que ocorre

diante do balcão da recepção; nos famosos guichês ou até através do telefone.

Nada mais constrangedor e chato que observar a propaganda de certos

estabelecimentos, principalmente farmácias, que oferecem descontos para pagamentos

à vista e nunca concedem o abatimento. Quando chega-se ao caixa com as

mercadorias, o caixa cobra o valor sem desconto; quando perguntamos pelo nosso

direito, aí sim, dizem que temos direito. Se temos direito, por quê não nos concedem

automaticamente o desconto? Se o problema é de orientação dos estabelecimentos,

estão errados, pois correm risco de perder clientes. Se a iniciativa é dos empregados,

pior ainda, pois demonstra falta de controle sobre os atos dos empregados.

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METODOLOGIA

A metodologia adotada baseia-se em idéias, pesquisas e informações

bibliográficas, buscando o aprendizado com problemas similares ou assuntos

correlatos. Utiliza-se também como fonte bibliográfica sites da internet e alguns

artigos de revista.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I 11

QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO 11

CAPITULO II 23

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: GARANTINDO O CLIENTE 23

DE AMANHÃ 23

CAPÍTULO III 39

TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO 39

CAPÍTULO IV 47

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 47

CONCLUSÃO 56

REFERÊNCIAS 58

ÍNDICE 60

8

INTRODUÇÃO

Na década de 90, desde a abertura do mercado brasileiro à competição

estrangeira, observam-se transformações na estratégia mercadológica das empresas

nacionais. Isso vem acontecendo paralelamente à globalização das economias

mundiais, devido: o aumento de produtividade, a redução de custos e a padronização

da qualidade dos produtos. Entretanto, esse mercado global impõe um novo desafio às

empresas: fazer algo que o cliente perceba como um diferencial entre o produto de sua

empresa e o da concorrência, ou seja, existem duas maneiras de obter vantagem

competitiva, fazendo melhor do que os outros ou fazendo algo diferenciado dos outros.

Atender o cliente com qualidade, ou satisfazê-lo, é uma filosofia empresarial

baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o cliente com qualidade

não se resume a tratá-lo bem, mais do que isso, significa agregar valor a

produtos/serviços com o objetivo de superar suas expectativas. Para isso, é necessário

estabelecer um canal de comunicação direto entre o cliente e a empresa, priorizando as

necessidades e interesses do cliente.

Celso Miori (apud Sorima Neto, 2000, P.70) consultor de varejo do Senac,

afirma que comerciantes perdem até 25% das vendas devido a pequenas falhas no

atendimento ao cliente. Repensar o negócio, a partir da ótica do consumidor, pode

alavancar mais vendas e melhorar a rentabilidade das empresas do comércio, sejam

elas pequenas, médias ou grandes.

... dos vendedores, somente uma pequena parcela, de 10% a 20%, têm realmente conhecimento técnico dos produtos e habilidade para vender, sabendo abordar um cliente... O empresário deve estar presente e ter conhecimento de como motivar seus funcionários, oferecer treinamento mas, também, exigir desempenho... O comércio deixar de focar os bons clientes, já conhecidos, com boa capacidade de pagamento. Não se

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vê iniciativas consistentes no sentido de se beneficiar os bons clientes por compras adicionais. Pesquisar as necessidades de consumidores tradicionais, melhor atendimento e oferta de descontos vantajosos para pagamento à vista podem gerar muito mais retorno do que a busca de novos consumidores. Também o atendimento pós-venda, quando existe, não está voltado a gerar vendas futuras. A fidelização do cliente, muito mais do que uma tendência, é uma necessidade, até mesmo de sobrevivência. Se o consumo de determinados produtos se reduzir drasticamente, durante uma crise, só aquelas empresas que oferecem melhor serviço vão conseguir vender e manter seus negócios... expressões como 'está faltando', 'não chegou', 'só a semana que vem', denotam vendedores despreparados de organizações que não usam criatividade para vender. Poucos se prontificam a anotar o telefone do potencial comprador para avisar quando chega a mercadoria, como se isso não fizesse a menor diferença para a empresa. Treinamento e motivação dos vendedores são responsabilidades essenciais do empresário, cabendo, por outro lado, aos funcionários, aproveitar da melhor forma as oportunidades oferecidas de aperfeiçoamento na profissão. O impacto disso em uma base anual, pode ser uma perda de até 25% das vendas, que poderia ser revertida adotando-se procedimentos simples, como o de anotar o telefone do cliente para avisá-lo da chegada do item faltante.

Treinamento. Despertar talentos. O caminho do endomarketing propõe

importantes reflexões para empresários e executivos, por evocar uma importante

mudança de paradigma, que leva a uma nova forma de pensar, aprender e relacionar,

mesmo respeitando a realidade de cada organização.

Os consumidores ficaram muito mais exigentes no que se refere ao

atendimento, conhecem seus direitos e querem cada vez mais informação sobre os

produtos que vão adquirir. Portanto, é importante ressaltar que o ramo do direito

dedicado ao consumidor tem crescido, gradativamente, nos últimos anos, devido ao

grande volume de produtos/serviços de baixa qualidade existentes no mercado.

O SAC (serviço de atendimento ao cliente/consumidor) é um setor das

empresas/indústrias com a função de estabelecer contatos diretos com o consumidor,

servindo como canal de comunicação. Estão presentes, hoje em dia, em quase todas as

empresas, seja de grande ou pequeno porte. Algumas oferecem o sistema de 0800 nos

10

rótulos das embalagens dos produtos ou até mesmo propagandas estampadas nos

veículos de empresas que circulam pelas ruas com a pergunta “Como estou

dirigindo?”.

O Serviço de Atendimento ao Consumidor surgiu para facilitar o serviço do

PROCON (órgão público que tem como principal função atender qualquer pessoa

física que se sinta lesada como cidadão consumidor). Sendo assim, a indústria tem a

possibilidade de reparar seu “erro” sem que seja necessário a divulgação direta, já que

os meios de comunicação estão sempre atentos a estes deslizes.

Portanto, em termos comerciais, empresas e consumidores só têm a ganhar

estabelecendo essa parceria. O bom atendimento da empresa levará à satisfação e à

fidelidade do consumidor, o que, por sua vez, se traduzirá em negócios aumentados

para a empresa. E assim criar-se-á a base da vantagem competitiva sustentável, cada

vez mais imprescindível a qualquer empresa no ambiente atual.

11

CAPÍTULO I

QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO

O consumidor busca valor. Valor – esta é a palavra chave. A mesma significa qualidade a confiabilidade, a preços razoáveis”.

H.J. Harrington.

12

CAPÍTULO I

QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO

O bom relacionamento com o cliente é muitas vezes mais importante que a

venda em si. Isto é facilmente comprovado através das estatísticas retiradas do artigo

Satisfação do Cliente: Uma Filosofia Empresarial, publicado na seção opinião dos

jornais O Globo, A Gazeta e Folha do Consumidor:

Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam e, 90% dos insatisfeitos que não reclamam, simplesmente não irão voltar a comprar de sua empresa. Pior ainda, cada um destes insatisfeitos vai contar para 5 amigos, em média, que tiveram uma má experiência com seus serviços ou produtos. (O GLOBO, A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2000, P.37; P.13; P.29).

Portanto, é importante ressaltar que o ramo do direito dedicado ao consumidor

tem crescido gradativamente nos últimos anos, devido ao grande volume de

produtos/serviços de baixa qualidade existentes no mercado.

O SAC (serviço de atendimento ao cliente/consumidor) é um setor das

empresas/indústrias com a função de estabelecer contatos diretos com o consumidor,

servindo como um rápido canal de comunicação, consulta, sugestão e reclamação e,

também, para facilitar o serviço dos Procons.

Assim a empresa tem a possibilidade de reparar seu erro sem a necessidade de

envolver a justiça e, principalmente, a imprensa.

O Procon foi criado em 1976. A Procuradoria do Consumidor é um órgão

público administrativo e público que tem como funções: atender reclamações de

consumidores, realizar trabalhos preventivos, orientar, fiscalizar e impedir práticas

13

comerciais que se encontram em desacordo com a legislação. O Procon, também,

funciona como mediador extrajudicial na tentativa de um acordo. Nos casos de

propaganda enganosa, o órgão tem poder de multa.

O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor é uma lei federal e tem por

objetivo normatizar sobre a proteção e defesa do consumidor. Antes da aprovação do

CDC, cada pessoa defendia-se individualmente. Hoje, as ações são encaminhadas por

entidades de defesa do consumidor. Dentre essas instituições, pode-se destacar: os

Procons, os Decons, e o IDEC.

Ombudsman, criado na Suécia em 1809, do sueco umbodhsmadhr “pessoa

que administra de fora para dentro”, trata-se de um profissional nomeado pelo

principal gestor da empresa para ouvir e investigar, de forma independente e crítica, as

reclamações, informações e sugestões dos consumidores. Este apresenta suas

conclusões à alta direção da empresa, propõe soluções e dá uma resposta ao cliente. (O

GLOBO, A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2001, P.44; P.08; P.57).

No setor público, o ouvidor é hoje um canal de comunicação através do qual a

população se manifesta. Ele garante um relacionamento democrático do governo com

a sociedade, assegurando a participação do cidadão nas ações da administração

pública. O ouvidor é nomeado pelo mandatário no Poder público para igualmente

ouvir e investigar as denúncias, queixas, solicitações e sugestões do cidadão com

relação aos seus direitos. Colocando-se no lugar do cidadão, o ouvidor aponta as falhas

da administração pública sobre a qual tem alçada, cobrando soluções. Neste contexto

ele é uma espécie de “fiscal de qualidade” dos governos democráticos.

Na administração pública, a utilização do ouvidor também vem gerando

resultados extremamente positivos. Merecem menção a gradual simplificação da

máquina administrativa, maior eficácia das ações do governo, maior transparência da

administração pública, maior credibilidade do governo junto à população,

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fortalecimento da imagem do administrador e, acima de tudo, o aprimoramento da

democracia e do exercício da cidadania.

No setor privado brasileiro, por exemplo, tais sistemas de reclamação

funcionam através dos Serviços de Atendimento ao Cliente. Os SAC's, como são

conhecidos, têm papel diferente do ombudsman, ou ouvidor. Aqueles têm

procedimentos definidos para atender às demandas dos consumidores, enquanto que o

ombudsman tem atribuições mais amplas na organização. O ombudsman percebe o

padrão de qualidade da empresa sob a ótica do cliente e, com sua visão e

independência, pode mobilizar toda a organização em função do cliente. (O GLOBO,

A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2001, P.45; P.09; P.58).

Sensíveis aos direitos e à importância central que o cidadão-consumidor vem

alcançando nas democracias avançadas, algumas empresas de médios e grandes portes

no Brasil, assim como algumas unidades da Federação, vêm implantando suas

ouvidorias visando a atender às necessidades e expectativas daqueles que os mantêm.

Entre outros resultados alavancados pela utilização do ombudsman na iniciativa

privada, observa-se a recuperação e retenção de clientes, maior eficácia das ações de

marketing, maior credibilidade da empresa no mercado, fortalecimento da imagem

institucional, criação de um diferencial competitivo e, principalmente, a realização da

missão empresarial.

1.1 – Características da Qualidade no Setor de Serviços

Para McKenna (2002, P.88): “Serviço é o produto da atividade humana, que

sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade”.

Segundo Almeida (2001, P.25): “Serviço ao cliente significa todos os

aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender

o valor potencial de um produto ou serviço essencial”.

15

E ainda complementa Almeida (2001, P.33): “Serviço ampliado é tudo aquilo

que se agrega no produto essencial, ou produto núcleo, para aumentar os benefícios

proporcionados aos clientes”.

McKenna (2002, P.99) relata ainda que o setor de serviços encontra muitas

dificuldades para obter e manter níveis de qualidade que satisfaçam o consumidor,

especialmente devido às características inerentes dos serviços que são:

• O serviço humano é um “bem” invisível, imprimindo aos serviços um

caráter intangível.

• O armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado.

• Medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base.

• Produção, consumo e uso são feitos ao mesmo tempo e espaço.

• A avaliação dos resultados é feita diretamente, no momento da prestação de

serviços.

O serviço é altamente dependente do caráter pessoal. Com isto, a cultura, as

habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos, disposição, humor a até o nível

educacional dos prestadores de serviço podem afetar a qualidade do serviço prestado.

1.2 – Dimensões da Qualidade em Serviços

Conforme cita McKenna (2002, P.99), a qualidade baseada na satisfação dos

clientes produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos

clientes e na imagem positiva da empresa no mercado. Qualidade é o nível de

excelência que a empresa escolheu alcançar para satisfazer à sua clientela alvo. É a

entrega do produto ou serviço dentro das especificações preestabelecidas pelo cliente,

cobrando por isto um preço justo, cumprindo os prazos, e respeitando o moral e

segurança das quatro pessoas essenciais para a sobrevivência de uma organização: os

clientes, funcionários, acionistas e a sociedade de maneira geral.

16

McKenna (2002, P.99) ainda exemplifica que o mesmo produto ou serviço

pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em épocas diferentes,

dependendo da situação e do humor e das atividades da pessoa. As pessoas têm

diferentes padrões de qualidade.

• Tangíveis: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e

materiais de comunicação.

• Sensibilidade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com

presteza um serviço.

• Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em

transmitir confiança e confiabilidade.

• Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos

clientes.

Os profissionais não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas

proporcionando bons serviços técnicos (diga-se o sucesso de uma cirurgia), mas

também pela qualidade funcional (a preocupação mostrada pelo médico e a confiança

que inspira).

William Byham et al (2003, P.189) considera os líderes das companhias que

são bem sucedidas no serviço ao cliente seguem três princípios básicos:

Adotar uma cultura voltada ao serviço. Os líderes moldam a cultura da

empresa transmitindo as crenças, valores e a missão. E principalmente agindo segundo

o que eles pregam, tratando os funcionários exatamente como querem que eles tratem

os clientes. A criação de um clima positivo para o serviço é decorrente do interesse

demonstrado pelos líderes em relação aos seus funcionários, aumentando sua

dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rápida e eficaz.

Tomar o serviço ao cliente um interesse de todos. Envolver todos na

responsabilidade de satisfazer a até superar as expectativas dos clientes. Para este fim

17

os líderes devem estimular os funcionários a sentir e a agir como se fossem os donos

da companhia, incentivando-os a assumirem riscos para agradarem os clientes, dentro

de limites pré-estabelecidos. A tarefa mais difícil do líder é a de delegar aos seus

subordinados responsabilidade e autoridade pelos serviços que executam.

Declarar guerra à burocracia. Reeducar os gerentes, supervisores e chefias

em geral, no sentido de que possam prover auxílios e apoio aos funcionários de linha

de frente, aqueles que entram em contato direto com o cliente na prestação do serviço,

Para que um sistema de qualidade seja eficiente os funcionários de linha de frente

devem ter o poder de resolver os problemas que aparecerem sem a necessidade de

haver aquele jogo de empurra-empurra, onde o cliente precisa contatar funcionários de

diversos níveis até chegar aos executivos que, finalmente, dão o aval necessário à

resolução do problema ocorrido.

Por isto um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado

é imprescindível para a obtenção de uma equipe de funcionários enganados na

conquista da preferência dos clientes.

Concordando com William Byham et al (2003, P.189), a primeira

preocupação de um programa de recursos humanos deve ser com o próprio nível de

satisfação do empregados com a empresa. Para a motivação da equipe, a identificação

de suas necessidades dentro da organização e a satisfação gradativa destas

necessidades, bem como a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, é

fundamental para a criação de um clima positivo na empresa. A partir daí é que se

pode aplicar os programas de endomarketing que se fazem do contínuo treinamento e

motivação dos funcionários que interagem com o cliente e de todo o pessoal de apoio,

buscando criar um espírito de equipe, cujo maior objetivo é proporcionar a satisfação

do cliente.

18

1.3 – Círculo Vicioso da Qualidade de Serviço

Segundo Harrington (1999, P.78) a garantia da excelência nos serviços passa

por um sistema completo e bem estruturado de treinamento. O treinamento deve

atingir a todos os níveis da organização e deve ter um duplo propósito: o treinamento

técnico, que abrange os detalhes da execução correta de uma função, e o treinamento

social, que focaliza os valores, atitudes, técnicas interpessoais, soluções de problemas,

comunicação e empatia necessárias à prestação de um bom serviço.

Ambas são importantes, no entanto é comum que as empresas se preocupem

somente com as habilidades técnicas de seus funcionários deixando de lado

exatamente as lições mais importantes para a realização do bom serviço. As

habilidades para o relacionamento com os clientes são realmente cruciais na área de

serviços, por outro lado, estas habilidades são difíceis de serem ensinadas, pois

dependem muito das características da personalidade dos funcionários e dos clientes.

Cabe aos responsáveis pelo treinamento descobrirem situações cujas respostas podem

ser mais ou menos padronizados e principalmente despertarem nos funcionários a

sensibilidade e o interesse em analisar o cliente para então agir de forma e satisfazê-lo.

E Harrington (1999, P.78) ainda complementa dizendo que para que os

funcionários sintam-se realmente responsáveis pela satisfação do cliente, consiste na

necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa

responsabilidade e autoridade para a satisfação do cliente. É claro que cabe aos líderes

prover algumas diretrizes e estabelecer certos limites neste sentido, deixando uma

certa liberdade para que os funcionários tomem suas próprias decisões.

Esta participação nas decisões implica em um comprometimento maior na

missão, os valores e as diretrizes da empresa, o que é fundamental para a melhoria da

qualidade dos serviços.

19

Em sua obra, Harrington (1999, P.78) comenta que: “O consumidor busca

valor. Valor – esta é a palavra chave. A mesma significa qualidade a confiabilidade, a

preços razoáveis”.

H.J. Harrington (1999, P.79), também, nos mostra um exemplo de respeito ao

consumidor dado pela empresa IBM em Austin. É distribuído um cartão para cada

empregado, contendo as seguintes informações:

Os consumidores: são as pessoas mais importantes em qualquer negócio; não dependem de nós. Nós dependemos deles; não significam uma interrupção em nosso trabalho. São o propósito de nosso trabalho; fazem-nos um favor quando vêm até nós. Não fazemos favor algum em servi-los; fazem parte do nosso trabalho. Não estão fora dele; não são números estatísticos. São seres humanos de carne e osso, com sentimentos e emoções, como nós mesmos; são pessoas que nos procuram para que satisfaçamos suas necessidades e desejos. Devemos satisfazê-los como parte de nossas obrigações; merecem o tratamento mais atencioso e cortês que lhes pudermos dispensar; são o sangue deste e de outros negócios. Sem eles teríamos que fechar nossas portas.

1.4 – As Instalações e Equipamentos

As instalações são uma espécie de cartão de visitas da organização, pois é a

primeira coisa que o cliente observa. Geralmente os clientes vêem o ambiente físico

como um retrato do serviço que será prestado, por isto a organização precisa tomar

cuidado com o tipo de imagem que ela está passando a seus clientes pelas instalações.

A utilização inteligente da tecnologia melhora a consistência,

responsabilidade e contabilidade do serviço prestado. Não se pode ignorar a evolução

da informática para o processo de tomada de decisão, para o armazenamento de dados

e a agilizarão dos serviços. Muitas empresas já estão oferecendo serviços

completamente automatizados, como no caso de bancos com seus equipamentos de

20

consulta e saque rápido. Neste caso, o próprio cliente toma parte na execução do

serviço.

1.5 – Endomarketing

Há tempos, as corporações estão interessadas na qualidade dos produtos.

Investiram e investem muito na qualidade dos processos produtivos para a garantia da

qualidade de bens/serviços e de seus produtos. (Site Qualidade no Setor de Serviços,

1999, P.12).

Deve-se voltar para o momento antes do produto e ocupar-se da qualidade de

vida das pessoas que operam esses processos e fazem os produtos.

As empresas têm percebido que qualidade de vida significa melhorar

resultados organizacionais, na medida em que entendem que um trabalhador saudável

e feliz produz mais.

À medida que avança-se no estudo das diversas teorias administrativas fica

claro a importância da valorização do homem para que se consiga o comprometimento

deste em relação aos objetivos da organização. Desta forma, começa-se a compreender

que não há possibilidade de um processo evolutivo, com qualidade, se ele não ocorrer

de uma forma conjunta entre o homem e a organização. (Site Qualidade no Setor de

Serviços, 1999, P.12).

Melhores salários, benefícios e um bom ambiente de trabalho são

importantes? Sim, mas quando incorporados ao dia-a-dia das pessoas, perdem seu

significado, portanto, se os trabalhadores vislumbrarem a possibilidade de

concretização de seus objetivos pessoais trabalharão em harmonia com a intenção

estratégica da empresa.

21

Para fazer com que o público interno tenha uma boa imagem da organização,

é necessário desenvolver um bom trabalho de marketing interno, ou seja, o

Endomarketing. O termo “endo” significa “ação interior ou movimento para dentro”,

ou seja, integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura

organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços com

um aumento na produtividade pessoal e dos processos. (Site Qualidade no Setor de

Serviços, 1999, P.13).

Para que o funcionário possa representar bem a empresa, ele tem que estar

bem preparado, receber educação, informação e atenção, isto o torna menos flexível ao

salário, na medida em que promove o bem estar psicológico e a sensação de fazer parte

de um projeto (comprometimento). Quando informações sobre aspectos como gestão,

metas, resultados, produtos, serviços e mercados são divulgados corretamente entre os

funcionários, um sentimento de complementaridade, que é base de todo trabalho em

equipe, toma conta da organização. Todos devem saber o que a empresa produz e

conhecer suas rotinas de serviços.

Portanto, o projeto de Endomarketing, quando bem aplicado internamente,

retêm o cliente interno obtendo resultados eficientes para a empresa, e

conseqüentemente, atraindo e retendo seus clientes externos (exomarketing).

O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do

clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário.

Os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e

fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo que é feito dentro da empresa,

seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é importante o endomarketing,

afinal, se o cliente interno (funcionário) está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu

trabalho, que é a engrenagem principal para o êxito da empresa. (Site Qualidade no

Setor de Serviços, 1999, P.13).

22

O empreendedor vende seu produto quando o conhece e acredita nele, caso

contrário não possui argumentos favoráveis à sua venda. No entanto, se conhece e se

sente satisfeito com o produto que vende, conseguirá com facilidade transmitir

inconscientemente ao seu cliente, fazendo-o se entusiasmar e comprar seu produto.

O endomarketing conta com um composto de processos, atividades e

instrumentos voltados à compreensão e à satisfação das necessidades do público

interno da organização, tendo como orientação o cumprimento dos objetivos

organizacionais. Realizar um programa de endomarketing com sucesso é garantir o

comprometimento, a verdadeira adesão interna dos membros da organização com os

objetivos organizacionais e com a satisfação das necessidades dos clientes externos.

O processo de endomarketing, no entanto, requer mudanças na cultura

organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar

responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados.

Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras de

interação com os outros e com o meio ambiente. Cultura Organizacional corresponde a

um caso particular de cultura cujos componentes básicos incluem valores, papéis e

normas. (Site Qualidade no Setor de Serviços, 1999, P.13).

O grande desafio do endomarketing é, portanto, conciliar os objetivos e

interesses do público interno com as necessidades e expectativas do público externo da

organização. É entender a satisfação das necessidades do público externo como uma

condição para a satisfação das necessidades do seu público interno.

23

CAPÍTULO II

QUALIDADE NO ATENDIMENTO:

GARANTINDO O CLIENTE DE AMANHÃ

Uma empresa deve superar a expectativa dos clientes. Dar a eles o que querem e um pouco mais.

Sam Walton, fundador do Wal-Mart

24

CAPÍTULO II

QUALIDADE NO ATENDIMENTO:

GARANTINDO O CLIENTE DE AMANHÃ

No mundo globalizado que se está vivendo é fundamental para as empresas o

controle dos custos, a qualidade dos produtos ou serviços e a qualidade no atendimento

ao cliente. Entretanto, os dois primeiros aspectos são relativamente fáceis de serem

alcançados. Contudo, a qualidade no atendimento ao cliente, “que é o diferencial face

à concorrência” apresenta um elevado grau de dificuldade. Isto ocorre porque a

qualidade no atendimento depende da mudança de atitude dos profissionais em todos

os níveis. Trata-se de uma mudança cultural na empresa que se caracteriza por ser

lenta e complexa.

Segundo William Byham (2003, P.66), para se garantir o cliente de amanhã é

preciso seguir metas e objetivos importantes, tais como: refletir sobre os impactos do

cenário atual sobre os negócios, e qual a importância do ATENDIMENTO AO

CLIENTE neste processo; analisar as razões para investir na excelência do

atendimento ao cliente; entender como ocorre o processo de fidelização dos clientes e

quais os impactos de um atendimento diferenciado; entender o cliente, analisando suas

necessidades, expectativas e emoções e qual o impacto de sua percepção na qualidade

do que se faz e oferece; conhecer técnicas eficazes para garantir a satisfação do cliente;

identificar e exercitar competências essenciais ao atendimento ao cliente, identificar

formas de comunicação mais eficazes no atendimento, utilizando palavras que fazem

diferença e que sejam facilitadoras no diálogo com o cliente; testar e exercitar a

habilidade de ouvir, como condição fundamental ao bom atendimento ao cliente;

conhecer e praticar técnicas eficazes para lidar com clientes difíceis e irritados e

25

entender a importância das reclamações dos clientes, como oportunidade de melhoria

dos processos e de “recuperar” o cliente.

2.1 – O Profissional Consciente

Fernando Tompson (2000, P.14) exemplifica dizendo que o bom profissional

precisa tomar consciência de vários aspectos, tais como:

• A sua imagem e a da empresa estão intimamente relacionadas. Nenhuma

outra organização irá querer contratar um profissional viciado proveniente

de uma empresa com imagem negativa.

• O comprometimento do colaborador com os resultados da organização é

importante para a empresa e para a manutenção dos empregos.

• A integração de todos os sub-sistemas é um pré-requisito para a qualidade

dos serviços ou produtos e para a qualidade no atendimento.

• A motivação é da pessoa, é interior; a empresa incentiva valorizando o

empregado, reconhecendo, propiciando seu desenvolvimento etc.

• Os gerentes de uma empresa que administra com foco no cliente não podem

ser apenas “controladores”, mas “líderes”.

• Todos em uma organização precisam mudar suas atitudes em relação ao

cliente, seja ele interno ou externo. Já ficou no passado o treinamento

voltado apenas para a “linha de frente”.

• A comunicação é vital para as organizações, mas é o elo mais frágil que se

estabelece entre as pessoas. Quantos problemas de relacionamento

interpessoal, acidentes etc. podem ser prevenidos por uma comunicação

eficaz. O desenvolvimento da capacidade de ouvir é um pré-requisito para

uma boa comunicação.

• Os profissionais dos diversos níveis precisam vivenciar situações que

permitam a tomada de consciência que a qualidade no atendimento é

imprescindível para manter a empresa competitiva e os seus empregos.

26

• Não são os clientes que precisam mudar suas atitudes, mas as pessoas que os

atendem precisam se tornar mais resistentes às frustrações e serem capazes

de lidar com qualquer tipo de pessoa.

• As mudanças no âmbito das competências atitudinais constituem “uma

riqueza interior” que o profissional usará por toda vida e em qualquer grupo

como: família, social, religioso etc.

2.2 – Como Atender Bem os Clientes

Um preceito básico de extrema importância que precisa-se saber para atender

bem os clientes é que a maneira de falar e agir vai contribuir muito para a imagem que

eles irão formar sobre a empresa, pois a gente é a primeira pessoa a manter contato

com o público; é o cartão de visita da empresa.

Conforme preceitua Francês e Roland Bee (2000, P.47), é fundamental tomar

cuidado com alguns detalhes do seu trabalho: voz – deve ser clara, num tom agradável

e o mais natural possível; calma – às vezes pode não ser fácil, mas é muito importante

manter a calma e a paciência; interesse e iniciativa – cada pessoa que chama merece

atenção especial; polidez – ser simpático, atencioso e procurar demonstrar interesse em

ajudar; tratamento adequado – não usar de intimidade, seja formal, por exemplo, Sr.,

Sra., Por favor, Queira desculpar, etc.; evitar gírias e conotações de intimidade; sigilo

– às vezes é preciso saber detalhes importantes, lembrando sempre que esses detalhes

são confidenciais e pertencem somente às pessoas envolvidas. É bom ser sempre

discreto e manter tudo em segredo; e postura / apresentação pessoal – atender as

pessoas com um sorriso, olhar nos olhos.

Ao atender um cliente é preciso ter sempre em mente: o bom atendimento

deve gerar auto-realização; uma reclamação é uma nova oportunidade de se fazer certo

na próxima vez, pois ela é uma ajuda e não um transtorno e uma reclamação bem

atendida vale mais do que uma boa venda; o cliente é a razão da existência da

27

empresa; o atendente é a empresa perante o cliente; o bom atendimento envolve

presteza, bom humor, boa vontade e comprometimento, pois atender bem o cliente é

responsabilidade de todos nós.

2.3 – Atribuições da Equipe de Atendimento

2.3.1 – Coordenador

Segundo o site Qualidade no Setor de Serviço (1999, P.13):

• Coordenar os atendentes;

• Retornar ligações a clientes;

• Centralizar a responsabilidade de interface entre o SAC e órgãos internos de

solução;

• Cobrar agenda do atendimento e de outros órgãos;

• Cobrar solução aos problemas identificados de departamentos e

funcionários;

• Gerar dados estatísticos;

• Apresentar resultados para a diretoria;

• Portar bip / celular 24 horas e dar soluções emergenciais;

• Analisar e identificar problemas de atendimento sugerindo melhorias.

2.3.2 – Atendentes

De acordo com o site Qualidade no Setor de Serviço (1999, P.14):

• Atender telefone 0800;

• Cadastrar e atualizar dados de clientes e consumidores;

• Disparar a execução de procedimentos padrão;

• Responder cartas e e-mail;

28

• Atender pessoalmente;

• Retornar ligações a clientes;

• Providenciar envio de material para clientes;

2.4 – O que faz o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)

Segundo denomina McKenna (2002, P.52):

• Ouve atentamente e criticamente os clientes e transforma as informações

coletadas em base para desenvolvimento de ações estratégicas;

• Orienta os clientes, tendo total conhecimento do que está ocorrendo na

Empresa;

• Envolve as diversas áreas internas da Empresa nas questões trazidas pelos

clientes, possibilitando o aperfeiçoamento dos produtos e serviços da

Empresa;

• Realiza acompanhamento dos produtos antes e após o lançamento,

analisando a reação dos clientes, identificando e prevenindo eventuais

problemas, repassando as informações às áreas competentes da Empresa;

• Desenvolve atividades integradas com o Marketing: realização de pesquisas

com franqueados e clientes finais, divulgação das promoções e dos

lançamentos, etc.;

• Mantém contato periódico com órgãos de Defesa do Consumidor e participa

de associações e comitês da área de Atendimento ao Consumidor;

• Estabelece uma comunicação única e personalizada com os clientes,

independente da cidade de procedência e do assunto que gerou o contato;

• Facilita o acesso dos consumidores ao fabricante, solucionando reclamações

com rapidez e eficiência.

29

2.5 – Habilidades Esperadas da Equipe do SAC

2.5.1 – Ponto de Vista Humano

E também complementa McKenna relatando (2002, P.53):

• Estar disponível para apoiar o cliente e a equipe;

• Ser comunicativo;

• Saber ouvir o cliente;

• Ser paciente e desenvolver empatia com os clientes;

• Não adotar atitude defensiva e nem agressiva;

• Ser intuitivo procurando a validação dos fatos;

• Não pré-julgar as demandas dos clientes;

• Procurar transmitir mensagens otimistas e estimulantes;

• Expor argumentos e informações de maneira lógica, percebendo o grau de

conhecimento ou desconhecimento do cliente;

• Só prometer o que poderá ser cumprido;

• Desenvolver a habilidade de fazer perguntas com vistas a entender as

necessidades do cliente;

• Esforçar-se para treinar sua voz para que saia clara e animadora (dicção, fala

pausada);

• Usar o melhor possível a sua voz ao telefone (“Sorria” ao falar);

• Ter compromisso com a verdade (não mentir);

• Manter contatos internos e externos, fazendo-se presente;

• Ter domínio de suas emoções para que não interfiram no bom atendimento

do próximo cliente;

• Ter resistência a frustrações;

• Acreditar na sua capacidade de auto-desenvolvimento e dos profissionais de

sua equipe;

• Motivar as áreas de interface para que se envolvam com os assuntos dos

clientes;

30

• Valorizar colegas para obter adesão aos seus projetos;

• Elogiar e agradecer colegas quando há apoio e sinergia;

• Preocupar-se com a auto-imagem e imagem da área.

2.5.2 – Ponto de Vista Técnico

• Conhecer os produtos e o processo produtivo da Empresa;

• Conhecer os fluxos internos de informação (todas as áreas);

• Ter um bom transito entre as áreas da empresa;

• Conhecer os recursos internos disponíveis;

• Acompanhar as inovações em termos de informática, telefonia e outras

ferramentas úteis;

• Participar de eventos sobre “Satisfação dos Clientes”;

• Buscar aperfeiçoamento profissional e de sua equipe;

• Fazer acompanhamento e follow-up das demandas dos clientes e cobrar

resultados;

• Garantir informações e respostas (através de si e dos outros);

• Entender o que faz e porque faz.

2.5.3 – Ponto de Vista Estratégico

• Habilidade de negociação;

• Conhecer a empresa e suas tendências;

• Conhecer os parceiros de negócios da empresa (traders);

• Conhecer a estratégia de Serviços a Clientes dos concorrentes mantendo-se

atualizado;

• Conhecer as políticas de marketing e vendas;

• Conhecer o mercado;

31

• Acompanhar e conhecer as ações e mobilizações dos órgãos de defesa do

consumidor;

• Adotar medidas inovadoras e pró-ativas;

• Entender o que faz e porque faz;

• Correr riscos para satisfazer o cliente.

2.6 – Os Dez Mandamentos da Qualidade

Ao longo das últimas dez semanas, foram publicados, na coluna, um a um, os

Dez Mandamentos da Qualidade, criados originalmente pelo estatístico norte-

americano Edwards Deming (considerado o pai da chamada Gestão pela Qualidade) e

adaptados à nossa realidade empresarial pelo consultor Fernando Tompson, da Inova

Ação Consulting. (TOMPSON, homepage Rede Gestão, 2001, P.24).

2.6.1 – 1º Mandamento – Total Satisfação do Cliente

Satisfazer os clientes é atender bem suas necessidades. Para isso, é preciso

procurar ter clareza de quem são eles, onde estão, o que realmente precisam, quanto

estão dispostos a pagar, por que nos procuram. Parece óbvio, mas não é. O

desconhecimento sobre essas questões, na vida real, costuma ser espantosamente

grande e responsável por erros custosos. Para construírem as condições mínimas de

sucesso em relação a este mandamento fundamental, as empresas e as pessoas devem

fazer essas perguntas todo dia (porque, em se tratando de cliente, o que é hoje pode

não ser amanhã), procurando agir ativamente sobre elas. Caso contrário, a única coisa

com que poderão contar é a sorte.

32

2.6.2 – 2º Mandamento – Gerência Participativa

Gerenciar é liderar um grupo de pessoas, independente do nível hierárquico,

para atingir resultados determinados.

Portanto, mesmo sem terem formalmente a denominação de gerente, muitas

pessoas exercem a função gerencial. Gerenciar significa atribuir responsabilidades,

delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos,

informar, enfim, transformar agrupamentos de pessoas em equipes de trabalho pelo

poder da mobilização. Exercer o autoritarismo, dar ordens e exigir obediência absoluta

é restringir muito o potencial da equipe. O gerente que pretenda ser, de fato,

competente precisa eliminar o medo de ouvir sempre os gerenciados. A participação

fortalece decisões, mobiliza forças e gera compromisso com os resultados,

potencializando a criatividade e ampliando a capacidade de aperfeiçoar ações,

produtos e serviços.

2.6.3 – 3º Mandamento – Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Da boca para fora (no discurso, portanto), já é lugar comum, há muito tempo,

dizer que as pessoas são a matéria-prima mais importante nas instituições, que não

podem ser transformadas em robôs vivos, sendo simplesmente mandadas e usadas,

condenadas à rotina e ao comodismo, mesmo que pagas ou, até, bem pagas. Menos

comum, entretanto, é entender (e, menos ainda, dar conseqüência prática a isso) que as

pessoas podem ser movidas a desafios e estimuladas à superação permanente de suas

marcas. Os empresários e gerentes de sucesso descobriram que para ir além do

discurso vigente e promoverem, de fato, o desenvolvimento dos recursos humanos

precisam resgatar a satisfação das pessoas com os resultados do trabalho que

realizam. A pessoa satisfeita com o que faz não se prende às limitações de quem troca

horas de sacrifício por dinheiro mas, sim, busca seu próprio crescimento e o da

empresa. Desenvolver os recursos humanos de uma organização, sob a ótica da

33

qualidade e da competitividade significa, portanto, estimular o desafio e a satisfação

com o que se faz. Daí em diante, é deixar o “como fazer” por conta de cada um: as

pessoas comprometidas com resultados saberão buscar a melhor forma. Esse é o ponto

de partida para que se forme aquele laço essencial de cumplicidade entre a instituição e

seus colaboradores que é característico das organizações que competem pelo futuro,

com chances efetivas de sucesso.

2.6.4 – 4º Mandamento – Constância de Propósitos

Já se disse que em qualquer processo criativo (de mudança, inclusive) 10% é

de inspiração e 90% é de transpiração. Muitas pessoas, infelizmente, têm opinião

oposta e acreditam que apenas com um pouco de inspiração, sem muito esforço

complementar, conseguem fazer coisas relevantes. Nas empresas não poderia ser

diferente. Por isso, cabe aos dirigentes o papel singular e indelegável de “inspiradores”

da “transpiração” ou seja, de condutores do trabalho perseverante. Espera-se deles que

sejam firmes e persistentes na árdua tarefa cotidiana de construção do futuro. Essa

missão pode ser bem orientada e em boa parte facilitada pela montagem de uma

estratégia empresarial que funcione com linha condutora, embora aparentemente

invisível, ligando o presente ao futuro. É ela que, através de um conjunto articulado de

ações e de uma monitoração sistemática, permite à empresa a constância de propósitos

necessária à sobrevivência e ao sucesso. Com um detalhe bastante facilitador: a

construção compartilhada deste futuro, através da montagem e do acompanhamento

colegiado da estratégia, transforma os colaboradores em pessoas comprometidas e

vigilantes solidários dos propósitos a serem alcançados. Em outras palavras: coloca o

comprometimento a serviço da constância do propósito de construir um futuro

empresarial melhor.

34

2.6.5 – 5º Mandamento – Aperfeiçoamento Contínuo

Os avanços tecnológicos, a quantidade de informações que surge a cada dia e

a sofisticação da concorrência exigem de empresas e profissionais muito maior

compromisso do que no passado com o aperfeiçoamento contínuo. Para manter-se

competitivo é imprescindível atualizar-se, estar permanentemente informado sobre

novas tecnologias e fazer mudanças, quando necessário. Por outro lado, esse

aperfeiçoamento requer muita atenção. A proliferação de teorias, teses e técnicas

gerenciais – muitas sem nenhum embasamento e frutos de puro modismo – além de

custar caro, pode desfocar o negócio e levar à perda da competitividade.

O aperfeiçoamento contínuo exige atenção a alguns procedimentos essenciais:

antecipar-se às necessidades do cliente; monitorar atentamente a concorrência;

prospectar as tecnologias emergentes – identificando aquelas realmente sérias e

eficazes; e estimular a criatividade e a inovação. São atitudes indispensáveis no dia-a-

dia, seja de organizações seja de pessoas de sucesso, que se refletem na qualidade dos

produtos e serviços.

Outra medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de

indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos desse processo. Ou

seja, é preciso conhecer a situação, determinar a intensidade da ação e avaliar a

efetividade dos resultados para que se cumpram as etapas básicas do aperfeiçoamento

contínuo.

2.6.6 – 6º Mandamento – Gerência de Processos

Empresas competitivas procuram especificar de forma eficiente os seus

processos. Numa visão geral, busca-se, em primeiro lugar, conhecer quem são os

Clientes e os Produtos/Serviços a eles oferecidos. Além disso, é preciso também saber

quem são, com clareza, seus Fornecedores e conhecer todos os Insumos recebidos

35

deles. Cumprida esta etapa, a organização pode, então, ser subdividida em várias

Unidades de Negócio que devem, por sua vez, também buscar com clareza o

conhecimento da sua cadeia Cliente/Fornecedor. O objetivo final é que cada pessoa na

instituição saiba quais são seus clientes, internos ou externos, e que produtos/serviços

eles esperam receber.

Essa forma de trabalho traz inúmeros facilitadores para a gestão: (1)

integração entre os setores; (2) visibilidade da importância de cada área e, até, de cada

pessoa na empresa; (3) estabelecimento de indicadores de desempenho; (4) mais

objetividade do processo de capacitação; (5) ampliação das competências, com foco no

processo total; (6) mais visibilidade dos custos; (7) base confiável para remuneração

variável; e (8) comprometimento maior com os resultados.

Esta abordagem não comporta contra-indicação. Se aplicada com cuidado,

beneficia a todos: empreendedores, empregados e, em especial, o cliente.

2.6.7 – 7º Mandamento – Delegação

Numa análise estratégica da delegação, deve-se investir algum tempo

planejando o que realmente se deseja em termos de: expectativas do cliente a serem

atendidas; padrões de custo; prazos de execução; formato de entrega do produto

(“embalagem”); indicadores de desempenho esperados; etc.

Como benefícios da delegação podem ser relacionados: alimentar a cultura do

desafio, tornando os executores mais criativos, motivados e comprometidos;

multiplicar a capacidade de produção; garantir a uniformidade dos padrões de

qualidade estabelecidos (previsibilidade); diminuição dos custos com “supervisão” em

função de uma especificação clara; gerenciamento por exceção através dos

indicadores; etc.

36

Sob este ponto de vista, pode-se considerar a “terceirização” como uma

delegação externa que, também, se fundamenta nos princípios da “Gerência de

Processos” (6º Mandamento). A decisão quanto à sua aplicação ou manutenção é

calcada numa análise mais criteriosa (fatos e dados).Os profissionais de sucesso sabem

que delegar é crescer. Centralizar, ao contrário, é ficar para trás, perdendo capacidade

competitiva.

O ponto de partida da delegação é a capacidade de definir o que deve ser feito

por terceiros. Delegar, portanto, é fazer através de outra pessoa, com o poder de

decisão mais próximo da ação final.

2.6.8 – 8º Mandamento – Disseminação de Informações

Há uma maior incidência de sucesso nas instituições e profissionais que

planejam seus futuros, não ficando à mercê do acaso. Pode-se definir o futuro como o

destino de uma viagem iniciada no presente, através de caminhos que nem sempre são

os mesmos planejados no início da viagem. Quanto maior for a disseminação de

informações e a participação das pessoas, maior será o nível de comprometimento e as

chances de sucesso.

O conhecimento do negócio, da missão, do ambiente externo (oportunidades e

ameaças), do ambiente interno (forças e fraquezas) e dos problemas, de forma

compartilhada, dá uma melhor caracterização de onde realmente se está no presente. A

construção da visão e dos objetivos estratégicos por parte dos colaboradores,

possibilita suas inserções, de forma comprometida, no futuro almejado. A definição

das diretrizes estratégicas projeta os possíveis caminhos a serem perseguidos. A

monitoração sistemática das diretrizes e rotinas, de forma colegiada nas várias

instâncias decisórias, tomando como base a comparação entre as ações planejadas nas

diretrizes e os indicadores de desempenho das rotinas, possibilita manter a viagem

rumo ao futuro de forma minimamente sob controle, identificando, inclusive,

37

caminhos alternativos melhores que os planejados inicialmente. Nada disso pode ser

feito sem informações de boa qualidade e adequadamente disseminadas.

Externamente, a comunicação (troca de informações) constante com os

clientes efetivos e potenciais, acompanhando seus níveis de satisfação em relação aos

produtos e serviços ofertados, possibilita os ajustes necessários, de forma precoce,

quanto ao futuro perseguido.

2.6.9 – 9º Mandamento – Garantia da Qualidade

Primeiro, vem a intenção, a visualização do que precisa mudar e para onde se

quer ir. Segundo, vem a difícil missão de conseguir sair da intenção para a ação, de

construir as condições para alcançar o futuro desejado. Por fim, e não menos

importante, vem o conjunto de medidas que garantem a continuidade das ações

iniciadas no rumo certo.

Só se pode gerenciar algo que pode ser medido e comparado. O

gerenciamento deve se dar, de forma simultânea, sobre aquilo que é estratégico,

através das diretrizes do planejamento para o futuro, e o que é operacional, através das

rotinas especificadas nos processos.

A documentação das políticas, modelo de gestão, processos, rotinas,

especificação dos produtos e serviços e indicadores de desempenho que possibilitem a

comparação com os resultados alcançados, além da facilidade de acesso e manuseio,

são as bases da garantia da qualidade. É necessário o registro das informações que

alimentarão os indicadores de desempenho, da forma mais automática e prática

possível.

Este modelo, dinâmico, vivo e transparente, com quadros na parede, expondo

os indicadores tal como um placar, possibilita: maior comprometimento, motivo para a

38

ação (motivação), eliminação ou identificação precoce de erros (fundamental na

prestação de serviços) e, antes de tudo, confiabilidade por parte dos clientes.

2.6.10 – 10º Mandamento – Não Aceitação de Erros

“Errar é humano” diz o ditado popular, mas não aceitar o erro, corrigindo-o o

quanto antes, é um mandamento essencial para as empresas que procuram ser

competitivas. O erro traz: aumento de custo, já que foram gastos tempo e recursos que

não atingiram os objetivos esperados; comprometimento da imagem, principalmente na

prestação de serviços, quando ocorre na presença do cliente, revelando falta de preparo

e de estruturação; e desmotivação, pela criação de um clima de insegurança na equipe.

O melhor a fazer é tratar o erro, ou melhor, a desconformidade, na perspectiva

do pensamento estratégico. O primeiro passo é definir, a partir dos clientes externos e

internos, os padrões desejados nas especificações, prazos, custos, entrega ou forma de

apresentação (“embalagem”). Daí, os processos para produção devem ser, então,

definidos ou revisados. Durante a produção, deve-se fazer a comparação permanente

com os padrões pré-definidos. As desconformidades podem e devem ser identificadas

o quanto antes. É sabido que o custo de um erro é tanto maior quanto mais perto

estiver dos passos iniciais do processo.

O envolvimento direto e constante da equipe, em todas as etapas, possibilita

um maior comprometimento com os resultados, uma capacitação mais objetiva, o

aumento da produtividade e a redução das despesas, já que o investimento na

prevenção é sempre menor que o custo da correção.

39

CAPÍTULO III

TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO

Quanto mais defrontamos com ´alta tecnologia`, tanto maior se torna nosso anseio por contatos humanos.

John Nasbit

40

CAPÍTULO III

Tecnologia de Atendimento

3.1 – Os Quatro Traços da Prestação de Serviços

Há quatro traços importantes que distinguem uma efetiva cultura de prestação

de serviços: a atitude de parceria, o posicionamento básico de compromisso com o

cliente, a busca contínua de qualidade e o foco na produção de resultados efetivos.

3.1.1 – A Atitude de Parceria

Desenvolver uma atitude de parceria significa assumir que o prestador de

serviços não trabalha só. Ele e o cliente são interdependentes e essa interdependência é

condição indispensável para o resultado final da ação. Ambos têm que estar

envolvidos e tem que interagir estreitamente na compreensão do problema a ser

resolvido (incluindo o diagnóstico da situação), no esforço de formular soluções e na

busca dos resultados desejados.

3.1.2 – O Posicionamento Básico de Compromisso com o Cliente

Segundo Robert & Waterman (1989, P.129), a ênfase num posicionamento de

compromisso com o cliente aponta para o fato de que o atendimento está,

inapelavelmente, a serviço de, ou seja, o prestador de serviços trabalha principalmente

para atender às necessidades de outra pessoa, não só em função de seus próprios

interesses e de suas necessidades. E isso representa um trabalho direcionado para as

41

necessidades do cliente, fundamentado sobre um acordo de interesses, no qual se

explicitam as finalidades e os resultados desejados, para ambas as partes.

3.1.3 – A Busca Contínua de Qualidade

A busca contínua da qualidade significa ter que procurar, incessantemente, a

excelência, implicando essa excelência um macroconceito de qualidade em que se

inclui não só a especificação técnica do serviço, mas, também, prazos, custos,

adequação às finalidades previstas e satisfação do cliente.

3.1.4 – O Foco na Produção de Resultados Efetivos

A obrigatoriedade de focar o trabalho na produção de resultados efetivos e

não perder de vista esse alvo significa que a prestação de serviços deve, sempre, trazer

resultados com efeitos visíveis para o cliente e que sejam associados com a estratégia

de crescimento e consolidação da organização à qual o cliente do prestador de serviços

pertence.

Para Arussy (2003, P.51), nesse caso específico dos resultados, há uma

peculiaridade a destacar – o saber do prestador de serviços não pode ser ancorado

apenas em posições teóricas sem conexão direta com a realidade do cliente. “No uso

de seu conhecimento técnico, o profissional não pode, em nenhuma hipótese, dar

pretexto para o cliente fazer uma imagem de que ele ´sabe muito, mas é pouco

prático`”. “Sabedoria”, no caso, pode até dar charme, mas não produz,

necessariamente, resultados e é sobre os resultados que se vai assentar a consistência

do atendimento.

42

3.2 – Analisando a Demanda

Toda situação de atendimento é complexa, mesmo que, à primeira vista,

pareça simples. Todavia, apesar disso ela não precisa ser necessariamente complicada.

Para dar conta dessa complexidade, o primeiro cuidado a ser tomado pelo prestador de

serviço é a Análise da Demanda.

Conforme analisa McKenna (2002, P.98), a demanda significa entender e

compreender as condições que originaram o pedido da prestação de serviços. Para isso,

considera-se, de partida, que é preciso compreender a dinâmica básica da demanda,

expressa numa articulação entre três pontos: a demanda propriamente dita ou o pedido

(aquilo que o cliente pede), o desejo (o que o cliente quer, ou seja, aquilo que mobiliza

seu interesse ou motivação) e a necessidade (o que o cliente precisa que seja feito para

resolver o problema que levou a formular a demanda).

Em relação ao pedido, é preciso procurar traduzir, da forma mais fiel possível,

o que o cliente está dizendo. Em relação ao desejo, o fundamental é procurar

interpretar a partir do que é dito e do que fica subentendido ou oculto, a parte da

demanda que não é ou não pode ser explicitada. No que diz respeito à necessidade, o

essencial é propor algo adequado à realidade do cliente e não receitas ideais, por mais

atraentes que isso possa ser para o consultor.

McKenna (2002, P.100) considera que atendimento trata, essencialmente, de

relacionamento, há algumas recomendações que podem ajudar a adotar uma postura

facilitadora, desde esse momento inicial da relação de atendimento. (1) Tentar ver o

problema com os olhos do cliente, ou seja, apreender seu ponto de vista,

compreendendo suas referências, suas necessidades, exigências e expectativas; (2) usar

a mesma “escala” do cliente para dimensionar os problemas; (3) ponderar com sua

própria “escala” (a do prestador do serviço); (4) evitar preconceitos e generalizações

em relação ao cliente, à sua atividade e ao problema que ele apresenta; (5) prestar

atenção ao discurso “circulante” – aquilo que é dito fora das situações formais

43

(reuniões ou entrevistas), aquilo que é falado nas conversas de corredor e nos

comentários.

Por fim, é fundamental, para um bom atendimento, reduzir as expectativas

sobre o cliente, como, por exemplo, a de que ele “saiba o que quer”, “seja claro e

objetivo”, “não crie dificuldade” ou qualquer ilusão semelhante. Isso significa esperar

que o cliente seja apenas cliente. E ser cliente significa ter problemas, precisar de

ajuda, ter dificuldades para fazer acontecer as soluções, ter contradições, ser gente,

enfim.

3.3 – Planejando o Atendimento

Frances e Roland Bee (2000, P.45), diz que o Planejamento do Atendimento é

uma etapa fundamental na prestação de serviços. O planejamento é o meio para

ordenar a ação e programar a construção do futuro, à medida que isso seja possível. O

básico do exercício de planejamento estratégico de uma ação, no caso de uma ação de

atendimento, faz-se em quatro tempos, mesmo que eles sejam quase simultâneos e,

mesmo, que, nem sempre, de forma consciente.

(1) Avaliação estratégica, quando se considera o conjunto das forças e dos

movimentos que podem influenciar e determinar a ação desejada, sejam positivos ou

negativos. Deve-se avaliar tanto as forças e fraquezas internas, quanto as

oportunidades e ameaças externas. A partir desses indicadores, é importante definir

qual o principal.

(2) Desafio a ser enfrentado durante o processo de construção da relação de

atendimento. O desafio representa uma espécie de síntese entre a atratividade do

objeto pretendido (o que motiva a investir) e as exigências que se colocam

(condicionantes, limites, concessões, etc.).

44

(3) Definir as prioridades e o modo de fazê-las acontecer constituem a

estratégia de ação, isto é, o conjunto das atividades e interações necessárias para

executar aquilo que não pode deixar de ser feito pelo atendimento.

Por fim, define-se a (4) programação do que não pode deixar de ser feito,

estabelecendo detalhamentos de como vai ser feito, quem vai fazer, quando vai ser

feito e quanto vai custar.

Nessa perspectiva, é preciso quebrar a lógica do processo em etapas,

introduzindo uma lógica de simultaneidade – podem ser feitas várias ações ao mesmo

tempo, tendo delas uma visão articulada e integrada. À medida que elas se

desenvolvem, uma afeta a outra e vão sendo aperfeiçoadas na prática.

Também é fundamental lembrar que definir prioridades é fazer escolhas e

selecionar o que é mais importante e, em alguns casos, o que é vital. Nunca pode ser

uma listagem sem hierarquia de tudo aquilo que, em tese, poderia ser feito. Eleger

muitas prioridades é, na prática, não ter prioridade nenhuma.

E ainda segue Frances e Roland Bee (2000, P.41), falando que tão importante

quanto a formulação da estratégia do atendimento é o seu acompanhamento, feito

através da monitoração. Monitorar significa manter o planejamento sempre atual,

consistindo em vários focos simultâneos: acompanhar o que está sendo feito, avaliar

resultados e fazer os ajustes necessários à ação planejada, ou seja, controlar o processo

de atendimento, de modo a assegurar a consecução dos resultados pretendidos.

Nem sempre, na ação de atendimento, é possível seguir esses passos, um a

um, mas sempre que houver oportunidade, a qualidade do atendimento melhora

substancialmente.

45

3.4 – Monitorando o Atendimento

Conforme Arussy (2003, P.92) a qualidade do atendimento, como, aliás,

qualquer processo de qualidade, não é algo que se possa assegurar num só momento

determinado. Resulta do cuidado permanente, do esforço continuado e da preocupação

sistemática. Um bom planejamento é uma condição facilitadora para o melhor

aproveitamento das oportunidades e enfrentamento das dificuldades. O planejamento

consolida-se pela atividade de monitoração, através da qual se instala e se sistematiza

um processo de acompanhamento, avaliação e controle do desenvolvimento da ação da

prestação de serviços.

Na perspectiva da tecnologia nessa pequena série de matérias, pode-se afirmar

que a monitoração é condição indispensável para garantir a eficácia do trabalho, seja

no cumprimento dos acordos formulados na contratação, seja para perseguir os

resultados desejados. A metodologia da monitoração é de uma simplicidade tal que

chega a parecer absurda, pois se trata, tão somente, de fazer paradas para reflexão

sobre o atendimento, com freqüência e periodicidade variáveis, conforme a

necessidade e dois focos principais.

Segundo McKenna (2002, P.154), o primeiro foco são as atividades em

andamento. Nessas paradas para reflexão, analisa-se o que está sendo feito,

comparando com o que foi planejado, e avaliam-se os resultados, comparando com o

pretendido. É importante, também, mapear os pontos de dificuldades e os sinais de

resistências para a realização das atividades. Dependendo do que se identifica nessas

comparações, fazem-se ajustes de rota, analisam-se as novas oportunidades, decide-se

quanto aos aperfeiçoamentos requeridos e, se preciso, redefinem-se os resultados

esperados.

E complementa (McKenna, 2002, P.155), que o segundo foco é o próprio

relacionamento entre os envolvidos na prestação de serviços, particularmente o

vínculo do profissional prestador de serviços com o cliente. Por mais que se cuide das

46

bases desse relacionamento, desde o início do atendimento, é vital entender que os

vínculos se constroem sobre aspectos muito dinâmicos, passíveis de se transformarem

ao sabor dos fatos e das experiências. Traços fundamentais para a qualidade do

relacionamento tais como confiança, credibilidade, respeito, cooperação e co-

responsabilidade são construídos e consolidados a cada dia e podem ser modificados

por qualquer fato ou experiência que aponte em direção contrária.

O importante, na monitoração, é tratar rapidamente de qualquer dificuldade

percebida, não deixando que se acumule nada que ameace a qualidade do vínculo.

Nesse aspecto, deve-se correr poucos riscos.

47

CAPÍTULO IV

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Os Clientes, sejam consumidores ou empresas, não estão mais em busca de opções. Querem encontrar no mercado exatamente aquilo que querem.

Don Peppers & Martha Rogers

48

CAPÍTULO IV

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Segundo Mackay (2000, P.74), conquistar a fidelidade do cliente é, cada vez

mais, o desafio de empresas e profissionais preocupados não só com a sua

competitividade, mas com sua própria sobrevivência no mercado. Alcançar esse

objetivo, entretanto, requer uma série de cuidados. Em princípio, convém considerar

que fidelidade é um tipo de comportamento complexo. Seja no campo das relações

afetivas ou comerciais, fidelidade significa, em síntese, confirmação de uma escolha,

opção exclusiva por algo ou alguém e permanência dessa opção num determinado

tempo.

Considerando isso, Mackay (2000, P.74) afirma que é óbvio que um processo

dessa natureza não depende de uma só causa, nem é de uma causalidade simples; ao

contrário, é afetado por fatores os mais diversos, tais como experiências vividas e seus

significados (positivos ou negativos), emoções, sentimentos, percepções, valores, etc.

Não importando a variedade das causas, uma coisa é evidente – é um processo que

acontece “em mão dupla”, ou seja, depende da capacidade de atratividade

daquilo/daquele que é escolhido e das peculiaridades daquele que escolhe, inclusive

sua disposição à fidelidade.

Dentro desse contexto de complexidade, pode-se abordar a questão específica

da fidelidade a um produto, identificando quatro principais grupos de fatores que

afetam, de modo mais claro, a relação dos clientes com um produto, aumentando seu

potencial de fidelização.

Frances e Roland Bee (2000, P.44) concordam que primeiramente, são as

características e qualidades próprias do produto percebidas pelo cliente — a textura

49

crocante e o sabor de um determinado biscoito; o corte e o caimento de uma

determinada roupa; a potência ou a segurança de um carro; o aroma e a fixação de um

determinado perfume; a eficácia de um cosmético; o conforto e a durabilidade de um

calçado, etc.

Além disso, essas características produzem efeitos sobre a experiência pessoal

do cliente – a recuperação de um precioso prazer infantil associado ao sabor do

biscoito; uma imagem de elegância e beleza associada à roupa; um sentimento de

poder pessoal/status adquirido junto com o carro; o sentimento de tornar-se sedutor e

atraente através do perfume; a satisfação de ver melhorar a pele com o cosmético,

enfatizam Frances e Roland Bee (2000, P.44).

Também influenciam a qualidade do atendimento, na venda ou pós-venda, e

os serviços agregados ao produto, tais como um serviço atencioso e competente de

repor um produto com falhas, se reclamado pelo cliente ou se a empresa detectou a

falha; uma assistência técnica ágil e eficiente ou um “clube” de clientes com vantagens

e benefícios associados à compra ou ao uso do produto, etc.

E, por fim, a fidelização é influenciada pela imagem institucional da empresa

e os atributos associados à marca que garante o produto – a seriedade do nome, a

associação da empresa a causas sociais valorizadas, a competência reconhecida, os

valores, a presença duradoura no mercado, entre outros.

Confirma Mackay (2000, P.75) que uma boa venda envolve um adequado

equilíbrio entre duas posições aparentemente opostas. De um lado, uma certa

“sedução”: um tratamento personalizado, chamando pelo nome ou reconhecendo um

cliente que fez uma compra anterior; um modo delicado de atender; uma abordagem

simpática; uma demonstração de interesse em resolver o problema do cliente (por

exemplo, comprar um presente simultaneamente bonito e barato) ou achar a solução

para sua necessidade (uma roupa que modifique uma característica física da qual o

cliente não gosta, etc.). Para isso é necessário ser cuidadoso para entender o que o

50

cliente precisa, sem parecer invasivo, nem insistente demais. Ou seja, é essencial focar

o cliente.

De outro lado, confirma Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.44),

uma capacidade de persuasão, fazendo o cliente confirmar que aquilo que está à venda

é exatamente o que ele precisa, o que exige argumentar, insistir em mostrar as

qualidades do que se vende, estimular à compra ou, até, fazer uma certa pressão; ou

seja, é vital também focar o produto. Sendo necessário o equilíbrio, seus opostos –

excesso ou escassez – costumam “espantar”. Por “escassez” entende-se: deixar o

cliente “abandonado” enquanto dá mais atenção a outra pessoa; desvalorizar o cliente,

principalmente se esta desvalorização baseia-se em estereótipos do tipo “se não se

veste bem, não tem dinheiro para comprar” (como a vendedora da butique de grife na

Rodeo Drive — Los Angeles — que tratou mal Julia Roberts no filme Uma Linda

Mulher); mostrar cansaço ou aborrecimento com um cliente inseguro ou hesitante;

explicitar algum tipo de insatisfação com a empresa ou crítica (desleal) ao produto,

etc.

Como excesso, considera-se: uma atitude excessivamente melosa ou de falsa

intimidade; elogios não verdadeiros; o esforço de tentar negar falhas que o cliente

percebeu (como se o cliente fosse tolo); fazer pressão ou insistir excessivamente.

Nesses casos, às vezes o cliente até compra, pode até comprar muito (se não

conseguiu reagir à pressão), mas não quer voltar. E, se o alvo é fidelizar, não basta

conseguir vender, relata Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.45); o essencial

é despertar o desejo de voltar, a vontade de querer repetir; a convicção de decidir pelo

produto quando lhe é oferecido um produto concorrente.

Frances e Roland Bee (2000, P.46) dizem que algumas recomendações podem

ser úteis para que a empresa tenha vendedores que não “espantam” clientes. A

primeira é treinar a equipe, de modo contínuo e sistemático (não obrigatoriamente

intensivo), em técnicas de venda; no conhecimento do produto e nos seus diferenciais;

51

no conhecimento da concorrência e na percepção das vantagens competitivas do

produto, etc. E nunca considerar que, se já treinou, tudo está resolvido; é preciso

reciclar e atualizar os treinamentos e consolidar os conteúdos treinados, envolvendo

pessoas já treinadas na preparação de novos integrantes da equipe, por exemplo.

Ao mesmo tempo, é preciso desenvolver na equipe a compreensão dos valores

da empresa e a identificação com os atributos da marca – é sempre um ganho ter

equipes que sentem orgulho da empresa e que gostam do produto que vendem.

Além disso, fazer uma gestão cuidadosa do clima da equipe – o interesse por

vender não pode gerar uma competição excessiva, que induza no cliente o sentimento

de estar sendo disputado; ou o nível de insatisfação com a empresa ser tão elevado que

repasse para o cliente críticas à empresa.

Essa gestão do clima deve ser complementada com uma adequada gestão do

desempenho – metas de venda excessivamente altas, por exemplo, podem deixar a

equipe tão focada na meta que se esquece do cliente ou faz pressão excessiva; atitudes

inadequadas, não corrigidas em tempo, podem fazer bastante estrago.

Por fim, mas não com menos importância, ajuda quando se tem algum sistema

de pesquisa da satisfação do cliente (no atendimento da venda ou no pós-venda), que é,

de certo modo, um sistema de avaliação da equipe.

Para manter os seus clientes, a empresa deve investir em três ações principais,

enfatiza Frances e Roland Bee (2000, P.46). É essencial ter uma estratégia de

comunicação: seja comunicação do produto, seja da marca de modo mais geral, seja da

imagem institucional. É preciso dar visibilidade aos atributos que se quer consolidar;

fazer o cliente ver o produto, associá-lo a características valorizadas, mesmo que

noutro campo.

52

Igualmente necessário é investir na gestão empresarial, para que haja

consistência entre discurso e realidade, entre as qualidades do produto e o desempenho

da equipe; entre os atributos pretendidos e os valores praticados. Pode-se até vender

imagens falsas, mas não se fideliza blefando. Produtos duradouros, com clientes fiéis,

costumam estar associados a empresas sérias, também duradouras elas mesmas.

Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.47) relata que além disso, é

fundamental estruturar, minimamente que seja, um sistema de gerenciamento das

relações com o cliente, os já comumente chamados CRMs (Customer Relationship

Management), incluindo diversas ferramentas e mecanismos:

• ferramentas que permitam conhecer a clientela: seu perfil, suas

necessidades;

• banco de dados sobre o comportamento do cliente em relação ao produto: o

que já comprou; quantas vezes comprou, etc.;

• sistema de avaliação do nível de satisfação do cliente;

• mecanismos de contato direto com o cliente para facilitar o acesso do cliente

à empresa;

• mecanismos de “ouvidoria” para legitimar queixas, responder a

reivindicações ou, até, instituir uma “procuradoria” do cliente, alguém que,

pela empresa, coloca-se no lugar do cliente, tenta raciocinar do seu ponto de

vista e, com isso, provoca movimentos internos de aperfeiçoamento do

produto, do atendimento ou mesmo da gestão da empresa.

E Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.47) ainda diz que

considerando a realidade brasileira, não são muitas as empresas que podem estruturar

um CRM com todas essas dimensões; isso exige investimento de certo vulto, em

tecnologia e em pessoal; e, mesmo que os resultados sejam compensadores do ponto

de vista da relação benefício/custo, a decisão de investir depende da

margem/capacidade de investimento que a empresa possa ter. No entanto, mesmo que

não seja possível implantar um CRM no sentido pleno, qualquer empresa pode praticar

53

o “espírito” do CRM, naquilo que lhe é essencial: (a) a preocupação de conhecer o

cliente; (b) o mais possível de registro sobre o cliente; (c) um canal de comunicação

(mesmo que mínimo); e (d) a disposição de se avaliar a partir da visão do cliente.

Para complementar, Mackay (2000, P.76) cita mais dois pontos. Os preços

podem afetar a compra circunstancialmente, mas têm menos peso na fidelização; a não

ser quando associados a outros atributos do produto. Na compreensão do

comportamento de fidelidade, sempre há que considerar aqueles tipos de cliente para

quem a infidelidade é um valor; seja porque têm a fantasia de que fidelidade é

dependência; ou porque são inconstantes e gostam de variar compulsivamente; ou

porque são desconfiados e querem sempre testar se não estão “perdendo alguma

coisa”; ou porque sempre estão buscando vantagens de ocasião.

A lista de “boas razões” para a infidelidade pode ser interminável; porque

complexa e interminavelmente criativa é a mente humana.

4.1 – Exemplo de Fidelização de uma Empresa de Telemarketing e Call

Center

Como ser uma das dez maiores empresas do setor, ter 4.500 funcionários e

faturar 60 milhões de reais por ano? A receita quem dá é Rubens Tavares (apud

Fernando Tompson, 2001, P.23), presidente da Criative Telemarketing: “Invista na

capacitação e na comunicação eficaz entre a empresas e os colaboradores”. Pode

parecer chavão, mas foi com essas armas que a empresa, que tem apenas quatro anos,

conseguiu fidelizar o seu público mais difícil: o público interno, principalmente em um

setor com tanta rotatividade como é o de Telemarketing. O turn-over da empresa é de

4%, considerado baixo para esta área.

Empresa de prestação de serviços em Telemarketing e Call Center, a Criativa

atua em São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. A organização inovou na gestão

54

empresarial, investindo, principalmente, nos seus recursos humanos como instrumento

fundamental para atingir resultados positivos. Para tanto, utiliza-se de ferramentas

como o BIO – Busca Interna de Oportunidades, que promove o crescimento horizontal

na empresa, e permite que o profissional cresça profissionalmente sem ser pela forma

tradicional.

Fernando Tompson (2001, P.24) relata que outra ação é o encontro “Portas

Abertas”. Todas as manhãs de segundas-feiras, a Criativa realiza um café-da-manhã,

durante o qual o presidente da empresa, Rubens Tavares, reúne-se com dez

funcionários para conversar sobre o dia-a-dia do trabalho. É neste momento, de

conversa informal, que surge um fluxo de informações valioso – sugestões de

mudanças de rotina, resultados, dificuldades e queixas – possibilitando, assim, uma

maior integração entre todos. “Escolhe-se 10 pessoas por semana e faz-se questão de

que elas estejam sem os seus respectivos superiores, para permitir que a pessoa

realmente coloque suas idéias sem medo de ser prejudicada”. Os resultados dessa

parceria, de acordo com ele, são surpreendentes. “Discuti-se aberta e francamente os

problemas e soluções do trabalho, enfim, a gestão empresarial. Com isso, todos

assumem a responsabilidade pelo sucesso dos negócios e o profissional sente-se

valorizado, como que em casa”, argumenta o presidente.

Essa integração interna permite um crescimento e satisfação profissional dos

funcionários, beneficia os clientes, mas principalmente atinge de forma positiva os

consumidores dos produtos das empresas de telemarketing. “Eu preciso reter e

qualificar muito bem todos os meus funcionários, pois eles vão representar a empresa

contratante. O resultado é o sorriso na voz, o saber atender, a satisfação em fazer o

trabalho. Em telemarketing, o que diferencia uma empresa da outra é o calor humano

do operador, e isso tem-se de sobra”. Ainda como parte da política de comunicação

interna, a organização também mantém caixas para que os funcionários deixem suas

sugestões e reclamações. Todas elas são respondidas e fixados em todos os vinte

murais internos da empresa.

55

Em síntese, Fernando Tompson (2001, P.25) diz que a empresa tem uma

política de Recursos Humanos direcionada para o aperfeiçoamento, treinamento e

melhoria do trabalho de seus profissionais e, em particular, de comunicação rápida

entre todas suas áreas operacionais. Além do plano de carreira, há ainda o Programa

“Conta Comigo”: Quando ingressam na empresa, os novos colaboradores passam

necessariamente por diversas áreas operacionais para conhecer o trabalho e adquirir

uma visão global das atividades. Os serviços e o trabalho dos profissionais são

monitorados diariamente por profissionais das diversas gerências de atendimento,

garantindo qualidade e resultados.

A empresa fez parcerias com a Faculdade Anhembi Morumbi, que ministra

cursos da área para seus funcionários, com a Impacta, e com o Sesc, com convênios de

uso de suas dependências para práticas esportivas, culturais e sociais. “Estamos

preocupados com o aperfeiçoamento e competência profissional. Com isso, todos

ganham e a empresa fica cada vez mais competitiva no mercado”, alega o presidente

da Criativa. Pelo visto, por enquanto tudo indica que ela está no caminho certo.

56

CONCLUSÃO

Analisar. Rever. Conscientizar. Estas são as palavras para as organizações que

estão se adaptando ao novo ambiente de negócios que está surgindo, cada vez mais

competitivo, onde ter um novo/extraordinário produto/serviço não é mais suficiente

para assegurar o sucesso desta e que a lealdade do cliente se assegura por

atingir/superar as suas expectativas.

Conforme pesquisa do Instituto Gallup, para os executivos americanos ter

qualidade no atendimento ao cliente é o que determinará o crescimento das empresas

nos próximos anos.

Estudos, também, demonstram que para a maioria das pessoas, a qualidade do

serviço é pelo menos 8% mais importante do que seu preço e que, se necessário,

estariam dispostas a pagar entre 9 e 16 % mais caro por terem um serviço de

qualidade.

Antes de vender um produto para seu cliente, a empresa precisa convencer

seus funcionários a comprá-lo.

Deve haver uma: integração de todos os envolvidos no processo;

adequação/renovação da cultura da organização e de seus padrões; implementação de

uma liderança orientada para a satisfação do cliente; motivação elevada junto as

pessoas da organização, monitoração da qualidade do serviço prestado/entregue.

A organização deve estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas

também com o seu funcionário já que sem sua cooperação em qualquer plano está

fadado ao insucesso.

57

Quanto mais consciente do cliente e de sua posição forem os empregados,

melhor o impacto sobre a qualidade.

Deve-se propiciar um ambiente interno nas organizações que seja favorável

ao surgimento de “momentos mágicos”, momentos criativos, de ser um elemento de

ligação entre o cliente, o produto e o empregado. E, neste contexto, “vender” o produto

para o funcionário passará a ser tão importante quanto vender o produto para o cliente.

Significa torná-lo “sócio” (aliado) no negócio, responsável pelo sucesso da corporação

e igualmente preocupado com o seu desempenho. É preciso conhecer a equipe como

um todo, suas fraquezas individuais e a força do grupo.

58

REFERÊNCIAS

OBRAS:

ALMEIDA, Sérgio. Ah! Eu não acredito; como cativar o cliente através de um

fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001.

ARUSSY, Lior. A experiência do cliente: como surpreender os clientes e criar um

local de trabalho estimulante. São Paulo: Nobel, 2003.

BEE, Francês e BEE, Roland. Fidelizar o cliente. São Paulo: Nobel, 2000.

BYHAM, William C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Matthew J. Formando Líderes –

como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall,

2003.

HARRINGTON, H.J. O Processo de Aperfeiçoamento. São Paulo: Ed. Makron

Books, 1999.

MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. São Paulo: Nobel, 2000.

_______. Como ouvir pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.

MCKENNA, Regis. Acesso total: o novo conceito de marketing de atendimento –

como satisfazer o consumidor 24 horas e em qualquer lugar do mundo. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

O GLOBO, A GAZETA E FOLHA DO CONSUMIDOR. Ombudsman - Articulador

da Qualidade e da Cidadania. Artigo publicado na seção opinião dos jornais,

respectivamente em 14/03/2001, 14/03/2001 e 01/04/2001.

59

_______. Satisfação do Cliente: Uma Filosofia Empresarial. Artigo publicado na

seção opinião dos jornais, respectivamente em 23/4/2000, 6/4/2000 e 4/5/2000.

ROBERT, H. e WATERMAN, JR. O Fator Renovação – Como os melhores

conquistam e mantêm a vantagem competitiva. São Paulo: Editora Harbra Ltda.,

1989.

SORIMA NETO, João. Tempo de crise, tempo de oportunidades. Revista Veja, São

Paulo: Abril, 09 fev 2000.

SITES:

ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CONSUMIDOR "Consumidor Bem

Atendido Não Precisa Ser Defendido". Online. Internet. Disponível em

http://www.indiana.edu/~baiu/dessaune.html. Acesso em 2001.

QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇOS. Online. Internet. Disponível em

http://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap2/cap2.htm. Acesso em 1999.

TOMPSON, Fernando. Homepage Rede Gestão de Qualidade, 2001.

60

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I 11

QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO 11

1.1 – Características da Qualidade no Setor de Serviços 14

1.2 – Dimensões da Qualidade em Serviços 15

1.3 –Círculo Vicioso da Qualidade de Serviço 18

1.4 – As Instalações e Equipamentos 19

1.5 – Endomarketing 20

CAPITULO II 23

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: GARANTINDO O CLIENTE DE 23

AMANHÃ 23

2.1 – O Profissional Consciente 25

2.2 – Como Atender Bem os Clientes 26

2.3 – Atribuições da Equipe de Atendimento 27

2.3.1 – Coordenador 27

2.3.2 – Atendentes 27

2.4 – O que faz o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) 28

2.5 – Habilidades Esperadas da Equipe do SAC 29

2.5.1 – Ponto de Vista Humano 29

2.5.2 – Ponto de Vista Técnico 30

2.5.3 – Ponto de Vista Estratégico 30

2.6 – Os Dez Mandamentos da Qualidade 31

2.6.1 – 1º Mandamento – Total Satisfação do Cliente 31

2.6.2 – 2º Mandamento – Gerência Participativa 32

2.6.3 – 3º Mandamento – Desenvolvimento dos Recursos Humanos 32

2.6.4 - 4º Mandamento – Constância de Propósitos 33

2.6.5 – 5º Mandamento – Aperfeiçoamento Contínuo 34

2.6.6 – 6º Mandamento – Gerência de Processos 34

61

2.6.7 – 7º Mandamento – Delegação 35

2.6.8 – 8º Mandamento – Disseminação de Informações 36

2.6.9 – 9º Mandamento – Garantia da Qualidade 37

2.6.10 – 10º Mandamento – Não Aceitação de Erros 38

CAPÍTULO III 39

TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO 39

3.1 – Os Quatro Traços da Prestação de Serviços 40

3.1.1 – A Atitude de Parceria 40

3.1.2 – O Posicionamento Básico de Compromisso com o Cliente 40

3.1.3 – A Busca Contínua de Qualidade 41

3.1.4 – O Foco na Produção de Resultados Efetivos 41

3.2 – Analisando a Demanda 42

3.3 – Planejando o Atendimento 43

3.4 – Monitorando o Atendimento 45

CAPÍTULO IV 47

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 47

4.1 – Exemplo de Fidelização de uma Empresa de Telemarketing e Call Center 53

CONCLUSÃO 56

REFERÊNCIAS 58

ÍNDICE 60

62

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da monografia: Qualidade no Atendimento: um diferencial para o processo de

fidelização.

Data da Entrega: ______________________________

Auto Avaliação: Como você avaliaria esta monografia?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________.

Avaliado por: ______________________________ Grau _______________.

__________________. _______ de ______________________ de ________.

63

EVENTOS CULTURAIS