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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Curso de Especialização em Administração Industrial

FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI

DENIS CARVALHO

LEANDRO PREMERO

RICARDO PINHEIRO

WILMAN SCHMIDT

Proposta para adequação do Sistema

Kanban em empresa de Autopeças

V. 1

São Paulo

2008

ii

DENIS CARVALHO

LEANDRO PREMERO

RICARDO PINHEIRO

WILMAN SCHMIDT

PROPOSTA PARA ADEQUAÇÃO DO SISTEMA

KANBAN EM EMPRESA DE AUTOPEÇAS

Monografia de Conclusão do CEAI – Curso

de Especialização em Administração

Industrial da Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo

Orientador: Prof.Roberto Marx

V. 1

São Paulo

2008

iii

DEDICATÓRIA

Dedicamos essa importante conquista a

nossos pais, Sra.Maria Lucia & Sr.Antônio

Pinheiro, Sra.Maria Neuza & Sr.José

Honorato, Sra.Marta & Sr.Odair e Sra.Wilma

& Sr.Carlos Alberto, que tanto amamos e

sempre estiveram e estarão ao nosso lado,

por apoiarem e compreenderem a

necessidade de dedicarmos nosso tempo

nesse projeto.

As nossas companheiras, familiares, amigos

e colegas que compartilharam conosco esses

dois anos de nossa evolução e conhecimento.

Que nos deram força para vencer. Em

especial: Valéria, Amanda, Jessé, Gustavo,

Silvinho, Vivian e Patrícia.

iv

AGRADECIMENTOS

Neste importante degrau de nossas vidas,

queremos agradecer primeiramente a Deus,

por nos dar saúde e sapiência em seguir o

rumo do sucesso e crescimento.

A todas as pessoas que passaram e passam

diariamente em nossa trajetória profissional,

companheiras incansáveis, que vão

escrevendo a cada dia uma história de lutas e

vitórias ao nosso lado, nos mostrando a

necessidade a cada dia da especialização,

para que possamos oferecer sempre o que há

de melhor em nós.

E por fim, agradecer aos nossos mestres,

coordenadores e toda equipe de coordenação

da Fundação Vanzolini que nos apoiaram

com total atenção e dedicação no decorrer de

todo o curso.

v

RESUMO

Atualmente o mercado tem exigido das empresas manterem um elevado nível de

qualidade nos produtos e serviços oferecidos, com a finalidade de garantir a satisfação

plena dos seus clientes. Com isso, a manufatura enxuta se caracteriza por um modo

diferente de produção onde os recursos são otimizados e os resultados são melhorados,

eliminando assim os desperdícios. Desta forma, o objetivo deste trabalho é estudar

possíveis melhorias no processo de reafiação de ferramentas apresentando a

reimplatação do Sistema Kanban na empresa Magno Peças que atua no setor de

Autopeças, na unidade de São Bernardo do Campo. Identificamos os fluxos ineficazes,

ao mesmo tempo em que buscamos avaliar os processos em andamento e planejar as

possíveis melhorias. Inspirados no Lean Manufacturing e visando propor uma nova

metodologia mais eficaz, adaptando cada família de ferramentas a um processo que

melhor se adapte às necessidades do departamento estudado. Para tanto, são mostrados

os aspectos importantes da manufatura enxuta, os principais conceitos que envolvem

esse processo, a importância da eliminação de desperdício e as ferramentas utilizadas

quando da implantação desse sistema.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Casa do Sistema de Produção Enxuta.................................................. 09

Figura 2.2a Fluxo de informação e produção em um sistema empurrado.............. 13

Figura 2.2b Fluxo de informação e produção em um sistema puxado.................... 13

Figura 2.3 Produção desbalanceada...................................................................... 19

Figura 2.4 Produção Balanceada de Estações de Produção.................................. 20

Figura 2.5 Gráfico de demanda sazonal................................................................ 23

Figura 2.6a Produção tradicional em lotes.............................................................. 23

Figura 2.6b Produção em fluxo contínuo e unitário de peças................................. 24

Figura 2.7 Ícones do Value Stream Mapping…………………………………… 26

Figura 2.8 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor..................................................... 27

Figura 2.9 Representação do fluxo de informações.............................................. 28

Figura 2.10 Representação do fluxo físico............................................................. 29

Figura 2.11 Representação do fluxo físico e informações..................................... 29

Figura 2.12 Mapa do fluxo de valor da situação atual........................................... 30

Figura 2.13 Supermercados de produção............................................................... 31

Figura 2.14 Localização do processo puxador....................................................... 31

Figura 2.15 Balanceamento da produção............................................................... 32

Figura 2.16 Heijunka Box...................................................................................... 33

Figura 2.17 Mapa do estado futuro........................................................................ 34

Figura 3.1 Requisitos necessários à implantação do sistema kanban.................. 35

Figura 3.2 Método de Implantação de sistemas kanban...................................... 37

Figura 3.3 Gráfico Curva A, B, C para itens em estoque.................................... 37

Figura 3.4 Processo com janela de entrega de 3 dias........................................... 39 Figura 3.5 Planilha de cálculo do número máximo de setups.............................. 40 Figura 3.6a Primeira visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups. 40 Figura 3.6b Segunda visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups. 41 Figura 3.6c Planilha de cálculo do numero máximo de setups completa............. 42

vii

Figura 3.7 Simulação do número de lotes em processo na cadeia de valor........ 44

Figura 3.8 Método completo de implantação de sistemas kanban..................... 46

Figura 4.1 Peças dos segmentos......................................................................... 48

Figura 4.2 Segmento e famílias de produtos...................................................... 48

Figura 4.3 Exemplo de produtos da família A................................................... 49

Figura 4.4 Mapa esquemático do fluxo de valor da situação atual.................... 50

Figura 4.5 Mapa do fluxo de valor da situação futura....................................... 55

Figura 4.6 Loop para o Mapa de Fluxo de Valor Futuro................................... 56 Figura 4.7 Calculo de capacidade atual para a cabine de jateamento................ 59 Figura 4.8 Layout atual da solda e cabine de jateamento.................................. 59 Figura 4.9 Layout final da solda e cabine de jateamento.................................. 60 Figura 4.10 Calculo de capacidade final para a cabine de jatemento................. 61 Figura 4.11 Fluxo final do Loop A..................................................................... 61 Figura 4.12 Dinâmica inicial do processo de envio de itens entre as fabricas e

fornecedores..................................................................................... 62 Figura 4.13 Nova dinâmica do sistema de controle e movimentação de

materiais entre as fabricas e os fornecedores................................... 63 Figura 4.14 Fluxo final do Loop B...................................................................... 66 Figura 4.15 Fluxo final do Loop C...................................................................... 67 Figura 4.16 Quadro de kanban............................................................................ 68 Figura 4.17 Quadro de programação................................................................... 68 Figura 4.18 Cartão kanban.................................................................................. 69 Figura 4.19 Carrinho de abastecimento.............................................................. 69

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 Mudanças nos sistemas de produção................................................... 08

Tabela 2.2 Vantagens da produção enxuta............................................................ 15

Tabela 3.1 Tipo de controle para itens A,B ou C.................................................. 38

Tabela 4.1 Descrição dos produtos de cada família.............................................. 49

Tabela 4.2 Calculo do TPT para Loop A.............................................................. 56

Tabela 4.3 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop A................................ 57

Tabela 4.4 Componentes e freqüências de utilização nos conjuntos para

o Loop B............................................................................................. 63 Tabela 4.5 Calculo do TPT para Loop B.............................................................. 64 Tabela 4.6 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop B................................ 65 Tabela 4.7 Calculo do supermercado Loop C...................................................... 66 Tabela 4.8 Calculo de kanbans Loop C................................................................ 67 Tabela 4.9 Quadro de desempenho....................................................................... 70

ix

LISTA DE ABREVIATURAS

ATO Assembly to Order

MRP Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material)

JIT Just-in-Time

MFV Mapeamento do Fluxo de Valor

MTO Make to Order

MTS Make to Stock

WIP Trabalho em Processo

TC Tempo de Ciclo

TPT Toda parte Toda

x

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO....................................................................................................... 01

1.1 Relevância do Tema.................................................................................. 02

1.2 Apresentação do Problema........................................................................ 03

1.3 Objetivos do Trabalho............................................................................... 03

1.4 A Empresa................................................................................................. 04

1.5 Estrutura do Trabalho................................................................................ 05

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................... 06

2.1 Produção Enxuta....................................................................................... 06

2.1.1 Produção Puxada e Empurrada................................................... 12

2.1.2 Formas de Puxar a Produção...................................................... 15

2.1.3 Produção Puxada “versus” Produção Empurrada...................... 16

2.2 Kanban....................................................................................................... 16

2.3 Balanceamento de Produção...................................................................... 18

2.3.1 Vantagens e Desvantagens de Produção Balanceada................. 19

2.3.2 A Influência da Demanda no Nivelamento da Produção........... 21

2.3.3 A influência da demanda no nivelamento da produção............. 22

2.4 Fluxo Contínuo e Unitário de Peças......................................................... 23

2.5 Mapeamento do Fluxo de Valor............................................................... 24

2.5.1 Mapa da Situação Atual............................................................. 26

2.5.2 Mapa da Situação Futura........................................................... 30

2.6 Intitutos de Pesquisa sobre Produção Enxuta........................................... 33

3. DEFINIÇÃO DO MÉTODO.................................................................................. 34

3.1 Requisitos Necessários para Implantação do Sistema Kanban................. 34

3.1.1 Identificação das Famílias de Produtos...................................... 34

3.1.2 Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Atual e Projeto &

Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Futura............................ 35

3.1.3 Identificação dos Pontos de Produção Puxada e Empurrada..... 35

3.1.4 Identificação dos pontos de produção puxada e empurrada...... 36

3.2 Método de Implantação do Sistema Kanban............................................ 36

3.2.1 Classificação dos Itens em A,B ou C......................................... 36

3.2.2 Definição do Tipo de Controle para cada Conjunto de Itens..... 37

xi

3.2.3 Cálculo da Capacidade Produtiva.............................................. 38

3.2.3.1 Identificação do TPT de cada Família de Produtos.... 39

3.2.3.2 Método de Cálculo do TPT......................................... 39

3.2.4 Reposição por Tempo de Ciclo Constante................................. 42

3.2.5 Reposição por Quantidade Constante........................................ 43

3.2.6 Número de Lotes e Número de Contêineres Necessários.......... 43

3.2.7 Treinamento............................................................................... 44

3.2.8 Sistema de Medição de Desempenho........................................ 44

3.3 Visão Geral do Método (considerando os pré requisitos)......................... 45

4. ESTUDO DE CASO – MAGNO PEÇAS.............................................................. 46

4.1 Apresentação da Empresa......................................................................... 46

4.2 Os requisitos necessários à implantação do sistema kanban.................... 47

4.2.1 Etapa 1: Identificação das famílias de produtos......................... 47

4.2.2 Etapa 2: Mapeamento e Análise do Fluxo de Valor da Situação

Atual.................................................................................................... 49

4.2.2.1 Terceirização por operações e excesso de transporte.. 50

4.2.2.2 Gargalo na Montagem Final........................................ 50

4.2.3 Etapa 3. Projeto e Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação

Futura.................................................................................................. 52

4.2.4 Etapa 4. Identificação dos pontos de produção puxada e

empurrada............................................................................................ 54

4.3 Aplicação do Método............................................................................... 54

4.3.1 Etapa 5. Sistema de Controle para itens comerciais................. 54

4.3.2 Etapa 6 - Cálculo da capacidade produtiva, TPT, tamanho do

supermercado e número de lotes......................................................... 55

4.3.3 Treinamento.............................................................................. 69

4.3.4 Sistema de Medição de Desempenho....................................... 70

5. CONCLUSÃO....................................................................................................... 71

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 73

1

1. INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas, em sua grande maioria, encontram-se em uma esfera de

constantes mudanças, onde as organizações menos dinâmicas e despreparadas

processual e sistemicamente estão a beira de desaparecerem. Respostas flexíveis e

rápidas ao mercado tornaram-se o grande desafio dos nossos dias. Fazer mais com

menos! Esse é o jargão que atualmente se ouve dentro das empresas.

Evidentemente todos nós estamos interessados em agregar valor aos processos,

bem como em todas as atividades que desenvolvemos no dia a dia, seja no âmbito

profissional ou em nossas vidas particulares. Porém, essa unanimidade acaba aqui, pois

há uma grande variedade de pontos de vista sobre o significado de valor. Um primeiro

passo para se estabelecer uma definição razoável é responder: valor para quê? Isto é,

para qual finalidade queremos agregar valor? Embora a resposta óbvia seja para

satisfazer o cliente ou nossas necessidades (no caso da aplicação em nossa vida

pessoal), ainda assim parece haver um consenso geral sobre quem seja o cliente ou

ainda sobre como as empresas devem agregar valor para seus clientes.

Visando atingir e buscar superar as expectativas dos consumidores é necessário

que as empresas almejem flexibilidade suficiente para poder oferecer uma diversidade

de produtos e serviços, e ainda que estes atendam os padrões de qualidade e estejam

disponíveis a qualquer momento e com valor agregado para os clientes. Problemas de

qualidade e infidelidade em entregas e prestação de serviços tornaram-se requisitos

intoleráveis pelos clientes, independente do segmento de atuação.

O grande desafio é fazer com que principalmente esses requisitos, dentre outros

tantos, sejam atendidos com baixo custo de produção. Adotar uma coleção integrada de

conceitos, métodos e ferramentas analíticas alternativas, de comprovada eficácia. Para

isso não é necessário redescobrir o fogo: basta integrar harmoniosamente as

contribuições da Teoria das Restrições, Sistema de Manufatura Enxuta, Seis Sigma e

Gestão por Processos, integração essa conhecida por muitos como “Excelência 360º”.

Otimização de processos, manufatura enxuta, redução de desperdícios, melhoria

contínua e trabalho padronizado são alguns dos conceitos que buscamos explorar na

pesquisa e desenvolvimento do estudo de caso que apresentaremos adiante.

2

1.1 Relevância do Tema

O conceito conhecido como Manufatura Enxuta, propõe levar as empresas ao

que se chama de organização enxuta através da eliminação de desperdício em toda a

cadeia de valor da empresa, alinhando as atividades da melhor forma possível, no

sentido de se obter empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às

necessidades do mercado.

Para que esse sistema seja bem aplicado, um dos mais importantes dentre os

cinco princípios da Manufatura Enxuta, mas nem por isso amplamente utilizado,

enfatiza a identificação ou mapeamento da cadeia de valor para que se possa obter

transparência e visibilidade de seu fluxo e expor seus desperdícios. Este princípio é

fundamental para que a gestão de toda a cadeia de suprimentos ocorra eficientemente,

viabilizando a redução de desperdícios dentro e entre as empresas.

A Manufatura Enxuta trás um conjunto de ferramentas, entre elas o Mapeamento

do Fluxo de Valor (MFV), o Kanban, o Layout Celular, entre outras, as quais, quando

atuando juntas e não isoladamente, auxiliam e direcionam as empresas a reduzirem seus

custos e aperfeiçoarem seu desempenho, alcançando uma melhor eficácia e eficiência

dentro de seus processos.

Com base nisso procuraremos justificar a importância do estudo e aplicação

dessas ferramentas, em particular, nesse trabalho, o Kanban. Entendemos que através da

adequada aplicação e utilização dessas ferramentas, as empresas atuais têm a

possibilidade de atender o mercado de maneira cada vez mais eficiente, veloz, com

baixos custos de fabricação e oferecendo produtos com qualidade.

O contexto que o leitor ira encontrar estará fortemente ligado à relação entre

uma produção ou oferecimento de um serviço com baixo custo e variedade de opções

sem perder a qualidade e a fidelidade dos clientes. Um dos importantes objetivos desse

trabalho será apresentar as noções básicas de Manufatura Enxuta, mostrando a

importância do princípio “Identificação da Cadeia de Valor” bem como algumas formas

e ferramentas utilizadas nesse sistema.

3

1.2 Apresentação do Problema

Como principal problema desse estudo nós nos deparamos com os desperdícios e

a perda de produtividade no processo de uma determinada família de produtos da

empresa alvo do estudo de caso. O trabalho então consiste em aplicar o método

desenvolvido visando otimizar o Sistema de Manufatura Enxuta por meio da utilização

da ferramenta Kanban já existente, porém, não aplicada de maneira eficiente.

1.3 Objetivos do Trabalho

O objetivo principal desse trabalho será apresentar ao leitor um modelo

sistemático visando a implantação adequada do sistema Kanban em uma empresa de

autopeças nacional, tendo como base o contexto de Manufatura Enxuta (Lean

Manufacturing). Como resultado dessa pesquisa, objetiva-se desenvolver e apresentar

uma metodologia que permitirá:

� Identificar e analisar profundamente o fluxo fabril, visando a formação

de células de produção;

� Identificar e estudar as famílias de produtos, buscando redução do

inventário em processo;

� Estabelecer pontos principais de produção puxada, almejando reduzir o

lead time de produção;

� Identificar quais produtos da empresa estudada deverão ser controlados

pelo sistema Kanban e quais devem ser controlados por meio da utilização de outras

ferramentas para controle de produção;

� Dimensionar o número de cartões e as quantidades de produtos por

cartão, buscando a redução do fluxo entre peças;

� Estabelecer planos de ações (sempre que necessário) para auxiliar a

implantação do sistema Kanban;

� Promover e auxiliar a equipe técnica da empresa em estudo para a

implantação sistêmica do sistema Kanban;

4

� Criar formas de medição por meio de indicadores para monitorar o

desempenho do novo sistema que será implantado.

Por fim, entre as importantes ferramentas analisadas nesse trabalho, o grupo

destaca o Mapeamento do Fluxo de Valor, que em particular, é uma ferramenta bastante

interessante, e tem sido uma das mais utilizadas em aplicações de Produção Enxuta. A

monitoração do fluxo de valor compreende no conjunto de todas as atividades que

ocorrem, desde a aquisição de matéria prima até a entrega de valor agregado, por meio

do produto final, aos clientes. Este modelo para redesenhar cenários de manufatura

ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação

futura, e poderá ser detalhadamente apreciado pelo leitor no decorrer desse trabalho.

1.4 A Empresa

A empresa que será utilizada como base para a aplicação das ferramentas

relacionadas ao sistema de Manufatura Enxuta é a Magno Peças. Empresa que iniciou

suas atividades em 1993, com 100% de capital nacional, atuando na área de usinagem

de precisão e conjuntos soldados para montadoras e sistemistas. Conta atualmente com

a experiência de profissionais qualificados e equipamentos de última geração, produz

uma grande variedade de peças para a linha automotiva. Dentre seus principais clientes

destacam-se: Valtra, Komatsu, Iveco e AGCO.

A empresa Magno Peças investiu no ano de 2006 em treinamentos e capacitação

de sua equipe técnica tendo como base, a Manufatura Enxuta, buscando objetivos mais

ousados, como: aumento da produtividade; controle apurado sobre os estoques de

matéria prima, produtos em elaboração e produto acabado; e dimensionamento de

espaço para construção de uma nova Unidade Produtiva que unificará todas as plantas.

Tem como visão ser uma organização reconhecida por prestar serviços de

qualidade, tendo a certeza de que com trabalho sério, transparência e respeito é possível

atingir objetivos mais ousados e gerar resultados sustentáveis, buscando a satisfação de

seus colaboradores, organizações e fornecedores.

A missão da Magno Peças é oferecer produtos de alta qualidade com preço justo

e comprometimento com os prazos de entrega, visando competitividade e a satisfação

de nossos clientes. Para isso a Manufatura Enxuta adota por essa empresa tem como

5

objetivo aperfeiçoar os processos e procedimentos por meio da redução contínua de

desperdícios. Suas metas de trabalho são, resumidamente, a qualidade e a flexibilidade

do processo, buscando ampliar sua capacidade de produzir e competir em meio a atual

globalização acelerada.

1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho de conclusão de curso está dividido em cinco capítulos. O capítulo

1 traz uma introdução superficial do tema, mostrando superficialmente dados sobre a

empresa alvo do estudo de caso; bem como apresentando o problema, objetivos,

relevância do estudo e a estrutura do trabalho.

A partir do capítulo 2 daremos início a uma revisão bibliográfica, uma

fundamentação teórica que permitirá ao leitor obter uma clara visão em relação ao

Sistema de Manufatura Enxuta e suas ferramentas. Também será possível encontrar

conceitos importantes sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor e o Kanban, ferramentas

utilizadas no capítulo 4 para demonstrar a aplicação e os resultados que foram

alcançados após a conclusão do estudo do caso apresentado.

No capítulo 3 será possível visualizar a metodologia teórica alinhada a aplicação

prática dos conceitos descritos no capítulo anterior. Procuramos demonstrar passo a

passo e de forma detalhada, cada etapa para a implantação do Kanban, de modo a

agregar valor aos processos e atingir a eficiência e eficácia esperadas. Desde a

identificação dos requisitos, passando pela identificação dos pontos de produção puxada

e empurrada, até o método completo para implantação do sistema Kanban.

Na seqüência do trabalho apresentaremos no capítulo 4 a aplicação prática de

todos os conceitos e ferramentas, devidamente estruturadas num processo fabril dentro

da indústria de autopeças alvo do nosso estudo de caso. E por fim, no capítulo 5, o leitor

poderá encontrar uma breve conclusão de todo o trabalho, com opiniões relevantes do

grupo sobre a utilização e aplicação do Sistema de Manufatura Enxuta.

6

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Produção Enxuta

Após o fim da segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produção de

carros de passeio. A princípio desejavam utilizar métodos da produção em massa. No

entanto, a tentativa em produzir automóveis em larga escala esbarrou numa série de

problemas: o mercado japonês era limitado e demandava diversos modelos diferentes de

automóveis, sendo que cada modelo não possibilitava escala para produção em massa; a

força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que exigiam

maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas

de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na produção em massa; e a

economia do país, devastada pela guerra, não dispunha de recursos para realizar os altos

investimentos necessários para a implantação da produção em massa.

Com essas dificuldades, a Toyota, inicialmente, e a Nissan, posteriormente,

criaram novos métodos de produção e administração, conseguindo, simultaneamente,

produzir modelos em pequena escala e diminuindo os custos. O conjunto desses

métodos foi denominado de Produção Enxuta e suas principais características são:

• A força de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de

serviço e parte do salário é transformada em bônus vinculado à rentabilidade

da companhia. Além disso, passa a existir um vínculo permanente entre

empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a garantia de emprego

permanente e, em contrapartida, tem a remuneração reduzida em épocas de

baixa rentabilidade da empresa;

• A linha de produção passa a funcionar em função da demanda real do

mercado e não mais em função de previsões de mercado feitas por

departamentos internos;

• Os novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de

montagem com reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de

ferramentas;

• Os estoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a

produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;

7

• O número de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em

que o número de fornecedores diminui. A relação entre montadora e

fornecedores passa a ser de parceria e em longo prazo;

• Os funcionários são conscientizados através de programas de treinamento e

passam a buscar sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuição do

número de trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de

qualidade e, ainda, elevar muito o nível de qualidade dos produtos,

reduzindo os índices de refugos, de reclamações;

• O objetivo principal da Produção Enxuta é o de atender às necessidades dos

consumidores. Para isso, foram montados enormes bancos de dados sobre os

consumidores japoneses e americanos, seus lares e suas preferências de

compras.

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é

otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios,

como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como

tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a

flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste

cenário globalizado.

A manufatura enxuta veio na contramão dos conceitos da produção em massa,

como forma de atender às novas expectativas do mercado. A Toyota percebeu que para

satisfazer a essas novas exigências dos clientes esta deveria tornar seu processo de

produção flexível. E foi isso que Ohno fez. Implantou um novo sistema de produção

baseado num processo de melhoria contínua. Um sistema que não visava à produção em

grandes lotes, mas ao contrário, fundamentado num processo de redução constante dos

lotes de produção, buscando ter sempre em mente o atendimento da necessidade do

cliente. A tabela 2.1 mostra as mudanças ocorridas nos sistemas de produção das

fábricas no seu trajeto para a empresa enxuta.

Segundo Voss (1987) apud Slack et al (1999), uma definição abrangente para a

Produção Enxuta seria:

A Produção Enxuta é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a

produtividade global e eliminar os desperdícios. Ela possibilita a produção eficaz em

termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de

8

componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo

de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. A Produção Enxuta é

dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário.

Ela é alcançada através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total

dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave da Produção Enxuta é a

simplificação.

Tabela 2.1 Mudanças nos sistemas de produção (STANDARD e DAVIS, 1999)

Como mencionado anteriormente, a Produção Enxuta teve seu início na Toyota

Motor Company com o objetivo de fornecer carros a seus clientes com a melhor

qualidade, o menor custo e o lead time mais curto através da eliminação de

desperdícios. A Produção Enxuta está fundamentada sobre dois pilares, o Just-in-time

(JIT) e Jidoka, como pode ser observado na figura 2.1.

O pilar correspondente ao JIT está relacionado com a entrega exata das peças no

momento em que serão utilizadas. Para isso é necessário que a produção esteja baseada

em um fluxo contínuo, exista um sistema puxado de produção e a quantidade produzida

esteja de acordo com o takt time (ritmo com que o cliente compra os produtos) da

empresa.

O Jidoka tem suas raízes no período do pós-guerra. Toyoda, fundador do grupo

Toyota, inventou o conceito de Jidoka no início do século XX, incorporando um

Aspectos da Fábrica Prod. artesanal Americano Produção em massa Fárica Hoje Produtos Alta variedade ou

customizado Uniforme Uniforme Alta variedade ou customizado

Controle da Produção Make to order Make to order ou previsão Fazer sob previsão Fazer de acordo com a

demanda do cliente

Tecnologia de Produção Habilidade dos Artesões

Máquinas precisas Trabalho que exige pouca habilidade

Máquinas precisas Trabalho que exige pouca habilidade

Controle computacional, máquinas de alta precisão e Trabalho que exige pouca habilidade

Metodologia de Produção Fabricação manual

Peças intercambiáveis, Máquinas e Trabalho manual

Peças intercambiáveis, Maquinas automáticas, trabalho manual

Peças intercambiáveis, máquinas automáticas, Robôs e trabalho manual

Demanda do mercado Extremamente limitada

O mercado excedia a capacidade de produção

O mercado excedia a capacidade de produção

O mercado é significativamente menor do que a capacidade de produção

Exigência do Consumidor Disponibilidade Disponibilidade, Atributos do Produto

Disponibilidade, atributos do Produto e Custo

Atributos do Produto, Custo, Qualidade, Customização, Rápida entrega, inovação, etc

Tecnologia de Informação Palavra falada Planos e desenhos Planos e desenhos, Computadores

Planos e desenhos, Computadores, Internet

9

dispositivo de parada automática em seus teares, o qual interrompia o funcionamento de

uma máquina caso um fio se partisse. Isso deu espaço a grandes melhorias na qualidade

e liberou os funcionários para a realização de um trabalho que agregasse mais valor do

que o simples monitoramento dos equipamentos. Por fim, esse conceito simples

encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as linhas de produção e em todas as

operações da Toyota (Lean Institute, 2003).

Qualidade, baixo custo e lead time curto

Justin

Time

JidokaQualidade

Incorporada

Pessoas

Estabilidade / trabalho padronizado

Cliente

Qualidade, baixo custo e lead time curto

Justin

Time

JidokaQualidade

Incorporada

Pessoas

Estabilidade / trabalho padronizado

Cliente

Figura 2.1 Casa do Sistema de Produção Enxuta (LEXICO LEAN, 2003)

Esses dois pilares da Produção Enxuta têm, por sua vez, como fundamentação o

Heijunka (nivelamento da produção), o trabalho padronizado, o Kaizen (melhoria

contínua) e a Estabilidade.

A filosofia de Produção Enxuta tem por meta eliminar os desperdícios dentro da

organização. Segundo Womack et al (1996), Shigeo Shingo identificou sete tipos de

desperdício para o Sistema Toyota de Produção:

• Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um

fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário. A

superprodução tende a levar a um lead time e estoques elevados. Como

resultado, os defeitos não são detectados de início e os produtos podem se

deteriorar. Além disso, superprodução incorre em excessivo wip (work in

process), resultando em uma pobre comunicação entre as estações de

trabalho.

10

• Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,

resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Eficiência

de máquina e eficiência de mão-de-obra são duas medidas comuns e são

largamente utilizadas para avaliar os tempos de esperas de máquinas e mão-

de-obra, respectivamente. Menos óbvio é o montante de tempo de espera que

ocorra quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em

processo, que não é necessário naquele momento.

• Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou

peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

• Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas

ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode

ser mais efetiva. Este tipo de desperdício encoraja a superprodução devida, a

muitas vezes, à dificuldade em se realizar operações de setup em máquinas

mais complexas.

• Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação

ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço

prestado ao cliente;

• Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho,

resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de

itens.

• Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo,

problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

Womack e Jones (1996) destacam que a produção enxuta possui cinco princípios

básicos. Estes têm como meta tornar a empresa mais flexível e capacitá-la para

responder de forma rápida e eficiente às necessidades dos clientes. Estes cinco

princípios são apresentados a seguir:

• Especifique valor: é o ponto de partida e deve ser definido segundo a

perspectiva dos clientes finais. Deve-se começar com uma tentativa

consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos e serviços

específicos;

11

• Identifique a cadeia de valor: é o conjunto de todas as atividades para se

levar um produto específico a passar pelas tarefas de desenvolvimento (da

concepção ao lançamento), de gerenciamento da informação (recebimento do

pedido à entrega), e transformação física propriamente dita (da matéria-

prima ao produto acabado);

• Fluxo: é necessário fazer com que as etapas que criam valor fluam. Isso

exige uma mudança de mentalidade, o produto e suas necessidades devem

ser o foco, e não as máquinas e equipamentos. O objetivo é reduzir as

atividades que não agregam valor;

• Produção puxada: é fazer o que o cliente (interno ou externo) precisa no

momento certo, permitindo que o produto seja puxado quando necessário,

isso minimiza os estoques comumente encontrados em sistemas

"empurrados";

• Perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem em um círculo na

eliminação dos desperdícios, especificando valor com precisão, identificando

a cadeia de valor como um todo, fazendo com que os passos da cadeia de

valor fluam e os clientes puxem. Isso é possível porque, ao dar condições

para que o valor flua, sempre ocorrerá uma exposição dos desperdícios

ocultos na cadeia de valor.

Segundo Katayama e Bennett (1996), a característica chave da Produção

Enxuta é que poucos recursos de inputs são requeridos pelo sistema de manufatura

(menos material, poucas peças, operações de produção curtas, etc.). Ao mesmo tempo

existe uma pressão para se alcançar uma alta performance dos outputs (melhor

qualidade, grande variedade de produtos, etc.). Isto pode resultar na satisfação do

consumidor, a qual pode se tornar uma oportunidade para a companhia enxuta ganhar

um maior espaço no mercado do que os seus concorrentes.

Um ponto importante a se destacar são os sistemas de controle da produção

usados pela produção em massa e enxuta, sistemas empurrados e puxados

respectivamente. Esses sistemas serão abordados a seguir.

12

2.1.1 Produção puxada e empurrada

A Produção Enxuta está baseada no princípio de que as vendas devem "puxar" a

manufatura, orientando a produção do mercado para a fábrica. A manufatura é dita

"puxada" na medida em que, como os estoques devem ser mínimos, a empresa somente

inicia a fabricação dos produtos quando houver uma solicitação por parte da demanda.

Não havendo vendas ou necessidade dos itens, as máquinas ficarão paradas e os

operários serão ocupados em outras atividades, como limpeza, manutenção e

treinamento.

Na "manufatura puxada", a orientação do trabalho em um estágio precedente do

processo produtivo é feita pelo estágio subseqüente imediatamente adjacente. Assim, se

caso uma requisição não for passada para trás, pelo estágio "consumidor", para o estágio

"fornecedor", este não estará autorizado a iniciar a produção do material. A "manufatura

puxada" é a base dos fluxos suavizados de produção e materiais no just in time.

Para Gstettner e Kuhn (1996) em sistemas do tipo “empurrar”, a produção é

iniciada a partir de uma instância central de planejamento que faz uso de previsões para

demandas futuras. A produção, neste caso, é iniciada antes da ocorrência da demanda,

pois de outra maneira os bens não poderiam ser entregues dentro do prazo. Portanto, os

lead time de produção têm de ser conhecidos ou aproximados.

No sistema de produção empurrado o planejamento da produção é feito com

base em previsões de demanda. O problema é que os clientes estão fazendo mudanças

constantes nos seus pedidos e isto pode gerar graves problemas para o setor de

produção. Segundo Standard e Davis (1999), este tipo de sistema funcionaria

extremamente bem se a demanda fosse previsível e dentro das capacidades de restrições

da fábrica. “Em tal ambiente, um sistema MRP resultaria num sistema just in time de

produção”, (HOPP AND SPEARMAN, 1996). O problema é que: “as previsões estão

sempre erradas, planejamentos sempre mudam, e nada vai de acordo com o

programado.” (Standard e Davis, 1999).

Num sistema de produção puxada os pedidos são feitos somente sob uma ordem

firme do cliente. Estes são feitos no último momento para absorver as possíveis

mudanças nos pedidos do cliente. Uma das vantagens do sistema puxado é que ele é

reativo; este responde imediatamente e dinamicamente para variabilidades inesperadas

tais como problemas de qualidade, falhas nos equipamentos, ou mudanças na linha.

13

O poder do sistema puxado está em manter a fábrica suprida com a produção de

materiais no caminho mais eficiente possível. As figuras 2.2a e 2.2b a seguir mostram

de maneira esquemática o fluxo de informação e produção para os dois tipos de

sistemas.

Figura 2.2a Fluxo de informação e produção em um sistema empurrado (RENTES, 2003)

ExpediçãoExpediçãoProcesso 1Processo 1Processo 2Processo 2 Processo 3Processo 3

PCPPCP

ClienteCliente

PedidoPedido

ExpediçãoExpediçãoExpediçãoExpediçãoProcesso 1Processo 1Processo 1Processo 1Processo 2Processo 2Processo 2Processo 2 Processo 3Processo 3Processo 3Processo 3

PCPPCPPCPPCP

ClienteClienteClienteCliente

PedidoPedidoPedidoPedido

Figura 2.2b Fluxo de informação e produção em um sistema puxado (RENTES, 2003)

Os objetivos básicos do sistema puxado, segundo Moura (1994), são:

• Minimizar o inventário em processo;

• Minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu

controle;

• Reduzir o lead time de produção;

Planejamento e Controle da Produção

Cliente Pedido

Previsão

Estamparia Solda Usinagem Montagem

Ordem de Fabricação

I I I

14

• Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de

produção de um processo posterior a um processo anterior;

• Elevar o nível de controle da fábrica através da descentralização: dar aos

operadores e supervisores de área um papel de controle de produção e de

estoque;

• Reagir mais rapidamente à mudança da demanda;

• Reduzir os defeitos

Deve-se ressaltar que embora na teoria um sistema puxado ideal não tem

estoque, na prática os sistemas puxados não são um sistema de inventário zero. Algum

inventário precisa estar no sistema o tempo todo. O grande diferencial do sistema

puxado é que este limita a quantidade de trabalho em processo (WIP), e com isso evita-

se a formação de filas e congestionamentos na produção do chão de fábrica.

Segundo Standard e Davis (1999), um dos benefícios do sistema puxado é o

curto tempo de ciclo, isto porque o tempo de ciclo é diretamente proporcional ao WIP.

Curto tempo de ciclo tem importantes vantagens, Spearman e Zazanis (1992) apud

Standard e Davis (1999):

• Curto lead time;

• Grande flexibilidade de produção;

• Risco reduzido;

• Baixo investimento.

As vantagens percebidas pelas empresas que têm implantado um sistema de

manufatura enxuta (puxado) são apresentadas na tabela 2.2.

15

Vantagens competitivas Vantagem percebida pela empresa

Redução do lead time de entrega 63%

Redução de preço 63% Aumento da fatia de mercado 61%

Redução do tempo de lançamento de um novo produto 39%

Aumento da diversidade de produtos

24%

Tabela 2.2 Vantagens da produção enxuta (STANDARD e DAVIS, 1999)

2.1.2 Formas de puxar a produção

Existem algumas formas de puxar a produção em uma empresa. As formas mais

comuns de se aplicar produção puxada são:

a - Sistema kanban: O sistema kanban é a forma mais antiga de puxar a

produção. Idealizado na Toyota Motor Company, este sistema de informação controla a

produção em toda a fábrica, ou seja, dá autorizações de produção, de transporte e

informa a localização de componentes através de cartões. O princípio utilizado pelo

sistema kanban é o de minimizar a quantidade de itens em estoque através de um

número determinado de cartões. Só se produzem ou retiram peças de um supermercado

caso existam cartões correspondentes a elas, e na quantidade fixada nos cartões.

b - CONWIP (Constant Work in Process): Este é um sistema híbrido, puxado e

empurrado, de controle da produção. Como no sistema kanban o CONWIP limita a

quantidade de WIP no sistema, com o benefício de reduzir custos e lead time. A idéia

por trás do CONWIP é de que uma nova quantidade de trabalho é inserida no sistema

somente se houver saída de peças do sistema. Diferentemente do kanban, a nova

quantidade de peças inseridas no sistema não é constante. O que se mantém constante é

o número de peças em processo no sistema. O sistema CONWIP e o sistema kanban

serão mais bem detalhados posteriormente.

16

2.1.3 Produção Puxada versus Produção Empurrada

A diferença entre o sistema puxado e o sistema empurrado está fundamentada na

forma de atendimento da demanda. A produção é dita empurrada quando está baseada

na previsão de vendas, enquanto é considerada puxada quando baseada no consumo

real. Segundo Nicholas (1998), comparando alguns aspectos do sistema puxado e

empurrado, tem-se:

• Necessidade do cliente: Quando utilizando um sistema puxado (kanban), um

item somente será feito quando a quantidade no supermercado atingir

determinado nível preestabelecido. O cartão é o sinal para que a etapa

anterior do processo saiba que deve produzir para a etapa seguinte. No MRP,

a programação de produção é feita baseada nos tempos de processo e nas

informações que a central de programação recebe de demanda.

• Tamanho do lote: No sistema empurrado (MRP) o dimensionamento dos

lotes é feito com base no conceito de lote econômico, juntamente com

requerimento do cliente, previsões de vendas, material existente em estoque,

rota de processos e lista de materiais. No sistema kanban dois conceitos

podem ser utilizados: Horários Constantes de pedido com tamanho de lote

variável e Quantidades Constantes Pedidas com tamanho de lote constante.

Estes conceitos serão discutidos posteriormente.

• Prioridades: As programações do MRP podem incorporar prioridades

baseadas em regras (o pedido mais rápido, o que deve ser entregue antes).

Normalmente, porém, as prioridades são definidas no chão-de-fábrica por

um supervisor. No kanban a escolha das prioridades é feita baseada num

controle visual. As informações de prioridades de produção estão explícitas

nos quadros de kanban de controle da produção.

2.2 Kanban

A utilização do sistema KANBAN contribuiu para a criação de uma mentalidade

voltada para a produtividade na área operacional. Tornou-se alvo permanente de

17

atenção, onde todos os funcionários participam com ações efetivas para o objetivo

comum.

As empresas buscam diferenciais competitivos com o propósito de manter o seu

cliente satisfeito, aumentar o lucro e melhorar a sua performance na economia

globalizada. Com a necessidade de a produção ser cada vez mais enxuta, ou seja,

evitando ao máximo qualquer tipo de desperdício, a implementação do sistema kanban

torna-se fundamental para alcançar tais objetivos. Mas, o processo de adaptação aos

princípios dessa metodologia não pode ser realizado há curto prazo, pois requer uma

transformação em toda a sistemática anteriormente utilizada na gestão da produção.

“Kanban é o termo japonês que significa cartão. Este cartão age como disparador

da produção (ou movimentação) por parte de centros produtivos presentes no processo,

coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos

finais.” (GIANESI e CORRÊA, 1996).

O kanban promove melhorias no sistema produtivo da empresa através do

processo contínuo de redução de estoques. A Produção Enxuta tem como principal meta

o aperfeiçoamento contínuo dos processos produtivos. Neste ponto, a redução gradual

dos estoques permite a exposição dos problemas, tais como as descontinuidades de

processos, os baixos níveis de qualidade, a falta de confiabilidade de equipamentos, os

altos tempos de fila e preparação dos equipamentos e a má utilização dos recursos

produtivos. A redução dos estoques, portanto, configura-se como o princípio

fundamental na resolução dos problemas, permitindo a visibilidade e a conseqüente

eliminação de ineficiências e desperdícios através de esforços concentrados e

priorizados da mão-de-obra direta e indireta.

Segundo Shingo (1996), inicialmente pensava-se que somente três fatores

poderiam gerar lucro nas atividades de produção: (1) Custos mais baixos de matéria-

prima; (2) Custos mais baixos de mão-de-obra; (3) Custos indiretos mais baixos. Mas

um fator extremamente importante para gerar lucro foi deixado de lado: (4) A maior

taxa de giro de capital.

Reconheceu-se, no passado, que aumentar a taxa de giro de capital constituía-se

numa boa idéia, mas esta foi deixada de lado pela dificuldade de serem feitas reduções

drásticas nos estoques. Pelo fato de muitos executivos e gerentes acreditarem que certo

18

nível de estoques era inevitável, sistemas de produção com a utilização de estoques

foram logo aceitos como naturais.

Como mencionado anteriormente, sendo um sistema puxado, o kanban mantém

uma pequena quantidade de peças em processo. O sistema não elimina todas as peças do

processo, mas é uma ferramenta útil no sentido de conduzir a redução do work-in-

process (WIP).

A função mais importante do kanban é a promoção da produtividade através da

dinamização do fluxo de produção.

Existem três tipos de kanban, Slack et al. (1999):

Kanban de transporte: é usado para avisar que o material pode ser retirado de um

processo anterior e transferido para um destino específico. Este contém informações

como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras.

Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode

começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida

neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do

processo, materiais necessários para produção do componente, entre outras.

Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário

enviar materiais ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é

similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores

externos.

2.3 Balanceamento da Produção

O objetivo do balanceamento da produção é ajustá-la às necessidades da

demanda, fazendo com que as estações ou postos de trabalho tenham o mesmo o tempo

unitário de produção do produto. Os processos produtivos estão posicionados de forma

a facilitar a produção na quantidade necessária e no momento necessário, visando

equilibrar a linha.

Se um dos processos tem um tempo maior que os demais, temos um

desbalanceamento entre na linha de produção, esses desbalanceamentos geram

problemas como paradas dos postos de trabalho, excesso de estoque na linha, baixa

19

produtividade e necessitará de equipamento e mão-de-obra extras para atender ao

próximo estágio produtivo.

2.3.1 Balanceamento da Carga e Capacidade

Temos dois tipos de desbalanceamento o excesso de capacidade e a falta de

capacidade:

O excesso de capacidade pode ser calculado pela seguinte equação:

Supondo uma capacidade de 160 horas (8 horas x 20 dias) e uma necessidade de

80 horas, temos: capacidade

accapacidadeEC

arg−= � %505.0

160

80160==

−=EC

Logo, 50% do tempo disponível são ociosos.

O ideal é o balanceamento entre capacidade e carga de trabalho. O excesso de

capacidade gera tempo ocioso e falta de capacidade, por sua vez, gera sobrecarga de

trabalho e o não atendimento da demanda, figura 2.3.

Carga de Trabalho por Estações

25003000

1500

4000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Estação 01 Estação 02 Estação 03 Estação 04

Cycle Tim

e (s)

Figura 2.3 Produção desbalanceada (Fonte Própria)

Observando o gráfico e a capacidade produtiva da linha, notamos existe uma

carência de capacidade na estação 04 e ociosidade na estação 3.

20

A melhor maneira de balancear a produção da linha seria ter o mesmo tempo de

produção em todas as estações de montagem. Essa maneira de programar a produção

evitaria o acúmulo de estoques entre as estações e as paradas de linhas desnecessárias e

o principal é que teríamos uma linha balanceada e com alta produtividade. Esse

balanceamento é feito através da formula do Tempo de Ciclo (Tc).

Tc = Tempo de Produção do Posto __________

Quantidade de Produtos no Tempo de Produção

Desta forma, os estoques seriam reduzidos e muitos desperdícios eliminados, ver figura

2.4.

Carga de Trabalho por Estações

2750 2750 2750 2750

0

500

1000

1500

2000

2500

3000


Cycle Tim

e (s)

Figura 2.4 Produção Balanceada de Estações de Produção (Fonte Própria)

Segundo Shingo (1996), quando se sai de um sistema de produção em grandes

lotes em busca do método de produção balanceada, algumas medidas devem ser

planejadas, devido ao aumento do número de setups e operações, Tais:

• Determinar o tempo de ciclo necessário;

• Determinar o número teórico de postos de trabalho;

• Os montadores devem ser treinados se adaptando às novas operações;

21

• Os montadores devem conhecer todas as etapas de montagem,

principalmente as anteriores e posteriores a sua operação;

• As próximas peças a serem fixadas na máquina devem ser trazidas para a

linha;

• Dispositivos, ferramentas e máquinas devem ser preparadas de forma que

as trocas de setups possam ser executadas com a utilização de métodos

de um único toque;

• Erros de montagem e operação devem ser prevenidos com o uso de

verificações sucessivas ou autoverificações e, especialmente, dispositivos

Poka-yoke.

2.3.2 Vantagens e desvantagens da produção balanceada

Entre as vantagens da produção balanceada, tem-se:

• A distribuição da carga nas estações irá balancear os postos de produção;

• O balanceamento da produção resulta em equilibrar os processos tanto

para a fabricação como para os fornecedores;

• O estoque pode ser reduzido;

A maior desvantagem da produção balanceada é o aumento do número de

setups. Cada mudança do produto A para o produto B envolve um setup. Entre as

contramedidas desenvolvidas para compensar estas desvantagens, pode-se citar:

• Treinar operadores em operações múltiplas;

• Abastecer a linha de montagem constantemente em pequenos lotes e sem

erros.

• Utilizar dispositivos, ferramentas e máquinas com múltiplas funções para

facilitar as trocas rápidas de ferramentas ou projetar dispositivos

múltiplos para o uso em produtos específicos;

22

• Incorporar o método Poka-yoke para prevenir a falta de peças e

ocorrência de defeitos com verificações sucessivas, auto-verificações e

dispositivos;

Balancear a produção em pequenos lotes é uma meta que deve ser almejada

incessantemente. Suas vantagens justificam os esforços necessários para atingir a

produção balanceada.

2.3.3 A influência da demanda no nivelamento da produção

A demanda sazonal e o principal fator que impacta diretamente no

balanceamento da produção. O balanceamento da produção torna-se bastante difícil em

um ambiente de sazonalidade. O gráfico apresentado na figura 2.5 mostra o

comportamento de uma demanda sazonal. Nesta, pode-se observar que a quantidade

produzida no início do ano é muito inferior à produção nos últimos períodos do ano.

Esse comportamento da curva de demanda gera inúmeros problemas difíceis de

contornar, como:

• Mão-de-obra temporária: a empresa necessita contratar mão-de-obra

extra apenas para o período de alta demanda.

• Treinamento: a aquisição de novos funcionários implica também na

necessidade de realização de treinamentos;

• Falta de comprometimento: funcionários temporários quase sempre não

têm qualquer sentimento de comprometimento com a empresa;

• Problemas com qualidade: como o operário não tem comprometimento

com a empresa, este não se preocupa em realizar suas tarefas da melhor

forma possível.

Da mesma maneira que algumas ações podem e devem ser tomadas com o

aumento na demanda, outras podem e devem ser tomadas para minimizar os efeitos

durante suas reduções, ações essas como:

• Diminuir estações de produção;

• Transferir operários para linhas onde existe aumento de demanda;

23

• Reduzir tempo de hora extra;

• Aumentar o número de máquinas operadas por cada funcionário;

• Aumentar o tempo de ciclo de produção;

• Praticar ações de setup;

• Melhorar ferramentas, Gabaritos e instrumentos;

• Fazer treinamentos em controle da qualidade.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Demanda

Figura 2.5 Gráfico de demanda sazonal (Fonte Própria)

2.4 Fluxo contínuo e unitário de peças

As figuras 2.6a e 2.6b, exemplificam uma produção em lotes (tradicional - tipo funcional) e a produção em fluxo unitário. Pode-se observar que, quando utilizando um fluxo unitário de peças, não existe o acúmulo de estoques entre os postos de trabalho. Além disso, uma outra grande vantagem do fluxo contínuo consiste no menor tempo em que a primeira peça fica pronta.

Figura 2.6a Produção tradicional em lotes (GHINATO, 2003)

matéria-prima inventário

A Cinventário inventário

B

Tradicional (Tipo funcional): Os trabalhadores estão separados

inventário produto acabadomatéria-prima inventário

A Cinventário inventário

B

Tradicional (Tipo funcional): Os trabalhadores estão separados

inventário produto acabado

24

Figura 2.6b Produção em fluxo contínuo e unitário de peças (GHINATO, 2003)

Como observado, a utilização de um fluxo contínuo e unitário de peças elimina

os desperdícios de estoques entre os postos de trabalho, elimina tempo de espera em

filas, reduzindo assim o tempo total de processamento. A produção de um item com

defeito paralisa a linha e impede que lotes inteiros com defeito sejam produzidos, entre

outras vantagens.

2.5. Value Stream Mapping- O Mapa do Fluxo de Valor

“Fluxo de Valor” é toda ação (agregando valor ou não) necessária para fazer

passar um produto do estado de conceito para o estado de produto acabado, envolvendo

(1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até a entrega ao consumidor, e (2) o

fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER e SHOOK,

1998).

Esta ferramenta é simples e muito importante, além de ser de fácil compreensão,

ajuda a entender e enxergar o fluxo de materiais, informações e processos através da

empresa. Deve-se apenas seguir o caminho da produção desde o consumidor até o

fornecedor, fazendo o caminho inverso de um produto, assim podemos desenhar uma

representação visual de cada processo dos materiais e das informações, através de

idéias, pode se redesenhar o mapa do “estado futuro” uma representação visual de como

deve ser o processo correto.

Segundo Andrade (2002), outras vantagens dessa ferramenta são:

• Temos uma visão não só dos processos isolados, mais sim de todo o

fluxo;

A Cmatériaprima

produtoacabado

B

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em

cada processo e entre eles, viabilizando a produção 1×1

A Cmatériaprima

produtoacabado

B

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em

cada processo e entre eles, viabilizando a produção 1×1

25

• Na produção enxuta, auxilia a identificação dos desperdícios;

• Identifica a relação entre os fluxos de materiais e também informações;

• Os processos de manufatura são tratados com uma linguagem simples e

eficiente;

• Temos mais visibilidade para tomadas de decisões, visando à melhor

alternativa;

• Temos mais informações para se montar um plano de ações.

O processo de mapeamento da situação atual e geração de cenários futuros de

produção são divididos nos seguintes conjuntos de etapas:

• Seleção da família de produtos: no início do mapeamento da situação

atual é necessário, selecionar a família de produtos que serão analisados

no mapa do fluxo de valor. Deve-se lembrar que, numa empresa com

muitos produtos, não é viável analisar item a item. É necessário que os

produtos sejam agrupados em famílias, podendo levar em consideração a

seqüência de operações de cada produto, as máquinas por onde cada um

passa.

• Mapeamento da situação atual: Após identificar as famílias de produtos

existentes na Fábrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um

conjunto de ícones, mostrado na figura 2.7, pode-se representar todo o

fluxo de processo e informação existentes. A este mapa inicial da se o

nome de mapa do estado atual.

• Mapeamento da situação futura: Através do mapa da situação atual e

seguindo um conjunto de passos que serão abordados mais adiante, gera-

se o mapa da situação futura, ou seja, um modelo onde os desperdícios

identificados no mapa da situação atual são eliminados.

• Plano de melhorias: Se baseando no mapa do estado futuro, podemos

sugerir os planos de melhorias, para que se atinja o estado futuro.

26

Como toda melhoria, o mapeamento da situação atual e implantação das

melhorias deve ser um processo contínuo, ver figura 2.8.

Figura 2.7 Ícones do Value Stream Mapping (Fonte Própria)

A seguir, com base nos conceitos e passos descritos por Rother e Shook (1998),

será apresentado o processo de mapeamento da situação atual e geração da situação

futura.

2.5.1 Mapa da situação atual

O processo de mapeamento, como já mencionado, começa pela identificação das

famílias de produtos existentes no chão-de-fábrica. Para definição das famílias devemos

considerar alguns critérios. Estes critérios podem ser:

Similaridade de processos: é o principal critério, aplica-se a produtos que

compartilham a mesma linha de produção.

Freqüência e volume da demanda: esse critério pode ser decisivo a definição

do futuro de um produto e é essencial o atendimento da demanda.

Tempo de ciclo do produto: é o tempo de processamento do produto, desde o

pedido até a entrega ao cliente. Produtos com tempos de ciclo diferentes

e que ocupam a mesma linha de produção, estejam em famílias

diferentes, assim podemos dimensionar melhor o supermercado e o

sistema de controle (Tipo de kanban).

Processo

Montagem

Fornecedor/Clientes

Caixa de dados

InventárioTransporte por caminhão Transporte

aéreo

Fluxo de Produção empurrada

Produtos acabados para o cliente

Supermercado OperadorKaizens

Fluxo de informação manual

Fluxo de informação eletrônica

Heijunka BoxKanban de produção

Kanban de transporte

Kanban de sinal

Posto de kanban

Administração – vá ver

Fisrt-in-First-out

Puxar a produção

Processo

Montagem

Fornecedor/Clientes

Caixa de dados

InventárioTransporte por caminhão Transporte

aéreo



Supermercado OperadorKaizens



Heijunka BoxKanban de produção

Kanban de transporte

Kanban de sinal

Posto de kanban

Administração – vá ver

Fisrt-in-First-out

Puxar a produção

Processo

Montagem

Processo

Montagem

Fornecedor/Clientes

Fornecedor/Clientes

Caixa de dados

Caixa de dados

InventárioInventárioTransporte por caminhãoTransporte por caminhão Transporte

aéreoTransporte

aéreo





SupermercadoSupermercado OperadorOperadorKaizensKaizens





Heijunka BoxHeijunka BoxKanban de produçãoKanban de produção

Kanban de transporteKanban de transporte

Kanban de sinalKanban de sinal

Posto de kanbanPosto de kanban

Administração – vá verAdministração – vá ver

Fisrt-in-First-outFisrt-in-First-out

Puxar a produçãoPuxar a produção

27

Devemos considerar o mais representativo da família a ser mapeada. Este

produto pode ser aquele que possua a maior freqüência, que contenha o maior número

de componentes, que tenha o maior volume de demanda ou maior faturamento da

empresa (RR Nazareno).

Começa-se a representar os fluxos de informações e processos, após a

identificação das famílias, é necessário coletar informações de demanda dos

consumidores. Nesta técnica, o processo é modelado no sentido inverso ao fluxo, a

partir da entrega do produto ao cliente e indo na direção dos fornecedores, mostrando

um retrato instantâneo da situação atual de produção. Os ícones utilizados no processo

de mapeamento são apresentados na figura 2.7.

Outros ícones podem ser criados durante o processo de mapeamento. A única

ressalva é que todos os envolvidos no trabalho de confecção da situação atual devem

estar a par dos novos ícones.

Figura 2.8 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor (RENTES, 2003)

Para a construção de um mapa do fluxo de valor da situação atual será utilizado

o exemplo de Hines e Taylor (2000). Essa mesma seqüência foi utilizada para o estudo

de caso e está demonstrada no capítulo 4 desse trabalho.

Passo 1: Precisamos conhecer as Necessidades do cliente, como:

1. Qual a demanda e a família que serão mapeadas?

2. Qual o tempo e a freqüência de entrega dos produtos?

3. Como será entregue?

4. Qual a quantidade de estoque?

Selecionar uma família de produtos

Mapeamento da situação atual

Plano de melhorias

Mapeamento da situação futura

28

Passo 2: Fluxo de informações

5. Quais informações são fornecidas pelo consumidor?

6. Qual departamento leva essas informações para sua empresa?

7. Quanto tempo demora para esta informação chegar à empresa?

8. Quais informações são fornecidas ao seu fornecedor?

Figura 2.9 Representação do fluxo de informações (HINES & TAYLOR, 2000)

Passo 3: Fluxo físico

1. Qual a demanda dos produtos requisitados?

2. Quantos produtos são entregues a tempo?

3. Qual a freqüência de entregas?

4. Qual tipo de embalagem é utilizado?

Para os processos internos precisamos saber:

1. Quais é a estratégia de manufatura na sua organização?

2. Quais os pontos de estoque?

3. Quais os pontos de check -up e qual o índice de defeitos?

4. Qual o tempo de ciclo para cada ponto de produção?

5. Quantos produtos e qual o tamanho de lote entre cada ponto de produção?

6. Quantos produtos são testados em cada ponto de check-up?

7. Quantas pessoas trabalham em cada posto de trabalho? Este número é variável?

8. Quais são os pontos gargalos?

F orn e ce dor

5 e n t re g as d iár ia s

Q uant . V ar iá v e l

2 d ia s e s toq ue

C lie n te

P re v is ã o L on go P raz o

O rd em sem ana l

PC P

P re v isã o L o ng o P ra zo

P rog ram açã o S em ana l

E n t re ga s D iá r ias

F orn e ced orF orn e ce d

or5 e n t re g as d iár ia s

Q uant . V ar iá v e l

2 d ia s e s toq ue

C lie n te



O rd em sem ana lO rd em sem ana l

PC PPC P





E n t re ga s D iá r iasE n tre ga s D iá r ias

F orn e ced or

29

Figura 2.10 Representação do fluxo físico (HINES & TAYLOR, 2000)

Passo 4: Fazendo um link entre o fluxo físico e de informações.

Devemos identificar quais as relações entre os fluxos de informações e produtos e

desenhá-los no mapa futuro.

1. Qual o tipo de programação de produção?

2. Quais os itens serão produzidos?

3. Onde se originam as informações e instruções e para onde são enviadas?

4. O que acontece quando ocorrem problemas no fluxo físico?

Figura 2.11 Representação do fluxo físico e informações (HINES & TAYLOR, 2000)

Tamanhodo

lote=800

Empacotar Despachar

TesteMontagemAfiar Lavar

Lavar Lubrificar

Inspeção Material

Recepção Material

0,5 dias1 dia3 dias2 dias

Transporte próprio

Embalagem retornável

180 pçs/h

3% rejeição

3 setups

TC=20 seg

T.U.= 95%

122pçs/h

TC=0.5min

160 pçs/h

Produção peça a peça

TC=10min

Tempo útil = 80%

TC= 45 min

Chegada aleatória

TC=5min

Para fornecedores

de baixa confiança

TC=1min

2 vezes na semana

Fornecedor

5 entregas diárias

Quant. Variável

2 dias estoque

Cliente

Previsão Longo Prazo

Ordem semanal

PCP


Programação Semanal

Entregas Diárias

Fornecedor

I I I I I0,5 dias

I1 dia

Tamanhodo

lote=800

Tamanhodo

lote=800

Empacotar Despachar


Lavar Lubrificar

Inspeção Material

Recepção Material

0,5 dias1 dia3 dias2 dias

Transporte próprio


180 pçs/h

3% rejeição

3 setups

TC=20 seg

T.U.= 95%

122pçs/h

TC=0.5min

160 pçs/h


TC=10min

Tempo útil = 80%

TC= 45 min

Chegada aleatória

TC=5min

Para fornecedores

de baixa confiança

TC=1min

2 vezes na semana

Fornecedor

5 entregas diárias

Quant. Variável

2 dias estoque

Cliente



Ordem semanalOrdem semanal

PCPPCP





Entregas DiáriasEntregas Diárias

Fornecedor

I I I I I0,5 dias

I1 dia

Tamanhodo

lote=800

Empacotar Despachar


Lavar Lubrificar

Inspeção Materia l

Recepção Material

0,5 dias1 dia3 dias2 d ias

Transporte próprio


180 pçs/h

3% rejeição

3 setups

TC=20 seg

T.U.= 95%

122pçs/h

TC=0.5m in

160 pçs/h


TC=10m in

Tempo útil = 80%

TC= 45 m in

Chegada aleatória

TC=5min

Para fornecedores

de baixa confiança

TC=1m in

2 vezes na semana

Fornecedor

5 entregas diárias

Quant. Variável

2 d ias estoque

Cliente


Ordem semanal

PCP



Entregas D iárias

Fornecedor

I I I I I0,5 d ias

I1 dia

PrioridadesD iárias

Tamanhodo

lote=800

Tamanhodo

lote=800

Empacotar Despachar


Lavar Lubrificar

Inspeção Materia l

Recepção Material

0,5 dias1 dia3 dias2 d ias

Transporte próprio


180 pçs/h

3% rejeição

3 setups

TC=20 seg

T.U.= 95%

122pçs/h

TC=0.5m in

160 pçs/h


TC=10m in

Tempo útil = 80%

TC= 45 m in

Chegada aleatória

TC=5min

Para fornecedores

de baixa confiança

TC=1m in

2 vezes na semana

Fornecedor

5 entregas diárias

Quant. Variável

2 d ias estoque

Cliente



Ordem semanalOrdem semanal

PCPPCP





Entregas D iáriasEntregas D iárias

Fornecedor

I I I I I0,5 d ias

I1 dia

PrioridadesD iárias

30

Passo 5: Completar o mapa

Deve-se acrescentar a linha de tempo como mostrado na figura a seguir.

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

Cliente

18.400 peças/mês12.000 esquerdo6.400 direitoContêiner de 20 peças

TC = 1seg

TU = 85%

TR = 1hora

TD = 27600seg

TPT =2 semanas

TC = 39 seg

TU = 100%

TR = 10 min

TD = 27600seg

2 turnos

TC = 46seg

TU = 80%

TR = 10 min

TD = 27600seg

TC = 62seg

TR = 0

TU = 100%

TD = 27600seg

2 turnos

TC = 40seg

TR = 0

TU = 100%

TD = 27600seg

2 turnos

I4600 E2400D

1100E800D

1600E850D

1200E640D

2700E1440D

Diariamente

Aços SP

Terças -quintas

I

Bobinas5dias

PCPPrevisão de6 semanas

Fax semanal Programaçãosemanal

Programaçãodiária deentregas

Previsão de90/60/30 dias

Pedido diário

5 dias1 seg

7,6 dias39 seg

1,8 dias46 seg

2,7 dias62 seg

2 dias40 seg

4,5 dias

LT=23,6 d

VA=188 s

I I I I

Estamparia Solda 1 Solda 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

Cliente

18.400 peças/mês12.000 esquerdo6.400 direitoContêiner de 20 peças

TC = 1seg

TU = 85%

TR = 1hora

TD = 27600seg

TPT =2 semanas

TC = 39 seg

TU = 100%

TR = 10 min

TD = 27600seg

2 turnos

TC = 46seg

TU = 80%

TR = 10 min

TD = 27600seg

TC = 62seg

TR = 0

TU = 100%

TD = 27600seg

2 turnos

TC = 40seg

TR = 0

TU = 100%

TD = 27600seg

2 turnos

I4600 E2400D

1100E800D

1600E850D

1200E640D

2700E1440D

DiariamenteDiariamente

Aços SP

Terças -quintasTerças -quintas

I

Bobinas5dias

PCPPrevisão de6 semanas

Fax semanal Programaçãosemanal

Programaçãodiária deentregas

Previsão de90/60/30 dias

Pedido diário

5 dias1 seg

7,6 dias39 seg

1,8 dias46 seg

2,7 dias62 seg

2 dias40 seg

4,5 dias

LT=23,6 d

VA=188 s

I I I I

Figura 2.12 Mapa do fluxo de valor da situação atual (ROTHER e SHOOK, 1998)

2.5.2 Mapa do Fluxo de Valor da situação futura

A construção do mapa da situação futura será feita seguindo os passos pré-

determinados estabelecidos por Rother e Shook(1998):

Passo 1: Produza de acordo com o seu tackt time.

Como vimos anteriormente, o ritmo de produção na fábrica de hoje é

estabelecido pela demanda do cliente. Este princípio, vinculando a produção ao

consumo do cliente, pode ser utilizado para estabelecer o plano de produção, ritmo da

linha, e plano de entregas com o cliente. Na prática isto é feito utilizando o tackt time.

(STANDARD e DAVIS, 1999).

A seguinte equação serve para calcular o takt time:

consumidordodemanda

disponíveltempotimetackt =

Passo 2: Gerar um fluxo contínuo sempre que possível

Devemos buscar na situação futura, gerar um fluxo contínuo entre todos os

processos, ou seja, não gerar estoques intermediários.

31

Passo 3: Usar supermercados onde não for possível um fluxo contínuo:

Onde não houver a possibilidade de implantar um fluxo contínuo, devemos

implantar supermercados. O supermercado de produção equivale a um pequeno estoque

controlado via kanban que determina um fluxo puxado de materiais. A figura 2.13

mostra um exemplo de supermercados de produção.

Figura 2.13 Supermercados de produção (RENTES, 2003)

Passo 4: A programação da produção deve ser feita em um único processo

Pode-se programar apenas um ponto (puxador) ao longo do fluxo de valor. A

escolha deste ponto de programação determina quais os elementos do fluxo de valor

tornam-se parte do lead time que vai do pedido do cliente à entrega do produto final, ver

figura 2.14.

Figura 2.14 Localização do processo puxador (ROTHER e SHOOK, 1998)

A

Processo

ProdutorB

Processo

Cliente

Kanban “produção”

Produto Produto

Supermercado

Kanban “retirada”

A

Processo

Produtor

A

Processo

ProdutorB

Processo

Cliente

B

Processo

Cliente

Kanban “produção”

Produto Produto

Supermercado

Kanban “retirada”

Supermercado

Processo

1puxar Processo

2pull Processo

3pull Processo

4Consumidor

FLUXO

Puxador

Supermercado

Processo

1puxar Processo

2

Processo

4Consumidor

Puxador

Processo

3FIFO FIFO

FLUXO

Supermercado

Processo

1puxarProcesso

1

Processo

1puxar Processo

2pullProcesso

2

Processo

2pull Processo

3pullProcesso

3

Processo

3pull Processo

4

Processo

4Consumidor

FLUXO

Puxador

Supermercado

Processo

1puxarProcesso

1

Processo

1puxar Processo

2

Processo

2

Processo

4

Processo

4Consumidor

Puxador

Processo

3

Processo

3FIFO FIFO

FLUXO

32

Passo 5: Distribuir a produção uniformemente ao longo do tempo

No caso de empresas que tenham um Mix de produção grande e onde os

produtos dividem a mesmas linhas, deve-se buscar balancear a produção (ver figura

2.15).

Balanceamento da Produção

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


Quantidade (pç)

A B C

Figura 2.15 Balanceamento da produção (Fonte Própria)

Passo 6: Elaborar no processo puxador uma "puxada inicial" com a liberação e retirada

de pequenos lotes.

Para estabelecermos um ritmo de produção nivelado e consistente, precisamos

retirar pequenos lotes na puxada inicial. Com isso, os desperdícios são eliminados e trás

à tona eventuais problemas que necessitam ser eliminados.

Passo 7: Desenvolver no processo puxador a habilidade de fazer (TPT) "toda parte todo

dia" nos processos anteriores.

Podemos usar a ferramenta heijunka box para auxiliar no nivelamento da

produção. Através dela é possível programar a produção do dia e a do dia seguinte,

podendo visualizar com facilidade os produtos que estão sendo feitos a naquele

momento e quais os que estão atrasados e localizar a fonte do atraso. A figura 2.16

mostra um exemplo de um heijunka box.

33

Figura 2.16 Heijunka Box (RENTES, 2003)

Seguindo os passos acima, podemos gerar a situação futura com base num conjunto de perguntas importantes relacionadas aos passos anteriores. Essas questões são:

1. Qual é o takt time?

2. A produção será para um supermercado ou diretamente para a expedição?

3. Onde pode ser usado um processo de fluxo contínuo?

4. Onde será necessário utilizar um supermercado para controlar a produção dos processos anteriores?

5. Em qual ponto da cadeia será programada a produção?

6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador?

7. Quais quantidades de postos de trabalho e com que freqüência serão liberados no processo puxador?

E a principal questão é:

Quais as melhorias que deverão ser implementadas para se atingir o estado futuro

projetado?

Lembrando que as melhorias devem ser continuas.

A figura 2.17 mostra um exemplo de mapa do estado futuro do mapa

apresentado anteriormente na figura 2.12.

2.6. Institutos de Pesquisa sobre produção Enxuta

Neste trabalho foram identificados alguns institutos e órgãos que tem seu

trabalho voltado ao estudo de técnicas e ferramentas de produção enxuta. Entre esses

podem ser citados:

� http://www.lean.org.br: Lean Institute Brasil (Brasil).

� http://www.lean.org: Lean Interprise Institute (USA).

34

Figura 2.17 Mapa do estado futuro (ROTHER e SHOOK, 1998)

� http://www.shingoprize.com: Shingo Prize (USA).

� http://www.toyotaproductionsystem.net: Toyota Production System (USA).

� http://www.nam.or: National Association of Manufacturing (USA).

ExpediçãoE

D

2020

20

20

OXOX

ClienteAços SP

PCPPrevisão de 6 semanas

Fax semanal

Previsão de 90/60/30 dias

Pedido diário

Diariamente

Pedido diário

Estamparia

Trocas

Solda+Montagem

TAKT=60segTR = 0TU = 100%2 turnos

Tempo de trabalho total ≤168seg

TPT= 1turnoT/R<10min

Bobinas

Na prensa

Lote

Trocana solda

Tempo útilda solda

Eliminar desperdício

20

Diariamente(Milk run)

Bobinas

BOBINAS

1,5 dias1 seg

1 dia168 seg

2 dias

LT= 4,5 d

VA=169 s

ExpediçãoE

D

2020

20

20

OXOX

ClienteAços SP

PCPPrevisão de 6 semanas

Fax semanal

Previsão de 90/60/30 dias

Pedido diário

Diariamente

Pedido diário

Estamparia

Trocas

Solda+Montagem

TAKT=60segTR = 0TU = 100%2 turnos

Tempo de trabalho total ≤168seg

TPT= 1turnoT/R<10min

Bobinas

Na prensa

Lote

Trocana solda

Tempo útilda solda

Eliminar desperdício

20

Diariamente(Milk run)

Bobinas

BOBINAS

1,5 dias1 seg

1 dia168 seg

2 dias

LT= 4,5 d

VA=169 s

35

3. DEFINIÇÃO DO MÉTODO

3.1 Identificação dos Requisitos e Proposição do Método

Considerando um ambiente de Produção Enxuta, o método desenvolvido neste

trabalho é destinado para implantação de sistemas kanban. A aplicação desse método

parte do pressuposto que algumas atividades já foram realizadas anteriormente. Os

requisitos necessários à implantação do kanban , veremos a seguir.

3.1.1 Requisitos necessários à implantação do sistema kanban

Devemos alcançar os requisitos necessários exigidos para a implantação do

sistema kanban. Esses requisitos são apresentados na figura 3.1.

A seguir, detalharemos cada um desses requisitos essenciais no projeto e

implantação do sistema kanban.

Figura 3.1 requisitos necessários à implantação do sistema kanban (Fonte Própria)

3.1.2 Identificação das famílias de produtos

Devemos levar em consideração a definição do seguimento a ser implantado no

sistema kanban, proporcionando uma maior lucratividade. O critério inicial a ser levado

em consideração é o retorno financeiro. É aconselhável que a empresa inicie a

implantação do sistema pelo seguimento que lhe proporciona uma maior lucratividade.

Identificação das Famílias de Produtos

Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Atual

Projeto e Mapeamento do Fluxo de valor da Situação

Futura

Identificação dos Pontos de Produção Puxada e

Empurrada

Requisitos necessários

36

Após a seleção do seguimento a ser implantado, passa-se à definição das famílias de

produtos a serem abordadas dentro desse seguimento.

3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação atual e projeto e mapeamento do

fluxo de valor da situação futura

Utilizaremos a técnica do Mapa do Fluxo de Valor (MFV) para o mapeamento

do fluxo de valor do processo produtivo, que permite obter de maneira simples uma

visão clara de todo o processo produtivo. Possibilita também a identificação dos pontos

de não-agregação de valor na empresa e que estão aumentando o lead time final do

produto.

3.1.4 Identificação dos pontos de produção puxada e empurrada

As definições dos pontos de produção puxada e empurrada são fundamentais

para a identificação dos pontos a serem controlados por kanban ou outro sistema. Por

exemplo, entre seqüências de operação com fluxo contínuo a peça deve ser empurrada

de um posto de trabalho a outro, num processo peça a peça. O sistema kanban só será

inserido se não for possível a inserção do fluxo contínuo, nesse caso devemos utilizar

um supermercado de produção que equivale a um pequeno estoque controlado via

kanban que determina um fluxo puxado de materiais.

3.2 Método de Implantação do Sistema Kanban

A seguir, apresentaremos as etapas do método do sistema kanban, que

compreendem: classificação e controle ABC, analisar a capacidade produtiva, definição

do TPT, dimensionamento de supermercados, treinamento e sistema de medição de

desempenho. A figura 3.2 mostra as etapas do método desenvolvido.

3.2.1 Classificação dos itens comerciais ou manufaturados em A, B ou C

A classificação ABC pode ser utilizada para definição de dos itens que serão

controlados por kanban e quais itens deverão ser controlados por outros sistemas..

37

Segundo Slack et. al. (1999), todos os itens de uma empresa podem ser classificados em

A, B ou C de acordo com o seguinte critério:

Figura 3.2 Método de Implantação de sistemas kanban (NAZARENO, 2004)

• Itens classe A são aqueles 20% que representam os itens de alto valor

que representam cerca de 80% do valor total do estoque;

• Itens classe B são aqueles de valor médio, que representam 30% dos

itens que representam cerca de 10% do valor total;

• Itens classe C são aqueles itens de baixo valor que, representam 50% do

total de itens estocados e que só representam cerca de 10% do valor total

de itens estocados. O gráfico apresentado na figura 3.3 mostra um

exemplo de curva A, B, C para itens em estoque.

Figura 3.3 Gráfico Curva A, B, C para itens em estoque (NOGUEIRA, 2008)

38

3.2.2 Definição do tipo de controle para cada conjunto de itens A, B ou C

Se baseando na classificação ABC, todas as peças ou produtos receberão tipos

de controle de produção diferentes. Para itens classe A deverão ser adotados critérios de

controle de estoques muito mais rígidos e precisos do que itens classe C. A relação entre

ferramenta de controle e tipo de produto é mostrada abaixo:

Itens classe C: uma vez que são itens com baixo valor agregado que podem ser

dimensionados com folgas, não exigem um controle muito preciso devido ao seu baixo

valor financeiro. Para esses itens é recomendado utilizar um sistema kanban de sinal ou

um sistema de 2 gavetas.

Itens classe B: São itens intermediários, onde o controle não deve ser tão rígido

como para os itens A, mas deve ser mais preciso do que os itens classe C. Para esses é

recomendado utilizar um sistema kanban de 1 ou 2 cartões.

Itens classe A: são os principais itens da empresa. Devido ao seu alto custo, é

inviável ter um alto volume desses itens em estoque. É necessário realizar um controle

rígido de compra ou produção desses itens. É recomendado projetar um sistema kanban

de 1 ou 2 cartões para controle desses produtos ou pode-se também produzir esses

mediante ordem de fabricação, ou até estabelecer uma produção puxada seqüencial.

A tabela 3.1 abaixo mostra a relação entre os itens classe A e os sistemas de

controle que devem ser utilizados:

Tabela 3.1 Tipo de controle para itens A,B ou C (Fonte Própria)

Classificação dos Itens Tipo de Controle

A

Kanban de 1 cartão Kanban de 2 cartões Ordem de fabricação (OF) Puxado Seqüencial

B Kanban de 1 cartão Kanban de 2 cartões

C Kanban de sinal Sistema 2 gavetas

39

3.2.3 Cálculo da Capacidade produtiva

3.2.3.1 Identificação do TPT de cada família de produtos ou peças

O TPT (toda parte toda) é a freqüência com que cada peça é produzida em um

processo de produção, portanto, acaba sendo uma medida do tamanho do lote de

produção.

O TPT tem que ser o menor possível, porque esse tempo afeta diretamente no

dimensionamento dos lotes de produção. Quanto maior o TPT do produto maior será o

seu lote. O que dimensionara o cartão kanban.

Para se determinar o TPT, deve-se levar em consideração três fatores:

Janela de entrega: é a freqüência com a qual se deseja retirar peças ou abastecer

um supermercado.

Freqüência máxima de setups possíveis: quanto maiores os tempos de setup

maior será a tendência e a necessidade em se produzir em grandes lotes, impactando

diretamente na questão do número de itens possíveis a serem fabricados em um período.

Limitações de tamanho de lotes: alguns produtos só podem ser feitos em lotes

maiores.

Com base nos fatores acima, pode-se calcular o TPT utilizando o método a

seguir.

3.2.3.2 Método de cálculo do TPT

Para calcular o TPT, seguiremos a seqüência de passos adiante.

Passo 1: Análise da janela de entrega: considerando que o cliente “puxa” do

supermercado de produtos a cada 3 dias, tem se portanto, uma janela de entrega de 3

dias. Ver figura 3.4 a seguir.

Figura 3.4 Processo com janela de entrega de 3 dias (Fonte Própria)

Cliente Preparação Montagem

final

3 dias

40

Como a retirada é a cada 3 dias, será necessário que o processo produtivo tenha

uma capacidade de produzir todos os produtos a cada 3 dias, logo o TPT inicial será de

03 dias.

Precisamos analisar a capacidade da empresa para realizar o número de setups

necessários. Para isso, pode-se utilizar a planilha de cálculo da figura 3.5.

ProcessosNúmero de peças/dia

Tipos por dia

Número de turnos

Tempo de processo

Recursos

dispponíveis

Tempo de ciclo

Tempo de ciclo total

Tempo total

disponível

Tempo disponível

para setup

Tempo m

édio de

setup

Número de setups

possíveis por dia

Máxim

a freqüência

de setups por dia

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo 5

...

Processo n

Figura 3.5 Planilha de cálculo do número máximo de setups (RENTES, 2003)

Passo 2: freqüência máxima possível de setups: utilizando a planilha da figura

3.5, temos que analisar a capacidade de realizar os setups para atender a janela de

entrega de 3 dias. A seguir veremos a seqüência de cálculos para efetuar a avaliação do

número máximo de setups. (figuras 3.6a, 3.6b e 3.6c).

Processos

Número de peças/dia

Tipos por dia

Número de turnos

Tempo de processo

Recursos

dispponíveis

Tempo de ciclo


Tempo total

disponível

Tempo disponível

para setup

Tempo m

édio de

setup

Número de setups

possíveis por dia

Máxim

a freqüência

de setups por dia

Processo 1 80 8 2 61 7 8.7

Processo 2 80 8 3 76 6 12.0

Processo 3 80 8 2 20 3 6.6

Processo 4 80 8 2 15 3 5.0

Processo 5 80 8 2 14 2 7.0

Processo 6 160 16 2 1 1 1.0

Processo 7 80 8 2 15 7 2.1

Figura 3.6a Primeira visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups (RENTES, 2003)

Número de peças por dia: é definido com base no TPT inicial.

41

Tempo de ciclo: é o tempo médio no gargalo.

Tempo de ciclo total: representa o quanto o gargalo está trabalhando. Esse é dado pelo

tempo de ciclo multiplicado pelo número de peças por dia.

Tempo total disponível: os valores do tempo total disponível são extraídos do mapa da

situação atual.

Tempo disponível para setup: é dado pelo tempo total disponível subtraído do tempo de

ciclo total

Preenchendo as colunas da planilha, teremos (figura 3.6b):

Tempo médio de setup: este é dado pelo tempo de setup levantado no mapa do fluxo de

valor da situação atual.

Número de setups possíveis por dia: tempo disponível para setup dividido pelo tempo

médio de setup.

Máxima freqüência de setups por dia: é o mínimo número de setups possíveis por dia.

Processos


Tipos por dia

Número de turnos

Tempo de processo

Recursos

dispponíveis

Tempo de ciclo


Tempo total

disponível

Tempo disponível

para setup

Tempo m

édio de

setup

Número de setups

possíveis por dia

Máxim

a freqüência

de setups por dia

Processo 1 80 8 2 61 7 8.7 696 960 264

Processo 2 80 8 3 76 6 12.0 960 1440 480

Processo 3 80 8 2 20 3 6.6 528 960 432

Processo 4 80 8 2 15 3 5.0 400 960 560

Processo 5 80 8 2 14 2 7.0 560 960 400

Processo 6 160 16 2 1 1 1.0 160 960 800

Processo 7 80 8 2 15 7 2.1 168 960 792

Figura 3.6b Segunda visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups (RENTES, 2003)

Como podemos observar, na figura 3.6c o processo 2 necessitara de um kaizen,

uma vez o numero máximo de setups possíveis é 7 e o processo esta com 8 setups

diários, dessa maneira o processo não atendera o mercado. Uma vez que o kaizen não

possa ser realizado, teremos que aumentar o TPT até o processo ser realizado.

42

Processos


Tipos por dia

Número de turnos

Tempo de processo

Recursos

dispponíveis

Tempo de ciclo


Tempo total

disponível

Tempo disponível

para setup

Tempo m

édio de

setup

Número de setups

possíveis por dia

Máxim

a freqüência

de setups por dia

Processo 1 80 8 2 61 7 8.7 696 960 264 2 132 8

Processo 2 80 8 3 76 6 12.0 960 1440 480 66 7 8

Processo 3 80 8 2 20 3 6.6 528 960 432 7 62 8

Processo 4 80 8 2 15 3 5.0 400 960 560 26 22 8

Processo 5 80 8 2 14 2 7.0 560 960 400 35 11 8

Processo 6 160 16 2 1 1 1.0 160 960 800 1 800 16

Processo 7 80 8 2 15 7 2.1 168 960 792 30 26 8

kaizen

Figura 3.6c Planilha de cálculo do numero máximo de setups completa (RENTES, 2003)

Limitação do tamanho de lotes: para calcular a capacidade produtiva, após

definir a janela de entrega e o número máximo de setups, devemos analisar se existe

limitações quanto ao tamanho dos lotes. Alguns processos produtivos impossibilitam a

produção em lotes menores.

Através da freqüência máxima possível de setups por dia, podemos determinar o

tamanho e o número de kanbans para os controles de reposição.

Existem dois tipos de controles de reposição para supermercados, os quais

analisaremos a seguir.

3.2.4 Reposição por tempo de ciclo constante

Quando o transporte de peças entre o centro de produção e o consumidor é

inviável, utilizamos o método de reposição por tempo de ciclo. Por exemplo, entre a

empresa e seus fornecedores externos. Como as distâncias tornam as entregas a

qualquer momento do dia inviável, deve existir uma programação de horário de

entregas.

Para utilização do método de reposição por tempo de ciclo, precisa ser

determinado: o tamanho do supermercado, o número de kanbans e a quantidade a ser

pedida em cada ciclo, o tempo de ciclo do pedido (TPT), esse pode ser determinado

utilizando o método descrito anteriormente: Para os outros, pode-se utilizar as seguintes

fórmulas:

43

Fórmula 1 para cálculo do tamanho dos supermercados(NAZARENO, 2004)

Fórmula 2 para cálculo do número de kanbans (NAZARENO, 2004)

Fórmula 3 para cálculo da quantidade do pedido (NAZARENO, 2004)

3.2.5 Reposição por quantidade constante

Este método é utilizado quando a distância física dos centros produtores e

consumidores não é expressiva, porém será necessário definir o tamanho do

supermercado, o número de kanbans e a quantidade a ser pedida em cada ciclo, pode ser

determinado utilizando o método descrito anteriormente. Este tipo de controle exige que

existam pessoas disponíveis para movimentarem constantemente as peças dos

fornecedores para os consumidores. As seguintes fórmulas podem ser utilizadas:

Fórmula 4 Definição do supermercado de reposição por quantidade fixa (NAZARENO, 2004)

44

3.2.6 Numero de lotes na cadeia e número de contêineres necessários

Para dimensionarmos um supermercado de peças para itens terceirizados e que

sofrem operações em mais de um fornecedor, é necessário determinar o número de lotes

na cadeia de suprimentos e o número de contêineres necessários. Para isso pode-se

utilizar o procedimento ilustrado pela figura 3.7.

Figura 3.7 Simulação do número de lotes em processo na cadeia de valor (SILVA, 2002)

A figura 3.7 apresenta um processo de fabricação. Considerando um TPT de 3

dias e que cada operação tem um lead time de 1 dia, pode-se concluir que:

2

talLeadtimetotesNúmerodelo = (Arredondamento para cima)

1+= tesnúmerodelontenedoresNúmerodeco (processos estão distantes)

tesnúmerodelontenedoresNúmerodeco = (processos estão próximos)

Quando a distância física for grande entre os diferentes centros produtores,

devemos considerar que o número de contêineres deve ser maior do que o número de

lotes necessários. Esta necessidade existe porque um contêiner necessita estar em

trânsito devido ao tempo de movimentação entre os centros produtivos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fundição

Usinagem 1 1 Solda 1

Solda 2

Usinagem 2

Montagem

Lead time de 5 dias para o primeiro lote chegar na montagem

300

300

300

300

300

200

300

300

300

300

300

200

300

300

300

300

300

200

300

300

300

100 0 100 0

Número de lotes necessários

45

3.2.7 Treinamento

A implantação do sistema kanban só terá sucesso quando os operadores e

gerentes se predispõem a fazer o sistema funcionar de forma adequada. O sistema

kanban depende diretamente das pessoas que trabalham com ele. Para que haja uma

sinergia é necessário realizar treinamentos.

3.2.8 Sistema de Medição de Desempenho

Como todo sistema implantado e após as fases de concepção e treinamento, o

novo sistema necessita ser monitorado, isto é, deve-se fazer medições de desempenho

nos locais onde o kanban foi implantado. Algumas medidas de desempenho que podem

ser utilizadas são:

• Paradas na linha por falta de peças: deve-se analisar qual o número de

paradas na linha antes e depois da implantação do novo sistema.

• Giro de estoques: o aumento no giro de estoques é uma importante

medida, pois quanto maior o giro de estoques menos capital parado (nos

estoques) a empresa necessita manter.

As medidas de desempenho serão desenvolvidas em cada caso e no dia a dia. O

mais importante é que o processo seja avaliado antes e depois da implantação do novo

sistema.

3.3 Visão Geral do Método Considerando os Pré-Requisitos

Finalizando, a figura 3.8 mostra o método de implantação do sistema kanban

com base nos conceitos da Produção Enxuta. Sua aplicação como os resultados obtidos

serão mostrados no próximo capítulo.

46

Figura 3.8 Método completo de implantação de sistemas kanban (Fonte Própria)

Classificação e Controle ABC

Treinamento

Cálculo do TPT

Sistema de Medição de Desempenho

Dimensionamento dos supermercados

Cálculo da Capacidade Produtiva

Identificação das Famílias de Produtos

Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Atual

Projeto e Mapeamento do Fluxo de valor da Situação

Futura

Identificação dos Pontos de Produção Puxada e

Empurrada

Método de Implantação

Pré-Requisito

47

4. ESTUDO DE CASO – MAGNO PEÇAS

Neste capítulo, será apresentada a aplicação do método desenvolvido em um

caso prático em uma empresa do setor autopeças. Inicialmente, será feita uma breve

descrição da empresa e de seus produtos para posterior apresentação da implementação

do sistema kanban realizada.

4.1 Apresentação da Empresa

A aplicação prática do método foi efetuada na empresa Magno Peças, a qual está

localizada na cidade de São Bernardo do Campo, estado de São Paulo. Esta pertence ao

setor de autopeças, com sua produção voltada principalmente para montadoras de

tratores, caminhões e maquinas para construção civil. A empresa tem como

características:

� Produção voltada para o mercado de máquinas agrícolas: Mais de 90% do

faturamento atual da empresa advém de produtos voltados ao mercado de máquinas

agrícolas, como peças e conjuntos para fabricação de tratores e colheitadeiras. Existe

um esforço para aumentar a participação no mercado de caminhões e carros;

� Terceirização de parte de suas operações em fornecedores externos e filiais

da empresa: característica que tem proporcionado grandes problemas com transporte,

altos lead times, falta de capacidade dos fornecedores, etc.

A empresa divide seus produtos em 2 seguimentos. Estes segmentos são:

� Usinagem;

� Caldeiraria

Entre esses 2 segmentos, o segmento de caldeiraria é o que representa maior

retorno financeiro. A figura 4.1 a seguir apresenta algumas das peças deste seguimento.

A seguir, será apresentada a aplicação do método proposto na empresa em

questão. Vale destacar que a empresa já possuía um sistema kanban, o qual não operava

adequadamente. O trabalho, então, consistiu na aplicação do método desenvolvido

visando melhorar o sistema kanban já existente.

48

Usinagem

Caldeiraria

Figura 4.1 Peças dos segmentos (Fonte: Magno Peças)

4.2 Os requisitos necessários à implantação do sistema kanban

Como apresentado no capítulo 3, antes de iniciar a implantação do sistema

kanban é necessário atingir alguns pré-requisitos. A preparação do sistema produtivo da

empresa para aplicação do método é apresentada a seguir.

4.2.1 Etapa 1: Identificação das famílias de produtos

Nesta etapa inicial do trabalho foram definidas, entre o universo de produtos

existentes, quais famílias seriam inicialmente focadas. Primeiramente, com base no

índice de faturamento, foi escolhido o seguimento de caldeiraria. Fazendo uma nova

análise e seleção dentro do segmento de caldeiraria foram selecionadas três famílias de

produtos, como mostrado na figura 4.2.

Figura 4.2 Segmento e famílias de produtos (Fonte: Magno Peças)

75% Faturamento

Segmentos X Participação

Caldeiraria

71%

Usinagem

29%

Representação de Faturamento p/ Familia

Familia A

68%

Familia C

13%

Familia B

19%

49

Essas famílias de produtos foram compostas levando-se em consideração, além do

faturamento, semelhanças físicas e de processos. A tabela 4.1 a seguir detalha alguns

dos produtos pertencentes a cada família.

Tabela 4.1 Descrição dos produtos de cada família (Fonte: Magno Peças)

A família selecionada para iniciar o trabalho foi à família A. Essa, devido à sua

maior expressividade no retorno financeiro, fez com que o sistema kanban implantado

resultasse em um grande retorno, como será apresentado mais adiante. A figura 4.3

mostra um exemplo de produto da família A.

Pára-choque Suporte Dianteiro Chassis

Pára-choque Chassis

Figura 4.3 Exemplo de produtos da família A (Fonte: Magno Peças)

50

A próxima etapa foi à identificação e análise do fluxo de produção.

4.2.2 Etapa 2: Mapeamento e Análise do Fluxo de Valor da Situação Atual

Após a etapa de seleção das famílias de produtos a serem trabalhadas, passou-se

à fase de análise do fluxo de produção.

A figura 4.4 apresenta um mapa esquemático do fluxo de valor da empresa. Este

não contém caixas de dados e as atividades e o fluxo de informação estão simplificados.

Numa primeira análise pode-se destacar o lead time de 54,2 dias de produção. Como a

empresa tem muitos reprogramas a demanda tem de ser atendida sem atrasos

significativos, porque não se pode causar parada de linha nos clientes, esse lead time é

muito alto. Para que a demanda fosse suprida era necessário que a empresa mantivesse

altos volume de estoques, tanto em processo quanto em peças acabadas.

Figura 4.4 Mapa esquemático do fluxo de valor da situação atual (Fonte: Magno Peças)

51

4.2.2.1 Terceirização por operações e excesso de transporte

Devido variedade do processo produtivo e a descentralização da empresa em

uma matriz e três filiais, foi necessária terceirização de operações para fornecedores

externos e para as unidades filiais do grupo. Uma das seqüelas mais sentidas e visíveis,

deixadas pela terceirização, é o transporte excessivo em toda cadeia de suprimentos.

Esse excesso de transporte entre fornecedores e filiais impactou diretamente na

quantidade de estoque em processo, pois para se ter confiabilidade foi necessário

aumentar o estoque.

4.2.2.2 Gargalo na Montagem Final

A demanda de produção da empresa para o período de “pico de produção” é de

48 conjuntos por dia. Considerando que o tempo disponível de trabalho era de 528

minutos por dia menos 10 minutos de descanso e 90 de tempos não cíclicos, ou seja,

teremos uma disponibilidade de 428, calculando-se o takt time, tem-se:

ialienteporddemandadoc

anívelpordiduçãodispotempodeprotakttime =

ConjuntoConjuntos

utostakttime min/9,8

48

min428==

O grande problema é que o setor de solda tinha um tempo de processo maior que

o takt time, isso gerava uma antecipação na produção (aumento dos itens em

processo/estoque).

Abaixo segue a lista de problemas encontrados após analise do mapa de fluxo de

valor atual:

1) Solda

� Falta de peças no processo:

Ocorria o fenômeno chamado de falta e sobra de componentes, ou seja,

para alguns componentes existiam muitas peças em estoque já para

outros não tinha nenhuma, o que causava sempre parada de linha, o mais

interessante é que os componentes faltantes na maioria das vezes eram os

que tinham menor representação financeira.

52

� Layout inadequado:

Havia muita movimentação, que não gerava valor agregado, pelo motivo

da seqüência das operações estarem longes umas das outras, na família A

um lote de peças em produção chegava a percorrer mil metros.

� Movimentação excessiva de operadores:

Os próprios soldadores quando finalizavam seus processos se dirigiam

até o estoque para solicitar mais material, gastava-se muito tempo com

movimentação, pois o estoque ficava no galpão ao lado da produção.

� Falta de padronização de trabalho:

Não existia padronização no trabalho, os operadores utilizavam bancadas

diferentes para a mesma operação, faziam a montagens e as soldas na

posição que achavam melhor.

2) Ineficiência do sistema kanban

� Falta de confiança dos operadores no sistema:

Com o passar do tempo, os operadores perderam a confiança no sistema

kanban, pois em sua definição não foi bem elaborada as quantidades de

cartões, sempre que faziam puxadas no kanban quase todos os itens

ficavam no vermelho que significava urgência, levando os operados a

não confiar no sistema.

� Falta de flexibilidade do sistema para acompanhar as variações de demanda:

O kanban como qualquer outro sistema deve ser sempre monitorado e

ajustado, neste caso o kanban foi implantado e não foi definido nenhum

sistema de manutenção para possíveis alterações da demanda.

� Grande volume de estoques:

Devido a falta de confiança no kanban, gerou-se em alguns pontos

estoque maiores que os necessários.

3) Fornecedores

� Terceirização de operações com fornecedores externos e filiais do grupo:

53

Pelo motivo de não ter maquinas de serra e dobra na matriz essas

operações eram feitas nas filiais, e a falta de capacidade da cabine de

jateamento localizada na matriz obrigava a enviar peças para os

fornecedores externos fazerem a operação de fosfatizar, preparando

assim as peças para a pintura.

� Lead time muito elevado devido ao transporte excessivo de cada peça:

Pelos motivos informados acima, ou seja, envio de peças para

fornecedores externos e filiais do grupo existe um problema muito grande

com o transporte.

4) Expedição

� Falta de padronização de embalagens:

Embalava-se na embalagem que estive disponível no momento, em

pallet, caixa de madeira ou até mesmo caçambas de ferro.

� Não havia informação do que iria ser entregue no dia:

Existia uma janela de entrega de uma semana, logo definia-se o que seria

entregue no dia somente horas antes de carregar o caminhão do cliente.

� Excesso de produto acabado aguardando entrega:

No mesmo caso que existia a falta e sobra de componentes para

montagem, também ocorria esse fenômeno na expedição com os produtos

acabados, tinha-se em estoque grandes quantidades de alguns itens que

ocupavam um espaço físico importante na fabrica, já existia falta de

alguns produtos acabados que causava atraso nas entregas.

5) Fluxo de Informação

� Programação de máquinas desbalanceada:

O PCP trabalhava apagando incêndio e acaba se esquecendo do seu

verdadeiro papel que é planejar a produção, isso gerava muitas vezes

produção de itens em excesso enquanto o que realmente deveria estar

sendo produzido ficava parado.

54

4.2.3 Etapa 3. Projeto e Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Futura

Após a construção e análise do mapa da situação inicial, passou-se à etapa de

projeto da situação futura. Com base nos conceitos apresentados no capítulo 2.5, foi

gerado um mapa do fluxo de valor do estado futuro minimizando os desperdícios e

eliminando os problemas detectados. Para cada problema identificado foi proposto uma

ou um conjunto de soluções. Essas soluções são apresentadas a seguir.

� Soluções apresentadas para a solda: projeto de um novo layout para Solda;

seqüenciamento de entrada de conjuntos na linha, etc.

� Soluções apresentadas à ineficiência do sistema kanban: reprojeto do sistema

kanban; treinamento para todos os funcionários e visitas para os lideres a

fabricas que já trabalham com kanban; redimensionamento dos lotes de

produção e compra.

� Soluções apresentadas ao atraso na entrega dos fornecedores e filiais:

inserção de um sistema milk run para os principais fornecedores; treinamento

dos fornecedores; redimensionamento dos lotes de transporte; entrega aos

fornecedores da previsão de produção; reorganização do layout para fazer

internamente alguns processo que eram feitos nas filiais, como processo de

serra e dobra; reforma e redimensionamento para fabricação de todos os itens

da Família A no jato evitando assim o serviço externo de fosfato;

� Soluções propostas para a expedição: reorganização do layout do setor de

embalagem; inclusão de quadro para programação dos itens que sairão na

semana etc.

� Soluções propostas para o fluxo de informação: implantação de quadros de

programação e de sinalização de prioridades; calculada capacidade e

necessidade diária dos clientes, entre outras.

Essas foram algumas das medidas adotadas, com base no mapa do fluxo de

valor, na melhoria do sistema produtivo. Como o foco deste trabalho é a implantação do

sistema kanban, as atividades realizadas, que não fizeram parte do projeto do sistema

kanban, não serão detalhadas. A figura 4.5 mostra o mapa da situação futura. Uma

análise macro mostra a redução do lead time de produção em mais de 50%, de 54,2 para

20 dias.

55

Figura 4.5 Mapa do fluxo de valor da situação futura (Fonte: Magno Peças)

4.2.4 Etapa 4. Identificação dos pontos de produção puxada e empurrada

Observando o mapa da situação futura projetada é fácil identificar os pontos de

produção puxada e de fluxo contínuo. A seqüência de operações: Pontear � Soldar �

Remover respingo � Calibrar � Pintar � Embalar, foram colocadas em fluxo

contínuo.

Os setores de furadeiras foram transformados em células para abastecer as

famílias.

4.3 Aplicação do Método

4.3.1 Etapa 5. Sistema de Controle para itens comerciais

Quanto aos itens comerciais a empresa já possuía uma classificação ABC, porém

a maioria dos itens se enquadrava dentro da classe A. São todos itens pesados com custo

56

alto com exceção de alguns encostos e reforços que foram aplicados kanbans de 2

gavetas, por não terem grande representatividade no custo e serem de fácil aquisição.

Para os itens manufaturados já existia pontos de kanban, porém a duvida girou

em torno do dimensionamento correto dos lotes de produção e movimentação para os

terceiros.

4.3.2 Etapa 6 - Cálculo da capacidade produtiva, TPT, tamanho do supermercado e

número de lotes

Para fazer a análise da capacidade produtiva, TPT e dimensionamento dos

supermercados foi necessário dividir o Mapa de Fluxo de Valor Futuro em três loops

como apresentado na figura 4.6.

Figura 4.6 Loop para o Mapa de Fluxo de Valor Futuro (Fonte: Magno Peças)

Iremos iniciar a discussão no Loop A que representa a puxada do cliente, nesta etapa

podemos dizer que os pontos mais críticos foram às definições do TPT, o calculo do

supermercado e quantidades de kanban e por ultimo modificou-se o layout da solda e

57

criou-se uma monovia na fábrica conseguindo assim produzir todos os ítens da Família

A na cabine de jateamento e solda sem precisar enviá-los para um fornecedor externo e

sem ultrapassar o takt time.

Abaixo na tabela 4.2 está apresentado o cálculo do TPT para o Loop A, onde todos

os tempos estão representados em minutos.

Tabela 4.2 Calculo do TPT para Loop A (Fonte: Magno Peças)

Abaixo segue a explicação da tabela 4.2, como foram feitos os cálculos e o que

representa cada coluna:

� Item: códigos dos itens da Família A;

� Demanda média semanal: demanda do cliente para cada item semanalmente;

� Tempo de processo: tempo de fabricação unitário;

� Tempo de processo do lote: é o “Tempo de processo X Demanda média

semanal”

� Tempo de setup: tempo necessário para setup do lote;

� Tempo total disponível da semana: é o “tempo disponível por dia (428minutos)

X 5dias da semana”;

� Tempo total de processamento do lote semanal: é a soma de todos os tempos de

processamento do lote;

� Tempo total utilizado para setup: é a soma de todos os tempos de setup;

58

� Tempo na semana disponível para setup: é o “Tempo total disponível da semana

- Tempo total de processamento do lote semanal”;

� Quantidade de ciclos por semana: é o “Tempo na semana disponível para setup /

Tempo total utilizado para setup”;

� TPT: é os “5dias da semana / Quantidade de ciclos por semana”

� PA: para cada item deve-se fazer “Demanda média semanal / 5dias X TPT”.

Com esses resultados é encontrado a quantidade necessária para deixar no estoque

de produtos acabados (coluna PA), por uma questão de segurança a empresa optou por

deixar o supermercado do Loop A com 5 dias de TPT, que representa uma semana.

Para o calculo da quantidade de kanbans necessários foi feito um levantamento

sobre como o cliente faz a puxada dos itens, ou seja, quantidade de itens por entrega e

quantidade de itens por embalagens, para sempre ter kanbans em múltiplos de entrega e

embalagem, como apresentado na tabela 4.3.

Tabela 4.3 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop A (Fonte: Magno Peças)

Para o Loop A foi feito um estudo de capacidade para a cabine de jatemanto e para

as operações de solda foi verificado que haviam tempos acima do takt time, podemos

verificar na figura 4.7 o calculo de capacidade referente a cabine de jateamento, logo na

seqüência veremos na figura 4.8 como era a feita a operação de solda e jateamanto.

59

Figura 4.7 Calculo de capacidade atual para a cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)

Figura 4.8 Layout atual da solda e cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)

60

Podemos perceber analisando o layout inicial que não existia fluxo entre o jato e a

solda, todas as movimentações causavam grande desconforto aos funcionários, pois

eram todas feitas de forma manual e as peças pesam entre 50kg e 90kg. As soldas

estavam em um layout funcional que também prejudicava o fluxo de trabalho, pois

assim que um funcionário ponteava uma peça precisava de ajuda para retirá-la de sua

operação e passar para a cabine onde estivessem fazendo a operação de solda. Na figura

4.9 veremos o novo layout, onde se criou uma monovia para o transporte da solda até o

jateamento e a reorganização das soldas favorecendo o fluxo entre elas, acabando com a

falta de capacidade da cabine de jato e balanceando a solda quanto ao takt time.

Figura 4.9 Layout final da solda e cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)

Podemos observar que após a criação das células de solda e da monovia o fluxo

entre a operação de pontear e soldar e o jateamento ficou continuo, criando assim ritmo

para produção, sem necessitar de grandes esforços vejamos na figura 4.10 como ficou a

capacidade da cabine de jateamento após as modificações no layout.

61

Figura 4.10 Calculo de capacidade final para a cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)

Após todos os ajustes de layout finalizados o processo de re-implantação de kanban

no Loop A, o qual representa a atividade de puxado do cliente para a expedição e da

expedição para a célula de montagem, teremos uma operação conforme figura 4.11.

Figura 4.11 Fluxo final do Loop A (Fonte: Magno Peças)

62

O próximo Loop a ser analisado é o B, que representa a puxada da montagem

(solda/jateamento/pintura), com a célula de serra e dobra, as maiores dificuldades eram

grande quantidade de transporte entre fornecedores e filial, o calculo do TPT e a

definição dos kanbans, pois quanto a capacidade existiam máquinas suficientes para

atender a demanda.

Os setores de serra e dobra faziam parte da planta da filial, com isso existia um

sistema de kanban para atender esta deficiência, porém mesmo assim a filial não

conseguia atender a demanda da matriz.

A empresa possui duas plantas fabris separadas fisicamente. Em uma das plantas

(filial) ficam alojados os processos de serra e dobra. Na outra unidade (matriz) encontra-

se a continuação do processo produtivo como solda, pintura, ou seja, fabrica de

caldeiraria.

Para controle dos itens foi implantado um sistema kanban de 2 cartões. A figura

4.12 mostra a dinâmica inicial do sistema entre as fabricas e fornecedores antes da

reestruturação feita.

Figura 4.12 Dinâmica inicial do processo de envio de itens entre as fabricas e fornecedores (Fonte: Magno Peças)

Inicialmente, antes da reestruturação do sistema kanban, a dinâmica de controle

de materiais era:

Passo1: Existia um kanban de 2 cartões entre a Matriz e a Filial. De acordo com

a necessidade da Matriz itens eram enviados do supermercado de peças da Filial.

63

Passo 2: Quando o item era retirado do supermercado na Filial, este era

abastecido pelo Fornecedor para poder serrar e dobrar as peças novamente e assim

abastecer seu supermercado.

Esse sistema estava causando muitos atrasos no abastecimento da Matriz e

consequentemente paradas na linha de produção. Portanto, uma nova dinâmica para

controle de materiais foi implantada. Esse novo sistema é apresentado na figura 4.13.

Figura 4.13 Nova dinâmica do sistema de controle e movimentação de materiais entre as fabricas e os fornecedores (Fonte: Magno Peças)

No novo sistema implantado foi transferida a operação de serra e dobra da Filial

para Matriz evitando assim a demora no transporte do material do fornecedor até a Filial

e depois da Filial até a Matriz, tornando assim mais ágil e simplificando o controle do

processo e de compra do material. Foi feita também uma reavaliação no tamanho dos

lotes de produção. A Matriz passou a produzir com base num TPT de cinco dias. Com

relação aos fornecedores, também foi programado um TPT de 5 dias. Todas essas

alterações, análise de capacidade e determinação do TPT são melhores detalhadas a

seguir.

Abaixo nas tabelas 4.4 e 4.5 estão apresentados respectivamente os componentes

utilizados em cada conjunto e suas freqüências, e o calculo do TPT Loop B, onde todos

os tempos estão representados em minutos.

Tabela 4.4 Componentes e freqüências de utilização nos conjuntos para o Loop B (Fonte: Magno Peças)

64

Tabela 4.5 Calculo do TPT para Loop B (Fonte: Magno Peças)

Abaixo segue a explicação da tabela 4.6, como foram feitos os cálculos e o que

representa cada coluna:

� Item: códigos dos componentes da Família A;

� PA: código do produto acabado que utiliza esse componente;

� Freqüência: quantidade de componentes necessários para produzir uma unidade

de produto acabado;

� Demanda média semanal: demanda do cliente para cada item semanalmente;

� Tempo de processo: tempo de fabricação unitário;

� Tempo de processo do lote: é o “Tempo de processo X Demanda média

semanal”

� Tempo de setup: tempo necessário para setup do lote;

� Tempo total disponível da semana: é o “tempo disponível por dia (428minutos)

X 5dias da semana”;

� Tempo total de processamento do lote semanal: é a soma de todos os tempos de

processamento do lote;

� Tempo total utilizado para setup: é a soma de todos os tempos de setup;

� Tempo na semana disponível para setup: é o “Tempo total disponível da semana

- Tempo total de processamento do lote semanal”;

65

� Quantidade de ciclos por semana: é o “Tempo na semana disponível para setup /

Tempo total utilizado para setup”;

� TPT: é os “5dias da semana / Quantidade de ciclos por semana”

� Loop B: para cada item deve-se fazer “Demanda média semanal X Freqüência /

5dias X TPT”.

Com esses resultados é encontrada a quantidade necessária para deixar no

supermercado de produtos do Loop B (coluna Loop B), como mostra a tabela acima o

TPT necessário seria de 4,79 dias, ou seja, um TPT de 5 dias. Para os itens comprados

que vão para o supermercado do Loop B sem passar pela serra e dobra foi deixado um

supermercado com TPT de 5 dias e através de treinamentos e negociação com os

fornecedores foi mantido um supermercado dentro do fornecedor de mais 5 dias.

Para o calculo da quantidade de kanbans é necessário levar em consideração como

será feita à puxada da montagem para o Loop B, sempre considerando que a quantidade

deve ser múltipla do kanban da montagem com apresentado na tabela 4.6.

Tabela 4.6 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop B (Fonte: Magno Peças)

66

Após todos os ajustes de layout finalizados o processo de re-implantação de kanban

no Loop B, teremos uma operação conforme figura 4.14.

Figura 4.14 Fluxo final do Loop B (Fonte: Magno Peças)

Vamos falar do Loop C, que aparentemente é o mais simples, e com certeza seria se

não falássemos de fornecedores. Sempre que falamos de fornecedores devemos levar

em consideração seu desempenho, e é necessário na maioria dos casos ter um estoque

um pouco mais elevado para assegurar o processo interno de fabricação, veremos a

seguir na tabela 4.7 como foi feito os cálculos do supermercado Loop C.

Tabela 4.7 Calculo do supermercado Loop C (Fonte: Magno Peças)

Podemos perceber na figura acima que o calculo de supermercados de fornecedores

externos é um pouco mais complicado, pois leva em consideração o lead time e até

mesmo os lotes mínimos para compra de materiais, os níveis do supermercado tiveram

uma variação entre 5 e 15 dias de estoque, porém consideraremos como estoques de 10

dias por ser os de maior freqüência.

67

Na tabela 4.8 podemos verificar o calculo dos kanbans que neste caso terá um item

como kanban de reposição, pois a quantidade utilizada semanalmente é bem inferior aos

do lote mínimo de fornecimento.

Tabela 4.8 Calculo de kanbans Loop C (Fonte: Magno Peças)

Finalizamos o projeto de implantação de kanban para o Loop C com o processo

apresentado na figura 4.15.

Figura 4.15 Fluxo final do Loop C (Fonte: Magno Peças)

Foram produzidos quadros de kanbans e de programação e os cartões para os três

loop apresentados acima, nas figuras 4.16, 4.17 e 4.18 podemos verificar cada um deles.

68

Figura 4.16 Quadro de kanban (Fonte: Magno Peças)

Figura 4.17 Quadro de programação (Fonte: Magno Peças)

69

Figura 4.18 Cartão kanban (Fonte: Magno Peças)

Para transportar as matérias primas entre as células foi contratado um abastecedor de

célula, foram criados carrinhos de abastecimento dimensionados para transportar todos

os componentes em lugares seguros e apropriados, os carrinhos de abastecimento

podem ser vistos na figura 4.19.

Figura 4.19 Carrinho de abastecimento (Fonte: Magno Peças)

70

4.3.3 Treinamento

Para implantação do sistema foram realizados alguns treinamentos em módulos

diferenciados, para os coordenadores e diretores foi feito um treinamento mostrando a

dinâmica e os resultados esperados do novo sistema implantado. O objetivo era alinhar

todo o Planejamento estratégico da empresa em uma única direção, tendo por base o

Sistema de Produção Enxuta implantado.

Para o chão-de-fábrica, além de ser realizado um treinamento mostrando as

mudanças que estavam ocorrendo na empresa, e as metas futuras, foram realizados

treinamentos para familiarização dos operários com o sistema kanban. Embora este

sistema já estivesse implantado, muito poucos sabiam como operá-lo ou obedeciam à

dinâmica do sistema.

Mais uma vez vale, ressaltar que o sistema kanban é um sistema que depende

inteiramente do operador. Se esse não obedecer às regras do sistema, certamente esse irá

fracassar. No início ocorreram vários erros de manipulação do sistema, no controle dos

cartões nos quadros, nos momentos de disparos de produção, mas esses problemas

foram sanados através de treinamentos e no acompanhamento direto da evolução do

sistema.

4.3.4 Sistema de Medição de Desempenho

Para avaliar os resultados do novo sistema implantado, foi formulado um

conjunto de medidas. Os resultados coletados mostraram que o sistema trouxe muitos

benefícios, entre eles o aumento no giro dos estoques. As medidas utilizadas para

análise estão na tabela 4.9 mostrada abaixo.

Tabela 4.9 Quadro de desempenho (Fonte: Magno Peças)

71

5. CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou uma proposta de melhorias na implantação de sistemas

kanban utilizando os conceitos e ferramentas da Produção Enxuta. O objetivo do

trabalho foi propor um método que auxilie as empresas na concepção e implantação

desse sistema.

O método proposto cumpre com a meta de avaliar os seguintes fatores na

implantação do sistema kanban.

� Identificação e análise do fluxo de produção;

� Identificação e análise de famílias de produtos;

� Estabelecimento de pontos de produção puxada e empurrada;

� Dimensionamento do número de cartões e da quantidade de itens por cartão,

� Estabelecimento das ações previamente necessárias à implantação do sistema

kanban.

� Promoção e implementação do sistema kanban de forma sistematizada.

Apresentamos neste trabalho o grande potencial do sistema kanban e a validade

do método proposto. A aplicação deste método em outros setores seguirá os mesmos

passos com algumas pequenas diferenças, devido às características particulares de cada

empresa e seu segmento.

Podemos observar a viabilidade da implementação do sistema kanban através

dos resultados obtidos com o mesmo, como redução de “lead time”, funcionários,

aumento do giro de estoque, e produtividade e diminuição de fluxo dos funcionários e

entre plantas.

No estudo de caso da Magno Peças não pudemos utilizar o método em todo seu

potencial, devido às particularidades da empresa. A intenção do trabalho foi elaborar um

modelo genérico de implantação de kanban o qual pode ser adaptado para uma empresa

de qualquer setor.

Um fator muito importante notado na implantação do sistema kanban é em

relação às pessoas, foi observado que mesmo sendo feitos vários treinamento ainda

assim existiam muitos erros no manuseio e entendimento do funcionamento dos cartões,

72

pudemos constatar que as pessoas têm grande resistência à mudança, ou seja, a

existência do medo do desconhecido existe.

Ao final do trabalho a empresa mostrou-se bastante satisfeita com os resultados

alcançados. Esta se encontra atualmente num processo de melhoria contínua,

reestruturando e enxugando seu sistema produtivo, eliminando assim os desperdícios

que ainda são eventualmente detectados.

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Proposta para adequação do Sistema Kanban em empresa de ... para adequação do... · ii denis...

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