PROPOSIÇÃO DE UMA ABORDAGEM SISTÊMICA PARA...

PROPOSIÇÃO DE UMA ABORDAGEM

SISTÊMICA PARA IDENTIFICAR

AÇÕES ALAVANCADORAS PARA O

AUMENTO DA COOPERAÇÃO

INTERDEPARTAMENTAL

Mateus dos Santos Machado (UNISINOS)

[email protected]

Luis Henrique Rodrigues (UNISINOS)

[email protected]

Pedro Nascimento de Lima (UNISINOS)

[email protected]

Maria Isabel Wolf Motta Morandi (UNISINOS)

[email protected]

Se uma organização é composta por diversas partes que trabalham

para um objetivo comum, segue-se que a existência de cooperação

entre as diversas partes da organização é essencial para seu

funcionamento. Apesar disto, evidências empíricas mostram que a

cooperação é um problema para muitas organizações. Embora

reconheça a importância da cooperação para as organizações, a

literatura atual carece de métodos que indiquem como alcança-la.

Neste contexto, este trabalho utiliza a Design Science Research como

método de pesquisa para a proposição de uma abordagem sistêmica

para a identificação de ações alavancadoras para o aumento da

cooperação em organizações. Além disto, este trabalho avalia o

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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método proposto por meio da aplicação do mesmo em uma indústria

metal-mecânica. Finalmente, o artigo traz sugestões de trabalhos

futuros que virão a ser úteis para a o avanço do conhecimento

pragmático acerca de cooperação.

Palavras-chave: Cooperação, Método Sistêmico




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1. Introdução

Uma organização pode ser entendida como um conjunto de partes (departamentos, áreas, etc.)

que cooperam para o alcance de um objetivo único. A necessidade de cooperação para o

funcionamento adequado de sistemas produtivos foi ressaltada por diversos autores (HINO,

2009) e (Dertouzos, Lester, e Solow, 1989) apud (Rothenberg, Naomi R. 2011). O que fazer

porém quando observa-se em um sistema produtivo alguns dos seguintes sintomas?

a) baixa cooperação entre departamentos para a solução de problemas;

b) divergências entre os objetivos locais dificultam a cooperação;

c) sistema de indicadores utilizado parece contribuir para a não-cooperação;

d) diferentes formas de pensar dificultam o atingimento do consenso.

Pesquisas de clima realizadas no Brasil ao longo de 17 anos, abrangendo 196,000

colaboradores, apontou a falta de cooperação como prioritária em 43,2% das 410 pesquisas

realizadas (FORNASIER, 2014). Este resultado evidencia que os Sistemas de Produção

frequentemente apresentam problemas de cooperação.

Métodos tradicionais utilizados pela Engenharia de Produção para a solução de problemas

(DMAIC, Relatório A3 e assemelhados) não se mostram adequados para identificar ações que

venham a mitigar este problema de maneira holística. Para tais métodos, a cooperação

interdepartamental é muito mais um requisito do que um objetivo.

Buscas realizadas em bases acadêmicas incluindo os termos Disfunção, Cooperação,

Estratégia de Gestão, Ótimo Global, Departamentais, Setoriais, Performance, Indicadores e

Modelos Mentais, permitiram a análise de 21 trabalhos que citam a influência dos modelos

mentais e indicadores de performance sobre a cooperação nas organizações (MARTÍNEZ-

SÁNCHEZ et al., 2009; TJOSVOLD; ZI-YOU YU; CHUN HUI, 2004) (ERNST; HOYER;

RÜBSAAMEN, 2010) (BUSS, 2002) (ESPEDAL; KVITASTEIN; GRØNHAUG, 2012)

(MACIEL; CAMARGO, 2011) (BLENKINSOP E DAVIS, 1991) (WISNER E FAWCETT,

1991) (GLOBERSON, 1985) (MASKELL, 1989) (NEELY et. al., 1995) (MIRELA-OANA,

2006) (ROTHENBERG, 2011) (MILAN et al., 2011) (JUNGE, 2009) (MARQUES, 2009)




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(SINREICH et al., 2005) (ROUSE et al. 1992) (BADKE-SCHAUB et al., 2007)

(COLLARES, 2002) (MIORANZA et al., 2011). Entre os trabalhos analisados nenhum

prescreve um método a ser utilizado em outras empresas. Apesar de reconhecer a cooperação

como vital, a literatura acadêmica pouco contribui quando a questão é como intervir em uma

situação de baixa cooperação interdepartamental.

Considerando o contexto apresentado, bem como as lacunas existentes na literatura acadêmica

sobre este tema, define-se como questão de pesquisa a ser abordada por este trabalho: “Como

identificar ações alavancadoras para a melhoria da cooperação interdepartamental em

uma empresa de manufatura?”.

Desta maneira, este trabalho almeja propor um método que permita a identificação de ações

alavancadoras para melhoria da cooperação interdepartamental em uma empresa de

manufatura.

Neste sentido, a seção seguinte apresenta as bases teóricas que sustentam esta pesquisa. Em

seguida são descritos os métodos de pesquisa e de trabalho para elaboração do método e o

caso de aplicação, que subsidiou a avaliação do mesmo. Por fim são discutidas as

contribuições e potencialidades do método proposto.

2. Referencial Teórico

Esta seção resgata: as contribuições acadêmicas sobre cooperação e a influência do sistema de

indicadores; o pensamento sistêmico - abordagem-base para a proposição do método – e o

impacto dos modelos mentais na cooperação.

2.1. Importância da Cooperação Interdepartamental

As organizações procuram disseminar entre os colaboradores a importância do trabalho em

equipe, a relação intergrupos e a forma como a cooperação pode gerar uma reação que

proporciona benefícios para toda a estrutura organizacional, mostrando que os ganhos ou

perdas dependem do conjunto de escolhas efetuadas.

Segundo Smith, Carroll & Ashford (1995) apud Lorentziadis (2002), a cooperação é o

processo pelo qual os indivíduos, grupos e organizações trabalham, interagem e formam

relações psicológicas com o objetivo de atingir resultados mútuos. A cooperação é um




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processo de interação social, onde os objetivos entre os indivíduos são comuns, e o resultado

das ações e os benefícios por eles conquistados são distribuídos entre todos (BROTTO, 1999).

Para Saraydarian (1990) existem dois tipos de cooperação: i) a cooperação pelo interesse

próprio: prejudicial, na maioria das vezes terminam em falência; ii) a cooperação pelo

interesse do todo, mais vantajosa, pois traz saúde, felicidade, prosperidade e sabedoria a

todos. Estes tipos coexistem nas organizações, levando a resultados opostos.

As organizações estruturadas em um esquema de departamentalização funcional privilegiam a

especialização e a cooperação intradepartamental, mas produzem consequências indesejadas,

tais como: a subobjetivação - os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os

objetivos globais da organização – e a dificuldade de cooperação interdepartamental - pela

falta de visão sistêmica, os departamentos disputam recursos, ao invés de cooperam entre si

(CHIAVENATO, 2005).

A cooperação entre os departamentos é fundamental para a vantagem competitiva das

organizações, Nos processos de desenvolvimento de novos produtos, na produção de produtos

e serviços, é necessária a interação entre os departamentos, uma vez que os processos são

constituídos por diversas atividades que dependem de pessoas com diferentes habilidades e

especializações. (Koste e Malhotra, 2000; alhotra, Grover e Desilvio, 1996; Tatikonda e

Rosenthal, 2000) apud (MARTÍNEZ-SÁNCHEZ et al., 2009).

Mas o que todos os departamentos têm como objetivo final é que as suas ações sejam

alavancadoras para o resultado global da organização. Porém, o fato de todos os

departamentos atingirem os seus objetivos, não significa que houve impacto no resultado

global. Segundo Goldratt e Cox (2002), a soma dos ótimos locais não é igual à soma dos

ótimos globais. Portanto, o alinhamento entre os indicadores departamentais é importante para

que os resultados locais contribuam no resultado global da organização. O alinhamento entre

os indicadores contribui na cooperação interdepartamental para que todos estejam engajados

em prol do bem global da organização.

2.2. Indicadores e Cooperação

Os sistemas de indicadores de desempenho atuam como parte integral do controle da

administração. O sistema reflete a filosofia e a cultura de uma organização e informa como o




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trabalho está em termos de custo, tempo e qualidade. Para que os indicadores de desempenho

sejam efetivos, é necessário que os gestores de uma organização reflitam acerca das variações

ocorridas na competitividade (TATIKONDA; TATIKONDA, 1998).

Para Neely et al. (1995) um sistema de indicadores pode ser dividido em três diferentes

níveis: i) Medidas de desempenho individual; ii) Conjunto de medidas de desempenho do

sistema e iii) Relação entre o sistema de medição e do ambiente que ela opera. O fato dos

sistemas de medição de desempenho consistirem em um número de medidas de desempenho

individuais, mostra a importância de definir os indicadores departamentais de uma

organização, para que os resultados das áreas contribuam para o resultado global da

organização.

Neely et al. (1995) cita uma série de questões a serem analisadas ao definir medidas de

desempenho individual, uma delas é “Como projetar medidas de desempenho que promovam

a cooperação entre as áreas multifuncionais de uma organização?” Um ambiente

organizacional onde há cooperação entre os departamentos estimula o trabalho em equipe

contribuindo para a organização atingir os seus objetivos globais. Se os membros de uma

equipe percebem que as suas metas estão relacionadas às metas dos demais membros de uma

organização, tende a ter um ambiente de cooperação, porém, se os mesmos percebem que não

há uma relação, voltam-se a ter um ambiente de competição (TJOSVOLD; ZI-YOU YU;

CHUN HUI, 2004). Assim, um sistema de controle por intermédio de indicadores de

desempenho, pode ser utilizado para influenciar o comportamento das pessoas nas

organizações, motivando as ações na orientação estratégica da organização, promovendo um

ambiente de cooperação. (Hrebiniak e Joyce, 1990 apud Neely et. al., 1995) e (Simon, 1991)

Um erro frequente da gestão é focar os indicadores locais, considerando que a soma dos

ótimos locais será igual ao ótimo global (QUEIROZ; RENTES, 2010). Os indicadores

departamentais devem ultrapassar os limites do setor, de modo que a solução esteja integrada

com outras áreas da organização, fazendo com que o mais importante não seja o desempenho

local, mas o resultado global. Para isso, segundo Lacerda e Rodrigues (2006), a

transversalidade é uma característica importante nos indicadores para que tenham

propriedades sistêmicas.




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2.2. Pensamento Sistêmico

Conforme Senge (2009), o Pensamento Sistêmico (PS) é uma disciplina para ver o todo e não

somente alguns eventos de uma organização. Reside numa mudança de mentalidade, que

possibilita ver os inter-relacionamentos, ao invés de considerar cadeias lineares de causa-

efeito.. O método do Pensamento Sistêmico e Planejamento de Cenários – PSPC – proposto

por Andrade et al. (2006) permite a aprendizagem sobre uma situação de interesse mantendo a

direção idealizada. Além disso, desafia os modelos mentais que impedem uma visão mais

ampla e sustentável de suas soluções (ANDRADE et al., 2006).

Por intermédio do PS é possível realizar mudanças no âmbito comportamental, isto é,

influenciar na forma de raciocínio e de interação entre as pessoas envolvidas nas

organizações, A prática do PS permite avaliar o impacto das ações locais de cada

departamento e mostrar o reflexo sobre o resultado global da organização em estudo, bem

como identificar como os modelos mentais departamentais podem limitar a cooperação nas

organizações (ANDRADE et al., 2006).

2.3. Modelos Mentais e Cooperação

Os resultados das atividades, que pertencem a processos não estruturados, são influenciados

pelos modelos mentais (SINREICH et al., 2005). Os modelos mentais em uma organização

influenciam no modelo de gestão da mesma. Tentar mudar o modelo de gestão sem mudar os

modelos mentais que nela permeiam é realizar um esforço denominado “mudando sem

mudar” (ANDRADE et al., 2006). Os modelos mentais arraigados nos membros de cada

departamento em uma organização podem fazer com que os mesmos tenham uma percepção

errônea sobre as atividades e o modo de agir dos demais departamentos da organização.

Em um ambiente organizacional, para que a organização busque os seus resultados globais

faz-se necessária a interação entre os departamentos e que eles, internamente, busquem

soluções e melhorias para que juntos contribuam para aperfeiçoar a performance da

organização como um todo. Trabalhar com os modelos mentais dos membros dos

departamentos de uma organização pode ser uma das mais eficientes formas de se criar uma

cultura de alta performance (MILAN et al., 2011).




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3. Método de Pesquisa

Para a condução de estudos científicos, se faz necessária a definição de um método de

pesquisa que garanta a consistência e confiabilidade nos resultados (Dresch, Lacerda e

Antunes,2015).

As pesquisas realizadas sob o ponto de vista das ciências tradicionais e as sociais, tem como

objetivo dos estudos em explicar, descrever, explorar ou predizer fenômenos e as duas

relações. No caso do presente artigo, que tem como objetivo a construção de um artefato, as

metodologias usadas nas ciências tradicionais podem apresentar limitações, nesse caso, o

caminho é utilizar a design science, um novo paradigma para a condução de pesquisas. A

design science é a base epistemológica quando se trata do estudo do que é artificial, a design

science research é o método que fundamenta e operacionaliza a condução da pesquisa quando

o objetivo a ser alcançado é a construção de um artefato ou uma prescrição (DRESCH;

LACERDA; ANTUNES, 2015). Para a condução da presente pesquisa, será aplicado o

método de pesquisa Design Science Research. Tal método será aplicado considerando suas

características conforme indicadas na Figura 2. Tais características tornam a Pesquisa-Ação e

o Estudo de Caso inadequados para esta pesquisa

Figura 2: Características da Pesquisa – Justificativa para o Método de Pesquisa




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Fonte: Elaborado pelos Autores (2015)

Considerando as características descritas acima, esta pesquisa utilizou o método Design

Science Research, passando pelas seguintes etapas a seguir sintetizadas, que formaram o




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método de trabalho utilizado:

a) Conscientização do Problema e Revisão Sistemática da Literatura: Foram

identificados e analisados os principais autores que contribuem com o tema

cooperação, de modo que identificou-se a necessidade de desenvolvimento de um

método;

b) Proposição do Artefato: O método para a identificação de ações alavancadoras foi

desenvolvido;

c) Avaliação do Artefato: O método desenvolvido foi aplicado em uma empresa, na

qual foram explicitados os resultados do artefato proposto.

4. Método Proposto

Esta seção do trabalho descreve o método proposto para a identificação de ações

alavancadoras para melhoria da cooperação interdepartamental em sistemas produtivos. Os

passos aqui descritos são exemplificados na seção “Aplicação do Método Proposto”. Alguns

dos passos deste método foram embasados no método sistêmico proposto por Andrade et. al.

(2006), enquanto outros foram propostos a partir do objetivo específico deste trabalho, que é a

alavancagem da cooperação em sistemas produtivos. A Figura 3 ilustra os passos deste

método, descritos a seguir.

Inicialmente, deve-se considerar que a identificação de ações alavancadoras para a

cooperação interdepartamental deve partir de um esforço conjunto dos diversos

departamentos desta empresa. Desta maneira, antes da iniciação da execução de tal método,

deve-se garantir que a gerência geral esteja ciente e apoie a condução do projeto.

A Etapa inicial do método, denominada “Entendimento do Sistema” compreende a

identificação dos indicadores utilizados na organização, a análise de correlação entre tais

indicadores, bem como a construção da estrutura sistêmica - ES. O objetivo desta etapa é

promover o consenso sobre o impacto da estrutura de indicadores e variáveis correlacionadas

em relação à cooperação interdepartamental. Os indicadores devem ser levantados com vistas

a identificar as variáveis que causam mudanças nos mesmos, bem como quais são as ações




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tomadas em reação à alteração do indicador. A análise de correlação entre os indicadores tem

o objetivo de facilitar a construção da ES, e servir de evidência suportando a sua construção.

Em seguida, inicia-se a construção da ES. que é construída em ciclos. Primeiro desenham-se

enlaces reforçadores ou balanceadores, consolidando-os em uma ES. Em seguida, a mesma

deve ser enriquecida pela construção de arquétipos. Para a condução desta atividade

recomenda-se portanto a leitura e prática das recomendações de Andrade et. al (2006, p.98).

Figura 3: Método para Identificação de Ações Alavancadoras para Cooperação

Interdepartamental




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Em seguida, deve-se identificar os modelos mentais conflitantes que limitam a cooperação.

Esta etapa parte da identificação dos atores que impactam no contexto em questão (ex.: Setor

Financeiro, Produção, Planejamento, Qualidade, Manutenção, etc.). Em seguida, o grupo que

está conduzindo o trabalho deve-se colocar “no lugar” de cada um dos atores, respondendo




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a pergunta: “Quais os principais limitantes para a cooperação entre as áreas da organização?”

e “Quais mudanças o ator proporia, em outros departamentos, para a melhoria da cooperação

na organização?”. A partir da análise e avaliação destas respostas devem ser identificados os

modelos mentais cujo conflito com outros modelos mentais mais limita a cooperação na

organização.

A partir dos conflitos identificados devem ser propostas ações que reduzam o impacto destes

conflitos. Ao propor ações que tem o impacto de desconstruir modelos mentais limitadores, e

priorizar ações com o envolvimento dos diversos atores, finaliza-se o método proposto.

5. Aplicação do Método Proposto

As etapas descritas na seção anterior foram conduzidas em uma empresa de manufatura do

ramo metal mecânico, no estado do Rio Grande do Sul. Por se tratar de uma nova abordagem,

todas as etapas do método foram conduzidas por um facilitador externo. Os passos aqui

descritos foram conduzidos em 4 reuniões de trabalho, nas quais estavam presentes

representantes de diversos setores de uma unidade da empresa. A seguir são explicitados os

passos seguidos.

5.1. Entendimento do Sistema

Durante a etapa “Identificar Indicadores utilizados na organização”, foram selecionados

107 indicadores pertencentes a cada uma das 15 áreas da unidade em questão foram

consolidados, com vistas a viabilizar a etapa “Analisar correlação entre indicadores”, com

o objetivo de avaliar o impacto dos indicadores. Como se trata de uma informação sigilosa, a

matriz de relação entre indicadores não está publicada neste trabalho. Em seguida, deu-se

início a construção da ES, o que aconteceu ao longo de três reuniões, nas quais foram

identificados enlaces balanceadores e reforçadores, bem como os arquétipos que ditavam o

comportamento dos setores na empresa em relação aos seus indicadores. A Figura 4 ilustra a

ES final construída. Linhas pontilhadas significam relações de casualidade inversamente

proporcionais e linhas contínuas relações diretamente proporcionais.




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Figura 4 – Estrutura Sistêmica




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Aqui ressalta-se que a dinâmica utilizada para a construção da ES, na qual os participantes

contribuem, em pequenos grupos com a construção dos enlaces e arquétipos, permite que o

conhecimento seja compartilhado levando a construção de um consenso sobre a situação.

5.2. Identificação de Modelos Mentais Conflitantes

Após a construção da ES, iniciou-se a “Identificação de Modelos Mentais Conflitantes”.

Nesta etapa foram identificados os atores relevantes para a organização bem como 97

modelos mentais que limitam a cooperação na empresa, exemplificados no Quadro 1.

Quadro 1: Exemplo de compilação dos modelos mentais


Destes, 97 modelos mentais, foram identificados aqueles que realmente limitam a cooperação,

obtendo-se uma shortlist de 16 modelos mentais limitadores. Para estes foram identificados os

conflitos existentes entre as áreas da organização, conforme exemplificado no Quadro 2,

permitindo também o enriquecimento da ES com novas variáveis.

Quadro 2: Exemplos de conflitos entre modelos mentais




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A conclusão desta etapa permitiu reconhecer conflitos que precisavam ser resolvidos para a

alavancagem da cooperação interdepartamental.

5.3. Identificação de Ações Alavancadoras

Após identificar os conflitos entre os modelos mentais que limitam a cooperação na empresa

em questão, o grupo de gestores da empresa foi desafiado a propor ações concretas que

removessem os conflitos identificados. Pequenos grupos, dos quais participaram integrantes

dos diversos departamentos da empresa identificaram 40 propostas, que foram apresentadas a

todo o grupo de gestores. A síntese de tais propostas foi entregue ao diretor de produção da

unidade de manufatura em questão, que dará sequência a execução de tais ações.

7. Considerações Finais

Em primeiro lugar, para a identificação dos modelos mentais departamentais que permeiam a

organização, foi importante a interação entre os representantes de cada departamento,

permitindo que cada um explicitasse as suas percepções em relação aos outros departamentos,

gerando ricas discussões no grupo. Outro ponto a ser destacado foi o aprendizado gerado

durante a construção da estrutura sistêmica, uma vez que os enlaces explicitaram os impactos




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para a organização quando um determinado indicador atinge ou não a sua meta. Também foi

possível identificar, a influencia no comportamento das pessoas em relação a cooperação

interdepartamental, tema principal do presente artigo. Ao final da aplicação do método, foi

possível obter um conjunto de ações para a melhoria da cooperação que foram propostas por

intermédio de um método sistêmico, e não simplesmente de modo aleatório sem a aplicação

de uma metodologia de análise. Avaliando estes aspectos, considera-se que aplicação do

método proposto atende os objetivos propostos para a melhoria da cooperação

interdepartamental.

Este artigo apresentou uma aplicação de uma abordagem sistêmica para a melhoria da

cooperação interdepartamental. Analisando os resultados da aplicação do método na empresa

usada como objeto de estudo pode-se considerar que os objetivos foram alcançados. O

método desenvolvido pode ser aplicado em diferentes organizações nas quais a cooperação

interdepartamental encontra-se fragilizada. Além disso, a replicação deste método em outros

contextos, bem como a avaliação das ações identificadas a longo prazo poderá identificar os

fatores críticos de sucesso ou insucesso para a melhoria da cooperação interdepartamental.




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