Qual o caminho para o sucesso de uma empresa?

José Adeodato de Souza Neto

Sendo “Best Seller” da Business Week, o Livro “Os Bruxos da Administração” – Como entender a Babel dos gurus empresariais, de autoria dos editores de “The Economist”, John Micklethwait e Adrian Wooldridge, Editora Campus, foi premiado como o melhor livro de Estratégia e Liderança, pelo “Financial Times/Booz Allen & Hamilton – 1996 Global Business Book Award.

Trata-se de uma crítica dura à falta de fundamentação de autores, verdadeiros gurus que, de repente, entram na moda e são seguidos por muitas empresas, inclusive algumas de importância inegável. Depois, saem de moda e surge outro guru. Esta é uma das várias demonstrações da ausência de abordagens mais bem estruturadas, em Administração, para descrever a interação das empresas com o seu ambiente externo.

Uma pergunta que tem milhares de respostas diferentes é – O que leva uma empresa ao sucesso? Em geral, as respostam tratam do que é necessário para o sucesso e não do que é suficiente. Muitas respostas são dirigidas a capacitação em administração financeira, de materiais e de pessoal, outros falam da gestão de custos operacionais, empreendedorismo etc.

São comuns as recomendações de agradar os clientes ou mesmo “encantar” o cliente e de capacitar-se em empreendedorismo.

O fato é que o rol de recomendações é amplo, em nada contribuído para orientar o empresário. O pior ainda é que nenhuma dessas recomendações garante o sucesso e uma boa parte se aplica somente a alguns tipos de negócio, não sendo válidas para outros.

O primeiro conceito que deve ser estabelecido é aquele de sucesso. O que é ter sucesso? É atingir ou superar determinadas metas ou objetivos. Quaisquer que sejam eles, obrigatoriamente devem referir-se ao desempenho dos concorrentes. Superar as metas do ano anterior, ou os valores previstos, no plano estratégico, pode ser considerado sucesso ou bom desempenho, enquanto a informação de que os concorrentes fizeram melhor não está disponível. A partir do momento em que seja constatada a superioridade dos concorrentes, avaliação passará a ser mau desempenho ou insucesso, na medida em que sistematicamente desempenhar pior do que os concorrentes significa quebrar ou desaparecer. É como no futebol, não importa o número de gols, o importante é fazer mais gols do que os concorrentes. Se um time faz 4 gols numa partida, só poderemos avaliar quando comparado com o número de gols do adversário.

E se estivermos tratando de uma empresa inovadora que não tem concorrentes? O mesmo raciocínio é válido – temos que considerar, produtos substitutos (similares) e entrantes potenciais no mesmo mercado. O importante é manter vantagem para os oponentes atuais e futuros.

No mesmo mercado, acabam por quebrar as empresas que têm pior desempenho, no médio ou longo prazo.

Assim sendo, é condição necessária e suficiente para o sucesso de uma empresa, superar os concorrentes. Não há outra. É única.

Não ajudou nada, até agora? Esta é mais uma definição arbitrária? Não é verdade.veja.

Há suporte na literatura para afirmar que não é preciso ser melhor do que os oponentes em tudo. Basta superá-los em um ou poucos atributos. Por exemplo, para commodities, menor custo de produção é o fator competitivo mais importante. Se a tecnologia de produção não é do domínio do produtor por questões contratuais ou por elevada complexidade, resta o acesso aos clientes (logística) como espaço de trabalho. Em outras palavras, só a análise do tipo de negócio vai indicar o caminho para ser mais competitivo e introduzir modificações ou inovações. Há cinco tipos de caminhos distintos e, para escolher um deles, é preciso identificar o tipo de negócio da empresa.

Quando o negócio é muito bom, tem vantagem competitiva duradoura em relação aos concorrentes ou não tem concorrente, ele terá sucesso se for mal administrado ou não tiver capital e superará outras dificuldades. Por outro lado, se o negócio é ruim, isto é, tem concorrentes de melhor desempenho, não há administrador ou abundância de capital que dê jeito.

Em resumo, o sucesso de uma empresa só depende de sustentar vantagem competitiva. A literatura mostra que existem cinco caminhos diferentes, característicos do tipo de negócio. Esse determinismo não depende da vontade dos executivos, porém da estrutura do negócio.

Bem mais simples, não?