QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA: AVALIAÇÃO...

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GABRIEL DA ROCHA CAMPOS POLITI

QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SISTEMA DE GESTÃO DE

QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PONTA GROSSA

2018

GABRIEL DA ROCHA CAMOS POLITI

QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SITEMA DE GESTÃO DE

QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Programa de

Graduação, do Curso Superior de

Engenharia de Produção do

Departamento Acadêmico de Engenharia

de Produção – DAENP – da

Universidade Tecnológica Federal do

Paraná, como requisito parcial para

obtenção do título de bacharel.

Orientadora: Profª. Dra. Daiane Maria De

Genaro Chiroli.

PONTA GROSSA

2018

‘

TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC

Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de Qualidade nos Processos de Assistência Técnica

por

Gabriel da Rocha Campos Politi

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 26 de junho de

2018 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de

Produção. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos

professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou

o trabalho aprovado.

____________________________________ Profa. Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli Prof. Orientador

____________________________________ Profa. Carla Cristiane Sokulski Membro titular

____________________________________ Prof. Marcos William Kaspchak Membro titular

“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

Ministério da Educação

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO

PARANÁ

CÂMPUS PONTA GROSSA

Departamento Acadêmico de Engenharia de

Produção

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

‘

Às memórias de Bartholomeu Politi e Odma Colombini Campos. À Ingrid, Marcos, Marina e Ercília, pelos exemplos de vida.

‘

RESUMO

POLITI, Gabriel da Rocha Campos. Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de Qualidade nos Processos de Assistência Técnica. 2018. 213 f. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2018.

Este trabalho tem por objetivo analisar a sensibilidade financeira no setor de assistência técnica de uma multinacional. Portanto, foram realizadas algumas entrevistas e aplicadas ferramentas da qualidade, como brainstorms e o diagrama de causa e efeito. Contudo, foi possível identificar as principais causas para o problema de indisponibilidade de técnicos. Assim foi desenvolvida uma solução inicial de criação de cenários financeiros para avaliar qual tomada de decisão seria a mais plausível. Por fim, avaliar até que ponto a solução poderia ser aplicada. O cenário com melhor desempenho foi a assistência contratar somente um novo técnico, pois só assim estaria maximizando seu lucro líquido e a porcentagem representativa deste lucro da receita gerada.

Palavras-chave: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no Serviço e Assistência Técnica. .

ABSTRACT

POLITI, Gabriel. Quality of the Technical Assistance: Economic Evaluation of the Quality Management System in the Technical Assistance Processes. 2018. 213 p. Work of Conclusion Course Graduation in Production Engineering - Federal Technology University of Paraná. Ponta Grossa, 2018.

This paper aims to analyze financial sensitivity in the technical assistance sector of a multinational. Therefore, some interviews and applied quality tools, such as brainstorms and the cause and effect diagram, were carried out. However, it was possible to identify the main causes for the problem of unavailability of technicians. Thus, an initial solution was created to create financial scenarios to evaluate which decision-making would be the most plausible. Finally, evaluate to what extent the solution could be applied. The best performing scenario was the assistance to hire only a new technician, since only then would it be maximizing its net income and the percentage representative of this profit from the generated revenue.

Keywords: Costs; Sensitivity Analysis; Quality in Service and Technical Assistance.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil.................................. 17

Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos .................................. 37

Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial .......................................................... 39

Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica

.................................................................................................................................. 40

Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência ................. 43

Tabela 6 - Custos-hora individuais ............................................................................ 44

Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado ................................................ 44

Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra .............................. 46

Tabela 9 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) .. 52

Tabela 10 - Simulações e seus respectivos cenários e anos .................................... 54

Tabela 11 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 1 ............................. 55

Tabela 12 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 1 ............................ 56

Tabela 13 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 1 ............................... 56

Tabela 14 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 1 ............ 57

Tabela 15 - Custos diretos e indiretos da assistência para o cenário 2 ano 1 .......... 57

Tabela 16 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b)

do cenário 2 ano 1 ..................................................................................................... 59

Tabela 17 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 2 ............................. 59



Tabela 20 - Custos mensais e anuais do cenário 2 ano 2 ......................................... 60

Tabela 21 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 2 ................. 61


do cenário 2 ano 2 ..................................................................................................... 62





Tabela 27 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício do

cenário 2 ano 3 .......................................................................................................... 65

Tabela 28 - Custo com mão de obra indireta do cenário 2 ano 4 .............................. 66

Tabela 29 - Custo com mão de obra direta do cenário 2 ano 4................................. 66




do cenário 2 ano 4 ..................................................................................................... 69

Tabela 33 - Lucro líquido e margem do lucro líquido sobre a receita acumulados.... 70

Tabela 34 - Comparação dos valores de custo de mão de obra direta e indireta do

cenário 2.................................................................................................................... 70

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12

1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 12

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13

1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 13

1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA ................................................................................ 14

1.5 HIPÓTESES ........................................................................................................ 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15

2.1 QUALIDADE ........................................................................................................ 15

2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente ............................................. 16

2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade ....................................................... 17

2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 19

2.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 20

2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................ 21

2.3 ANÁLISE DE CUSTOS ....................................................................................... 22

2.3.1 Custos Diretos e Indiretos ................................................................................ 22

2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços ................................................. 23

2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE ....................................................... 24

2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) ............................................. 25

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ....................................................... 26

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 28

3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO ................................................................... 31

10

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ........................................................................ 33

4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA EMPRESA ........................................................................................................... 33

4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS ............................................................... 35

4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta ......................................................................... 40

4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas .................................................. 41

4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra ................................................................ 43

4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos ......................................................................... 46

4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL ................................................... 50

4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .......................... 52

5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS

DOS CENÁRIOS ....................................................................................................... 55

5.1.1Ano 1 ................................................................................................................. 55

5.1.2 Ano 2 ................................................................................................................ 59

5.1.3 Ano 3 ................................................................................................................ 63

5.1.4 Ano 4 ................................................................................................................ 66

5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2 ........................................... 69

6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 72

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74

APÊNDICE A –Simulação 1 .................................................................................... 78

APÊNDICE B –Simulação 2 .................................................................................... 82

APÊNDICE C – Simulação 3 ................................................................................... 86

APÊNDICE D – Simulação 4 ................................................................................... 90

APÊNDICE E – Simulação 5 .................................................................................... 94

APÊNDICE F – Simulação 6 .................................................................................... 98

APÊNDICE G – Simulação 7 ................................................................................. 102

APÊNDICE H – Simulação 8 ................................................................................. 106

11

APÊNDICE I – Simulação 9 ................................................................................... 110

APÊNDICE J – Simulação 10 ................................................................................ 114

APÊNDICE K – Simulação 11 ............................................................................... 118

APÊNDICE L – Simulação 12 ................................................................................ 122

APÊNDICE M – Simulação 13 ............................................................................... 126

APÊNDICE N – Simulação 14 ............................................................................... 130

APÊNDICE O– Simulação 15 ................................................................................ 134

APÊNDICE P – Simulação 16 ................................................................................ 138

APÊNDICE Q – Simulação 17 ............................................................................... 142

APÊNDICE R – Simulação 18 ............................................................................... 146

APÊNDICE S – Simulação 19 ................................................................................ 150

APÊNDICE T – Simulação 20 ................................................................................ 154

APÊNDICE U – Simulação 21 ............................................................................... 158

APÊNDICE V – Simulação 22 ................................................................................ 162

APÊNDICE W – Simulação 23 ............................................................................... 166

APÊNDICE X – Simulação 24 ................................................................................ 170

APÊNDICE Y – Simulação 25 ................................................................................ 174

APÊNDICE Z – Simulação 26 ................................................................................ 178

APÊNDICE AA – Simulação 27 ............................................................................. 182

APÊNDICE AB – Simulação 28 ............................................................................. 186

APÊNDICE AC – Simulação 29 ............................................................................. 190

APÊNDICE AD – Simulação 30 ............................................................................. 194

APÊNDICE AE – Simulação 31 ............................................................................. 198

APÊNDICE AF – Simulação 32 ............................................................................. 202

APÊNDICE AG – Simulação 33 ............................................................................. 206

APÊNDICE AH– Simulação 34 .............................................................................. 210

12

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos o setor de serviços vem crescendo significantemente

no Brasil (IBGE, 2017) contribuindo diretamente para produção econômica brasileira.

A PAS (Pesquisa Anual de Serviços), realizada pelo IBGE, coleta dados importantes

para compreender o comportamento do mercado da oferta de serviços brasileiros.

Em 2014 estimou-se que 1.332.260 empresas possuem como principal

atividade a prestação de serviços, gerando R$ 1,4 trilhão de reais em receita

operacional líquida. O setor de serviços empregava em 2014, 13 milhões de pessoas

pagando R$ 289,7 bilhões de reais em salários (IBGE, 2014).

Com o salto da economia para essa parcela do comércio, é essencial

que exista um controle de qualidade nesses serviços ofertados. A qualidade inserida

no serviço é importante para que exista uma fidelização do cliente, e assim, um

aumento na receita da empresa. Focando nesse propósito, o presente trabalho

avaliará os custos existentes em uma assistência técnica em uma empresa de

grande porte. A empresa em questão relatou problemas com a execução da

assistência. Partindo desse ponto, serão apresentadas duas hipóteses, que servirão

como possíveis formas para a solução do problema. Junto, será apresentado um

estudo de cenários financeiros em um horizonte de quatro anos e suas possíveis

soluções.

1.1 PROBLEMA

A contratação de novos técnicos no setor de assistência permitirá melhorar o

nível de serviço de uma empresa multinacional mantendo a viabilidade financeira?

1.2 JUSTIFICATIVA

A presente situação econômica do país fez com que o setor de serviço

crescesse. O aumento da sua participação na economia é um cenário ideal para o

desenvolvimento de pesquisas nessa área. Quando o levantamento de dados para

essa pesquisa foi realizado, constatou-se que havia pouca informação relacionada à

área de assistência técnica, aos custos relacionados a ela, como também, os seus

13

estudos.

O referente projeto tem importância não somente para a empresa em

estudo, mas também para outras que apresentem a mesma forma de problema e

que almejam compreende-las para criar um direcionamento para a solução.

O problema na prestação de serviço está inserido em diversas áreas, em

diversos setores. A compreensão da necessidade de aplicar e investir na qualidade

do serviço é de extrema importância, para a organização realizar melhorias

continuas na gerência e serviços ofertados.

As empresas visam sempre gerar receita. No entanto, essa lucratividade

muitas vezes provém da implementação de novas tecnologias, cada vez mais

eficientes e mais baratas. No entanto, mão de obra especializada e programas de

qualidade para a diminuição de defeitos (que estarão sempre intrínsecos a

produção) geram custos para a empresa.

O presente trabalho focará prioritariamente na análise dos custos existentes

da assistência técnica, e também, no desenvolvimento de um estudo de cenários

econômicos para os próximos quatro anos para as soluções pretendidas.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho têm por objetivo realizar uma análise de sensibilidade da

contratação de novos técnicos no setor de assistência técnica de uma empresa

multinacional.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar os problemas inerentes à assistência técnica da empresa estudada;

b) Levantar as principais causas dos problemas;

c) Avaliar os custos existentes na assistência técnica;

d) Gerar cenários financeiros;

14

e) Realizar análise de sensibilidade para descobrir o melhor cenário como

possível solução para o problema.

1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA

A delimitação do tema será a avaliação dos cenários financeiros para

solucionar o problema da área de serviços técnicos da empresa. Para isso, serão

avaliados dados do período do ano de 2017; esse período é adequado para o tipo de

pesquisa à ser desenvolvida dentro dessa empresa.

Os dados serão fornecidos pelo setor de assistência técnica. O suporte da

empresa no auxílio da análise dos dados, bem como o seu entendimento, é

importante para que informações essenciais não sejam negligenciadas.

Uma das principais limitações presentes pode ser o mascaramento de outros

defeitos ou causas, por parte dos técnicos e responsáveis entrevistados. Como o

problema de baixa qualidade no atendimento de serviços técnicos é a base

estrutural para o desenvolvimento deste trabalho, algum outro fator que venha a ser

ocultado pela equipe, poderá alterar os resultados e interpretação dos dados

recolhidos.

Uma segunda limitação é a subjetividade na interpretação e análise dos

dados por parte do pesquisador e, consequentemente, o não alcance de uma

solução ideal.

1.5 HIPÓTESES

Algumas hipóteses foram levantadas durante a coleta de dados e

formulação deste trabalho. Essas hipóteses possuem objetivo de facilitar a

averiguação do cumprimento, ou não, dos objetivos principais propostos. Foram

então selecionadas duas hipóteses, que se mostraram mais pertinentes: Hipótese 1: É economicamente viável ampliar o quadro de funcionários para

aumentar a margem de lucro líquido da empresa. Hipótese 2: Existe um ganho de eficiência produtiva na ampliação do quadro

de funcionários da assistência técnica.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A fim de cumprir os objetivos no presente trabalho, neste capítulo serão

apresentados definições e ferramentas que darão suporte ao desenvolvimento

sendo os seguintes assuntos: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no

Serviço e Assistência Técnica.

2.1 QUALIDADE

Para Carpinetti (2012), o termo qualidade dentro de uma empresa é muito

subjetivo, em prova disso, há em torno de quatro conceitos distintos, porém

conectados. O primeiro conceito é que muitos acreditam que qualidade está

alinhada com as características de um produto, como sua eficiência e ciclo de vida.

Outro ponto de vista é a associação da qualidade ao valor relativo do produto ou

serviço, logo é necessário haver um preço considerado justo para a eficiência do

produto. Na terceira definição a qualidade corresponde ao cumprimento das

características proposta pelo produto, ou seja, o nível de qualidade depende do quão

adequado o produto está em relação às características do projeto. Por último, a mais

coerente com a atualidade, é a qualidade estar associada com a satisfação do

consumidor, ou seja, com o grau de satisfação que o produto ou serviço, atende as

necessidades dos clientes (CARPINETTI, 2012).

Segundo Chiroli (2016), pode-se definir qualidade como filosofias,

metodologias e práticas que têm como propósito a excelência do negócio, dos

indivíduos e das questões da empresa. A compreensão desses conceitos são

essenciais para o entendimento da qualidade em uma organização, como também,

dar sequência à outras definições originárias dessas e que serão inseridas ao longo

deste trabalho.

Para Albrecht (1992), quando um serviço adquirido possui uma baixa

qualidade ou não preenche as necessidades do consumidor, o cliente é afetado

diretamente, levando-o a tomar atitudes que vão desde insatisfação com o serviço,

até a preferência pela concorrência. Podendo ainda surgir a mais temida atitude do

ponto de vista da organização, o marketing “boca a boca”, salientado aspectos

negativos do serviço e da empresa. Esse tipo de marketing tem como consequência

16

a perda da credibilidade da empresa que denigre a imagem da organização.

Portanto, para as empresas se manterem na competitividade e fidelizarem

consumidores, devem compreender o que é qualidade e as necessidades dos

clientes em todos os âmbitos.

2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente

Há a percepção da qualidade do serviço pelo cliente, que é essencialmente

importante, pois se produtos e serviços não se colocarem lado a lado, ao encontro

dos valores percebidos pelo cliente, então todos os esforços da empresa para a

execução do produto, terão sido em vão ( RUST e ZEITHAML, 2001).

As empresas que conseguem manter leais os seus clientes, o conseguem

por diminuírem as despesas gerais, diminuírem os custos operacionais, e, por

conseguinte acabam aumentando seu lucro. Uma redução de 5% no número de

clientes pode acarretar uma diminuição nos lucros de até 50% (ou mais). Já o

aumento de 5% da quantidade de seus clientes, pode aumentar o rendimento da

empresa de 25% até 75% (COPACINO, 1997)

Manter os clientes existentes fidelizados é menos custoso do que conseguir

novos. As despesas em adquirir novos clientes podem custar até cinco vezes mais

do que o necessário para manter os atuais. Portanto, a lealdade dos consumidores

contribui para uma melhora da receita da empresa (WILLS, 2009). Um dos fatores

que se deve essa lealdade é a excelência do serviço ofertado, portanto, quanto

melhor o serviço oferecido, melhor será a propaganda, favorecendo um aumento e

fidelização dos mesmos (REICHHELD E TEAL, 1996).

Há ainda um índice muito apreciado para o crescimento da receita de uma

empresa, que está associado diretamente com a importância da fidelização do

cliente, que é a recompra do produto ou serviço. Um importante estudo sugere

que clientes leais tem uma maior probabilidade de recompra dos serviços, isso

porque se sentem confortáveis e criam confiança com a empresa e seus

representantes. Em um restaurante, quando têm uma comida boa embora um

serviço péssimo pode afastar de vez a clientela. No entanto, se o restaurante

oferece uma comida não tão boa, mas um serviço de qualidade a chance do

consumidor retornar é bem mais elevada (LAM & BURTON, 2006).

17

Desta forma, fica evidenciado que o quesito lealdade do cliente é um fator de

suma importância para as empresas estando fortemente relacionada com a

qualidade dos serviços prestados.

2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade

Um dos fatores mais decisivos de contratação de um serviço pelo cliente

depois da qualificação técnica é o preço (CEBRASSE, 2017). A Tabela 1 evidencia

os principais fatores da contratação de um serviço.

Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil

Fonte: CEBRASSE, 2017

A qualificação técnica é o fator mais decisivo para compra de serviços no

Brasil, seguido do preço. Isso significa que o caso o serviço não possua qualidade

em seu atendimento dificilmente um cliente irá realizar a compra do produto. A

localização é o último fator de decisão, por isso não importa onde a loja física se

localiza, se a mesma possuir um atendimento de qualidade o cliente esta disposto a

percorrer o caminho que julgar necessário para comprar o produto.

Os custos estão presentes em quase todos os processos de uma empresa,

tanto para a fabricação de um produto quanto na criação e oferta de um serviço.

Para que o preço seja acessível e justo, os custos inseridos na empresa devem ser

reduzidos o máximo possível (ALVAREZ, 2010). A realização de uma gestão da

qualidade, seja na produção ou durante a prestação de um serviço, tem por objetivo,

a melhoria da eficiência no atendimento das características essenciais do requisito

dos clientes. Se por um lado há melhoria da eficiência, por outro essa gestão tende a

reduzir os custos da não qualidade (CARPINETTI, 2012).

18

A gestão da qualidade no serviço requer investimentos conhecidos como

custos da qualidade, visando reduzir os custos da não qualidade, ou seja, os

custos decorrentes da falta de uma gestão adequada e necessária. Para isso,

existem análises que devem ser feitas sobre os custos da qualidade alinhada com

uma melhoria contínua. Essa análise é fundamental na assistência técnica, objeto

desse estudo, para levantamento dos custos incluídos na gestão atual, como

também, suas classificações; evidenciando assim possíveis melhorias para o

processo (MEGLIORINI, 2012).

Baseado nas considerações de Megliorini (2012), as classificações sobre os

custos da qualidade sâo:

a) Custos devido a falhas internas: são associados a não conformidades

detectados antes de o serviço ser prestado. No caso da assistência técnica

esses custos estão alinhados com a não percepção de um atendimento e

prestação de baixa qualidade;

b) Custos devido a falhas externas: defeitos localizados após a prestação de

serviço ter sido executada. Esses custos incluem:

i. Custos de assistência técnicas adicionais;

ii. Custos de rompimento de contrato;

iii. Custos de ações na justiça;

iv. Custos para avaliação de qualidade: são os custos aplicados para

certificar a qualidade empregada na execução das atividades. No

caso da assistência técnica, como também, de um processo

produtivo seria, por exemplo, a execução e monitoramento das

ferramentas da qualidade;

v. Custos de Prevenção: custos provenientes das tarefas requeridas

para reduzir os custos devido a defeitos e os custos de avaliação.

Como por exemplo: com treinamento; revisão de produtos em

desenvolvimento; planejamento da qualidade e auditorias da

qualidade.

Na Figura 2 é apresentado um modelo econômico do custo da qualidade.

19

Figura 2 – Modelo econômico do custo da qualidade

Fonte: Carpinetti, 2012

A Figura 2 representa a relação entre os custos de avaliação e prevenção de

falhas e dos custos total quando as variáveis custos e qualidade de conformidade

são alterados. Visualiza-se o aumento da qualidade de conformidade, os custos de

avaliação e prevenção aumentam, pois, há um investimento sendo realizado em

controle de processo, planejamento, treinamento entre outros; em contrapartida, os

custos das falhas tendem a diminuir. Outro ponto é que os custos de avaliação e

prevenção chegam a ficar demasiadamente elevados quando atingem uma

qualidade de conformidade muita alta, portanto, há um ponto em que evitar defeitos

no processo, chega a ter custo maior do que as economias resultantes desse

processo. Por isso, é importante reafirmar que um processo zero defeitos não existe

e que para tanto há um nível aceitável de qualidade que corresponde à porcentagem

de serviços/produtos condizentes com o tipo de produção e investimento realizado

pela empresa (CARPINETTI, 2012).

2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Os atributos da qualidade são muitos específicos, dependendo da área de

20

atuação e variando com o tipo de mercado, produto, serviço, ciclo de vida, e os

clientes que estão dispostos a pagar (e quanto pagar) pela qualidade (PALADINI,

2007). Carpinetti (2012) enfatiza que, para conquistar o mercado e se manter

competitivo é essencial compreender a necessidade dos clientes, como também, do

produto ou serviço a ser ofertado.

Para manter e melhorar a qualidade de um serviço prestado é necessário

realizar um processo de melhoria contínua. Carpinetti (2012, P. 40), descreve as

etapas que essa melhoria contínua possui:

a) Identificação dos problemas prioritários;

b) Observação e coleta de dados;

c) Análise e busca de causas-raízes;

d) Planejamento e implementação das ações;

e) Verificação dos resultados.

No entanto, foram desenvolvidas ferramentas da qualidade que dão suporte

a essas ações. Cada ferramenta possui sua própria resolução para específicos

problemas na produção de produtos ou serviços. Existem diversas ferramentas da

qualidade. No entanto, neste trabalho serão apresentadas apenas duas

ferramentas da qualidade que serão o fluxograma e o diagrama de causa e efeito.

2.2.1 Fluxograma

É uma ferramenta muito utilizada para representar esquematicamente um

processo. São criados em forma de gráficos ilustrando de forma descomplicada o

fluxo de informação entre os elementos. Por meio do fluxograma é possível

caracterizar o trabalho que esta sendo realizado, o tempo necessário para a

realização do processo, como também. quem está realizando e quem é o

responsável pela atividade. Ainda mais, o fluxograma é criado com o auxílio de

figuras geométricas normalizadas e setas, unindo essas figuras, facilitando a

compreensão do fluxo de informações e etapas do processo, permitindo

posteriormente a otimização dos processos na organização (FITZSIMMONS &

FITZSIMMONS, 2014).

21

2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, também conhecido por diagrama de Ishikawa

ou por diagrama de espinha de peixe, foi outra ferramenta da qualidade selecionada

para ser executada na prestação de serviço da assistência técnica. A ferramenta

propõe representar os problemas de um processo alinhando-os à sua causa, ou

seja, evidencia as raízes dos problemas existentes. Esse método de averiguação é

muito importante, pois uma vez que a causa do problema é identificada e

solucionada, e não somente a resolução do problema em si, a chance de outros

problemas surgirem ou o mesmo, repetidamente, diminui consideravelmente

(MONTGOMERY, 2004). Na Figura 1 é ilustrado um exemplo básico da estrutura de

um diagrama de causa e efeito.

Figura 1 - Diagrama de causa e efeito: causas para o atraso em pedido de compra

Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2012

A construção do diagrama ser realizada por pessoas que compreendam

bem o processo estudado, para que causas não passem despercebidas. Como a

Figura 1 ilustra, há quatro tipos de classificação genéricas, considerando causas que

apontam para um problema (CARPINETTI, 2012)

Após a identificação do problema deve-se questionar repetidamente quais

mudanças devem ser efetuadas nas causas desse problema. Essas causas deverão

22

ser incluídas nas ‘espinhas’ previamente identificadas genericamente, como

também, podem ser alocadas em novas categorias julgadas convenientes

(MONTGOMERY, 2004).

A fase seguinte será questionar, para cada causa encontrada, a razão do

por que isso ocorre. As novas respostas a essa pergunta levantarão as sub-causas,

que são como ramificações das causas anteriores. Então devem ser atribuídas

relevâncias para cada causa em relação ao problema. Essas relevâncias devem ser

estabelecidas não só com subjetividade, mas também baseadas em dados. Por fim,

é importante que tanto as causas como os efeitos sejam quantificáveis. Quando isso

não for possível, aconselha-se substituir a causa/efeito por alternativas mensuráveis

(CHIROLI, 2016).

2.3 ANÁLISE DE CUSTOS

Megliorini (2012) especifica dois tipos de serviços principais em empresas

prestadoras de serviço, são eles os serviços repetitivos e os serviços específicos. O

serviço repetitivo envolve as mesmas tarefas a serem executadas continuamente.

Os serviços específicos irão depender da tarefa requerida pelo cliente e é esse o tipo

de serviço que a assistência técnica em questão se enquadra. Por isso é essencial

estudar todos os custos intrínsecos na assistência para posteriormente poder melhor

analisa-los e desenvolve-los. Uma das principais segregações que existe em custos

é separa-los em custos diretos e indiretos. Ainda, outro custo fundamental para este

trabalho que irá se estudar é o custo com mão de obra, podendo esse ser direto ou

indireto dependendo de quem esta realizando esse serviço na assistência.

2.3.1 Custos Diretos e Indiretos

Para realizar a análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor

utilizar os dados nas etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos

em Custos Diretos e Custos Indiretos. Para Bruni e Famá (2011), custos diretos são

aqueles que são fácil identificar onde e em quanto dos custos estão sendo

apropriados ao produto. Em um ambiente fabril, um exemplo de custo direto seria a

matéria prima utilizada para a fabricação do produto, pois há uma noção da

23

quantidade e para qual produto ela esta sendo direcionada. Em uma empresa de

serviços, como a assistência técnica deste trabalho, um dos custos diretos será a

mão de obra dos técnicos que são os responsáveis por executar a assistência. Isso

acontece, pois os técnicos são os únicos responsáveis por realizar o serviço e estão

no campo de trabalho praticamente todo o tempo. Portanto, todo o tempo disponível

dos técnicos será alinhado como custo direto de mão de obra.

Já os custos indiretos são os custos que geralmente são mais complicados

em apropriar aos produtos, isso porque não se sabe ao certo o quanto e onde desse

custo foi apropriado aos produtos. Esses custos são mais difíceis na hora de rastrear

a proporção exata que foi apropriada nos diferentes produtos finais, a não ser que

cada máquina possua seu próprio registro hídrico e elétrico, como no caso da

energia elétrica e dá água (BRUNI; FAMÁ, 2011).

2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços

De maneira análoga às indústrias, nas prestadoras de serviços existem os

custos de mão de obra direta e indireta. A mão de obra direta refere-se aos custos

dos colaboradores que trabalham na execução do serviço prestado. No entanto, se

há alguma inconveniência como o carro da assistência estar em manutenção, falta

de energia elétrica ou falta do material a serem utilizados na execução das tarefas,

esses custos não são incluídos como custo direto de produção e custo indireto. Isso

acontece pois se diz respeito ao tempo que os técnicos deixaram de exercer suas

atividades e que, portanto não trabalharam para a execução e entrega do serviço

requisitado (HIRSCHFELD, 2007).

O custo direto tem como uma das suas bases de cálculos o salário-hora dos

funcionários, entretanto, são desconsiderados os encargos sociais e trabalhistas.

Esses encargos incluem o salário dos funcionários nos domingos, feriados e faltas

que podem ser abonadas se justificadas. Inclui também as férias, 13º salário e

contribuições ao INSS e ao FGTS. O custo direto de mão de obra corresponde às

horas efetivas de trabalho, incluindo as horas extras e adicionais de periculosidade e

insalubridade, somadas aos encargos mencionados. Os técnicos da empresa em

análise são mensalistas, contudo não há contratação de técnicos por hora e nem

terceirizados (MEGLIORINI, 2012).

24

No entanto, somente o tempo trabalhado e apontado no

produto é considerado custo direto. O tempo em que os funcionários

não trabalham nele constitui um custo que, para ser absorvido pela

produção, deve ser agrupado nos custos indiretos de fabricação.

(MEGLIORINI, 2012, p. 37).

Os encargos são os gastos que a empresa possui em relação ao funcionário

além do salário do mesmo. Esses custos devem ser dissolvidos ao longo dos doze

meses do ano e não somente durante nove meses que o funcionário realmente

trabalhou, descontando as férias, feriados, finais de semana e faltas justificadas.

Para tal controle, deverá ser formulado um quadro com esses encargos e

sua respectiva contribuição à hora trabalhada do técnico. Já os indiretos, fora os

descritos acima ligados diretamente a produção, cujo custo não pode ser

contabilizado diretamente nos produtos. No entanto, a dificuldade está em decidir

qual o tipo de rateio a ser utilizado, para só depois incluir no custo total do produto.

Existem diversas formas de rateios, para tanto pode haver distorções do

ponto de vista de cada um ao calcular e utilizar esses rateios. Isso porque cada

material pode ser caracterizado subjetivamente por diferentes pessoas, ou seja, um

material ou encargo ser considerado indireto, quando na verdade é direto. Essa

avaliação dos aspectos de cada custo varia do tipo da empresa. Algumas formas de

ratear podem ser: área ocupada na empresa; energia utilizada pelo setor na

empresa; número de funcionários por área, entre outros (MEGLIORINI, 2012).

2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE

Para Rojo (2006) a simulação de cenários é uma ferramenta importante e

constitui uma etapa antecedente ao ato de planejar. Se as simulações e cenários

estiverem sempre atualizadas, servem durante a implementação como fonte de

informação que facilitarão o controle. Os cenários também servem como partida para

tomada de decisões.

Para enfrentar as novas situações é preciso saber escolher entre

as alternativas existentes, tomar decisões consistentes e saber mobilizar as

energias de um grande um número de pessoas na direção escolhida. As

organizações precisam cada vez mais de estratégias inteligentes,

25

adaptabilidade e competência operacional (BRAGA; MONTEIRO, 2005, p.

12).

No entanto, somente a simulação de cenários não é suficiente para avaliar e

tomar uma decisão sobre um contexto. É essencial compreender outros itens que

auxiliarão a estudar as possíveis tomadas de decisões, como: demonstrativo de

resultado do exercício, receita e lucro líquido.

2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)

A DRE é um documento contábil que tem como objetivo detalhar a formação

do resultado líquido de um exercício pelo confronto das receitas, custos e despesas

de uma empresa. É um resumo financeiro dos resultados operacionais e não

operacionais de uma empresa. A DRE segue um princípio contábil de competência,

o qual determina também que geralmente esse exercício compreende os meses de

janeiro a dezembro (12 meses) (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).

O conceito de receita é bem simples. A Figura 2 ilustra um exemplo de DRE

básica. A receita é todo o recurso proveniente da venda de um produto, mercadoria

ou serviço. No entanto, vale ressaltar que nem todos são oriundos de vendas e

prestação de serviços. Dessa maneira, alugueis rendimentos de uma aplicação

financeira e juros não se enquadram como receita (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA,

2009).

Figura 2 – Exemplo de uma DRE

Fonte: Adaptado de Megliorini, 2012

26

A definição de Lucro Líquido é o Lucro Bruto menos as deduções de imposto

de renda e de outras taxas que a empresa precisa pagar, ou seja, após de retirar da

receita todos os custos, despesas e impostos esse será o Lucro Líquido

(CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

A qualidade e a não qualidade deve ser sempre uma preocupação inerente a

toda empresa, seja ela de grande ou pequeno porte. Este trabalho visa analisar os

custos e a viabilidade de implantação de soluções para os problemas relacionados à

qualidade da assistência técnica em empresas de grande porte.

Os autores que embasaram o referencial deste trabalho trazem ideias e

teorias de aplicabilidade, para sanar e/ou analisar os custos, como também, os

possíveis prejuízos que as empresas podem assumir caso não seja realizada uma

leitura bem feita das necessidades dessa problemática da qualidade.

No desenvolvimento do trabalho serão apresentadas maneiras de chegar a

um resultado sobre a viabilidade de contratar novos técnicos para atender a

demanda da assistência técnica, do prisma financeiro (custos), da implantação de

soluções de problemas, recorrentes ou não, em relação a qualidade ofertada pelas

assistências técnicas.

As pesquisas e levantamentos que devem ser feitas devem contemplar uma

gama grande de questões, não só analisando os custos, mas também o que diz

respeito ao retorno esperado por tais ações. As análises e possiveis mudanças

devem ser executadas levando em conta o objetivo da empresa, ao decidir por quais

adequações seus sistemas de qualidade precisam passar.

Em todo trabalho, a abordagem do tema é amarrada as análises de pós e

contras factuais, que o empresário poderá vir a encontrar no processo de

implantação de ações a fim de reverter o quadro da não qualidade; este formato foi

escolhido com o intuito de esclarecimento e reflexão daqueles que, de alguma

forma, se encontram no dilema da problemática da qualidade e seus custos e

benefícios.

27

3 METODOLOGIA

A pesquisa é uma atividade que utiliza métodos específicos para encontrar

uma resposta que se julga verdade podendo ou não julgar hipóteses pré-definidas

(MARCONI e LAKATOS, 2011). Este trabalho procura analisar a viabilidade

econômica da empresa em contratar novos técnicos ou não, a fim de atender a

demanda existente na assistência técnica.

Os documentos levantados para a realização deste trabalho foram

conseguidos de duas formas, são elas:

a) Entrevista formal com funcionários;

b) Fornecimentos de dados qualitativos e quantitativos pela empresa.

Uma entrevista formal foi realizada com técnicos e responsáveis da área de

assistência técnica, com o intuito de entender melhor os problemas do ponto de vista

daqueles que diariamente tem de enfrentá-los, tentando assim, compreender as

razões e origens dos percalços da oferta da assistência e sua qualidade. Algumas

das perguntas realizadas durante a entrevista foram:

a) Quantos clientes a assistência técnica possui?

b) Qual é a demanda de clientes por mês?

c) Quantos funcionários a assistência possui?

d) Existe prioridade nos atendimentos?

e) Há reclamações por parte dos clientes?

f) Há muita desistência do atendimento por parte dos clientes?

Os dados qualitativos e quantitativos fornecidos pela empresa trazem

informações sobre a quantidade de funcionários da assistência e seus respectivos

custos, principais reclamações feitas à empresa, como também, o número de

assistências executadas, materiais e equipamentos utilizados nos processos.

Todos esses dados foram utilizados para uma melhor estruturação desta

pesquisa, para assim poder auxiliar na formulação de soluções com maior

proximidade possível das necessidades reais demonstradas. A pesquisa ainda

possui um caráter descritivo, pois além da documentação que contempla os dados

da empresa, serão levantados dados bibliográficos retirados de livros e artigos

científicos relacionados ao tema, como também, o uso de índices e fatores que são

atualizados regularmente pelo governo e que o acesso esta disponível na internet.

Marconi e Lakatos argumentam a diferença entre métodos de abordagens

28

dependendo do intuito da pesquisa como também do grau de comprometimento por

parte do pesquisador a levar o projeto a fundo.

O método que mais se alinha com esse tipo de trabalho é o método

hipotético-dedutivo, pois foi localizado um problema existente com a falta de

conhecimento acerca do mesmo, este foi o ponto de partida para este estudo, sendo

formuladas duas hipóteses e que por um processo dedutivo serão efetuadas

predições.

Para Kasanen (1993), o trabalho tem caráter construtivo, isso porque

ocorreu à definição de um problema para então construir possíveis soluções para

problemas reais. Este trabalho possui como objetivo ainda, a tentativa de

implementar essa solução no caso para que se observe se houve uma melhoria no

sistema, no processo, assim como também no desempenho geral.

Para Oyegoke (2011, p.578), existem seis fases essenciais para o

desenvolvimento de um processo construtivo:

1) Descobrir um problema que possui um potencial para ser investigado;

2) Compreender o assunto;

3) Desenvolver uma solução inicial;

4) Demonstrar que a solução pode funcionar;

5) Validar a teoria em cima das teorias existente na organização;

6) Avaliar até que ponto a solução pode ser aplicada.

Esses são os seis passos que este trabalho irá seguir nas próximas seções

a fim de entregar uma solução com qualidade para a assistência técnica.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa onde o estudo foi realizado se refere a uma multinacional

francesa que atua no Brasil há 70 anos. É líder em gestão de distribuição de energia

e na fabricação de componentes elétricos, tais como: inversores e disjuntores. A

unidade em estudo se situa em Cajamar, interior de São Paulo. Possui em torno de

580 funcionários, sendo que a assistência técnica é responsável por 16 deles.

Desses, 10 são os técnicos que vão à campo e o restante são assistentes, analistas,

estagiário e um gerente que permanecem na assistência. Uma das atividades da

empresa é prestação de serviços, por meio da assistência técnica – área foco do

29

presente estudo, do tipo Start-Up, isso significa que ela só realiza a instalação ou

manutenção dos produtos vendidos pela empresa, dentro ou fora do período de

garantia de qualidade ao cliente. A assistência técnica da empresa é solicitada pelos

dois motivos seguintes:

a) Os produtos da empresa são bem específicos e complexos, dificilmente

um técnico elétrico de outra empresa ou mesmo autônoma saberia como

instalar e/ou realizar um reparo.

b) Caso os clientes acionem assistência técnica terceirizada, haverá perda

da garantia do produto, caso o produto ainda esteja dentro do prazo.

Os produtos comercializados pela empresa são de alto valor monetário e

normalmente de grande porte, dificultando e impossibilitando a movimentação para

manutenção ou reparo na assistência técnica dentro da empresa. Assim, os

técnicos necessitam se deslocar até a base dos clientes.

Os principais produtos que a empresa comercializa e realiza assistência são:

disjuntores e inversores de baixa (em torno de 690v) e média (até 36000v) tensão;

medidores; controladores lógicos programáveis (PLC), Interface Homem Máquina

(IHM), servo motores e servo drives. A fim de apresentar o disjuntor de média

tensão, é ilustrado na Figura 3 (a) a imagem de um técnico da empresa realizando a

manutenção no equipamento; e na Figura 3 (b) a ilustração do inversor.

Figura 3 – Alguns dos produtos da empresa em manutenção técnica

(a) (b)

Fonte: Autoria Própria, 2018

A Figura 3(a) e 3(b) são respectivamente de um disjuntor e um inversor,

principais produtos produzidos pela empresa, sendo os que mais necessitam de

assistência técnica após a venda.

30

A fim de compreender os processos executados pela assistência técnica,

fez-se um fluxograma, conforme Figura 4.

Figura 4: Fluxograma assistência técnica

Nº Quem

0

1

o

Cliente

O cliente entra em contato através dos telefones da empresa ou por e-mail ou através dos consultores comerciais.

0

2

AT

Solicita informações referentes o problema apresentado pelo produto para a continuidade do atendimento.

0

3

AT

Verifica através das informações fornecidas pelo cliente se o produto está na garantia.

SIM: Escolher técnico. NÃO: Elaborar proposta.

0

4

AT

Proposta elaborada e enviada para o cliente para aprovação.

0

5

AT

Proposta aprovada?

SIM: Escolha do técnico.

NÃO: Renegociar as

condições

0

6

AT

Condições renegociadas?

SIM: Proposta reenviada.

NÃO:Encerra atendimento.

0

7

AT

Atendimento encerrado

0

8

AT

Definição do técnico mais adequado para efetuar o atendimento.

0

9

AT

Técnico segue para efetuar atendimento no cliente.

1

10

AT

Problema resolvido?

SIM: Encerra atendimento. NÃO: Refazer o reparo.


N

ÃO

Produto esta

na garantia?

S

IM

Atendimento encerrado

Atendente da empresa

solicita informações

relativas à solicitação

Cliente entra em contato

com a empresa

Condições

renegociadas ?

S

IM

Escolher o técnico

adequado para efetuar o

atendimento

Técnico segue para

atendimento

S

IM

Elaborar e enviar proposta

para o cliente.

S

IM

Proposta

aprovada?

Problema

resolvido?

N

ÃO

N

ÃO

31

Como pode ser visualizado na Figura 4, é possível entender todo o

funcionamento do processo. Inicialmente o cliente contata a assistência, informa o

problema e se o produto está ou não na garantia. Caso o produto esteja na garantia,

a assistência direciona um técnico responsável e agenda uma data. Caso o produto

esteja fora da garantia é necessário criar uma proposta com os possíveis custos

inerentes. Se o cliente aceitar a proposta, a assistência agenda uma data e direciona

o técnico responsável. Se o cliente não aceitar a presente proposta outra é

formulada. Depois que o técnico foi a campo verifica-se se o problema foi resolvido.

Caso não tenha resolvido é agendada outra data para o técnico retornar. Se o

problema foi solucionado a assistência cria o memorial de custos, um documento

com todos os detalhes dos custos incorridos durante a assistência. Por fim, é gerada

a nota fiscal e enviada ao cliente.

3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO

Do mesmo modo que os autores listam fases essenciais, para o presente

trabalho foi elaborado um cronograma metodológico onde todos os processos estão

elencados em passos a serem seguidos; para que assim o objetivo idealizado nesta

pesquisa seja alcançado. Em ordem de ação:

1- Leitura de referencial bibliográfico para análises teóricas;

2- Investigar o problema da empresa escolhida e suas possíveis causas;

3- Construção da problemática, pós identificado e escolhido o objeto de

estudo;

4- Levantamento de dados (via entrevistas informais e recolhimento de dados

junto a empresa);

5- Análise dos dados coletados;

6- Relação e apontamentos entre os referenciais teóricos e os problemas

tabulados na análise dos dados;

7- Apresentação (levantamento e estudo) dos custos e possíveis tomadas de

decisões sobre cenários econômicos da assistência;

8- Apresentação das soluções (já com a tabela de hipóteses de custos)

adequadas a realidade de viabilidade da empresa.

É necessário que sejam compreendidos todos os passos e suas

32

metodologias, de forma que os mesmos sejam bem executados e, por fim, chegue a

alcançar as soluções mais realistas possíveis, podendo até ter aplicabilidade

comprovada.

33

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

A fim de alcançar os objetivos propostos neste trabalho, o primeiro passo a

ser realizado, foi, a partir da abordagem construtivista, descobrir um problema que

possui um potencial para ser investigado e compreender o assunto, conforme

descrito no tópico seguinte. Neste intento, devido às significativas reclamações na

área da assistência técnica da empresa, focou-se nesta área.

4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA EMPRESA

Para melhor compreender o problema de assistência técnica da empresa,

realizou-se entrevista com o gerente responsável pelo setor e técnicos atuantes na

empresa. Durante a entrevista, foi relatado que atualmente a empresa possui cerca

de três mil clientes. A assistência técnica atende em média 35 clientes por mês,

salientando que a demanda atual para este serviço é em torno de 41 um clientes.

Com esta informação fica claro o problema do setor, que não possui um quadro de

funcionários adequado para a demanda do mesmo. Assim, os clientes que não

foram passíveis de atendimento dentro do mês, os horários são remarcados para os

meses subsequentes. Isso ocorre com uma média de 6 clientes ao mês.

Dos 10 técnicos do quadro de funcionários da assistência técnica, cada

técnico atende cerca 3,5 clientes por mês. Para atender a demanda real,

necessitaria, no mínimo, mais 2 novos técnicos que possibilitariam melhorar o nível

de serviço da empresa e a redução de reclamações por parte dos clientes. As visitas

técnicas são realizadas por prioridade de agendamento e também priorizado os

clientes que adquirem produtos de maior valor monetário e/ou com maior frequência.

Também foi relatado pelos profissionais do setor, que a principal

reclamação, por parte dos clientes, é a demora em conseguir uma visita técnica, e

muitas vezes, quando finalmente agendada a visita, a mesma é cancelada ou

adiada. Do lado da empresa, tanto os técnicos quantos os responsáveis estão

cientes do problema, e a razão por acontecer essas inconveniências é que eles não

possuem técnicos suficientes (mão de obra) para executar todas as prestações de

serviços solicitadas.

34

A partir das informações, realizou-se um diagrama de causa e efeito, que

possui como objetivo identificar as principais causas de um problema principal,

conforme Figura 5.

Figura 5: Diagrama de causa e efeito para analisar a falta de técnicos


Partindo desse problema-chave, foi realizado outro brainstorm para definir as

possíveis causas das quatro principais vertentes básicas que podem ocorrer dentro

de uma empresa: política; técnico; método e instrumentos. Outro objetivo

interessante do diagrama é identificar as causas que podem ser quantificadas

facilmente. Começando pela vertente Método, as causas percurso e acesso são

referentes à dificuldades do técnico chegar ao local para realizar a assistência. Pois

há lugares que em que há necessidade de utilização de outros meios de transporte,

como por exemplo o barco ou uso de balsa, e em alguns casos, as condições ruins

da estrada, faz com que o tempo de viagem seja duplicado, por exemplo, para andar

6 km demora mais da metade de um dia. No entanto, é uma variável difícil de

quantificar.

Em relação a vertente Instrumentos, quando não aferidos, distorcem a

medição real, podendo causar grandes danos no produto e ineficiência no

atendimento. Durante o brainstorm, foi relatado que algumas vezes tiveram que

remarcar um serviço, pois não havia um instrumento aferido corretamente. Mesmo

35

assim também é difícil quantificar as perdas referentes a esse problema, mesmo que

esse fato ocorra muito raramente.

As causas das vertentes Técnico e Política possuem mais facilidade para

serem quantificadas. Pelo técnico, as causas das faltas devido aos problemas

pessoais ou legais foram mensuradas, e segundo o gerente, ao menos dois técnicos

faltam dois dias por mês. Esse dado coletado demonstra grande importância para o

tema desse projeto, pois irá auxiliar no cálculo para determinar a quantidade horas

produtivas e improdutivas que a assistência possui no mês, e que serão

determinadas mais adiante neste trabalho.

Por último, a vertente Política e suas respectivas causas Treinamento e

Custo são os dados complementares mais importantes que o diagrama conseguiu

direcionar. Tanto para a causa treinamento quanto para custo, houve um

levantamento de dados que possibilitaram quantificar essas variáveis. Esses dados

auxiliarão na próxima etapa que é sobre a análise de custos. Foi consenso na

reunião de brainstorm que a causa Treinamento e Custos são as mais relevantes

para o problema de indisponibilidade de técnicos.

Para melhor compreender o problema da assistência técnica da

empresa fez-se também uma análise sobre seus custos, com o intuito de identificar e

quantificar os custos da não qualidade, que advirão dos custos da mão de obra

improdutiva por parte dos técnicos.

4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS

Para realizar as análises dos custos da empresa, foi necessário coletar

todos os custos da assistência técnica com a gerência. Durante a reunião de

brainstorm para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, os gestores

consideraram que custo e treinamento são os maiores responsáveis pelo problema

de indisponibilidade de técnicos. Para compreender essa problemática, foram

analisados os custos referentes ao exercício de 2017, conforme o Quadro 1.

36

Quadro 1 – Custos da assistência técnica


Todos esses custos foram disponibilizados em uma planilha com os meses

de janeiro a dezembro de 2017 preenchidos. Os custos com aluguel, energia elétrica

e água, foram rateados proporcionalmente à assistência técnica pela área que ela

representa na empresa. Como a empresa possui 20.000m2 e a assistência 600m2, o

que corresponde a 3% da área total, esses três custos foram rateados à proporção

de 3% do custo total. Portanto, o custo com aluguel que a assistência possui é de

R$21.000,00 (3% do total que a empresa paga de aluguel para os 20.000m2). O

mesmo raciocínio foi efetuado para a energia elétrica e a água. A Tabela 2 a seguir

mostra todos os valores de 2017, que servirão de base para calcular a solução inicial

proposta.

37

Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos


38

O custo com treinamento merece atenção na análise dos dados, pois

durante a reunião com a gerência da assistência, foi informado que quando um novo

técnico é contratado precisa passar por uma série de treinamentos. Em média, se

leva dois anos para o técnico estar apto para ir à campo sozinho. Quando

questionado sobre o valor desse treinamento, foi informado que ocorrem seis

treinamentos durante esses dois anos para desenvolver um novo técnico. Cada

treinamento custa R$1.800,00 para o setor. Como são seis, o custo total de

treinamento foi R$10.800,00. Diluindo esse valor em vinte e quatro meses, que é o

tempo para condicionar um técnico, fica por mês R$450,00. Portanto quando simular

a contratação de um técnico deverá adicionar o valor de R$450,00 por mês por dois

anos aos custos da assistência. Se no ano não houver contratação de técnico, o

valor será zero.

Outro custo que merece uma atenção especial é o da assistência médica e

odontológica e as refeições. Para ambos pegou o valor montante que era pago por

mês e dividiu por dezesseis (o número de funcionários atuais na assistência). Assim

se descobriu o valor individual desses custos, essenciais na simulação dos cenários,

isso porque esse valor se multiplicará pelo número total de funcionários do cenário

em questão (incluindo os técnicos novos, se houver).

Outro ponto que precisa ser analisado são os custos dos reajustes. Alguns

custos possuem reajustes anuais: salário; refeição na empresa; assistência médica e

odontológica; aluguel; água e energia elétrica. Começando pelo salário e a refeição

na empresa, a gerência informou que há um reajuste anual de 1,5% e 5%

respectivamente. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), houve

um reajuste de 15% em 2018 para os planos de saúde, o que afeta diretamente o

custo da assistência técnica. Para o aluguel, o índice IGPM (2018), que é um índice

que regula os valores no Brasil com esse tipo de gasto, no site do Portal Brasil

(2018) indicou um reajuste acumulado em 2017 de 2% na média. Segundo a

Sabesp (2018), o reajuste da água do ano passado foi em torno de 7% e o por fim, o

reajuste da energia elétrica no ano passado, segundo a ANEEL (2018), foi de 3%.

Esses reajustes também estão explícitos na Figura 7 anterior. A Figura 8 exemplifica

esse cálculo com o custo de mão de obra reajustado à 1,5%.

39

Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial


Conforme mostra a Tabela 3, quando cada ano for simulado os reajustes

serão aplicados sobre o valor do ano anterior, de forma acumulativa. Para realizar a

análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor utilizar os dados nas

etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos em custos diretos,

custos indiretos. Dessa forma os custos se agruparam conforme o Quadro 2.

Quadro 2 – Custos diretos e indiretos


40

4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta

Após essa identificação, foi a hora de trabalhar os dados do custo de mão de

obra para dividi-los em custo de mão de obra direta e indireta, isso porque os dados

fornecidos vieram com uma única conta custos de mão de obra. Primeiramente, vale

ressaltar que o custo com mão de obra englobam os salários e os encargos sociais e

trabalhistas dos funcionários. Segundo Megliorini (2011), os encargos e salários são

os custos com o funcionário além do próprio salário. São conquistas asseguradas

por lei que vieram de acordo sindicais ou negociação com a empresa.

Como na assistência técnica existem os funcionários que trabalham

somente no setor da assistência técnica e os técnicos que realizam a assistência em

campo, foi decidido que os técnicos de campo serão a mão de obra direta, pois se

consegue mensurar todo o tempo disponível deles que esta sendo aplicado na

realização das assistências. Os gerentes, estagiários e assistentes serão

identificados como mão de obra indireta. Para tanto, foi necessário o requerimento

da relação dos funcionários da assistência com os seus respectivos cargos e custos

de mão de obra (salário e encargos sociais e trabalhistas), que estão elencados na

Tabela 4.

Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica


41

Por motivo de confidencialidade os nomes dos funcionários foram

substituídos pelo nome dos cargos que eles exercem. Dessa relação é possível

visualizar que ao todo existem 16 funcionários na área de assistência técnica, sendo

eles 1 gerente, 10 técnicos, 1 estagiário, 2 analistas Jr. e 2 assistentes

administrativos. Na tabela também é possível observar os respectivos custos de mão

de obra. Como os custos de mão de obra direta decorrem somente dos técnicos, os

próximos cálculos serão aplicados somente a esses 10 técnicos.

Outro dado importante não reportado é o custo de mão de obra inicial de um

novo técnico. Durante a reunião que definiu o brainstorm foi informado que o custo

inicial de mão de obra de um técnico é de R$2.237,47. Portanto, esse será o valor

base utilizado quando iniciar as simulações dos cenários. As próximas etapas terão

como finalidade descobrir a quantidade de horas produtivas e improdutivas de cada

técnico. As horas improdutivas e seus relativos custos se tornarão custos indiretos

porque mesmo que não direcionadas ao serviço precisam ser apropriadas ao

produto e se faz isso utilizando-as como custo indireto.

4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas

Durante a entrevista com um dos responsáveis pela assistência técnica foi

informado que em média 2 técnicos por mês faltam dois dias cada um. Para calcular

as horas produtivas e improdutivas, foi utilizado o método descrito por Megliorini

(2011).

A primeira etapa é calcular quantos dias úteis de trabalho do técnico que não

faltou e de um que faltou dois dias contribuem por mês. Para ambos tipos de

técnicos o mês possui 30 dias. Os funcionários da assistência trabalham de segunda

a sexta-feira, portanto 5 dias por semana. O Quadro 3(a) e 3(b) demonstram o

cálculo.

42

Quadro 3 – Cálculo dos dias úteis para os tipos de técnico

(a) (b)


Conforme o Quadro 3(a), o técnico que faltou 2 dias, possui 19 dias úteis de

trabalho no mês. Já o técnico que não faltou, conforme o Quadro 3(b), possui 21

dias úteis. Como a assistência só funciona 5 dias por semana, com uma jornada de

8,4 horas diárias, aplica-se o cálculo do Quadro 4(a) e Quadro(b).

Quadro 4 – Cálculo para determinar o total de horas trabalhadas no mês por ambos tipos de

técnicos

(a) (b)


Portanto, se somar as horas desses dois tipos de técnicos, concluísse que

por mês há 1.730,40 horas apontadas. No entanto, desse montante precisa

descobrir quantas horas foram improdutivas e quantas foram produtivas. Em uma

conversa com o gerente da área, foi esclarecido que cerca de 91,50% do tempo que

os técnicos estão trabalhando são produtivos o restante de 8,50% é improdutivo,

decorrente de pausas para refeições ou quando estão na assistência técnica por

alguma razão. Portanto, para descobrir a quantidade de horas produtivas será

necessário aplicar os 91,50% sobre as 1.730,40 horas, o que implica em 1.583,32

43

horas produtivas. O mesmo será necessário com os 8,50% aplicados sobre os

1.730,40, o que resulta em 147,08 horas improdutivas. A Tabela 5 ilustra esse

cálculo.

Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência


Para o presente exemplo considerou-se que haviam 10 técnicos. No

entanto,é importante lembrar que esse valor poderá mudar dependendo do ano em

questão. Podendo ser contratado anualmente um, dois ou nenhum novo técnico,

então esse valor será recalculado. É preciso frisar que independente da contratação

de nenhum, um ou dois técnicos, sempre dois faltarão dois dias cada por mês.

4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra

Para calcular o custo da mão de obra direta é necessário descobrir o

custo/hora de cada funcionário. Para tal, dividiu-se o custo de mão de obra direta de

cada técnico pelo número de horas de trabalho por mês. Como os funcionários

trabalham de segunda a sexta-feira, 8,4 horas por dia, completa-se 168 horas por

mês. Então o cálculo para descobrir o custo/hora foi dividir o custo de mão de obra

de cada técnico por 168 (horas). O resultado do custo/hora de cada técnico é

apresentado na Tabela 6.

44

Tabela 6 - Custos-hora individuais


Finalmente, será possível calcular no mês as variáveis: (a) custo de mão de

obra e custo total do departamento; (b) custo-hora do departamento e (c) custo de

mão de obra direta e o custo improdutivo.

a) Cálculo do custo de mão de obra e custo total do departamento:

Como o propósito desse trabalho será criar cenários e possíveis contextos

para os próximos quatro anos, é interessante exemplificar como esses cálculos

serão realizados. A Tabela 7 demonstra como irá se calcular o custo de mão de

obra.

Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado


45

Durante a conversa com o gerente do setor, foi pontuado que todo ano há

um reajuste salarial de 1,5%, haverá portanto o custo de mão de obra anterior e o

reajustado e seus respectivos custo/hora. Como o reajuste salarial é acumulado, a

cada ano que se passa, aplica-se 1,5% sobre o valor anterior. Esse cálculo será

aplicado para o salário de cada técnico, como mostra a Tabela 7. Nota-se que o

exemplo dos custo de mão de obra reajustados da Tabela 7 correspondem ao quarto

ano de um cenário (terceiro ano de acréscimo). Portanto existe o custo base e o

custo recalculado. Os somatórios de todos os custos de mão de obra direta

reajustados resultam no custo de mão de obra direta por mês do departamento. Se

multiplicar o total recalculado por doze meses, encontrar-se-á o custo anual de mão

de obra direta do departamento.

b) Cálculo do custo-hora do departamento:

Para encontrar esse valor é preciso dividir o custo total do departamento

pelo total de horas trabalhadas no mesmo, sendo sempre 1.730,40 horas, quando

houver 10 técnicos. Quando os cenários forem simulados, podendo admitir-se

nenhum, um ou dois técnicos, o valor das horas trabalhadas no mês mudará. O

cálculo para encontrar as 1.730,40 horas totais trabalhadas no mês já foi detalhado

nesse trabalho anteriormente.

c) Cálculo do custo de mão de obra direta produtivo e improdutivo:

Até o momento foi possível determinar o custo de mão de obra total do

departamento. Porém, ainda não se descobriu o quanto desse custo corresponde às

horas produtivas e às improdutivas, ou seja, aquelas horas que não foram

direcionadas a realização do serviço mas que precisam ser apropriadas ao produto

final e que portanto, se tornarão custo indireto. Para calcular as horas produtivas

precisa multiplicar o custo total do departamento por 0,915 ( 91,50%), que como

mencionado, refere-se a porcentagem produtiva das horas exercidas pelos técnicos.

Por fim, para descobrir o custo improdutivo precisa multiplicar por 0,085 (8,50%) que

corresponde à porcentagem do tempo improdutivo de cada funcionário, conforme a

Tabela 8.

46

Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra


Para o exemplo de 10 técnicos com um total de horas trabalhadas no mês

de 1.730,40, sendo 1.583,32 horas produtivas e 147,08 horas improdutivas e um

custo total de departamento de R$ 57.660,00, se obteve um custo-hora de R$ 33,32.

O custo de mão de obra direta, também conhecido como ‘custo produtivo’, precisou

multiplicar o custo-hora pelas horas produtivas. O cálculo do salário e dos encargos

serão explicados na próxima seção. De forma análoga ao ‘custo produtivo’, o custo

improdutivo também foi calculado, só que se multiplicando o custo-hora pelas horas

improdutivas. Dessa maneira vai ser possível saber quanto de custo improdutivo do

custo de mão de obra direta será destinado ao custo indireto.

Por fim, para calcular os valores anuais é preciso multiplicar cada um dos

valores por doze meses. Com a exceção do custo-hora do departamento, que para

se calcular é preciso multiplicar o valor mensal das horas trabalhadas, nesse

exemplo de 1.730,40, por doze meses e assim dividir pelo custo total do

departamento anual.

4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos

Os custos de mão de obra são compostos pelo salário somado aos encargos

sociais e trabalhistas. Para serem calculados dependem de inúmeras variáveis como

o salario, férias, FGTS, aviso prévio e faltas abonadas. Para facilitar o cálculo

desses encargos, Megliorini (2011) sugere a criação de um quadro para calcular o

percentual que deve ser aplicado em cima do salário do funcionário, conforme

Quadro 5.

47

Quadro 5 – Encargos para funcionários mensalistas

Fonte: Adaptado de Megliorini, 2011

O Quadro 5 é formado pelos principais encargos constituídos na legislação

trabalhista estando dividido nos 3 grupos A, B e C. No grupo A encontram-se as

contribuições fixas mensais que incidem sobre a folha de pagamento, essas

contribuições também incidem sobre os encargos do grupo B. Portanto, há uma linha

(18) para calcular essa incidência cumulativa.

No grupo B, compreendem os encargos que integram a remuneração da

mão de obra e que também sofrem taxação do grupo A. O grupo C constitui as

obrigações trabalhistas que não incidem sobre outros encargos e que nem são

influenciadas por eles. O detalhamento dos valores para encargos e como eles

foram obtidos são detalhados a seguir.

a) Pertence ao Grupo A:

i. Linha 1- INSS: segundo o site do Instituto Nacional do Seguro

Social (2018), para os contribuintes com salários entre R$954,00

48

até R$5.645,80, a alíquota aplicada é de 20%. Como todos os

funcionários compreendem essa faixa salarial, o valor ali alocado

será esse mesmo de 0,20 (20%). As linhas 2, 3, 4, 5 e 6 ficarão

vazias pelo fato de nenhum desses encargos serem aplicados aos

funcionários da assistência técnica.

ii. Linha 7 – SAT: segundo o site Portal da Indústria (2018), existem

três alíquotas que podem ser aplicadas, de 1, 2 e 3%, dependendo

do grau de risco do ramo da atividade da empresa. Quando

questionado ao responsável pelo setor da assistência técnica qual

alíquota a ser aplicada, foi informado que o tipo da empresa se

encaixa com a taxação de 2%, portanto o valor de 0,02 foi alocado.

iii. Linha 8 – FGTS: segundo o site da Caixa Econômica (2018), o valor

a ser aplicado é de 8%.

b) Pertence ao Grupo B:

i. Linha 9 – Descanso Semanal Remunerado (DSR): não se aplica a

funcionários mensalistas.

ii. Linha 10 – Férias + 1/3 de Férias: segundo Megliorini (2011), a

equação utilizada pra calcular as férias é conforme a Equação 1.

(1)

iii. Linha 11 – Feriados: Não se aplica a funcionários mensalistas.

iv. Linha 12 – Aviso prévio: Megliorini (2011) explica que existem dois

tipos de aviso: o aviso prévio trabalhado e o não trabalhado. Na

empresa em questão, foi informado pela gerência da assistência

que eles normalmente demitem o funcionário sem que o mesmo

cumpra aviso prévio. Portanto, o cálculo utilizará como base os 21

dias úteis do mês ( 30 dias - 4 sábados - 4 domingos - 1 feriado)

dividido por 250 dias ( dias trabalhado no ano na empresa). O valor

de 250 dias úteis do ano é compatível com a cidade de Cajamar,

que é onde a empresa se encontra. Segundo o site Feriados

Municipais, Cajamar possui 11 feriados, sendo eles: 8 nacionais; 2

49

municipais e 1 facultativo. Portanto, o cálculo para encontrar os 250

dias úteis foram: 365 dias - 52 domingos - 52 sábados - 11 feriados,

conforme Equação 2.

v. Linha 13 – Auxílio - doença: somente os 15 primeiros dias são

custeados pelo empregadores. Megliorini (2011), utiliza uma

porcentagem de 2% dos funcionários mensalistas que utilizam

desse encargo, portanto o cálculo será conforme a Equação 3.

(3)

vi. Linha 14 – 13º salário: para mensalistas corresponde a 30 dias.

Portanto, a equação que demonstra esse cálculo é a Equação 4.

(4)

vii. Linha 15 – Faltas abonadas: correspondem aos dias que os

funcionários não comparecem à empresa seja por motivos legais ou

pessoais e que são justificadas e abonadas. Megliorini (2011)

sugere uma porcentagem de 1% para representar a perda de dias

produtivos para funcionários mensalistas.

c) Pertence ao Grupo C:

i. Linha 16 – Depósito FGTS (Dispensa sem justa causa): esse

encargo corresponde a 50% de multa a ser aplicada sobre o FGTS

quando houver rescisão do contrato de trabalho sem justa causa.

Portanto, a Equação 5 admite que 30% das demissões ocorram

dessa forma (MEGLIORINI, 2011):

50

(5)

ii. Linha 18 – Incidências cumulativas: nessa linha multiplicará o total

parcial dos grupos A e B.

As duas últimas linhas se referem ao total dos encargos. Esse deverá ser o

valor a ser aplicado sobre o salário para descobrir o respectivo encargo. Nessa

assistência técnica, se concluiu que a porcentagem de encargos à ser aplicada é de

71,48%. Portanto, se para descobrir o custo de Mão de Obra é necessário multiplicar

o salário por 1,7148, como mostra a Equação 6, para descobrir o encargo precisa

dividir o custo de Mão de Obra por 1,7148. Sendo assim, os valores de salário e

encargo mensal da Figura 13, poderão ser calculados.

Custo de Mão de Obra ( salário + encargo) = Salário x 1,7148 (6)

Após considerar todos os elementos de custos para compreender bem o

problema destacado que é a falta de profissionais na assistência técnica,

desenvolveu-se uma solução inicial para este problema, assim, se decidiu criar

cenários para o setor cada um com um horizonte de 4 anos. A contratação de novos

técnicos, assim sendo, avaliar-se-á a viabilidade de contratar um, dois ou nenhum

novo técnico.

4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL

A partir da análise dos problemas, e do desdobramento dos custos inerentes

ao processo de assistência técnica na empresa, a solução proposta será baseada na

construção de cenários, onde, cada cenário apresentará uma proposta de

contratação de técnicos, onde será possível avaliar a viabilidade.

Foram desenvolvidos 15 cenários, cada um com um horizonte de 4 anos.

Para atender a demanda de 41 clientes por mês, ficou certo que mais 2 técnicos

serão capazes de atender a essa demanda, pois cada técnico atende 3,5 clientes

por mês, e no momento com 10 técnicos realiza-se 35 clientes por mês. O propósito

51

de cada cenário será realizar uma simulação de como os custos da assistência,

englobando os reajustes anuais e demais gastos, irão se comportar se a empresa

contratar um, dois ou nenhum técnico no ano. Foi decidido utilizar símbolos para

melhor identificar o que esta acontecendo em cada ano. Os símbolos e seus

significados estão detalhados no Quadro 6.

Quadro 6 – Significado dos símbolos utilizados na elaboração dos contextos


Os cenários foram criados partindo de todas as combinações possíveis,

levando-se em conta algumas considerações. Todo Ano 1 não deverá iniciar com

custos provenientes de anos anteriores, ou seja, todo Ano 1 começara com Original,

ou . Isso acontece, pois como o cenário será uma recomendação do que a

assistência deva fazer nos próximos quatros anos, a empresa precisa estar livre

para tomar a decisão a partir do primeiro ano, sem depender de anos passados, que

no caso, não podem ser recuperados. Adotando essa metodologia, os cenários

possíveis estão representados no Quadro 7.

52

Quadro 7 – Quinze possíveis cenários


Após a simulação de cada cenário com seus respectivos custos, será

efetuada uma análise sobre a DRE, lucro líquido e a porcentagem representativa do

lucro sobre a receita para decidir qual cenário é o mais lucrativo para a assistência e

assim, fazer a sugestão da adoção do plano.

4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)

Para Megliorini (2011), o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) é

um cálculo realizado em todo fechamento de um período, normalmente anual, para

determinar o quanto houve de receita, custos e lucro líquido nesse período. As

Tabelas 9(a) e 9(b) exemplificam como a DRE será calculada para o final de cada

ano simulado.


(a)

53

(b)


Para calcular a receita multiplicou-se as horas produtivas no ano pelo valor

cobrado por hora de serviço de cada técnico, correspondente a R$100,00. Esse

valor foi informado pela gerência na mesma reunião que se discutiu o Diagrama de

Ishikawa. Da receita é subtraído o custo fixo, resultando no lucro parcial. Por fim,

para determinar o lucro líquido é necessário subtrair do lucro parcial o custo indireto.

As porcentagens ao lado correspondem à porcentagem representativa do

lucro parcial e líquido da receita. A porcentagem representativa do lucro líquido

sobre a receita é uma variável importante, pois ela precisa ser a maior possível. Não

seria possível decidir qual cenário é o ideal levando-se em conta somente a receita e

lucro liquido gerado. Se a receita aumentar, provavelmente o lucro líquido irá

também e esse fato por si só não pode ser relacionado com a falsa impressão de

que o cenário possui bons resultados. Por isso, a análise da porcentagem

representativa do lucro parcial e líquido sobre a receita (que são as porcentagens

existentes na Tabela 9(b) ) irá nos mostrar se as participações do lucro parcial ou

líquido estão aumentando independentemente do aumento da receita. Como cada

cenário possuirá seu lucro líquido e a porcentagem que esse lucro representa da

receita, será através dessas duas variáveis que se poderá determinar qual cenário

foi mais lucrativo e assim sugerir o que deve ser feito a respeito de quando e

quantos técnicos contratar.

54

5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS

DOS CENÁRIOS

Dentre os 15 possíveis cenários, cada qual possuindo quatro anos, ao todo

totalizaram 60 combinações (cenário x ano). Alguns são idênticos aos outros e não

precisaram ser simulados mais de uma vez, portanto houve 34 simulações,

conforme a Tabela 10. Todas as simulações e seus resultados estão disponíveis nos

apêndices de A à AH desse trabalho para consulta.


Algumas simulações irão representar mais de uma combinação (cenário x ano). Isso

significa que essas combinações possuem os mesmo custos. Por exemplo, o

cenário 1, ano 1 [1,1] e o cenário 4, ano 1 [4,1] estão na simulação 1 pois possuem

exatamente os mesmos custos pelo fato ambos se referirem ao Ano 1 e estarem

caracterizados como ‘Original’, ou seja, não houve contratação de novos técnicos.

Essas comparações podem ser observadas no Quadro 7. Para cada simulação foi

aberta uma planilha no Excel®. Cada planilha possui as mesmas tabelas que estão

na seção Apêndice deste trabalho. Ao passar de uma simulação para outra, algumas

variáveis serão alteradas de acordo com o cenário correspondente. Como os custos

irão se comportar nas simulações foi explicado na seção 4 deste trabalho. Alguns

custos serão adicionados, outros sofrerão reajustes. Cada simulação apresentará

uma DRE, e consequentemente uma receita, lucro líquido e as porcentagens

representativas do lucro parcial e líquido sobre a receita. O cenário que possuir o

Tabela 10 - Simulações e seus respectivos cenários e anos

55

maior acumulo do lucro líquido e da maior porcentagem representativa do lucro

líquido sobre a receita nos 4 anos será considerado como ideal.

Após as simulações e averiguações dos resultados, constatou-se que o

cenário 2 é o ideal. Neste cenário ocorre contratação de somente um novo técnico

logo no primeiro ano. Portanto, os cálculos e resultados que a seguir serão

analisados pertencerão somente a esse cenário.

5.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2

Como citado anteriormente, o cenário 2 é o ideal, o qual possui quatro anos.

A seguir será analisado os cálculos e os respectivos resultados para os anos 1, 2, 3

e 4 que contemplam o cenário.

5.1.1Ano 1

No tópico Análise e Cálculo dos Custos p.36 foi apresentado como se

chegou aos resultados necessário para avaliar cada cenário. O primeiro cálculo

realizado para avaliar este cenário foi o de horas produtivas e improdutivas por mês.

A Tabela 11 apresenta os dados do respectivo ano.

Tabela 11 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 1


Como no primeiro ano houve a contratação de um novo técnico, além dos

dois técnicos que faltaram, há mais nove técnicos que não faltaram, totalizando onze

técnicos na assistência. A carga horária mensal desse cenário é de 1.906,80 horas,

sendo 1.744,72 horas produtivas e 162,08 horas improdutivas. Na Tabela 12, estão

expostos os custos com mão de obra indireta.

56

Tabela 12 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 1


Pode-se notar que o custo reajustado continua o mesmo do custo base por

se tratar do primeiro ano, e portanto não haver nenhuma incidência de reajuste. O

custo total com mão de obra indireta é de R$27.079,45. Posteriormente, esse valor

será identificado como parte do custo indireto, e será incluído em uma tabela

completa que possui todos os custos da assistência segregados em diretos e

indiretos. A Tabela 13 revela os custos com mão de obra direta.

Tabela 13 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 1


Da mesma maneira que ocorreu com os custos de mão de obra indireta, o

valor do custo reajustado continua o mesmo porque é o primeiro ano. O custo total

com mão de obra direta é de R$59.897,74. A Tabela 14 é referente aos custos totais

mensais e anuais do departamento.

57

Tabela 14 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 1


Analisando a Tabela 14, percebe-se que o custo-hora do departamento

mensal e anual são os mesmos. O custo com mão de obra direta (trabalho

produtivo) no ano foi de R$ 657.677,19 e o custo improdutivo foi de R$61.095,69,

esse último valor já é bem expressivo no ano e no entanto não agrega qualidade no

serviço prestado. É possível visualizar na Tabela 15 os custos acima mencionados

expostos em uma tabela geral que contempla além desses custos, todos os outros

custos da assistência técnica. A Tabela 15 possui as tabelas referentes aos custos

diretos e indiretos, respectivamente, da assistência técnica para o Ano 1.

Tabela 15 - Custos diretos e indiretos da assistência para o cenário 2 ano 1

58


Por se tratar do primeiro ano, não houve incidência de reajuste para os

custos de refeição, assistência médica e odontológica, aluguel, água e energia

elétrica. No entanto, como houve contratação foi adicionado o custo com

treinamento, que valerá para o ano 1 e 2 que é o tempo necessário para treinar um

técnico novo. A Tabela 16 possui as tabelas referentes ao cálculo da receita e DRE

do ano 1.

59

Tabela 16 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2 ano 1

(a)

(b)


Para determinar a receita, utilizaram-se somente as horas produtivas no ano,

pois são as horas que os clientes de certo estão pagando o valor de R$100,00/hora.

Portanto, para o ano 1 a margem do lucro líquido pertencente a receita é de 21,89%,

o que é um excelente resultado pois além de corresponder a mais de 1/5 da receita

gerada deve-se levar em conta a pouca atenção que a empresa fornece à

assistência dado o seu tamanho (3%) de toda a planta da fábrica.

5.1.2 Ano 2

No ano 2 não houve contratação de novo técnico, no entanto ainda corre

todos os custos intrínsecos à contratação do cenário anterior além dos reajustes

sobre alguns custos. A Tabela 17 possui a tabela correspondente as horas

produtivas e improdutivas deste ano.

Tabela 17 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 2


Como não houve contratação de novos técnicos, o montante de horas

prestadas no mês continua o mesmo do cenário anterior. A Tabela 18 possui a

60

tabela referente ao custo com mão de obra indireta.



Como passou um ano houve a incidência de 1,5% de reajuste sobre o

salário dos funcionários, resultando num incremento de R$406,19 por mês. A

mesma incidência do reajuste também ocorreu na Tabela 19 que possui a tabela

referente ao custo com mão de obra direta.



Na mão de obra direta, houve um incremento de R$898,47 aos custos

mensais. A Tabela 20 possui a tabela com os custos de mão de obras mensais e

anuais do ano 2.

Tabela 20 - Custos mensais e anuais do cenário 2 ano 2


61

Houve um aumento de R$0,47 no custo-hora do departamento comparado

com o ano anterior. O custo total do departamento anual foi de R$729.554,47 o que

corresponde a 1,02% maior que o cenário anterior. Portanto, depois de um ano

mesmo com a contratação e novos custos, o aumento no ano foi bem baixo. Na

Tabela 21 é possível visualizar que ocorreu a primeira incidência de reajuste para

alguns custos.

Tabela 21 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 2

62


Como foi o primeiro ano de reajuste, houve alteração nos valores de alguns

custos. A Tabela 22 exibe o valor gerado na receita e a porcentagem representativa

do lucro líquido sobre a receita.

Tabela 22 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2

ano 2

(a)

(b)


Como não houve contratação de novos técnicos, a receita se manteve a

mesma, no entanto houve uma diminuição de 1,96% no lucro líquido em relação ao

ano anterior.

63

5.1.3 Ano 3

No terceiro ano também não houve nenhuma nova contratação, portanto as

horas produtivas e improdutivas serão as mesmas que as dos cenários anteriores.

Já para os custos de mão de obra direta e indireta, houve a segunda incidência dos

reajustes anuais sobre os salários dos funcionários, como mostra as Tabelas 23 e

24.


Fonte: Autoria Própria. 2018

Houve um aumento de 1,03% no custo de mão de obra indireta mensal

comparado ao primeiro ano.



Para os custos de mão de obra direta, houve um aumento de 2,93% em

relação ao ano 1. Os valores dos custos mensais e anuais do departamento estão

na Tabela 25.

64



O valor do custo-hora do departamento aumentou R$0,48 em comparação

ao ano anterior, praticamente o mesmo aumento que ocorreu do ano 1 para o 2. A

Tabela 26 é referente às tabelas com todos os custos diretos e indiretos da

assistência.


65


É importante salientar que os custos com treinamento do novo técnico

encerraram no cenário anterior e que, portanto esse custo não existirá mais para ano

3. No entanto, é o segundo ano que há incidência dos reajustes anuais para alguns

custos. Em relação ao demonstrativo de resultado, a receita continuou a mesma,

porém os custos continuaram a aumentar e que portanto, a porcentagem

representativa do lucro líquido sobre a receita e o próprio lucro líquido diminuíram

em comparação aos anos anteriores. Esses valores estão na Tabela 27.

Tabela 27 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício do cenário 2 ano 3

(a)

(b)


66

A porcentagem do lucro líquido diminuiu 1,86% em comparação ao ano

anterior e 3,82% em relação ao primeiro.

5.1.4 Ano 4

No último ano de simulação também não houve contratação de novo técnico,

e portanto as horas produtivas e improdutivas continuam iguais ao do primeiro ano.

Pela Tabela 28 é possível visualizar que o custo com a mão de obra indireta mensal

aumentou em R$1.236,95 em relação ao ano 1.

Tabela 28 - Custo com mão de obra indireta do cenário 2 ano 4


A Tabela 29 exibe que houve um aumento de R$2.736,03 com custo de mão

de obra direta em relação ao primeiro ano.

Tabela 29 - Custo com mão de obra direta do cenário 2 ano 4


67

O custo improdutivo anual aumentou R$2.790,76 em relação ao primeiro ano

e R$944,14 em relação ao último, conforme a Tabela 30



É possível visualizar que o custo-hora do departamento teve um aumento de

R$1,44 em quatro anos. Esse aumento se deve ao fato de não ter ocorrido aumento

nas horas trabalhadas pelos técnicos mas que no entanto os reajustes continuaram

a puxar o custo total pra cima. Em relação aos custos diretos e indiretos, da Tabela

31, é possível visualizar que houve uma terceira incidência do reajuste anual de

alguns custos, como também não houve mais a ocorrência de custos com

treinamento.


68


Por fim, a Tabela 32 demonstra que a receita continua a mesma, e como os

gastos só aumentaram a porcentagem de participação do lucro líquido diminui

inexpressivamente.

69

Tabela 32 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2 ano 4

(a)

(b)


A porcentagem do lucro líquido diminuiu 6,10% em relação ao primeiro ano.

O próximo tópico irá discutir os valores apresentados pelo cenário 2.

5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2

Após a apresentação dos resultados do cenário ideal, é necessário discutir

os valores apresentados de uma maneira mais comparativa. Apesar do cenário 2

possuir o melhor desempenho, há outros cenários tão bons quanto, no entanto com

um acumulo de lucro líquido e da margem representativa desse lucro sobre a receita

um pouco menor. Portanto, o segundo melhor cenário é o 12, o qual contrata dois

novos técnicos, um no primeiro ano e o outro no último, e assim atendendo a

demanda dos 41 clientes mensais que a assistência possui. O lucro líquido

acumulado dos quatro anos do cenário 12 foi de R$2.121.057,11, não muito

obstante do acumulado do cenário 2 (R$2.174.930,18). Os valores acumulados de

todos os quinze cenários estão exibidos na Tabela 33.

70

Tabela 33 - Lucro líquido e margem do lucro líquido sobre a receita acumulados


Conforme a Tabela 34, tanto o custo da mão de obra direta como a indireta

só aumentaram ao passar dos anos.

Tabela 34 - Comparação dos valores de custo de mão de obra direta e indireta do cenário 2


Por fim, foi possível demonstrar que a solução apresentada pode funcionar e

ser aplicada na assistência. Também ficou esclarecido que existe mais de uma

tomada de decisão eficiente que a mesma pode adotar. A assistência poderá ainda

71

escolher um cenário que atende a demanda mais que, no entanto diminua o seu

lucro líquido. Essa relação e a decisão final da assistência técnica levam muito em

consideração a politica da empresa, ou seja, os seus princípios para obter lucro.

72

6 CONCLUSÃO

Tendo sido realizados estudos com os dados fornecidos, feitas as

correspondentes análises de custo e gerados possíveis cenários; pode-se concluir

que: levando-se em conta os recursos atuais para este momento, o melhor resultado

é o apresentado pelo cenário 2, ou seja, de que se contrate um novo técnico. O

cenário 2 apresenta maior lucro líquido no acumulado de 4 anos.

Foram analisados outros cenários, nos quais foi incluída a contratação do

número necessário de técnicos para atender a demanda do serviço, sem que viesse

a acarretar uma redução expressiva no lucro líquido no setor da assistência técnica

se comparada ao cenário 2.

Desta forma, as duas hipóteses levantadas no início deste trabalho, podem

ficar assim respondidas:

1) Seria economicamente viável ampliar o quadro de funcionários da

assistência técnica.

Esta hipótese foi aceita, pois os melhores cenários determinaram que a

melhor forma para se ampliar o resultado líquido é a contratação de um ou ate dois

novos técnicos.

2) Existiria um ganho de eficiência produtiva na ampliação do atual quadro de

funcionários da assistência técnica.

Essa hipótese se mostra verdadeira, pois concluímos que se

aumentássemos o quadro de funcionários com mais dois técnicos; seria o suficiente

para atender a atual demanda de serviços, e ainda com uma reserva da força de

trabalho, frente a um aumento na demanda do serviço.

Contudo, para a maioria das empresas atuais o foco principal é a obtenção

de maior lucro possível. Ainda que para obter esse maior lucro seja necessário

deixar de lado o cuidado com o ambiente, comprometer a legalidade, podendo

inclusive., prejudicar a qualidade do atendimento oferecido aos clientes.

O presente trabalho tentou abranger a maior quantidade de dados

disponíveis, analisando e relacionando-os. Contudo, alguns dados não puderam ser

incluídos nesta análise; tal como a dedução correta do ISS= Imposto Sobre Serviço.

Este índice varia de município para município, vale ressaltar que a assistência

técnica atende a todo o Brasil. Deste forma, o ideal seria rastrear exatamente o local

e a quantidade de assistências realizadas em cada município a fim de aproximar de

73

um resultado mais perto da realidade, podendo até encontrar um resultado diferente

do apresentado neste estudo.

Levantou-se junto a empresa esta questão relativa ao ISS, contudo a

empresa preferiu não divulgar estes números. E então nos deparamos com mais

uma limitação: a subjetividade do indivíduo que realiza o estudo; quanto ao que é

considerado custos diretos e indiretos.

Neste sentido, sugere-se que em futuros trabalhos, sejam realizadas um

número maior de visitas técnicas, e também que se acompanhe com maior

frequência o técnico a fim de que se tenha maior compreensão da rotina e de todos

os processos existentes durante a realização da assistência e assim poder

determinar quais são exatamente os custos diretos.

No entanto, o presente trabalho conseguiu atingir seu objetivo de responder

às duas hipóteses levantadas no início deste estudo; e ainda selecionar uma escolha

de decisão voltada para a obtenção de maior lucro líquido.

74

REFERÊNCIAS

ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. 1. ed., São Paulo: Livraria Pioneira,

1992.

ALVAREZ, M. E. B. Gestão de qualidade, produção e operações. São Paulo:

Atlas, 2010.

ANEEL. Reajuste tarifário da Eletropaulo sp e aprovado pela aneel. Disponível

em:< http://www.aneel.gov.br/sala-de-imprensa-exibicao-2/-

/asset_publisher/zXQREz8EVlZ6/content/reajuste-tarifario-da-eletropaulo-sp-e-

aprovado-pela-aneel/656877?inheritRedirect=false>. Acesso em: 14 de maio de

2018.

ANS. Plano de saúde e operadoras. Histórico de reajustes autorizados para

planos individuais antigos por termo de compromisso. Disponível em:<

http://www.ans.gov.br/planos-de-saude-e-operadoras/espaco-do-

consumidor/reajustes-de-precos-de-planos-de-saude/reajustes-de-precos-de-

planos-de-saude-antigos/historico-dos-reajustes-autorizados-para-planos-

individuais-antigos-por-termo-de-compromisso>. Acesso em: 14 de maio de 2018.

BRAGA, R; MONTEIRO, C. Planejamento Estratégico Sistêmico para

Instituições de Ensino. São Paulo: Hooper, 2005.

BRUNI, A. L; FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2011.

CALENDÁRIO. Feriado em Cajamar. Disponível em:

<http://www.calendario.com.br/feriados-cajamar-sp.php?ano=2017>. Acesso

em: 11 de maio de 2018.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2012.

CARVALHO, L. C. S; DECOTELLI, C. A; ELIA, B. S. Matemática Financeira

Aplicada. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CEBRASSE. Pesquisa sobre o setor de serviços. Notícias Cebrasse e

75

Associados. Disponível em: <http://www.cebrasse.org.br/1586>. Acesso em:

25 maio. 2017.

CHIROLI, D. M. G. Avaliação de sistemas de qualidade. 1. ed.

Curitiba: Intersaberes, 2016.

COPACINO, W. C. Supply Chain Management: The basics and beyond. 1. ed.

New York: CRC, 1997.

FILHO, N. C; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos. 9. ed. São Paulo:

Atlas, 2006.

FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de Serviços : Operação,

estratégia e tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.

HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. ed. São

Paulo: Atlas, 2007.

IBGE. Brasil em síntese. Serviços. Disponível em:

<http://www.brasilemsintese.ibge.gov.br/servicos.html>. Acesso em 27 maio. 2017.

INSS. Instituto nacional do seguro social. Disponível em:<

https://www.inss.gov.br/tag/tabela/>. Acesso em: 11 de maio de 2018.

ISHIKAWA, KAORU. Introduction to Quality Control. 3. ed. Califórnia: Taylor &

Frances, 1990.

JURAN, M. JOSEPH; GODFREY, A. BLANTON. Juran’s Quality Handbook: 1. ed.

New York: Godfrey & Juran, 1951.

KASANEN, E; LUKKA, K; SIITONEN, A. The Constructive Approach in Management

Accounting Research, Journal of Management Accounting Research, 1993. vol.

5, p. 243-264.

http://www.cebrasse.org.br/1586

http://www.brasilemsintese.ibge.gov.br/servicos.html

76

LAM, R; BURTON, S. SME banking loyalty (and disloyalty): A qualitative study in

Hong Kong, International Journal of Bank Marketing, 2006. p. 37-52.

MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho científico. 7. ed.

São Paulo: Atlas, 2011.

MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2012.

MINISTÉRIO DA FAZENDA. Secretaria de Previdência. Disponível

em:<http//:www.previdencia.gov.br/2017/09/saúde-e-seguranca-fap-com-vigencia-

2018>. Acesso em: 11 de maio de 2018.

MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico de qualidade. Rio de

Janeiro: LTC, 2004.

OYEGOKE, A. The Constructive Research Approach in Project Management

Research, International Journal of Managing Projects in Business, 2011, vol. 4,

no. 4, p.573-595.

PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.

PORTAL BRASIL. Índice geral de preços do mercado. Disponível em:<

http://www.portalbrasil.net/igpm.htm>. Acesso em: 11 de maio de 2018.

PORTAL DO FGTS. Fundo de garantia do tempo de serviço. Disponivel em:

<http//:www.fgts.gov.br/Pages/default.aspx>. Acesso em: 11 de abril de 2018.

REICHHELD, F. F; TEAL, T. The loyalty effect: The hidden force behind growth,

profits and lasting value. Boston: Business School, 1996.

ROJO, C. Planejamento Estratégico : Modelo para Simulação de Cenários.

Cascavel: Assoeste, 2006.

77

RUST, R. T; ZEITHAML, V. A; LEMON, K. N. Driving customer equity: How

customer lifetime value is reshaping corporate strategy. 1. ed. New York: Simon &

Schuster, 2001.

SABESP. Reajuste de Tarifas. Disponível

em:<http://www.sabesp.com.br/CalandraWeb/CalandraRedirect/?temp=4&proj=inv

estidoresnovo&pub=T&db=&docid=9AA0FF2088FBF0A8832570DF006DE413&doc

idPai=AB82F8DBCD12AE488325768C0052105E&pai=filho9&filho=neto1>. Acesso

em: 14 de maio de 2018.

WILLS, B. The business case for environmental sustainability (Green): Achieving

rapid returns from practical integration of lean and green, Business Case for

Environmental Sustainability, 2009. vol. 1.

78

APÊNDICE A –Simulação 1

79

Este apêndice pertence à simulação 1, que engloba as combinações

[CENÁRIO, ANO]: [1,1]; [4,1]; [5,1]; [6,1]; [7,1]; [8,1]; [9,1]; [13,1]; [14,1]; [15,1] e

possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas; tabelas do custo de

mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e anuais; tabelas que

contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e tabela do

demonstrativo do resulto do exercício.

82

APÊNDICE B – Simulação 2

83


[CENÁRIO, ANO]: [1,2]; [6,2]; [7,2]; [8,2]; [9,2]; [15,2] e possui as figuras da tabela

das horas produtivas e improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e

indireta; tabelas dos custos mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos

diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto

do exercício.

86

APÊNDICE C – Simulação 3

87


[CENÁRIO, ANO]: [1,3]; [8,3]; [9,3] e possui as figuras da tabela das horas

produtivas e improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas

dos custos mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos;

tabela do cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.

90

APÊNDICE D – Simulação 4

91

Este apêndice pertence à simulação 4, que engloba a combinação

[CENÁRIO, ANO]: [1,4] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e

improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos

mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do

cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.

94

APÊNDICE E – Simulação 5

95

Este apêndice pertence à simulação 5 e engloba as combinações

[CENÁRIO, ANO]: [2,1]; [10,1]; [11,1]; [12,1] e possui as figuras da tabela das horas




98

APÊNDICE F – Simulação 6

99






102

APÊNDICE G – Simulação 7

103


[CENÁRIO, ANO]: [2,3]; [12,3] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e




106

APÊNDICE H – Simulação 8

107

Este apêndice pertence à simulação 8 e engloba a combinação [CENÁRIO,

ANO]: [2,4] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas;

tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e

anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da

receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.

110

APÊNDICE I – Simulação 9

111






114

APÊNDICE J – Simulação 10

115






118

APÊNDICE K – Simulação 11

119






122

APÊNDICE L – Simulação 12

123






126

APÊNDICE M – Simulação 13

127






130

APÊNDICE N – Simulação 14

131






134

APÊNDICE O– Simulação 15

135






138

APÊNDICE P – Simulação 16

139






142

APÊNDICE Q – Simulação 17

143






146

APÊNDICE R – Simulação 18

147






150

APÊNDICE S – Simulação 19

151






154

APÊNDICE T – Simulação 20

155






158

APÊNDICE U – Simulação 21

159


ANO]: [7,3] possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas; tabelas

do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e anuais;

tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e

tabela do demonstrativo do resulto do exercício.

162

APÊNDICE V – Simulação 22

163






166

APÊNDICE W – Simulação 23

167






170

APÊNDICE X – Simulação 24

171






174

APÊNDICE Y – Simulação 25

175


ANO]: [10,2] e possui as figuras da: tabela das horas produtivas e improdutivas;




178

APÊNDICE Z – Simulação 26

179


ANO]: [10,3] e possui as figuras da: tabela das horas produtivas e improdutivas;




182

APÊNDICE AA – Simulação 27

183






186

APÊNDICE AB – Simulação 28

187






190

APÊNDICE AC – Simulação 29

191






194

APÊNDICE AD – Simulação 30

195






198

APÊNDICE AE – Simulação 31

199






202

APÊNDICE AF – Simulação 32

203






206

APÊNDICE AG – Simulação 33

207






210

APÊNDICE AH– Simulação 34

211






QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA: AVALIAÇÃO...

Documents

Transcript of QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA: AVALIAÇÃO...