PROJETO DE MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE A...
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PROJETO DE MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE A PARTIR DA MODELAGEM DO SISTEMA DINÂMICO Bianca Nassif Machado Costa Michel Emir Koureiche Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso Rio de Janeiro Agosto de 2017
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PROJETO DE MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE A
PARTIR DA MODELAGEM DO SISTEMA DINÂMICO
Bianca Nassif Machado Costa
Michel Emir Koureiche
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Agosto de 2017
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Costa, Bianca Nassif Machado
Koureiche, Michel Emir
Projeto de melhoria da experiência do cliente a partir da
modelagem do sistema dinâmico/ Bianca Nassif Machado
Costa, Michel Emir Koureiche – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2017.
XIII, 67 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 58-60.
1. Experiência do cliente. 2. Dinâmica de sistemas.
I. Cardoso, Vinícius Carvalho II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III.
Projeto de melhoria da experiência do cliente a partir da
modelagem do sistema dinâmico.
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Agradecimentos
Primeiramente, agradeço ao meu pai, José Romualdo Costa, engenheiro de produção
formado pela UFRJ em 1986, por ter sido a pessoa que me inspirou a me inscrever neste
curso e por ser o meu exemplo e guia, todos os dias.
Muito obrigada a toda minha família e aos meus amigos por serem o meu porto seguro
e sempre me darem todo o suporte que precisei.
Agradeço também aos professores desta Universidade por terem me apresentado uma
nova visão de mundo. Em especial, ao Luiz Antônio Meirelles, o primeiro a me incentivar a ir
além do Bloco F; ao nosso orientador Vinícius Cardoso, que conheci e entrevistei no primeiro
período e que já mostrou-se ser um professor de excelência; à professora Maria Alice
Ferruccio, pelo seu comprometimento e dedicação conosco; ao Renato Cameira que, junto
com outros professores excepcionais, me ensinou tanto no Grupo de Produção Integrada.
Não poderia deixar de agradecer ao Carlos Eduardo que, desde 2012, tornou-se um
padrinho para mim e guia-me com dicas valiosas. Além disso, gostaria de agradecer ao João
Barcellos, com quem tive a honra de trabalhar e que ensinou-me que o que mais importa em
qualquer organização são as pessoas.
Agradeço aos meus amigos e companheiros de classe, sem os quais não me formaria.
Jamille Pinheiro, Julia Pimentel, Michel Koureiche, Pedro Monteiro e todos aqueles com quem
já fiz trabalho junto ou que já me ajudaram: obrigada.
Sou grata por todas as pessoas brilhantes que conheci neste curso. Paulo Monteiro,
Arturo Edo e Guilherme Thompson: obrigada por terem organizado minha Recepção de
Calouros e por terem me entregue o adesivo do "I Love Fundão" para me lembrar de todas as
coisas boas que viveria (e vivi) aqui.
Sou profundamente grata pela oportunidade de ter participado do programa Ciências
Sem Fronteiras e ter tido a chance de estudar na University of New South Wales (UNSW), na
Austrália. Agradeço, em especial, ao professor Martin Bliemel, quem me deu uma chance de
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aprender sobre inovação e à ENACTUS UNSW, por ter me apresentado às possibilidades de
impacto social em qualquer negócio.
Por fim, agradeço aos alunos Caio Swan, Leonardo Barreto, Eduardo Betine e tantos
outros igualmente comprometidos que me apoiaram e me ajudaram a implementar pequenas
mudanças na nossa universidade após voltarmos do nosso intercâmbio.
O sentimento de orgulho e gratidão que tenho pela Escola Politécnica na UFRJ é
enorme. Espero, agora, retribuir e aplicar os aprendizados na construção de mudanças que
precisamos.
Bianca Nassif Machado Costa
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Agradecimentos
Аоs meus pais Emir e Ellen, minha irmã Amanda е a toda minha família pelo carinho
е apoio, que não mediram esforços para qυе еυ concluísse esta etapa da minha vida e que
por mais difícil que fossem as circunstâncias, sempre tiveram paciência e confiança.
Aos professores que contribuíram para a minha formação, em especial à Maria Alice,
por ser uma mãe e uma inspiração desde o início, e ao Vinícius Cardoso, por toda orientação
não só para elaboração deste trabalho, mas também em diversos outros momentos.
Aos meus amigos, pelo carinho, incentivo e companheirismo.
A tantos outros que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação.
A todos, o meu muito obrigado!
Michel Emir Koureiche
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“Ver, viver e ver com os olhos do outro”
Miguel de Simoni
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
PROJETO DE MELHORIA DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE A PARTIR DA MODELAGEM
DO SISTEMA DINÂMICO
Bianca Nassif Machado Costa
Michel Emir Koureiche
Agosto/2017
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
Esse projeto de graduação tem como objetivo projetar uma melhor experiência para os clientes da organização estudada, a Mundipagg. Para tal, buscou-se um referencial teórico sobre o tema principal: experiência do cliente. Em seguida, ao perceber que se trataria de um sistema dinâmico, complexo e adaptativo, optou-se pela "modelagem dinâmica do sistema" para um referencial complementar no estudo. A abordagem utilizada para identificação dos pontos de alavancagem no nosso trabalho de campo foi uma análise comparativa com uma empresa de referência no assunto, no caso, a Amazon. A partir da análise, foram identificadas as variáveis-chave para a experiência do cliente e suas relações foram propostas a partir do diagrama de enlace causal. Por fim, foram detectados os pontos de alavancagem para elaborar as propostas e desdobramentos operacionais necessários ao ajuste do enfoque à experiência do cliente.
Palavras-chave: Experiência do cliente, Dinâmica de sistemas, Mundipagg, Tecnologia.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
PROJECT FOR IMPROVING CUSTOMER EXPERIENCE FROM DYNAMIC SYSTEM
MODELING
Bianca Nassif Machado Costa
Michel Emir Koureiche
August/2017
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
This graduation project aims to design a better experience for clients of the organization studied, Mundipagg. For this, a theoretical reference was sought on the main theme: user experience. Then, when realizing that it would be a dynamic, complex and adaptive system, we also opted for "dynamic system modeling" for a complementary reference in the study. The approach used to identify the leverage points in our fieldwork was a comparative analysis with a reference company in the subject matter, in this case, Amazon. From the analysis, the key variables for the customer experience were identified and their relationships were proposed from the causal link diagram. Lastly, the leverage points were detected to elaborate the proposals and operational breakdowns necessary to adjust the focus to the customer experience.
Keywords: Customer Experience, Systems Dynamics, Mundipagg, Technology
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1.1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 2
1.2. LIMITAÇÕES .............................................................................................................. 2
1.3. MÉTODO .................................................................................................................... 3
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 4
2.1. EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ..................................................................................... 4
2.1.1. Contextualização .................................................................................................. 4
2.1.2. Definição .............................................................................................................. 7
2.1.3. Fatores que influenciam uma melhor experiência ................................................ 7
2.1.4. Avaliação da experiência do cliente ................................................................... 11
2.2. DINÂMICA DE SISTEMAS ....................................................................................... 14
2.2.1. Modelagem SOFT .............................................................................................. 15
2.2.2. Ciclos de reforço e de equilíbrio ......................................................................... 17
2.2.3. Padrões de comportamento ............................................................................... 18
2.3. INTEGRAÇÃO DINÂMICA DE SISTEMAS E EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ............ 20
3. ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 22
3.1. A INOVAÇÃO COM ENFOQUE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE .......................... 23
3.2. A EXPANSÃO CONTÍNUA NA SELEÇÃO DE PRODUTOS .................................... 27
3.3. EFICIÊNCIA E CONTROLE PARA REDUÇÃO DE CUSTOS E ENTREGA RÁPIDA
........................................................................................................................................ 29
3.4. OS RESULTADOS CONSISTENTES NO LONGO PRAZO ..................................... 33
4. TRABALHO DE CAMPO ................................................................................................. 36
4.1. O CONTEXTO .......................................................................................................... 36
4.2. A ESTRATÉGIA ....................................................................................................... 36
4.2.1. O produto da Mundipagg .................................................................................... 37
4.2.2. Os clientes da Mundipagg .................................................................................. 37
4.3. AS OPERAÇÕES ..................................................................................................... 38
4.3.1. As áreas operacionais ........................................................................................ 38
4.4. PROJETO DE MELHORIAS PARA A MUNDIPAGG ............................................... 39
4.4.1. Os pontos focais de melhoria ............................................................................. 39
4.4.2. Identificação dos pontos de alavancagem .......................................................... 43
4.4.3. Proposta de melhoria da experiência do cliente ................................................. 47
4.4.4. Proposta de implementação ............................................................................... 53
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5. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 57
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 58
APÊNDICE A. MACROPROCESSO DA MUNDIPAGG ...................................................... 61
APÊNDICE B. AS ANÁLISES DA CONVERSÃO DE NOVOS CLIENTES ......................... 62
APÊNDICE C. ANÁLISE DO CANAL DE ‘SANDBOX’ ....................................................... 64
APÊNDICE D. ANÁLISE DOS CLIENTES CANCELADOS ................................................ 66
ANEXO A. CRESCIMENTO EXPONENCIAL DA AMAZON ............................................... 67
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Método de trabalho ................................................................................................. 3
Figura 2: A progressão do valor econômico ........................................................................... 5
Figura 3: Elementos-chave da experiência do usuário de acordo com Law et al ................... 8
Figura 4: Fatores que influenciam na experiência do usuário ................................................ 9
Figura 5: Cálculo do NPS .................................................................................................... 13
Figura 6: Representação das relações em um diagrama de enlace causal .......................... 16
Figura 7: Representações dos ciclos de reforço e de equilíbrio ........................................... 18
Figura 8: Padrões de comportamento mais comuns em sistemas ....................................... 19
Figura 9: Proposta de valor da Amazon ............................................................................... 22
Figura 10: DEC - Os ciclos de reforço da Amazon ............................................................... 26
Figura 11: Expansão contínua da Amazon .......................................................................... 27
Figura 12: DEC - O reforço da relação com os fornecedores ............................................... 29
Figura 13: DEC A estratégia operacional da Amazon .......................................................... 31
Figura 14: Tempo de entrega da Amazon em comparação com os competidores ............... 32
Figura 15: DEC - Operação da Amazon............................................................................... 34
Figura 16: Gateway de pagamentos .................................................................................... 37
Figura 17: Clientes da Mundipagg, 2017.............................................................................. 38
Figura 18: Etapas da análise comparativa entre Amazon e Mundipagg ............................... 43
Figura 19: DEC - Operação da Mundipagg .......................................................................... 45
Figura 20: Comparação entre os resultados de curto e longo prazo entre Amazon e Mundipagg
............................................................................................................................................ 47
Figura 21: Proposta de enfoque ao cliente no desenvolvimento de novas funcionalidades . 48
Figura 22: Proposta de objetivos estratégicos da Mundipagg .............................................. 49
Figura 23: Proposta de centralização da informação do cliente ........................................... 50
Figura 24: Mundipagg e Flip – Situação atual ...................................................................... 52
Figura 25: Mundipagg e Flip - Proposta de reforço da utilidade ........................................... 53
xi
Figura 26: Macroprocessos da Mundipagg .......................................................................... 61
Figura 27: Comercial parcerias (clientes de agências e plataformas) .................................. 62
Figura 28: Comercial hunters (clientes grandes) .................................................................. 62
Figura 29: Comercial farmers (clientes pequenos e médios ................................................. 63
Figura 30: Quantidade de leads (Sandbox) .......................................................................... 64
Figura 31: Quantidade de negócios e atividades associadas ............................................... 65
Figura 32: Motivos de cancelamento ................................................................................... 66
Figura 33: Gráficos que ilustram e comprovam o crescimento exponencial da Amazon ...... 67
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Distinções econômicas .......................................................................................... 6
Quadro 2: Principais diferenças entre as abordagens soft e hard ........................................ 15
Quadro 3: Inovações e proposta de valor da Amazon.......................................................... 24
Quadro 4: Pontos focais de melhoria ................................................................................... 40
Quadro 5: Variáveis relevantes na experiência do cliente - Amazon e Mundipagg .............. 45
Quadro 6: Identificação dos times por cor ............................................................................ 54
Quadro 7: Roadmap de implementação............................................................................... 56
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LISTA DE ABREVIAÇÕES
API - Application Programming Interface
CX - Customer Experience
DS - Dinâmica de Sistemas
KPI - Key Performance Indicator
NPS - Net Promoter Score
QUIS - Questionário para Satisfação da Interação do Usuário
TI - Tecnologia da informação
TPV - Total Processed Volume
SUS - System Usability Scale
UX - User Experience
HCIL - Human-Computer Interaction Lab
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1. INTRODUÇÃO
O estudo da qualidade de serviços ganhou destaque em razão do crescimento da
importância do setor na economia impulsionado pela intensa discussão sobre a natureza do
processo de inovação entre suas atividades.
A partir do início da década de 80, as organizações de serviço vêm representando uma
parcela cada vez maior e mais importante no cenário econômico mundial (FREITAS, 2001).
Nesta conjuntura, busca-se continuamente atingir excelência, considerando os clientes como
peça fundamental para a conquista e manutenção dos mercados.
De acordo com Cronin e Taylor (1992), em geral, administradores, gerentes e
pesquisadores buscam identificar, dentre outros aspectos: (1) os critérios que melhor definem
a qualidade de um serviço particular, (2) os critérios que são mais importantes e que geram a
percepção de valor do cliente, (3) o relacionamento entre a qualidade dos serviços e o grau
de satisfação do cliente, (4) o impacto da qualidade do serviço e (5) satisfação do cliente nas
intenções de consumo do serviço.
O atual cenário de crescente importância da qualidade e do setor de serviços favorece
os estudos sobre satisfação do consumidor que têm absorvido parte considerável dos
esforços dos pesquisadores de marketing, dos institutos de pesquisa, dos órgãos
governamentais e das organizações privadas. Satisfazer as necessidades do consumidor
tornou-se um dos objetivos centrais das organizações e um meio para avaliar seu
desempenho global, segundo Marchetti e Prado (2001).
Dentre os critérios que afetam a percepção e satisfação do consumidor, a experiência
do cliente e experiência do usuário são temas que vem ganhando destaque. Donald Norman,
psicólogo e pesquisador americano, é a principal referência neste assunto. Para ele
(NORMAN, 2008), o denominado Custumer Experience (CX) e User Experience (UX) dizem
respeito a como uma pessoa se sente usando um serviço, sistema ou produto e abrange todos
os aspectos da interação do usuário com o negócio.
2
Um requisito básico para qualquer empresa é atender as necessidades específicas do
cliente. Em seguida, o objetivo é superar as expectativas do consumidor para remeter o
“sentimento de alegria” ao utilizar o produto. O pesquisador ainda destaca que para alcançar
alta qualidade na experiência do usuário deve haver um trabalho em conjunto de diversas
áreas, incluindo engenharia, marketing, design gráfico, industrial e de interface.
Apesar de CX e UX serem assuntos de estudo relativamente novos, já assume
aplicabilidade e relevância em diversos mercados. Tendo em vista este cenário de valorização
das necessidades de satisfação do cliente, o design de produtos e processos com enfoque
no usuário tornam-se demandas em potencial.
Por ser um projeto de graduação do curso de Engenharia de Produção da UFRJ, o
intuito deste trabalho é explorar de que forma a experiência do usuário apresenta nuances
com a engenharia, buscar metodologias para melhoria da experiência do cliente para enfim
aplicar o conceito em um trabalho de campo.
1.1. OBJETIVOS
Este trabalho se dispõe a verificar de que forma é possível alcançar melhor qualidade
na experiência do cliente e como este fator afeta a percepção de valor.
A proposta final é um projeto de melhoria da experiência do cliente da organização
escolhida para o estudo, a MundiPagg, com enfoque na estratégia operacional.
1.2. LIMITAÇÕES
Este é um projeto de graduação do curso de Engenharia de Produção. É importante
ressaltar que o estudo sobre a experiência do usuário abrange diversas áreas de estudo como
design gráfico e psicologia comportamental e que este projeto não tem a pretensão de
estender ou extinguir o tema. Nesse sentido, existem naturais limitações técnicas para a
realização do projeto.
3
Além disso, o enfoque deste trabalho é acadêmico. Ou seja, não serão contemplados
todos os limitantes práticos existentes na empresa em questão e serão utilizados os recursos
disponíveis para implementação da proposta final.
1.3. MÉTODO
Para a elaboração do presente trabalho, foram utilizados os métodos, conforme
apresentado na Figura 1, na seguinte ordem:
1. Revisão bibliográfica sobre experiência do usuário e Dinâmica de Sistemas (DS) para
auxiliar no embasamento teórico, visando explorar as particularidades dos conceitos e
expor as metodologias utilizadas.
2. Estudo de caso sobre a Amazon, companhia precursoras e de sucesso ao oferecer
produto de qualidade com foco na experiência do cliente, explicando suas operações
através de dinâmica de sistemas.
3. Trabalho de campo para mapear e melhorar a experiência dos clientes da organização
MundiPagg através de análise comparativa com a Amazon, identificando os pontos de
alavancagem e realizando propostas de melhorias operacionais.
Figura 1: Método de trabalho
Fonte: Elaboração própria
4
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são feitas revisões bibliográficas acerca dos assuntos abordados no
trabalho. No primeiro subcapítulo é analisado a experiência do cliente, no segundo, é
considerado o assunto de dinâmica de sistemas e no último subcapítulo, é exposto a
integração entre os dois assuntos.
2.1. EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
A seguir serão apresentadas a contextualização, definição, fatores que influenciam e
apresentação de métricas para avaliação no que tange a experiência do cliente.
2.1.1. Contextualização
Na atual situação econômica, a necessidade de criar novos e mais inovadores
produtos e serviços está em constante ascensão. Jacobs e Chase (2014) alegam que em
algumas partes do mundo, a produção de bens de consumo sempre foi a principal atividade
econômica, porém, mais recentemente, os serviços emergiram como contribuinte igualmente
significativo para a economia de uma ampla gama de países.
Ao projetar um produto ou um serviço a ser introduzido no mercado, as organizações
têm de considerar uma vasta gama de fatores que afetam a viabilidade de sua implementação.
Basicamente, as organizações precisam conhecer sua posição competitiva no mercado e a
origem de sua vantagem competitiva. (Jacobs e Chase, 2014)
Embora produtos e serviços requeiram engajamento estratégico e operacional similar
entre as organizações, eles diferem em alguns aspectos. Por um lado, os bens podem ser
produzidos sem ter contato com o cliente e quando eles são comprados, a propriedade é
transferida diretamente. Serviços, por outro lado, não podem ser entregue sem interação com
o cliente e nenhuma transferência de propriedade ocorre quando a entrega é realizada.
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Atualmente é possível identificar e descrever uma oferta econômica oriunda do
incontestável desejo de consumidores por experiências e cada vez mais empresas estão
retribuindo por explicitamente desenhá-las e promovê-las. Conforme serviços - assim como
produtos anteriormente - se tornam commodities, a experiência do usuário emerge para o
próximo nível no chamado progressão do valor econômico. (Pine; Gilmore, 1998)
O gráfico da Figura 2 sugere que o valor econômico progride em função de preço
ofertado e posição competitiva da organização. Quanto maior for a diferenciação, o valor
cobrado poderá ser maior, representando um nível denominado por “stage experiences” ou
apresentar (encenar) experiências. De acordo com Pine e Gilmore (1998), uma experiência
não é uma construção intangível, mas sim, tão real quanto um serviço, bem ou commoditie.
Para aproveitar todo o benefício dessa prática, as organizações devem deliberadamente
projetar experiências envolventes.
Figura 2: A progressão do valor econômico Fonte: Adaptado de Pine e Gilmore (1998)
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Uma experiência ocorre quando uma empresa usa intencionalmente os serviços como
palco, e os bens como suporte, para atrair clientes, de forma a criar um evento memorável
oriundo daquela situação.
Na comparação apresentada no Quadro 1, é possível evidenciar como a experiência
se comporta e no que difere dos outros tipos de economias.
Quadro 1: Distinções econômicas
Fonte: Adaptado de Pine e Gilmore (1998)
Pode-se ressaltar que essa nova prática emergente procura se diferenciar:
1. A natureza da oferta é indicada como memorável, demonstrando uma significativa
ruptura na proposta de valor da função do produto ofertado. Neste sentido, há a
preocupação com como será a experiência que o cliente procura ao criar certo
envolvimento de forma a deixar marcado na consciência.
2. O atributo chave passa a ser o personalizado, visando o cliente como único e com
necessidades específicas. Essa é a evolução do que antes era customizado, que
procura segmentar os clientes para oferecer determinado produto baseado em suas
características em comum.
3. O vendedor tem um papel importante e fundamental para a obtenção da plenitude do
sucesso. Ele será um apresentador interpretando um papel, como um ator.
4. Os fatores de demanda são baseados nas sensações (dos clientes) e não mais
simplesmente a descrição das características ou dos benefícios.
Oferta econômica Commodities Bens Serviços Experiências
Tipo de economia Agrária Industrial Serviços Experiência
Função econômica Extração Fazer Entregar Apresentar
Natureza da oferta Fungível Tangível Intangível Memorável
Atributo chave Natural Padronizado Customizado Personalizado
Método de
suprimento
Armazenado em
massa
Inventariado após
produção
Entrega sob
demanda
Revelado durante a
duração
Vendedor Comerciante Fabricante Fornecedor Apresentador
Comprador Mercado Usuário Cliente Convidado
Fatores de demanda Essenciais Característicos Benefícios Sensações
Distinções econômicas
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2.1.2. Definição
A Experiência do Cliente pode ser definida também como uma maneira de contemplar
os diversos aspectos da interação entre o usuário final e a empresa, de acordo com a sua
oferta de bens e serviços. Em outras palavras, é responsável por otimizar o atendimento às
necessidades do usuário e deixá-los satisfeitos com todo o processo. CX, em sua essência,
permite abordar diferentes metodologias com o intuito de fazer que os produtos e serviços
tenham sucesso em seu uso pelas pessoas. (MORVILLE, 2004)
Um bom projeto antecipa as necessidades do usuário e garante que a interface
contenha elementos de fácil acesso e utilização, fornecendo o que é chamado de experiência
user-friendly, ou seja, uma experiência que é amigável e que não cause frustrações ao
utilizador. (MATIOLA, 2015)
Matiolla (2015) afirma ainda que a verdadeira experiência vai muito além de somente
fornecer aos clientes o que eles dizem querer, sendo necessário fazer com que eles se sintam
alegres por possuírem seu produto ou serviço e felizes em utilizá-lo. Desta forma, é necessário
estudar e avaliar como os usuários se sentem sobre um sistema, levando em consideração
aspectos como a facilidade de uso, percepção de valor do sistema, utilidade, eficiência na
execução de tarefas e demais características para propor a melhor solução a um determinado
problema.
2.1.3. Fatores que influenciam uma melhor experiência
A ISO 9241-210 destaca três fatores que influenciam a experiência do usuário, que
são: o sistema, o usuário em si e o contexto de uso.
Até 2011, os estudos centrados no usuário focaram fundamentalmente em suas
motivações, comportamentos e satisfação (DENG et al., 2015). Posteriormente, os estudos
passaram a identificar e explorar as relações entre as motivações do usuário com as
estratégias de design, principalmente com enfoque à websites e aplicativos responsivos. Um
8
estudo feito por Yu (2006), mostrou a correlação entre o comportamento do usuário com a
satisfação, à confiança e à utilidade percebida pelo usuário.
Law et al propuseram um framework dos elementos que influenciam a experiência do
cliente. De acordo com o pesquisador, o usuário constrói as atribuições de um produto a partir
de suas funcionalidades - como o conteúdo, a interação, a apresentação e a utilidade -
combinada com as expectativas pessoais ou padrões estabelecidos.
Utilizar um produto com determinadas características em uma certa situação vai
conduzir a uma série de consequências, tais quais: desenvolvimento de experiências
emocionais (prazer ou satisfação, por exemplo), formação de avaliações explícitas (como
julgamentos visuais) e criação de um comportamento responsivo (atração ou evasão, por
exemplo). Law et al subdividiram essas características em dois grupos, sendo estes:
● Atributos pragmáticos: conectados à necessidade do usuário de atingir determinado
objetivo.
● Atributos hedônicos: subdivididos em estímulos e identificação, principalmente
relacionados aos próprios usuários.
A Figura 3 explicita como esses atributos se apresentam e as consequências que eles
geram.
Figura 3: Elementos-chave da experiência do usuário de acordo com Law et al
Fonte: Adaptado de DENG et al. (2015).
O modelo de Law et al, op. cit, foi amplamente utilizado para fundamentos teóricos da
experiência do usuário. Baseados nele, DENG et al. (2015), destacaram duas dimensões de
fatores determinantes na experiência do usuário, sendo estas:
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1. Características do sistema: relativas ao design da interface, interação e conteúdo.
2. Percepção técnica: relativas a percepção de utilidade, de facilidade e de prazer.
Tom's e O'brien (2010) publicaram o resultado de sua pesquisa sobre os atributos
condicionantes do engajamento do usuário. A partir de uma revisão sistemática da literatura
e uma análise estatística concluíram que os fatores mais relevantes para o engajamento do
usuário seriam: estética, envolvimento percebido, foco de atenção, utilidade percebida,
novidade e capacidade de execução.
Em outro artigo, escrito por Peter Morville (2004) denominado User Experience Design,
o autor defende que existam sete principais fatores que influenciam significativamente na
experiência do cliente: útil, utilizável, encontrável, credibilidade, desejável, acessível e valioso.
A Figura 4 ilustra esses fatores.
Figura 4: Fatores que influenciam na experiência do usuário
Fonte: Adaptado de Peter Morville (2004).
Primeiramente, o produto deve ser útil a fim de atender um propósito. O produto deve
despertar o interesse em realizar alguma tarefa específica e a utilidade de um produto varia
de acordo com a percepção de quem utiliza. Sendo assim, é crucial entender quem é o seu
público alvo e se realmente o produto lhe é útil.
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Além disso, necessita-se que seja utilizável, ou seja, que seus usuários tenham
facilidade em usar e compreender todas as suas funcionalidades sem percalços. Um bom
exemplo desse atributo foi o lançamento do Ipod. Na época, o produto da Apple rapidamente
conquistou o mercado por inovar na usabilidade em que qualquer um conseguia ouvir música
com qualidade de forma eficiente.
Continuando a sequência, o item deve ser encontrável. Isso quer dizer que potenciais
clientes devem conseguir encontrar o que procuram de forma rápida e eficiente. Em se
tratando de produtos digitais, a hierarquia e arquitetura da informação são fundamentais para
que não haja frustração ao procurar uma informação específica.
A medida que os produtos se tornam críveis, a proporção de usuários aumenta. Ao se
falar em credibilidade para produto significa que o usuário confia em conseguir sanar suas
necessidades além de utilizá-lo por mais tempo e mais vezes.
Acessibilidade remete ao fornecimento de uma experiência que funcione
independentemente da capacidade cognitiva de quem está utilizando o produto ou serviço.
Seja visual, auditiva, motora ou que tenha o aprendizado prejudicado. Infelizmente o design
para acessibilidade é visto por muitas empresas como perda de dinheiro. Isso acontece
porque a percepção de usuários com redução cognitiva é a minoria na população.
Se não for desejável, não haverá consumidores que queiram utilizar o bem. A questão
não é simplesmente pela utilidade ou preço. O convencimento e desejo é transmitido através
do design, do branding, da imagem, da identidade, da estética e da concepção emocional.
Também, o quanto os usuários convencem outros usuários o quanto é bom e útil aquele
produto para que ele se torne desejável.
Por fim, deve ser valioso, ou seja, o potencial cliente deve ter uma percepção de valor
suficiente formada com base nos seus padrões de qualidade e utilidade para o bem. Este fator
também está atrelado à expectativa de resolução de problemas e possui um forte apelo
emocional.
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2.1.4. Avaliação da experiência do cliente
A avaliação da experiência do cliente é possível por meio de métricas quantificáveis
que possam representar alguns dos aspectos mais relevantes. O livro 'Measuring The User
Experience: Collecting, Analysing and Presenting’ de Tullis e Albert, explicita alguns aspectos
importante da interação do usuário com o produto/ serviço, tais quais:
1. A efetividade, ou seja, se o usuário completou a tarefa de forma bem-sucedida.
2. A eficiência, referente ao esforço requerido para completar a tarefa
3. A satisfação, que mede como o usuário se sentiu ao realizar a tarefa.
Uma diferença importante entre outras métricas e as específicas de UX é que estas
medem principalmente algo sobre pessoas, suas atitudes e seus comportamentos. Dada a
natureza complexa, diversa e extremamente adaptável dos seres humanos, a discussão dos
indicadores ideais torna-se um desafio.
De acordo com Tom e O'brien (2010), a pesquisa (ou questionário) é um bom
instrumento para avaliar a experiência do usuário por ser breve, facilmente administrável e
uma ferramenta verificável estatisticamente.
A seguir estão apresentados alguns exemplos de métodos e métricas utilizados para
avaliar a experiência do usuário.
2.1.4.1. Sistema de escala de usabilidade
O sistema de escala de usabilidade, do inglês System Usability Scale (SUS) é um
sistema utilizado como base para o teste de usabilidade. As vantagens de sua utilização
incluem: a facilidade de usar, a possibilidade de ser administrado com pequenas amostras e
a validade, trazendo resultados confiáveis.
Trata-se de um questionário com 10 afirmações e cinco opções de respostas que
variam entre concordo plenamente e discordo plenamente. Este é um meio comumente
utilizado para avaliar a usabilidade percebida pelo usuário, sendo considerado válido e
confiável.
12
Abaixo as dez perguntas básicas, que podem ser adaptadas para se encaixarem
melhor no contexto do seu produto:
1. Eu acho que gostaria de usar esse sistema com frequência.
2. Eu acho o sistema desnecessariamente complexo.
3. Eu achei o sistema fácil de usar.
4. Eu acho que precisaria de ajuda de uma pessoa com conhecimentos técnicos para
usar o sistema.
5. Eu acho que as várias funções do sistema estão muito bem integradas.
6. Eu acho que o sistema apresenta muita inconsistência.
7. Eu imagino que as pessoas aprenderão como usar esse sistema rapidamente.
8. Eu achei o sistema atrapalhado de usar.
9. Eu me senti confiante ao usar o sistema.
10. Eu precisei aprender várias coisas novas antes de conseguir usar o sistema.
Em seguida, a pontuação de cada resposta que varia de 1 a 5, é convertida em um
novo número: respostas ímpares são subtraídas 1 unidade, resposta 2 se transforma em 3 e
resposta 4 se torna 1. Esses novos valores são somados e o valor é multiplicado por 2,5,
possibilitando a pontuação final de 0 a 100.
A média do SUS é de 68. Valores abaixo podem significar problemas de usabilidade.
2.1.4.2. Questionário para Satisfação da Interação do Usuário
O questionário para satisfação da interação do usuário1 (QUIS) refere-se a um modelo
elaborado pelos pesquisadores da Human-Computer Interaction Lab (HCIL) da Universidade
de Maryland para avaliação geral da satisfação do usuário ao longo de nove diferentes fatores
da interface (fatores da tela, sistema de feedback, fatores de aprendizado, capacidades do
sistema, manuais técnicos, tutoriais online, multimídia, teleconferência e instalação de
1 Disponível em http://www.lap.umd.edu/QUIS/index.html
13
software). Cada área mede a satisfação geral do usuário numa escala de 9 pontos. O
questionário é adaptável para cada interface a ser analisada.
2.1.4.3. Net Promoter Score
Trata-se de uma metodologia criada por Fred Reichheld que busca quantificar de forma
simples e eficiente a satisfação do cliente. O Net Promoter Score (NPS) pode também ser
usado como um Key Performance Indicator (KPI) - ou indicador de desempenho em português
- ao comparar a sua evolução em médio e longo prazo, auxiliando na tomada de decisão,
visando implementar melhorias.
A simplicidade da aplicação deste método se deve ao fato que ele se baseia
fundamentalmente em uma simples pergunta: "Você recomendaria a empresa (ou um
determinado produto) a um amigo?"
Tal pergunta deve ser respondida em uma escala entre 0 (não recomendaria) e 10
(recomendaria). E a partir daí, há a divisão em 3 grupos de clientes:
1. Promotores: que deram nota 9 ou 10
2. Neutros: que deram nota 7 ou 8
3. Detratores: que deram nota menor ou igual a 6
Assim, o NPS é calculado pela diferença entre a porcentagem de clientes promotores
e a de clientes detratores, de acordo com a equação apresentada na Figura 5.
Figura 5: Cálculo do NPS Fonte: elaboração própria
Também é possível associar uma pergunta qualitativa sobre o porquê da nota dada,
mas esse não é o foco principal desta metodologia.
14
2.2. DINÂMICA DE SISTEMAS
A técnica utilizada em Dinâmica de Sistemas foi criada ao longo do século XX, pelo
professor Jay W. Forrester (1961) do Instituto Tecnologico de Massachusetts e apresentada
inicialmente em seu livro Industrial Dynamics.
Forrester utilizou técnicas de ciências e engenharia, para analisar a utilização de
sistemas de realimentação em processos administrativos, com intuito de investigar os motivos
dos fracassos de corporações. As aplicações de suas ideias ganharam forca quando se iniciou
o envolvimento de empresas como a General Eletric, que durante os anos 50 utilizou a
metodologia para solucionar problemas como a instabilidade dos funcionários da planta de
Kentucky, onde pelos estudos tradicionais não se encontravam explicações suficientes que
explicassem os fatos. (VAZ; MALDONADO, 2015)
Desde então, sua aplicação começou a ganhar força e crescer substancialmente,
suportando desde soluções em problemas de gestão empresarial e economia, indo até
ecologia, fenômenos sociais e educação.
A DS é útil ao possibilitar a melhor compreensão de sistemas complexos, onde causa
e efeito se confundem, e dinâmicos, que variam ao longo do tempo.
Existem duas abordagens para a modelagem de DS: abordagem SOFT, que utiliza
modelos qualitativos, proposta por Peter Senge e abordagem HARD, que utiliza modelos
quantitativos, proposta por Jay Forrester.
A abordagem Soft é baseada em crenças e suposições que temos sobre como o
mundo trabalha. Podendo ver essas suposições como geradores da estrutura sistêmica, pois
fornecem o fator inicial para essas estruturas do sistema (KIM, 1998).
A partir dela é possível analisar as visões desejadas de determinado modelo, obtendo
um retrato de como se deseja o nosso futuro, assim tornando-se um direcionador para
determinar o modelo mental que ajudará a proporcionar a busca das metas desejadas.
15
O modelo Hard é originado com base no diagrama de enlace causal, no qual existem
componentes que são eficazes tanto para uma análise quantitativa, quanto para uma análise
do comportamento sistêmico ao longo do tempo.
Dessa forma, para obter uma análise quantitativa, contínua e que tenham
características estruturais definidas no Diagrama de Enlace Causal é necessário utilizar uma
abordagem que possibilite estudar a evolução de um sistema, dentro de um período de
interesse, o Diagrama de Estoque e Fluxo.
O Quadro 2 apresenta um comparativo entre as duas abordagens.
Quadro 2: Principais diferenças entre as abordagens soft e hard
Fonte: FILHO e YOSHISAKI, 2006.
Para o escopo desse trabalho, foi limitado aprofundar a discussão somente na
abordagem SOFT.
2.2.1. Modelagem SOFT
Um Modelo é uma ferramenta de na análise extremamente útil, pois consiste numa
representação da realidade de um sistema complexo que é ao mesmo tempo:
● Simplificada: retendo apenas o que é relevante para o problema
● Orientada: ao tipo de respostas que o gestor procura
● Partilhada: as partes envolvidas dispõem de uma visão comum
● Consensual: as partes envolvidas contribuem com informação e por isso sentem e
partilham responsabilidade sobre o modelo.
16
Os modelos de dinâmica de sistemas auxiliam a descoberta das principais causas
sistêmicas dos comportamentos indesejados relacionados ao problema sendo analisado, o
que contribui para que as soluções a serem tomadas não agravem ainda mais o problema
fundamental, como ocorre quando as decisões são tomadas de forma reativa, adotando
soluções paliativas (BRAGA et al., 2004).
A técnica utilizada para a modelagem é o Diagrama de Enlace Causal (DEC), ou
diagrama de causa e efeito, onde são apresentadas diversas variáveis que são conectadas
entre si, definindo-se a polaridade de cada relação, o tempo de reação (imediato ou com
delay) e os ciclos de feedback que podem ser de reforço (tendem a crescer ou diminuir
constantemente) ou de equilíbrio (tendem a chegar a um valor fixo).
Para representar o modelo causal, cada relação de causa e efeito entre duas variáveis
deve ser representada por um dos quatro símbolos, de acordo com as apresentadas na Figura
6.
Figura 6: Representação das relações em um diagrama de enlace causal
Fonte: Elaboração própria
As relações com o sinal positivo (+) representam mesma polaridade, ou seja, são
diretamente proporcionais. Isso significa que se a variável A aumenta, a variável B também
aumenta ou se a variável A diminui, a variável B diminui.
As relações com o sinal negativo (-) indicam polaridade oposta, indicando proporção
inversa. Ou seja, se a variável A aumenta, a variável B diminui ou se a variável A diminui, a
variável B aumenta.
17
O sinal de duplo traço indica que a relação não tem efeito imediato, a consequência
ocorre com um atraso.
Para melhor visualização e entendimento do esquema, serão utilizados também a cor
vermelha na seta para indicar as relações de polaridade opostas e a cor azul para indicar as
relações de mesma polaridade.
2.2.2. Ciclos de reforço e de equilíbrio
No diagrama de enlace causal, existem alguns ciclos, que também podem ser
chamados de feedback ou arquétipos. Existem dois tipos básicos de ciclos utilizados em
modelagem de sistemas: de reforço ou de equilíbrio.
Reconhecê-los num diagrama causal é uma tarefa relativamente fácil e ajuda muito no
entendimento do comportamento evolutivo de um sistema ao longo do tempo.
Uma sequência de relacionamentos num diagrama causal onde uma variável A se
realimenta positivamente da sua própria evolução é conhecida como ciclo de reforço. E
comumente identificado pela letra 'R', pelo sinal positivo (+) ou pelo desenho de uma bola de
neve no interior do diagrama causal.
Operacionalmente tem-se um arquétipo de reforço quando num circuito de
realimentação, o número de relações causais negativas existentes for um número par.
Uma sequência de relacionamentos num diagrama causal onde uma variável A
realimenta negativamente sua própria evolução, é chamado de arquétipo de equilíbrio. E
comumente identificado pela letra 'E', pelo sinal negativo (-) ou pelo desenho de uma balança
no interior do diagrama causal. Operacionalmente tem-se um arquétipo de equilíbrio quando
num circuito de realimentação, o número de relações causais negativas existentes for um
número ímpar.
Além disso, ainda se faz uso de indicação de sentido com seta no sentido horário ou
anti-horário. A Figura 7 sintetiza a classificação dos ciclos e as representações citadas.
18
Figura 7: Representações dos ciclos de reforço e de equilíbrio
Fonte: elaboração própria
2.2.3. Padrões de comportamento
A vantagem da abordagem sistêmica sobre os outros métodos para a solução de
problemas reside exatamente no fato de que padrões semelhantes de comportamento podem
ser identificados em diversas situações diferentes e que as estruturas sistêmicas subjacentes,
responsáveis pelo surgimento desse comportamento, são conhecidas. Dessa forma,
identificando-se o padrão de comportamento que representa o problema e a estrutura
sistêmica correspondente, pode-se procurar modificar a estrutura e, com isso, tem-se uma
possibilidade de eliminar o problema. (AMARO, 2007)
Existem quatro padrões de comportamento que se apresentam mais comumente em
sistemas, seja de forma individual ou em conjunto. A Figura 8 representa esses padrões e
como se comportam graficamente, sendo 'v' uma variável qualquer tomada em função do
tempo.
19
Figura 8: Padrões de comportamento mais comuns em sistemas
Fonte: AMARO G. (2007)
A Figura 8-a elucida um comportamento de crescimento acelerado. Uma vez que a
variável começa a crescer, sua taxa de crescimento aumenta. Este comportamento é causado
por um ciclo de reforço. Vale ressaltar também que esse crescimento poderia ser negativo,
tendo um declínio acelerado.
Na Figura 8-b, o gráfico apresenta um comportamento que tende a se estabilizar em
torno de um valor (ou atingir uma meta estabelecida). Esta ocasião é o ciclo de equilíbrio.
No crescimento em 'S' apresentado na Figura 8-c, tem-se um crescimento exponencial
seguido por uma busca de estabilidade em torno de um objetivo. Este comportamento é
associado a um ciclo de reforço com delay (atraso).
20
Por fim, a Figura 8-d apresenta um comportamento oscilatório que inicialmente pode
parecer um crescimento exponencial, depois aparente um crescimento em 'S’ e, após a
mudança de direção, mostra uma oscilação em torno de um nível específico. Este
comportamento é resultado de um feedback de equilíbrio com delay.
2.3. INTEGRAÇÃO DINÂMICA DE SISTEMAS E EXPERIÊNCIA DO
CLIENTE
Este tópico visa elucidar como os assuntos abordados anteriormente podem ser
integrados, visando propor um método de abordagem para melhor compreensão do tema
principal e aplicação no trabalho de campo que será apresentado posteriormente. A seguir,
serão apresentados três principais fundamentos que viabilizam a aplicação de um modelo de
sistemas dinâmico:
1. De acordo com Chain (2011), a validade um modelo de otimização pode ser afetado
seriamente ao se simplificar as relações de forma a torná-las lineares e assim,
possibilitar a explicação através da estruturação de um modelo de programação linear.
A linearidade é muito conveniente em termos matemáticos, mas é inválida na maioria
das vezes. Como os problemas de otimização típicos podem ser muito complexos
(não-lineares), envolvendo centenas ou milhares de variáveis e restrições, sua solução
matemática pode ser difícil, devendo-se recorrer a outros meios para sua solução.
2. Sistemas complexos, como o de experiência de usuário, são altamente
interconectados, possuindo alto grau de correlação entre si e consequentemente,
apresentando ciclos de feedback entre suas variáveis. Os resultados das decisões
retroalimentam o sistema através de canais físicos, econômicos e sociais e alteram as
condições nas quais as decisões foram inicialmente tomadas.
3. Muitos modelos de otimização são considerados estáticos por não considerarem o
momento particular no tempo em que a solução é alcançada ou não considerar
informações futuras. Em contrapartida, os modelos dinâmicos, além de serem
21
sensíveis a passagem do tempo, contemplam também o conceito de atraso. Os
atrasos encontrados em sistemas complexos são especialmente importantes por
serem a maior fonte de instabilidade dos sistemas. O espaço de tempo necessário
entre a tomada de uma decisão e a percepção de seus efeitos pode gerar ansiedade
nas pessoas, podendo fazer com que antecipem ações desnecessárias ou
posterguem ações necessárias. (CHAIN, 2011)
Ainda segundo Chain (2011), tomam-se decisões utilizando simples modelos mentais,
muitas vezes baseados em falsas crenças, levando a soluções erradas. Os modelos de
otimização aumentam a limitada capacidade humana de solucionar problemas suportados
apenas nos modelos mentais. Deve-se lembrar, contudo, que esses modelos fazem
simplificações para que os problemas se tornem tratáveis e que isso pode ser apenas uma
aproximação esperada de como as pessoas deveriam se comportar.
Sistemas que não possuam um conjunto bem definido de alternativas, são dinâmicos
e preveem realimentações são comumente encontradas nos meios sociais e econômicos, que
demandam decisões gerenciais. Esses sistemas podem ser melhor explicados através da
modelagem dinâmica do que por modelos de otimização.
Conforme apresentado, os autores entendem que a Experiência do Usuário é um
assunto complexo, influenciado por várias variáveis, não podendo ser explicado de forma
linear, onde causa e efeito se confundem. Também é dinâmica, sendo constantemente
modificada ao longo do tempo. Dessa forma, de acordo com os pressupostos apresentados
anteriormente, é plausível afirmar que a UX pode ser explicada através de uma Dinâmica de
Sistemas.
22
3. ESTUDO DE CASO
A empresa escolhida para o estudo de caso foi a Amazon, pois esta é uma empresa
de referência no enfoque ao cliente que apresenta resultados consistentes. Além disso, há a
disponibilidade de acesso por ser uma empresa aberta ao público e é uma empresa de
tecnologia assim como a Mundipagg.
A Amazon foi fundada em 1994 por Jeff Bezoas durante o "boom" da internet. O
fundador queria construir um lugar onde as pessoas pudessem encontrar qualquer coisa que
quisessem comprar online e, ainda, aproveitar a melhor experiência de compra possível.
Dessa forma, a então startup 'Amazon.com', construiu a primeira livraria online com a missão
de ser a companhia mais centrada no cliente do mundo.
Para convencer os primeiros clientes a mudar um hábito já arraigado e incentivá-los a
comprar online, a proposta de valor da companhia foi oferecer os preços mais baixos
possíveis, a maior seleção de livros possível e, finalmente, a melhor experiência de compra
para o cliente, conforme esquematizado na Figura 9.
Figura 9: Proposta de valor da Amazon
Fonte: Elaboração Própria.
23
Para explicar de que forma a startup ajustou a operação para conseguir alcançar a
visão do fundador e se tornar gigante, serão apresentados os desdobramentos e os
elementos-chaves da estratégia operacional da Amazon a partir da modelagem de dinâmica
do sistema.
3.1. A INOVAÇÃO COM ENFOQUE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Para continuamente diferenciar-se dos concorrentes, a Amazon captou recursos e
investiu maciçamente em novos produtos, novos serviços e novas funcionalidades. De acordo
com Bezos, a vantagem competitiva se consolidaria no momento em que a empresa
dominasse tudo relacionado à experiência de compra do cliente.
Para entender de que forma este enfoque era percebido internamente pode-se citar
um exemplo: todos os funcionários deveriam divulgar todas as novas funcionalidades no
formato de releases2 a serem divulgados pela imprensa fazendo-os refletir sobre a forma que
o cliente ou o usuário perceberia aquela inovação.
Alguns exemplos de inovações realizadas pela companhia podem ser vistos no Quadro
3.
2 Material informativo em formato de prosa distribuído entre jornalistas antes de lançamentos.
24
Inovação Proposta de valor
Recomendações a partir do perfil das compras realizadas pelo cliente
Ajudar o cliente a encontrar os produtos que combinem com o seu perfil
Compra com um clique Facilitar o processo de checkout para o cliente.
Permitir a busca de palavras-chave que estavam dentro do livro.
Ajudar o cliente a encontrar os produtos que procuravam mais rapidamente.
"Look inside the book" Permitir que o cliente tivesse a possibilidade de olhar o livro por dentro - como acontece em uma livraria.
Avaliações de compradores anteriores sobre o produto.
Fornecer informações para ajudar o cliente a tomar a decisão baseado em avaliações prévias de outros clientes
Disponibilizar a comparação de preços de produtos novo e usados lado a lado.
Fornecer informações para o cliente ter o poder de escolha entre produto novo e usado
Ranking de autores, editoras e livros. Fornecer informações para o cliente tomar a decisão e oferecer feedback para os fornecedores.
Marketing segmentado orientado pelo perfil de compra do usuário
Ajudar o cliente a encontrar os produtos que combinassem com o seu perfil
“Kindle” - dispositivo eletrônico para leitura digital.
Complementar da experiência de compra da loja de ebooks da Amazon - de forma análoga ao iTunes e o iPod3
Quadro 3: Inovações e proposta de valor da Amazon Fonte: Elaboração Própria, baseada no livro 'A Loja de Tudo'.
Ao observar as inovações realizadas, fica claro o enfoque da Amazon na construção
de soluções que agregassem valor à experiência do cliente - estas que posteriormente foram
copiadas por diversas outras lojas online. Estas inovações exigiam investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento e dependiam da análise dos dados de compra dos próprios
clientes.
Quanto mais dados a companhia acumulava, mais acuradas tornavam suas
recomendações e rankings, por exemplo. Isso só era possível porque a Amazon armazena e
usa os dados de uma maneira inteligente: existem algoritmos que verificam o comportamento
3 A analogia se refere à disruptura que o iPod trouxe na maneira de escutar música,
possibilitando que o usuário transportasse o aparelho de forma prática, por ser leve e pequeno, e escutasse em qualquer hora e lugar.
25
de compra para recomendar produtos que o consumidor tende a comprar. Isso só foi possível
pela excelente Cluster Analysis (segmentação de clientes), mas vale ressaltar que os
resultados relativos não foram traduzidos diretamente aos lucros da companhia no curto
prazo.
O valor agregado que a Amazon buscava e busca, até hoje, aparece nos ciclos de
reforço no longo prazo:
(R1) a melhoria da experiência de compra possibilita a maior credibilidade da empresa,
facilitando o acesso a recursos para o desenvolvimento de novas funcionalidades e serviços
focados em agregar valor para o cliente;
(R2) o engajamento dos usuários por meio de feedbacks, avaliações e críticas - junto
com o aumento do número de clientes - reforça a utilidade percebida pelo usuário e, no longo
prazo, facilita a construção de novas funcionalidades.
(R3) O investimento na melhoria da experiência do cliente traduz-se como um
investimento indireto no marketing a partir da fidelização dos clientes e do aumento do número
de clientes promotores da marca. Quanto mais clientes, maior a credibilidade para captação
de recursos a serem alocados em inovação para reforçar a melhor experiência possível.
A Figura 10 apresenta o diagrama de enlace causal referentes aos ciclos de reforços
propostos pela Amazon.
26
Figura 10: DEC - Os ciclos de reforço da Amazon
Fonte: Elaboração própria
Os ciclos considerados no diagrama foram os seguintes:
● R1: Experiência de compra - Credibilidade - Captação de recursos - Recursos para
inovação - Novos produtos - Utilidade percebida - Experiência de compra
● R2: Experiência de compra - Engajamento dos clientes - Dados para análise - Utilidade
percebida - Experiência de compra
● R3: Experiência de compra - Satisfação - Clientes promotores - Novos clientes -
Número de clientes - Credibilidade - Captação de recursos - Recursos para inovação
- Novas funcionalidades - Utilidade percebida - Experiência de compra
Estes ciclos de reforços são pilares que permitiram o crescimento exponencial da
Amazon e foram promovidos pela estratégia da inovação com enfoque na proposta de valor
para o cliente.
27
3.2. A EXPANSÃO CONTÍNUA NA SELEÇÃO DE PRODUTOS
A expansão para novas categorias acontece desde 1998 e permaneceu de forma
contínua. Inicialmente, expandiram-se para novas categorias de mídia: vídeos e músicas. Já
na década de 2000, começaram a expansão para bens duráveis e até hoje continuam a
expandir, conforme exposto na Figura 11.
Figura 11: Expansão contínua da Amazon
Fonte: Adaptado de Wayback Machine (web.archive.org) - Amazon Press Release.
A estratégia de expansão agressiva da Amazon resultou num crescimento contínuo da
sua receita de até 30% ao ano. Cada vez mais clientes conheciam a Amazon - que
simultaneamente internacionalizava sua operação.
Aquelas inovações promovidas para melhorar a experiência do cliente aumentavam
consideravelmente o volume e a conversão das vendas. Os produtos que estavam no
28
algoritmo de recomendações, por exemplo, tinham suas vendas alavancadas em até 40%.
Além disso, muitas lojas passaram a usar o Marketplace4 da Amazon, sendo este um dos
canais de vendas principais.
Percebendo o seu poder, a "loja de tudo" começou a barganhar menores preços com
seus fornecedores. As negociações eram duras e envolviam conflitos de interesse. As
exigências da Amazon ameaçavam as margens de lucro sadias de algumas indústrias - como
a de livros, por exemplo.
A busca da startup que se tornou gigante e manteve-se focada nos clientes é otimizar
a cadeia dos fornecedores, aproveitar a economia de escala para reduzir os custos
operacionais e repassar a economia para os consumidores por meio de preços mais baixos.
As negociações acirradas são inevitáveis para assegurar a garantia dos preços mais baixos
possíveis, a fidelidade e confiança do cliente no longo prazo.
A Figura 12 representa resumidamente de que forma a Amazon consolida, a partir do
volume de vendas, o seu poder com os fornecedores.
4 Marketplace é um portal de e-commerce colaborativo. Trata-se de um shopping virtual com
dois níveis de acesso, um para consumidores e outra para lojistas.
29
Figura 12: DEC - O reforço da relação com os fornecedores
Fonte: Elaboração própria
O ciclo de reforço ‘R’ considerado no gráfico foi: Volume de vendas - Poder de
barganha com os fornecedores - Custos - Preço - Utilidade percebida pelo cliente - Volume
de vendas
3.3. EFICIÊNCIA E CONTROLE PARA REDUÇÃO DE CUSTOS E
ENTREGA RÁPIDA
Para alcançar seus objetivos grandiosos, um dos maiores desafios foi ajustar cadeia
logística para a entrega ser rápida o suficiente para corresponder às expectativas do cliente.
No início, a Amazon desperdiçava custos altos com estoques afundados e com a falta de
controle em sua operação. Com o estouro da bolha das “pontocom5”, o acesso aos
5 A bolha da Internet ou bolha das empresas ponto com foi uma bolha especulativa criada no
final da década de 1990, caracterizada por uma forte alta das ações das novas empresas de tecnologia da informação e comunicação baseadas na Internet. Essas empresas eram também chamadas "ponto com" (ou "dot com"), devido ao domínio da terminação ".com" constante do endereço de muitas delas na rede mundial de computadores.
30
investimentos tornou-se mais difícil e, percebendo a falta de controle e de processos internos,
a Amazon logo percebeu que seria preciso rapidamente otimizar seus estoques e centros de
distribuição para sobreviver, continuar a entregar valor para o cliente e recuperar sua
credibilidade no mercado de investimentos - que questionava aquele novo modelo de negócio.
O engenheiro industrial experiente Jeff Wilke foi contratado e foi fundamental para otimizar a
cadeia logística: a aposta foi em tecnologia que, aplicada, traria a automação para garantir a
eficiência, monitoramento e controle para cada centro de distribuição.
O grande desafio hoje em dia é otimizar ao máximo os centros de distribuição e a
cadeia logística. Alguns exemplos práticos dos desafios operacionais práticos citados pelo
engenheiro da Amazon Pedro Galhardo, que foi entrevistado por nós, são:
Reduzir o período do produto estocado
Reduzir a quantidade de espaço inutilizado nos depósitos e nos meios de
transporte. Como os custos fixos são muito altos, deve-se buscar diluí-los ao
aproveitar ao máximo os espaços disponíveis.
Ter funcionários com menor número de “erros” no processo. Isso significa não
investir só na produtividade, mas primeiro na qualidade. Um erro pode custar
muito caro.
Aumentar a integração homem-máquina.
O controle operacional dos centros de distribuição (posteriormente chamados de
centro de atendimentos de pedidos) passou a ser rigoroso e baseou-se no modelo 6-sigma6
para garantir que todos produtos entregues ao consumidor estivessem nos conformes.
Tradicionalmente, os centros eram construídos para a estocagem de uma seleção
reduzida de produtos e entrega de pedidos que respeitavam uma demanda pré-determinada.
A Amazon construiu centros fortemente apoiados em tecnologia capazes de organizar uma
6 Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades.
31
seleção muito diversificada de produtos e entregar pedidos cuja demanda e composição era
muito dificilmente previsível. A Figura 13 aponta essas relações.
Figura 13: DEC A estratégia operacional da Amazon
Fonte: Elaboração própria
A Amazon desenvolveu uma cadeia logística extremamente eficaz capaz de entregar
o mais rápido possível o produto para o consumidor. Vale ressaltar que o desenvolvimento de
tecnologias operacionais e a estrutura exigida para tal requer investimentos altos, sendo que
os resultados efetivos só aparecem no longo prazo e com a visão completa do sistema.
Anos mais tarde, em 2005, a eficiência desta cadeia permitiu o lançamento do clube
de assinatura, o Amazon Prime, para garantir a entrega com garantia de apenas dois dias
para o assinante. Basicamente, a partir do pagamento de uma taxa anual, o assinante tem
prioridade na hora de receber os produtos. A curto prazo, o prejuízo é perceptível pois a
estratégia é cara e influi dispor de warehouses (armazéns) onde o metro quadrado é bem
caro, como em Londres e Nova Iorque, por exemplo. Entretanto, a facilidade e garantia para
32
o consumidor trouxe uma vantagem significativa frente a concorrentes - até mesmo do mundo
físico - e, no longo prazo, contribuiu para o aumento das receitas.
Até hoje, a empresa busca entregar o produto o mais rápido possível para todos
clientes e este é um dos fatores que contribui para sua vantagem competitiva. É possível
observar um comparativo entre a Amazon e seus concorrentes do tempo de entrega de seus
produtos na Figura 14.
Figura 14: Tempo de entrega da Amazon em comparação com os competidores
Fonte: Adaptado de https://intelligence.slice.com/echo-turns-volume-amazons-ambitions-audacious-bets-pay-off/
Para continuar a alcançar os resultados e continuamente expandir-se e inovar, a
Amazon percebeu que também teria que ajustar sua infraestrutura de tecnologia. Depois de
muito trabalho intenso, a operação passou a apoiar-se no conjunto de serviços web
construídos de forma modular e independentes, de tal forma a facilitar os ritmos de mudança,
33
tornando a própria operação menos amarrada, mais enxuta e flexível. Foi assim que se
reafirmaram como uma empresa de tecnologia, percebendo uma oportunidade de negócio e
criando a Amazon Web Services em 2006. Dessa forma, permitiu que outras empresas
utilizassem sua infraestrutura para desenvolver suas operações: servidores e serviços web
passaram a ser novos produtos da companhia.
3.4. OS RESULTADOS CONSISTENTES NO LONGO PRAZO
Cabe ressaltar que a estratégia da organização pode parecer confusa ao analisar a
empresa de tecnologia sob a ótica tradicional, cujo objetivo seria a maximização do lucro.
Entretanto, ao entender as perspectivas e proposta de valor da companhia e analisar
os resultados no longo prazo, torna-se mais fácil de compreender de que forma a Amazon
construiu o seu “império”. A proposta ousada nasceu da idealização do fundador de Jeff Bezos
de construir a “loja de tudo” com a missão de ser a companhia mais centrada do cliente no
mundo. A chave do sucesso esteve no ajuste de suas operações para alcançar os seus
objetivos de longo prazo: apostou na inovação com enfoque na proposta de valor para o
cliente; expandiu-se continuamente sua seleção de produtos e categorias e investiu no
desenvolvimento e aplicação de tecnologia para trazer eficiência e controle internamente.
A Figura 15 demonstra os o ajuste das operações à genialidade do enfoque do Jeff
Bezos:
34
Figura 15: DEC - Operação da Amazon
Fonte: Elaboração própria
Cada um dos três ciclos apresentados sugerem a base para alavancagem e rápido
crescimento da companhia. O loop R1 denota que um menor preço, proveniente de baixos
custos possibilitasse maior utilidade percebida pelo cliente de forma a gerar um ciclo de
reforço. No circuito R2, o foco é na experiência de compra que diretamente gera satisfação e
por consequência, de forma indireta, produz utilidade percebida que retroalimenta o sistema
por também ser uma circunstância favorável à experiência de compra. Por fim, tem-se o ciclo
R3 cuja cerne é a possibilidade de maior seleção de produtos traduzida pelo aumento de
novos fornecedores, o qual é favorecido - a longo prazo - pela credibilidade da empresa criada
pela gama crescente de clientes e constituindo maior utilidade percebida ao poder oferecer
para os potenciais clientes mais diversidade de produtos.
35
Os trajetos dos ciclos considerados para análise foram:
● R1: Preço - Utilidade percebida - Experiência de compra - Satisfação - Fidelidade -
Número de clientes - Credibilidade - Captação de recursos - Controle das operações -
Custos - Preço
● R2: Experiência de compra - Engajamento dos usuários - Dados para análise -
Inovações - Utilidade percebida - Experiência de compra
● R3: Novos fornecedores - Utilidade percebida - Experiência de compra - Satisfação -
Fidelidade - Volume de vendas - Credibilidade - Novos fornecedores
Ao analisar o modelo dinâmico percebeu-se de que forma a estratégia de operação da
Amazon sustenta-se a partir das percepções e reações do cliente. A utilidade percebida pelo
cliente, o engajamento e a satisfação são essenciais. O enfoque na experiência do cliente foi
o pilar para o seu crescimento exponencial e permitiu que a companhia alcançasse resultados
sólidos no longo prazo. Esses resultados estão explícitos nos gráficos no ANEXO A.
A corporação não só vem consolidando a visão do fundador Jeff Bezos, como dita
tendências no mercado de comércio eletrônico e vem trazendo transformações na indústria
do varejo. A missão de ser a companhia mais focada no cliente do mundo foi traduzida em
seus objetivos de longo prazo e, a partir do ajuste com sucesso em sua estratégia de
operações, a companhia alcança resultados consistentes, sendo hoje frequentemente listada7
entre as dez companhias mais valiosas do mundo.
7 De acordo com a revista Americana Forbes a Amazon seria #6 na listagem de empresas mais
valiosas do mundo em 2017. Já a Business Insider a classifica como a #3 na listagem das marcas mais valiosas do mundo, logo após da Apple e do Google.
36
4. TRABALHO DE CAMPO
O objetivo neste capítulo é realizar um trabalho de campo para aplicar os conceitos
apresentados nos capítulos anteriores. Especificamente, nossa proposta é realizar um projeto
de melhoria da experiência dos clientes da organização MundiPagg.
4.1. O CONTEXTO
A MundiPagg é uma empresa de tecnologia de meios de pagamento relativamente
jovem - está no mercado há apenas 5 anos - que faz parte de uma holding de meios de
pagamentos, o Grupo ARPEX Capital.
Apesar de jovem, a empresa já é responsável por cerca de 40% de fatia do mercado
das vendas online no Brasil e pode-se afirmar que está no estágio de maturação nesse
segmento. A organização está agora reposicionando-se e ampliando o seu horizonte de
atuação e tem a perspectiva de internacionalizar sua operação ainda em 2017.
4.2. A ESTRATÉGIA
Do ponto de vista estratégico, a companhia desempenha um papel relevante de
ampliar a base de clientes do grupo e focou - durante os últimos anos - no aumento da
conversão das compras online a partir de suas funcionalidades. Atualmente, mudou sua
marca e posicionamento, ampliando seu foco: querem ser uma plataforma que gera novos
negócios a partir de sua tecnologia de meios de pagamento.
Para atacarem novos mercados, desenvolveram recentemente uma plataforma
robusta e suficientemente desacoplada para atender as necessidades de cada cliente.
Lançaram, no mês de junho de 2017, a sua mais nova versão de API (Application
Programming Interface8) com diversas novas funcionalidades.
8 Em português, "Interface de Programação de Aplicativos". APIs são usados para que diferentes aplicativos
baseados na internet conversem entre si sem a necessidade de que alguém intervenha ou tenha que desempenhar uma tarefa.
37
4.2.1. O produto da Mundipagg
A Mundipagg é um gateway de pagamentos e oferece a integração online facilitada
para que qualquer lojista possa oferecer diferentes opções de pagamentos no seu site/
aplicativo. A solução é oferecida por meio da integração de uma API. A tecnologia base é a
integração por meio de serviços de integração web.
O serviço trata-se, portanto, de um gateway de pagamentos (Figura 16) e visa facilitar
o complexo fluxo da transação de um pagamento sob a ótica do lojista. Garantir o
armazenamento adequado e seguro dos dados e oferecer uma infraestrutura robusta para
oferecer o serviço são alguns dos desafios da tecnologia.
Figura 16: Gateway de pagamentos
Fonte: www.mundipagg.com
4.2.2. Os clientes da Mundipagg
A companhia já tem mais de mil e quinhentos clientes cadastrados utilizando a sua
plataforma que atuam nas mais diversas categorias e segmentos. A solução de pagamento
38
oferecida pode ser utilizada tanto por clientes pequenos que tem um baixo volume de vendas,
como por grandes clientes. Os principais clientes estão resumidos na Figura 17.
Figura 17: Clientes da Mundipagg, 2017
Fonte: Mundipagg
Além disso, a companhia dispõe de alguns parceiros-chave: plataformas que estão
integradas ao seu serviço e que se tornam agentes na integração de lojas de menor porte.
4.3. AS OPERAÇÕES
A seguir são apresentadas as áreas operacionais da Mundipagg.
4.3.1. As áreas operacionais
Apesar de uma estrutura hierárquica, os times atuam de forma horizontal e, mesmo
quem está na base nas operações muitas vezes tem acesso e autonomia para tomada de
decisões. Existem quatro níveis hierárquicos: os diretores, os gestores, os líderes e os
analistas. As sete diferentes áreas e suas respectivas responsabilidades são:
Comercial: captação ativa e passiva de novos clientes;
Produtos: centralização da demandas e priorização das atividades do time de TI;
Upsell: oferece tecnologias adicionais para aumentar a performance dos clientes;
Relacionamento com cliente (RC): responsável pela integração, suporte e fidelização
de clientes;
39
Tecnologia da Informação (TI): desenvolvimento de todos os produtos oferecidos pela
MundiPagg aos clientes e infraestrutura interna;
Financeiro: responsável pelo faturamento, pagamentos e fluxos de capitais;
Business Intelligence (BI): analisa metricamente a performance dos clientes e dos
produtos oferecidos pela MundiPagg, além de desenvolver uma ferramenta de
inteligência estratégica;
Marketing: otimização de processos criativos e atrativos para clientes antigos e
futuros.
4.4. PROJETO DE MELHORIAS PARA A MUNDIPAGG
A seguir serão apresentadas as propostas de melhorias operacionais a partir dos
pontos focais de melhoria identificados.
4.4.1. Os pontos focais de melhoria
Para fazer o levantamento dos principais pontos focais de melhoria da experiência do
cliente da Mundipagg realizaram-se os seguintes procedimentos ao longo de um período de
seis meses:
1) Análise dos processos internos (Macroprocesso disponível no APÊNDICE A);
2) Análise dos dados extraídos dos sistemas de gerenciamento de cliente (Disponíveis9
nos APÊNDICE B, APÊNDICE C e APÊNDICE D);
3) Realização de entrevistas com os diretores, gestores e times de operação;
Dado que os fatores que influenciam a experiência do cliente são relativos ao (i)
usuário em si (próprio cliente), (ii) produto (no caso, a API da Mundipagg) e (iii) contexto (no
caso, fatores externos do mercado), ao identificar as potenciais melhorias buscou-se realizar
9 Vale ressaltar que a confidencialidade dos dados foi assegurada e, por isso, apenas foram
disponibilizadas as análises mais relevantes para o tema estudado e que direcionam - e justificam - os pontos focais de melhoria sinalizados no tópico a seguir.
40
a análise sob estes três diferentes pontos de vista. O Quadro 4 resume os pontos
identificados:
Ponto de vista Em relação a(o): #
Foco de melhoria identificada
Cliente
Produto
1 Apresentação do produto
2 Interface do usuário no portal
3 Dependência do time de suporte
Processo
4 A burocracia do processo de credenciamento
5 A complexidade do processo de integração
Interno (Mundipagg)
Produto
6 Definição de prioridades
7 O gargalo: desenvolvimento tecnológico
Processos
8 Processos pouco padronizados
9 Gestão do conhecimento
Controle
10 Informação desintegrada
11 Canal de comunicação descentralizado
Externo (Contexto) Mercado
12 Desinformação sobre gateways de pagamento
13 A competição pelas menores taxas
Quadro 4: Pontos focais de melhoria Fonte: Elaboração própria
4.4.1.1. Do ponto de vista do cliente
Em relação ao produto:
41
1. A apresentação do produto é dependente da disponibilidade do time de vendas. A
versão "trial" ou sandbox que já existe não é utilizada de forma a convidar novos
clientes a experimentar a plataforma. O site da Mundipagg ainda não dispõe das
informações sobre preço ou passo-a-passo para realizar o credenciamento.
2. A interface do usuário do portal: ainda que seja melhor que a dos concorrentes, os
clientes frequentemente sinalizam dúvidas sobre a utilização do portal oferecido pela
Mundipagg.
3. A dependência do time de suporte: para realizar algumas tarefas simples - como
configuração de novas funcionalidade, credenciamento, repriorização de adquirentes
e a escolha dos meios de pagamento a ser utilizados - o cliente é dependente do time
de Relacionamento com o Cliente e não tem a possibilidade de fazer sozinho.
Em relação aos processos:
4. A burocracia: o processo de credenciamento com a Mundipagg envolve a impressão,
assinatura, escaneamento e envio pelo correio de um contrato e de uma proposta.
5. A complexidade do processo de integração: o cliente depende de um profissional
técnico para realizar o processo de integração com a Mundipagg, a menos que a
plataforma utilizada pelo seu site ou aplicativo já esteja pré-integrada. Este processo
de integração dura até 150 dias. Ainda não há plataformas integradas com a mais
recente versão da plataforma.
4.4.1.2. Do ponto de vista interno
Em relação ao produto:
6. Dificuldade na definição de prioridades no desenvolvimento de novas funcionalidades:
o time de Produtos dispõe de poucos dados para a tomada de decisão na hora de
definir e elencar as prioridades para os desenvolvedores; a repriorização acontece
corriqueiramente e baseia-se nas análises empíricas dos times. As demandas são
sinalizadas pelos times do Comercial, do Suporte e de Projeto.
42
7. O gargalo do time de Desenvolvimento: o time de TI atualmente opera num nível acima
da capacidade com uma demanda de novos projetos superior à disponibilidade de
recursos disponíveis.
Em relação aos processos:
8. Processos pouco padronizados: os times apresentam um alto grau de flexibilidade e
autonomia para gerenciar seus próprios processos dificultando a padronização e o
controle sobre os mesmos.
9. A dificuldade na gestão do conhecimento: o ritmo acelerado de mudanças exige uma
curva de aprendizado acentuada no aprendizado, mas muitos processos ainda não
estão documentados e visualmente disponíveis internamente.
Em relação ao controle:
10. Informação desintegrada: a informação sobre o cliente ainda está dispersa entre
diferentes sistemas de gerenciamento, dificultando a análise e monitoramento dos
indicadores.
11. Canal de comunicação descentralizado: os times utilizam skype, e-mail, whatsapp,
telefone, dentre outros para se comunicarem internamente. Na medida em que o time
comercial fica em São Paulo e os demais situam-se no Rio de Janeiro, a
descentralização das informações e dos canais de comunicações dificultam a gestão
e o alinhamento entre os times.
4.4.1.3. Do ponto de vista externo:
Em relação ao mercado:
12. Desinformação do cliente: é perceptível que, muitas vezes, o cliente não tem o
conhecimento sobre API's, gateways de pagamento e até mesmo sobre o mercado de
comércio eletrônico
13. A expectativa dos preços baixos: a percepção de valor do cliente reflete-se
fundamentalmente no aumento da conversão que as funcionalidades da Mundipagg
43
trariam e que ultrapassariam os gastos com o gateway de pagamento. Entretanto, a
complexidade da precificação escalonada dificulta as simulações e previsões dos
respectivos gastos.
4.4.2. Identificação dos pontos de alavancagem
Para identificar os pontos de alavancagem na estratégia operacional da Mundipagg
que irão trazer a melhoria da experiência de seus respectivos clientes e solucionar os pontos
focais identificados no item anterior, foi feita uma análise comparativa das operações com a
empresa de referência no assunto de experiência do cliente, a Amazon.
A partir da modelagem do sistema dinâmico da Amazon, conforme exposto na Figura
15, pode-se perceber que a empresa cresceu exponencialmente baseando-se em seus ciclos
de reforço. Por sua vez, estes ciclos representam a busca estratégica de operação da
empresa de referência para oferecer (1) os menores preços, (2) a maior seleção de produtos
e (3) a melhor experiência de compra possível para os seus respectivos clientes.
Para comparar a estratégia operacional com a Mundipagg seguiu-se os seguintes
passos, conforme ilustra a Figura 18.
Figura 18: Etapas da análise comparativa entre Amazon e Mundipagg
Fonte: Elaboração própria.
No estudo de caso do Capítulo 4 foram identificadas as variáveis-chave que influenciam na
melhoria contínua da experiência do cliente da Amazon. No Quadro 5, estão apresentados
os resultados das etapas (1) e (2).
44
Variáveis relevantes relacionadas à experiência do cliente
Relativos a(o) Amazon Mundipagg
Cliente
Utilidade percebida Utilidade percebida
Número de clientes Número de clientes
Fidelidade Fidelidade
Experiência de compra Experiência no portal
Engajamento dos usuários Engajamento dos usuários
Satisfação Satisfação
Ambiente interno
Volume de vendas Volume total processado (TPV)10
Dados para análise Dados para análise
Captação de recursos Captação de recursos
Controle das operações Controle das operações
Poder de barganha com o
fornecedor
Poder de barganha com os
parceiros
Custos Custos
Eficiência logística Desenvolvimento ágil
Tempo de entrega Tempo de integração
Produto nos conformes (Ausência de) "bugs"11 no sistema
10 TPV, do inglês Total Processed Volume, refere-se a quantia total - em reais ou em dólares -
que foi processada pelo serviço (no caso, o gateway). 11 Bug é quando a linguagem do computador entra em conflito e gera uma impossibilidade de continuar
a execução de um programa.
45
Inovações Inovações
Ambiente externo
Credibilidade Credibilidade
Novos fornecedores Novos parceiros
Preço Preço
Quadro 5: Variáveis relevantes na experiência do cliente - Amazon e Mundipagg Fonte: Elaboração própria.
A partir do modelo dinâmico da Amazon, foi elaborado então, um outro sob a
perspectiva do enfoque ao cliente, para a Mundipagg conforme apresentado na Figura 19.
Figura 19: DEC - Operação da Mundipagg
Fonte: Elaboração própria
46
Dessa forma, identificaram-se os ciclos de reforço-chave para a Mundipagg. Se por
um lado, para a Amazon, o reforço para (1) diminuir os preços, (2) aumentar a seleção de
produtos disponíveis e (3) melhorar a experiência de compra para o cliente promoveram um
crescimento exponencial, por outro lado, para a Mundipagg, pode-se inferir que os ciclos de
reforço-chave seriam focados em (1') diminuir os preços, (2') aumentar o número de parceiros,
(3') melhorar a experiência do usuário.
A comparação dos resultados de curto e longo prazo entre as duas empresas em
questão está retratado na Figura 20.
47
Figura 20: Comparação entre os resultados de curto e longo prazo entre Amazon e Mundipagg Fonte: Elaboração própria
A conclusão é que o enfoque da estratégia operacional da Mundipagg nesses ciclos
de reforço seria um excelente ponto de alavancagem para resultados exponenciais no longo
prazo. Além disso, vale ressaltar que os ciclos endereçam de forma positiva os pontos focais
de melhorias identificados no item anterior.
Sendo assim, será especificado de forma mais tangível, no próximo capítulo, as
propostas de como reforçar estes ciclos.
4.4.3. Proposta de melhoria da experiência do cliente
No item anterior foram identificados os pontos de alavancagem. O objetivo agora é
especificar de que forma a Mundipagg pode construir os ciclos de reforços.
Dado que o produto da Mundipagg é uma API, o setor principal das operações é o de
TI (Tecnologia da Informação). Entretanto, neste setor, o desenvolvimento de novas
funcionalidades e integrações é um gargalo. Fica evidente que focar em otimizar este posto é
essencial para eficiência operacional da companhia como um todo.
A Figura 21 resume uma proposta de enfoque ao cliente no desenvolvimento de novas
funcionalidades:
48
Figura 21: Proposta de enfoque ao cliente no desenvolvimento de novas funcionalidades
Fonte: Elaboração própria
A seguir é explicitado quais seriam os desdobramentos operacionais para reforçar as
variáveis-chave destes ciclos
4.4.3.1. Reforço da utilidade percebida pelo cliente
● Sistema de Incentivos à inovação: desenvolvimento de metas baseadas na proposta
de valor gerada para o cliente para estruturar o bônus individual e do time.
● Captação e alocação de recursos em inovação: apostar em Pesquisa &
Desenvolvimento para buscar novas tecnologias operacionais e funcionais.
● Enfoque na simplificação do processo de integração para o cliente: esforço de
integração com novas plataformas e estreitamento das relações com as atuais
plataformas para oferecer ampla acessibilidade de integração facilitada.
49
4.4.3.2. Reforço do engajamento dos funcionários e dos usuários:
● Centralização dos canais de feedback sobre o produto: é preciso engajar os clientes e
os funcionários para registrar formalmente os feedbacks e garantir o seu
direcionamento adequado;
● Criação de um fórum (ou Hub) para incentivar a interação e troca entre os clientes:
possibilidade de acesso a mais informação e independência em relação ao canal de
suporte.
4.4.3.3. Reforço do controle operacional:
● Padronização da metodologia de gerenciamento dos times de TI para alcançar mais
controle e monitoramento na definição de prioridades e para facilitar o alinhamento
dos times;
● Divulgação obrigatória dos releases internamente, de tal forma que explicite
claramente a utilidade percebida da nova funcionalidade para o usuário final.
● Monitorar e definir indicadores-chave a partir dos objetivos estratégicos,
apresentados na Figura 22.
Figura 22: Proposta de objetivos estratégicos da Mundipagg
Fonte: Elaboração própria
50
● Avaliar a experiência do usuário para controlar a performance da API e do serviço
○ Sistema de escala de usabilidade
○ Questionário de Satisfação da Interação do Usuário
○ Net Promoter Score
4.4.3.4. Reforço da análise de dados:
● Investir no "Mundi Analytics": explorar o potencial do volume de dados que já dispõe e
investir em soluções inovadoras a partir dos dados obtidos.
● Enfoque à Cluster Analysis: segmentação dos clientes para direcionamento e
recomendação de funcionalidades.
● Centralização da informação do cliente: focalizar todas as informações do cliente em
um único sistema de tal forma a propiciar uma visão 360 graus do cliente, além de
garantir a qualidade dos dados, facilitar a integração com outros sistemas e as
análises. Esta proposta está melhor retratada na Figura 23.
Figura 23: Proposta de centralização da informação do cliente
Fonte: Elaboração própria
A seguir são pontuados quais seriam os desdobramentos operacionais para reforçar as
variáveis-chave destes ciclos.
51
4.4.3.5. Reforço da eficiência operacional:
● Investir em tecnologia para automação nos processos burocráticos internos.
○ Implementação do contrato digital;
○ Integração dos sistemas de gerenciamento financeiro e do CRM atualmente
utilizado;
○ Integrar o sistema de gerenciamento interno aos formulários de indicação do
parceiro;
○ Redesign e padronização dos processos de forma desacoplada para garantir
a velocidade na mudança.
4.4.3.6. Reforço da experiência no portal:
● Autosserviço: criar a possibilidade do cliente realizar o credenciamento sozinho
○ Oferecer uma experiência excelente no ambiente de teste e permitir um teto de
transações gratuitas para o usuário conhecer o serviço
● Remodelar os níveis de usuário para oferecer orientações e acessos direcionados:
○ Criar o nível de Administrador Master: ponto focal do cliente para o
gerenciamento do sistema da Mundipagg
● Oferecer autonomia para o cliente:
○ Permitir o administrador master do sistema a configuração completa de sua
loja;
○ Facilitar ao máximo o processo de configuração de novos meios de
pagamentos e novas integrações para o cliente deixando transparente todos
os passos a serem seguidos;
○ Segmentar e organizar os artigos disponíveis para o cliente de forma a
emponderá-lo na resolução dos problemas;
○ Antecipar-se na solução dos problemas e programar avisos e sugestões (para
prevenção de erros na integração, por exemplo).
52
○ Permitir o cancelamento de forma mais simples: a fidelidade deve ser
conquistada com o reforço da utilidade percebida, da experiência e da
satisfação e não deve haver obstáculos para o cliente cancelar o serviço.
4.4.3.7. Reforço das parcerias
● Segmentar os parceiros por perfil e amadurecer o relacionamento com os mesmos;
● Padronizar o contrato com parceiros e investir na integração com novas plataformas;
● Definir um fluxo inteligente para os clientes indicados por parceiros e automatizar as
etapas para reduzir o tempo de credenciamento do cliente.
● Aproximar-se de novos parceiros, como empresas de desenvolvimento em tecnologia,
para incentivá-los a construir sobre a plataforma da MundiPagg novos serviços - tais
quais carteiras digitais, aplicativos de programas de fidelidade, etc.
● Apostar no reforço da utilidade percebida da carteira digital oferecida pelo parceiro
FLIP Pagamentos para expandir sua atuação no mundo físico. A situação atual na
interação entre a Mundipagg e a FLIP está exposta na Figura 24 e a proposta de
reforço na Figura 25.
Figura 24: Mundipagg e Flip – Situação atual
Fonte: Elaboração própria
53
Figura 25: Mundipagg e Flip - Proposta de reforço da utilidade
Fonte: Elaboração própria
4.4.4. Proposta de implementação
As principais propostas de melhoria foram resumidas e segmentadas a partir do
enfoque e desdobramento operacional. De forma complementar, apresenta-se uma proposta
de cronograma de implementação (Quadro 7) para as sugestões elaboradas, assim como
uma sugestão do time responsável por liderar tal iniciativa. Para isso, foram utilizadas as cores
mostradas na Quadro 6 para identificar os principais times envolvidos na proposta.
54
Cor Time responsável por liderar a iniciativa
Comercial
BI & Back Office
Desenvolvimento em TI
Relacionamento com Cliente
Financeiro
Quadro 6: Identificação dos times por cor Fonte: Elaboração própria
55
Estratégia operacional Roadmap de Implementação
Foco Reforço de Desdobramento operacional SET/17 OUT/17 NOV/17 DEZ/17 JAN/18 F
EV/18
Expansão
de parcerias
Poder de barganha
com os parceiros
Fortalecer relacionamento com
parceiros
Padronizar contratos
Novos parceiros Investir em novas integrações
Menores
preços
Eficiência
operacional
Implementar o contrato digital
Integrar sistemas de
gerenciamento
Design modular dos processos
internos
Gestão dos processos
Controle operacional
Padronização da metodologia de
gerenciamento de TI
Divulgação obrigatória dos
releases
Monitoramento e identificação
de indicadores-chave
Avaliação da experiência do
usuário: NPS, QUIS e SUS
Centralizar canal de
comunicação
Desenvolvimento
Ágil
Desenvolvimento a partir dos
feedbacks
56
Melhoria da
experiência
no portal
Autonomia do cliente
Autosserviço de novas
funcionalidades Eu
Permitir configuração completa
pelo cliente
Indicar artigos para resolução de
problemas
Permitir cancelamento
simplificado
Análise de dados
Oferecer mais funcionalidades
no “Mundi Analytics”
Segmentação estruturada do
cliente
Centralização e organização da
informação do cliente
Engajamento dos
usuários
Centralização dos canais de
feedback
Criação de um fórum para
interação
Utilidade percebida
pelo cliente
Captação de recursos
Investimentos em P&D
Sistemas de incentivo à
inovação
Enforque na simplificação do
processo de integração
Quadro 7: Roadmap de implementação Fonte: Elaboração própria
57
5. CONCLUSÃO
Tendo em vista os objetivos do trabalho de propor e verificar o comportamento de um
sistema complexo como o da experiência do usuário, visando a melhoria da qualidade e o
mapeamento da percepção de valor pelo cliente e mais especificamente, a elaboração de um
projeto de melhoria na experiência do cliente com enfoque na estratégia operacional da
organização escolhida, o trabalho em questão atendeu às expectativas e gerou resultados
compatíveis com o esperado, dentro das limitações encontradas.
No estudo de caso, foi possível compreender como se consolidou o vertiginoso
crescimento da Amazon, empresa de referência sobre experiência do usuário, e a partir daí,
foram propostos modelos de dinâmica de sistemas que serviram para base de comparação
com a MundiPagg, organização estudada no trabalho de campo.
Por fim, foram analisadas as operações da MundiPagg e, com base na compilação de
todos os dados disponíveis junto com as análises feitas no estudo de caso, foi elaborado um
diagrama de enlace causal compatível com a realidade da companhia, além de propostas de
melhorias baseadas nos pontos de alavancagem identificados.
Apesar da também inclusão de um cronograma de implementação, é importante
ressaltar a dificuldade de implementação, que depende de investimentos financeiros,
conhecimentos técnicos, aceitação à mudança dentro da organização, dentre outros.
Para recomendações de trabalhos futuros, há a possibilidade de complementação no
que tange a discussão acerca da experiência do usuário, pois é um assunto crucial quando
se fala em qualidade de serviços, onde a maioria das variáveis são subjetivas e, por isso,
difíceis de serem quantificadas com precisão.
58
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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61
APÊNDICE A. MACROPROCESSO DA MUNDIPAGG
Figura 26: Macroprocessos da Mundipagg
Fonte: Elaboração própria.
62
APÊNDICE B. AS ANÁLISES DA CONVERSÃO DE NOVOS CLIENTES
Figura 27: Comercial parcerias (clientes de agências e plataformas)
Fonte: Elaboração própria
Figura 28: Comercial hunters (clientes grandes)
Fonte: Elaboração própria
63
Figura 29: Comercial farmers (clientes pequenos e médios
Fonte: Elaboração própria
64
APÊNDICE C. ANÁLISE DO CANAL DE ‘SANDBOX’
O Sanbox é o ambiente de trial do serviço e desde abril de 2016 até março de 2017,
ao todo, foram 113 leads capturados e apenas 3 efetivamente realizaram o kickoff. Em média,
são 10 novos leads todo mês vindo deste canal e o time do comercial vincula até 3 atividades
(ligar/ entrar em contato/ skype) para cada lead. Sobre a informação do perfil desses leads:
não se tem registro do cargo dessas pessoas.
Os gestores da área comercial, de marketing e de tecnologia concordam que não estão
aproveitando bem este canal e, do jeito que está, consome bastante tempo do comercial sem
resultados efetivos.
Figura 30: Quantidade de leads (Sandbox)
Fonte: Elaboração própria
65
Figura 31: Quantidade de negócios e atividades associadas
Fonte: Elaboração própria
66
APÊNDICE D. ANÁLISE DOS CLIENTES CANCELADOS
Figura 32: Motivos de cancelamento
Fonte: Elaboração própria
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ANEXO A. CRESCIMENTO EXPONENCIAL DA AMAZON
Figura 33: Gráficos que ilustram e comprovam o crescimento exponencial da Amazon
Fonte: The Motley Fool, BI Intelligence, The New Pataform.
