Associao de Desenvolvimento

Local do Minho-Lima

Eixo 1 Qualificao e Dinamizao da Rede

1.2. Aces de Sensibilizao - Diagnsticos de Responsabilidade Social e

Biodiversidade

QUALIDADE DA GESTO E

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Baptista da Costa

ISPGAYA, 19 de Novembro 2008

Com a colaborao de:

Financiado por:

ACORDO DE COOPERERAO IEFP / ANIMAR 2008

A . D . L . M . L .

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A QUALIDADE DA GESTO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Introduo A razo para a criao de uma empresa tem a ver com a constatao de que existem consumidores com necessidades no satisfeitas ou no completamente satisfeitas. Ento, fornecer produtos com qualidade, capazes de satisfazer essas necessidades, uma funo intrnseca da empresa, podemos at dizer que se trata de uma funo social da empresa.

A qualidade, surgindo como a razo de ser da empresa, no uma funo de algum dentro da empresa, mas sim de toda a gente.

A Gesto pela Qualidade Total (TQM) uma das mais durveis inovaes da gesto que tem vindo a ser implantada em todo o mundo, nos servios, indstria, sector pblico e privado, e em grandes e pequenas organizaes.

Por outro lado, a Responsabilidade Social um fenmeno mais recente. Contudo, a Responsabilidade Social, tal como o TQM, est presente em todas as facetas dos negcios.

Quer o TQM, quer a Responsabilidade Social, so conceitos subjectivos que partilham ideias, conceitos e prticas.

Apesar dessas semelhanas a implementao de TQM no resulta, necessariamente, em Responsabilidade Social j que importante conhecer as necessidades especficas da Responsabilidade Social e inclui-las como uma parte implcita do TQM.

Evoluo do conceito de qualidade

No incio do sculo XX a grande empresa industrial fazia a inspeco do produto final. Nos anos 20 surgiram os departamentos da qualidade e o desenvolvimento da estatstica e do controlo de todo o processo de fabricao.

Durante a segunda Guerra Mundial a teoria e as prticas da qualidade desenvolveram-se, mas, depois da Segunda Guerra Mundial, foi a revoluo japonesa da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia econmica.

Foi no Japo que se falou pela primeira vez em qualidade total, em 1956, e foram os japoneses que criaram o prmio Deming.

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Em 1987 os Americanos criaram o Malcolm Baldrige Award e, no ano seguinte, 1988, fundada a European Foundation for Quality Management EFQM, que criou o prmio europeu de excelncia, no incio da dcada de 90.

Enquanto isto, a ISO criou em 1987 a ISO 9000 que uma norma genrica e global de qualidade. Mas uma norma de mnimos que tampouco integra os resultados financeiros, e que se popularizou muitos. Hoje em dia h mais de um milho de empresas certificadas ISO 9000.

As empresas que se certificam ISO 9000 tm uma imagem de qualidade que lhes conferida, em parte, pelo facto de as empresas serem certificadas por uma entidade externa independente organizao.

As principais motivaes para as empresas portuguesas se certificarem, so melhoria da qualidade e imagem da empresa e ainda, se bem que com menos peso, vantagens comerciais e mobilizar o conhecimento dos trabalhadores. As empresas portuguesas certificam-se, principalmente por motivaes de marketing, ou seja, as relacionadas com os clientes externos, o que evidncia que as empresas esperam que a ISO 9000 se transformar num requisito para ganhar clientes (Costa, 2008).

A Organizao Internacional de Normalizao

A ISO, "International Organisation for Standardisation" Organizao Internacional de Normalizao - uma federao mundial de organismos de normalizao nacionais, onde esto representados cerca de 130 pases. Foi criada em 1947 e uma organizao no governamental, com sede em Genebra Sua.

A misso da ISO consiste na promoo do desenvolvimento da normalizao e das actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas comerciais de bens e servios, dentro dos princpios da Organizao Mundial do Comrcio.

Pela importncia crescente que tem vindo a assumir no mundo a qualidade transforma-se, cada vez mais, no grande diferencial de riqueza dos pases e a ISO 9000 um conjunto de Normas que trata exclusivamente da questo da qualidade, na sua expresso mais geral e global ou sistmica.

A ISO 9000 destina-se a ser aplicada a sistemas e no a produtos, materiais ou servios e fornecem linhas de orientao s companhias interessadas em desenvolver e em

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manter um programa de controlo consistente da qualidade.

As ISO 9000 so genricas, claras e conviviais, compatveis com as normas similares da famlia ISO 14000. Isto confirmado pelo facto de as normas das famlias ISO 9000 e ISO 14000 estarem entre as mais conhecidas das publicadas pela ISO e terem sido adoptadas em todo o mundo.

As ISO 14000 tratam, principalmente, da "gesto ambiental". Este termo engloba o que o organismo realiza para:

- Reduzir ao mnimo os efeitos negativos das suas actividades sobre o ambiente;

- Realizar uma melhoria contnua do seu desempenho ambiental.

As normas que deram s sries ISO 9000 e ISO 14000 a sua reputao mundial so "normas genricas de sistemas de gesto".

A similaridade das norma ambientais ISO 14000 com as ISO 9000 podem transformar-se numa expectativa de como todas as empresas operam no comrcio internacional e aplicam uma poltica de melhor prtica, com a presso da Unio Europeia e Governos, nas suas actividades em todo o mundo.

De facto, a compatibilidade da ISO 9000 com a ISO 14000 reduz as exigncias tcnicas ao nvel operacional da organizao e, como as ISO 9000 pem o acento na satisfao das partes interessadas (a sociedade num sentido mais alargado), todos os organismos so potencialmente implicadas por este conjunto de normas.

A qualidade da gesto

No h, na literatura, qualquer definio ou modelo universal, simples e abrangente de qualidade. A qualidade um conceito difcil de definir, complexo, multidimensional e que tem evoludo ao longo do tempo medida que as organizaes vo ampliando os seus objectivos, desde a procura da eficincia na fabricao, at busca da excelncia em todos os processos e actividades da organizao.

A qualidade como excelncia um conceito integrador e aplicvel aos produtos, servios, processos e a qualquer tipo de organizao. Expressa desta forma, introduz a necessria implicao, compromisso e esforo coordenado de todas as partes interessadas e de todas a funes da organizao. Para alm de que inclui nos seus objectivos a satisfao do cliente interno, externo e social. O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total enquanto

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filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas procurassem encontrar guias de orientao para a implementar.

A Gesto da Qualidade a qualidade da gesto que deve ser perseguida por todos, gestores e empregados. Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente.

O TQM sustentado em processos intangveis orientados para o mercado e um processo de gesto do conhecimento. O TQM um processo de captar conhecimento, armazenar esse conhecimento em rotinas, em processos e, finalmente, aplicar o conhecimento para satisfazer melhor os clientes e os fidelizar.

Apesar de no se encontrarem indcios da existncia de uma relao entre a recuperao do investimento e o avano da empresa at Qualidade Total, ao no se encontrar evidncia emprica que defenda que uma maior celeridade na recuperao do investimento corresponda a uma maior probabilidade de se encaminhar at ao TQM, s as empresas com verdadeira conscincia da qualidade esto dispostas a empreender o caminho da Qualidade Total, independentemente da recompensa econmica ou do seu esforo temporal, monetrio e organizativo se produzir num futuro mais ou menos distante.

Os prmios de excelncia tm vindo a desempenhar um papel importante de consolidao e promoo da Qualidade Total nos trs principais mercados mundiais (Japo, EUA e Europa Ocidental). O Prmio Deming, o Malcom Baldrige National Award e o Prmio Europeu da Qualidade atribudo pela EFQM, so modelos de gesto integrada e tm muitos traos em comum e constituem os trs grandes modelos de Gesto pela Qualidade Total.

H um interesse crescente das empresas certificadas pelo TQM, mas o TQM implica uma mudana na cultura da empresa porque o TQM um paradigma de mudana.

Na brochura de 1997 de apresentao do seu modelo, a EFQM substituiu Qualidade Total por Gesto pela Qualidade Total, que reflecte melhor o facto de que o TQM sobretudo um sistema de gesto que introduziu quatro revolues na gesto:

- Prioridade atribuda ao cliente;

- Melhoria contnua;

- Participao total do pessoal;

- Insero da empresa numa rede social.

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De facto, o TQM um sistema de gesto que integra uma abordagem de progresso permanente e a perenidade das organizaes depende da forma como elas integram as expectativas dos clientes. A sobrevivncia a longo prazo e lucros dependem de serem melhores que a concorrncia na compreenso e satisfao das preocupaes dos clientes.

O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente.

O TQM implica inovao na gesto que afecta a cultura, a estratgia e a estrutura, apresentando-se nestes aspectos os principais riscos de sobrevivncia.

Leal e Roldn (2001), aps um exame das principais abordagens e uma integrao das ideias de outros autores, seleccionaram 10 factores que participam a maioria dos programas de implantao da gesto pela qualidade total:

1 - Liderana / compromisso da direco - Um compromisso forte e constante, a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da Qualidade Total. Liderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando com o exemplo e dirigindo a mudana;

2 Adopo da filosofia Sobrepondo a Filosofia da Qualidade na prpria misso e projecto de empresa, passando das ideias aos factos mediante aces, tais como, a implantao de mecanismos de auditoria e auto avaliao em qualidade, etc;

3 Implicao dos clientes (internos / externos) Busca de informao sobre clientes, determinao das suas necessidades e requisitos, estreitar laos e implicar os clientes desde o projecto dos produtos / servios, etc;

4 Implicao dos fornecedores O grau de propenso da empresa para comprometer os seus fornecedores em actividades internas, trabalhar estreitamente e de forma cooperativa com eles, assegurando-se de que os inputs que nos fornecem esto em conformidade com as especificaes e requisitos de qualidade necessrios;

5 Organizao aberta e flexvel Conseguir criar uma cultura de equipa, comunicaes mais abertas e horizontais, reduo ou relaxamento de hierarquia tradicional e da burocracia, nfase na autonomia de deciso, etc.;

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6 Formao / treinamento Capacidade da organizao para reconhecer e proporcionar desenvolvimento pessoal e formao contnua aos seus membros, em ferramentas, aptides e conhecimentos bsicos da qualidade;

7 Delegao de poder (empowerment) Incrementar a implicao dos empregados no projecto e planificao, conceder amplas margens de autonomia na tomada de decises;

8 Benchmarking O grau de nfase ou propenso da organizao para observar e investigar as melhores prticas competitivas;

9 Melhoria de processos Reduo dos ciclos de tempo, de desperdcio, de reposio e, em geral, dos custos em todas a reas da organizao mediante uma permanente anlise dos processos interdepartamentais;

10 Mentalidade zero defeitos O grau de firmeza da organizao com a identificao e eliminao de defeitos e causas que os provocam, o nfase ou esforo na melhoria contnua como atitude e actividade permanente.

Isto evidncia que o TQM pode ser usado para desenvolver uma cultura de empresa tica. Tratando a qualidade como uma varivel cultural reduz-se a ambiguidade e inconsistncia associadas a mltiplas definies e dimenses do TQM.

A partir dos anos 90, as empresas de maior rendimento so as empresas com uma Cultura Criativa e de Melhoria Contnua, ou seja, so empresas que procuram inovar nos produtos (por exemplo, reciclveis, amigveis, mais baratos, seguros), fidelizar os clientes, surpreender e deleitar os clientes. So empresas mais prximas do conceito de learning organizations. Estas empresas reorientam as suas actividades, tm uma viso de longo prazo e fazem um maior uso dos factores de implantao do TQM (Costa, 2008). Em Portugal, ainda existe uma percentagem crtica (38,37%) de empresas, certificadas ISO 9001, que continuam a enfatizar o tipo de cultura da qualidade de deteco de erro, ou seja, que centram a ateno em valores e atributos que esto ultrapassados, seno obsoletos, no paradigma da gesto da qualidade (Costa, 2008).

Responsabilidade social

A Responsabilidade Social Corporativa um conceito novo de gesto que ainda no atingiu um estdio de maturidade e que consiste em ideias que ainda no foram suficientemente integradas numa teoria robusta e amplamente aceite.

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A Responsabilidade Social pode ser definida como o tratamento de todas as partes interessadas da empresa, de forma tica e socialmente responsvel. O objectivo da responsabilidade social criar uns padres cada vez mais elevados de vida, enquanto preserva a rentabilidade da empresa, quer para as partes interessadas dentro da empresa, quer fora (Ghobadian, 2007). Esta definio de Responsabilidade Social pragmtica e integra a importncia do rendimento econmico, reconhece que as empresas servem um leque de interessados e enfatiza a importncia de forar um equilbrio entre o rendimento econmico, indo de encontro s expectativas doas partes interessadas, e a responsabilidade relativa sociedade. A responsabilidade social s pode progredir se se reconhecer a importncia do rendimento econmico.

A novidade da Responsabilidade Social e o baixo nvel de difuso significam que h uma menor experincia na implantao dos elementos do processo de responsabilidade social. Por outro lado, alguns destes elementos coincidem com os elementos do TQM, pelo que pode ser implantado como parte do processo de TQM, o que requer alguns ajustamentos e repensar os elementos do TQM.

A inovao dos produtos e processos devem promover a imagem da empresa. A elevada qualidade dos produtos ou servios so transmitidos pela comunicao de marketing da empresa, com a qual os produtos e processos de inovao devem estar alinhados. Investimentos em responsabilidade social promovem a diferenciao dos produtos, contribuindo para a imagem de responsabilidade social da empresa (Grf, 2001). A responsabilidade social das empresas ganhou importncia h cinco anos quando os escndalos da Enron, WorlCom e Tyco abalaram a confiana dos consumidores. Desde ento a responsabilidade social tem sido caracterizada por uma forte orientao para rendimentos financeiros e no financeiros. A RS implica bom senso nos negcios e pode ajudar a minimizar a litigncia nos negcios, proteger a imagem e melhorar a satisfao dos clientes e empregados.

A RS pode afectar comunidades locais, relaes de negcios, patriotismo ou relaes globais e pede abranger os direitos humanos, a segurana e sade, o ambiente ou o desenvolvimento social, entre outros (Leonard, 2008). De facto, o sucesso do livro e do filme uma verdade inconveniente de Al Gore. A reaco aos desastres do Tsunami na sia, em 2004, e ao furaco Katrina em 2005, evidenciaram a rede que proporcionou a ddiva massiva de tempo e dinheiro para ajuda.

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A responsabilidade social tambm captaram a ateno pblica quando celebridades, como Bill e Melinda Gates, ou do msico Bono, se envolveram em aces a favor da sade e educao.

Entretanto cada um, individualmente, foi descobrindo como pode assumir de alguma forma responsabilidade social, nomeadamente quanto reduo do aquecimento global ou conservao de energia.

Muitas empresas adoptaram estratgias de Responsabilidade Social que tiveram impacto na percepo pblica, reduo de monxido de carbono, mudanas operacionais e outros desempenhos financeiros e no financeiros: Sun Microsystems; Hewlett Packard; DuPont; General Electric; ABB; Ericsson a Gap.

Outras organizaes fortemente envolvidas na Responsabilidade Social, o que no era inicialmente expectvel, como a BP e shell, constataram a importncia da opinio pblica e orientaram-se para o impacto ambiental e percepes sociais. A Exxon Mbil despende recursos avultados na erradicao da malria em frica. A responsabilidade social consiste em satisfazer os interesses dos que so afectados pelas aces da organizao (Reynaud, 2008) Estas prticas participam na afirmao de que no eticamente aceitvel a viso de Freidman de que a responsabilidade social das empresas a de incrementar os lucros (Kolstad, 2007). O rendimento e a responsabilidade social devem ir a par, apesar de a Responsabilidade Social, nem sempre, aumentar o rendimento. A abordagem correcta Responsabilidade Social interrogar sobre as responsabilidades da empresa e, ento, implantar estas responsabilidades, quer elas incrementem ou no os lucros.

Normas de responsabilidade social

Vrias organizaes criaram referenciais que facilitam a RS de modo mais formal. H normas e modelos que se referem responsabilidade social de diferentes formas, tais como as ISO 14000 - normas ambientais - e as OHSA 18000 para a sade e segurana.

Com mais implicaes e integradas com estas normas, a ISO 9000, a gesto da qualidade tm vindo a ser mais comummente usadas para proporcionar uma abordagem estruturada para suportar e promover a Responsabilidade Social.

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Estas normas tm sido alinhadas com os critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award e da EFQM.

J anteriormente havia uma norma dirigida para a Responsabilidade Social, a SA 8000, desenvolvida pela Social Accountability International, que uma norma que encoraja as organizaes a desenvolver prticas socialmente aceitveis.

Tambm a ISO desenvolve, desde 2004, a ISO 26000 que dirigida Responsabilidade Social. Esta norma no um sistema de gesto e no se destina a ser certificada por uma entidade externa independente. Este Working Group o maior e mais diverso grupo de trabalho alguma vez estabelecido pela International Organization for Standardization.

Tambm o IPQ Instituto Portugus da Qualidade - editou a NP 4469 relativa a Sistemas de gesto da responsabilidade social, no quadro da ISO 26000, j que foi recomendado que cada pas criasse uma resposta de acordo com a sua realidade de modo a que as organizaes possussem instrumentos localmente adaptados para a definio e implantao da responsabilidade social. Esta norma leva em considerao as ISO 9000 e 14000 e destina-se a ser certificada por uma entidade externa (hppt://www.ipq.pt em 13 de Novembro de 2008).

Concluses

Uma das razes para o largo desenvolvimento do TQM foi o reconhecimento da importncia do rendimento econmico e procurou fornecer valores e desenvolver uma cultura na qual as empresas perseguem rendimento econmico. a qualidade da cooperao em torno de grandes ideias e criando valor, que se assegura a durabilidade e sucesso das organizaes.

Para obter rendimento da implantao do TQM, a gesto de topo deve assumir a promoo de culturas da qualidade mais avanadas a todos os nveis da organizao e liderar os processos de mudana (Costa, 2008). Os modelos de excelncia nos negcios (TQM) tais como o Malcolm Baldrige e o EFQM, incorporam elementos da responsabilidade social e defendem prticas de gesto compatveis com os ideais da responsabilidade social.

As organizaes podem progredir, naturalmente, a partir do sistema de gesto (ISO 900 e ISO 14000), introduzindo princpios de evidncias (SA 8000) para construir uma organizao orientada para as partes interessadas (IS0 26000) (Castka, 2007).

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Uma rea que pode ajudar a integrar os dois conceitos ao nvel dos empregados, que so encorajados a desenvolver a qualidade do seu trabalho e tm responsabilidade social relativamente sua equipa de trabalho, gestores, assim como, em relao s partes interessadas fora da empresa. A responsabilidade social no decorre directamente do TQM. Para que tal acontea h que explicitar os elementos de RS. (Ghobadian, 2007). Para maximizar o rendimento da Responsabilidade h que conhecer as responsabilidades da empresa, e ento implantar estas responsabilidades independentemente do seu impacto a curto prazo no rendimento e nos lucros.

Bibliografa

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Costa, Baptista (2008): Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla.

Ghobadian, Abby; Gallear, David (2007): TQM and CRS nexus. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 24 N 7, pp. 704-727

Grf, Agnes (2001): Communication in the creation of corporate values. Corporate Communications, Vol. 6, Num. 4; pp. 193-199.

hppt://www.ipq.pt em 13 de Novembro de 2008 Leal, A; Roldan, J.L. (2001): Validacin de un Modelo de Implantacin de Gestin de Calidad Total y su

Efecto en los Resultados Empresariales: un Estudio Causal Predictivo Mediante Anlisis. (Partial Least Squares). X International Conference of AEDEM, pp. 541-555

Leonard, Denis (2008): Strong foundations - solid future. Quality Progress, Vol. 41, Num 3, pp 30-35. Reynaud, Emmanuelle (2008): La responsabilit social de lentreprise lpreuve de leurope. Revue

Franaise de Gestion, Vol. 34, Num. 18o, pp. 109-132.