Nilopólis2015

ANDRÉIA MELLO FETZNERBRUNA GLAUCIA RODRIGUES RIBEIRO

EDILAINE SOARES DOS SANTOS

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOSUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

CRIAÇÃO DE EMPRESA E DEFINIÇÕES DE GESTÃ DE RECURSOS HUMANOS

Nilópolis2015

CRIAÇÃO DE EMPRESA E DEFINIÇÕES DE GESTÃ DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho de Tecnologia de gestão de recursos humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Recrutamento e seleção, práticas e leis trabalhistas, auditoria em recursos humanos, Seminário III. Orientador: Prof. Cláudia Cardoso M. de Napoli; Alcides Jose da Costa, Jossan Batistute, Rinaldo Lima, Fernanda M. Caleiro. 

ANDRÉIA MELLO FETZNERBRUNA GLAUCIA RODRIGUES RIBEIRO

EDILAINE SOARES DOS SANTOS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3

2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4

3 CONCLUSÃO...........................................................................................................7

REFERÊNCIAS...........................................................................................................8

1 INTRODUÇÃO

O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.

As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.

Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas

3

EMPRESA TELECONTACT

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

2.1 Aspectos da estrutura empresarial

- A empresa atua no setor Prestação de Serviços- Ramo de atividade: telemarketing- captação de recursos e

cobrançasDe acordo com a Lei Complementar nº123/06 que define os critérios

para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como pequena empresa a pessoa jurídica que obtenha um faturamento bruto anual igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO, 2009).

- A empresa de médio porte com 200 funcionários

A TELECONTACT é a empresa de outsourcing atuando na gestão

de relacionamento com o consumidor, oferecendo experiências diferenciadas em

atendimento. Desde 2008, oferece multicanais para os consumidores de empresas

da região. Com cerca de 6 anos de atuação, tem expertise em diferentes mercados

e segmentos de negócios.

É uma empresa focada em pessoas: trabalhamos com pessoas e

para pessoas, trazendo paixão e excelência para o negócio de clientes. E é assim

que transformamos a paixão dos nossos colaboradores em excelência de

atendimento.

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Temos uma grande presença no mercado global, operando em

diferentes países por todos os continentes. Combinamos nossa experiência e

melhores práticas aplicadas nesses países com inovação contínua, agentes com

perfis diversos, processos eficientes, inteligência analítica e localizações

estratégicas. É assim que podemos oferecer uma alocação rápida de equipe e

ampla variedade de soluções para entregar a melhor experiência de atendimento

aos seus consumidores, em todos os lugares que você precisar.

No setor de vendas ocorre a separação em três níveis

organizacionais: estratégico, tático e operacional. O estratégico é responsabilidade

da alta direção da empresa (gerente geral). O nível tático é responsabilidade de

gerentes de departamentos e líder pleno. O nível operacional é responsabilidade dos

líderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funções são bem definidas e

estão no dia-a-dia da empresa.

Ocorre a distribuição dos papéis em vendas de forma adequada,

evitando a centralização das decisões e das execuções em vendas. As decisões e

as execuções da parte comercial não são concentradas em poucas pessoas. Para

evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa

como um todo, bem como uma estruturação adequada da gestão em vendas, o que

é realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.

Essa mudança de paradigma só é possível quando a empresa se

estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e

funções, fixando papéis, objetivos e metas para cada equipe e para cada

colaborador da área comercial (de gestores comerciais a vendedores).

2.3 Setor de atuação

Dentro da cidade a empresa está bem localizada, podendo atender

de maneira eficaz e plena, possui concorrência com mais 3 empresas registradas

que prestam os mesmos serviços;

A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalização do

mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As

grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrência mundial

com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.

Novas empresas iniciaram operações de telemarketing no Brasil,

aumentando a concorrência e um número maior de clientes passou a ser atendido

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pelos serviços ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte pressão

competitiva entre as empresas, que forçou a queda da barreira de entrada e do

preço dos serviços.

Os recursos humanos podem desenvolver programas de

capacitação e monitoramento dos profissionais que estão lidando diretamente com

os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido a falta de

comprometimento, capacitação, e até mesmo de benefícios aos trabalhadores.

Desenvolver projetos de qualificação continuada, capacitação e qualidade de vida,

propicia integração entre os membros e maior interesse em alcançar maiores metas

na prestação de serviços, ocasionando maior faturamento para empresa.

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A Análise e Descrição de cargos é um documento de fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos, bem como padroniza a realização das atividades. A Descrição de cargos cria um referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Análise basicamente detalha o que lhe é exigido em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades. Esse tipo de serviço oferece benefícios tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que regula o exercício da função desse último, que não assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competências que não apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais, tendo em vista as atribuições de cada cargo, podem ser providenciados treinamentos específicos, além de permitir criar diretrizes que otimizam um processo de Recrutamento e Seleção. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e lucratividade, da motivação, diminuição do absenteísmo, redução da rotatividade, etc. Assim, a Análise e Descrição de cargos deve ser solicitada quando há necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas responsabilidades e funcionários e quando não há padronização das tarefas.

Descrição de cargo gerente Descrição de Cargo 1. Identificação: Título do Cargo: GERENTE DE DEPARTAMENTO2.Descrição SUMÁRIA DO CARGOPlaneja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte às operações da empresa. Desenvolve procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o lançamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega oportuna de produtos aos clientes. Também é responsável pela resposta eficaz a solicitações, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalha em conjunto com as áreas de Marketing e Vendas, Logística e Transportes para reduzir o ciclo de

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produção de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que controla o custo de atendimento aos clientes.CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVOS2. Identificação:DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos,Administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.

A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de suma importância para o setor de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite uma organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das políticas de Recursos Humanos. São muitos os seus objetivos a importância da descrição e análise de cargos, pois é enriquecedor para um planejamento estratégico na Administração de Recursos Humanos.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento é o processo de atrair e captar candidatos, internos e

externos, a partir da necessidade da mão de obra para um determinado cargo de

uma área.

Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais

utilizado por pequena média e grandes empresas são: recrutamento interno,

externo, misto ou online.

A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, está relacionada

com os critérios, a saber: tempo, custo, orçamento disponível, cargos a serem

preenchidos, situação do mercado, concorrência, qualidade da mão de obra

existente na empresa e no mercado e principalmente, com a política da empresa.

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O processo de atração de candidatos discorre com a divulgação da

vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opção seja para o

recrutamento interno as fontes de divulgação poderão ser: comunicado pela intranet

e cartazes em zonas de aviso da empresa.

Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anúncios de

emprego em jornais, revistas ou rádios; agencias de recrutamento, recomendações

de funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações, arquivo de

antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizações. Em se tratando de

cargos executivos os headhunters, ou seja, os caçadores de talentos ganham

espaço, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se

faz necessário ponderar o público alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser

escolhida.

A partir do processo de divulgação, promove-se então, o

acolhimento dos candidatos e após análise prévia do perfil o candidato que será

encaminhado para o setor de seleção. Este, por sua vez, promoverá uma:

1ª analise dos currículos; Os empregadores buscarão uma

correspondência entre sua experiência e qualificações e as exigências do cargo.

2ª testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de

personalidade; Os questionários de personalidade examinam suas preferências

comportamentais, isto é, como você gosta de trabalhar. Eles não se ocupam de suas

habilidades, mas de como você se vê em termos de personalidade; por exemplo, o

modo como você se relaciona com outros e como você lida com seus sentimentos e

emoções

3ª entrevista estrutura ou não estruturada; as perguntas

provavelmente serão baseadas em sua experiência bem como nas competências e

exigências do cargo, que devem ter sido explicadas no anúncio

4ª dinâmicas em grupos ; As dinâmicas em grupo examinam a

extensão na qual você pode executar diversos aspectos de uma função; por

exemplo, sua capacidade de raciocínio verbal e numérico.

5ª Entrevista final ou painel final com os gestores- caberá ao

requisitante do cargo a decisão final do homem certo, para o lugar certo.

Vale ressaltar que os testes psicológicos somente deverão ser

aplicados por psicólogos, tendo em vista, a análise necessária no processo.

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Importante considerar que para uma seleção mais assertiva é

aconselhável utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista

indispensável, pois é nela que você conseguirá perceber o candidato de uma forma

mais global.

Etapas Eliminatórias

Sendo os testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de

personalidade, e entrevista etapas eliminatórias pois as tais demostram o grau de

conhecimento de cada candidato e a inaptidão ao cargo.

IMPORTÂNCIA DA DEVOLUTIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO

Devolutiva ou Feedback - É de suma importância dentro do

processo de seleção pois é uma resposta dada ao candidato sobre o seu

desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode

saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. A fim de

minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mútuo

das pessoas envolvidas no processo.

2 - ADMISSÃO DE FUNCIONÁRIOS

2.1 - Documentos Obrigatórios

CTPS (Carteira do Trabalho e Previdência Social);

Atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);

Uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);

Cópia do Comprovante de Residência atual

Cópia da Cédula de Identidade;

Cópia do CPF;

Cópia da Certidão de Nascimento dos filhos. Até 7 anos carteira de

vacinação. Acima de 7 anos declaração de frequência escolar;

Cópia da Certidão de casamento;

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Ficha admissional (Padrão Nosso Escritório) com todos os campos

devidamente preenchidos.

ATENÇÃO – AS CÓPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR

LEGÍVEIS! 

CONTRATO DE TRABALHO A TÍTULO DE EXPERIÊNCIA  Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes: 1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.................), RG (........................), residente à Rua (endereço) que por força do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADO; 2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.......................), RG (.....................), CTPS (número), residente à Rua (endereço) doravante designado EMPREGADO ; Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas: CLÁSULA I O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus serviços no quadro de funcionários do EMPREGADOR para exercer as funções de................................, mediante a remuneração de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao empregado, até o 5º (quinto) dia útil do mês. Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferência do empregado para outro cargo ou função que entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal. CLÁUSULA II A prestação do serviço se dará de segunda a sexta, no horário de (.....)hs . Às (.....)hs., assegurado o direito ao gozo do intervalo de 1 (um) hora para a realização de suas refeições.

 CLÁSULA III O EMPREGADO está ciente e concorda que a prestação de seus serviços se dará tanto na localidade de celebração do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Território Nacional, nos termos do que dispõe o § 1° do artigo 469, da Consolidação das Leis do Trabalho. CLÁSULA IV O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da gravidade da mesma, podendo culminar na rescisão do contrato de Trabalho. CLÁUSULA V O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuízo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficará obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde já fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importância correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do artigo 462 da Consolidação das Leis do Trabalho. CLÁSULA VI O presente Contrato, terá a vigência de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de se vincularem em caráter definitivo a um Contrato de Trabalho. Fica ressalvada a possibilidade de prorrogação deste contrato de experiência, por uma vez, em igual período, respeitado o prazo de 90 dias. E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo.  ...................., ....../......../........  

 ________________________(Nome) – empregador 

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  ________________________(Nome) – empregado 

                                                    Testemunhas______________________

                                                     Testemunhas______________________

 

Quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo a manifestação de intenção de dispensa por parte do empregador, nem a manifestação do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de experiência se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.

Qualidade de Vida no Trabalho

Como serão identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúdeOcupacional, segurança e ergonomia?Como serão identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação?Considerando os diferentes grupos de pessoas?Como é gerenciado o ambiente de trabalho, condições de higiene e qualidade de vida?Como serão mantidos seus registros, bem como as ações advindas para melhoria do clima?

A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom

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desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade

organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente

pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o

cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são:

a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam

a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político

traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o

sociológico a anomia.

b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado

aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que

melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a

Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio

trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais

dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que

produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si.

c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos

que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental.

No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a

habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível

comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação.

O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade

de vida no trabalho

Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são

promovidas para que se tenha bem-estar do funcionário, programas são realizados

na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso,

desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a

proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo

benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida

sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem

condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em

variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas

empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,

buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas.

Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:

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- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde

a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo

e sentimento de indignação, considerar este fator é um bom começo para o

desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade

profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser

percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos.

- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente

seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem-estar físico e

psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre

segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são

aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas

também aspectos psicológicos.

- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos

implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através

de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das

pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito

bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos

de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das

pessoas.

- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de

crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar

visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais

altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de

cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na

organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste

caso.

- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia

na organização, tem um grande impacto em seu bem-estar psicológico e

profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado

e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de

ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto

aconteça.

- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas

constitucionalmente, elas também promovem o bem-estar das pessoas, pois

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asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como

benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida

através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de que são estas

garantias. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações

possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no início da contratação.

- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao

funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida

pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser

destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos

para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatização ou baixo

rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da

organização.

É importante ter em mente que quando um programa de qualidade

de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma análise

criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também

psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de

impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando

contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso

na implantação do programa são consideravelmente aumentadas.

Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de

Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de

cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas,

padrões e preocupações.

3.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RH

Como a área de RH definirá o orçamento de treinamento de

desenvolvimento,

Considerando os resultados e necessidades da organização?

Como o grupo definirá as políticas de integração para os

funcionários novos? Inter-relacionamento

Entre as áreas e processos? Comunicação dos objetivos e

identidade

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Da organização?

Como o RH irá descrever o quadro de posições da organização?

Processo de Provisão e RH

Mantendo a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização ou a

empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vários tipos de recursos

(materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espécies de produtos

(produtos, serviços ou informações). O sistema aberto mantém uma contínua e

constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de

recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas,

produtos, serviços ou informações.

Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se

envolvido com as restrições que o ambiente lhe impõe. Estas restrições representam

as ameaças que a organização sofre.

Essas restrições são muito variadas, indo desde o preço dos

produtos ou serviços, até às restrições sobre o capital, à dos produtos ou serviços,

ao nível tecnológico, à demanda de mão-de-obra etc.

O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limites

impostos pelo ambiente

Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com

outras organizações.

Desse ambiente, a organização recebe as informações e os dados

para tomada de decisões. A empresa consegue estas informações por meio de

pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de

clientes etc. Da troca ou transação com o ambiente se observa o seguinte.

De todos esses aspectos do ambiente, interessa-nos

especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando

uma dinâmica particular que veremos adiante.

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Mercado de trabalho

É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente

definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego.

Como pontos de referência, tomamos abaixo as três possíveis

situações do mercado de trabalho:

Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o

volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja,

de procuras de emprego.

Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada

disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das

organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.

Oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima

disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de

ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Esta situação de

procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:

Esta situação de procura de empregos também acarreta as

seguintes influências para os candidatos:

Situação de oferta Situação de procura

Excessiva quantidade de ofertas de vagas Insuficiente quantidade de ofertas de

vagas

Competição entre as empresas para obter

candidatos

Falta de competição entre as empresas

Intensificação dos investimentos em

recrutamento

Redução nos investimentos em

recrutamento

Redução das exigências aos candidatos e

abrandamento do processo seletivo

Aumento das exigências aos candidatos e

maior rigor no processo seletivo

Intensificação dos investimentos em

treinamento

Redução nos investimentos em

treinamento

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Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo

Desenvolvimento de políticas de fixação do

pessoal (retenção do capital humano)

Desenvolvimento de políticas de

substituição do pessoal (melhoria do

capital humano)

Orientação para as pessoas e para seu

bem-estar

Orientação para o trabalho e para a

eficiência

Intensificação dos investimentos em

benefícios sociais

Redução ou congelamento dos

investimentos em benefícios sociais

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São

Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.150.

O mercado de recursos humanos - Há um contínuo intercâmbio

entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem

reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência, como indicados na

ilustração.

Mercado de recursos humanos

É constituído pelo conjunto de indivíduos aptos no em determinado

lugar e em determinada época. É basicamente definido pela a população que tem

condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas

empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH

disponível) e aptas ao trabalho.

Até certo ponto, o mercado de recursos humanos está parcial ou

totalmente contido no mercado de trabalho.

Mercado de trabalho

Mercado de Trabalho (MT) é o espaço de transações, o contexto de

trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles

que procuram um produto ou serviço.

Situações do MT

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MERCADO DE TRABALHOOferta Procura (demanda)Abundância de Oportunidades Escassez de empregode emprego

PESQUISA DE MERCADO DE TRABALHO

A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um

processo de recrutamento e seleção mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece

ao Administrador de RH informações preciosas sobre a situação atual do mercado

de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratégias para iniciar o processo de

provisão de pessoal em uma organização.

A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de

profissionais com uma determinada característica e/ou experiência disponíveis no

mercado.

O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a

situação apresentada: MT em situação de Oferta ou MT em situação de Procura

(demanda).

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em

outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é

definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:

Necessidades da organização quanto aos seus recursos humanos;

Situação do mercado de recursos humanos;

Rotatividade de pessoal;

Absenteísmo.

Assim, o planejamento de pessoal precisa partir de um

conhecimento profundo a respeito de rotação do pessoal e do absenteísmo.

Descendo de uma macro abordagem ao nível ambiental (mercado)

para uma abordagem ao nível organizacional (organização), torna-se importante

ressaltar outros aspectos da intensa interação organização-ambiente. Um dos

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aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de pessoal

ou turnover.

Geralmente, a rotação de pessoal é expressa através de uma

relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número

médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.

Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para

permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover

providências, seja ainda com caráter preditivo.

A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo

incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas

operações e gerar resultados.

Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno

volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade

meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.

A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de

inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para

incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema

(saídas maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os

resultados.

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de

empregados que circulam na organização em relação ao número médio de

empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%,

isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de

trabalho naquele período. Para poder contar com 100% a organização precisaria

planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos

humanos.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas,

não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de

pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos

empregados. Vejamos

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os

motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os

desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos

provocados pela organização.

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2 CONCLUSÃO

O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os

conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de

pesquisa e análise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos

aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma

visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar

competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal

que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na

Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e

Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D -

Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas

reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras

do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas

habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que

tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados

desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento

Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor

melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o

que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e

consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações.

É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e

executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento,

conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem-

estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado

acerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo

ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias,

"modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o

RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a

vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando

seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma

cultura organizacional de engajamento e motivação.

É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco

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em resultados e transformações comportamentais que permitem um real

desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades

de cada colaborador e as necessidades da organização.

Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos

Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à

empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando

seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar

certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas

na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios

mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem

pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria

como.

Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de

produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual

essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento.

“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de

inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos.

Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a

organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um

aproveitamento total”.

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REFERÊNCIAS

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http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722004000300015

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http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens-da-dinamica-de-grupo/41577/

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidade-corporativa.html

https://sites.google.com/site/aprendendoatrabalharemgrupo/trabalhando-com-dinamicas-de-grupos

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http://www.sitraemfa.org.br/juridico/119-o-que-e-ppra-e-pcmso.html

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http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do-trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7Hgj8e

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das-universidades-corporativas.html

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/

http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no-merito/#ixzz30UlP9DT4

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