PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS...

7/31/2019 PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA

MECNICA

Rogrio de Castro Lambert

PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE

SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

Florianpolis

2010


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PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE

SERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

Dissertao submetida ao Programa dePs-Graduao em Engenharia Mec-nica da Universidade Federal de SantaCatarina para a obteno do Grau demestre em engenharia mecnicaOrientador: Prof. Dr. Andr OgliriCoorientador: Prof. Dr. Nelson Back

Florianpolis

2010


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Catalogao na fonte elaborada pela bibliotecada

Universidade Federal de Santa Catarina

L222p Lambert, Rogrio de CastroProposta de sistemtica para o processo de desenvolvimento

de produtos em empresas de servios intensivos em conhecimento[dissertao] : Rogrio de Castro Lambert ; orientador, AndrOgliri, coorientador, Nelson Back. - Florianpolis, SC: 2010.

172 p.: il., tabs.

Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de SantaCatarina, Centro Tecnolgico. Programa de Ps-Graduao emEngenharia Mecnica.

Inclui bibliografia

1. Engenharia mecnica. 2. Projeto de produto. 3.Terceirizao. I. Ogliri, Andr. II. Back, Nelson. III. UniversidadeFederal de Santa Catarina. Programa de Ps- Graduao emEngenharia Mecnica. IV. Ttulo.

CDU 621


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PROPOSTA DE SISTEMTICA PARA O PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DESERVIOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo deMestre em Engenharia Mecnica e aprovada em sua forma final peloPrograma de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica

Local, Florianpolis 14 de dezembro de 2010.

______________________________Prof. Eduardo Alberto Fancello, Dr.

Coordenador do Curso

______________________________Prof. Andr Ogliri, Dr.Eng.

Orientador

Universidade Federal de Santa Catarina_____________________________

Prof. Nelson Back, Ph.DCo-Orientador


Banca Examinadora:

_____________________________Prof. Acires Dias, Dr. Eng.Universidade Federal de Santa Catarina

_____________________________Profa. Aline Franca de Abreu, Ph.D


_____________________________

Prof. Cristiano Vasconcellos Ferreira Dr.Eng.Universidade Federal de Santa Catarina


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Aos meus pais, Regina e Canela, quenunca deixaram de acreditar em mim; Janice, que me ajuda a ser uma pes-soa melhor; e minha v Lol (in memoriam), dequem no pude me despedir...


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AGRADECIMENTOS

Acredito que a forma de aprendizado mais rica a que se ganhadiretamente de outro ser humano. Foram muitas pessoas importantes quepassaram por minha vida nestes quase quatro anos que empenhei nestetrabalho e cada uma contribuiu de algum modo. Portanto, vou tentarretribu-las um pouco aqui.

Uma destas que merece destaque o prof. Lus Fernando Calil, aquem s posso definir como uma pessoa boa no sentido literal. Sem seusconselhos tcnicos, emocionais e seu apoio profissional, acho que difi-cilmente teria conseguido.

Outra figura importante foi o eng. Rodrigo Starr, com quem tiveoportunidade de aprender muito. Seus conselhos assertivos em absolu-tamente todas as reas do conhecimento e seu apoio tcnico foram fun-damentais.

Fao um agradeo especial ao prof. Andr Ogliri, que teve paci-ncia em meu lento processo de amadurecimento como pesquisador eque, em conjunto com o prof. Nelson Back, forneceu uma orientaoexemplarmente eficiente.

Vrias pessoas contriburam tecnicamente na construo deste

trabalho. Mesmo arriscando esquecer nomes importantes, devo destacaralguns, como o pessoal da i9 Consultoria (agradecimento especial aoThiago Nunes, Arthur Ribeiro e Eugnio Cysne), o eng. CharlesFacchini, o prof. Clio Teodorico, a eng. Cintia Marangoni, o eng. An-tnio Dourado e a Janice Maciel.

As amizades que constru neste perodo tiveram papel relevanteno amadurecimento pessoal. Dentre estas, devo destacar os amigos dasdisciplinas cursadas (em especial o eng. Daniel Ponce, o eng. JavierReckmann e prof. Lus Laus), os amigos do Nedip (em especial: Heitor,Yuji, Cindy, Wanlson, Ivo, Koudi, Viviane, Emdio, Glauco, Biasotto,Rodrigo, Patrcia, Lucas e Julian), os amigos do grupo Trilhas Floripa,os amigos da dana de salo no Colgio de Aplicao e muitos outrosamigos queridos de que fui abenoado.

Agradeo CAPES e ao CNPq pelos recursos fornecidos, sem osquais no seria possvel realizar o trabalho. Agradeo tambm a minhame, a Tereza (minha tia) e a Juliana Brito que forneceram suporte fi-nanceiro e emocional quando precisei.

Por fim, agradeo UFSC e ao POSMEC pela excelncia noensino e na assistncia estudantil fornecida.


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Quando pensamos que temos as respostaspara tudo, a vida muda todas as perguntas.

Autoria desconhecida

A cincia comea e termina com

problemas

Karl R. Popper, 1977


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RESUMO

O trabalho em questo prope uma sistemtica de desenvolvimento deprodutos em empresas de Servios Intensivos em Conhecimento(SIC). Os atuais nveis de competio internacional exigem esforoscada vez maiores em inovao e diferenciao de produto. Uma alterna-tiva para otimizar o tempo, custos e qualidade do processo de desenvol-vimento de produtos (PDP) a aquisio de P&D externo por meio dacontratao de SICs. Estas empresas correspondem a uma categoria deservios caracterizada pelo alto valor intelectual agregado, cita-se como

exemplo servios de engenharia, de pesquisa sob contrato, de desenvol-vimento de software, de arquitetura, de design, dentre outros. O PDP emSICs apresenta peculiaridades, provindas principalmente da separaofsica e corporativa entre a empresa que ir projetar (o SIC) e a que irproduzir (o cliente) que justificam a adequao de uma sistemtica espe-cfica. Com este objetivo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e decampo para avaliar as solues disponveis de metodologias e caracteri-zar o PDP em empresas SICs. A partir dos fundamentos levantados, foidesenvolvida a Proposta de sistemtica para o processo de desenvol-

vimento de produtos em empresas de servios intensivos em conhe-cimento (PROSSIC) que fornece um modelo para organizao deinformaes e contedo metodolgico de suporte ao projeto de produtos.A PROSSIC contempla desde a definio do problema do projeto, pas-sando pela configurao da proposta de prestao de servio at as ati-vidades de desenvolvimento do projeto do produto propriamente dito.Esse processo modelado por diagramas de atividades, sendo definidostambm quadros para orientar a execuo das atividades e modelos paradocumentao das informaes produzidas. A PROSSIC foi submetida avaliao por especialistas, com atuao em empresas SIC, que endossa-ram a coerncia e qualidade das propostas.

Palavras-chave: Servio Intensivo em Conhecimento (SIC), processode desenvolvimento de produtos (PDP), aquisio de P&D externo,terceirizao, PROSSIC.


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ABSTRACT

The work in question proposes a product development systematic forKnowledge Intensive Business Services (KIBS) companies. Currentlevels of international competition require increased efforts in innova-tion and product differentiation. An alternative to optimize time, costand quality of the Product Development Process(PDP) is the acquisi-tion of extern R&D. KIBS`s correspond to a category of services char-acterized by high intellectual value-added, for example, engineeringservices, research contract, software development, architecture, design,

among others. The PDP in KIBS`s has some peculiarities, originatedmostly from corporate and physical separation between the companythat will design (KIBS) and the one it will produce (the customer), that

justifies the appropriateness of a particular systematic. With this aim, aliterature and field research were carried out to evaluate available meth-odologies solutions and to characterize the PDP in KIBS`s companies.According to the principles raised, a Systematic Proposal for the Pro-cess of Product Development for companies of knowledge-intensivebusiness services (PROSSIC) was built to provide a model of organiza-

tion of information and methodological content bases to the design ofproducts in this type of companies. The PROSSIC includes since thedefinition of the project problem, the configuration of the service propo-sition, until the development activities of product design itself. The dy-namics of the PDP is modeled by diagrams of activities, set frameworksfor guiding the activities, and templates for documentation of the infor-mation produced. The PROSSIC was submitted for evaluation by spe-cialists with expertise in KIBS companies who endorsed the consistencyand quality of solutions proposed.

Keywords: Knowledge Intensive Business Services (KIBS), productdevelopment process (PDP), acquisition of external R&D, outsourcing,PROSSIC


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. Estruturao de procedimentos aplicados na pesquisa segundo asetapas da abordagem hipottico-dedutiva. .........................................................33Figura 1.2. Diagrama de integrao dos procedimentos da pesquisa. ................34Figura 2.1. Representao espiral do ciclo de vida do produto. Adaptado deBack et al. (2008). .............................................................................................39Figura 2.2. Representao PDP definido pelo PRODIP. Adaptado de Back etal. (2008). ..........................................................................................................47Figura 3.1. Classificao segundo quantidade de projetos e organizaesenvolvidas. Adaptado de Amaral (2006). ..........................................................52Figura 3.2. Possibilidades do modelo de Inovao Aberta. Adaptado deChesbrough (2006) apud Moreira et al. (2008). ................................................54

Figura 3.3. Estrutura para gerenciamento de projetos distribudos propostas porGhosh e Varghese (2004). .................................................................................56Figura 3.4. Tipos de relacionamentos entre clientes e SICs. Adaptado de Tordoir(1993) ................................................................................................................62Figura 3.5. Representao do processo de integrao de conhecimento em SICs.Adaptado de Strambach (2001) apud Muller e Zenker (2001). .........................63Figura 3.6. Representao simplificada das interaes na operao do SIC 1. ..71Figura 4.1. Componentes da PROSSIC, funes e correlaes. ........................77Figura 4.2. Conveno para indexao de atividades internas. ..........................77Figura 4.3. Conveno para indexao de atividades externas. .........................78

Figura 4.4. Conveno para indexao de pontos de deciso. ...........................78Figura 4.5. Exemplo genrico de um diagrama de atividades............................79Figura 4.6. Relacionamento de macroatividade, atividades primrias e marcosde desenvolvimento proposto pela PROSSIC. ...................................................82Figura 4.7. Diagrama de atividades da Macroatividade 1Configurao daproposta de servio. ...........................................................................................83Figura 4.8. Diagrama do desdobramento da atividade A.1.1. ............................84Figura 4.9. Diagrama do desdobramento da atividade A.1.2. ............................85Figura 4.10. Diagrama de atividades da Macroatividade A.2Elaborao do

projeto do produto..............................................................................................86Figura 4.11. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.1. ..........................88Figura 4.12. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.2. ..........................89Figura 4.13. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.3. ..........................90Figura 4.14. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.4. ..........................91Figura 4.15. Diagrama do desdobramento da atividade A.2.5. ..........................92Figura 5.1. Etapas do procedimento de avaliao da PROSSIC. .....................103Figura A.1. Resumo das interaes dos grupos de processos do PMBOK.Adaptado de PMI(2004). .................................................................................125Figura A.2. Fluxograma do grupo de processos de iniciao. Adaptado de

PMI(2004) .......................................................................................................126Figura A.3. Fluxograma do grupo de processos de planejamento. Adaptado dePMI(2004) .......................................................................................................127


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Figura A.4. Fluxograma do grupo de processos de execuo. Adaptado dePMI(2004) ....................................................................................................... 128Figura A.5. Fluxograma do grupo de processos de monitoramento e controle.Adaptado de PMI(2004) .................................................................................. 128

Figura A.6. Fluxograma do grupo de processos de encerramento. Adaptado dePMI(2004) ....................................................................................................... 129Figura A.7. Processos e componentes da metodologia PRINCE 2. Fonte:adaptado de CCTA(1999). ............................................................................... 130Figura A.8. Tipos de planos usados na metodologia PRINCE 2. Adaptado deCCTA (1999). .................................................................................................. 130Figura A.9. Processos do componente Gerncia de Riscos. Adaptado de CCTA(1999). ............................................................................................................. 131Figura B.1. Prioridades estabelecidas pelo Manifesto para o Desenvolvimentogil de Software. ............................................................................................. 133Figura B.2. Princpios do desenvolvimento gil de software. .......................... 134Figura C.1. Representao dos processos do mtodo QFD. Adaptado de Ohfuji,Ono e Akao (1997). ......................................................................................... 141Figura C.2. Sntese funcional. Fonte: Back et al (2008). ................................. 146Figura C.3. Exemplo de aplicao de matriz morfolgica. .............................. 147Figura F.1. Consulta de habilitao das macros a partir do acionamento daplanilha de visualizao. (a) Quanto o arquivo aberto no Excel 2002. (b)Quanto o arquivo aberto no Excel 2010. ....................................................... 161Figura F.2. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel

2002. (a) Passo 1 (b) Passo2. ........................................................................... 162Figura F.3. Instrues para modificar as configuraes de segurana do Excel2010. (a) Passo 1, (b) Passo2. .......................................................................... 162Figura F.4. cran da planilha de visualizao da PROSSIC. ........................... 163Figura F.5. Instrues para definir o Diagrama a ser exibido. ......................... 164Figura F.6. Instrues para definir o QO a ser exibido. (a) Passo 1, (b) Passo2.......................................................................................................................... 164


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LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1. Diferenas entre os princpios de inovao aberta e fechada.Adaptado de Chesbrough (2003) .......................................................................50Quadro 3.2. Tipos de redes para auxiliar a colaborao no processo de inovao.Adaptado de Birkinshaw, Bessant e Delbridge (2007) ......................................55Quadro 3.3. Classe de SICs profissionais e baseados em novas tecnologias.Adaptado de Miles et al. (1995) ........................................................................60Quadro 3.4. Empresas amostradas na pesquisa. .................................................67Quadro 3.5. Processo de projetao nos SICs entrevistados. .............................69Quadro 4.1. Mapeamento das necessidades dos SICs com relao sistematizao. ...................................................................................................74Quadro 4.2. Descrio das formas com que a PROSSIC atende s diretrizes de

sistematizao consideradas. .............................................................................99Quadro 4.2 (continuao) ................................................................................100Quadro 5.1. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas participantes dapesquisa de campo inicial. ...............................................................................102Quadro 5.2. Descrio dos avaliadores pertencentes a empresas noparticipantes da pesquisa de campo inicial. .....................................................102Quadro 5.3. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia dasdiretrizes de sistematizao consideradas pela PROSSIC. ..............................105Quadro 5.4. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia do modelode organizao de informaes da PROSSIC. .................................................106

Quadro 5.5. Respostas s questes definidas para avaliar a coerncia docontedo metodolgico do modelo de PDP da PROSSIC. ..............................107Quadro 5.6. Respostas s questes definidas para avaliar globalmente aqualidade da PROSSIC. ...................................................................................109Quadro B.1. Fatores de influncia na utilizao do gerenciamento gil.Adaptado de Fowler (2005) .............................................................................135Quadro C.1. Fontes utilizadas para captao de informaes para o PDP. ......139Quadro C.2. Exemplo de questes instigadoras. Adaptado de Carvalho (2007)..........................................................................................................................143

Quadro C.3. Princpios inventivos da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho (2007).........................................................................................................................144Quadro C.4. Parmetro de engenharia da TRIZ-MPI. Adaptado de Carvalho(2007) ..............................................................................................................145Quadro C.5. Metodologias do DFX. Adaptado de Back et al (2008) ..............148Quadro D.1. Modelo para registro de modificaes de documentao. ...........150Quadro E.1. Modelo do quadro de orientao de atividades internas. .............159Quadro E.2. Modelo do quadro de orientao de atividades externas. ............159Quadro E.3. Modelo do quadro de orientao de pontos de deciso. ..............160


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DPDesenvolvimento de ProdutoEPCEmpresa de Pesquisa sob ContratoGPGesto de ProjetosNEDIPNcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos.P&DPesquisa e DesenvolvimentoPDPProcesso de Desenvolvimento de ProdutoPMBOkProject Management Body of Knowledge (ingls)PMEPequena e Mdia EmpresaPRINCEProjects in Controlled Environments (ingls)

PRODIPProcesso de Desenvolvimento Integrado de ProdutosPROSSICProposta de sistemtica para o processo de desenvolvimen-to de produtos em empresas de servios intensivos em conhecimento.QFDQuality Function Deployment(ingls)QOQuadro de OrientaesRDGRegistro de Definies GerenciaisRERegistros de ExperinciasRTPRelatrio Tcnico de ProjetaoSICServio Intensivo em Conhecimento

TITecnologia de InformaoTRIZTeoria Rechenia Izobretatelskih Zadatchi (russo)UMLUnified Modeling Language (ingls)


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SUMRIO

Captulo I ................................................................................................ 27INTRODUO ......................................................................................... 27

1.1. Problemtica ............................................................................... 27

1.2. Objetivos ..................................................................................... 30

1.3. Justificativa .................................................................................. 31

1.4. Metodologia de pesquisa ............................................................. 32

1.5. Estrutura do trabalho................................................................... 34

Captulo II ............................................................................................... 37SISTEMTICAS APLICADAS AO PROJETO DE PRODUTOS ......................... 37

2.1. Definies .................................................................................... 37

2.2. Estruturas conceituais do PDP ..................................................... 402.3. Metodologias de gerenciamento de projetos .............................. 42

2.4. Metodologias de projeto de produtos ......................................... 43

2.4.1. As fases da projetao ............................................................... 43

2.4.2. Mtodos, tcnicas e ferramentas aplicadas projetao ......... 44

2.4.3. O PRODIP ................................................................................... 46

2.5. Consideraes finais .................................................................... 47

Captulo III .............................................................................................. 49CARACTERIZAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOSEM SICs .................................................................................................. 49

3.1. O compartilhamento do PDP ....................................................... 49

3.1.1. Definies relativas ao PDP compartilhado ............................... 50

3.1.2. Caractersticas e problemas do PDP compartilhado ................. 51

3.1.3. Estratgias de colaborao no PDP ........................................... 54

3.1.4. Modelos gerenciais e ferramentas aplicadas ao PDP

compartilhado ..................................................................................... 55

3.1.5. Recomendaes para definies contratuais ............................ 58

3.2. Os SICs desenvolvedores de produtos .......................................... 593.2.1. Definies e conceitos relacionados a SICs ............................... 60

3.2.2. Caracterstica de P&D em SICs .................................................. 62

3.2.3. Recomendaes para operao de SICs .................................... 64

3.3. Levantamento de caractersticas do PDP em empresas SICs ........ 66

3.3.1. Descrio das empresas (amostra da pesquisa) ........................ 66

3.3.2. Entrevistas em empresas SICs ................................................... 67

3.3.3. Observao participante em uma empresa SIC ......................... 70

3.4. Consideraes finais sobre a caracterizao do PDP em empresas

SIC ...................................................................................................... 72

Captulo IV ............................................................................................. 73


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PROSSIC, UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO DO PDP EM EMPRESASSICs ......................................................................................................... 73

4.1. Diretrizes de elaborao ............................................................... 73

4.2. Viso conceitual da PROSSIC ........................................................ 74

4.2.1. Atores da PROSSIC ..................................................................... 75

4.2.2. Modelo de organizao de informaes da PROSSIC ................ 76

4.2.3. Metas de desenvolvimento definidas na PROSSIC .................... 80

4.2.4. Nveis de estruturao do PDP aplicados na PROSSIC ............... 80

4.3. Modelo de PDP proposto pela PROSSIC ........................................ 81

4.3.1. Desdobramento da Macroatividade A.1 Configurao da

proposta de servio e atividades relacionadas .................................... 82

4.3.2. Desdobramento da Atividade A.1.1 Delinear o problema ...... 83

4.3.3. Desdobramento da Atividade A.1.2

Definir a estratgia dedesenvolvimento e proposta de servio .............................................. 84

4.3.4. Desdobramento da Macroatividade A.2 Elaborao do projeto

do produto ........................................................................................... 86

4.3.5. Desdobramento da Atividade A.2.1 Desenvolver as

especificaes de projeto .................................................................... 87

4.3.6. Desdobramento da Atividade A.2.2 Desenvolver as

concepes para o produto ................................................................. 88

4.3.7. Desdobramento da Atividade A.2.3 Desenvolver a

configurao preliminar ....................................................................... 89


configurao final ................................................................................ 91


documentao do produto .................................................................. 92

4.4. Instrues de aplicao da sistemtica ......................................... 93

4.4.1. Instrues para customizao ................................................... 93

4.4.2. Instrues para utilizao .......................................................... 95

4.4.3. Instrues para atualizao ....................................................... 974.5. Consideraes finais sobre a PROSSIC .......................................... 98

Captulo V ............................................................................................. 101AVALIAO DA PROSSIC ....................................................................... 101

5.1. Perfil dos avaliadores ................................................................. 101

5.2. Descrio do processo de avaliao ............................................ 103

5.3. Apresentao dos resultados da avaliao da PROSSIC .............. 105

5.4. Consideraes finais sobre a avaliao da PROSSIC .................... 110

Captulo VI ............................................................................................ 111

CONCLUSES DO TRABALHO ................................................................. 1116.1. Concluses do trabalho .............................................................. 111


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6.2. Recomendaes para trabalhos posteriores .............................. 113

REFERNCIAS ........................................................................................ 117Apndices ............................................................................................. 125APNDICE A: Metodologias de Gerenciamento Tradicional ................. 125

A.1. O PMBOK .................................................................................. 125

A.2. O PRINCE 2 ................................................................................ 129

APNDICE B Metodologias de gerenciamento gil ........................... 133B.1. Programao Extrema (eXtreme Program-XP) ........................... 135

B.2 Scrum ......................................................................................... 136

APNDICE CMtodos e ferramentas aplicadas na projetao ........... 139C.1. Mtodos utilizados no levantamento de dados para o Projeto

Informacional ................................................................................... 139

C.2. O mtodo de desdobramento da funo da qualidade (QFD) .... 140C.3. Mtodos aplicados na gerao das concepes ......................... 141

C.4. Relao de metodologias DFX .................................................... 148

APNDICE D Orientaes para documentao de informaes geradasno PDP ................................................................................................. 149

D.1. Registros de definies gerenciais (RDG) ................................... 149

D.1.1. Elementos de identificao do documento ............................ 149

D.1.2. Registro da definio do problema de projeto ....................... 150

D.1.3. Anlise preliminar da prestao do servio ............................ 150

D.1.4. Declarao de escopo do projeto ........................................... 151

D.1.5. Registros organizacionais ........................................................ 152

D.1.6. Controle de evoluo .............................................................. 152

D.1.7. Controle de comunicao ....................................................... 153

D.1.8. Controle da qualidade ............................................................. 153

D.1.9. Registros de encerramento do projeto ................................... 154

D.2. Relatrio tcnico de projetao (RTP) ....................................... 154

D.2.1. Elementos de identificao do documento ............................ 154

D.2.2. Especificaes do projeto ....................................................... 154D.2.3. Concepes do produto .......................................................... 155

D.2.4. Configurao preliminar do produto ...................................... 155

D.2.5. Configurao final do produto ................................................ 156

D.2.6. Registros de anlises de impactos e viabilidade de solues de

projetao ......................................................................................... 156

D.2.7. Registros de documentaes do produto ............................... 157

D.3. Registros de Experincia (RE) .................................................... 157

APNDICE EModelos de quadros de orientaes da PROSSIC ............ 159

APNDICE F

Instrues de utilizao da planilha de visualizao daPROSSIC ............................................................................................... 161


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F.1. Instrues para habilitar macros ................................................. 161

F.2. Instrues de utilizao .............................................................. 163

APNDICE G Arquivos eletrnicos de suporte visualizao da PROSSIC............................................................................................................. 165

APNDICE HPerguntas do questionrio de avaliao da PROSSIC ..... 167


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Captulo IIntroduo 27

Captulo I

INTRODUO1.1. Problemtica

Os atuais nveis de competio internacional exigem esforoscada vez maiores em inovao e diferenciao de produto (DE NEGRI,SALERNO e CASTRO, 2005). Daucha (2005) explica que as aes deinovao compreendem atividades de P&D1 (internas ou externas); aaquisio externa de P&D e outros conhecimentos; aquisio de mqui-nas e equipamentos; treinamento em novas tecnologias; modernizaes

no projeto industrial; desenvolvimento de tcnicas de produo e distri-buio. De Negri, Salerno e Castro (2005) ressaltam que a importnciadessas aes se reflete em melhoria de exportaes, qualidade de produ-tos, reduo de custos, reduo de impactos ambientais, melhoria salari-al, dentre outras. Por isso, promover atividades de inovao tem sidomotivao recorrente de pesquisas e polticas pblicas.

O Brasil apresenta deficincias nos ndices de inovao comosequela de seu ingresso tardio no mercado globalizado. Barreiras alfan-degrias existentes nas dcadas de 70 e 80 provocaram relativa atrofiada capacidade de inovao da indstria nacional. Com a abertura comer-cial iniciada no final da dcada de 80 a indstria se transformou radi-calmente para se nivelar a patamares internacionais de qualidade, massua capacidade de inovao ainda deixa a desejar. Pesquisa realizadapelo IBGE (2007) aponta que apenas 33,4% das indstrias brasileiraspromovem inovao em produtos ou processos. Este ndice pode serconsiderado baixo quando comparado aos de pases europeus2.

Pode-se destacar o peso que as pequenas e mdias empresas

(PME3

) exercem sobre esses ndices, dado que representam 98% dasindstrias nacionais e ostentam nveis de inovao abaixo da mdia.Segundo ANPEI (2004) as PMEs tm deficincias em todos os nveis(tecnologia, gesto, finanas, produo, recursos humanos, design, dis-

1P&D, sigla para pesquisa e desenvolvimento, definido por IBGE(2007) como pesquisabsica, aplicada ou desenvolvimento experimental.. Entretanto, deve-se destacar que algunsautores consideram como P&D apenas atividades de desenvolvimento tecnolgico, ou seja, noatribudo diretamente criao de um produto.2

Segundo EUROSTAT (2008) a mdia dos ndices de inovao dos pases da comunidadeeuropeia 40% e pases como a Alemanha, Blgica, Holanda e Dinamarca tm taxas de inova-o entre 49 e 65%.3 Empresas com 20 a 499 pessoas ocupadas ou servios com 10 a 249 pessoas ocupadas.


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28 Proposta de sistemtica para o PDP em empresas SIC

tribuio, etc). Alm de problemas estruturais, a falta de conhecimentodo mercado em que atuam, leva a maior parte das empresas deste grupoa copiar as grandes, forando uma competio em preo sem o mesmonvel de economia em escala de produo. Assim, as PMEs no enxer-gam as oportunidades de inovao e, mesmo que as identifiquem, no

tm recursos para implement-las.Uma alternativa para contornar estes problemas a aquisio de

P&D externo. Esta opo de apoio inovao mostra um potencialainda pouco explorado no pas, sendo usada em apenas 5% das empresas(IBGE, 2007) enquanto que 20% das empresas europeias utilizam esterecurso (EUROSTAT, 2008). O IBGE (2007) define esta modalidade deinovao como:

Trabalho criativo, empreendido de forma sistem-tica, com o objetivo de aumentar o acervo de co-nhecimentos e o uso destes conhecimentos paradesenvolver novas aplicaes, tais como produtosou processos novos ou tecnologicamente aprimo-rados. (...) realizadas por outra organizao (em-presas ou instituies tecnolgicas) e adquiridaspela empresa

A demanda por P&D externo define um mercado de servios detransferncia de tecnologia, denominado por mercado de P&D(SEITZER, 1999). Dois grupos distintos de organizaes podem seridentificados neste mercado:

Universidades e instituies de pesquisa: possuem capacidadeavanada de desenvolvimento de tecnologia e conhecimento. Amaioria dessas organizaes de grande porte, possuem recursoshumanos altamente qualificados e instalaes avanadas (labora-trios e equipamentos). No Brasil, este grupo majoritariamente

constitudo por instituies governamentais; eServios intensivos em conhecimento4 (SIC): corresponde ca-

tegoria de servios caracterizados por alto valor intelectual agre-gado (MULLE; ZENKER, 2001). Podem-se citar como exemplosservios de informtica e telecomunicaes, publicidade, enge-nharia, arquitetura e construo, design, pesquisa de mercado,contabilidade, P&D em cincias naturais e engenharia, etc. NoBrasil, a grande maioria destas empresas tem pequeno porte e

4Servios intensivos em conhecimento uma traduo do termo Knowledge intensive busi-ness service (Kibs) amplamente usado na literatura.


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pertence iniciativa privada (FREIRE, 2006).

Embora as universidades e institutos de pesquisa possam disporde todos os recursos necessrios para desenvolvimentos avanados de

P&D, algumas de suas caractersticas intrnsecas dificultam ofertar ser-vios a indstrias. A incompatibilidade comea pela filosofia, comoargumentado por Seitzer (1999), pois estas instituies so orientadaspara o know-how e as empresas buscam desenvolvimentos orientadospara o mercado. Alm disso, o fato de serem mantidas com recursospblicos pode gerar dilemas ticos com relao comercializao deconhecimentos baseados em domnio pblico. ANPEI (2004) destacatambm que estas organizaes tm pouca experincia em trabalhar comPMEs, acabando por sugerir aes inadequadas. Podem-se acrescentarainda, as dificuldades burocrticas no processo de contratao. Estascaractersticas das universidades e institutos de pesquisa acabam porrestringir a atratividade de seus servios a desenvolvimentos avanados,onde know-how e estrutura de alto nvel so necessrios.

O grupo dos SICs tem recursos bem mais limitados, contudo suaflexibilidade e orientao comercial propiciam melhor aproximao cominteresses da indstria. Estudos de Antonelli (2000), Muller e Zenker(2001), indicam que os SICs so importantes integradores de conheci-

mento no processo de inovao. Por um lado, a interao dos SIC comas empresas contratantes propicia a assimilao de seus conhecimentostcitos, por outro, a sua maior capacitao tcnica facilita acesso aoconhecimento tcnico-acadmico. Pela combinao destas informaese transferncia parcial para as empresas, os SIC desempenham papel deconectores de uma rede de conhecimentos de inovao.

Muller e Zenker (2001) ressaltam o potencial dos SICs comoparceiros das PMEs, pois compensam justamente as principais dificul-dades dessas empresas no processo de inovao, tais como a falta de

qualificao em gesto, dificuldade de acesso a informaes tcnicas,falta de know-how de inovao etc. Freire (2006) e Kubota (2009) refor-am esta hiptese por meio de pesquisas que indicam que empresasnacionais que contratam SICs so mais inovadoras. Deste modo, desta-ca-se a relevncia de pesquisas que permitam melhor entendimento dequestes relativas aos SICs, apoiando o desenvolvimento dessas empre-sas no pas.

Acrescenta-se ainda que os SICs representam uma opo paraocupao de para mo de obra qualificada e iniciativa empreendedora. Omercado de trabalho para mestres e doutores no pas em grande parterestrito docncia. Seja por falta de maturidade ou de recursos, o fato


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que as empresas acabam se privando dos benefcios deste grande poten-cial humano. A atuao de empresas SICs proporcional uma forma detornar este conhecimento independente e comercial, sendo esta umamotivao a mais para bordar este tema.

Uma carncia de SICs identificada pela literatura de metodolo-gias especficas para apoio ao projeto de produtos. Amaral (2006) res-salta que o desenvolvimento de produtos compartilhado entre empresasdiferentes demanda processos especiais de gerenciamento. Miles et al.(1995) tambm destacam singularidades no processo de inovao envol-vendo SICs.

A pesquisa em questo visou identificar estas singularidades epropor uma sistemtica de projeto de produtos adequada ao contexto,

utilizando como base o modelo de referncia PRODIP5

. Com este obje-tivo, foram propostas as seguintes questes investigativas para orienta-o da pesquisa:

Quais so as caractersticas, problemas e demandas de sistemati-zao do PDP de empresas SICs?

Quais funcionalidades devem ser agregadas ao PRODIP para queeste se adeque melhor s necessidades do PDP em empresasSICs?

Com as respostas a estas questes, busca-se fornecer orientaometodolgica ao PDP de empresas SICs, assim como embasamentoterico e referncias bibliogrficas para pesquisadores do tema.

1.2. ObjetivosO objetivo geral deste trabalho propor uma sistemtica para

suporte ao projeto de produtos que seja adequada s necessidades deempresas SIC especializadas no desenvolvimento de produtos. Os se-

guintes objetivos especficos foram identificados no empenho destameta:

Definir uma reviso do conhecimento da literatura sobre metodo-logias relacionadas ao desenvolvimento de produtos e gerencia-mento de projetos;

Traar um perfil de empresas SIC, levantando suas configura-es, problemas e caractersticas relacionadas ao desenvolvimen-

5 PRODIP - Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos um modelo de refernciapara o PDP desenvolvido a partir dos trabalhos do Ncleo de Desenvolvimento Integrado deProdutos (NEDIP) da Universidade Federal de Santa Catarina (BACK, et al., 2008).


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to de produtos, identificando suas necessidades de sistematizao;Propor uma base processual sistemtica para auxiliar o projeto de

desenvolvimento de produtos em empresas SIC, relacionando so-

lues metodolgicas s necessidades identificadas neste tipo deempresa; eObter parmetros e orientaes para melhorias da sistemtica

proposta por meio de avaliao de especialistas em PDP com atu-ao em empresas SIC.

1.3. JustificativaA qualidade do projeto dos produtos tem importncia estratgica

para o sucesso das empresas. A literatura estima que as definies esta-

belecidas na fase de projeto determinam em torno de 70% dos custos doproduto (BARTON, LOVE e TAYLOR, 2001). Adiciona-se criticida-de destas decises, o fato dos consumidores estarem cada vez mais exi-gentes e o mercado consequentemente mais competitivo. Portanto, fundamental que tais decises sejam tomadas de forma criteriosa.

Empresas com um PDP mais maduro tm melhor domniosobre a qualidade das sadas deste processo. Neste sentido, Back et al.(2008) destacam o potencial do apoio metodolgico sistematizado em

melhorar eficincia e eficcia do PDP. Dentre estas contribuies podemcitar:

Sedimentao do conhecimento: explicitando o PDP na formade uma sistemtica de projeto, este conhecimento se tornar tan-gvel, ou seja, com existncia independente da experincia e co-nhecimento dos colaboradores, possibilitando o seu registro,ensino e otimizao;

Ganho de objetividade: sistematizao do PDP permite melho-rar a focalizao dos esforos na execuo das tarefas por meiode orientaes do tipo: o que fazer, para quem fazer, quando fa-zer, com quem fazer e como fazer. (BACK et al, 2008); e

Referncia processual: a sistematizao tambm permite a defi-nio de uma referncia para o PDP, possibilitando uma viso ho-lstica do processo, o que auxilia o planejamento eacompanhamento da evoluo do projeto.

A literatura dispe de vrios exemplos de modelos de refernciagenricos que se propem a auxiliar o PDP de qualquer tipo de empresa.Entretanto, acredita-se que estes modelos de referncia no so devida-mente preparados para atender algumas necessidades especficas do


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PDP de empresas SIC. O ciclo de vida do projeto de produtos nestasempresas tem caractersticas singulares, principalmente derivadas daseparao fsica e corporativa entre a empresa SIC e a empresa do clien-te. Assim, espera-se que a proposio de uma sistemtica apropriada scaractersticas do projeto de produtos neste tipo de empresa possa forne-cer formas de auxlio que as sistemticas existentes no oferecem, taiscomo:

Referncia adequada para estruturar o desenvolvimento: umasistemtica configurada com base no ciclo de vida do projeto emSICs poder proporcionar uma referncia melhor aplicvel a situ-aes reais dessas empresas;

Considerao de interesses destakeholders6 especficos: o PDPterceirizado apresenta stakeholders diferentes do PDP interno,tais como a empresa contratante, a empresa SIC, outros serviossubcontratados, etc. Uma sistemtica adequada para esta condioestar mais apta a auxiliar a integrao e tratamento dos interes-ses dessas partes; e

Suporte ao tratamento de problemas especficos: uma sistem-tica de projeto adequada s necessidades dos SICs ter melhorescondies de proporcionar um tratamento mais eficiente aos pro-

blemas deste tipo de empresa. Tais como: as barreiras de comuni-cao devido separao fsica entre a empresa contratante e oSIC; segurana no intercmbio de informaes sigilosas; maiordependncia de relaes contratuais; etc.

1.4. Metodologia de pesquisaCom relao aos seus objetivos gerais, esta pesquisa classifica-

da como exploratria, dado que sua finalidade primria prover maiorconhecimento sobre o processo de desenvolvimento de produtos emSICs. O trabalho tem natureza aplicada, pois so apresentadas soluespara problemas prticos na forma da sistemtica proposta (GIL, 1991).

A abordagem aplicada ao desenvolvimento melhor se enquadrano Mtodo Hipottico-Dedutivo definido por Marconi e Lakatos (2009).Este mtodo composto por quatro etapas essenciais, sendo a primeiraresponsvel pela definio do problema inicial ou da pesquisa. Na se-gunda, uma soluo hipottica formulada e construdo um suporte

6

Palavra da lngua inglesa usada como jargo no gerenciamento de projetos com objetivo dedesignar as partes envolvidas, atingidas ou interessadas em um processo. Usurio, fornecedo-res, equipe de desenvolvimento, podem se citados como exemplos de stakeholders no caso dodesenvolvimento do projeto de um produto.


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terico/emprico para fundament-la. Na terceira etapa a adequao dasoluo proposta colocada em cheque visando externar suas fraquezas.A ltima etapa envolve uma anlise do conhecimento gerado nas etapasanteriores para eliminao de erros da soluo hipottica e/ou proposi-o de novos problemas. A Figura 1.1 esquematiza os procedimentosadotados nesta pesquisa sob a perspectiva da abordagem hipottico-dedutiva.

Figura 1.1. Estruturao de procedimentos aplicados na pesquisa segundo asetapas da abordagem hipottico-dedutiva.

Os procedimentos definidos na Figura 1.1 foram operacionaliza-dos por meio das seguintes tcnicas de pesquisa:

Pesquisa bibliogrfica: aplicada na definio do problema efundamentao terica;

Entrevistas: utilizadas como fundamentao emprica no levan-tamento de caractersticas do PDP em SICs;

Observao participante: esta tcnica, tambm aplicada na fun-damentao emprica, foi utilizada para avaliar caractersticas docotidiano de desenvolvimento de produtos em um SIC; e

Avaliao por especialistas: tcnica utilizada para avaliar a sis-temtica proposta e levantar subsdios para sua otimizao.

A integrao dos procedimentos na construo deste trabalhopode ser avaliada na Figura 1.2. O levantamento dos subsdios necess-rios para compilao da sistemtica pode ser dividido em dois grupos,avaliao de solues e caracterizao do PDP em SICs. O primeiroteve finalidade de prover familiaridade com o PRODIP e solues adici-


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onais de metodologias de apoio ao projeto. O segundo grupo correspon-de aos esforos voltados compreenso do PDP em SICs, envolvendo olevantamento de suas caractersticas gerais e especficas para definirsuas principais demandas metodolgicas e possibilitar a definio dasdiretrizes assumidas no desenvolvimento da sistemtica. Maiores escla-recimentos podem ser encontrados nos captulos indicados na Figura1.2.

Figura 1.2. Diagrama de integrao dos procedimentos da pesquisa.

Destaca-se que a sistemtica proposta tem enfoque processual, ouseja, fornece um modelo dos processos envolvidos no projeto de produ-tos em empresas SIC e define ou indica os mecanismos de suporte aestes. Esta opo foi tomada para focalizar o escopo do trabalho, paramelhor aproveitamento das pesquisas anteriores do NEDIP e da baseprocessual fornecida pelo modelo de referncia PRODIP.

1.5. Estrutura do trabalhoEste trabalho composto por cinco captulos, cujos ttulos e res-

pectivos contedos so:

Captulo IIntroduo: apresenta definies gerais da pesqui-sa;

Captulo II Sistemticas aplicadas ao projeto de produtos:

consiste em uma reviso bibliogrfica de metodologias de geren-ciamento de projetos e desenvolvimento de produtos; e a descri-o do modelo de referncia PRODIP;


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Captulo III Caracterizao do PDP em SICs: compreendeuma reviso bibliogrfica sobre o PDP compartilhado entre em-presas visando sua caracterizao geral e os levantamentos reali-

zados em SICs definindo suas caractersticas especficas; Captulo IVPROSSIC, uma proposta de sistematizao doPDP em empresas SICs: descreve as diretrizes e solues assu-midas na sistemtica proposta para o PDP em SICs;

Captulo V Avaliao da PROSSIC: descreve os procedi-mentos adotados para avaliao da sistemtica e o resultado des-ta; e

Captulo VI Concluses do trabalho: so apresentadas asconcluses obtidas pelo desenvolvimento da pesquisa e propostas

de desdobramentos em trabalhos futuros.


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Captulo IISistemticas aplicadas ao projeto de produtos 37

Captulo II

SISTEMTICAS APLICADAS AOPROJETO DE PRODUTOS

A sistematizao do desenvolvimento de produtos no recente.Desde o incio da dcada de 60 este conhecimento tem sido estudadoacademicamente e aplicado nas empresas. A literatura dispe de amplocontedo relacionado. As sistemticas existentes atualmente proporcio-nam diversas formas de apoio ao projeto de produtos e tm-se mostradoefetivas no melhoramento deste processo. O objetivo deste captulo introduzir tpicos relevantes sobre esse tema para compreenso e emba-samento das propostas deste trabalho.

2.1. DefiniesOs termos projeto, produtoe ciclo de vida so bastante

frequentes na descrio do PDP e suas definies demandam esclareci-mento para evitar ambiguidades.

Projeto certamente o termo que mais problemtico, pois podeser associado aos significados das palavras da lngua inglesa projectedesign (que so dois conceitos corriqueiramente referenciados no traba-lho). Projeto no sentido de design se relaciona ao processo de con-formao das solues tcnicas que definem o produto. J o termo

projeto no sentido de project se aplica gesto do empreendimento

executado para desenvolver o design do produto, ou seja, envolve ainiciao, o planejamento, acompanhamento da evoluo, encerramentoetc. No texto deste trabalho ser convencionado o uso do termo proje-to no significado de project. Quando for referenciado o significado

de design, ser usado a palavra projetao7 ou termos compostos co-mo projeto de produtos e projeto do produto.

Uma definio mais completa para projeto dada por PMI

(2004) como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo. Assim, as trs caractersticasdeterminantes de um projeto so: ter uma existncia finita, ser empreen-dido para alcanar objetivos especficos e apresentar sadas singulares(PMI, 2004).

7 Projetao uma palavra apontada por Oliveira (2001) apud Romano (2003), como tentativade traduo para engineeringdesign.


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Um projeto pode produzir diversos tipos de sadas. PMI (2004)define trs: o primeiro tipo um produto enquanto bem tangvel, osegundo corresponde ao desenvolvimento da capacidade de realizar umservio, o terceiro um resultado tal como um relatrio final de umapesquisa registrando o conhecimento gerado. No caso do PDP pode-seesperar uma composio dos trs tipos, pois mesmo que o objetivo prin-cipal seja a criao de um bem tangvel, este ter servios de ps-vendaassociados e a experincia acumulada durante o desenvolvimento que um conhecimento de valor estratgico.

As sadas do PDP tambm podem ser classificadas segundo suaoriginalidade. Pahl et al. (2007) propem as seguintes categorias:

Projetao original: quando o produto gerado fruto de combi-naes inovadoras de princpios de soluo. Esta classe ainda po-de ser dividida em:

o Inovao: quando o produto resultante apresenta novasfunes ou propriedades com relao aos similares,podendo ser fruto de uma nova combinao de solu-es existentes; e

o Inveno: quando o produto resultante algo realmen-te novo, baseado em conhecimentos de fronteira e epi-

fania criativa.Projetao adaptativa: consiste em uma adequao do projeto

de um produto existente a novos requisitos e restries, mas semalterar o princpio de soluo original. Esta categoria tambm conhecida como inovao incremental; e

Projetao variante: quando o produto projetado resulta de vari-aes em tamanho e/ou disposio das peas e montagens em re-lao a produtos existentes previamente com finalidade deatender a outras faixas de operao ou mercado.

A expresso ciclo de vida pode ser associada tanto para o pro-jeto como para o produto. O ciclo de vida do projeto corresponde setapas envolvidas na elaborao do projeto do produto, que podem vari-ar conforme o produto e a empresa, mas em geral compreende a inicia-o, planejamento, execuo (etapas de projetao), controle eencerramento. O ciclo de vida do produto muito mais amplo, poiscompreende todos os processos ao qual o produto submetido durantesua existncia, incluindo o projeto. A Figura 2.1 ilustra a viso de Fon-

seca (2000) apud Back et al. (2008) para o ciclo de vida do produto.


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Neste modelo em espiral, todas as fases do ciclo de vida so analisadassucessivas vezes na medida em que a projetao vai sendo executada.

Figura 2.1. Representao espiral do ciclo de vida do produto. Adaptado deBack et al. (2008).

Seja qual for o tipo de projeto, a aplicao de sistemticas bemajustadas podem auxiliar o desenvolvimento. A sistematizao, no con-

texto considerado, se refere ao emprego de orientaes metdicas paraatingir determinados objetivos. Essas orientaes possuem diversosenfoques e este captulo aborda trs principais, que so:


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Estrutura conceitual: ou a filosofia de abordagem no tratamentodas informaes no decorrer do ciclo de vida do projeto, como se-r explicado na Seo 2.2;

Metodologia de gerenciamento: este enfoque visa orientar aexecuo de tarefas gerenciais necessrias para o funcionamentodo projeto, tais como planejar a execuo, contratar os recursosnecessrios, monitorar os progressos, etc. As metodologias de ge-renciamento so tratadas na Seo 2.3; e

Metodologias de projeto de produtos: so sistemticas de apoioao processo de projetao. Estas metodologias auxiliam a trans-formao de informaes abstratas, como as necessidades de usu-rio, em informaes de alto valor agregado que viabilizam

implementao do produto. As metodologias de projeto de produ-tos so tratadas na Seo 2.4.

2.2. Estruturas conceituais do PDPAs formas conhecidas de estruturar o desenvolvimento de um

produto so variadas. As metodologias de apoio ao PDP refletem estadiversidade, variando desde as mais rgidas e carregadas de elementosde controle at as mais flexveis e informais. A configurao das siste-

mticas est relacionada com a forma que tratam as incertezas, riscos eoportunidades intrnsecos a qualquer desenvolvimento. Cunha e Gomes(2003) destacam duas filosofias dicotmicas de abordagem destas ques-tes, que so:

Evoluo pela ordem: o PDP visto como um sistema aberto,portanto vulnervel s incertezas advindas do mercado e tecnolo-gias. Mecanismos de controle e isolamento das influncias exter-nas so necessrios para garantir a manuteno da ordem; e

Evoluo pela desordem: nesta perspectiva o PDP visto comoum sistema dinmico que interage com o meio externo de formacomplexa, desordenada e muitas vezes imprevisvel. Deste modo,seu funcionamento no pode ser contemplado somente pela lgi-ca e anlise, pois exige tambm uma boa parcela de intuio eimprovisao.

Embora estes pontos de vista sejam antagnicos, ambos so coe-rentes e tm vantagens em determinadas situaes. A postura mais con-servadora necessria nas questes onde preciso evitar a incerteza,enquanto que a maleabilidade da evoluo pela desordem til nas cir-cunstncias em que no possvel ou vivel evit-la. A configurao do


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PDP proposta pelas sistemticas existentes mescla a influncia dessasperspectivas. Cunha e Gomes (2003) apontam cinco modelos de estrutu-rao do PDP mais representativos entre a ordem e desordem, soestes:

Modelo sequencial: promove o desenvolvimento por meio deuma srie de processos planejados previamente e executados se-quencialmente. Este modelo se calca na antecipao e no controlede mudanas. Sua forte estruturao e linearidade fazem deste umexcelente instrumento quando se busca a padronizao do PDP;

Modelo de compresso: possui filosofia semelhante ao modelosequencial, contudo o modelo de compresso se diferencia porpromover simultaneidade no desenvolvimento, adiantando a exe-cuo de tarefas de fases mais adiantadas e reduzindo o tempo deconcluso do projeto. Por esta economia de tempo, Cunha e Go-mes (2003) afirmam que este modelo adequado a mercados detecnologias bem estabelecidas porm com alta rotatividade;

Modelo flexvel: alguns projetos apresentam um nvel de incerte-zas que dificulta estabelecer um planejamento consistente. O mo-delo flexvel busca contornar essas dificuldades por meio de umaproposta orgnica onde a evoluo do projeto se da por explora-

o de oportunidades e assimilao de mudanas, quebrando aabordagem mecanicista de controle dos modelos anteriores. Asincertezas so reduzidas gradualmente atravs de iteraes rpi-das e flexveis de desenvolvimento e avaliao. A principal crti-ca a este modelo quanto a possibilidade de falhar naconvergncia de resultados devido a esperana do refinamentode informaes e incorporao de melhorias;

Modelo integrativo: a premissa deste modelo considerar que,como PDP exige um conjunto complexo de conhecimentos (mer-

cado, finanas, engenharia, etc.) e a melhor forma de atender asuas demandas promover a integrao dos conhecimentos dis-ponveis na organizao. A colaborao e o trabalho em equipemultidisciplinar so elementos essenciais deste modelo, portanto necessrio que a filosofia da organizao seja aderente a essesconceitos. A estruturao do projeto se limita a estabelecer pontosde controle e tomadas de deciso e as equipes tm autonomia paradecidir como organizar o desenvolvimento; e

Modelo improvisional: o mais prximo de uma dinmica in-formal de desenvolvimento, onde o planejamento implcito esimultneo com a execuo. A estrutura deste modelo se baseia


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em um pequeno conjunto de regras e responsabilidades dentro dasquais fornecida autonomia para a equipe atuar. Este modeloexige grande maturidade organizacional para se tornar eficiente,pois as regras podem ser pouco explcitas, mas devem estar bemsedimentadas na equipe para evitar ambiguidades.

As designaes relacionadas aos modelos apresentados no soconsensuais. Yazdani e Holmes (1999), a partir de um levantamentorealizado em indstrias aeroespaciais e automobilsticas, propem qua-tro modelos, cujas definies so:

Modelo sequencial: equivalente ao descrito anteriormente;Modelo centrado na projetao: tambm promove o desenvolvi-

mento sequencial, porem agrega estratgias para integrar necessi-dades globais do PDP durante o projeto, diminuindo anecessidade de mudanas;

Desenvolvimento simultneo: equivalente ao modelo de com-presso; rene a proposta do modelo centrado na projetao comparalelismo no desenvolvimento, reduzindo o tempo para conclu-so; e

Desenvolvimento dinmico: segue a linha do desenvolvimentosimultneo, porm com simultaneidade de desenvolvimento maisextrema. Neste modelo todas as fases do PDP so iniciadas aomesmo tempo e evoluem concomitantemente.

2.3. Metodologias de gerenciamento de projetosO Gerenciamento de Projetos (GP) corresponde s atividades

relacionadas conduo do desenvolvimento deste empreendimento,realizada atravs da aplicao de conhecimento tcnico, experinciaprofissional, ferramentas e metodologia. Para o PMI (2004) o objetivo

essencial dessas atividades consiste em:Identificao das necessidades;Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,

tempo e custo; eAdequao das especificaes, dos planos e da abordagem s

preocupaes e expectativas das partes interessadas.

Para Kerzner (2003), o GP consiste em planejar, organizar, dire-cionar e controlar os recursos da organizao, em um prazo limitado,para concluir metas e objetivos especficos. Este autor define dois gru-


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pos principais de tarefas, as de planejamento e de controle. O planeja-mento do projeto responsvel pela definio dos: requisitos para otrabalho; parmetros qualitativos e quantitativos; e recursos necessrios.As tarefas de controle so responsveis pelo rastreamento do progresso,controle do estado atual com relao ao esperado, anlise de impacto erealizao de ajustes. Kerzner (2009) destaca que a finalidade do GP viabilizar o atendimento ao prazo, custo e qualidade definidos; utilizan-do os recursos disponveis de forma eficiente e eficaz; resultando nasatisfao do cliente.

As metodologias de GP auxiliam a orientao dos esforos apli-cados ao gerenciamento. Existem dois tipos de abordagem de GP quedefinem duas classes de metodologias, uma mais conservadora e outra

mais flexvel, cujas descries so respectivamente:Gerenciamento tradicional: fundamentado no planejamento

prvio e controle de alteraes. Estas metodologias so muitobem estruturadas e documentadas, comumente utilizadas comopadres de certificao e normalizao. O PMBOk e o PRINCE2, descritos no Apndice A, so as metodologias mais conhecidasdesta classe; e

Gerenciamento gil: se baseia no planejamento adaptativo, con-

formao s mudanas e evoluo iterativa. O termo gil vem dogerenciamento gil de software, que a origem da maior partedessas metodologias. O Apndice B descreve os princpios do ge-renciamento gil.

Pode-se reparar que as metodologias de gerenciamento tradicio-nais so mais aderentes a filosofia de evoluo pela ordem, descrita naSeo 2.2. J, as metodologias de gerenciamento geis so melhor ali-nhadas com a filosofia de evoluo pela desordem.

2.4. Metodologias de projeto de produtos

2.4.1. As fases da projetaoIndependente da forma como configurado o desenvolvimento

de um produto, podem ser identificadas metas genricas intrnsecas aoprocesso que determinam suas Fases. Normalmente so associadas a

uma entrega ou marco no desenvolvimento, permitindo agrupar mtodose ferramentas relacionados. Embora estes marcos apresentem uma hie-

rarquia no desenvolvimento, as fases no so necessariamente etapas


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cronolgicas sequenciais. Back et al (2008) propem a decomposio daelaborao do projeto do produto em quatro fases descritas a seguir:

Projeto informacional: visa desenvolver o conjunto de informa-

es necessrias para definir corretamente o problema do projetoe prover subsdios para direcionamento da projetao. O resultadoprincipal desta fase so as especificaes de projeto, que umconjunto de parmetros de desempenho para o produto;

Projeto conceitual: visa desenvolver e avaliar solues conceitu-ais que atendam s especificaes de projeto;

Projeto preliminar: busca refinar as solues conceituais em umnvel operacional. Assim, os princpios de soluo que compema concepo devem ser desenvolvidos e otimizados. O objetivodeste processo tornar vivel tecnicamente a elaborao de umprottipo e avaliar a viabilidade econmica do produto; e

Projeto detalhado: composto pelas atividades relacionadas reviso e documentao definitiva do projeto do produto. Nestafase ainda poder ocorrer otimizaes de menor porte em algunscomponentes. O resultado desta fase a documentao necessriapara produo, manuteno e uso.

2.4.2. Mtodos, tcnicas e ferramentas aplicadas projetaoA literatura dispe de amplo contedo empregado no auxlio ao

projeto de produtos. Esta seo descreve aspectos relevantes no desen-volvimento das sadas das fases da projetao, apresentando mtodos etcnicas aplicados.

Fonseca (2000) explica que a qualidade das especificaes deprojeto determinante para que o produto desenvolvido atenda s reaisnecessidades que o justificaram. Os procedimentos e mtodos emprega-dos na definio das especificaes so apresentados a seguir:

Levantamento de informaes: visa a definio de um conjuntode informaes que contemplem os aspectos relevantes do projetoe do produto, tais como necessidades do usurio, necessidade dociclo de vida (projeto, produo, uso e descarte), restries demanufatura, recursos de desenvolvimento, legislao, etc.. Fonse-ca (2000) destaca a importncia de assegurar que estas informa-es sejam confiveis, claras e bem organizadas. O Apndice C.1apresenta alguns mtodos aplicados para esse procedimento;

Refinamento: as informaes recolhidas precisam ser processa-das e refinadas para que possam servir de orientao ao projeto.


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Por exemplo, uma necessidade do cliente de que o produto sejafcil de usar deve ser convertida em especificaes de ergono-mia, peso, formato, cor, etc. O Apndice C.2 descreve o QFD,que umas das metodologias mais consolidadas para auxiliar estatarefa; e

Redao/documentao: Pahl et al (2007) ressalta a importnciade registrar formalmente as especificaes e sugere alguns mode-los de documento. Hooks (1993) apud Back et al (2008) reco-menda que as especificaes devem ser redigidas como objetivose no formas de implementao, deve-se adotar termos precisoscom sentidos positivos, assegurar a unicidade da interpretao,evitar redundncias e assegurar que o conjunto seja suficiente-

mente abrangente para definir o desenvolvimento.A definio da concepo do produto passa por procedimentos de

gerao e avaliao de concepes alternativas.Pahl et al (2007) recomenda primeiramente a verificao da exis-

tncia de solues conhecidas que atendam satisfatoriamente ao proble-ma, evitando esforo desnecessrio. Com esta finalidade pode-seconsultar banco de patentes, pesquisa da literatura tcnica, manuais deequipamentos similares, dentre outras fontes facilmente acessveis pela

Internet. Caso seja necessria a criao de solues novas, existem di-versos mtodos e ferramentas8 para auxiliar o desenvolvimento de ideiasno processo de gerao de concepes, sendo alguns desses apresenta-dos no Apndice C.3.

Dentre o conjunto de concepes geradas, pode ser necessrioeleger uma ou mais para prosseguir no desenvolvimento. Para tanto, preciso avaliar a qualidade destas com relao ao atendimento das espe-cificaes. Back et al (2008) recomenda que este processo seja realizadoem duas etapas, sendo uma de triagem para restringir o nmero de con-

cepes e outra para avaliao mais minuciosa destas. Estes autoresrecomendam o mtodo proposto por Pugh (1991) para a triagem e omtodo descrito por Sen (2001) para avaliao.

O aprimoramento das concepes eleitas promove o refinamentodas solues de projetao visando a operacionalizao das funesfundamentais do produto e a adio de caractersticas complementares.Neste processo destaca-se o potencial apoio de diretrizes de otimizaode projeto conhecidas como DFX. Estas metodologias orientam comoagregar determinado tipo de caracterstica ao produto, como segurana,

8 Algumas ferramentas de auxilio a gerao de concepes podem ser encontradas emhttp://www.innovationtools.com.


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baixo custo de fabricao, durabilidade etc. O Apndice C.4 apresentauma lista com algumas metodologias DFX mais conhecidas e refern-cias para consultas.

Outro recurso importante aplicado ao refinamento das concepesso as tcnicas de modelagem, pois permitem avaliar aspectos do produ-to antes mesmo da fabricao do prottipo. Destaca-se o potencial deauxlio da modelagem computacional. Softwares de CAE/CAD/CAMdisponveis no mercado atualmente so capazes de fazer diversos tiposde anlises, de forma muito mais rpida e a custos bem menores secomparado a testes em modelos reais.

2.4.3. O PRODIP

O modelo de referncia PRODIP resultado de pesquisas e expe-rimentos realizados no NeDIP9. Seu objetivo registrar explicitamente oconhecimento relacionado ao PDP para auxiliar o entendimento e prti-ca deste processo. Algumas caractersticas deste modelo apontadas porBack et al (2008) so:

Baseia-se na viso do processo em consonncia com o plano es-tratgico de negcios e de produtos da organizao;

Apresenta viso global do PDP pela representao grfica;O processo decomposto em macrofases, fases, atividade e tare-

fas;Propem sequncia lgica das fases e atividades para o desenvol-

vimento de um produto industrial dentro dos princpios da enge-nharia simultnea e nas diretrizes do gerenciamento de projetos;

Define reas de conhecimento envolvidas em cada atividade domodelo;

Define informaes de entrada, ferramentas e documentos relaci-

onados a execuo das atividades e tarefas;Define sadas relacionadas a cada fase; ePropem procedimentos para avaliao de fase e registro de li-

es aprendidas.

A Figura 2.2 mostra a composio do processo de desenvolvi-mento de produtos industriais proposta por Romano (2003) e comple-mentada por Back et al (2008). O segundo nvel desta figura mostra as

9 O Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (NeDIP) da Universidade Federal deSanta Catarina se dedica pesquisa de metodologias relacionadas ao PDP desde 1974. Maioresinformaes em www.nedip.ufsc.br


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trs macrofases; no terceiro nvel so mostradas as fases e na parte infe-rior as sadas esperadas de cada fase.

Figura 2.2. Representao PDP definido pelo PRODIP.Adaptado de Back et al. (2008).

A macrofase de Planejamento est relacionada definio do

plano do projeto e sua organizao. A macrofase de Implementao dolote inicial responsvel pelo desenvolvimento da capacidade de pro-duo e manufatura. A macrofase de Elaborao do projeto do produ-to onde esto concentrados os processos de projetao e a aplicaode sistemticas relacionadas.

2.5. Consideraes finaisEste captulo introduziu os principais conceitos relacionados

sistematizao do desenvolvimento de produtos. Foram apresentadosmodelos conceituais de estruturao do PDP, metodologias de gerenci-amento de projeto e de elaborao de projeto de produtos.

A pesquisa bibliogrfica evidenciou a amplitude da gama de re-cursos aplicados no auxlio da projetao. Os mtodos e ferramentasexistentes proporcionam apoio a diversos tipos de demandas do desen-volvimento. Portanto, interessante que a equipe de projeto conhea opotencial destes recursos para aplic-los de maneira correta e se valer deseus benefcios.

Por fim, destaca-se o papel do modelo de referncia PRODIPpara o desenvolvimento deste trabalho. A abordagem holstica do PDPfornecida por este modelo proporciona a base processual para consideraras proposies deste trabalho relacionadas ao desenvolvimento de pro-dutos em SICs. Embora outros modelos de referncia para PDP possamser encontrados na literatura, o PRODIP foi escolhido por apresentar ascaractersticas buscadas na sistemtica proposta e por favorecer o ali-nhamento com as pesquisas realizadas no NEDIP.


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Captulo IIICaracterizao do PDP em SICs 49

Captulo III

CARACTERIZAO DO PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM SICs

Este captulo destinado identificao das caractersticas doPDP em empresas SIC para verificar se estas so realmente singularescomo se havia suposto e balizar as solues da sistemtica proposta. ASeo 3.1 apresenta uma reviso da literatura sobre o compartilhamentodo PDP entre empresas diferentes. A Seo 3.2 define conceitos relacio-nados empresas SIC, os tipos, caractersticas, problemas e soluespropostos pela literatura. A Seo 3.3 apresenta o levantamento realiza-do em empresas SIC, visando verificar essas necessidades na prtica.

3.1. O compartilhamento do PDPO compartilhamento do PDP tratado nesta seo corresponde aos

casos onde o projeto do produto desenvolvido mediante a atuao deempresas ou projetistas corporativamente independentes. Embora possaparecer sutil a diferena em relao ao processo convencional, ondeapenas uma empresa est envolvida no desenvolvimento, o comparti-

lhamento do PDP tem implicaes filosficas mais profundas. O modelode Inovao Aberta (Open Innovation) proposta por Chesbroug (2003) um bom exemplo dessas implicaes. O Quadro 3.1 ilustra as diferenasdos princpios de desenvolvimento aberto (compartilhado) e fechado(convencional).

Uma caracterstica fundamental para o bom funcionamento doPDP compartilhado a cooperao. As empresas esto encontrando nacooperao uma estratgia para obter vantagem competitiva no desen-volvimento de produtos. Como no caso da Procter & Gamble descritopor Huston e Sakkab (2006). Apesar de ser uma das maiores empresasdo setor e investir grandes recursos em desenvolvimento interno, noincio da dcada de 2000 a Procter & Gamble comeou a sentir dificul-dade de manter seus produtos atualizados frente velocidade da evolu-o tecnolgica. A soluo foi adotar uma estratgia denominadaConnect & Develop

10, que promove uma rede de colaborao entre cli-entes, fornecedores, organizaes de pesquisa, revendedores, etc., vi-sando garantir o fluxo de ideias e de projetos. A iniciativa foi to bem

10 Maiores informaes em sobre este programa podem ser obtidas emhttps://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/ctx/noauth/0_0_1_4_83_4_3.do


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sucedida que responsvel por 35% das inovaes da empresa(HUSTON e SAKKAB, 2006). A cooperao um novo paradigmapara o PDP que contraria a premissa anterior de vantagem competitivapelo monoplio sobre o conhecimento.

Quadro 3.1. Diferenas entre os princpios de inovao aberta e fechada.Adaptado de Chesbrough (2003)

Inovao Fechada Inovao AbertaA empresa deve contratar aspessoas mais talentosas ecriativas para deter seu conhe-cimento.

A empresa no precisa contratar todasas pessoas criativas, mas deve provermeios para capturar conhecimentoexterno.

O P&D se restringe a ativida-

des internas da empresa.

So considerados potenciais ganhos

em atividades externas de P&D.Desenvolvendo por conta pr-pria pode-se chegar primeiroao mercado

No necessrio ter originado a pes-quisa para explor-la.

Comercializando primeiro ainovao se ganha o mercado.

Construindo um melhor modelo denegcios se ganha mercado.

Criar as melhores ideias daindstria para ser competitivo.

Criar as melhores formas de aproveitarideias internas e externas para sercompetitivo.

Controlar a propriedade intelec-

tual para que os competidoresno copiem as ideias.

Desenvolver outros usos da proprieda-

de intelectual, aumentando a eficinciado modelo de negcio.

A literatura aborda de diversas formas o apoio ao compartilha-mento do desenvolvimento de produtos. Alguns trabalhos na linha domodelo de Inovao Aberta visam prover estratgias para introduzir nomodelo de negcios da empresa a colaborao e cooperao no desen-volvimento de inovaes. Outro enfoque comum est relacionado apropostas de estruturas para gerenciamento de projetos distribudos.

Estes trabalhos muitas vezes so associados a ferramentas de TI. Htambm trabalhos que enfocam temas especficos relacionados, como odesenvolvimento de contratos e comunicaes. As prximas subseesapresentam uma reviso da literatura sobre o compartilhamento e cola-borao no PDP.

3.1.1. Definies relativas ao PDP compartilhadoEvaristo e Fenema (2006) argumentam que a literatura tradicional

sobre gerenciamento voltada para projetos centralizados em um nicolocal. Portanto, no reserva preocupao para classificao e tratamentode projetos com envolvimento de mltiplas organizaes geografica-


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mente distribudas. De fato, PMI (2004) classifica a estruturao deprojetos apenas como:

Projeto nico: quando o objetivo geral desenvolvido em um

nico projeto; ePrograma: quando o objetivo geral obtido pela integrao de

diversos projetos. Normalmente este tipo de configurao usadono desenvolvimento de produtos complexos.

Amaral (2006) explica que estas duas definies so suficientespara classificar a maioria dos casos de projetos realizados em uma nicaorganizao, porm diferenas significativas ocorrem pela introduo deoutras organizaes no contexto. As atividades passam a ser comparti-

lhadas por diferentes equipes e com diferentes interesses. Amaral (2006)acrescenta tambm que ainda no h um termo consolidado para estetipo de configurao. A literatura apresenta diversas designaes, taiscomo projetos distribudos, sistema de mltiplos projetos, projeto cola-borativo ou projetos cooperados.

A Figura 3.1 apresenta uma classificao de projetos proposta porEvaristo e Fenema (2006) e complementada por Amaral (2006). A pro-posta original de Evaristo e Fenema (2006) classifica apenas quanto alocalizao, atribuindo designao distribudo para projetos ou pro-gramas realizados em mltiplas localizaes. Amaral (2006) acrescentouao esquema uma dimenso relativa cooperao na diviso de respon-sabilidades no desenvolvimento. Projetos distribudos puros apresen-tam uma organizao como responsvel pela coordenao quetransmitir a viso, metas e estratgias, absorvendo a maior parte daresponsabilidade. Os casos onde existe um maior compartilhamento dosriscos e responsabilidades so designados por este autor como ProjetosCooperados-Distribudo.

No decorrer deste texto no ser considerada distino de signifi-cado entre projetos distribudos, distribudos-cooperados, projetos com-partilhados e projetos colaborativos.

3.1.2. Caractersticas e problemas do PDP compartilhadoAmaral (2006) explica que a caracterstica essencial de projetos

distribudos o distanciamento geogrfico entre as equipes de desenvol-vimento. Em projetos tradicionais a equipe compartilha o espao detrabalho, mesmo que pertenam a empresas diferentes, enquanto que,

nos projetos distribudos as equipes so separadas fisicamente em dife-rentes unidades, regies ou at mesmo pases. Evaristo e Fenema (2006)


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destacam que este afastamento implica principalmente em acrscimos debarreiras de comunicao. Acrescenta-se a este problema as diferenasculturais e a inexistncia de um elo corporativo entre os funcionrios,exigindo assim um considervel esforo para coordenar a sinergia doprocesso.

Figura 3.1. Classificao segundo quantidade de projetos e organizaes envol-vidas. Adaptado de Amaral (2006).

Cascio e Surygailo (2003) explicam que este afastamento dificul-ta o acompanhamento da evoluo do projeto, principalmente nos casosonde no existe uma empresa responsvel pela coordenao. Estes auto-res levantam outras dificuldades no tratamento de equipes distribudas,

tais como:Promover cooperao entre equipes distribudas visando integrar

suas entregas;Encorajar e reconhecer potenciais lderes dentro das equipes.Estabelecer processos explcitos para arquivamento de documen-

tos importantes; eEstabelecer e manter normas e procedimentos gerais.

A diviso da propriedade intelectual uma questo problemticaem projetos cooperativos (AMARAL, 2006). Como diversas empresasesto envolvidas no desenvolvimento, pode ser conflituosa a diviso dos


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direitos sobre o produto, ou at mesmo de suas partes. Realizar acordosprvios tambm no simples, principalmente quando o projeto ino-vador, o que torna difcil antecipar seus resultados.

Um dos principais receios com relao colaborao quanto segurana de informaes estratgicas. Lai, Riezman e Wang (2009)explicam que impossvel ou invivel bloquear as possibilidades devazamento de informaes em desenvolvimento de produtos onde estoenvolvidas empresas diferentes. O temor que informaes importantespossam ser comercializadas para concorrentes leva muitas empresas aevitarem utilizar estratgias de cooperao mesmo quando estas se mos-tram economicamente atrativas.

A confiana apontada como essencial para o bom funcionamen-

to da colaborao em projetos distribudos por diversos autores, comoKadefors (2004), Naoum (2003), Thomson e Perry (2006). Rosseau etal. (1998) apud Kaderfors (2004) que definem confiana como um esta-do psicolgico de aceitao de vulnerabilidade devido expectativapositiva em relao inteno e comportamento da outra parte. Estesautores definem trs formas bsicas de confiana:

Baseada em clculo: nesta situao a confiana uma opo raci-onal, onde so identificados benefcios que a justifiquem;

Relacional: corresponde confiana baseada na solidez de relaci-onamentos. Este tipo geralmente construdo pelo acmulo deexperincias positivas; e

Institucional: refere-se a casos onde a confiana endossada pornormas institucionais. Algumas instituies importantes agregamprestgio a organizaes ou pessoas vinculadas a estas. Por exem-plo, universidades renomadas, certificaes profissionais ou dequalidade, instituies de classe, etc.

Kaderford (2004) destaca tambm que os riscos associados aconfiana, como o no atendimento das expectativas, podem ter impli-caes nos custos do projeto. Portanto, a definio das parcerias de de-senvolvimento deve ser feita com critrio.

Amaral (2006) refora a importncia do gerenciamento eficienteno sucesso de projetos distribudos/cooperados, contudo observa a ne-cessidade do desenvolvimento de adaptaes e de novos padres ade-quados a suas peculiaridades. Este autor destaca demandas com relao caracterizao deste tipo de projeto e prticas aplicadas de gerencia-

mento, como referncias para iniciao, gesto de documentos, riscos,escopo e planejamento.


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Toledo et al. (2005) tambm ressaltam a singularidade das neces-sidades e problemas de gerenciamento das parcerias em um projeto deautomvel com participao de fornecedores. Neste estudo de caso umdos parceiros de desenvolvimento sofreu de desconfiana da montadora,outro teve problemas com dependncia de especificaes no definidasde outros componentes, e um terceiro teve dificuldades de atender sespecificaes dentro das restries de custo definidas. Estas ocorrn-cias evidenciam a necessidade de flexibilidade e interao no desenvol-vimento de projetos distribudos. Toledo et al. (2005) destacam autilidade de uma organizao coordenadora para mediar as necessidadesindividuais das partes.

3.1.3. Estratgias de colaborao no PDPInovao Aberta (Open Innovation) um termo

PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS...

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