PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E PPC ... · Este novo foco estratégico não implica em...

PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E

PPC (PERCENTUAL DE PACOTES CONCLUÍDOS) EM OBRAS: ESTUDO DE CASO

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Joaquim Netto

[email protected]

Osvaldo Quelhas

[email protected]

Luiz Moreira

[email protected]

Hamiltom Junior

[email protected]

Resumo: Este artigo aborda a implantação de indicadores de projeto em uma empresa farmacêutica situada no Rio

de Janeiro. A proposta dos indicadores é para o setor de engenharia da instituição que é responsável pelo

acompanhamento dos projetos e obras. Os indicadores propostos são o Indicador de Valor Agregado e o PPC

(Percentual de Pacotes Concluídos) para a gestão de projetos e obras em indústria farmacêutica. O método constitui-

se em estudo de caso, sendo a pesquisa de campo desenvolvida em diversas etapas. Na etapa inicial foi realizado

diagnostico e elaborada uma proposta para mudanças nos processos e proposição de indicadores. Em seguida foi feita

uma avaliação em 02 projetos de obras de construção que são acompanhadas com a utilização dos indicadores

propostos. Finalmente, foi realizada a avaliação sobre o conhecimento da equipe em relação aos indicadores. Os

resultados encontrados são comparados com a literatura sobre o assunto e são feitas as conclusões da pesquisa. As

conclusões apontam que a implantação de indicadores de monitoramento envolve mudanças nos processos,

capacitação da equipe e mudanças estruturais na empresa.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

A medição de desempenho através do uso de indicadores e KPI (Key Performance

Indicator) tem despertado grande interesse na área de gerenciamento de projetos, sendo considerado

um elemento essencial para o controle do mesmo. Afinal,sem uma medida comparativa, a análise de

desempenho é de certa maneira subjetiva, podendo levar a erros na análise de projetos. Os índices de

desempenho em projetos na área de engenharia têm especial importância, pois permitem antever

problemas que possam estar ocorrendo durante o andamento do projeto, possibilitando que ajustes e

correções sejam feitas, evitando desvios do planejamento.

A empresa em estudo têm tido uma forte expansão com diversos projetos de construção em

andamento, a necessidade da utilização dos indicadores deve-se a necessidade de um maior controle de

prazo e custo das obras em andamento. A empresa já utiliza o BSC (Balanced Score Card) para os

seus objetivos estratégicos. O setor estudado atua como um PMO (Project Managment Office) setorial

tendo gerentes de projeto na coordenação dos empreendimentos.

Segundo Tamaki et al (2012), é importante construir indicadores que tenham a propriedade de

externar credibilidade, sendo gerados de forma criteriosa, a partir de uma maior compreensão dos

processos de trabalho. Os autores apontam ainda que de acordo com a UNESCO, os sistemas de

avaliação de desempenho de projetos devem ser capazes de medir se os objetivos e metas estão sendo

alcançadas, e servir de base para a atuação de gestores e avaliadores, não perdendo de vista questões

como: transparência nas ações,prestação de contas, uso de instrumentos para correção de rumos e

oferta de informações confiáveis.

Patanakul & Shenhar (2012) argumentam que durante vários anos os projetos foram

conduzidos com o objetivo de manter o prazo, custo e escopo. Entretanto, recentemente têm crescido a

necessidade de entender as necessidades de alinhamento ao negócio para melhor conduzir os projetos.

Este novo foco estratégico não implica em deixar o lado operacional do controle do projeto e o

cronograma.

Segundo Ritson & Johansen et al (2012), a estratégia corporativa deve ser suportada pela

execução correta de portfólios de projetos. O gerenciamento de portfólio de projetos deverá ter uma

consistente alocação de recursos e prioridades de acordo com os objetivos estratégicos. Outros autores

como Müller &Aubry(2013), argumentam que o PMO (Project Managment Office), ou escritório de

projetos,estabelece a governança dos projetos através da definição dos papéis e regras. O PMO atua na

metodologia de gerenciamento de projetos, no suporte administrativo e provendo os recursos


3

necessários para a execução do projeto. Em alguns casos, existe um pool de recursos no escritório de

projetos que podem ser alocadas em projetos (PMBOK, 2013).

O BSC inova com a união de medidas de desempenho focada estrategicamente nas perspectivas

das Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e integração dos

objetivos com as iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que

devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização.

Os indicadores propostos na pesquisa são tradicionalmente utilizados pela indústria. O EVM

surgiu há mais de 100 anos nos Estados Unidos, com o propósito de confrontar o trabalho realizado e o

custo.Entretanto, foi partir da década de 60 que o EVM ganhou sua primeira publicação formal

conduzida por uma experiência bem sucedida em um projeto da força aérea norte-americana. Segundo

pesquisa realizada pelo ICPMA (InternationalCouncil for Project Management Advancement) em

2002 sobre o uso do indicador de valor agregado em diferentes tipos de projeto 80 % dos projetos de

construção civil utilizam o indicador de valor agregado.

O indicador PPC (Percentual de Pacotes Concluídos) é representado pelo total de pacotes

concluídos (PC) divididos pelo total de pacotes previstos (PP). Este indicador é proposto por alguns

autores (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005) em conjunto com o EVM, para uma melhor

análise do desempenho de projetos de construção. O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) analisa o

desempenho da produção no curto prazo permitindo remover restrições que possam estar ocorrendo

(BALLARD, 2000; KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014).

Pesquisas relativas à gestão de projetos e estratégia empresarial foram abordados por Ritson &

Johansen et AL (2012) e Patanakul & Shenhar (2012). Outros autores abordaram a utilização de

indicadores (KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014; BUYSE; VANDENBUSSCHE, 2009).

Entretanto, este artigo aborda a implantação de indicadores, a estratégia empresarial a gestão de

projetos e o escritório de projetos através de estudos de caso, entrevistas e mudanças de processos.

Nisto reside a relevância deste artigo, uma vez que foi realizado o estudo da implantação de

indicadores de projeto de construção alinhados a estratégia da empresa e a necessidade de auxílio ao

escritório de projetos.

2- Estratégia e Gestão de Projetos

Porter (1980, 1985) estabeleceu os fundamentos da estratégica competitiva nas empresas

através do modelo conhecido como as cinco forças competitivas de Porter. As forças competitivas

devem ser estudadas pelas empresas para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente. Mintzberg


4

(1987) argumenta que o conceito de estratégia esta associado inicialmente a um plano de longo prazo,

uma ação para o futuro ou um caminho que deve ser seguido pela empresa. Davies & Hobday (2005)

introduziram o conceito de projeto estratégico de negócio.

Segundo Patanakul & Shenhar (2012), o pensamento estratégico tem sido tratado como uma

disciplina isolada durante mais de 40 anos, entretanto tem sido gradualmente alterada integrando-se ao

gerenciamento de projetos.

Barcellos (2002) afirma que o processo de planejamento estratégico envolve duas etapas:

A primeira em caráter definitivo, onde é definido o negócio e definida a missão e os

princípios da organização;

A segunda de caráter transitório, onde ocorrem as análises dos ambientes interno e externo,

a definição de objetivos e metas com seus respectivos indicadores e formulação das

estratégias.

Na figura 1, observamos a conexão entre a visão, missão e os objetivos da organização.

Figura 1:Contexto organizacional da gestão de portfólio.

Fonte:Adaptado pelo autor dopadrão de gerenciamento de portfólio (2014)

Pode ser observado na figura 1 o fluxo de informações inicia-se na parte superior com a Visão,

Missão e Estratégia. A estratégia é então distribuída entre o planejamento das operações e o

planejamento dos projetos da empresa. Na base da pirâmide podemos observar a sustentação da


5

empresa baseada em gestão de operações e gestão de projetos. Desta maneira, a definição da visão e

missão, é desdobrada em estratégias e objetivos da organização. Para atingir os objetivos são

priorizados projetos que irão atender as necessidades da empresa definidos na visão estratégica.

Segundo o PMBOK (2013), Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou

um resultado exclusivo. Tem natureza temporária, com início e fim bem definidos. Para Vargas

(2000), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica e clara de

eventos, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido. O conjunto de

projetos é chamado de programa, o conjunto de programas é chamado de portfólio. Para controlar o

portfólio é necessário identificar, selecionar, priorizar, autorizar e, posteriormente, acompanhar a

evolução dos projetos e programas que irão realizar os objetivos organizacionais(PMBOK, 2013).

De acordo com Kerzner (2006), os portfólios devem estar alinhados à estratégia das empresas.

Por outro lado, Barcaui e Quelhas (2004) argumentam que o PMO tem uma influência direta na

estratégia da empresa, através do controle e monitoramento de portfólios de projeto. Ritson &

Johansen et al. (2012), argumentam que a estratégia em negócios é complexa e tem relação com todo o

processo da empresa e necessita de um gerenciamento efetivo na organização. O gerenciamento de

portfólio pode ser considerado uma maneira efetiva de operacionalizar a estratégia. A ligação entre a

estratégia dos negócios e gerenciamento de portfólio reside no alinhamento dos processos de

estratégicos.Para Dye & Pennypacker (2003),gerenciamento de portfólio de projetos é a arte e a

ciência de aplicar um conjunto de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma

coleção de projetos com o objetivo de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de estratégia

da organização.O gerenciamento de portfólios inclui apriorização e autorização de projetos, bem como

a determinação de orçamento. O gerenciamento de portfólios deve garantir a priorização de recursos

garantindo o alinhamento às estratégias organizacionais.

Na análise da execução dos processos de EVM, foi necessário identificar também a maturidade em

gestão de projetos das empresas dos projetos selecionados.Alguns modelos de maturidade de gestão de

projetos foram desenvolvidos pela comunidade científica. Todos se baseiam na ideia de avaliar a

competência organizacional na realização de atividades de gestão de projetos.

Nesta pesquisa será utilizada a maturidade em gestão de projetos segundo o PMBOK (2013), que é

baseado no modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Os níveis definidos

pela OPM3 são:


6

• Nível 1 – Os usos das práticas de gerenciamento de projetos na organização são praticamente

inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização

das práticas de gerenciamento de projetos. Quando existe algum reconhecimento, é meramente para

atender requisitos determinados por algum cliente na contratação dos serviços da organização.

• Nível 2 – São percebidas as necessidades de implementar processos e metodologias que suportem

o gerenciamento de projetos e medição com indicadores. Reconhece-se a importância de se adquirir

conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é feito para o escopo,

tempo e custo.

• Nível 3 – Os processos estão integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas

metodologias de gerenciamento de projetos baseadas em guias e lista de verificação. O treinamento em

gerenciamento de projetos é contínuo. O gerenciamento de projetos faz parte da cultura da empresa e

seus benefícios são reconhecidos.

• Nível 4 – É estabelecido um escritório de gerenciamento de projetos e este é dedicado ao

aprimoramento contínuo dos processos e documentação de projeto. São feitas aferições

(benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos dos projetos.

• Nível 5 – Repetição do processo de gerenciamento de projeto otimizado ou a melhoria contínua

são documentadas e as lições aprendidas de um projeto para outro são documentadas. Existe

planejamento estratégico contínuo para o gerenciamento de projetos.

Pode ser observada uma melhoria crescente na gestão de projetos de acordo com o nível de

maturidade. Verifica-se ainda que apenas a partir do nível 2 de maturidade aplica-se o monitoramento

do projeto através de indicadores.

3- BSC - Balanced Scorecard

O Balanced Score Card (BSC) surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo

modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de

desempenho, até então existentes, baseavam-se apenas em indicadores contábeis e financeiros. O que

podemos observar hoje é que o processo de gestão em relatórios financeiros se mostra inadequado,

pois está interligado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de transações

isoladas entre entidades independentes.Porter (1996) aponta que tradicionalmente as técnicas de gestão

priorizam produtividade e qualidade imediata, mas falham em buscar vantagens sustentáveis para as

empresas. Kaplan e Norton (1997) acrescentam que as estratégias de negócios devem ser capazes de


7

acompanhar as evoluções do mercado, pois o atual ambiente exige das empresas novas capacidades

para assegurar o sucesso competitivo.

Para suprir as limitações das ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho, Kaplan e

Norton criaram o modelo BSC, capaz de complementar as medidas financeiras tradicionais que

apresentam o desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro

das empresas (KAPLAN e NORTON, 1997). Portanto, o BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton

(1997), que criaram um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os

modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores

contábeis e financeiros.

A Perspectiva Financeira é a primeira a ser elaborada, pois constitui-se como sendo o principal

objetivo das Organizações. Os objetivos financeiros giram em função do lucro, crescimento ou

partição de valor. Essa perspectiva não pode ser observada isoladamente, já que se restringe ao

passado empresarial, deixando de fazer uma análise competitiva da organização. Os objetivos

financeiros podem diferir em cada fase do ciclo de vida da organização e em função das estratégias de

cada unidade de negócio. (RODRIGUES, 2007).

A Perspectiva do Cliente é a que faz com que as organizações alinhem suas medidas essenciais de

resultados aos clientes com segmentos específicos de mercado e consumidores. Esta perspectiva tem

inicio com a identificação dos clientes e mercados que se deseja atingir. Para Kaplan e Norton, 1996

apud Rodrigues, 2007 é preciso identificar que valor será oferecido a eles. Com a competição acirrada

e a constante busca por novos consumidores faz com que diversas organizações direcionem seus

esforços na Perspectiva do Cliente, uma vez que se elas desejam alcançar a posição liderança na

preferência dos consumidores precisam direcionar todos seus esforços em prol dos mesmos.

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferece a base para conseguir os objetivos das

outras perspectivas. As organizações devem estar em contínuo e intenso melhoramento dos produtos e

serviços e conseguir talentos para introduzir novas diversidades de produtos e serviços com

características aperfeiçoadas (GARVIN, 1993; KAPLAN& NORTON, 2004c apud RODRIGUES,

2007). Esta perspectiva focaliza no futuro, investindo em áreas não tradicionais, como novos

equipamentos e P&D. A competitividade atual faz com que as organizações invistam também em

infraestrutura, pessoal e processos para alcançar os objetivos de crescimento financeiro de longo prazo.

4- Indicadores de Desempenho de Projeto: EVM (Indicador de Valor Agregado)e o

PPC (Percentual de Pacotes Concluídos).


8

O Indicador de Valor Agregado (EVM) avalia o desempenho do projeto em três dimensões

fundamentais: prazo, escopo e custo. Essas três dimensões são reconhecidas pelo PMI (Project

Management Institute) como o “triangulo de ferro” e é de reconhecida importância para a eficiência

em projetos (PMBOK, 2013).

Para a obtenção dos indicadores de valor agregado é necessário que as atividades sejam

quantificadas em custo e que as datas de conclusão de cada tarefa sejam determinadas. Segundo

Vargas (2008), a técnica de valor agregado atende ao objetivo de interligar o custo, o prazo e o escopo.

O Indicador de Valor Agregado é também conhecido como EarnedValueManagement (EVM).

Alguns autores denominam como indicador de curva “S” devido à forma que é representado

graficamente. Neste trabalho utiliza-se a nomenclatura de EVM.O Indicador de Valor Agregado é

obtido a partir das atividades concluídas e o seu valor associado ou agregado. No Gráfico 1, pode-se

observar o gráfico de Valor Agregado, também conhecido como curva “S”.

Gráfico 1: Gráfico de Valor Agregado.

Fonte: Adaptado de Narbaev; De Marco (2014).

Os principais indicadores de desempenho do EVM são o Indicador de Desempenho de Custo

(CPI– Cost Performance Indicator) e o Indicador de Desempenho de Prazo (SPI – Schedule

Performance Indicator). Estes indicadores são calculados de acordo com as seguintes fórmulas: CPI=

EV/AC e SPI = EV/PV. Os valores de EV, AC e PV são obtidos nas respectivas curvas considerando

uma data de referência (NARBAEV; DE MARCO, 2014).

Fleming e Koppelman (2010) argumentam que para a utilização do indicador de valor agregado

é necessário que a empresa tenha maturidade em gerenciamento de projetos e que mantenha o histórico

dos projetos.Lipke (2013) argumenta que apesar do indicador de valor agregado ter sido utilizado nos

últimos 40 anos, a sua utilização não é simples e necessita de um gerenciamento complexo que

envolve: controle de cronograma, controle preciso de custos, controle de valor agregado (trabalho

realizado).


9

Vargas (2003), em pesquisa realizada em três obras em empresa da construção civil identificou

os seguintes fatores críticos: treinamento da equipe de planejamento, definição de

escopoesuportegerencial.Netto (2015),através de um estudo de caso de uma obra de construção civil

pública,identificou alguns fatores críticos de sucesso. Os fatores identificados foram: maturidade em

gestão de projetos, treinamento da equipe em EVM. O mesmo autor identificou que as empresas não

utilizam completamente a teoria de análise de valor agregado.

O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) surgiu como um desdobramento do Last Planner

System (LPS) a partir de pesquisas de (BALLARD, 2000).Pesquisas sobre o Last Planner System

(LPS) têm sido realizadas no Brasil pelo Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação

(NORIE).Este núcleo de pesquisa desenvolveu trabalhos sobre a medição do desempenho na

construção civil, que resultou em um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a

Construção Civil, denominado SISIND-NET (Sistema de Indicadores para Benchmarking na

Construção Civil). Este Sistema de Indicadores propõe a utilização do indicador PPC em conjunto com

o EVM, para uma melhor análise do desempenho de projetos de construção (MOURA; FORMOSO,

2009; COSTA et al. 2005). O Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) é o principal indicador deste

nível de planejamento (BALLARD, 2000; KIM; BALLARD, 2010; GRAU et al., 2014).O indicador

PPC (Percentual de Pacotes Concluídos) é representado pelo total de pacotes concluídos (PC)

divididos pelo total de pacotes previstos (PP).

5-Método de Pesquisa

O método de pesquisa utilizado foi o de Estudo de Caso em 02 obras realizadas em uma

indústria farmacêutica. Na Figura 2 são exibidas as etapas da pesquisa.

Figura 2: Etapas da Metodologia da Pesquisa


10

A descrição das etapas da metodologia da figura 2 se encontra descrita à seguir:

1- Avaliação dos Processos do PMO: Nesta etapa foi realizada uma avaliação dos processos e

atividades do escritório de projetos com o objetivo de avaliar a sua adequação em relação a

metodologia de gestão de projetos. Esta etapa foi conduzida através de reunião presencial com os

setores envolvidos.

2- Revisão dos Processos e escolha dos indicadores: Os processos foram revistos, sendo incluídos

pontos de controle e indicadores para acompanhamento dos processos considerados mais críticos.

Nesta etapa da pesquisa foram escolhidos os indicadores.

3 – Projetos Piloto em Obras: Os projetos piloto foram 02 projetos de obras. A primeira em um

prédio administrativo (projeto1) e o segundo em um projeto de reforma de laboratório (projeto 2).

Os estudos de caso foram conduzidos através de análise documental, entrevistas e observações em

campo.

4 – Análise dos Resultados Empíricos: A análise empírica dos resultados foi realizada considerando

os estudos de caso realizados.

5 – Triangulação dos resultados: Os resultados encontrados na avaliação empírica e entrevistas

foramcomparados em relação à literatura e foram verificadas as necessidades e possíveis

deficiências para a implantação dos indicadores selecionados.

6 – Análise dos Resultados na Literatura: Os resultados encontradas no estudo de caso foram

comparadas com os resultados encontrados na literatura em relação aos indicadoresEVM e PPC.

7 - Conclusões: A conclusão foi realizada considerando a análise dos resultados, a comparação dos

resultados com os encontrados por outros autores.

6- Estudo de Caso - Indústria Farmacêutica:

6.1- Organização Estudada


11

A empresa é uma indústria farmacêutica pública com uma infraestrutura que totaliza 57,8 mil

m² de área construída no campus na cidade do Rio de Janeiro que produz vacinas para o SUS e

exporta parte da produção para outros países e tem tido uma forte expansão que tem refletido em

diversas obras realizadas. O setor estudado atua como um PMO setorial do Departamento de

Engenharia da Empresa tendo gerentes de projeto na coordenação dos empreendimentos de projetos e

Obras.

6.2 – O problema identificado

Após a entrevista com os diretores e gerentes da empresa foi identificado que o principal

problema são os atrasos constantes e o aumento de custos nas Obras.

6.3 – Alternativas de Solução

Como proposta de solução foi verificada a necessidade de mudanças nos processos e criação de

indicadores para monitoramento e controle do andamento dos projetos e obras. As etapas descritas em

seguida se referem as etapas do método de pesquisa proposto.

6.4 – Estudo Empírico

6.4.1- Avaliação dos Processos do PMO:

Nesta etapa foi realizada uma avaliação dos processos para adequar as atividades do PMO. A

avaliação foi realizada através de entrevistas presencias com a equipe de gerenciamento de projetos e

as equipes de fiscalização de obras e a equipe técnica de apoio aos projetos, Esta etapa foi realizada

com o apoio do setor de mapeamento de processos da empresa.

6.4.2- Revisão dos Processos e escolha dos indicadores:

As alterações nos processos foram propostas após a verificação de lacunas nos processos

referentes à metodologia de gestão de projetos. Verificaram-se as macro atividades que se encontram

na figura 3.


12

Figura 3: Macro Processos do setor de projetos e obras.

A avaliação preliminar dos projetos se inicia após a abertura do pedido no sistema. Esta

avaliação tem por objetivo definir a relevância ou justificativa para o empreendimento. Após esta etapa

é encontrado o processo de planejamento das necessidades e o Filtro para a escolha dos projetos é

aplicado com o objetivo o balanceamento do Portfólio de Projetos de Engenharia e Obras. Para

executar esta avaliação foram definidos os processos de viabilidade técnica e financeira, e o

alinhamento dos mesmos com a estratégia da Instituição para a produção de vacinas.

O projeto conceitual tem por objetivo definir os principais conceitos. Deve ser definidos nesta

fase: produtos e capacidade de produção,normas e regulamentações,descrição do processo de

fabricação e requerimentos do usuário,descrição geral da instalação, diagramas de blocos, distribuição

de salas, desenhos com fluxos de materiais e pessoas.

O projeto básico é constituído de um conjunto de informações técnicas necessárias e suficientes

para caracterizar os serviços e obras objeto da licitação, elaborado com base no projeto conceitual, e

que apresente o detalhamento necessário para a perfeita definição e quantificação dos materiais,

equipamentos e serviços relativos ao empreendimento.

O projeto Detalhado ou Executivo é constituído de informações técnicas necessárias e

suficientes para a realização do empreendimento, contendo de forma clara, precisa e completa todas as

indicações e detalhes construtivos para a perfeita instalação, montagem e execução dos serviços e

obras objeto do contrato.

A obra representa a execução do projeto de reforma ou instalação. As obras que fazem parte

deste artigo se referem à construção e reforma de laboratórios e almoxarifados para armazenamento de

insumos farmacêuticos. Entre cada etapa foi proposta a avaliação do andamento, representada na


13

figura pelo losango vermelho. A avaliação deve levar em conta aspectos de atendimento as

especificações técnicas, bem como avaliação do projeto através de indicadores.

Para a escolha dos indicadores iniciou-se a análise do Mapa Estratégico da Empresa que se encontra

na figura 4.

Figura 4: Mapa Estratégico da Empresa

O Mapa Estratégico da Empresa foi dividido nas seguintes perspectivas: Sociedade,

Autosustentabilidade, Processos e Aprendizado e Crescimento. Observa-se que as perspectiva

Sociedade representa os clientes uma vez que se trata de instituição pública, a perspectiva financeira

esta representada por Autosustentabilidade. Em reuniões com os gestores e com a Direção da Empresa

foi verificado que o item mais crítico são os atrasos constantes das obras, bem como o aumento dos

custos das mesmas. Estes fatores comprometem tanto o atendimento de demandas futuras de vacinas

bem como comprometem também demandas atuais no caso de reformas.

Com o objetivo de atender as diferentes perspectivas do BSC, foi proposto indicadores de

controle de custo e prazo para projetos e obras. No quadro 1 podem-se observar os indicadores

propostos de acordo com as perspectivas do mapa estratégico da empresa.

Perspectivas BSC Indicadores para projetos e Obras de

Engenharia

Autosustentabilidade

(Eficácia na utilização dos recursos

públicos)

- IDC – Índice de Desempenho de Custo


14

Sociedade

(Atendimento das demandas de saúde

pública)

IDP – Índice de Desvio do Prazo

Processos

(Excelência Gerencial )

IDP – Índice de Desvio do Prazo

- PPC – Percentual de Etapas concluídas no

Prazo

Quadro1: Indicadores em relação ao Mapa Estratégico

A escolha dos indicadores levou em conta a revisão da literatura realizada.Foi verificado que o

EVM é utilizado em obras de construção civil a mais de 40 anos Lipke (2013). No Brasil o Núcleo

Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) em parceria com a UFRGS( Universidade Federal

do Rio Grande do Sul) desenvolveu trabalhos sobre a medição do desempenho na construção civil,

que resultou em um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil,

denominado SISIND-NET (Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil). Este

Sistema de Indicadores propõe a utilização do indicador PPC em conjunto com o EVM, para uma

melhor análise do desempenho de projetos de construção (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al.

2005). Após a revisão da literatura foram propostos os indicadores de valor agregado e o PPC para o

acompanhamento dos projetos e obras.

6.4.3- Piloto em Obras:

O Piloto para a utilização de indicadores foi realizado em duas obras: Prédio Comercial

(Projeto 1) e Reforma de Laboratório (Projeto 2). Os dois estudos de caso realizados se encontram

descritos a seguir.

O primeiro estudo de caso se refere a construção de um prédio comercial de 05 andares (Projeto 1) e

teve um valor estimado de R$ 45.000.000,00. Sua construção foi iniciada em 02/04/2012, com um

prazo previsto de 20 meses. Verifica-se na figura 4 a fachada do prédio ainda em construção.


15

Figura 4 – Fachada do prédio do projeto 1

Neste projeto foi verificado a utilização do indicador de valor agregado. Foi analisada a

utilização do indicador através deanálise documental e entrevistas. Foi verificado que a utilização de

indicadores de desempenho de custo e de prazo possibilitou antever problemas que possam estar

acontecendo no projeto, e seu uso auxiliou nos objetivos de prazo e de custo. Observou-se ainda que a

visualização gráfica propiciou uma melhor comunicação do desempenho do projeto.

No que tange aos fatores críticos de sucesso para a utilização do indicador verificou-se que o

projeto apresentou carência no treinamento dos funcionários, ausência de apoio da alta administração,

falta de experiência da equipe em análise de valor agregado, inexistência de procedimentos

padronizados para a utilização de EVM e baixa maturidade em projetos e em EVM.Verificou-se a

utilização do EVM com a geração do gráfico da curva “S”em planilha Excell®. Foi verificado ainda

que a mesma foi realizada de maneira isolada e sem a integração com o cronograma e geração dos

indicadores.

O segundo projeto (Projeto 2) se refere a reforma de uma laboratório. A reforma ocorreu nos 03

andares do prédio que abriga dois laboratórios. A reforma teve o valor estimado de R$ 18.000.000,00,

sendo iniciada em 09/04/2013 e com prazo previsto de 10 meses. Verifica-se na figura 5 a fachada do

prédio reformado.


16

Figura 5 – Fachada do prédio do projeto 2

Inicialmente, para o acompanhamento da obra de reforma foi utilizado apenas o cronograma do

projeto. Entretanto, após diversos atrasos verificou-se que este acompanhamento se mostrou

ineficiente. Para sanar esta deficiência, tomou-se como medida realizar o acompanhamento a partir da

planilha de execução semanal de produção da construtora.A planilha de execução semanal foi então

integrada ao cronograma do projeto e foi sendo acompanhadas as pendências durante a sua

execução.Os itens da planilha representavam itens de pacote de trabalho do cronograma e o percentual

de execução representava o indicador PPC.

Após a utilização do PPC, verificou-se uma melhor eficiência no acompanhamento da obra que

foi atualizada semanalmente nas reuniões com a construtora. Os atrasos verificados anteriormente

foram diminuindo e o acompanhamento semanal permitiu remover as restrições e interferências que

ocorriam durante a execução. Observou-se durante o estudo de caso um desequilíbrio financeiro da

obra, demonstrando a necessidade de acompanhamento pelo indicador de valor agregado, conforme já

utilizados pelo Projeto 1.

As avaliações realizadas nos estudos de caso demonstram os benefícios na sua implantação. O

indicador de valor agregado permitiu o acompanhamento do custo e do prazo em relação ao

andamento financeiro da obra. Por outro lado, o PPC permitiu o acompanhamento de curto prazo

verificando as restrições existentes de mão de obra, material, projetos entre outros. Na aplicação dos

indicadores foi verificada a necessidade de melhorias nos processos, no conhecimento de gestão de

projetos, e treinamento para a utilização de indicadores.

Após o acompanhamento da obra iniciou-se entrevistas com a equipe do PMO, Fiscalização de

Obras e Projetos. As entrevistas tiveram como objetivo verificar o conhecimento da equipe em relação

aos indicadores ao EVM, PPC e BSC. Os entrevistados foram 04 engenheiros e 03 arquitetas. A

técnica utilizada foi de Delphi em que cada entrevistado responde de maneira isolada e independente

para não sofrer a influência dos demais.

7- Resultados

O presente artigo procurou analisar a implantação de indicadores de gestão de projetos em

obras na indústria farmacêutica. A pesquisa procurou identificar inicialmente os indicadores que

pudessem ser utilizados como desdobramento do BSC já utilizado pela empresa, posteriormente foi

proposto o indicador EVM e PPC onde foi analisado um estudo de caso a sua utilização.


17

Posteriormente foi avaliado em entrevista as equipes que irão utilizar os indicadores. Buscou-se, ainda,

identificar os fatores críticos de sucesso, os benefícios e as limitações na utilização dos indicadores.

A análise empírica dos resultados foi realizada considerando os resultados encontrados nos

estudos de caso e nas entrevistas realizadas. Foi verificado que a utilização do EVM traz benefícios

para a empresa. Em relação às dificuldades na utilização do indicador foi considerado que o principal

motivo foi a falta de treinamento e de software adequado. Foi verificado ainda que a empresa

apresentou baixa maturidade em gestão de projetos o que dificulta a utilização adequada de

indicadores de projeto. Outro item relevante é que a maior parte da equipe desconhece o uso do BSC

na empresa, necessitando uma maior divulgação das metas estratégicas através deste indicador pela

empresa. Em relação ao PPC verificou-se que o mesmo mostrou ser adequado para o acompanhamento

da obra no curto prazo, apontando as causas das restrições para a realização das tarefas e possibilitando

que correções pudessem ser feitas no curto prazo.

Os resultados encontrados na avaliação empírica foram comparados em relação à literatura. Em

relação ao indicador de Valor Agregado, observou-se que o EVM trouxe benefício permitindo antever

problemas servindo de base para medidas corretivas nos projetos. Os resultados encontrados, em

relação aos benefícios do uso do valor agregado, coincidem com as pesquisas realizadas por Song e

Kim (2010), Wells e Duffey (2003). Foi verificada ainda a existência de fatores críticos de sucesso

como: necessidade de treinamento, maturidade em gestão de projetos e apoio da alta administração o

que concorda com Lipke (2013), Vargas (2003),Valle (2006). Constatou-se que o uso do EVM deve

ser integrado com outros setores da empresa não devendo ficar restrito ao setor de planejamento.

Conforme a revisão da literatura realizada, De Marco e Narbaev (2013) identificaram que as empresas

da construção civil não utilizam a metodologia de EVM em sua totalidade. Observou-se ainda que a

utilização do PPC apresentou benefícios, em especial quando usado conjuntamente com o indicador de

valor agregado conforme preconizado por (MOURA; FORMOSO, 2009; COSTA et al. 2005).

8- Conclusão e sugestão de novas pesquisas

Este trabalho identificou a crescente importância da avaliação de desempenho em gestão de

projetos e investigou a relação entre o uso de indicadores de desempenho de projetos com o

desempenho estratégico. A revisão bibliográfica mostrou que o BSC vem sendo amplamente difundido

entre as grandes organizações, mas sua efetividade como única estratégia sobre os resultados

permanece em questão. Foi confirmado nesta pesquisa que apenas o BSC não parece ser suficiente


18

para a avaliação de desempenho. Sendo necessário o desdobramento em outros indicadores para que os

objetivos estratégicos da empresa possam ser alcançados. Além disso, verificou-se que o EVM pode

ser um importante instrumento de apoio à decisão para projetos de construção, permitindo que desvios

em relação ao planejamento possam ser identificados e corrigidos. O indicador PPC permite o controle

no curto prazo auxiliando no controle das pendências que impedem a execução do projeto.

Outra contribuição da pesquisa se refere aos fatores críticos para o uso do valor agregado, tais

como: o treinamento da equipe, a maturidade em gestão de projetos, o apoio da alta administração, a

necessidade de procedimentos pré-definidos e, ainda, a utilização de um software adequado que possa

fazer a integração entre o custo e o cronograma do projeto. Observou-se, ainda, que o EVM propiciou

benefícios como o maior controle do custo e do escopo do projeto, além de ter proporcionado melhor

comunicação do desempenho do mesmo através da visualização gráfica dos indicadores, auxiliando a

equipe do projeto a alcançar os objetivos do cronograma e dos custos.

Por fim, a pesquisa possibilitou um melhor entendimento da implantação e utilização de

indicadores. Foi constatado que a utilização completa dos indicadores é complexa e envolve um

controle preciso de custos, do cronograma e do controle do valor agregado. Portanto, apenas a

implantação dos indicadores não garantem o sucesso e a melhoria no desempenho dos projetos. É

necessário ainda mudança de processos, treinamento e melhorias na estrutura organizacional. Foi

verificado aindaa importância do PMO para a gestão de projetos e no alinhamento estratégico das

organizações. Devido à estrutura organizacional na área pública ser tipicamente funcional, verificou-se

que o escritório de projetos proposto atua de maneira limitada devendo ser necessárias mudanças na

estrutura organizacional para uma melhor atuação por projetos e medição dos indicadores. Propõe-se a

elaboração de novas pesquisas em outros projetos na construção civil, com diversas empresas, com

portes variados para ampliar e confirmar as conclusões obtidas.

Referências Bibliográficas

BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control.2000. 192f. Tese (Doutorado em

Engenharia Civil) – Escola de Engenharia, Universidade de Birmingham, Birmingham, 2000.

BARCAUI, QUELHAS, Perfil de escritórios de projeto em organizações atuantes no Brasil,

Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n.2,p.38-53, jul. 2004

BARCELLOS, P. F. P. Estratégia Empresarial IN SCHMIDT, P. (org.) Controladoria: agregando

valor para a empresa. Porto Alegre: Bookmam, p.1-30, 2002.

BUYSE, Pieter; VANDENBUSSCHE, Tim; VANHOUCKE, M. Performance analysis of earned

value management in the construction industry.2009.97 p. Dissertação (Mestrado em Economia) –


19

Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent-Béligica, 2009. Disponível em:

http://lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/001/459/661/RUG01-001459661_2011_0001_AC.pdf>. Acesso em:

07 set. 2014.

DAVIES, A., HOBDAY, M. The business of projects:Managing innovation in complex products

and systems.Cambridge, England, UK: CambridgeUniversity Press, 2005.

DE MARCO, Alberto; NARBAEV, Timur. Earned value-based performance monitoring of facility

construction projects. Journal of Facilities Management, v. 11, n. 1, p. 69-80, 2013.

DYE, L.D., PENNYPACKER J.S. Project PortfolioManagment: Select and Prioritizing Projects

for Competitive Advantage. Glen Mills, PA. Center for Business Practices, 2003.

GRAU, David etal.ACombined Planning and Controls Approach to Accurately Estimate,

Monitor, and Stabilize Work Flow. In: Computing in Civil and Building Engineering .ASCE. p. 105-

112, 2014.

KAPLAN, Robert S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:

Campus, 1997

______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced

Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

KERZNER Harold, Project Management Best Practices: Achieving GlobalExcellence, 1st Edition,

2006; and 2nd Edition, 2010, John Wiley &SonsandIIL Publishers.

KIM, Yong-Woo; BALLARD, Glenn. Earned value method and customer earned value. Journal of

Construction Research, v. 3, n. 01, p. 55-66, 2001.

______. Management thinking in the earned value method system and the last planner

system. Journal of Management in Engineering, v. 26, n. 4, p. 223-228, 2010

LIPKE, WALT .Is Something Missing From Project Management?CrossTalk, p. 17, 2013. .

Disponível em: <http://www.crosstalkonline.org/ storage/issue-archives/ 2013/ 201307/201307-

Lipke.pdf>Acesso em: 10 jun. 2014.

MINTZBERG, H., Crafting Strategy.Harvard Business Review, 1987. 65(4), 66–75.

MINTZBERG, H., Ahlstrand, B., &Lampel, J. Strategy safari: A guided tour through the wilds of

strategic management. New York,1998, NY: Simon &Schuster.

MOURA, Camile Borges; FORMOSO, Carlos Torres.Análise quantitativa de indicadores de

planejamento e controle da produção: impactos do Sistema Last Planner e fatores que afetam a

sua eficácia. Ambiente construído: revista da Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente

Construído. Porto Alegre, RS, vol. 9, n. 3, p. 57-74, jul./set, 2009.

MÜLLER, R., GLÜCKLER, J., AUBRY, M., SHAO. Project Management Knowledge Flows in

Networks of Project Managers and Project Management Offices: A Case Study in the

Pharmaceutical Industry. Project Management Journal, doi: 10.1002/pmj.21326,v. 44, n. , p. 4-19,

2013.

http://lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/001/459/661/RUG01-001459661_2011_0001_AC.pdf


20

NARBAEV, Timur; DE MARCO, Alberto.Combination of growth model and earned schedule to

forecast project cost at completion. Journal of Construction Engineering and Management, v. 140, n.

1, 2014.

NETTO, Joaquim Teixeira et al. Performance Monitoring Using EVM Indicator: A Study Case of

Construction Projects in the Public Sector in Brazil. Sistemas & Gestão. Niterói, RJ, v. 10, n. 1, p. 194-

202, 2015.

PATANAKUL, P. AND SHENHAR, A. J., What project strategy really is: The fundamental

building block in strategic project management. Proj Mgmt Jrnl, 2012 43: 4–20.doi:

10.1002/pmj.20282

PMI, PMBOK Guide 5ª Ed.–PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE.Project

Management Institute, 2013.

PORTER, M. E.,Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New

York,1980,NY:Free Press.

PORTER, M. E.,Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.New

York,1985, NY: Free Press.

PORTER, M. E., What is Strategy? Harvard Business Review; Nov/Dec 1996, Vol. 74 Issue 6, p. 61

RODRIGUES, Wellington. O Balanced Scorecard da Petrobras: indicadores de desempenho do

downstream. PUC-RIO, 2007. Disponível em: http://www.maxwell.vrac.puc-

rio.br/Busca_etds.php?strSecao=resultado&nrSeq=9450@1. Acessado em 06/12/14

SONG, LINGGUANG. Earned Value Management: A Global and Cross-industry Perspective on

Current EVM Practice, PMI – Project Management Institute, 2010.

TAMAKI, Edson; TANAKA, Oswaldo Yoshimi; FELISBERTO, Eronildo; ALVES, Cinthia Kalyne

De Almeida; DRUMOND, Marcos, Jr. ; BEZERRA, Luciana Caroline De Albuquerque ; CALVO,

Maria Cristina Marino ; SILVA DE MIRANDA, Alcides Metodologia de construção de um painel

de indicadores para o monitoramento e a avaliação da gestão do SUS. Ciência e saúde coletiva

vol:17 iss:4 pg:839, 2012.

VALLE, Jose Angelo; SOARES, Carlos Alberto Pereira. The use of earned value analysis (EVA) in

the cost management of construction projects .In: PMI GLOBAL CONGRESS EMEA. 2006.

VARGAS, RICARDO. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos.2ª

Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/Busca_etds.php?strSecao=resultado&nrSeq=9450@1

http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/Busca_etds.php?strSecao=resultado&nrSeq=9450@1

PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E PPC ... · Este novo foco estratégico não implica em...

Documents

Transcript of PROPOSTA DE INDICADORES DE VALOR AGREGADO E PPC ... · Este novo foco estratégico não implica em...