PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO ATENDIMENTO...
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Paula Cristina de Souza RA: 001200501648. 8º semestre PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES DO RESTAURANTE NUTRIN NA UNIDADE CEA ATIBAIA Bragança Paulista 2009
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Paula Cristina de Souza
RA: 001200501648. 8º semestre
PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO
ATENDIMENTO AOS CLIENTES DO RESTAURANTE
NUTRIN NA UNIDADE CEA ATIBAIA
Bragança Paulista
2009
Paula Cristina de Souza
RA: 001200501648. 8º semestre
PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO
ATENDIMENTO AOS CLIENTES DO RESTAURANTE
NUTRIN NA UNIDADE CEA ATIBAIA
Bragança Paulista
2009
Relatório de Estágio apresentada à disciplina Estágio Supervisionado, do curso de Administração de Empresas da Universidade São Francisco, sob orientação do Profº: Alexandre Sanches, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação.
SOUZA, Paula Cristina de. PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES DO RESTAURANTE NUTRIN NA UNIDADE CEA ATIBAIA. Monografia defendida e aprovada na Universidade São Francisco em 17 de junho de 2009 pela banca examinadora constituída pelos professores Prof. Alexandre Sanches USF – Orientador Prof Ms Hugo Musetti USF – examinador Prof Edmilson Nogueira USF - examinador
Dedico este trabalho a minha irmã Patrícia que me ajudou na elaboração. E a meu cunhado Anderson que me ajudou á escolher o curso de administração, e onde ele estiver tenho certeza que estará orgulhoso de mim.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida e pela oportunidade. Agradeço a
minha Mãe por todo apoio e compreensão e as minhas irmãs Patrícia, Priscila e Renata e
meus cunhados: Éderson e Evandro e Anderson com quem dividi momentos de duvidas,
aflição e alegria.
A meu pai, que sempre olhou por mim, e lá do céu me dá toda proteção.
A meu namorado Adilson, por toda dedicação e companheirismo, e principalmente pela
compreensão nos momentos em que estive ausente.
Agradeço a Srta Kelly C. da Silva supervisora da unidade CEA, que confiou no meu
trabalho, me apoiou, sem a qual não teria realizado com êxito esse trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Alexandre Sanches que acreditou em mim, no meu projeto e
mais que isso dedicou – se e se empenhou para que eu pudesse fazer deste trabalho uma
satisfação.
Não seria justa se não citasse aqui o nome de duas pessoas, Dimas e Virginia, que
compartilharam comigo a vida acadêmica, amigos de todas as horas e para sempre.
Por fim agradeço a uma pessoinha chamada João Vitor que a 4 anos faz a alegria brotar
em minha vida a cada sorriso dado.
Peço desculpas se me esqueci de alguém, por isso deixou meu sincero agradecimento a
todos que contribuíram de alguma forma para o sucesso deste trabalho.
O que for a profundeza do teu ser, assim será teu desejo.
O que for teu desejo, assim será tua vontade.
O que for tua vontade, assim serão teus atos.
O que forem teus atos, assim será teu destino.
SOUZA, Paula Cristina de. PROJETO DE MINIMIZAÇÃO DE FILAS NO ATENDIMENTO DOS CLIENTES NO RESTAURANTE NUTRIN FILIAL DE ATIBAIA, 2009. Monografia (Bacharel em administração) Curso de Administração da Universidade São Francisco, Bragança Paulista.
RESUMO A espera em filas é um incomodo que atinge a população em geral, desde a infância até a vida adulta. Este trabalho tem como objetivo principal minimizar o tempo de espera na fila do restaurante industrial da empresa Nutrin, localizada no CEA. Foi realizado um estagio na unidade, com intuito de coletar dados. Após a coleta de dados foi aplicada a teoria de filas, através da simulação no método M/M/s,com objetivo de encontrar uma solução para o problema do tempo de espera sem aumentar os custos para empresa. Palavras – chaves: TEORIA DE FILAS, MINIMIZAÇÃO DE FILAS.
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÃO .............................................................................................. 08
LISTA DE SIGLAS ......................................................................................................... 09
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 10
1. ATIVIDADE ECONOMICA DA EMPRESA .............................................................. 11
1.1 Caracterização e definição da empresa ....................................................................... 11
1.2 Origem e evolução histórica ....................................................................................... 11
1.3 Ramo de atividade ...................................................................................................... 12
1.4 Matriz e filiais ............................................................................................................ 12
1.5 Escritório de representação ........................................................................................ 13
1.6 Tipo societário ........................................................................................................... 13
1.7 Objetivos e metas ....................................................................................................... 13
2. POLÍTICA DE GESTÃO DA EMPRESA ................................................................... 15
2.1 Faturamento anual ...................................................................................................... 15
2.2 Recrutamento e seleção .............................................................................................. 15
2.3 Treinamento e desenvolvimento ................................................................................. 15
2.4 Benefícios .................................................................................................................. 16
2.5 Controle de qualidade................................................................................................. 16
2.6 Responsabilidade social ............................................................................................. 16
2.7 Terceirização .............................................................................................................. 18
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 19
3.1 Estrutura administrativa ............................................................................................. 19
3.2 Estrutura produtiva ..................................................................................................... 19
3.3 Número de colaboradores ........................................................................................... 19
3.4 Organograma ............................................................................................................. 19
4. ANÁLISE AMBIENTE ............................................................................................... 20
4.1 Macroambiente .......................................................................................................... 20
4.1.1 Ambiente político econômico .................................................................................. 20
4.1.2 Ambiente legal ........................................................................................................ 21
4.2 Microambiente ........................................................................................................... 22
4.2.1 Clientes ................................................................................................................... 22
4.2.1.1 Tipos de cliente .................................................................................................... 22
4.2.1.2 Hábitos que influenciam a compra ........................................................................ 22
4.2.1.3 Perfil do cliente .................................................................................................... 22
4.2.1.4 Grau de satisfação do cliente ................................................................................ 22
4.2.2 Fornecedores ........................................................................................................... 23
4.2.2.1 Critério de escolha dos fornecedores..................................................................... 23
4.2.2.2 Dependência da empresa ...................................................................................... 23
4.2.3 Concorrência .......................................................................................................... 24
4.2.3.1 Participação de mercado ....................................................................................... 24
4.2.3.2 Novos concorrentes ............................................................................................. 24
4.2.3.3 Pontos fortes da concorrência ............................................................................... 25
4.2.3.4 Pontos fracos da concorrência .............................................................................. 25
4.2.4 Mercado .................................................................................................................. 25
4.2.4 1 Participação de mercado da empresa ..................................................................... 25
4.2.4.2 Característica do mercado ..................................................................................... 25
4.2.4.3 Forma de venda .................................................................................................... 28
4.2.4.4 Sazonalidade ....................................................................................................... 28
4.2.5 Produtos .................................................................................................................. 28
4.2.5.1 Benchmarking ..................................................................................................... 29
4.2.5.2 Pontos fortes e fracos do produtos ........................................................................ 30
5. POLÍTICA DE NEGÓCIO........................................................................................... 31
5.1 Sistema de informação ............................................................................................... 31
5.2 Pesquisa de mercado .................................................................................................. 31
5.3 Vendas ....................................................................................................................... 32
5.4 Serviços de manutenção ............................................................................................. 32
5.5 Serviço aos clientes (pós – venda) .............................................................................. 32
5.6 Novos produtos .......................................................................................................... 32
5.7 Comunicação de marketing ........................................................................................ 32
6. ANÁLISE CRÍTICA .................................................................................................... 33
7. MINIMIZAÇÃO DA ESPERA NA FILA .................................................................... 34
7.1 Justificativa da proposta ............................................................................................. 34
7.2 Objetivo ..................................................................................................................... 35
8. TEORIA DE FILAS ..................................................................................................... 36
8.1 Descrição do problema de filas ................................................................................... 36
8.2 Característica dos processos de filas ........................................................................... 36
8.3 Padrão de chegadas dos clientes ................................................................................ 37
8.4 Padrões de serviços .................................................................................................... 38
8.5 Disciplinas das filas ................................................................................................... 38
8.6 Estrutura do sistema ................................................................................................... 38
8.6.1 Diferentes estruturas de sistemas ............................................................................. 39
8.6.2 Medidas de efetividade de um sistema ..................................................................... 40
8.6.3 1º modelo (sistema de 1 canal e 1 fila com população infinita) ................................ 40
8.6.4 2º modelo (sistema de uma fila e diversos canais) .................................................... 43
8.6.5 3º modelo (sistema de 1 canal com população infinita) ............................................ 45
9. PROBLEMA ANÁLISADO ........................................................................................ 47
10. DESENVOLVIMENTO DA SIMULAÇÃO .............................................................. 48
11. CUSTO BENEFÍCIO ................................................................................................. 52
12. RETORNO DO INVESTIMENTO ............................................................................ 53
CONCLUSÃO ................................................................................................................. 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 55
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Gráfico 1 .......................................................................................................................... 15
Figura 1 ........................................................................................................................... 19
Gráfico 2 .......................................................................................................................... 24
Figura 2 ........................................................................................................................... 39
Figura 3 ........................................................................................................................... 39
Figura 4 ........................................................................................................................... 39
Figura 5 ........................................................................................................................... 44
Figura 6 .......................................................................................................................... 47
Figura 7 ........................................................................................................................... 49
LISTA DE SIGLAS
Abrasel- Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
Aberc- Associação Brasileira das Empresas de Refeições coletivas
CEA- Centro Empresarial Atibaia
CIEP- Centro Integração Pública
CVS6- Código de Vigilância Sanitária para Restaurantes Industriais
ECD- Consultoria Especializada em Food Service
IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Pesquisa
ISO- International Organization for Standardization
PIB- Produto Interno Bruto
INTRODUÇÃO
Aguardar em filas para ser atendido é um incomodo vivido por toda a sociedade.
Em alguns setores esse incomodo é ainda maior, e isso ocorre porque a procura pelo
serviço é maior que a capacidade de atendimento do sistema.
A espera excessiva pelo atendimento pode afetar consideravelmente a qualidade
do serviço e consequentemente diminuir a lucratividade da empresa, isso porque se o
cliente tem conhecimento do tempo que perderá esperando para ser atendimento em um
determinado estabelecimento, procurará outro que ofereça o mesmo serviço em menor
tempo.
Pensando no desconforto de esperar em filas, principalmente para fazer as
refeições, foi realizado um trabalho no restaurante industrial da empresa Nutrin,
localizado no Centro Empresarial Atibaia (CEA), com a finalidade de melhorar o
atendimento e obter maior satisfação de seus clientes. Essa unidade enfrenta diariamente
o problema de filas, e para diminuir esse tempo de espera usamos a teoria de filas, para
analisarmos as reais dificuldades do sistema, e se essa fila realmente esta causando um
impacto muito grande em seus clientes.
Nesse trabalho iremos analisar a empresa de maneira geral, apresentando sua
origem, o ramo de atividade econômica desenvolvida, produtos oferecidos, seus
principais clientes, critérios para seleção de colaboradores e fornecedores, seu controle
de qualidade, benefícios oferecidos aos funcionários, responsabilidade social da
empresa, estrutura organizacional. Faremos também a análise do ambiente, política de
negócio, concorrência e participação no mercado.
Depois de analisar a empresa faremos uma breve apresentação da teoria de filas e
aplicaremos no caso concreto, buscando solucionar o problema do tempo de espera nas
filas, levando em questão o interesse da empresa e de seus clientes.
1. ATIVIDADE ECONOMICA DA EMPRESA
1.1 Caracterização e definição da empresa
A Nutrin Sistema de Alimentação é uma empresa do segmento de Food service.
Food service que vem do inglês food = alimento e service = serviços. Esse tipo de
mercado engloba toda alimentação realizada fora de casa e a aquisição de alimentos
prontos como congelados.
É o segmento onde o alimento é processado para que, ao final da cadeia produtiva,
venha a ser consumido dentro ou fora do lar. São as refeições feitas no local de trabalho,
no local de lazer, em um hotel ou até mesmo em um hospital, ou ainda consumidas em
residências, mas preparadas em restaurantes, empresas de produtos congelados, etc.
O ramo é dividido em dois macros segmentos: o das refeições coletivas (chamado
de não comercial ou social) que atende no âmbito público e privado, a empresas,
instituições de ensino (escolas em todos os níveis), de saúde e assistência social
(hospitais, asilos e orfanatos) e outros segmentos como forças armadas, comunidades
religiosas, prisões, etc., e o comercial, composto por empresas que têm o objetivo do
lucro diretamente no comércio de alimentos processados, como bares, restaurantes
tradicionais, fast-foods, cafés, lanchonetes, hotéis e pontos de venda e serviços de
entrega em geral. (O mercado foodservice, nov. 2008).
A Nutrin atua no macro segmento de refeições coletivas a mais de 30 anos, é uma
empresa de porte médio que atende clientes em 8 estados do país.
1.2 Origem e evolução histórica
A Nutrin nasceu em 1972 na capital paulista, por Vasco F. Costa Jr, inicia as
atividades da Nutrin oferecendo refeições transportadas para as empresas de São Paulo,
essas refeições eram produzidas na cozinha industrial de um hospital na Serra da
Cantareira, nesse ano a Nutrin fechou com 8 clientes e mais de 800 ref./dia.
Em 1975 a Nutrin fecha contrato com a Shering, no inicio com refeições
transportadas e a partir de 1977 passaram a ser produzidas no local.
Em 1976 o sócio Sergio S. Campo chega definitivamente na empresa para assumir
as áreas comercial e operacional.
Em 1977, foi o ano da mudança, o objetivo era oferecer mais qualidade e um
cardápio personalizado a seus clientes, a Nutrin redireciona a empresa buscando
preparar as refeições no local e não mais transporta-las. Como muitos clientes não
tinham espaço físico e condições financeiras para adquirirem equipamentos, reduziu-se
o número de clientes. A Nutrin se reinventava.
Em 1982 a Nutrin comemora 10 anos e fecha o ano com 40 clientes.
Já em 1992 a Nutrin comemora duas décadas e também o contrato com 68
clientes.
Em 1996 a Nutrin muda sua sede de São Paulo para o interior, na cidade de
Americana considerada o pólo que mais desenvolve economicamente no estado.
Sua primeira certificação ISO 9001:2000 veio em 2000 no restaurante localizado
na Tenneco – Monroe.
A Nutrin comemora seus 30 anos de existência e o número de clientes sobe para
105.
Em 2004 a Nutrin encerra o ano com mais de 1650 colaboradores, 186 clientes e
servindo 75.000 ref./dia, além da implantação de marcas exclusivas em diversos
clientes.
Considerada uma das empresas que mais crescem no segmento de refeições
coletivas segundo a revista Exame PME (ed. Abril, nov./06), no ano de 2006.
Em 2007 a Nutrin está entre os 100 melhores fornecedores para RH e também está
entre os 5 fornecedores mais conhecidos pelo marcado – Top 5 of Mind.
Atualmente com uma carteira de 230 clientes, mais de 100.000 refeições/dia, e
mais de 2000 colaboradores, a Nutrin cresceu 187% nos últimos anos e é uma das
empresas que mais crescem no segmento de refeições coletivas.
Através de um trabalho pró-ativo comprometido com a qualidade, a Nutrin
conquistou a confiança de seus clientes nesses anos, o que a faz uma organização de
sucesso.(Linha do tempo, out. 2008).
1.3 Ramo de atividade
A empresa Nutrin atua no segmento de food service, no macro segmento de
refeições coletivas.
1.4 Matriz e filiais
Há 36 anos no mercado a Nutrin está presente em oito estados (São Paulo, Minas
Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Bahia, Mato Grosso, Goiás e Santa Catarina).
A sede esta localizada na Rua dos Diamantes, 751 Vila Biasi, Americana – SP
CEP: 13466-702.
1.5 Escritório de representação
O escritório de representação da Nutrin fica sede da empresa na cidade de
Americana interior de São Paulo.
Na sede em Americana atua os setores de qualidade, recursos humanos,
comercial, financeiro o administrativo e a diretoria. Tudo é desenvolvido na sede e
implantado nas filiais espalhadas pelos 8 estados atuante.
1.6 Tipo societário
Mazzafera (2003. p. 100) afirma que:
Limitada no qual os sócios são responsáveis pela integralização do
capital social, porém com responsabilidade limitada ao valor da
contribuição. Contudo se dos sócios não integralizar sua cota todos
terão que completar a parte que falta.
A Nutrin é uma empresa do tipo societário Limitada, cuja cotas de seus sócios não
foram divulgadas.
1.7 Objetivos e metas
A Nutrin, empresa de refeições coletivas de Americana (SP) tem planos
ambiciosos para os próximos três anos. Pretende deixar a imagem de marca regional e
conquistar o status de companhia nacional, além de triplicar seu faturamento. O objetivo
é passar dos R$ 100 milhões (US$ 51,8 milhões) obtidos em 2007 para algo entre R$
300 milhões (US$ 184 milhões) e R$ 350 milhões (US$ 214,7 milhões) em 2011. A
companhia planeja posicionar-se atrás apenas das quatro grandes empresas do setor,
GRSA, Gran Sapore, Puras e Sodexo, que estão em uma faixa de faturamento bem
superior de 700 milhões (US$ 429,5 milhões) a R$ 1,3 bilhões (US$ 797,5 milhões).
Hoje Graf calcula que a Nutrin esteja entre a sexta e a sétima colocação, em um
mercado que movimentou R$ 8,4 bilhões (US$ 4,4 bilhões) em 2007 e deve crescer
12% neste ano. Para avançar com rapidez a empresa voltou a considerar aquisições. O
setor é bastante pulverizado. Além de 100 companhias com forte atuação, há
aproximadamente 1,9 mil micros e pequenas empresas em funcionamento, segundo
dados da Associação Brasileira das Empresas de refeições coletivas (Aberc). Outra
prioridade estabelecida por Graf é a implantação de um centro de distribuição (CD),
para diminuir a vulnerabilidade diante da oscilação dos preços das matérias – primas.
Em vez de feitas em cada restaurante corporativo por um grupo de empresas diferentes.
Boa parte das entregas se concentrará no CD, o que permitira reduzir o número de
fornecedores espalhados pelo país (hoje são 600). O projeto será implantado ao longo
de seis meses em conjunto com um parceiro na área de logística. A redução de
fornecedores deve ser de 13% até o fim do ano e de 30% ao termino do processo. Este
ano estão sendo aplicados R$ 5,5 milhões (US$ 3,4 milhões) sem contar possíveis
aquisições. Graf pretende concentrar as operações no negocio principal, descartando,
em primeiro momento, a diversificação para o varejo, que a companhia estudava no
inicio do ano.
O foco esta em conquistar grandes contas corporativas, aprofundando a presença
nacional da companhia. Investimentos (Nutrin retoma plano de aquisição, out. 2008).
2 POLÍTICA DE GESTÃO DA EMPRESA
2.1 Faturamento anual
Faturamento dos últimos 3 anos da empresa.
Gráfico 1
R$
89.000.000,00
R$
94.000.000,00
R$
100.000.000,00
R$ 82.000.000,00
R$ 84.000.000,00
R$ 86.000.000,00
R$ 88.000.000,00
R$ 90.000.000,00
R$ 92.000.000,00
R$ 94.000.000,00
R$ 96.000.000,00
R$ 98.000.000,00
R$ 100.000.000,00
Faturamento
2005
Faturamento
2006
Faturamento
2007
Fonte: Nutrin Sistema de Alimentos Ltda
2.2 Recrutamento e seleção
Os funcionários de maior escalão como administradores de filiais e chefe de
cozinha passam por entrevistas em grupo, testes na área de atuação, testes motores e
entrevista individual, desenvolvido pela Psicóloga Aline Gonzaga, na sede da Nutrin.
Os funcionários da parte operacional como: cozinheiro, oficial de cozinha e oficial
de serviço passam por um teste de até 4 horas, na própria unidade. Esse teste é
desenvolvido pelo chefe de cozinha da unidade.
2.3 Treinamento e desenvolvimento
Visando a excelência dos serviços prestados pela Nutrin, ela investe em
treinamentos e desenvolvimentos de seus colaboradores durante toda sua permanência
na organização.
Para isso, a Nutrin desenvolve um plano de treinamento alinhado a estratégia da
organização. Os colaboradores passam a ter rotinas de integração, noções de higiene e
limpeza, manipulação de alimentos, utilização de EPI`s, atendimento ao cliente, entre
outros.
São realizados treinamentos na própria unidade, para profissionais como:
cozinheiro, oficial de cozinha, oficial de serviço.
Os treinamentos e desenvolvimento dos administradores e chefe de cozinha são
realizados na sede da Nutrin em Americana – SP.
2.4 Benefícios
Pensando na segurança e no bem estar de seus colaboradores, a Nutrin oferece os
seguintes benefícios:
Crédito com desconto em folha;
Convênio médico;
Convênio odontológico;
Alimentação;
Cesta básica;
Seguro de vida;
P.L.R (participação nos lucros e resultados).
2.5 Controle de qualidade
A alimentação interfere diretamente em nosso bem estar e por isso deve ser lavado
com uma seriedade muito grande.
A Nutrin é inteiramente responsável pelo alimento que é servido para seus
clientes, por isso o controle de qualidade é fundamental.
A Nutrin oferece as seus clientes o padrão de qualidade ISO 9001, garantindo
assim que o sistema de qualidade seja analisado criticamente pela direção da Nutrin a
fim de proporcionar a sua constante melhoria.
A escolha minuciosa de fornecedores de matéria - prima que garantem produtos
sempre em conformidade com os padrões exigidos pela Nutrin, a armazenagem correta,
o manuseio realizado sempre por colaboradores treinados dentro das normas de boas
praticas de manipulação.
Um dos métodos utilizado pelo controle de qualidade da Nutrin, é a coleta de
amostras. Cada unidade possui um profissional responsável por coletar amostras de todo
alimento preparado, e armazená-la em temperatura adequada por 75horas (tempo
máximo que uma bactéria pode ficar alojada no organismo). O objetivo da coleta é
verificar a qualidade do alimento caso algum cliente tenha algum problema alimentar e
alegue que os alimentos servidos estavam impróprios.
2.6 Responsabilidade social
A Nutrin tem vários projetos de responsabilidade social, pois não basta ser uma
grande empresa, é necessário ter um diferencial.
Os projetos desenvolvidos pela Nutrin são:
Sangue bom: realizado anualmente, incentiva voluntários para doação coletiva
para o banco de sangue.
Cozinha para o futuro: Realizada em 2007, é um projeto de capacitação técnica
sobre higiene alimentar, reaproveitamento de alimentos e geração de renda por meio de
receitas voltadas aos pais e alunos da escola municipal da Americana (SP).
Encanta Nutrin: Programa permanente, em Americana (SP), sede da empresa, a
Nutrin apóia o CIEP Prof. Octavio César Borghi, uma escola municipal que atende
crianças de um bairro carente da cidade. Lá é desenvolvidas varias atividades, como o
“Encanta Nutrin”, um coral com crianças do CIEP sob responsabilidade do educador
musical Rogério de Morais Barbosa.
Desperdício Zero: Programa permanente, o desperdício zero, tem como objetivo
conscientizar sobre o desperdício de comida aliado a uma doação de alimentos não
perecíveis a uma entidade carente.
Vida & Saúde: Coma melhor e Viva Melhor, Programa permanente, foi lançado
com o objetivo de conscientizar, informar e oferecer produtos aos usuários que o
ajudarão a ter uma alimentação saudável e nutritiva.
Este programa tem várias ações. A primeira delas foi o “Coma Bem e Viva
Melhor” realizada durante 6 meses, os usuários foram convidados a acompanhar seu
peso ideal com medições regulares e intensas campanha de conscientização.
O resultado foi uma redução de 33,7% das pessoas acima do peso.
Vida & Saúde: Mulheres de A a Z, programa permanente voltado para as questões
da mulher na empresa e na sociedade. Tratando de todos os assuntos como família,
trabalho, auto-estima, sexualidade etc. Esse trabalho e desenvolvido através de
palestras, seminários, vivências e materiais gráficos. O objetivo deste projeto é
informar, conscientizar e valorizar a mulher.
O programa também se preocupa com a maternidade e já produziu dois manuais:
“Manual da Pratico da Futura Mamãe” e o “Manual Pratico do Bebê”.
Vida & Saúde: Cuidando de mim, programa permanente, com dicas simples e
claras de pequenos cuidados com o corpo e a mente que podem trazer muitos benefícios
a quem o pratica.
Puro Talento: Realizado em 2005, outra atividade desenvolvida no CIEP de
Americana. Visa incentivar as crianças a acreditarem que elas têm talentos e valor e que
podem ser recompensadas pelo esforço.
Em dezembro 2005 comissão formada pelo os colaboradores da Nutrin premia 40
trabalhos de crianças que participam de oficinas de desenho, modelagem, redação,
informática, esporte etc. O prêmio foi o passaporte para o Hopi Hari.
Estação Boldrini: Realizado em 2006, Outra iniciativa foi a construção de uma
cozinha na “Estação Boldrini”, uma entidade que oferece apoio às famílias de crianças
com câncer que vão até Campinas (SP) para fazer tratamento no Hospital Boldrini.
Carta para o futuro: Programa permanente, projeto pedagógico-cultural em
parceria com o CIEP de Americana (SP) que visa a troca de correspondências entre
colaboradores e crianças carentes, para incentivar a leitura e fomentar a cidadania
através do intercambio cultural. (Compromisso social, out. 2008)
Todos esses projetos são desenvolvidos pela Nutrin, mas o trabalho não é
realizado em todas as filiais, a de Atibaia, por exemplo, não desenvolve nenhuma
atividade, só dá suporte quando a Sede de Americana solicita.
2.7 Terceirização
Todo o serviço de manutenção de equipamentos e da mobília dos restaurantes é
realizado por empresas terceirizadas.
A Nutrin contrata empresas especializadas para cada serviço de manutenção.
A contratação das empresas é realizada pela sede em Americana – SP que contrata
empresas de diversas regiões para atender todas as filiais.
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Estrutura administrativa
A estrutura administrativa da área observada do Centro Empresarial Atibaia
(CEA), em Atibaia, tem uma administração realizada por duas supervisoras de contrato,
Keli Cristina e Maria Priscila ambas com formação técnica e superior em Nutrição,
todas as atividades administrativas são desenvolvidas na filial e as informações passadas
para sede.
3.2 Estrutura produtiva
A estrutura produtiva do CEA, em Atibaia é composta por um chefe de cozinha,
que organiza todo processo de produção das refeições junto com os oficiais de cozinha e
a organização da unidade, atendimento, limpeza, estoque é realizada pelos oficiais de
serviços.
3.3 Número de colaboradores.
A Nutrin conta com aproximadamente 2000 colaboradores ao todo, e na filial
observada de CEA Atibaia ela atua com 39 colaboradores.
3.4 Organograma
Organograma da filial do CEA.
Figura 1
Fonte: Nutrin Sistema de Alimentação filial do CEA Atibaia.
Administração
Chefe de cozinha
Cozinheiro Junior
Estoquista
Açougueiro
Confeiteira
Oficial de cozinha
Oficial de serviços
4. ANÁLISE DO AMBIENTE
4.1 Macroambiente
Segundo Kotler e colaboradores (1997, p.47).
Macroambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo o
microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais,
tecnológicas, políticas e culturais. Esses ambientes podem apresentar
oportunidades ou ameaças para as empresas.
4.1.1Ambiente político e econômico
Kotler (1998, p. 153) afirma que “este ambiente e composto de leis, órgãos
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e
indivíduos em sociedade”, isto é, são fatores que influenciam as atividades da
organização por causa do clima político que é definido como “a possibilidade de que as
mudanças políticas, a curto e longo prazo, afetem as atividades de uma organização que
negocia em países estrangeiros” por Stoner (1995, p. 100).
Alimentamos a força de trabalho do País e sentimos grande impacto quando há
desaquecimento em setores determinados. Tivemos forte aquecimento no ano passado,
ligado à agricultura, crescimento muito grande no interior, com reformas de
restaurantes, por exemplo. Quando o mercado não vai bem, tudo isso se retrai e então
não conseguimos investir tanto quanto conseguiríamos se a economia fosse mais
estável. No início do ano estávamos muito esperançosos, mas o primeiro semestre não
foi bom. No segundo semestre melhorou um pouco, mas agora com essa nova crise
política, as empresas tendem a puxar o freio novamente.
A crise que afeta o mercado financeiro também atingirá o mercado de refeições
coletivas, que tinha um crescimento previsto para 2008 de aproximadamente 10%,
segundo cálculos da Aberc. Segundo o diretor administrativo-financeiro da Nutrin
Sistema de Alimentação, Aderbal Nogueira, que a quase 20 anos acompanha o mercado
de refeições coletivas a quase diz que a industria como o todo ficará retraída, conterá
custos e dará férias coletivas para parte de seus funcionários, consequentemente o
mercado de alimentação será afetado.
De acordo com a visão de Nogueira, se por um lado há chances de haver recessão
econômica, por outro pode haver possibilidades do Commodities alimentício cair seus
custos no mercado interno. “Se o mercado externo deixa de importar alimentos do
Brasil, os preços internamente caem, o que beneficia o setor e consequentemente, os
clientes.”
“Nogueira observa que existem estas duas possibilidades para o setor de
foodservice, mais o que ditará que fato acontecerá são os próximos eventos.” Temos
que esperar com calma e paciência para não criar um pânico desnecessário. No mundo
corporativo, o momento é de expectativa, sem grandes investimentos, controle de
despesas, revisão do planejamento financeiro e controles.”
Já experiente com o período da crise dos alimentos, que aconteceu este ano, a
Nutrin, uma das maiores empresas de refeições coletivas do País, antecipou seus passos
e se protegeu com controles com seus fornecedores, comprando commodities
alimentício para os próximos meses, o que garantiu bons preços. Além disso, Nogueira
revela que espera com cautela os próximos passos do mercado financeiro, mesmo assim,
continuará os investimentos previstos pela empresa nas áreas de gestão de pessoas e
operacional. “Não deixaremos cair qualidade, nem a motivação da equipe. O objetivo
sempre é servir bem o cliente. (A crise financeira contra o crescimento previsto pelo
setor de refeições coletivas, nov 2008).
4.1.2 Ambiente legal
Chiavenato (1999, p.79) afirma que “ambiente legal representa parte do
ambiente geral que contém os códigos legais vigentes. Envolvem as leis e regulamentos
definidos pela sociedade, bem como forma de governo predominante”.
A empresa Nutrin para funcionar adequadamente e fornecer as seus clientes
excelência em serviços e produtos precisa seguir as normas do Código de Vigilância
Sanitária para restaurantes industriais (CVS6). Todos os procedimentos descritos nesse
código devem ser seguidos, caso exista alguma irregularidade no processo o restaurante
pode ser multado e ter a proibição de trabalhar até a solução do problema. As avaliações
das condições dos restaurantes industriais são realizadas periodicamente pela vigilância
sanitária especializada na área.
4.2 Microambiente
Segundo Kotler e colaboradores (1999, p. 47).
Microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua
capacidade de servir seus clientes, a empresa, os fornecedores, os
canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os
públicos.
4.2.1 Clientes
Os clientes da Nutrin são empresas que procuram terceirizar o serviço de
restaurante oferecido aos seus funcionários. Esses são alguns de seus clientes: Bosch,
Litens, Biolunis, ABP, Caloi, SPL, Smart, Hypercom, Net Set, MV, Graber, TWB.
4.2.1.1Tipo de cliente
Empresas de vários segmentos que terceirizam os serviços de refeições oferecidos
aos funcionários, visando assim diminuir custos, e proporcionar aos funcionários
alimentação diversificada e com qualidade.
4.2.1.2 Hábitos que influenciam a compra
O maior motivo da utilização dos serviços prestados por restaurantes de refeições
coletivas é a comodidade que eles trazem para as empresas, ou pelo custo, pois o custo
de desenvolver uma cozinha para atender os funcionários é muito mais alto que a
contratação de um restaurante especializado.
4.2.1.3 Perfil do cliente
São consumidores empresas de médio e grande porte e de diversos segmentos,
que oferecem refeições a seus funcionários na própria empresa. Esses consumidores
procuram serviços de custo baixo mais com excelência em qualidade.
4.2.1.4 Grau de satisfação dos clientes
O setor de qualidade da Nutrin em que fica localizado na sede em Americana – SP
liga para todos os clientes da Nutrin e faz uma pesquisa de satisfação dos serviços
prestados pela empresa.
Quando ocorre alguma insatisfação por parte do cliente, a administração da filial é
avisada e em cima do problema é criado um plano de ação.
Na unidade observada do CEA de Atibaia a satisfação do cliente e considerada
boa.
4.2.2 Fornecedores
Hoje a Nutrin conta com 600 fornecedores de diferentes produtos, matéria-prima,
equipamentos, utensílios entre outros.
Seus principais fornecedores são: Ericon produtos de limpeza, Melhoramentos
Papéis, Coprosul carnes e frios, Multinox para utensílios em geral, Broto legal
alimentos, Modolocamp hortifruti entre outros.
4.2.2.1 Critério de escolha dos fornecedores
Todos os fornecedores são desenvolvidos pela sede da Nutrin em Americana, e os
critérios de escolha são: a qualidade do produto oferecido, o preço e a disponibilidade
de entrega dos mesmos.
Todos os fornecedores que são cadastrados pela Nutrin passam por uma avaliação
do estabelecimento, quando o produto não é perecível a avaliação é feita sobre a
disponibilidade do produto e as condições das instalações da empresa.
No caso de produtos perecíveis como a carne, hortifruti etc, é desenvolvida uma
avaliação de conservação do alimento, condições de estocagem e condições de higiene
no manuseio desses produtos.
A equipe mantém contato permanente com os fornecedores, e refaz
periodicamente as avaliações.
4.2.2.2 Dependência da empresa
A Nutrin conta com vários fornecedores do mesmo produto, por essa razão ela
não se torna dependente de nenhum fornecedor, caso não consiga a quantidade que
precisa ou até mesmo um preço que se enquadre em seu orçamento, ela pode recorrer a
outros fornecedores cadastrados.
4.2.3 Concorrência
Costa (2003, p.86).
Nenhuma organização deve agir como se fosse a única no seu negócio
ou como se tivesse um público exclusivo. Se for pioneira, é até
possível que ela fique sozinha, durante certo período de tempo.
Entretanto, isso é só uma questão de tempo, pois é praticamente certo
que, se seu negócio ou atividade prosperar, outras empresas ou
entidades irão chegar, mais cedo ou mais tarde.
A Nutrin a mais de 30 anos no mercado de refeições coletivas sabe que a
concorrência é grande nesse mercado, hoje seus principais concorrentes são: GRSA,
Gran Sapore, Puras e Sodexo.
4.2.3.1 Participação de mercado
A Nutrin tem uma participação de 7% no mercado.
GRSA uma empresa lidera o mercado com 19% de participação, em segundo
lugar está Gran Sapore com 14% do mercado. A Sodexo empresa francesa hoje está em
terceiro lugar no mercado brasileiro com 12% e a Puras em quarto com 11%. Os 39% é
dividido entre as outras empresas do ramo.
Grafico2
19%
14%
11%12%
37%
7%GRSA
Sapore
Puras
Sodexo
Outras
Nutrin
Fonte: Nutrin Sistema de Alimentação
4.2.3.2 Novos concorrentes
O mercado de refeições coletivas é bem atrativo, por isso a entrada de novos
concorrentes é inevitável.
Já existem vários restaurantes atuando no mercado, e o crescimento significativo
de empresas de diferentes segmentos no Brasil, atrai futuros concorrentes para Nutrin,
pode ser eles: empresas de pequeno porte que se desenvolva e venha ser um concorrente
direto ou o surgimento de novas empresas oferecendo esses serviços.
4.2.3.3 Pontos fortes da concorrência
Os pontos fortes dos concorrentes é o tamanho das empresas, como são maiores
que a Nutrin muitas vezes o seu poder de negociação é maior o que o da Nutrin por isso
algumas vezes não é muito fácil competir com elas.
4.2.3.4 Pontos fracos da concorrência
Devido ao tamanho das concorrentes, existe uma dificuldade no atendimento
personalizado para o cliente. Não existe uma grande flexibilidade nos cardápios e
atendimento como a Nutrin consegue fornecer.
4.2.4 Mercado
Para Pindeyek (1999, p.799) a definição de mercado é “grupo de compradores
e vendedores que, por meio de suas interações efetivas ou potências, determinam o
preço de um conjunto de produtos”.
4.2.4.1 Participação de mercado da empresa
A Nutrin , vem crescendo a cada ano no segmento de food service, hoje com 36
anos de mercado atuando em 8 estados com 220 restaurantes e 2,2 mil colaboradores ela
tem uma participação de 7% no mercado de refeições coletivas.
4.2.4.2 Características do mercado
Como é de se imaginar, o food service envolve números gigantescos. A
cada segundo, na praça de alimentação de um shopping, escola, restaurante,
fábrica, a bordo de um avião, hotel, praia, parque ou hospital, ele consolida sua
presença e importância.
No Brasil, hoje, o food service congrega cerca de 1,2 milhão de pontos de
venda, dos mais diversos portes e gêneros, espalhados por mais de 6 mil
municípios em todo o território nacional, e é considerado o maior empregador do
País, responsável por 8% dos empregos diretos, o equivalente a quase 6 milhões
de pessoas. No que diz respeito à geração de empregos, o food service possui
características muito interessantes: além de empregar em grande escala, é o que
mais promove ascensão sócio-econômica (é muito comum o atual patrão ser um
antigo funcionário) e inclusão social, pois emprega minorias como negras e
pardas, mulheres e, especialmente, mão-de-obra pouco qualificada.
Estima-se que seja produzido mais de 100 milhões de refeições diárias,
volume que, anualmente, se somada toda a cadeia que ele movimenta, supera R$
60 bilhões em faturamento e representa 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB)
nacional. Além disso, no turismo, a atividade é responsável por 40% do PIB e
53% da mão-de-obra empregada, de acordo com a Associação Brasileira de Bares
e Restaurantes (Abrasel).
O crescimento da alimentação fora do lar é um fenômeno mundial. No
Brasil, o food service cresceu 225% nos últimos 10 anos e a projeção de
crescimento futuro é de, pelo menos 10% ao ano. Este crescimento se deve ao
processo de "terceirização do preparo do alimento". No caso de clientes
industriais, ocorre a terceirização das cozinhas, e no dos consumidores, a
diminuição no tempo de preparo de alimentos na cozinha.
Os principais fatores que contribuem para o crescimento do food service
em todo o mundo, estão em última análise, ligados à crescente urbanização
ocorrida a partir da segunda metade do século 20. Entre esses fatores, destacam-
se: o avanço da participação da mulher na população economicamente ativa nos
últimos trinta anos (no Brasil saltou de 23% para 43%), diminuindo a
disponibilidade feminina para a confecção de refeições para a família e, também,
o consequente aumento da renda familiar, que possibilita o acesso a novos
padrões de consumo; a redução do tempo gasto nas relações familiares, com cada
integrante da família tendo a sua programação social, assim como o aumento de
solteiros residindo sozinhos e a diminuição no número médio de habitantes por
residência (em torno de 3,5 pessoas em 2000); o aumento do tempo de
deslocamento nos centros urbanos, que impede que as pessoas possam ir se
alimentar em casa; o avanço das relações trabalhistas, que fornecem uma
alimentação de qualidade no ambiente de trabalho e a disseminação do vale-
refeição que permite ao trabalhador o acesso a refeições a preço subsidiado em
serviços de alimentação comercial. Até o varejo tradicional da alimentação
passou por mudanças consideráveis, com a avalanche de pratos prontos,
semiprontos e congelados nos supermercados.
Para o IBGE, a falta de tempo para o preparo da comida em casa pode ser
um dos principais fatores a incentivar o crescimento do food service. A Fundação
Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE) sustenta a informação e acrescenta que
em 1971, o tempo médio de preparação das refeições era de duas horas diárias,
diminuindo apenas 15 minutos em 1997/98.
Atentos a este comportamento, vários canais vêm diversificando sua oferta.
Empresas especializadas em refeições são terceirizadas para fornecerem
alimentação aos funcionários de inúmeras companhias públicas e privadas.
Restaurantes, pizzarias e lanchonetes oferecem serviço de entrega. As padarias
passaram a oferecer desde lanches rápidos até refeições completas em bufês que
se estendem pela madrugada. Hoje, o setor da panificação contabiliza cerca de 52
mil padarias, emprega cerca de 550 mil pessoas em todo o Brasil e responde por
aproximadamente 2% do PIB nacional.
Nas lojas de conveniência dos postos de serviço, o segmento food service é o que
mais cresce com a venda de sanduíches, salgados e agregados. Nos
supermercados, as seções de rotisseria ganham mais visibilidade e novo conceito,
com refeições prontas para serem consumidas, muitas vezes em áreas com mesas
e cadeiras no próprio local. Segundo pesquisa realizada pela Assessoria e
Participações (ECD) com as principais redes de supermercados da Grande São
Paulo, a rotisseria já representa 5,7% do faturamento da loja.
Para as indústrias alimentícia, responsável por um faturamento que equivale
a aproximadamente 10% do PIB nacional, o food service, embora ainda
represente menos que o varejo e o auto serviço vem tendo taxas de crescimento
que revelam uma tendência definitiva: de 1995 a 2004, a venda de alimentos
direcionados ao food service registrou um crescimento de 191,2%, enquanto que a
obtida com o varejo e auto serviço foi praticamente a metade no mesmo período,
106,3%.
Para acompanhar a demanda e atender eficazmente às necessidades desse
mercado tão promissor e complexo, as indústrias de alimentos e bebidas
desenvolvem iniciativas que vão bem mais além das costumeiras relações
fornecedor/cliente. Criaram divisões específicas dentro da empresa e investem
cada vez mais em novos produtos que facilitem os processos na cozinha e,
também, na estrutura de atendimento, buscando o entendimento profundo das
necessidades dos distintos segmentos do food service. Para isso, contam com
equipes de campo que vive nas cozinhas, entendendo na base as necessidades e os
desejos dos profissionais da área, discutindo conceitos e esclarecendo dúvidas,
além de promover treinamento constante das equipes dos seus clientes, para que
possam atuar com a melhor base de conhecimento possível dos produtos que
colocam no mercado.
As indústrias de equipamentos, também, investiram pesado na
modernização de suas linhas e buscaram parcerias e joint ventures com indústrias
estrangeiras, para trazer para o Brasil produtos melhores, com mais tecnologia e
mais produtivos. Contam com engenheiros e arquitetos cada vez mais
categorizados para desenvolver projetos personalizados para cada necessidade e,
como na indústria alimentícia, contam com equipes de técnicos especializados
que viajam o País todo, treinando os profissionais do food service no manejo e
utilização desses equipamentos. (O mercado de food service, out, nov. 2008).
4.2.4.3 Forma de venda
As vendas são realizadas diretamente para o cliente.
O setor de vendas entra em contato com as empresas interessadas nos serviços
prestados pela Nutrin agenda uma visita e fecha contrato direto com o cliente.
4.2.4.4 Sazonalidade.
Na área observada no CEA de Atibaia o numero de refeições aproximado servidas
diariamente gira em torno de 1300, mais o volume de alimentos crus variam de acordo
com a estação do ano.
No inverno o consumo cai cerca 15% em relação ao volume servido no verão.
4.2.5 Produtos
Todas as empresas modernas sabem a importância da valorização de seus recursos
humanos. Para isto investem na qualidade de vida de seus colaboradores. Com a
alimentação não poderia ser diferente. Muitas empresas estão preocupadas em oferecer
um atendimento diferenciado, através de serviços que promovam a quebra de rotina em
seus restaurantes.
Por essa razão a Nutrin desenvolveu serviços e marcas exclusivas, que podem ser
adequadas para a necessidade de cada cliente.
Nossos produtos e serviços:
A Nutrin oferece a seus clientes o serviço de café da manhã, almoço, jantar, ceia e
Almoço vip, servido para visitantes da empresa, com cardápio diferenciado, escolhido
junto com cliente.
Além de oferecer os serviços comuns, já mencionados, a empresa oferece ainda
serviços exclusivos Nutrin, uma diversidade de sabores com toque especial.
Produtos exclusivos Nutrin:
Maissabor: O mais sabor oferece uma opção diferenciada de cardápio em dias da
semana preestabelecidos. Os pratos são finalizados na frente do cliente e o cardápio
inclui diversos pratos, como: risoto, massas, sanduíches, crepes entre outros.
O maissabor é sucesso absoluto em todos os restaurantes onde foi implantado.
Ao Ponto: O Ao Ponto oferece aos usuários uma opção nutritiva, saudável e muito
gostosa. Diversos tipos de carnes (bovina, suína, frango e peixe) são preparados e
servidas ao ponto da preferência do cliente.
Viva Light: A Nutrin coloca a qualidade de vida e bem estar de seus clientes
sempre em primeiro plano. Por isto, disponibiliza aos usuários o Viva Light, uma opção
em refeições mais leves e saudáveis, com ingredientes de baixo valor calórico.
Café Brasil: Após o almoço ou naquela escapadinha entre uma reunião e outra, os
usuários podem encontrar no Café Brasil um ambiente agradável, descontraído, onde
poderão saborear um café expresso, folheando uma revista ou batendo um papo com
colega de trabalho.
Seu Kindin: Sobremesas especiais, como doces confeitados, sorvetes e frutas.
Pit Stop: Um serviço de atendimento personalizado, onde cada cliente é atendido
em seu posto de trabalho e queiram consumir produtos de conveniência.
Express: O prato rápido Nutrin. Para quem procura uma refeição rápida, mais
balanceada e sem perder o sabor.
Os serviços/produtos oferecidos pela Nutrin são escolhidos de acordo com o que o
cliente deseja oferecer para seus funcionários.
Na área observada do CEA, de Atibaia o serviço/produtos escolhidos pelos
clientes são: Viva Light e Maissabor, serviços esses que fazem muito sucesso na filial.
(Nossas marcas, out. 2008).
4.2.5.1 Benchmarking
Segundo Kotler e colaboradores (1999. p.412).
Benchmarking é a arte de descobrir como e por que algumas
empresas apresentam um desempenho melhor do que as outras. A
empresa que adota o benchmarking visa a imitar ou aperfeiçoar as
melhores práticas das outras empresas.
Quando a empresa Nutrin começou a desenvolver suas atividades, o seu serviço
era todo elaborado em uma cozinha industrial de um hospital e entregue para seus
clientes na cidade de São Paulo. Com o crescimento da empresa veio a necessidade de
montar restaurantes nas próprias empresas para que o atendimento dos clientes fosse
melhor. Para que a Nutrin conseguisse ter sucesso com o atendimento direto ao cliente
ela observou os serviços das concorrentes e copiou as estrutura de restaurante, a forma
de servir e expor o cardápio ao cliente. Com isso a Nutrin conseguiu desenvolver um
padrão de atendimento muito próximo ao da concorrência.
4.2.5.2 Pontos fortes e fracos dos produtos.
Maissabor
Nesse serviço oferecido pela Nutrin, um ponto forte é a opção a mais que o cliente
tem em determinados dias da semana na hora de escolher o que comer.
Um ponto fraco é o fato do serviço maissabor é a dificuldade de controlar a
quantidade de saída diária, então muitas vezes acaba tendo um desperdício muito grande
de alimento não consumido.
Viva light
O ponto forte do Viva light é a opção de uma de alimentação saudável, de baixa
caloria para as pessoas que tem alguma restrição de saúde ou até mesmo que querem
perder peso.
Ponto fraco é a falta de informação sobre os pratos light, pois diversas pessoas
acabam ingerindo quantidades excessivas do alimento acreditando que por ser light não
precisa ser controlado, e por isso não conseguem atingir os resultados esperados.
Seu Kindin
Ponte forte: é uma opção a mais de sobremesa para os clientes.
Ponto fraco: O desperdício é muito grande, pois já existir sobremesas no cardápio.
Pit Stop
Ponto forte: é uma oportunidade a mais para os clientes fazerem lanches entre as
refeições.
Ponto Fraco: dependendo do tamanho da unidade fica muito caro manter esse tipo
de serviço.
5. POLÍTICA DE NEGÓCIO
5.1 Sistemas de informação
Laudon & Laudon (1999, p. 14) afirmam que:
Sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados, trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações.
O sistema de informação da Nutrin é todo desenvolvido para ela. Esse sistema
auxilia o faturamento, o setor de compra e controle de estoque.
Atualmente está sendo desenvolvida uma nova versão. Essa versão será integrada
com a sede através de um serviço on-line, com isso os colaboradores terão respostas
mais rápido, principalmente para o setor de compra, onde tudo é realizado pela sede. As
informações financeiras de todas as filiais chegarão mais rápido para os diretores, e
assim a tomada de decisão será mais precisa.
A implantação desse novo sistema esta sendo realizado em parte. Primeiro está
sendo testado na área de compra, em seguida será testada no financeiro e no setor
comercial.
5.2 Pesquisa de mercado.
Cobra (1997, p. 111) afirma que:
Pesquisa de mercado é um instrumento valioso para detectar oportunidades de mercado, os chamados nichos de mercado. E é útil também para estudos exploratórios para novos produtos e serviços, como também se presta inúmera finalidade como testar o impacto do esforço de marketing, com testes do tipo antes e depois, para segmentar o mercado.
A Nutrin começou em São Paulo e interior, e através de alguns clientes se
espalhou pelos demais estados.
Isso aconteceu porque o cliente que contratava os serviços da Nutrin em São
Paulo queria o mesmo na filial localizada no Rio de Janeiro, por exemplo, e para não
perder o cliente a Nutrin atendia sua exigência e se deslocava para outros estados, com
isso a Nutrin acaba fazendo uma pesquisa de mercado no novo estado para conseguir
possíveis contratações das demais empresas e assim lucrar mais na nova região de
atuação.
5.3 Vendas
A venda é feita através de contato direto com o cliente, e também com os
possíveis clientes. Essa visita é cordial, com brindes, e tem a finalidade de firmar laços
com as empresas; para Nutrin essa é a melhor estratégia de venda de um serviço de
restaurante. Essas visitas ajudam a desenvolver o serviço da Nutrin junto ao cliente, e o
essencial, venderem os serviços para novos clientes.
5.4 Serviços de manutenção
Toda Manutenção de equipamentos e das instalações da empresa é desenvolvida
por terceiros contratados pela Nutrin, de acordo com a localidade das filiais.
5.5 Serviços aos clientes (pós-venda)
Anualmente o gerente comercial realiza visitas aos clientes. A coordenação
operacional realiza visitas mensais. Essas visitas ao cliente têm o objetivo de atender as
necessidades dos clientes e verificar sua satisfação.
5.6 Novos produtos
Pensando sempre em desenvolver refeições com qualidade para seus clientes, a
Nutrin sempre procura lançar novos produtos e serviços no mercado. O novo projeto já
esta sendo desenvolvido, a Nutrin pretende incluir no cardápio pratos a base de soja, os
novos pratos já estão sendo testados e a equipe também já esta em treinamento para o
lançamento do novo produto.
5.7 Comunicação de marketing
A comunicação de marketing da Nutrin é desenvolvida através de revistas da
empresa, site da empresa, jornais e eventos.
A comunicação de marketing da Nutrin não é muito massificada, mais é bem
eficaz, pois é destinada direto para o publico alvo, os impressos, por exemplo, são
distribuídos direto ao cliente ou possível cliente.
6. ANÁLISE CRÍTICA
Na unidade observada do CEA em Atibaia, podemos observar que o espaço do
restaurante é pequeno para atender o número de clientes que possui, o que torna o
atendimento lento.
No caso em análise não é possível alterar a estrutura do prédio, por isso, outras
alternativas devem ser buscadas. Atualmente o atendimento é feito por escala, as
empresas liberam seus funcionários para o almoço em horários diferentes, com intervalo
de 15 minutos entre um grupo e outro, mas mesmo assim a formação de filas de espera
é inevitável.
Todos os clientes passam por uma catraca que registra sua chegada ao restaurante.
Na unidade observada podemos notar que após a passagem pela catraca se forma uma
fila muito grande, que vai até o balcão de atendimento, onde é servida a refeição.
Esse trabalho tem a finalidade de desenvolver um projeto que minimize o tempo
de espera dos clientes nas filas, melhorando assim o atendimento feito pelos
funcionários.
A proposta desse trabalho é utilizar a teoria de filas como forma de conhecer as
reais dificuldades enfrentadas pelos funcionários no atendimento ao cliente, e após
identificar o problema, aplicar essa mesma teoria para minimizar as filas.
7. MINIMIZAÇÃO DA ESPERA NA FILA
7.1 Justificativa da proposta
A observação do cotidiano foi um dos pontos fundamentais para que definição do
tema deste trabalho. Em inúmeros estabelecimentos as filas acabam sendo inevitáveis, e
são diversos os motivo: falha no sistema, quantidade de atendentes insuficiente para
atender os clientes de forma rápida, entre outro.
O que se sabe é que não é nada agradável esperar, e que esse tempo perdido em
filas acaba atrapalhando o desenvolvimento de outras atividades importantes. Hoje em
dia, filas é um problema em quase todos os estabelecimentos: bancos, supermercados,
hospitais, estacionamentos, etc, o que impede as pessoas de programar as atividades
diárias, pois não é possível determinar o tempo que terá que esperar por atendimento.
Se enfrentar filas é desconfortável em qualquer serviço, imagina na hora de fazer
as refeições.
Os problemas de filas que os restaurantes e outras entidades de ramo diferente
vêm enfrentando estão gerando insatisfação e desconforto para os cliente.
Nos restaurantes as filas podem se formar na hora de se servir, no sistema Self
service, ou até mesmo a espera para o pedido chegar a sua mesa. Esse tempo de espera
acaba gerando ansiedade, e interferindo na qualidade de vida das pessoas. No
estabelecimento analisado, as filas se tornam um problema ainda mais grave, pois os
clientes são funcionários em horário de almoço e a demora no atendimento pode resultar
em prejuízos para o funcionário que poderá sofrer alguma punição por atraso, e até
mesmo para empresa, que poderá ter sua produção comprometida com o atraso do
funcionário. Além dos prejuízos financeiros, essa espera poderá interferir na qualidade
de vida do funcionário, pois esse tempo perdido poderia estar sendo usado para o
descanso ou para a prática de alguma outra atividade que lhe proporcione bem estar,
como ler um capítulo de um livro, conversar com um amigo, etc.
A proposta desse trabalho é aplicar a teoria de filas no caso concreto, buscando a
solução adequada para minimizar o tempo de espera na fila, proporcionando assim
maior satisfação dos clientes.
7.2 Objetivo
O objetivo deste trabalho é usar a teoria de filas para buscar a solução do
problema enfrentado pela unidade da Nutrin instalada no CEA (Centro Empresarial de
Atibaia). A minimização das filas poderá aumentar o grau de satisfação dos clientes e
isso pode resultar em aumento de lucros para a empresa.
8. TEORIA DE FILAS
Todas as pessoas já passaram pelo aborrecimento de ter que esperar em filas.
Esperamos em filas em supermercado aguardando para pagar nossas compras, quando
vamos ao banco, em engarrafamentos, e em diversas situações.
As filas ocorrem porque a procura pelo serviço é maior que a capacidade do
sistema em atender a procura. A razão pelo quais os gerentes dos estabelecimentos e o
poder público não aumentam suas capacidade de atendimento pode ser resumida em
dois motivos: inviabilidade econômica e a limitação de espaço.
Dessa forma a Teoria de Filas tenta através de análise matemática detalhada
encontrar um ponto de equilíbrio que satisfaça o cliente e que seja viável
economicamente para o provedor do serviço. (Teoria de filas, fev 2009).
8.1 Descrição dos problemas de fila
Um problema de filas pode ser descrito como: um cliente chegando no sistema, a
espera no sistema, se não forem atendidos imediatamente, tempo de atendimento e
saindo do sistema após serem atendidos.
A teoria das filas foi desenvolvida para prover modelos que retratam previamente
um sistema que forneça serviços e que possuam demanda que variem aleatoriamente.
(Teoria de filas, fev 2009).
8.2 Características dos processos de filas
Na maioria dos casos, seis características básicas de processo de filas fornecem
uma descrição adequada de um sistema de filas:
1. padrão de chegada dos clientes;
2. padrão de serviço dos servidores;
3. disciplina de filas;
4. Estrutura do sistema;
5. número de canais de serviço;
6. número de estágio de serviço.
(Teoria de filas, fev 2009).
8.3 Padrão de chegada dos clientes
No processo de filas comuns, os processos de chegadas são estocásticos, ou seja,
desenvolvem – se no tempo na limitação de espaço conforme leis de probabilidade.
Assim, é necessário conhecer a distribuição de probabilidade, descrevendo os tempos
entre as sucessivas chegadas dos clientes (tempo de entre chegada). Também é
necessário saber se os clientes podem chegar simultaneamente (chegada batch), e se
assim, qual a distribuição de probabilidade do tamanho do batch.
A reação do cliente ao entrar no sistema também é importante, de maneira que,
um cliente pode decidir esperar sem problemas, independente do tamanho da fila, ou,
por outro lado, o cliente pode decidir não entrar no sistema caso a fila esteja muito
grande. Assim, se o cliente decidir não entrar na fila após a chegada, ele é conhecido
como decepcionado. Um cliente pode, por sua vez, entrar na fila, mais depois de um
tempo perder a paciência e desistir. No evento que existe duas ou mais linhas paralelas,
os clientes podem mudar de uma fila para outra. Estas situações são exemplos de filas
com clientes impacientes. (Teoria de filas, fev 2009).
Segundo Andrade (1998, p.129 e130)
As chegadas de cliente um sistema ocorrem, na maioria dos casos de
interesse para a administração, de forma aleatória, ou seja, o número
de clientes que chegam por unidade de tempo varia ao acaso. Torna-se
importante, dessa forma, realizar um levantamento estatístico com a
finalidade de descobrir se o processo de chegada pode ser
caracterizado por uma distribuição de probabilidades. Para que essa
caracterização possa ser feita, o processo de chegadas tem
necessariamente que estar no chamado “estado estacionário”. Isso
significa que a distribuição de probabilidades que identifica o
processo hoje será a mesma de amanhã.
Ao contrário, quando a distribuição de probabilidades de um evento
varia com o tempo, o sistema é dito n estado “não - estacionário” ou
“transitório”.
Assim, a afluência de público a uma agência bancária é um processo
estacionário, já que depende das condições normais de negócio
existente na localidade. Porém a iminência de uma greve bancária
prolongaria ou um boato de falência, por exemplo, levaria o sistema
para o estado “não – estacionário”. Já que provocaria uma corrida ao
banco. Isso significa que a distribuição de probabilidade que explica o
evento aleatório das chegadas normais seria diferente da distribuição
que explicaria as chegadas, no caso de corrida ao banco.
8.4 Padrões de serviço.
A maior parte da discussão nos padrões de chegada é valida para discussão dos padrões
de serviço. O mais importante é que uma distribuição de probabilidade é necessária para
descrever a sequência de tempos de serviços dos clientes.
O processo pode depender do número de clientes esperando pelo serviço. Um
servidor pode trabalhar mais rápido se a fila estiver aumentando, ou caso contrário,
pode se tornar confuso e ficar mais lento.
Serviços, como chegadas, podem ser estacionários ou não estacionários com
respeito ao tempo. (Teoria de filas, fev 2009).
8.5 Disciplinas das filas
Segundo Andrade (1998, p. 130)
A disciplina das filas é um conjunto de regras que determina a ordem
em que os clientes serão atendidos. Esse atendimento pode ser feito
pela ordem de chegada (primeiro a chegar é o primeiro a ser
atendido), pela ordem inversa de chegada (último a chegar é o
primeiro a ser atendido), atendimento com prioridade para certas
classes etc.
8.6 Estrutura do Sistema
Segundo Andrade (1998, p. 130):
Além das características gerais de um sistema de filas, é importante
determinar sua estrutura, que é, também, um elemento fundamental.
Os sistemas de filas podem ter estrutura muito variada, e cada caso
exige um estudo analítico diferente.
8.6.1 Diferentes estruturas de sistemas:
Sistema de uma fila e um canal (M/M/1)
Figura 2
Sistema de uma fila e 3 canais (M/M/S)
Figura 3
Sistema complexo de filas
Figura 4
... ...
Chegada de clientes
Fila de clientes
Canais de serviços
Saída
Fila de Clientes
... Chegada de clientes
Canais de
serviço
Saída
Fila de clientes
...
Chegada de
clientes
Fila de
Clientes
Canal de serviço
Saída
8.6.2 Medidas de efetividade de um sistema
Em um sistema de filas podemos determinar várias medidas de efetividade com a
finalidade de indicar seu desempenho, como por exemplo:
• percentagem do tempo em que o posto se atendimento permanece ocioso
ou ocupado;
• tempo médio que cada cliente gasta na fila de espera;
• tempo médio gasto pelo cliente no sistema , isto é , a média dos tempos
computados desde o instante de entrada até o de saída;
• número médio de clientes na fila, em uma unidade de tempo, ou, o que é
o mesmo, tamanho médio da fila;
• número médio de clientes no sistema em uma unidade de tempo;
• probabilidade de existir um número n de clientes no sistema.
8.6.3 - 1º modelo: Sistema de 1 canal e 1 fila com população infinita
Características gerais:
As equações são baseadas nas seguintes características dos processos de chegada e
de atendimento aos clientes:
• As chegadas se processam segundo uma distribuição de Poisson com
média λ chegada/ tempo;
• Os tempos de atendimento seguem a distribuição exponencial negativa
com média 1/µ (ou seja, o número de atendimentos segue a distribuição de
Poisson com média µ);
• O atendimento á fila é feito pela ordem de chegadas;
• O número de possíveis clientes é suficientemente grande para que a
população possa ser considerada infinita.
Equações do modelo
Equações básicas do sistema
a) Probabilidade de haver n clientes no sistema, ou seja, a distribuição de probabilidades
do número de clientes no sistema:
Essa é a equação básica do modelo. A partir dessa expressão, podemos calcular outras
probabilidades importantes.
b) Probabilidade de que o número de clientes no sistema seja superior a um certo valor
r:
Desenvolvendo a equação acima, encontramos:
c) Probabilidade de que o sistema esteja ocioso:
d) Probabilidade de que o sistema esteja ocupado:
que, analogicamente, designaremos fator ou taxa de ocupação
Parâmetros Relativos a Quantidade de clientes
Conhecida a distribuição de probabilidades do número de clientes no sistema
n,podemos calcular os parâmetros da fila.
e) Número Médio de clientes no Sistema (NS)
f) Número Médio de clientes na fila (NF)
Esse valor inclui filas de tamanho zero. Podemos calcular também o tamanho
médio da fila, apenas quando há fila.
g) Número Médio de clientes na fila (para fila > 0)
Parâmetro Relativos aos Tempos Gastos pelos clientes
h) Tempo Médio de Espera na fila por cliente (TF):
i) Tempo Médio Gasto no Sistema por Cliente (TS):
RELAÇÃO ENTRE TF, TS, NF E NS
Comparando as fórmulas obtida do item anterior, podemos extrair algumas
ralações entre as diversas medidas de efetividade do sistema.
Assim, podemos ver que o número médio de clientes na fila (NF) tem a seguinte
relação com o tempo médio de espera na fila (TF).
Analogamente, podemos encontrar a relação entre o número médio de clientes no
sistema e o tempo médio gasto no sistema por clientes:
Por definição, o tempo médio de espera na fila (TF) é igual ao tempo médio gasto
no sistema (TS) menos o tempo médio gasto no atendimento. Assim:
Multiplicando ambos os lados por λ e subtraindo nas formulas acima,
encontramos a relação entre o número médio de clientes na fila e o número médio de
clientes no sistema:
8.6.4 - 2º Modelo: Sistema de uma fila e diversos canais
Características Gerais:
• As chegadas se processam segundo a distribuição de Poisson, com Média
de λ chegadas por unidade de tempo.
• Os tempos e atendimento, por canal, seguem a distribuição exponencial
negativa, com média 1/µ.
• O atendimento é feito por ordem de chegada.
• O número de canais de serviços no sistema é S.
• O número de clientes é suficientemente grande para que a população
possa ser considerada infinita.
• O ritmo de serviço é µ · S.
• A condição de estabilidade do sistema é λ < µ · S.
Equação do modelo
Figura 5
a) Probabilidade de haver 0 clientes no sistema:
b) Probabilidade de haver n clientes no sistema:
c) Probabilidade de que todos os canais estejam ocupados:
d) Número médio de clientes na fila:
e) Tempo médio de espera na fila:
... Chegada de clientes
Canais de
serviço
Saída
Fila de clientes
f) Número médio de clientes no sistema:
g) Tempo médio gasto no sistema:
8.6.5 - 3º modelo: Sistema de 1 canal com população finita
Características gerais do modelo
número máximo de clientes que podem solicitar serviços é fixado.
Esse sistema é muito comum na prática. Por exemplo:
• Um almoxarifado atendendo a seções de 1 fabricante onde o número
de operários que necessitam de ferramentas e peças é obviamente finito;
• Uma equipe de manutenção com encargos de manter em operação um
certo número de máquinas;
• Um sistema caminhão – escavadeira com número finito de caminhões
para carregamento.
As características principais do modelo aqui apresentado, e que devem ser
previamente levantadas, são:
1) Taxa de chegada λ segundo a distribuição de poisson.
2) Taxa de atendimento µ segundo a distribuição exponencial negativa.
3) Número finito de clientes K.
4) Disciplina da fila: aqui será suposto o atendimento por ordem de
chegada.
Equações do modelo
a) Probabilidade de haver n clientes no sistema:
b) Número médio de clientes na fila
c) Número médio de clientes no sistema
d) Tempo médio gasto no sistema
e) Tempo médio gasto na fila
9. PROBLEMA ANÁLISADO
O Restaurante Nutrin CEA trabalha hoje com 10 clientes, e cada um deles tem
aproximadamente 300 funcionários. Para que o atendimento seja feito de maneira
ordenada foi preciso escalonar horários para o atendimento. Hoje nos horários de
almoço, jantar e ceia os clientes chegam ao restaurante em grupos de 440 pessoas, com
intervalo de 15 minutos para cada grupo.
Observando a fila que se forma percebemos que o tempo de chegada entre um
grupo e outro é pequeno, por isso acaba gerando essa fila.
A teoria de filas, através de seus modelos matemáticos servirá para auxiliar o
restaurante Nutrin a minimizar esse desconforto da espera na fila.
Para solucionar esse problema típico, o método usado será o M/M/S (sistema de 1
canal 1 fila com população infinita), onde definiremos o tempo médio ideal para
chegada dos grupos no sistema.
Através de um programa de simulação será possível compreender melhor esse
problema, e poderá encontrar o melhor tempo (intervalo) de cada grupo.
10. DESENVOLVIMENTO DA SIMULAÇÃO
Para observar como se comporta a fila com o sistema que temos hoje, é preciso
fazer simulações. Com as simulações podemos analisar se há necessidade de mais uma
contratação de funcionário para diminuição das filas, ou se o sistema ficará ocioso com
mais uma contratação.
Com esse diagnostico será possível ver o que é mais viável para empresa.
Para essa simulação o método a ser utilizado será o M/M/s.
1ª simulação: o quadro que a empresa se encontra no momento:
Taxa de chegada: 440 pessoas
Tempo de atendimento: 240 segundos
Numero de atendentes: 2 pessoas
Figura 6
Utilização do Sistema 91,67
Hoje apesar da fila, a Nutrin está utilizando aproximadamente toda sua
capacidade; o que é bom para o sistema.
P (o) Probabilidade do sistema estar ocioso: 0,0435.
A probabilidade do sistema ficar ocioso é bem baixa, menos de 10%, o que para
empresa representa lucro, pois não trabalha com ociosidade de funcionários.
Lq. Tamanho esperado da fila
O q cálculo do tamanho esperado da fila mostra que a probabilidade da fila é
menor que 10% , o que não representa uma grande anormalidade.
L, Valor esperado no sistema
Wq, Tempo esperado na fila
O tempo esperado na fila também mostra resultados bons, esta abaixo de 10%.
O tempo gasto no sistema apresenta um bom resultado.
Se tentar diminuir a fila colocando mais um atendente a fila andará mais rápido,
mas em contrapartida a probabilidade do sistema ficar ocioso é maior, o que não é
interessante para empresa.
2ª simulação: Alteração do quadro atual de atendentes Taxa de chegada: 440 pessoas
Tempo de atendimento: 240 segundos
Número de atendentes: 3 pessoas
Figura 7
Utilização do Sistema 61,11%
Se aumentar um atendente a utilização do sistema cairá de 91,67% para 61,11% o
que não apresenta um bom desempenho.
P (o) Probabilidade de o sistema estar ocioso
Com o aumento de um funcionário a probabilidade do sistema ficar ocioso será
maior, passará de 10%.
Lq Tamanho esperado da fila
L, Valor esperado no sistema.
Nq, Tempo esperado na fila.
Se aumentar um funcionário diminuirá o tempo esperado na fila de 0,02% para
0,01%.
W. Tempo esperado no sistema
Com o aumento de um funcionário o tempo esperado no sistema também
diminuirá de 0,26% para 0,005%.
A probabilidade que exista fila com 2 atendentes é de 0,87% e com 3 atendentes é
de 0,37%
Analisando as duas alternativas verifica - se que a contratação de um novo
funcionário para fazer o atendimento dos clientes pode aumentar o tempo ocioso, o que
para empresa significa prejuízo, pois terá que arcar com todos os encargos trabalhistas
sem precisar utilizar toda a capacidade de trabalho do novo colaborador. Portanto uma
alternativa mais viável para empresa Nutrin é treinar um funcionário que já faça parte de
seu quadro de contratados, para dar suporte. Se a empresa optar por essa alternativa, no
momento em que aumenta o numero de clientes na fila esse funcionário deixa sua
função principal e passa a ajudar no atendimento, e passado o movimento, volta para
sua função. Essa é a opção mais barata para empresa, pois não exige uma nova
contratação, e, além disso, não terá ociosidade.
É evidente que o tempo em fila e no sistema diminuirá na medida em que
aumentarmos o numero de atendentes, mas ao mesmo aumentara a probabilidade do
sistema ficar ocioso, por isso talvez seja mais lucrativo para a empresa manter seus
clientes esperando na fila do que ter gastos com mais uma contratação e com o tempo
ocioso dos funcionários que passara de 0,04/func. Para 0,14/func.
11. CUSTO BENEFÍCIO
Quantidade Salário Total
1 R$ 557,00 R$ 557,00
FGTS R$ 44,56
Cesta básica R$ 63,00
Assist. médica R$ 99,47
Total R$ 764,03 Fonte: Nutrin Sistema de Alimentação
Verificando as simulações e o custo com a contratação de mão de abra, é fácil
compreender que aumentar o quadro de funcionários não é uma solução viável, portanto
devemos buscar outra alternativa.
Uma das soluções pode ser deixar um funcionário já contratado pela empresa,
como suporte para o atendimento, assim nos períodos mais críticos de atendimento esse
funcionário pode auxiliar, garantindo assim um atendimento mais rápido por um custo
menor.
12. RETORNO DO INVESTIMENTO
Neste trabalho foi abordada a satisfação do cliente através da diminuição das filas,
por isso não será possível calcular o retorno do investimento.
CONCLUSÃO
Após a análise do problema de acúmulos de fila na unidade da Nutrin localizada no
CEA chegamos a conclusão que a contratação de mais um funcionário geraria custos
excessivos e aumentaria o tempo ocioso, o que não é interessante para empresa.
A teoria de filas busca uma alternativa que seja viável tanto para a empresa quanto para
a satisfação do cliente. Usando o método de simulação podemos verificar o que
aconteceria se resolvêssemos aumentar o quadro de funcionários. Os números
apresentados no método M/M/s de simulação mostra que se aumentarmos um atendente
teremos a diminuição da fila, mas consequentemente aumentará o tempo ocioso dos
funcionários. Para empresa é mais lucrativo permanecer com o número de atendente,
mesmo que haja acúmulo de fila, do que ter que arcar com aumento de encargos
trabalhistas sem necessariamente utilizar a mão de obra.
A solução encontrada para satisfazer as necessidades do cliente e manter a lucratividade
da empresa, foi o treinamento dos funcionários, dessa maneira uma pessoa contratada
para desenvolver seu trabalho na cozinha, por exemplo, poderia receber treinamento,
para que nos horários de pico, pudesse auxiliar no atendimento. Essa medida resolveria
o problema da fila sem aumentar os custos para empresa, atingindo assim o objetivo
desse trabalho, que é buscar a solução mais adequada para ambos os lados.
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