_________________________________________________________________________ Fatec - Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba

CURSO GESTO COMERCIAL DISCIPLINA: PROJETO INTEGRADOR PRIMT I

HELIO MINORU OMURA REGIANE PEREIRA DOS SANTOS VANUSA TABATA SIQUEIRA MARTE

RELATRIO DE PESQUISA LIDERANA CARISMTICA NO SCULO XXI : UM ESTUDO SOBRE SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS

ITAQUAQUECETUBA 2011

_________________________________________________________________________ Fatec - Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba

HELIO MINORU OMURA REGIANE PEREIRA DOS SANTOS VANUSA TABATA SIQUEIRA MARTE

RELATRIO DE PESQUISA LIDERANA CARISMTICA NO SCULO XXI : UM ESTUDO SOBRE SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS

Relatrio de Pesquisa apresentada disciplina Projeto Integrador PRIMT I da Fatec Itaquaquecetuba.

Orientador: Professor Dr. Jos Miguel de Mattos

ITAQUAQUECETUBA 2011

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1. TEMAEstudo sobre a liderana carismtica no sculo XXI : vantagens e desvantagens.

2. JUSTIFICATIVAO objetivo deste trabalho abordar os conceitos de liderana, seus estilos e a sua interferncia no ambiente de trabalho, com foco no estudo e entendimento da liderana carismtica no sculo XXI, quais so suas vantagens e desvantagens para as pessoas que optam, articulam e induzem na sua forma de trabalhar este tipo de liderana. O papel do lder dentro de um ambiente de trabalho caracteriza-se conforme s expectativas em relao empresa no desenvolvimento do seu potencial. O lder busca o desenvolvimento da equipe e seu objetivo est sempre ligado em melhorar o desempenho da empresa e atingir os resultados, seja em qual estilo for, mostrando sua interferncia na motivao das pessoas dentro das organizaes, j que o comportamento das pessoas est relacionado diretamente com a maneira com que o lder atua dentro da organizao.

3. REVISO DE LITERATURANo interior das Organizaes muito difcil encontrar uma tarefa que no tenha qualquer ligao com a liderana. O primeiro cuidado ao se falar em liderana deve ser a desconstruo do seu conceito como sendo apenas ligada a postura hierrquica superior. Liderana por definio, a capacidade de influenciar grupos para alcanar metas. Como essa posio subentende-se certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa, mas estando a conceituao de lder diretamente relacionada a capacidade de influncia de uma pessoa sobre outras, no existe necessidade do lder estar em uma posio hierrquica superior. A liderana sempre foi um assunto relevante.O lder deve exercer sobre seus liderados uma influncia motivadora e ativadora, para que assim os empregados possam apresentar um melhor desempenho dentro da empresa.

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3.1.Conceito de liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente. Maximiano (2007, p. 277).

essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a percepo do grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas. Chiavenato (2006, p. 18-19).

o resultado assumido por uma pessoa, a partir da unio de dois vetores.Um lder tem que possuir competncia (habilidades e experincia) e autenticidade (identidade, atitude e caractersticas).Diz o dicionrio que liderar dirigir na condio de lder, e que lder ser guia ou chefe. Oliveira (2007,p.26).

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Hunter (2006, p.11).

O que h de comum no conceito de liderana para, Maximiniano, Chiavenato e Hunter o fato do lder influenciar pessoas.Apenas Oliveira diferencia-se pelo fato de citar a unio de dois vetores: competncia e autenticidade.

3.2.Funes de LideranaPara um grupo funcionar bem, o lder deveria desempenhar duas funes principais: uma relacionada com as tarefas, na qual o foco a resoluo de problemas e outra , de manuteno do grupo, ou funes sociais. Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem, ambas as funes, ser um lder eficaz.

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3.3. Estilos de LideranaWhite e Lippit (1939) realizaram um estudo pioneiro sobre liderana e pesquisaram o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana e o resultado nos climas organizacionais. Os autores definem os estilos bsicos de liderana em autocrtica, democrtica e liberal. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Sob a liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. Este estilo estimulava a participao nas decises, garantindo um timo desempenho, onde inspirava confiana e respeito nas pessoas lideradas, conseqentemente baixando at o nmero de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo. A liderana autocrtica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana democrtica equilibra a nfase tanto no lder, quanto nos subordinados. Isto significa que parte das atividades do lder esto ligadas a coisas, enquanto que a outra parte envolve pessoas. No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea. A concepo de liderana no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado tanto a viso simplista de dimenses, quanto forma de relacionamento do lder com os subordinados, havendo consenso que os estilos no so antagnicos, mas se completam em um processo social complexo que procura discutir a eficcia do lder. Ao aceitar que a liderana um processo em que os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional

4 circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente situao vivenciada. A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so plos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.

3.3.As Teorias de LideranaA Teoria Contingencial ou Situacional

A teoria contingencial procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados. Determinados estilos tm impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas, comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas pr-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.Partindo deste princpio, e considerando os estudos j realizados, resume-se que as pessoas podem nascer com algumas caractersticas que, se trabalhadas adequadamente, tendo consigo outras pessoas que tambm estejam buscando um determinado objetivo, fazendo com que o mesmo seja comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo flexvel nas tomadas de decises que resultaro em mais aes, forma-se uma cadeia onde, considera-se que a liderana possa e deva ser eficaz.Desta forma, aperfeioada. A liderana vista como algo vindo do interior das pessoas. Portanto, o lder est apenas habilitado a dar apoio e acender a chama poderosa da auto-liderana que j existe

5 dentro de cada um. O foco uma nova forma de liderana aquela destinada a facilitar a energia da auto-liderana dentro de cada pessoa. Essa perspectiva sugere uma nova medida da fora da liderana a habilidade de maximizar as contribuies dos outros ajudando-os a guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de faz-los vergar aos desejos dos outros queles do lder. Quanto s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de liderana, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem ambientes favorveis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de conseguirem um objetivo comum e, desta forma, tambm produzindo uma liderana eficaz, portanto, desenvolvida. Para os defensores dessa perspectiva, a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos. A eficcia organizacional e grupal depende no s do treinamento do lder, como tambm da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair-se bem. O enfoque situacional sustenta que tudo seja flexvel e possa adaptar-se s demandas das situaes, inclusive o estilo dos gerentes. como se pretendessem que essas pessoas despojassem-se de suas emoes e agissem de acordo com o que a situao est exigindo. Os modelos citados de estilos de liderana, at ento, delineiam o comportamento do lder em relao aos liderados, com base na interpretao de que o ambiente no qual se v inserido encontra-se dividido em dimenses que ora focam na tarefa, ora nas pessoas ou em ambas, simultaneamente. Em tempos de mudana de paradigmas, novas concepes so agregadas nas discusses sobre estilos de liderana por incorporarem aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade.

A Teoria da Liderana Transacional

Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples.

A Teoria da Liderana Transformacional

J na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e

6 moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos seguidores. No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total. H na literatura autores que defendam a liderana transformacional como sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderana transacional. Na liderana transformacional h considerao individualizada, ou seja, h ateno pessoal, o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. O resultado da liderana transformacional um relacionamento de estmulo mtuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert-los em agentes morais. Uma noo de liderana moral, voltando-se busca de necessidades, aspiraes e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanas nas atitudes, crenas e objetivos. Os valores fins, identificados entre lder e seguidor, tais como integridade, honra e justia, podem, potencialmente, transformar os seguidores. A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes dirias. Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve ser aprendida e aprimorada, porque no dia-a-dia, o lder volta-se a perceber o que importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia com o ambiente; harmonizando desta forma: razo, emoo e espiritualidade, a fim de priorizar suas decises. A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est o ambiente, para que ele identifique como abordar as demais pessoas. Estabelecendo um meio de comunicao, extraindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o mesmo. Com bons exemplos, a melhor maneira de conquistar seguidores. nesta harmonizao com o ambiente, trocando experincias com os demais lderes e seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as caractersticas e qualidades das demais pessoas, transformando-as em aprendizes de lderes, enquanto o prprio lder aprende mais.

7 A Teoria da Atribuio

O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente. Essa percepo varia de pessoa para pessoa, e elemento fundamental para a compreenso da definio desta teoria, proposta para formular explicaes para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribumos a um determinado comportamento. Sua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algum no pode ser lder, pode, ao menos, parecer um lder, iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio dos liderados para que possa enxergar o mundo com os olhos dos seguidores. Assim, o lder desenvolver sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que mostra que para ser lder deve-se nutrir a percepo de que inteligente, socivel, verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforado. Deve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas. E manter uma imagem de consistncia.

A Teoria da Liderana Carismtica

E, por ltimo, pode-se citar ainda a liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. O socilogo Max Weber j identificara o carisma enquanto forma de dominao de liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da

8 tarefa. Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. Tem-se como lder carismtico, a pessoa que alm de uma figura de liderana consegue influenciar outra pessoa, ou grupo. Dada sua sensibilidade para com os liderados, suas metas idealizadas e a capacidade para avaliar os limites ambientais e de recursos para alcanar tais metas. A viso do lder um componente crtico da liderana carismtica, deve ser capaz de criar possibilidades inspiradoras e nicas, para que as pessoas na organizao possam acreditar que essa viso factvel, e quanto mais desafiadora e claramente articulada, mais facilmente ser adotada pelos liderados. A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados participao tendo, exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de realiz-la. A percepo agente de mudanas do lder carismtico, ao expressar caracterstica da liderana como a capacidade de imaginar cenrios ideais e realizar feitos extraordinrios atravs da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de futuro a ser alcanado. Lideres carismticos, conseguem fazer com que seus liderados mantenham-se motivados a se esforar mais pela organizao, dado o respeito que adquirem por seus lideres, mas essa mesma motivao pode tambm ser tida como situacional,como cita HOUSE (1997p 441),A liderana carismtica nem sempre necessria para atingir altos nveis de desempenho dos funcionrios. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um certo grau de incerteza ou tenso. Isso explica por que o lder carismtico surge na poltica,religio ou quando uma empresa est iniciando ou enfrentado uma crise.

O lder transformador e o lder carismtico assemelham-se por estarem imbudos deste sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de mudanas, pois inspiram liderados a darem o sangue no alcance das metas do grupo sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo-os, ainda, mudanas de percepes ao estimularem a troca de velhos problemas por novas oportunidades.

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4. OBJETIVOS4.1.Objetivo GeralPesquisar as caractersticas da liderana carismtica no sculo XXI.

4.2.Objetivo especficoVerificar, analisar e mostrar o resultado da pesquisa sobre as caractersticas, vantagens e desvantagens da liderana carismtica no sculo XXI.

5. PROBLEMAA liderana carismtica contribui, de maneira positiva, na gesto das Empresas ?

6. HIPTESEO lder carismtico gera admirao.O carisma facilita o caminho para a liderana.O lder castismtico um grande comunicador, tem um poder natural de persuaso. O problema que apresenta o lder carismtico que a Organizao pode se tornar dependente dele.H muita dificuldade em encontrar um substituto, pois eclipsar a qualquer aspirante a lhe suceder.Um risco ao lder carismtico a facilidade de cair no endeusamento.

7. METODOLOGIAComo mencionado inicialmente, o objeto de pesquisa deste trabalho a liderana carismtica no sculo XXI e suas vantagens e desvantagens. Para alcanar este objetivo, foi utilizada pesquisa bibliogrfica e de artigos acadmicos e cientficos, visto que oferecem ferramentas conceituais necessrias para o desenvolvimento terico sobre o assunto, a fim de permitir a anlise sobre o tema.

8. REFERNCIASCHIAVENATO, Idalberto. Administrao:teoria, processos e prtica. 4a. ed. Rio de Janeiro :Elsevier,2007. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. 6a.ed.So Paulo: Sextante,2007.

10 MAXIMINIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao.7a. ed.So Paulo:Atlas,2008. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de ET AL. Profisso Lder:desafios e perspectivas. 1.ed. So Paulo: Saraiva,2007. ROBBINS,Stephen P. Comportamento Organizacional 11a. ed.So Paulo: Prentice Hall Brasil,2007.

9. CRONOGRAMAData 22/09/11 29/09/11 03/09/11 05/09/11 10/09/11 12/09/11 17/09/11 19/09/11 24/09/11 26/09/11 01/10/11 03/10/11 08/10/11 09/10/11 10/10/11 17/10/11 Atividade Definio do tema Delimitao do tema Desenvolvimento da reviso de literatura Apresentao ao Professor da reviso de literatura Desenvolvimento da reviso de literatura Apresentao ao Professor da reviso de literatura Desenvolvimento da reviso de literatura Apresentao ao Professor da reviso de literatura Desenvolvimento da reviso de literatura Apresentao ao Professor da reviso de literatura Concluso da reviso de literatura Apresentao ao Professor da reviso de literatura Reviso da redao Organizao da bibliografia Apresentao ao Professor da reviso de literatura Apresentao do trabalho final