PRÁTICAS PARA MANTER O COMPROMETIMENTO E …

NAHIBA ACHAR ARZA

PRÁTICAS PARA MANTER O COMPROMETIMENTO E

MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: Danielle Barbosa Paoliello

FOZ DO IGUAÇU – PARANÁ

2019

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Práticas para manter o comprometimento e motivação das pessoas no

gerenciamento de projetos

elaborado por Nahiba Achar Arza

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de

pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Foz do Iguaçu, 23 de Abril de 2019.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Danielle Barbosa Paoliello

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Nahiba Achar Arza, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, Turma GP 7 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da FGV Foz do Iguaçu, no período de 13/7/2017 a 23/2/2019, declara

que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Práticas para manter

o comprometimento e motivação das pessoas no gerenciamento de projetos é

autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Foz do Iguaçu, 23 de Abril de 2019.

Nahiba Achar Arza

RESUMO

Com o crescimento significativo de projetos no mundo, existe a necessidade de aprender a gerenciar a integração das gerações velhas com as novas gerações. O objetivo desse trabalho foi demostrar os principais desafios do gerente de projetos com relação à gestão de pessoas, analisando como o entendimento disto gera uma vantagem competitiva a organização com intuito de alcançar os objetivos traçados. Os conceitos utilizados foram as teorias de motivação e os diferentes tipos de liderança. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica em livros, sites, artigos e revistas dando ênfase ao papel que o gerente de projetos tem em relação à maneira de motivar e liderar os membros da equipe. Conclui-se que a forma como as pessoas são lideradas e motivadas afeta como elas desempenham seus papéis como membros do grupo de projetos.

Palavras-Chave: Projetos; gerente de projetos; motivação; liderança.

ABSTRACT

With the significant growth of projects in the world, there is a need to learn how to manage the integration of the old generations with the new generations. The objective of this work was to demonstrate the main challenges of the project manager in relation to people management, as the understanding of this generates a competitive advantage to the organization in order to achieve the objectives outlined. The concepts used were theories of motivation and the different types of leadership. Bibliographical research was carried out with books, websites, articles and magazines emphasizing the role that the project manager has in relation to the way to motivate and lead team members. It is concluded that the way in which people are led and motivated affects the way in which they perform as members of the project group.

Keywords: Projects; Project Manager; motivation; leadership.

LISTA DE ABREVIATURAS

QI - Coeficiente de inteligência

Et al - E outros

GP - Gerente de Projeto

IE – Inteligência Emocional

PDI - Plano de desenvolvimento individual

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Contexto de Iniciação do Projeto .............................................................. 13

Figura 2 - Ciclo de vida do Projeto ............................................................................ 15

Figura 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento ............... 16

Figura 4 - Áreas de Conhecimento x Grupo de Processos de Gerenciamento de

Projetos ..................................................................................................................... 18

Figura 5 - Recursos: Visão Geral .............................................................................. 20

Figura 6 - Planejar o Gerenciamento de Recursos: Entradas, ferramentas e técnicas,

e saídas. .................................................................................................................... 22

Figura 7 - Estimar os Recursos das Atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e

saídas. ....................................................................................................................... 25

Figura 8 - Adquirir Recursos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. ............... 29

Figura 9 - Desenvolver a equipe: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. ........ 33

Figura 10 - Gerenciar a equipe: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. .......... 36

Figura 11 - Controlar os recursos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. ....... 40

Figura 12 - Triângulo de Talentos ............................................................................. 44

Figura 13 - Papéis e responsabilidades de um Gerente de Projeto .......................... 45

Figura 14 - Gerações. ............................................................................................... 48

Figura 15 - Hierarquia das necessidade de Maslow. ................................................. 57

Figura 16 - Teoria dos dois fatores ............................................................................ 60

Figura 17 - Teoria das necessidades de conquistas pessoais. ................................. 61

Figura 18 - Diferenças Teoria X e Y .......................................................................... 63

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 9

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 11

2.1 Visão Geral de projetos ................................................................................. 11

2.2 Definição de Projetos .................................................................................... 11

2.3 A Importância do Gerenciamento de Projetos ............................................ 13

2.4 Ciclo de Vida do Projeto ................................................................................ 14

2.5 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos ............................... 15

2.6 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos .......................... 16

2.7 Gerenciamento dos recursos do projeto ..................................................... 19

2.7.1 Planejar os recursos .................................................................................. 21

2.7.2 Estimar os recursos das atividades ........................................................... 24

2.7.3 Adquirir recursos ....................................................................................... 28

2.7.4 Desenvolver a equipe ................................................................................ 32

2.7.5 Gerenciar a equipe .................................................................................... 36

2.7.6 Controlar os recursos ................................................................................ 39

2.8 Gerente de Projetos ....................................................................................... 42

2.8.1 Competências do Gerente de Projetos ..................................................... 43

2.8.2 Habilidades Soft e Hard ............................................................................ 44

2.8.3 Desafios do Gerente de Projeto ................................................................ 46

2.9 Gestão de pessoas ........................................................................................ 50

2.9.1 Objetivos da gestão de pessoas ............................................................... 50

2.9.2 Formação da equipe ................................................................................. 53

2.9.3 Etapas de transição de uma equipe .......................................................... 53

2.9.4 Fases de desenvolvimento da equipe ....................................................... 54

2.9.5 Desenvolvimento da equipe ...................................................................... 55

3. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ................................................................. 56

3.1 Teorias de motivação .................................................................................... 56

3.1.2 Hierarquia das necessidades de Maslow .................................................. 57

3.1.3 Teoria da motivação ERG ......................................................................... 58

3.1.4 Higiênico-Motivacional de Herzberg .......................................................... 59

3.1.5 Teoria das necessidades de conquistas pessoais de David McClelland ... 60

3.2 Teorias de processos .................................................................................... 62

3.2.1 Teoria X e Y de McGregor ........................................................................ 62

3.2.2 Teoria Cognitiva da experiência de Vroom ............................................... 63

3.2.3 Teoria Cognitiva do Reforço de Skinner .................................................... 64

3.4 Liderança ........................................................................................................ 65

3.4.1 Tipos de Liderança .................................................................................... 66

4. PRÁTICAS PARA MELHORAR A INTEGRACÃO NA EQUIPE DO

PROJETO 68

4.1 Objetivos pessoais ....................................................................................... 68

4.2 Definir diretrizes para a equipe .................................................................... 69

4.3 Comunicação efetiva .................................................................................... 69

4.4 Criar sinergia ................................................................................................ 69

4.5 Inteligência Emocional ................................................................................. 70

4.5 Gestão de conflitos....................................................................................... 73

4.6 Gerenciamento de pessoas por competências ............................................ 75

5. CONCLUSÃO ......................................................................................... 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 79

9

1. INTRODUÇÃO

Gerenciar projetos significa “aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas ás atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos” (PMI,

2013:5). E o que está por traz disso? Pessoas. Projetos não acontecem se não

houver pessoas para gerenciá-los e executá-los (Baumotte et al, 2013, p. 107).

Com o crescimento significativo de projetos no mundo, existe a necessidade

de aprender a gerenciar a integração das gerações velhas com as novas gerações.

“As diferenças em atitudes e valores entre essas quatro gerações podem ser

significativas, e os gerentes enfrentam o desafio de integrar essas pessoas em uma

equipe coesa” (Baumotte et al, 2013, p. 21.).

Percebe-se o desafio do gerente de projeto em manter a motivação e o

comprometimento da equipe com o andamento do projeto.

O objetivo deste trabalho é avaliar o plano de gestão de pessoas como parte

do gerenciamento de projetos, propondo ações que mantenham a harmonia interna

das equipes. Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários

os seguintes objetivos específicos:

1- Estudo bibliográfico sobre gerenciamento de recursos em projetos.

2- Identificar os principais desafios do gerente de projeto em relação à

gestão de pessoas.

3- Identificar quais aspectos poderiam ser melhorados com a implantação

de melhores práticas de gerenciamento de recursos em projetos.

4- Propor ações que melhorem a integração da equipe.

A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica das áreas de

gerenciamento de recursos, liderança, motivação, conflitos.

O capítulo 2 aborda a fundamentação teórica onde apresenta-se uma visão

geral sobre projetos, definição e importância de gerenciamento de projetos,

informações sobre o ciclo de vida do produto, cinco grupos de processos de

gerenciamento de projetos, demostra-se uma breve definição de cada uma das dez

áreas de gerenciamento de projetos com maior ênfase na área de gerenciamento de

recursos. Além disso, aborda-se sobre o gerente de projetos, competências e

10

habilidades, desafios, e também sobre gestão de pessoas e como se conformam os

grupos.

O capitulo 3 apresenta as distintas teorias de motivação e os estilos de

liderança. O capitulo 4 aborda sobre as distintas ferramentas atuais que as

organizações utilizam para manter o comprometimento dos funcionários, deixando

claro o papel e importância do líder e os principais aspectos de gestão de conflitos e

negociação.

11

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Visão Geral de projetos

O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em projetos

como uma expressão que refere ao conhecimento no contexto da profissão de

gerenciamento de projetos.

De acordo com o PMI, a profissão de gerenciamento de projetos está em

permanente evolução, isso deve-se a que as práticas tradicionais comprovadas e

amplamente aplicadas soma-se as práticas inovadoras que surgem na profissão.

Frequentemente são publicados artigos e materiais novos com respeito a

gerenciamento de projetos.

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) identifica uma divisão

no conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos usualmente

reconhecido como boas práticas.

“Usualmente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas

descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e existe

consenso em referência ao seu valor e utilidade. “Boa prática” significa que existe

uma compreensão de que a adequada aplicação dessas habilidades, ferramentas e

técnicas, aumenta as chances de sucesso de vários projetos.

Para cada projeto o gerente de projeto trabalha com os envolvidos no projeto

para determinar e satisfazer as necessidades do projeto.

2.2 Definição de Projetos

O Guia PMBOK define projeto como um “esforço temporário para criar um

produto, um serviço ou um resultado único” (PMI, 2017, p. 50).

12

Todo projeto tem começo e fim definidos, tendo como objetivo a entrega de

produtos, serviços ou resultados.

Projetos podem criar:

Um produto inédito, ou um componente de outro produto, ou um

aperfeiçoamento de um item.

Um serviço inédito ou a aptidão para realizar um serviço.

Um resultado inédito, como um documento ou produto.

Uma combinação inédita de produtos, serviços ou resultados.

Os gerentes começam projetos em busca de soluções para fatores que

afetam a sua organização. A figura 1 ilustra estes fatores. Estes fatores têm quatro

categorias fundamentais:

Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais.

Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas.

Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas.

Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Estes fatores são os motivos pelos quais as organizações fazem as

alterações necessárias por meio de projetos. Eles devem estar vinculados aos

objetivos estratégicos da organização e ao valor de negócio de cada projeto (PMI,

2017, p. 55).

13

Figura 1 - Contexto de Iniciação do Projeto

Fonte: PMI, 2017, p. 54.

2.3 A Importância do Gerenciamento de Projetos

De acordo com o PMI (2017, p. 56):

[...] gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto para atingir os requisitos de um projeto. Através da aplicação e integração adequadas dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento de um projeto. O gerente de projetos é a pessoa responsável por alcançar os objetivos do projeto.

Para Vargas (2018), a principal vantagem de gerenciamento de projetos é que

ele pode ser aplicado a projetos de todos os tamanhos e níveis de complexidade e

orçamento.

A seguir os principais benefícios:

14

Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma

vez que toda a metodologia está sendo estruturada.

Antecipa situações desfavoráveis que poderá ser encontradas, para

que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que

essas situações se consolidem como problemas.

Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.

Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas.

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem

implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado.

Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,

melhorando a capacidade de adaptação do projeto.

Otimiza a localização de pessoas, equipamentos e materiais

necessários.

Documenta e facilita as estimativas pata futuros projetos.

2.4 Ciclo de Vida do Projeto

De acordo como o PMI (2017, p.68) a série de fases pelo qual o projeto

passa, do início à conclusão, é conhecido como ciclo de vida do projeto, ele pode

ser dividido em grupos de processos característicos, conforme ilustrado a seguir.

15

Figura 2 - Ciclo de vida do Projeto

Fonte: PMI, 2013, p.39.

O responsável em determinar o melhor ciclo de vida do projeto é a equipe de

projeto.

O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma

sequência de tarefas de gerenciamento de projetos, conhecidas como processos de

gerenciamento de projetos (PMI, 2017, p. 72).

2.5 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMI (2017, p. 73), os processos de gerenciamento de projetos são

agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza um novo projeto ou

uma fase de um projeto existente a través da obtenção de autorização

para iniciar um projeto ou uma fase de um projeto existente.

16

Grupo de processos de planejamento. Define o escopo do projeto,

aprimora os objetivos e define o plano de ação para alcançar os

objetivos.

Grupo de processos de execução. Ações para completar o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle. Assiste, avalia e

controla o desenvolvimento e funcionamento do projeto, em caso

necessário, identifica as áreas nas quais serão necessárias ações

corretivas.

Grupo de processos de encerramento. Processos realizados para

finalizar um projeto.

A seguir a figura 3 indica o mapeamento destes cinco grupos de processos.

Figura 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento

Fonte: PMI, 2004, p. 40.

2.6 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Grupos de processos são categorizados por áreas de conhecimento. A seguir

apresenta-se a descrição das dez áreas de gerenciamento abordadas pelo Guia

17

PMBOK (PMI, 2017, p. 74), que podem ser aplicadas, ao todo ou em parte,

adequando-se as características de cada projeto.

Gerenciamento da Integração. Inclui os processos e atividades para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e

atividades de gerenciamento de projeto dentro dos Grupos de

Processos de Gerenciamento do Projeto.

Gerenciamento de Escopo. Inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto termine com sucesso.

Gerenciamento de Tempo. Inclui os processos necessários para

garantir a conclusão exata do projeto.

Gerenciamento de Custos. Inclui os processos necessários para

garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento de Qualidade. Inclui os processos para inserção da

política de qualidade da organização.

Gerenciamento de Recursos. Inclui os processos para identificar,

adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-

sucedida do projeto.

Gerenciamento das Comunicações. Inclui os processos necessários

para garantir que as informações envolvendo o projeto sejam

planejadas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de

maneira oportuna e apropriada.

Gerenciamento dos Riscos. Inclui os processos de condução de

planejamento, identificação e analise de resposta, implementação de

resposta e monitoramento de risco em um projeto.

Gerenciamento das Aquisições. Inclui os processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipe

do projeto.

Gerenciamento das Partes Interessadas. Inclui os processos exigidos

para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem

impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas

das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver

18

estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento

eficaz nas decisões e execução do projeto.

A figura a seguir mostra as áreas de conhecimento do gerenciamento de

projetos x os grupos de processos:

Figura 4 - Áreas de Conhecimento x Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI, 2015, p. 61.

19

2.7 Gerenciamento dos recursos do projeto

O capítulo 9 do PMBOK define o gerenciamento dos recursos do projeto

como: a área de Gerenciamento de pessoas tem como objetivo principal conquistar

e manter a harmonia entre os interesses da empresa e dos funcionários, é a área

encarregada de criar políticas de convivência entre os funcionários e os superiores,

tendo também como objetivo, manter uma atmosfera de trabalho em um lugar

prazeroso para os envolvidos.

Para Baumotte et al. (2013, p.37), definem gerenciamento de recursos

humanos como:

A área de gerenciamento de pessoas realmente é complexa e subjetiva, e tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das competências das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, seus stakeholders – todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados, positiva ou negativamente, pelo projeto. Para tal é preciso planejar de maneira adequada as pessoas no projeto.

O gerenciamento de recursos do projeto envolve os processos de: planejar os

recursos, estimar os recursos das atividades, adquirir recursos, desenvolver a

equipe, gerenciar a equipe e controlar os recursos (PMI, 2017). Cada processo será

descrito com mais detalhes a seguir e a figura abaixo ilustra os mesmos:

20

Figura 5 - Recursos: Visão Geral

Fonte: PMI, 2017, p. 308.

21

2.7.1 Planejar os recursos

Inclui o processo preliminar de definir da maneira mais eficiente e eficaz os

recursos físicos e humanos do projeto.

O principal objetivo deste processo é a estipulação do nível de esforço dos

recursos requeridos no projeto com base no tipo e na complexidade do mesmo,

garantindo que os recursos estejam disponíveis para atingir os objetivos do projeto.

Esses recursos podem ser: equipamentos, serviços, membros da equipe,

suprimentos, materiais e instalações. Eles podem ser obtidos de dentro da

organização ou de fora da organização, mediante um processo chamado processo

de aquisições que será descrito no tópico 2.7.3.

Este planejamento determina como estimar e coordenar os recursos físicos e

humanos. As funções do projeto devem ser designadas para pessoas ou grupos,

que podem ser internos ou externos à organização executora do projeto.

Contém informações de como e quando os membros da equipe do projeto

serão contratados ou mobilizados, informações sobre suprimentos, materiais,

equipamentos, serviços e instalações.

A figura 6 a seguir ilustra os processos de planejar os

recursos.

22

Figura 6 - Planejar o Gerenciamento de Recursos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.410.

2.7.1.1 Entradas

As entradas deste processo são apresentadas a seguir.

2.7.1.1.1 Termo de abertura do projeto

Contém os requisitos e as informações de alto nível sobre o projeto.

2.7.1.1.2 Plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento da qualidade. Define o nível de recursos

necessários para atingir os objetivos do projeto.

Linha de base do escopo. Contém as entregas que precisarão ser

gerenciadas.

2.7.1.1.3 Documentos do projeto

Cronograma do projeto. Define os prazos para os recursos.

23

Documentação dos requisitos. Determinam a quantidade e o tipo de

recursos necessários para o projeto.

Registro dos riscos. Indica as ameaças e oportunidades que podem

afetar o planejamento de recursos.

Registro das partes interessadas. Identifica as partes interessadas que

podem influenciar o uso de algum recurso.

2.7.1.1.4 Fatores ambientais da empresa

Os fatores que podem influenciar o processo são a cultura organizacional e

estrutura, distribuição geográfica de instalações e recursos, competências e

disponibilidades de recursos existentes e as condições do mercado.

2.7.1.1.5 Ativos de processos organizacionais

Os fatores que podem influenciar incluem as políticas e procedimentos de

recursos humanos, de gerenciamento de recursos físicos, de segurança e proteção,

assim também os planos de gerenciamento de recursos e lições aprendidas.

2.7.1.2 Ferramentas e Técnicas

Para que o trabalho esteja dentro do esperado são necessárias ferramentas e

técnicas.

Opinião especializada. Indivíduos ou grupos com conhecimento ou

treinamento especializado.

Representação de dados. No mercado existem diversos formatos para

comunicar e documentar as responsabilidades dos membros da

equipe. Podem ser formatos hierárquicos, matriciais ou orientados a

texto.

Teoria Organizacional. Inclui informações sobre como equipes,

pessoas e as empresas se comportam.

24

Reuniões. São planejadas para a equipe planejar o gerenciamento dos

recursos.

2.7.1.3 Saídas

As saídas deste processo são apresentadas a seguir.

2.7.1.3.1 Plano de gerenciamento de recursos

Fornece informação sobre como estão organizados os recursos do projeto.

2.7.1.3.2 Termo de nomeação da equipe

Neste documento estão definidas claramente as normas comportamentais

permitidas para os membros da equipe do projeto.

2.7.1.3.3 Atualizações nos documentos do projeto

Os documentos que podem ser atualizados neste processo são os seguintes:

Registro de premissas. Atualização com premissas referente à

disponibilidade, logística e localização de recursos físicos e da equipe.

Registro de riscos. Atualização referente à riscos associados com a

disponibilidade da equipe.

2.7.2 Estimar os recursos das atividades

Inclui o processo de avaliar os recursos da equipe, suprimentos, materiais e

equipamentos necessários para o trabalho.

O principal objetivo é definir as características, tipo e quantidade dos recursos

necessários para lograr os objetivos do projeto. Segundo a necessidade este

processo deve ser feito durante a totalidade do projeto.

25

A figura a seguir ilustra os processos de estimar os recursos das atividades.

Figura 7 - Estimar os Recursos das Atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.420.

2.7.2.1 Entradas






gerenciadas.


Atributos das atividades. São dados primários que utilizam-se na

estimativa de recursos.

Lista de atividades. São as atividades que necessitarão os recursos.

26

Registro de premissas. Registra-se as premissas para ter informações

sobre os fatores que influenciarão aos recursos.

Estimativa de custos. Do ponto de vista de qualidade e habilidades, os

custos podem impactar sobre a seleção de recursos.

Calendários dos recursos. Inclui informações sobre as atividades dos

recursos.

Registro de riscos. Registro de fatores que podem impactar nos

recursos.









2.7.2.2 Ferramentas e Técnicas

Para que o trabalho esteja dentro do esperado são necessárias ferramentas e

técnicas.

Opinião especializada. Indivíduos ou grupos com conhecimento ou

treinamento especializado.

Estimativa bottom-up. Os recursos físicos e da equipe são estimados

no nível de atividade e depois agregados para desenvolver as

estimativas dos pacotes de trabalho.

Estimativa análoga. Esta estimativa baseia-se na avaliação de um

projeto anterior.

27

Estimativa paramétrica. Utiliza um algoritmo entre dados históricos para

calcular as quantidades necessárias de recursos.

Analise de dados. Analise de resultados das estimativas.

Sistema informático de gerenciamento de projetos. Software onde

aparecem as informações sobre os recursos, disponibilidades,

calendários.

Reuniões.

2.7.2.3 Saídas


2.7.2.3.1 Requisitos de recursos

Identificam as quantidades e os tipos de recursos necessários para cada

pacote de trabalho.

2.7.2.3.2 Base das estimativas

Os resultados da base de estimativas variam dependendo da quantidades e

tipos de detalhes.

2.7.2.3.3 Estrutura analítica dos recursos

Representação hierárquica dos membros da equipe do projeto.

2.7.2.3.4 Atualizações nos documentos do projeto

Em este processo os documentos que podem ser atualizados são os

seguintes:

Registro de premissas. Atualização com premissas referente à

disponibilidade, logística e localização de recursos físicos e da equipe.

28

Registro de riscos. Atualização referente à riscos associados com a

disponibilidade da equipe.

2.7.3 Adquirir recursos

Inclui o processo de conseguir os recursos necessários para finalizar o

objetivo de acordo ao cronograma do projeto (PMI, 2017).

O principal objetivo é orientar a definição dos membros da equipe,

instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos, e determinar a

suas respectivas atividades. Também deve ser realizado periodicamente durante

todo o projeto.

Estes recursos podem ser internos ou externos ao projeto, a definição dos

recursos internos é feita pelo gerente de recursos. Já os recursos externos são

definidos por meio de processos de aquisições.

A figura 8 a seguir ilustra os processos de adquirir recursos.

29

Figura 8 - Adquirir Recursos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.428.

2.7.3.1 Entradas



Plano de Gerenciamento dos recursos. Fornece informações sobre

aquisição dos recursos para o projeto.

Plano de gerenciamento das aquisições. Fornece informações sobre os

recursos externos do projeto.

Linha de base dos custos. É o orçamento geral para as atividades do

projeto.

30


Cronograma do projeto. Demostra as datas e as atividades de início a

fim do projeto.

Calendários dos recursos. Indica o tempo requerido para cada recurso

a ser utilizado.

Requisitos dos recursos. Indica quais os recursos necessários de

serem adquiridos para o projeto.

Registro das partes interessadas. Indica as expectativas das partes

interessadas.









2.7.3.2 Ferramentas e técnicas

Tomada de decisão.

Habilidades interpessoais e de equipe. São habilidades interpessoais e

de equipe que podem ser utilizadas para influir sobre outras pessoas.

Pré-designação. Inclui os recursos físicos ou de equipe que foram

selecionados com antecedência.

31

Equipes virtuais. São definidas como um grupo de pessoas que

desempenham seu papel com pouca ou nenhuma interação pessoal, a

comunicação é feita pela internet.

2.7.3.3 Saídas


2.7.3.3.1 Designações de recursos físicos

Este documento registra os recursos físicos que serão usados no projeto.

2.7.3.3.2 Designações da equipe do projeto

Este documento registra os membros da equipe e suas funções no projeto.

2.7.3.3.3 Calendários dos recursos

Identifica as atividades planejadas para o recurso.

2.7.3.3.4 Solicitações de mudança

As ações corretivas ou preventivas devem ser devidamente solicitadas para

revisão e aprovação.

2.7.3.3.5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto deve passar pelo

controle de mudança.

2.7.3.3.6 Atualizações de documentos do projeto

32

Todos os documentos necessários para o plano podem ser precisar de

atualizações.

2.7.3.3.7 Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Refere-se aos ativos de processos que são atualizados como resultado do

processo desenvolver a equipe do projeto.

2.7.3.3.8 Atualizações de ativos de processos organizacionais


processo adquirir recursos.

2.7.4 Desenvolver a equipe

Inclui o processo de melhorar as aptidões da equipe e do ambiente geral da

equipe do projeto.

O principal objetivo é desenvolver as competências e as habilidades

interpessoais dos recursos, melhorar a rotatividade e manter motivados os

funcionários. Este processo deve ser realizado durante a duração do projeto.

A figura 9 a seguir ilustra os processos de adquirir recursos.

33

Figura 9 - Desenvolver a equipe: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.438.

2.7.4.1 Entradas






gerenciadas.


Cronograma do projeto. Demostra as datas e as atividades de início ao

fim do projeto.

34


a ser utilizado.




interessadas.










Agrupamento. Inclui o processo de colocar alguns membros da equipe

no mesmo local para aprimorar a capacidade de atuar como equipe.

Equipes virtuais. Usam tecnologia para um ambiente de equipe online.

Tecnologias de comunicações. É a utilização de tecnologias que

ajudam a desenvolver o ambiente de uma equipe.

Habilidades interpessoais e de equipe. Desenvolver as habilidades

interpessoais dos membros da equipe.

Reconhecimento e recompensas. É o processo de reconhecer e

recompensar as atitudes, desempenho dos membros da equipe que

são desejáveis.

Treinamento. Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe.

35

Avaliações individuais e da equipe. Estas ferramentas auxiliam ao

gerente a determinar os pontos fracos e fortes dos membros da equipe

do projeto.

Reuniões.

2.7.4.3 Saídas


2.7.4.3.1 Avaliações do desempenho da equipe

Deve-se realizar avaliações para conferir o desenvolvimento da equipe do

projeto.









atualizações.




36

2.7.4.3.6 Atualizações de ativos de processos organizacionais


processo adquirir recursos.

2.7.5 Gerenciar a equipe

Inclui o processo de acompanhar o desempenho dos recursos humanos.

O principal objetivo é intervir o comportamento da equipe e melhorar o

ambiente. Este processo deve ser realizado ao longo do projeto.

A figura 10 a seguir ilustra os processos de gerenciar a equipe.

Figura 10 - Gerenciar a equipe: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.450.

2.7.5.1 Entradas

37






gerenciadas.



fim do projeto.


a ser utilizado.




interessadas.

2.7.5.1.3 Relatórios de desempenho do trabalho

As informações sobre o desempenho do trabalho são a representação física

ou eletrônica das informações sobre o desempenho dos funcionários, destinado à

servir de base para a tomada de decisões, ações ou conscientização.

2.7.5.1.4 Avaliações do desempenho da equipe

Deve-se realizar avaliações para conferir o desenvolvimento da equipe do

projeto.

38










Habilidades interpessoais e da equipe. Desenvolver as habilidades

interpessoais dos membros da equipe visando um melhor ambiente de

trabalho.

Sistema de informações de gerenciamento de projetos. Software onde


calendários.

2.7.5.3 Saídas







39



atualizações.




2.7.6 Controlar os recursos

Inclui o processo de certificar-se que os recursos humanos e físicos atribuídos

e adquiridos para o projeto estejam disponíveis conforme planejado.

O principal objetivo é garantir que os recursos designados sejam alocados no

lugar certo e na hora certa. O processo é realizado ao longo do projeto.

A figura 11 a seguir ilustra os processos de controlar os recursos.

40

Figura 11 - Controlar os recursos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMI, 2017, p.459.

2.7.6.1 Entradas






gerenciadas.



fim do projeto.

41


a ser utilizado.




interessadas.

2.7.6.1.3 Dados de desempenho do trabalho

Contém dados sobre o status do projeto.

2.7.6.1.4 Acordos

Os acordos realizados no contexto do projeto são a base para todos os

recursos externos a organização e devem definir procedimentos quando são

necessários novos recursos não planejados ou em caso de questões com os

recursos atuais.






Analise de dados. Avaliar os dados.

Soluções de problemas. O gerente de projetos deve implementar

etapas para solucionar os problemas.

Habilidades interpessoais e da equipe. Desenvolver as habilidades

interpessoais dos membros da equipe visando um melhor ambiente de

trabalho.

42

Sistema de informações de gerenciamento de projetos. Software onde


calendários.

2.7.6.3 Saídas

2.7.6.3.1 Informações sobre o desempenho do trabalho

Inclui informações sobre como o trabalho do projeto está evoluindo.









atualizações.

2.8 Gerente de Projetos

Define-se ao gerente de projetos como a pessoa que “tem a responsabilidade

de tocar o projeto propriamente dito, de planejar, reunir as pessoas, liderar e

gerenciar sua execução” (CAMARGO, 2018).

Para colocar em prática os seis processos desta área, o gerente de projetos

exerce um papel fundamental na liderança de uma equipe de projeto. De acordo

43

com o tipo de organização, o papel do gerente pode variar, da mesma forma que os

processos de gerenciamento de projetos adaptam-se para cumprir com os objetivos

do projeto, a função do gerente de projetos ajusta-se para atender ao projeto (PMI,

2017, p. 105).

Segundo Moreira (2013), o conhecimento das ferramentas e das técnicas de

gestão de projetos é só uma parte do pacote. Além da capacidade de aplicar esses

recursos, o bom gerente de projetos precisa de habilidades interpessoais, como

capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia.

O gerente de projetos é responsável pelo desempenho da equipe

encarregada de alcançar os objetivos do projeto, deve ter conhecimento técnico,

compreensão e experiência em projetos (PMI, 2017, p. 105).

O gerente de projetos faz a conexão entre o patrocinador, os membros da

equipe e as outras partes interessadas (PMI, 2017, p. 105).

2.8.1 Competências do Gerente de Projetos

Segundo PMI (2017), uma pesquisa recente do PMI demostrou que as

habilidades de gerenciamento técnico de projetos são fundamentais, porém

insuficientes para o mercado cada vez mais competitivo e globalizado, procuram-se

também profissionais com habilidades de liderança e conhecimento no setor.

PMI (2017) define as habilidades que os gerentes de projetos necessitam por

meio do Triângulo de Talentos, se concentra em três conjuntos de habilidades:

Habilidades Técnicas: Capacidade para aplicar efetivamente o

conhecimento em gerenciamento de projetos com o fim de atingir os

resultados esperados.

Liderança: Capacidade para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para

ajudar a organização a atingir suas metas de negócio.

44

Gerenciamento Estratégico e de Negócios: Conhecimento e expertise

no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e

fornecer melhor os resultados do negócio.

A figura 12 ilustra o triângulo de talentos:

Figura 12 - Triângulo de Talentos

Fonte: DOS SANTOS, Cleber Roberto. Plano de carreira do gerente de projetos. Publicado em: jan.,

2015. Disponível em: http://pmpath.com.br/plano-de-carreira-do-gerente-de-projetos/. Acesso em: 1

nov. 2018.

2.8.2 Habilidades Soft e Hard

Para Baumotte et al. (2013, p.29), os gerentes carregam um fardo pesado de

responsabilidades e, para dar conta de todas elas, é necessário criar uma

combinação de habilidades administrativas, gerenciais, analíticas e interpessoais. É

comum o professional desempenhar diferentes papéis em várias situações.

A seguir os papéis e responsabilidades do gerente de projetos estão descritos

na Figura 13.

http://pmpath.com.br/plano-de-carreira-do-gerente-de-projetos/

45

Figura 13 - Papéis e responsabilidades de um Gerente de Projeto

Fonte: Baumotte et al. (2013, p.30).

A tarefa de designação de papéis e responsabilidades do Gerente é

conhecida como habilidade hard, segundo Baumotte et al. (2013, p.31).

As habilidades soft são as que envolvem a destreza do GP com a equipe do

projeto e os stakeholders. A seguir uma lista de habilidades que o GP poderá

executar, segundo Baumote et al. (2013, p. 31):

Construir uma ponte eficaz sobre os limites funcionais da organização

para coordenar e executar melhor as tarefas.

Formular e alocar eficazmente os talentos da equipe para realizar

tarefas identificadas do projeto.

Gerenciar uma equipe de projeto com múltiplas habilidades.

Executar as funções da gerência de negócio relacionado ao projeto.

Acompanhar a equipe do projeto durante todo o processo de entrega

dos produtos (deliverables).

Examinar os deliverables das áreas funcionais para assegurar que eles

estejam de acordo com o previsto no projeto.

Fornecer o feedback do desempenho da equipe ao atingir os objetivos

do plano de implementação.

Fazer a mediação dos pontos de contato coordenados por membros da

equipe do projeto e pela equipe de colaboradores funcionais.

Conduzir as reuniões e fornece relatórios regulares de status e

qualidade do projeto.

46

Manter toda a documentação do projeto para a revisão das lições

aprendidas, ao final.

Manter clara e aberta a comunicação entre as seções funcionais de

suporte a equipe do projeto.

Para Baumote et al. (2013), a forma pela qual é feita a designação de um

gerente pode ser formal ou informal. A designação formal é feita mediante uma

reunião com o chefe, sponsor ou patrocinador do projeto, onde é descrito o

esperado do gerente e tudo é documentado. A maneira informal pode ser feita

durante um almoço ou café da manhã, isto vai depender da organização

encarregada do projeto.

De acordo com o estudo do PMI, Project Management Job Growth and Talent

Gap, os empregadores precisarão preencher quase 2,2 milhões novos cargos

orientados a projetos a cada ano até 2027, é mais do que necessária a constante

atualização dos gerentes de projeto para desenvolver a sua carreira em função da

demanda futura.

2.8.3 Desafios do Gerente de Projeto

Para Filho (2017):

Os problemas mais comuns em projetos são decorrentes de escopo mal definido, atrasos, falhas de comunicação, orçamentos que são excedidos, imprevistos que comprometem o seguimento do projeto, mudanças constantes do escopo, dentre outros. Excetuando-se o problema dos imprevistos externos à organização, todos os demais têm uma característica comum: “pessoas”.

Para Baumotte et al. (2013, p.16), a globalização é um desafio que os

gerentes devem enfrentar para se manterem competitivos em um mundo em

constante mudança.

2.8.3.1 Diversidade da equipe

47

Para Baumotte et al. (2013), liderar uma equipe de trabalho com diferenças

culturais, de idades, gênero, orientação sexual, religião, personalidade, e status

social gera desafios constantes para os gerentes de projetos.

2.8.3.1. 1 Diversidade da idade

A conduta dos profissionais mais jovens pode divergir da conduta dos

professionais mais velhos, mas isso não deveria ser um obstáculo para criar um

ambiente agradável, pois o GP deveria tornar essa situação uma oportunidade para

desenvolver a equipe (NOGUEIRA, 2018).

Os jovens profissionais têm ansiedade em crescer no ambiente laboral,

podendo muitas vezes atrapalhar a carreira e, por conseguinte, o projeto da equipe,

tomando decisões precipitadas e erradas. O GP deveria aconselhá-los a procurar a

experiência e aprendizados dos mais antigos, assim também, eles se beneficiam da

desenvoltura tecnológica e cultural que os mais jovens têm (NOGUEIRA, 2018).

Segue uma descrição das características das gerações que atualmente

conformam a força laboral (HELLER, 2017):

Baby Boomers: indivíduos nascidos entre 1940 e 1960, foram criadas

com muita disciplina e rigidez, demostrando isso no ambiente laboral.

Consideram o trabalho a principal prioridade.

Geração X: indivíduos nascidos entre 1960 e 1980, são os filhos dos

Baby Boomers, valorizam o trabalho e a estabilidade financeira.

Temem perder espaço para a geração Y.

Geração Y: indivíduos nascidos entre 1980 e 2000, também chamados

Millennials, filhos da geração X, e netos dos Baby Boomers,

acompanharam a evolução tecnológica, buscam o equilíbrio entre a

vida pessoal e profissional.

A figura a seguir ilustra o período de nascimento de cada geração:

48

Figura 14 - Gerações.

Fonte: DE PAULA, Heller. Os Baby Boomers, a Geração X, Geração Y, Geração Z e Geração Alpha.

Publicado em: mai., 2017. Disponível em: https://www.hellerdepaula.com.br/geracoes/ Acesso em: 5

jan. 2019.

2.8.3.1. 2 Diversidade cultural

Com a globalização dos negócios, a diversidade cultural no ambiente de

trabalho está crescendo. De acordo com Cox Jr (1994), citado por Baumotte et al.

(2013, p.18), diversidade cultural é uma representação, em um sistema social, de

pessoas com diferentes identidades grupais que tem significações culturais distintas.

Segundo Obikunle (2002), existem características distintas em que as culturas

diferem umas das outras: o caráter nacional, percepção, pensamento, idioma,

comunicação não-verbal, valores, comportamentos e agrupamento social.

2.8.3.1. 3 Diversidade de gênero

Segundo Baumotte et al. (2013, p.20), a feminização do ambiente de trabalho

tem crescido nos últimos anos. As organizações precisam de políticas que

promovam a equidade de remuneração e de benefícios de interesse especial para

mulheres.

https://www.hellerdepaula.com.br/geracoes/

49

Segundo Cioffi (2018), uma organização atenta para a questão de diversidade

e inclusão, atinge melhores resultados, atrai e retém os melhores talentos, dando

chance de que todos exponham seu ponto de vista.

2.8.3.2 Integridade pessoal, ética e caráter

Para Baumotte et al. (2013, p.21):

Além dos desafios da globalização e da diversidade das equipes, os gerentes, com frequência, enfrentam desafios e dilemas éticos nas organizações. A despeito da forma positiva com que as organizações procuram tratar as questões éticas, as condutas antiéticas algumas vezes acontecem.

Em um artigo recente, O'Brochta et al. (2012) discutem a dimensão ética e

moral em projetos, os líderes sábios entendem que uma declaração compartilhada e

confiável dos padrões éticos da organização deve complementar um

reconhecimento compartilhado das crenças éticas do líder.

Os autores chegaram à conclusão que a toma de decisões éticas é a chave

para criar níveis de confiança necessários para motivar os colaboradores e atingir

com sucesso o objetivo do projeto.

Segundo Chouinard (2015, p.280), as pessoas precisam de um centro ético,

da sensação de ter um papel na sociedade. Uma empresa pode ajudar a preencher

esse vazio se mostrar aos seus funcionários e seus clientes que compreende e

assume suas próprias responsabilidades éticas, e então pode ajudá-los a responder

pelas deles.

2.8.3.3 Inovação tecnológica no trabalho

Segundo Baumotte et al. (2013, p.24), os gerentes enfrentam o desafio de

rápidas mudanças tecnológicas e procuram maximizar o uso delas nas

organizações. Algumas inovações falham no atendimento as expectativas e outras

simplesmente não se completam.

50

Para Lora (2015), o futuro digital impacta as organizações em todos os

lugares e sustenta quase todas as megatendências de alguma forma. É a revolução

de tecnologia como a conhecemos, ilustrada por meio da implementação de clouds,

tecnologias de telecomunicações móveis, social focus e ferramentas, e big data.

2.9 Gestão de pessoas

As empresas devem evoluir para essa nova era onde os funcionários já não

são tratados como simples recursos e sim como um ativo importante da

organização.

A gestão de pessoas é constituída por um lado de pessoas, onde o trabalho

toma considerável tempo da sua vida e do seu esforço, que depende para a

subsistência e sucesso pessoal. Por outro lado, as organizações dependem

diretamente das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes,

competir nos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos. Cada uma das

partes depende da outra (CHIAVENATO, 2014, p.6).

Segundo Chiavenato (2014, p.11):

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o investimento dos funcionários.

2.9.1 Objetivos da gestão de pessoas

Segundo Chiavenato (2014), pode-se citar:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Proporcionar competitividade à organização.

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas.

Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho.

Administrar e impulsionar a mudança.

51

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Construir a melhor equipe e a melhor empresa.

2.9.1.1 Talento humano e capital humano.

Segundo Chiavenato (2014), ter pessoas não significa necessariamente ter

talentos. Um talento é um tipo especial de pessoa: aquela que possui competências.

Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a

valorize. Hoje, o talento envolve quatro aspectos essenciais para construir uma

competência individual:

Conhecimento: é o saber.

Habilidade: é o saber fazer.

Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto.

Atitude: é saber fazer acontecer.

2.9.1.2 Capital humano.

Para Chiavenato (2014), o conceito de talento humano conduz

necessariamente ao conceito de capital humano – o patrimônio inestimável que uma

organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Em relação ao

capital humano deve-se observar os seguintes aspectos principais:

Talentos: dotados de conhecimentos, habilidades e competências que

são constantemente reforçados, atualizados e recompensados.

Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um

sistema fechado ou isolado. Sozinho ele não vai longe, pois precisa

existir e coexistir em um contexto que permita liberdade, autonomia e

retaguarda, para poder se expandir (CHIAVENATO, 2014).

Contexto organizacional: é o ambiente interno adequado para que os

talentos floresçam e cresçam. Talento é como uma semente delicada.

Se ela é plantada em um solo desfavorável, certamente fenecerá. Sem

52

esse terreno favorável e impulsionador, o talento murcha ou foge.

(CHIAVENATO, 2014).

O contexto organizacional é determinado por aspectos como:

Arquitetura organizacional: com um desenho flexível e integrador capaz

de alta conexão para coordenar as pessoas e o fluxo dos processos e

das atividades. A organização do trabalho deve facilitar o contato, a

comunicação e a colaboração entre as pessoas.

Cultura organizacional: democrática e participativa que inspire

confiança, comprometimento, satisfação e espírito de equipe. Uma

cultura baseada em solidariedade e camaradagem entre as pessoas.

Estilo de gestão: baseado na liderança renovadora e no coaching, com

descentralização do poder, delegação e empowerment.

O novo papel da Gestão de Pessoas é lidar não só com pessoas, mas

também com o ambiente organizacional do trabalho, com a cultura organizacional

que as envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes como gestores de

pessoas. O conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual

(CHIVENATO, 2014).

2.9.1.3 Capital Intelectual.

O capital intelectual é invisível e intangível, é composto pelo conjunto de

capital interno, externo e capital humano (CHIAVENATO, 2014).

Capital interno, refere-se à estrutura interna, modelos, conceitos,

processos sistemas administrativos.

Capital externo, refere-se a estrutura externa, relação com os clientes,

fornecedores, imagem, reputação.

Capital humano representa os talentos da empresa.

53

Para Chiavenato (2014), o capital humano é a parte mais importante do

capital intelectual.

2.9.2 Formação da equipe

Segundo Baumotte et al., (2013, p.51), existem três tipos básicos de equipes,

que se integram entre si:

Equipes de trabalho: Grupo de pessoas que atuam na linha de frente

das maiorias das organizações, projetam, fabricam e oferecem um

produto ou serviço a um cliente interno ou externo.

Equipes de melhoria: Estas equipes são criadas para lidar com um

problema ou projetos específicos, e depois se dissolvem.

Equipes de integração: Essas equipes reúnem duas ou mais equipes

de melhoria interdependentes em torno de um foco em comum, como

um cliente, uma linha de produtos.

As equipes de trabalho e de melhoria podem ser de natureza funcional ou

interfuncional. As funcionais assemelham-se a departamentos de uma organização

tradicional. As interfuncionais reúnem pessoas por projetos, com especialistas de

outras disciplinas.

2.9.3 Etapas de transição de uma equipe

Baumotte et al., (2013, p.54) sugerem uma abordagem de transição de equipe

em quatro etapas:

Etapa 1: Equipe inicial – As equipes interfuncionais são criadas, mas

mantêm-se os líderes de equipe designados. O GP, atuando como

supervisor, ainda estará presenta nas atividades do dia a dia. As

responsabilidades antes assumidas pelo GP são delegados primeiro a

alguns membros, e depois a todos eles.

54

Etapa 2: Equipe de transição - Os membros da equipe assumem

gradualmente tarefas especificas, o papel do GP se modifica,

aproximando-se mais da coordenação do que da supervisão.

Etapa 3: Equipe experiente – O GP passa a ser o coordenador e é

afastado do grupo. Os próprios membros da equipe tornam-se

responsáveis pelas decisões do dia a dia.

Etapa 4: Equipe madura – A equipe é inteiramente responsável por seu

trabalho. O GP torna-se um apoio para o grupo, os problemas são

resolvidos pelos membros da equipe.

A transição das equipes para percorrerem estas etapas depende de vários

fatores: grau de interdependência entre os membros da equipe, tamanho da equipe,

diversidade funcional, disciplina dos membros, experiência e habilidade técnica e

maturidade da equipe (BAUMOTTE et al., 2013, p.56).

2.9.4 Fases de desenvolvimento da equipe

De acordo com Baumotte et al. (2013, p.56), as equipes passam por

diferentes fases:

Fase 1 – Formação: Esta é uma fase de exploração, as pessoas

selecionadas para fazer parte da equipe do projeto não sabem ao certo

o que acontecerá, deixando a produtividade baixa. Em esta fase é

importante fazer atividades para aprimorar as relações interpessoais.

Fase 2 – Confusão/Conflito: Em esta fase as coisas parecem ir de mal

a pior, a equipe luta para identificar sua missão, meta e papéis para

chegar a um acordo de como trabalhar em conjunto, a produtividade

continua caindo. Em esta fase é importante aprimorar a comunicação e

as atividades informais para estabelecer boas relações no trabalho.

Fase 3 – Normalização: Em esta fase as coisas começam a melhorar,

a equipe começa a desenvolver normas para o trabalho em conjunto,

as pessoas começam a cooperar ao invés de competir.

55

Fase 4 – Desempenho: A equipe do projeto ganha confiança,

desenvolveram e utilizam processos e procedimentos estruturados

para se comunicar e resolver conflitos. A equipe começa a desenvolver

um forte orgulho por suas conquistas.

Fase 5 – Desintegração: Os objetivos que levaram a formação da

equipe são alcançados e não há mais razão para continuar a existir, é

uma fase para equipes temporárias como equipe de projeto.

2.9.5 Desenvolvimento da equipe

O desenvolvimento da equipe tem seis etapas e busca vincular a gestão de

desempenho ao desenvolvimento de competências das pessoas (BAUMOTTE et al,

2013).

1- Definição de objetivos: O GP devera trabalhar com cada membro da

equipe para definir o que é esperado dele, estabelecendo as metas, e os

critérios que serão utilizados para medir os resultados.

2- Inventário de competências: É realizado um inventário de competências

para comparar o nível de proficiência que a pessoa apresenta em relação

ao nível requerido para fazer o trabalho.

3- Plano de desenvolvimento individual: Este documento permite o

desenvolvimento para que o profissional fique apto para desempenhar

suas atividades para o projeto especifico, e também preparação para

futuras designações.

4- Execução do plano: O PDI deve ser executado, o GP deve acompanhar e

dar feedback para a correção de rumo se houver necessidade.

5- Acompanhamento gerencial: O GP é a pessoa que deve acompanhar o

desenvolvimento da equipe, estimulando-os e promovendo um ambiente

propicio para que o PDI se realize.

6- Avaliação anual: É a avaliação formal, acontece ao final de cada projeto.

Ao final do ciclo de desenvolvimento, é feita a verificação do que foi realizado

e como foi realizado, e se o compromisso do PDI foi cumprido.

56

3. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Para Baumotte et al. (2013, p.94), define-se motivação por:

Todo comportamento humano é motivado. Não devemos confundir estímulo com motivação: no primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No incentivo, o indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões, obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação, ao contrário, o eu interior está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna, porque gosta e quer.

Robbins (1999), citado por Baumotte et al. (2013, p.94), afirma que “[...]

depende da situação e não da pessoa”.

Para Baumotte et al. (2013, p.95), uma das habilidades que o GP deve ter é:

Possuir a capacidade de demostrar estar sempre motivado, quaisquer sejam as condições ou problemas que possa estar enfrentando. Sua motivação transmite calma e confiança a toda a equipe do projeto, que se esforça para tender a orientação e aos desejos de seu gerente, acreditando também no alcance do objetivo final.

3.1 Teorias de motivação

Dwight Eisenhower falou que: “não se é líder batendo na cabeça das pessoas

- isso é ataque, não é liderança. Prefiro tentar persuadir um homem a cooperar.

Assim que conseguir persuadi-lo, ele permanecerá conosco. Se eu deixá-lo com

medo, ele só permanecerá enquanto estiver amedrontado e, depois, irá embora”

(CARNEGIE, 2016, p.57).

As teorias da motivação explicam o que faz com que as pessoas fiquem

motivadas, nas seções seguintes serão descritas as quatro principais teorias da

motivação.

57

3.1.2 Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, em 1954, desenhou uma

hierarquia das necessidades humanas baseadas em cinco níveis, divididos em dois

grupos: necessidades básicas e necessidades de crescimento (BAUMOTTE et al.,

2013, p. 95).

A seguir a figura 15 demostra a hierarquia e exemplos dos níveis.

Figura 15 - Hierarquia das necessidade de Maslow.

Fonte: MAZZONI, Diogo. Teorias da Motivação. Publicado em: set., 2014. Disponível em:

https://motivacionalblog.wordpress.com/2014/09/23/teorias-da-motivacao/ Acesso em: 5 jan. 2019.

A seguir é apresentada uma breve descrição de cada nível da pirâmide

(PERIARD, 2011):

1 – Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser

humano como ser biológico.

2 – Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas às

necessidades de sentir-se seguro.

https://motivacionalblog.wordpress.com/2014/09/23/teorias-da-motivacao/

58

3 – Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas

com harmonia.

4 – Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das

nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa

capacidade de adequação.

5 – Necessidades de auto realização: Também conhecidas como

necessidades de crescimento.

As bases da teoria de Maslow são fundamentais para se entender o nível de

motivação dos membros de uma equipe. O entendimento desta teoria ajuda ao GP

no gerenciamento das pessoas nos projetos porque ensina: que as pessoas não são

motivadas pelas mesmas coisas e que as necessidades das pessoas mudam

durante a vida (BAUMOTTE ET AL., 2013, p.97).

3.1.3 Teoria da motivação ERG

Clayton P. Alderfer desenvolveu uma hierarquia similar à de Maslow,

denominada ERG, o nome vem da abreviação dos três níveis determinados por

Alderfer (SERRANO, 2012):

Existência (Existence)

Relacionamento (Relatedness)

Crescimento (Grow)

Alderfer condensou o número de pirâmide em três categorias (SERRANO,

2012):

Necessidade de crescimento: refere-se ao desejo intrínseco do

indivíduo para seu desenvolvimento pessoal;

Necessidade de relacionamento: refere-se à motivação para

mantermos relacionamentos interpessoais;

Necessidade de existência: refere-se às nossas preocupações com os

motivadores básicos de existência.

59

Esta teoria ensina que os GPs precisam reconhecer que um membro da

equipe tem várias necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em

apenas uma das necessidades não motivará eficientemente a pessoa. Caso o GP

seja capaz de reconhecer as condições, serão tomadas providencias para satisfazer

as necessidades frustradas até que a pessoa seja capaz de perseguir o crescimento

outra vez. (BAUMOTTE ET AL., 2013, p.97).

3.1.4 Higiênico-Motivacional de Herzberg

Desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, teve por base entrevistas

realizadas com diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Herzberg fez

vários estudos para determinar quais fatores no ambiente de trabalho do funcionário

causavam satisfação ou insatisfação (BAUMOTTE, ET AL, 2013, p. 99).

Fatores higiênicos: Dizem respeito às condições físicas do ambiente de

trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima

organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg,

estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem

desmotivadas (PERIARD, 2011).

Fatores Motivacionais :Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e

às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de

decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,

responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos

relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. (PERIARD,

2011).

A seguir a figura 16 ilustra as diferenças.

60

Figura 16 - Teoria dos dois fatores

Fonte: GASPAR, Cristina. Motivação é a 3ra função do líder efetivo. Publicado em: abril,

2015. Disponível em: https://blogsferas.wordpress.com/2015/04/28/motivacao-e-a-3a-funcao-do-lider-

efetivo/. Acesso em: 5 Jan, 2019.

A aplicação desta teoria em gerenciamento de projetos tem feito bastante

sucesso quando os membros da equipe possuem alto grau de maturidade e já

atingiram o nível 4 da pirâmide de Maslow. Para os membros mais jovens de níveis

1 e 2, é necessário dar atenção aos fatores higiênicos, pois eles ainda não

passaram para o nível 3 da pirâmide de Maslow (BAUMOTTE ET AL., 2013, p.99).

3.1.5 Teoria das necessidades de conquistas pessoais de David McClelland

David McClelland por ser um psicologista dedicou-se ao estudo das

conquistas pessoais. Ele dividiu em três categorias os fatores motivacionais que

levam os indivíduos a se comportar de maneiras diferentes (BAUMOTTE, ET AL,

2013, p.100).

A figura a seguir demostra estas três categorias.

https://blogsferas.wordpress.com/2015/04/28/motivacao-e-a-3a-funcao-do-lider-efetivo/

https://blogsferas.wordpress.com/2015/04/28/motivacao-e-a-3a-funcao-do-lider-efetivo/

61

Figura 17 - Teoria das necessidades de conquistas pessoais.

Fonte: PÔNCIO, Rafael José. Teoria da Motivação Humana de McClelland. Publicado em: jul,

2018. Disponível em: https://www.empreenderegerir.com.br/2018/07/teoria-da-motivacao-humana-

de-mcclelland_9.html. Acesso em: 5 Jan, 2019.

As 3 necessidades motivadoras, segundo McClelland são: (SERAFIM)

Necessidade de realização: reflete a vontade de atingir objetivos que

apresentam algum desafio; de fazer alguma coisa melhor do que

anteriormente.

Necessidade de afiliação: tal como o nome indica, traduz o desejo de

estabelecer relações pessoais próximas

Necessidade de poder: Vontade de controlar, influenciar e ser

responsável pelas outras pessoas.

https://www.empreenderegerir.com.br/2018/07/teoria-da-motivacao-humana-de-mcclelland_9.html

https://www.empreenderegerir.com.br/2018/07/teoria-da-motivacao-humana-de-mcclelland_9.html

62

3.2 Teorias de processos

3.2.1 Teoria X e Y de McGregor

Teoria X: Esta teoria foi elaborada por Douglas McGregor para

descrever o relacionamento entre gerentes e subordinados. O homem

é apresentado como um carente, que não gosta de trabalho e se limita

a fazer o necessário para subsistir, não se importando com a

realização pessoal. Por isso a motivação é quase irrelevante. Os GPs

que seguem esta teoria tendem a ser autoritários e não tem confiança

nos membros da equipe (BAUMOTTE, ET AL, 2013, p.102).

Teoria Y: A integração é a base desta teoria. A teoria sugere

autocontrole quando as necessidades do projeto e dos membros da

equipe são reconhecidas. Segundo esta teoria, as pessoas gostam de

aceitar responsabilidades e estão preocupadas com seu crescimento e

aprendizado. Os GPs que usam esta teoria têm um enfoque humano e

de facilitadores para a maior parte dos funcionários (BAUMOTTE, ET

AL, 2013, p.102).

Segue a figura 18 com as principais diferenças entre estas teorias.

63

Figura 18 - Diferenças Teoria X e Y

Fonte: CHRISTANELLI, Ranielli. A Teoria X e Y. Publicado em: Set. 2013. Disponível em:

https://rbchristanelli.wordpress.com/2013/09/19/a-teoria-x-e-y/. Acesso em: 5 Jan, 2019.

3.2.2 Teoria Cognitiva da experiência de Vroom

Victor Vroom (1995) teve um enfoque diferente, a partir da perspectiva dos

processos internos e cognitivos que as pessoas utilizam para satisfazer suas

necessidades (citado por BAUMOTTE, ET AL, 2013, p.102).

Para ele, o comportamento resulta de escolhas conscientes entre alternativas.

Ele usa as variáveis Expectativa, Instrumentação e Valência para explicar isso

(SOTELLI, 2015):

A expectativa: é a crença de que o aumento do esforço levará a um

aumento do desempenho, ou seja, se eu trabalhar mais, então isso

será melhor. E a crença de que o esforço de alguém resultará na

obtenção de metas de desempenho desejado.

A instrumentalidade: é a crença de que uma pessoa receberá uma

recompensa se a expectativa de desempenho for cumprida. Ou seja,

https://rbchristanelli.wordpress.com/2013/09/19/a-teoria-x-e-y/

64

se eu faço um bom trabalho, há algo nele para mim. Esta recompensa

pode apresentar-se na forma de um aumento salarial, promoção,

reconhecimento. A instrumentalidade é baixa quando a recompensa é

a mesma seja qual for o desempenho.

A valência: e a importância que o indivíduo atribui as recompensas. Os

desejos ou objetivos individuais, podem ser classificados por sua

importância (valência), representando o quanto aquele desejo pode ou

não influir na motivação, de acordo com a importância que tem para a

pessoa.

Para Sotelli (2015), Vroom (1995) defende que a Força Motivacional

corresponde ao produto Expectativa x Instrumentação x Valência (M= E x I x V).

Um valor baixo em qualquer destes fatores resultará em um baixo nível de

motivação, então, todos têm que estar presentes para que a motivação ocorra. Em

gerenciamento de projetos, esta teoria é aplicada para maximização do desempenho

dos membros das equipes (BAUMOTTE, ET AL, 2013, p.103).

3.2.3 Teoria Cognitiva do Reforço de Skinner

Esta teoria é baseada no conceito de como as pessoas aprendem. A

expectativa da consequência determina o comportamento de uma pessoa.

(BAUMOTTE, ET AL, 2013, p.105).

Para Baumotte et al (2013, p.105), há quatro técnicas básicas de reforço.

Reforço positivo: utiliza-se para aumentar a incidência de um

comportamento desejado.

Reforço negativo: utiliza-se para diminuir a incidência de um

comportamento não desejado.

Punição: Planejada para diminuir a incidência de um comportamento

indesejado, não é bem-recebida com os padrões atuais de valores

morais e pode gerar ressentimento, frustração e revolta.

65

Extinção: Implica ignorar determinado comportamento e esperar que

ele desapareça.

Os GPs devem estimular os membros das equipes a terem comportamentos

que tragam bons resultados, utilizando reforços positivos ou extinção, e desestimular

os membros das equipes que trazem problemas, com reforços negativos ou punição

(BAUMOTTE ET AL, 2013, p.105).

3.4 Liderança

Segundo Kotter (2000), citado por Baumotte et al. (2013, p.77), afirma que

“[...] A liderança deixou de ser exercida como uma autoridade distante e passou a

ser uma atividade agregadora e incentivadora. O líder atual passou a ter a missão

de desenvolver pessoas permanentemente, oferecendo condições de treinamentos

ou estimulando uma atitude de desenvolvimento no trabalho do dia a dia.

Segundo Baumotte et al (2013, 77), essa mudança foi consequência das

novas condições para gerenciar pessoas:

Organizações horizontalizadas, em lugar de verticais.

Cultura de autodesenvolvimento, em lugar do paternalismo.

Educação continuada, em lugar de capacitação especifica para a

tarefa.

Profissionais de múltiplas tarefas, em lugar da realização de uma tarefa

única.

Liderança participativa e responsabilidade compartilhada, em lugar de

liderança autoritária de controle.

Liderança adaptada as situações.

Para Carnegie (2016), a responsabilidade de líder inclui também a

responsabilidade de proteger e melhorar o propósito fundamental e a filosofia da

empresa.

66

Quanto maior a capacidade do líder de adaptar seu estilo de liderança as

exigências da situação, melhor será a percepção dos funcionários em relação à

forma como são tratados (BAUMOTTE et al, 2013, 79).

Para Raghupathy (2014), o papel de líder hoje em dia não é só definir a visão

e motivar outros para implementá-lo, mas é preciso criar um ambiente de trabalho

onde promove-se a disposição para inovar.

Segundo Chouinard (2015, p.198), os líderes se arriscam, têm uma visão de

longo prazo, criam planos estratégicos e incitam mudanças.

A liderança é essencial para criar e manter o ambiente de qualidade do

projeto. Os líderes são o modelo das ações a serem tomadas ao longo do ciclo de

vida do projeto. Eles são o que criam a razão de ser para trabalhar de forma

produtiva e para poder satisfazer os envolvidos no projeto. Eles inspiram a

imaginação da equipe humana. Eles trazem significado ao local de trabalho,

permitindo que cada pessoa se concentre em sua contribuição para as

necessidades dos envolvidos (IVORRA VALERO, 2005).

Segundo uma pesquisa do PwC de 2017, uma das habilidades mais difíceis

de achar no mercado é a de contratar pessoas com habilidades de liderança, e

desenvolver esta habilidade tem se tornado uma exigência no mercado de trabalho.

3.4.1 Tipos de Liderança

Segundo Goleman (2016, p.58), uma pesquisa de Hay/McBer sobre liderança

a nível corporativo, demostrou que os líderes com os melhores resultados utilizam

vários estilos de liderança em função das circunstancias empresariais.

A seguir os seis estilos mais utilizados (GOLEMAN, 2016):

Estilo autoritário: O líder tem uma visão com objetivos para futuro,

deixa claro aos membros da sua equipe que a função deles tem

importância e porquê. Prioriza ao máximo o compromisso com os

67

objetivos e a estratégia da empresa. Este tipo de líder possui liberdade

para inovar, experimentar e assumir riscos.

Estilo coach: São líderes que sabem delegar e designam aos membros

de equipe tarefas difíceis e estão dispostos a suportar fracassos

momentâneos, fomentando o aprendizado a longo prazo.

Continuamente o líder tem que dar feedback sobre o rendimento das

pessoas motivando-as, sem provocar medo ou antipatia.

Estilo conciliador: Este estilo centra-se nas pessoas, a forma de liderar

consiste em criar vínculos emocionais até obter a lealdade dos

subordinados. Oferece flexibilidade e liberdade para as pessoas

fazerem o trabalho da forma que considerem eficaz.

Estilo democrático: Este tipo de líder aceita opiniões dos subordinados

que afetem aos objetivos e a maneira de conduzir, consegue

confiança, respeito e compromisso, fomenta a flexibilidade.

Estilo exemplar: Este líder estabelece níveis de rendimento altos e os

demostra com seu exemplo, ele não aporta feedback sobre o trabalho

dos subordinados quem são trocados rapidamente se não tiverem bons

resultados.

Estilo coercivo: Este estilo é o menos eficaz em comparação com os

demais, é o líder o único autorizado a tomar as decisões e não permite

flexibilidade. Para os subordinados não é claro o trabalho que tem que

ser feito e o vínculo com os trabalhadores é mínimo.

Para Goleman (2016, p.75), muitos estudos têm demostrado que os líderes

que dominam os quatro estilos (autoritário, democrático, conciliador e coach) obtém

o melhor ambiente laboral e o melhor rendimento. Os chefes mais eficientes

alternam com flexibilidade entre os estilos de liderança segundo a necessidade.

68

4. PRÁTICAS PARA MELHORAR A INTEGRACÃO NA EQUIPE DO PROJETO

Este capítulo aborda as tendências e as melhores práticas que as

organizações utilizam para manter motivados e integrados os membros da equipe de

projeto.

Chouinard (2015, p.185) diz que:

Se você se preocupa em ter uma empresa na qual os funcionários vejam o trabalho como uma forma de diversão e se sintam os clientes perfeitos para os produtos que produzem, então você precisa ter cuidado com as pessoas que contratam trata-las bem e treina-las para que tratem os outros bem. Senão, pode ser que um dia chegue ao trabalho e se dê conta de que já não é o lugar onde você gostaria de estar.

4.1 Objetivos pessoais

Como já foi visto no capitulo 3, a motivação é um aspecto vital para manter os

membros das equipes focados nos objetivos do projeto.

Segundo Mallick (2006), após as metas e objetivos do projeto terem sido

estabelecidos, é a vez de focar nos objetivos pessoais da equipe do projeto. Uma

técnica para identificar e determinar estes objetivos pessoais é fazer a equipe três

perguntas:

No final do projeto, o que você gostaria de ver alcançado ou concluído?

O que você quer que os clientes digam sobre nós?

O que você aprendeu no projeto?

Uma vez entendido os objetivos pessoais dos membros da equipe, tem que

ser perguntado o que os leva a atingir estes objetivos.

O GP deve descobrir o que é único sobre cada pessoa, como eles gostam de

ser motivados e deve trabalhar em cima dessa informação (MALLICK, 2006).

69

4.2 Definir diretrizes para a equipe

Os membros da equipe precisam de regras e limites para se envolverem

efetivamente com a equipe do projeto (MALLICK, 2006).

O primeiro passo para o GP é definir as diretrizes da equipe e definir as

expectativas da equipe, ao defini-las cria-se uma estrutura para a equipe do projeto,

assim também, é importante definir diretrizes com base em métodos e atividades de

comunicação (MALLICK, 2006).

4.3 Comunicação efetiva

Na atualidade os GP são obrigados a produzir mudanças e estabelecer

direção, isso significa que os GP precisam desenvolver uma visão que defina os

principais aspectos da organização e comunicá-la a equipe para o alinhamento

estratégico (RAGHUPATHY, 2009).

A capacidade do líder de inspirar, motivar e influenciar os membros da equipe

está diretamente relacionada com a capacidade dele de se comunicar, sendo assim

eles estabelecem relacionamentos baseados na confiança de como se comunicam

(BRISTOL, 2015).

Para Bonnstetter e Suiter, 2013, citado por Bristol (2015), a capacidade de um

líder de identificar e se adaptar ao estilo de comunicação de preferência do outro, é

a maneira mais eficaz de estabelecer confiança.

4.4 Criar sinergia

Segundo Carnegie (2016), a palavra sinergia refere-se à interação de duas ou

mais forças de forma que seu efeito combinado é maior do que a soma de seus

efeitos individuais.

70

As duas principais forças na vida de todo ser humano são o desejo de

realização profissional e o desejo de realização pessoal. O fato de ter sucesso em

um pode, ou melhor, deve incentivar o sucesso no outro (CARNEGIE, 2016).

Para Mallick (2006), o objetivo como GP é levar a equipe o mais rápido

possível a um estado de desempenho constante. Há três maneiras de lograr isso:

Reconhecer o esforço da equipe: Deve-se analisar as contribuições da

equipe diariamente para verificar se alguém realizou um trabalho acima

e além do projeto dentro desse prazo. Deve-se recompensá-los com

uma gratificação da preferência deles.

Incentivar bons resultados: Se a equipe estiver estagnada ou teve

contratempos, um pouco de incentivo é a melhor maneira de obter

bons resultados.

Criar uma identidade de equipe: Achar algo em comum (ex: camiseta)

entre os membros da equipe para identificar a equipe do projeto é uma

maneira interessante de eles se sentirem comprometidos com a

equipe.

Uma vez criada uma equipe homogênea, o GP deve certificar-se de continuar

a fornecer liderança de equipe para orientá-los a passar de uma equipe de

desempenho para uma equipe de alto desempenho.

4.5 Inteligência Emocional

Segundo Goleman (2001, p.337), a inteligência emocional é:

a capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.

Para Goleman (2016), IE tem quatro competências emocionais e sociais que

são classificadas como:

71

Autoconsciência: Implica em um profundo entendimento das emoções,

forças, fraquezas, necessidades e impulsos de si mesmo.

Auto-gestão: Refere-se ao autocontrole, tendência a reflexionar e

meditar, comodidade ante a ambiguidade e mudança, capacidade de

reprimir desejos impulsivos.

Empatia: Envolve considerar os sentimentos de subordinados,

juntamente com outros fatores, no processo de tomada de decisão

inteligente.

Capacidades sociais: Refere-se à acessibilidade em relacionamentos

interpessoais com o objetivo de motivar as pessoas a mover-se na

direção que desejam.

Segundo Bristol (2015), IE é uma ferramenta poderosa para o enriquecimento

de habilidades de liderança, ser capaz de reconhecer e gerenciar emoções e saber

como as reações influenciam pensamentos e ações são a chave para a

compreensão pessoal e a conservação de relacionamentos baseados na confiança

com os outros.

Para Do Valle et al (2014, p.89), o sucesso profissional está diretamente

ligado à habilidade de gerenciar e conhecer as emoções e sentimentos, e de lidar,

de maneira eficaz, com as emoções que fazem parte da condição humana.

A aplicação dessas competências dentro do contexto do gerenciamento de

projetos implica que os membros do projeto podem gerar uma influência positiva em

suas equipes, desde que utilizem efetivamente suas emoções para se destacarem

em seu trabalho e fomentem relacionamentos com seus companheiros de equipe

(EL MOKRI, 2008).

Segundo Burgan (2012), líderes organizacionais que se destacam com o uso

da inteligência emocional podem ser mais capazes de responder a riscos ou

oportunidades.

Segundo Goleman (2016, p.34), o êxito de uma empresa está

proporcionalmente ligado à inteligência emocional dos seus líderes. Segundo um

72

estudo realizado, constatou que quanto mais alta fosse a categoria laboral de uma

pessoa considerada trabalhador estrela, mais capacidades de IE mostrou-se como

motivo da sua eficiência.

Para Goleman (1995, 194), as principais habilidades que demostraram os

trabalhadores estrelas foram:

Coordenação eficaz de seus esforços no trabalho em equipe.

Ser líderes na obtenção de consenso.

Ser capaz de ver as coisas do ponto de vista dos outros, sejam clientes

ou outras pessoas de uma equipe de trabalho.

A persuasão.

Promover a cooperação, evitando conflitos.

Iniciativa.

Ser suficientemente automotivados para assumir responsabilidades

além dos trabalhos que lhes é confiado.

Conseguir regular eficazmente seu tempo e seus compromissos de

trabalho.

Para Carnegie (2017, p.307), tem 10 atitudes que um líder pode assumir para

mudar o comportamento e a atitude das pessoas:

Comece com um elogio e apreciação sincera.

Chame a atenção para os erros dos outros indiretamente.

Fale sobre os seus próprios erros antes de criticar os dos outros.

Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas.

Permita que a outra pessoa salve o seu próprio prestígio.

Elogie o menor progresso e elogie todo progresso.

Evidencie a outra pessoa uma boa reputação para cuidar.

Incentive a outra pessoa. Aborde o erro de uma maneira que pareça

fácil de corrigir.

Faça que a outra pessoa sinta-se satisfeita com suas sugestões.

73

4.5 Gestão de conflitos

Segundo Chiavenato (2014, p. 405):

As pessoas nunca têm objetivos, aspirações e interesses idênticos. Essas diferenças sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A palavra “conflito” está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Segundo Baumotte et al (2013, p.83), existem vários tipos de conflitos:

Conflito intrapessoal: pode ocorrer em dois casos, quando os

indivíduos não estão satisfeitos em relação ao papel que exercem na

empresa e estão executando tarefas que não atendem a suas

expectativas ou indivíduos insatisfeitos com sua vida pessoal ou

familiar. Este nível de conflito não afeta o projeto, mas afeta a

produtividade deste indivíduo o que consequentemente afeta ao

andamento do projeto.

Conflito interpessoal: ocorre entre determinados membros da equipe ou

entre uma pessoa e o restante da equipe. É causado por diferenças

nas habilidades de comunicação, personalidade diferentes, estilos e

egos.

Conflito intragrupal: Conflito entre um indivíduo e a equipe do projeto,

quando existe um espírito de união do grupo.

Conflito intergrupal: ocorre entre grupos de pessoas dentro da equipe

ou fora do projeto. Normalmente é provocado quando um grupo é

contra as normas ditadas pelo grupo e acontece geralmente por

discordâncias interpessoais entre os líderes do grupo.

74

A possibilidade de ter conflitos no ambiente de projeto é muito grande devido

às necessidades de recursos e às competições entre os objetivos departamentais e

pessoais, dando lugar a um ambiente laboral onde os membros de equipe não estão

felizes (BAUMOTTE et al, 2013).

Filley (1975), citado por Baumotte et al. (2013, p.85), identificou oito

condições que podem levar uma equipe de projetos a conflitos:

Os limites de autoridade e responsabilidade não estão claros.

Objetivos incompatíveis entre os membros da equipe.

Problemas de comunicação.

Dependência de outra pessoa para a realização de sua tarefa.

Diferenciação ou especialização, criando uma condição de conflito

devido aos egos profissionais.

Necessidade de consenso para tomada de decisão.

Comportamento reativo a regras e regulamentos por parte de pessoas

que não aceitam os limites impostos pelo gerente.

Conflitos anteriores inadequadamente resolvidos, que criam uma

atmosfera de trabalho tensa, podendo gerar um conflito destrutivo

intenso.

Para Thamhaim e Wilemon (1975) e confirmadas depois pelos estudos de

Eschmann e Lee e de Stoycheff (citados por Verna, 1996), ambos citado por

Baumotte et al. (2013, p.86), as onze fontes de conflitos no gerenciamento de um

projeto são:

Prioridades do projeto ou incompatibilidade de objetivos.

Procedimentos administrativos.

Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho.

Incerteza da tarefa e requisitos de informação.

Incerteza de seu papel e responsabilidade.

Diferenças em alcance da visão (holística ou não)

75

Personalidades de membros da equipe ou cultura e costumes

diferentes.

Alocação de recursos.

Orçamento e custo.

Cronogramas.

Problemas de comunicação.

Blake e Mounton (citados por Verna, 1996), citado por Baumotte et al. (2013,

p.91), apresentam seis técnicas de resolução de conflitos:

Retirada/Evitar: Este estilo envolve desistir ou recusar de tratar do

conflito no momento ou definitivamente, é apropriado para melhorar a

compreensão do conflito e se preparar para uma negociação.

Panos quentes/Acomodação: Este estilo envolve evitar os assuntos em

discordância e enfatizar os assuntos em concordância, é apropriado

para manter a harmonia entre as partes.

Imposição: Este estilo implica utilizar o poder para resolver o conflito, é

apropriado quando as decisões precisam ser tomadas rapidamente.

Colaboração: Este estilo envolve definir o problema, coletar os fatos,

analisar a situação, incorporar diversos pontos de vista e opiniões e

selecionar a ação apropriada que resulte em consenso e compromisso,

esta abordagem funciona quando as duas partes estão dispostas a

cooperar.

Confronto/solução de problemas: Envolve tratar o conflito como um

problema que deve ser solucionado com o exame de alternativas, este

estilo é o mais efetivo.

Negociação: Envolve encontrar soluções que tragam satisfação para as

partes envolvidas, este estilo traz soluções aceitáveis para todos.

4.6 Gerenciamento de pessoas por competências

76

Os tradicionais processos de gestão de pessoas, baseados na descrição e

estrutura de cargos demostraram não ter flexibilidade para acompanhar as

alterações no cenário organizacional, dando lugar a uma visão de gerenciamento de

pessoas por competências.

De acordo com Baumotte et al. (2013, p.72):

Assim, pode-se dizer que hoje existem a gestão de competências e a gestão por competências. A primeira se propõe a elevar o nível de capacitação dos colaboradores; a segunda envolve processos de gerenciamento baseadas no mapeamento de competências para tornar esse gerenciamento mais ligado à estratégia da empresa e seus projetos.

Para Chiavenato (2014, p.475), competências dos colaboradores,

Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis. Embora competência individual não seja propriedade da organização – pois pertence a cada pessoa -, ela deveria ser incluída no balanço patrimonial dos ativos intangíveis, é impossível conceber uma organização sem pessoas.

O conceito de competências surgiu pela necessidade de alinhar as

estratégias empresariais com as políticas de gerenciamento de pessoas

(BAUMOTTE et al., 2013).

De acordo com Baumotte et al (2013, p.73), todos os processos operacionais

de gerenciamento de pessoas passam por uma reestruturação para contemplar as

competências como diferenciais que determinam desde a seleção das pessoas até a

remuneração.

Baumotte et al (2013, p.73), apresentam 5 processos com o conceito de

competências, que os GPs irão utilizar dia a dia.

Seleção por competências: Em caso que o GP precise substituir um

membro da sua equipe, o banco de dados de competências irá

identificar as pessoas que podem ser alocadas no projeto. O processo

77

deve ser iniciado pela análise das competências que serão necessárias

para as tarefas que a posição exige. Para constatar a existência de

competências do candidato que está sendo examinado, é utilizada uma

técnica de entrevista por competências, que indicarão a existência ou

ausência das competências procuradas.

Designação de pessoas baseada em competências: Uma equipe de

projeto exige uma alocação dinâmica de pessoas. A permanência das

pessoas em suas posições, pode prejudicar à designação de

profissionais com as competências mais apropriadas para determinado

projeto. A alterativa é colocar os profissionais técnicos em um grupo

maior cuja alocação se dá em função dos projetos.

Remuneração estratégica por competências: Identifica as diversas

maneiras de remunerar um funcionário visando retê-lo em determinado

projeto ou organização. É utilizada para aumentar o vínculo da

empresa com os funcionários.

Feedback de desempenho: O GP deve dar feedback sobre o

desempenho da equipe ao longo da realização do projeto. Assim, os

problemas podem ser resolvidos, os comportamentos adequados

podem ser mantidos e reforçados.

Aprendizagem continuada: O GP deve lançar desafios constantes aos

profissionais, sempre dentro das possibilidades de realização de cada

um, com o objetivo de estimular a cultura do feedback e dar a

possibilidade de treinamento para a aquisição de competências

específicas.

78

5. CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi demostrar a importância de desenvolver as

equipes de projetos com intuito de manter a harmonia entre os membros e lograr o

comprometimento com a organização para alcançar os objetivos traçados.

No atual ambiente globalizado e competitivo que as empresas se encontram,

gerenciamento de projetos tem aumentado cada vez mais, demandando gerentes de

projetos capacitados e qualificados para lidar com indivíduos de distintas gerações

trabalhando em uma mesma equipe de trabalho.

O papel do gerente de projetos transforma-se ao longo do projeto, dando

lugar ao líder da equipe, cabe ressaltar a importância da preparação do gerente de

projetos para motivar as pessoas e mantê-las comprometidas com os objetivos da

organização, gerando uma vantagem competitiva na organização.

Na atualidade, a gestão de pessoas passou a ver os funcionários como ativo

importante, procurando o melhor contexto organizacional para alavancar o

desempenho deles.

Com o fim de melhorar a harmonia nas equipes, foram propostas as práticas

que estão sendo utilizadas pelas organizações, destacando a importância da

comunicação efetiva, o papel do líder dentro das equipes, e as negociações de

conflitos.

O fato de um membro de equipe ter sido designado para trabalhar em um

projeto, não significa que ele esteja envolvido automaticamente, o GP tem que lograr

o engajamento efetivo do membro mediante ferramentas de motivação e liderança, e

principalmente preparando-se para gerenciar pessoas, não só projetos, para influir e

melhorar na maneira em que as pessoas trabalham, será fundamental o

desenvolvimento da inteligência emocional.

A medida que a organização se torna mais diversificada, o GP deve estar

preparado para gerenciar equipes multigeracionais. A fim de evitar conflitos

organizacionais o GP deve compreender os valores, as fraquezas e as capacidades

de cada geração.

79

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