PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

o processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial, ou seja, de um processo decisório. Este processo decisório diz respeito a três tipos de decisões:>>>

•Decisões estratégicas: são aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.

•Decisões administrativas: são aquelas que estão relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organização propriamente dita.

•Decisões operacionais: são aquelas que estabelecem os níveis operacionais da empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo de trans-formação.

A integração destes três tipos de decisões pode ser feita através de uma postura estratégica por parte da empresa, isto é, partindo-se do ponto de vista de que as decisões estratégicas são fundamentais para explicar o desempenho da empresa a longo prazo.

Isto é assim porque as decisões estratégicas, ao contrário das decisões táticas, não são facilmente reversíveis, porquanto uma empresa que possua o melhor controle operacional e/ou a melhor organização pode não ser rentável, se não estiver atuando com os componentes certos de produtos e mercados.

A conclusão é que os administradores deveriam dedicar grande atenção ao problema das decisões estratégicas, uma vez que as mesmas são vitais para garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econômicos. Este não é, normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte de seu tempo às questões operacionais, em detrimento das decisões administrativas e das decisões estratégicas.

Uma razão para que assim seja é o fato de que os três tipos de decisões competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as decisões operacionais (que são de importância mais imediata para o desempenho da empresa, mais freqüentes e de maior volume) recebam prioridade.

Uma conseqüência importante deste comportamento no processo decisó rio é que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas às mudanças que ocorrem no meio ambiente. Isto será tanto mais verdadeiro quanto mais seqüencial for o processo decisório em termos de decisões operacionais, administrativas e estratégicas.

Assim, não é incomum constatar que uma queda na geração de lucros seja diagnosticada como um problema de ineficiência operacional, Caso tais medidas não produzam os resultados esperados, então o problema é diagnosticado como sendo de ordem administrativa e são executadas as célebres reestruturações administrativas. Finalmente, caso estas reestruturações administrativas não funcionem, o problema é encarado como sendo estratégico, ou seja, decorrente de mudanças no meio ambiente.

a empresa deve evitar perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar uma postura estratégica, que se consubstancie numa análise contínua do meio ambiente, sendo que esta atenção será particularmente importante na hora de investir.

A atividade de planejar pode ser executada segundo três diretrizes distin tas:

SatisfaçãoOtimizaçãoadaptação.

Produto

Missão

PRESENTE NOVO

PRESENTE PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

NOVO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DIVERSIFICAÇÃO

Elementos para definição do vetor de crescimento.

O outro fator relacionado com o negócio da empresa e seu encadeamento é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito às características da empresa que lhe dão condições especiais de competição (em termos de custos ou de outros fatores quaisquer) em determinados binômios de produtos e mercados.

PORCENTAGEM DO

INVESTIMENTO

ITEM TOTAL

• Estudos de viabilidade 0,3% a 1%

• Engenharia e imprevistos 8% a 12%

• Supervisão e gastos gerais da construção 9% a 12%

• Construção da fábrica (Mão-de-obra inclusa)

- Preparação e estruturas do terreno 12% a 20%

- Equipamento e instalação 45% a 52%

• Gastos pré-operacionais e inicio de operação 3% a 7%

• Juros durante a construção 4% a 6%

• Capital de giro 5% a 13%

Distribuição porcentual dos custos de investimento.

GASTOS EMALABORAÇÃOE ANALISE DEVIABILIDADE

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA

RISCO

CUSTO VARIAVEL DE COLETA E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES, ASSESSORIA EXTERNA ETC.

Os gastos em elaboração e análise em função do

risco.

CUSTO TOTAL

GASTO EM ELABORAÇÃO E ANALISE DE VIABILIDADE

IMPRECISÃO

CUSTO DE INEXATIDÃO

REGIÃO DE ÓTIMO

$

Região de custo mínimo

GASTO ACUMULADO EM ELABORAÇÃO E ANALISE

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA (DIAGNOSTICO)

PROJETO FINAL

IDÉIA INICIAL

PRÉ-VIABILIDADE VIABILIDADE TEMPO

gastos acumulado em elaboração e analise em função do tempo