Impactos das atividades agrícolas, florestais e pecuárias nos recursos naturais
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PROJECTO DE CRIAÇÃO DE UMA
EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS AGRÍCOLAS SUSTENTÁVEIS
TRABALHO DE PROJECTO
CURSO DE MESTRADO EM AGRICULTURA SUSTENTÁVEL
JOÃO LUIS DUQUE PEREIRA PARREIRA
ORIENTADORES
PROF. DOUTOR FRANCISCO LUIS MONDRAGÃO RODRIGUES
PROF. DOUTOR JOÃO CARLOS CORREIA LEITÃO
2009
Este trabalho não contempla as críticas e correcções sugeridas pelo Júri
Assinatura dos Membros do Júri:
_______________________________________________________
(Presidente do Júri)
_______________________________________________________
(Orientador Interno)
_______________________________________________________
(Orientador Externo)
_______________________________________________________
(Arguente)
_______________________________________________________
(Vogal)
Classificação Final: _______________________________
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
i
Agradecimentos
Um agradecimento especial à Escola Superior Agrária de Elvas, do Instituto
Politécnico de Portalegre, pela oportunidade que me proporcionou por
intermédio da frequência do Mestrado em Agricultura Sustentável, a todos os
professores que leccionaram no referido mestrado, a todos os funcionários e
aos colegas mestrandos.
Quero agradecer especialmente ao Professor Doutor Francisco Luís
Mondragão Rodrigues não só os conhecimentos que transmitiu no âmbito da
disciplina de Produção Integrada, mas sobretudo por ter aceitado orientar este
trabalho.
Ao Professor Doutor João Carlos Correia Leitão agradeço todo o empenho que
teve na orientação deste trabalho, a sua compreensão e o muito que me
transmitiu do fascinante mundo do empreendedorismo.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
ii
Sumário executivo
O presente projecto visa a constituição de uma empresa de serviços de
consultoria para explorações agrícolas e/ou pecuárias, com uma orientação
pró-sustentabilidade1.
A oportunidade de negócio a explorar com a constituição da empresa,
consubstancia-se na observação de situações de abandono e má utilização do
espaço rural decorrentes da falta de capacidade ou de condições para a
gestão, por parte dos proprietários. A empresa posiciona-se como uma unidade
empresarial e empreendedora que visa contribuir para a preservação e o
desenvolvimento do sector agro-pecuário nacional, europeu e internacional,
tendo uma orientação focada na promoção da sustentabilidade do sistema.
Essa orientação é a base fundamental para a diferenciação em relação às
empresas de consultoria existentes.
Os serviços prestados pela empresa abrangem a exploração agro-pecuária de
grande dimensão e incluem o planeamento, o controlo produtivo e a execução
do plano elaborado. Numa segunda fase de expansão das suas actividades, a
empresa visa implementar um departamento de investigação e
desenvolvimento (I&D) para dar suporte a um processo contínuo de inovação
aberta, em interacção directa com os seus stakeholders.
Palavras-chave: Agricultura; Serviços; Sustentabilidade.
1 Segundo Porter e Kramer (cit. por Farinha, N. 2007. Aula de Agroecologia do Mestrado em
Agricultura Sustentável. Escola Superior Agrária de Elvas) uma empresa com orientação pró-
sustentabilidade é aquela que adopta um sistema de responsabilidade social e ambiental face
às consequências das suas actividades económicas. As actividades agro-pecuárias
sustentáveis são caracterizadas pelo uso apropriado dos sistemas agro-pecuários e dos
factores de produção que os suportam, que mantêm a viabilidade económica e social e
preservam, deste modo, a elevada produtividade e qualidade dos recursos naturais (Keeney,
cit. por Farinha, 2007).
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
iii
Índice Geral
Agradecimentos .................................................................................................. i Sumário executivo ............................................................................................... ii Índice Geral ......................................................................................................... ii Índice de Tabelas…………………………………………………………………..... .v Índice de Figuras ................................................................................................ vi Abreviaturas/Acrónimos .................................................................................... vii INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1- APRESENTAÇÃO ....................................................................... 3
1.1 - Missão, visão e valores .......................................................................... 3
1.2 - Historial ................................................................................................... 3
1.3 - Áreas de actuação .................................................................................. 4
1.4 - Vantagens competitivas .......................................................................... 5
CAPÍTULO 2 - ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO ............................................... 8
2.1 - Localização ............................................................................................. 8
2.2 - Organigrama funcional ........................................................................... 9
2.3 - Implantação .......................................................................................... 10
2.3.1 - Forma jurídica e sócios .................................................................. 10 2.3.2 - Escritura e formalidades ................................................................ 11 2.3.3 - Estruturas materiais e imateriais .................................................... 12 2.3.4 - Ínicio das actividades ..................................................................... 13
CAPÍTULO 3 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................. 14
3.1 - Análise de mercado .............................................................................. 14
3.1.1- Análise Sectorial ............................................................................. 15 3.1.2 - Concorrência ................................................................................. 19
3.2 - Factores externos: Ameaças e Oportunidades ..................................... 23
3.3 - Factores internos: Forças e Fraquezas ................................................ 26
3.4 - Posicionamento competitivo: Aplicação da Matriz TOWS .................... 27
3.5 - Opções estratégicas ............................................................................. 27
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DO MERCADO ......................................................... 30 4.1 - Metodologia .......................................................................................... 30
4.2 - Análise de resultados ........................................................................... 32
4.3 - Mercado-alvo ........................................................................................ 37
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
iv
CAPÍTULO 5 - MARKETING-MIX .................................................................... 39
5.1 - Serviço .................................................................................................. 39
5.1.1 - Planeamento .................................................................................. 40 5.1.2 - Controlo ......................................................................................... 42 5.1.3 - Execução ....................................................................................... 42
5.2 - Preço .................................................................................................... 43
5.3 - Promoção ............................................................................................. 48
5.4 - Distribuição ........................................................................................... 49
5.5 - Pessoas ................................................................................................ 50
5.6 - Processos ............................................................................................. 51
5.7 - Evidências Físicas ................................................................................ 51
CAPÍTULO 6. PLANEAMENTO FINANCEIRO ................................................ 52 CAPÍTULO 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 59 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 62 ANEXOS .......................................................................................................... 65
ANEXO 1 – Listagem de concorrentes directos ............................................ 66
ANEXO 2 – Listagem de concorrentes indirectos ......................................... 67
ANEXO 3 – Questionário .............................................................................. 69
ANEXO 4 – Plano Financeiro – Pressupostos .............................................. 77
ANEXO 5 – Plano Financeiro – Investimentos ............................................. 78
ANEXO 6 – Plano financeiro – Volume de Negócios .................................... 82
ANEXO 7 – Plano financeiro – Custos com pessoal..…………………..…… 83
ANEXO 8 – Plano financeiro – Fornec. e Serviços Externos...…………..… 86
ANEXO 9 – Plano financeiro – Financiamento….….………………………… 87
ANEXO 10 – Plano Financeiro – Financiamento .......................................... 88
ANEXO 11 – Plano Financeiro – Cash-flow.................................................. 90
ANEXO 12 – Plano Financeiro – Plano de Financiamento ........................... 91
ANEXO 13 – Plano Financeiro – Demonstração de Resultados .................. 92
ANEXO 14 – Plano Financeiro – Balanço .................................................... 93
ANEXO 15 – Plano Financeiro – Indicadores ............................................... 94
ANEXO 16 – Plano Financeiro – Avaliação do Projecto ............................... 96
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
v
Índice de Tabelas
Tabela 1 Caracterização da estrutura produtiva da agricultura nacional
em 1989 e 1999.
16
Tabela 2 Aplicação da Matriz TOWS à TECHFIELD. 28
Tabela 3 Perfil dos entrevistados no inquérito do estudo de mercado. 36
Tabela 4 Custo das deslocações e de pessoal nas prestações de
serviços da TECHFIELD.
43
Tabela 5 Formulação do preço final do serviço planeamento para o
exemplo 1.
45
Tabela 6 Formulação do preço final do serviço controlo para o
exemplo1.
46
Tabela 7 Formulação do preço final serviço execução para o exemplo 1. 47
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
vi
Índice de Figuras
Figura 1 Organigrama da TECHFIELD. 10
Figura 2 Distribuição geográfica da concorrência directa. 21
Figura 3 Distribuição geográfica da concorrência indirecta. 21
Figura 4 Interesse manifestado pelo serviço. 34
Figura 5 Avaliação da utilidade do serviço. 34
Figura 6 Evolução dos contratos activos. 55
Figura 7 Facturação anual por tipo de serviço. 55
Figura 8 Evolução da facturação. 56
Figura 9 Evolução do cash-flow de exploração. 57
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vii
Abreviaturas/Acrónimos
ALD – Aluguer de Longa Duração
CEO – Chief Executive Officer.
CN – Cabeças Normais.
DGF – Direcção-geral de Florestas.
DRAAL – Direcção Regional de Agricultura do Alentejo.
EBITDA – Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização.
FAO – Food and Agriculture Organization.
GPP – Gabinete de Planeamento e Políticas.
GPS – Global Position System.
HST – Higiene e Segurança no Trabalho.
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação.
INE – Instituto Nacional de Estatística.
IRC – Imposto Sobre o Rendimento de Pessoas Colectivas.
IRS – Imposto Sobre o Rendimento de Pessoas Singulares.
IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado.
MADRP – Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas.
OCM – Organização Comum de Mercado.
PAC – Política Agrícola Comum.
PRODER – Programa de Desenvolvimento Rural.
RPU – Regime de Pagamento Único.
SAU – Superfície Agrícola Útil.
TIR – Taxa Interna de Retorno.
TSU – Taxa Social Única.
VAL – Valor Actual Líquido.
VRI – Variable Rate Irrigation.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
1
INTRODUÇÃO
A observação de situações de má utilização e de abandono do espaço rural
foram determinantes para a motivação subjacente à decisão de planificar a
criação de uma empresa prestadora de serviços. Uma observação mais
pormenorizada permitiu constatar que algumas explorações agrícolas são
desactivadas por falta de capacidade ou de condições de gestão, ou ainda, por
inexistência de outras condições para assegurar a viabilidade económico-
financeira das mesmas. Estes factos associados à realidade de que escassos
compromissos ambientais são adoptados pela maioria das explorações, são as
razões que levam o promotor a acreditar que existe uma oportunidade de
negócio que pode ser explorada por intermédio da criação de uma empresa de
consultoria orientada para a promoção da sustentabilidade do sistema, nas
suas vertentes económica, social e ambiental. A criação da TECHFIELD visa
contribuir para a preservação e desenvolvimento do sector agro-pecuário
nacional, europeu e internacional, tendo em conta a sustentabilidade do
sistema, procurando garantir inicialmente o sucesso das componentes
ambiental e económico-financeira que irão posteriormente assegurar a
maximização da componente social através do bem-estar total, seja dos
produtores agrícolas seja dos consumidores finais.
Ainda há quem questione o valor e credibilidade de um relatório de
sustentabilidade, mas a vitória de se passar a considerar em igualdade os
resultados sociais, ambientais e económicos está cada vez mais perto (Visser,
2009).
Santos (2005) refere que “a agricultura europeia do futuro será uma agricultura
económica, social e ambientalmente sustentável ou não o será, entendendo
por agricultura sustentável aquela que é competitiva, socialmente aceite,
economicamente atractiva e melhoradora do ambiente”.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
2
As principais diferenciações relativamente às empresas de consultoria
existentes residem, fundamentalmente, na prática de aconselhamento para
uma agricultura e pecuária sustentáveis, a possibilidade de, além do
planeamento, a TECHFIELD se propor a executar o plano apresentado e
efectuar a gestão posterior da exploração e de, na sua actuação, considerar
sempre a questão da sustentabilidade e, ainda, fazer recurso a novas
tecnologias.
Este plano de negócios foi desenvolvido com base na ideia e no conhecimento
do promotor e adaptado aos resultados de um estudo de mercado
especialmente desenhado e realizado para o efeito. Depois de consolidar a
ideia inicial, efectuou-se uma análise à concorrência existente e constatou-se
que nenhuma das empresas tem como orientação base os critérios de
sustentabilidade, e que, não obstante diversas empresas recorrerem a meios
informáticos, não tornam evidente que as novas tecnologias contribuam para a
tomada de decisão e o controlo produtivo.
Em termos de análise contextual, efectua-se um ponto de situação dos
sectores da agricultura e pecuária nacionais e desenvolve-se um estudo de
mercado direccionado para o tipo de exploração-alvo. Com base no ponto de
situação sectorial e empresarial e após ter efectuado um diagnóstico
estratégico, procede-se à elaboração de um plano operacional conducente à
implementação da TECHFIELD.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
3
CAPÍTULO 1- APRESENTAÇÃO
1.1 - Missão, visão e valores
A missão da TECHFIELD consiste na prestação de serviços de apoio aos
sectores agrícola e pecuário, visando a optimização das suas actividades
através do aumento da eficiência e da sustentabilidade do sistema produtivo.
A visão da TECHFIELD fundamenta-se na máxima ”o bom conselho paga-se
por si”. Deste modo, a empresa propõe-se demonstrar e comprovar que há a
possibilidade de viabilizar ou aumentar a eficiência das unidades agro-
pecuárias portuguesas.
Os principais valores da TECHFIELD são o planeamento e execução, a base
tecnológica no apoio à decisão e gestão e o privilegiado saber fazer em relação
ao meio e aos sectores agrícola e pecuário. Profissionalismo, rigor, eficiência e
compromisso são os valores éticos que norteiam as actividades da
TECHFIELD.
1.2 - Historial
A TECHFIELD será promovida por João Luis Duque Pereira Parreira,
licenciado em Engenharia Agronómica pela Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro (UFRRJ) em 1982, empresário agrícola há cerca de 25 anos, sendo
de destacar no curriculum vitae do promotor a gestão de empresas agro-
pecuárias na América do Sul (Brasil e Paraguai) e em Portugal, bem como a
constituição e implementação de diversas organizações de produtores
agrícolas e empresas de serviços relacionadas.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
4
A oportunidade de negócio a explorar com a constituição da TECHFIELD,
consubstancia-se na observação de situações de má utilização e de abandono
do espaço rural. Na envolvente contextual tem vindo a constatar-se que
algumas explorações são desactivadas por falta de capacidade ou de
condições de gestão, ou ainda, por alegada inexistência de condições para
assegurar a viabilidade económico-financeira das mesmas.
A motivação pessoal do promotor para a constituição da TECHFIELD consiste
em aumentar o espectro de aplicação do conhecimento acumulado no
exercício de actividades ligadas ao sector agro-pecuário.
De acordo com a classificação das actividades económicas, revisão 3, em vigor
em Portugal, as actividades a desenvolver pela TECHFIELD enquadram-se no
código 70220 - Outras actividades de consultoria para os negócios e a gestão.
1.3 - Áreas de actuação
No que concerne às áreas gerais de actuação a TECHFIELD visa prestar uma
oferta diversificada de serviços de gestão, tais como, o diagnóstico da empresa
agro-pecuária, o planeamento estratégico, o planeamento operacional de
actividades, o relatório de gestão, o relatório de sustentabilidade e a
reestruturação da unidade agro-pecuária com natureza empresarial. Numa
segunda fase a TECHFIELD irá fazer assentar a sua estratégia de crescimento
na implementação de um departamento de I&D, que visa o desenvolvimento e
a implementação subsequente de novas tecnologias em actividades agro-
pecuárias.
Nas áreas específicas da agronomia e da zootecnia, a TECHFIELD pode
actuar na concepção e execução do plano estratégico de exploração utilizando
diversos meios como a caracterização e optimização do potencial produtivo da
exploração, o ordenamento cultural, a melhoria de pastagens, a melhoria da
fertilidade do solo e da selecção genética, e a melhoria do maneio do efectivo
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
5
pecuário. A TECHFIELD poderá ainda prestar serviços relacionados em
algumas áreas necessárias à viabilização e ao funcionamento eficiente da
exploração cliente, tais como, os seguros, as candidaturas a ajudas à produção
e ao desenvolvimento rural, os projectos de investimento, os serviços de
máquinas, o acesso a informação actualizada, o apoio jurídico, os
levantamentos topográficos, a avaliação patrimonial, a monitorização
ambiental, as peritagens e os relatórios de cumprimento de normas obrigatórias
para o desenvolvimento da actividade.
Numa fase mais avançada, após consolidação do propósito inicial, a
TECHFIELD deverá alargar, em parceria, a sua actividade à investigação e ao
desenvolvimento (I&D) de novas tecnologias, nomeadamente, a produção de
soluções informáticas de apoio à tomada de decisão (programas de
arraçoamento, simuladores de crescimento, etc.).
1.4 - Vantagens competitivas
Sendo uma empresa prestadora de serviços, diferencia-se das concorrentes
não só por se propor executar a planificação sugerida, como também por ter
como foco a promoção da sustentabilidade da totalidade da exploração agro-
pecuária, em particular, a sustentabilidade ambiental através da melhoria da
fertilidade do solo, do aproveitamento dos resíduos e subprodutos das culturas,
da redução da lixiviação dos nitratos, da redução do uso dos agro-químicos, da
introdução da mobilização de conservação, da utilização racional da água na
rega, da eficiência na produção da alimentação animal, entre outros. A
determinação do balanço de matéria-orgânica, a utilização de fertilizantes mais
eficientes, a fertilização segundo as necessidades reais fundamentadas em
análises de solos e nas exigências culturais, a fertilização repartida, a análise
de níveis económicos de ataque às culturas antes de decidir aplicar
determinado fitofarmaco, a utilização de sensores colocados no solo com a
finalidade de saber exactamente quando e quanto a cultura tem que ser
regada, o favorecimento do pastoreio directo em detrimento do consumo de
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
6
concentrados e de alimentos fibrosos armazenados, são práticas que a
TECHFIELD quer introduzir nas explorações clientes com o objectivo de as
orientar no sentido da sustentabilidade. As novas tecnologias, aplicadas aos
agroquimicos para a protecção das culturas, permitem dispor de produtos mais
eficientes a doses reduzidas. Os produtos das novas tecnologias são eficientes
em gramas por hectare em vez de quilos por hectare. Por esta razão
representam um impacto muito positivo para a saúde e para o meio ambiente,
factores muito importantes para a agricultura sustentável.
Além disso, a TECHFIELD assenta a sua oferta na utilização de novas
tecnologias de informação e comunicação (TIC), quer no apoio à tomada de
decisão, quer na gestão de actividades e recursos, que conferem o usufruto de
benefícios superiores às explorações clientes.
Com este propósito, utilizará, preferencialmente, software desenvolvido pela
empresa e sistemas disponíveis no mercado para a prática da “agricultura de
precisão”2. Neste campo a utilização do GPS na agricultura é um factor de
grande utilidade, não só em máquinas agrícolas como também em sistemas de
rega com a função VRI. No apoio à tomada de decisão serão utilizadas
soluções informáticas com desenvolvimento de vários modelos de controlo,
adaptados a determinadas contas de exploração, permitindo criar diversos
cenários de resultados em função da alteração de variáveis associadas às
componentes de custos e proveitos recorrendo a resultados de casos
concretos e a previsões de mercados. Relativamente à gestão de actividades
destaca-se a propriedade de uma base de dados desenvolvida em Access para
armazenamento e tratamento da informação relativa à actividade de bovinos de
carne.
2 A “agricultura de precisão” pretende aumentar o rendimento do agricultor (reduzindo custos e
aumentando a produtividade) e, simultaneamente, diminuir o impacte ambiental da actividade
agrícola, colocando os factores de produção (sementes, adubos, pesticidas, água, etc.) nas
quantidades exactas e nos locais adequados para a maximização da produção unitária (Coelho
et. al., 2004).
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
7
Por comparação com a concorrência, a TECHFIELD terá ainda a vantagem de
o seu promotor, por via da experiência acumulada, estar inserido e conhecer o
meio de actuação e de ter explorações próprias que poderão testar e confirmar
a viabilidade e eficiência dos serviços propostos.
A TECHFIELD visa estabelecer com o cliente uma relação de responsabilidade
bidireccional, em termos interactivos e complementares. Por um lado, essa
relação terá por base o diagnóstico da exploração, e por outro lado, viabilizará
o processo de tomada de decisão assente no desenho de um plano de acção
consentâneo e no acompanhamento da sua execução, actuando nas áreas
relacionadas com os sistemas de informação e gestão, a agronomia, a
veterinária e outros serviços essenciais (por exemplo, candidaturas a ajudas e
elaboração de projectos de investimento) ou exigidos pelo cliente (tais como, a
gestão das carteiras de seguros, os serviços de máquinas, o apoio jurídico, as
avaliações, as peritagens, etc.).
Para efeitos de prestação dos serviços, a TECHFIELD contará com quadros
próprios, com elevada qualificação e formação específica nas valências de
agronomia e veterinária.
No plano das relações institucionais de cooperação com outras entidades,
prevê-se a formalização de protocolos de colaboração, apoio e transferência de
tecnologia com entidades privadas e instituições públicas cujo apoio ou
serviços se revelem necessários no quadro das actividades da TECHFIELD.
Na área da zootecnia serão estabelecidos protocolos com o L-INIA Fonte Boa
(ex-Estação Zootécnica Nacional), o Laboratório Nacional de Investigação
Veterinária, o Laboratório Sorológico, o Laboratório de Medicina Veterinária, o
CEVA - Santé Animal e os Hospitais Veterinários de Évora e Lisboa. No campo
da agronomia, a TECHFIELD estabelecerá protocolos com o Laboratório de
Química Agrícola Rebelo da Silva, com o INIA–Elvas Unidade de Recursos
Genéticos, Ecofisiologia e Melhoramento de Plantas (ex-Estação Nacional de
Melhoramento de Plantas, com o Instituto de Agricultura Sostenible, em
Cordova (Espanha), com a Associação Portuguesa de Mobilização de
Conservação do Solo (APOSOLO) e com o Institut National de la Recherche
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
8
Agronomique (INRA) em França. A TECHFIELD procurará obter apoio técnico
e científico junto do Instituto Superior de Agronomia (Universidade Técnica de
Lisboa), da Universidade de Évora, da Faculdade de Medicina Veterinária de
Lisboa, da Universidade Lusófona, e das Escolas Superiores Agrárias de Elvas,
Castelo Branco, Santarém e Beja.
Não sendo possível ter como quadros próprios os melhores técnicos em todas
as áreas da agro-pecuária, serão também estabelecidos acordos com técnicos
de renome que irão colaborar como consultores pontuais da TECHFIELD.
Adicionalmente, equaciona-se a celebração de contratos de cooperação com
empresas de comercialização da produção e fornecedores de factores de
produção (sementes, fertilizantes, etc.), no sentido de optimizar a utilização dos
recursos das explorações cliente.
Importa fazer uma avaliação competitiva, em termos técnicos, identificando
áreas de sobredimensionamento, isto é, embora superiores à concorrência na
especificação técnica, este facto não é apreciado pelo consumidor e não pode
ser usado como argumento de venda (Pires, 1999).
CAPÍTULO 2 - ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
2.1 - Localização
Na fase de lançamento prevê-se que as instalações da TECHFIELD se situem
no ninho de empresas recentemente criado pelo Instituto de Emprego e
Formação Profissional (IEFP), sito no bairro da Boa Fé, em Elvas (38º 53‟
31.31‟‟N 7º 09‟ 06.56‟‟O). Esta opção será útil tendo em conta que a
TECHFIELD consegue, deste modo, uma redução nos custos de implantação,
bem como em determinados custos de investimento que apenas serão
suportados em pleno funcionamento, o que lhe possibilitará adquirir o
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
9
equipamento adequado às suas necessidades, contando ainda com alguns
serviços de secretariado que eventualmente o ninho de empresas possa vir a
disponibilizar. Posteriormente, e terminada a fase de permanência no nicho de
empresas, a TECHFIELD irá ocupar instalações próprias do promotor,
localizadas também em Elvas que, após obras de adaptação, proporcionarão
condições adequadas para o seu funcionamento . Numa fase mais avançada
do ciclo de vida empresarial, poderá justificar-se uma mudança de instalações
para uma localização considerada estratégica para o crescimento e
diversificação das suas actividades.
2.2 - Organigrama funcional
O organigrama apresentado na Figura 1 será executado, de uma forma
faseada. No ano de arranque, o promotor, na condição de CEO, irá proceder à
contratação de um(a) assistente, a quem serão atribuídas responsabilidades
administrativas e financeiras, e com ele(a) constituirá a equipa responsável
pelo lançamento da TECHFIELD. O(A) assistente será recrutado(a) entre
candidatos com formação na área da gestão de empresas. Nesta primeira fase
a TECHFIELD terá o departamento técnico constituído por quadros próprios
com formação nas áreas da agronomia e da medicina veterinária. Para o
arranque da TECHFIELD serão contratados, em regime experimental, um
engenheiro agrónomo e um médico veterinário que farão a gestão das áreas
vegetal e animal, respectivamente.
A imagem e divulgação da TECHFIELD serão desenvolvidas por uma empresa
especializada contratada, em regime de outsourcing, para esse efeito. No
mesmo regime serão ainda contratados serviços de contabilidade e de apoio
fiscal e jurídico.
O conselho consultivo será um órgão de apoio à tomada de decisão e de onde
também se pretendem obter novos conhecimentos que permitam uma efectiva
diferenciação da TECHFIELD relativamente à concorrência. Este conselho
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
10
consultivo deverá ser constituído por um mínimo de quatro membros cujas
áreas de actuação sejam a gestão, a informática, a agronomia e a veterinária.
A administração é o órgão com o maior nível de autoridade e responsabilidade
sobre todas as áreas de empresa sendo o órgão ao qual devem reportar todos
os sectores.
Figura 1 – Organigrama da TECHFIELD (Fonte: Elaboração própria).
2.3 - Implantação
2.3.1 - Forma jurídica e sócios
A forma jurídica inicialmente prevista para a sociedade é a de Sociedade por
Quotas. Os sócios da empresa serão, na sua constituição, o seu promotor e
dois familiares entre os quais será subscrito a totalidade do capital social. A
sociedade deverá ser registada na Conservatória do Registo Comercial de
ADMINISTRAÇÃO
DPTO ADMINISTRATIVO E
FINANCEIRODPTO TÉCNICO
ÁREA ANIMAL
ÁREA VEGETAL
CONSELHO CONSULTIVO
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
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Elvas sob escritura na qual serão utilizados estatutos enquadrados
rigorosamente na legislação em vigor e elaborados por especialista, de modo a
salvaguardar os interesses dos sócios presentes e futuros.
Os estatutos vão prever que técnicos e outros colaboradores de mérito
reconhecido possam vir a ser sócios da TECHFIELD, de modo a contribuir para
o reforço dos resultados globais da mesma e para evitar a suspensão da sua
colaboração, o que por sua vez poderia vir a intensificar a concorrência. O
Capital Social da TECHFIELD terá sempre o promotor com uma posição de, no
mínimo, 51% do Capital Social da empresa.
Se o Capital fosse oferecido a terceiros logo na fase da implantação, o seu
valor não seria idêntico ao valor que a TECHFIELD poderá atingir após o início
das suas actividades, designadamente, após a constituição de uma carteira de
clientes. A abertura do capital será realizada após o ano 1, quando a empresa
já tiver consolidada a carteira com 10 clientes. A subscrição de capital será,
prioritariamente oferecida aos quadros da empresa, a uma sociedade de capital
de risco e a consultores técnicos cujos conhecimentos possam proporcionar
valor acrescentado ao serviço da TECHFIELD.
2.3.2 - Escritura e formalidades
Os estatutos da sociedade serão redigidos por um jurista especializado, para
posteriormente serem utilizados na escritura de constituição que será realizada
em Elvas, até ao final de 2009, no balcão local da “Empresa na Hora”.
O capital inicial da TECHFIELD, no valor de 30.000,00 €, será depositado
numa instituição bancária de referência que ofereça e garanta as melhores
condições financeiras para as necessidades da empresa na fase de
lançamento e para o seu desenvolvimento futuro.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
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Após a escritura, a sociedade será registada na Conservatória do Registo
Comercial de Elvas e será comunicado o início de actividade nas secções
locais de Finanças e da Segurança Social.
2.3.3 - Estruturas materiais e imateriais
Para o início de actividade tornam-se necessários alguns investimentos iniciais
em Imobilizado, independentemente do facto de a empresa vir a ser instalada
no ninho de empresas do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).
Relativamente a hardware, existe a necessidade de adquirir dois computadores
portáteis, um desktop e um servidor. Uma impressora multifunções (impressão,
cópia, fax) irá funcionar em rede para servir a totalidade dos computadores. Um
disco externo servirá para armazenar as cópias de segurança. Relativamente a
meios de comunicação serão adquiridos três telemóveis e um posto fixo que
ficará instalado no escritório. Nesta fase, será adquirido o mínimo de
equipamento mobiliário (secretárias, cadeiras, armários, mesa de reuniões,
etc.) tendo em conta que a TECHFIELD estará em instalações provisórias.
Para as deslocações dos técnicos serão adquiridos dois veículos comerciais,
em sistema de Aluguer de Longa duração (ALD). Com a finalidade de facilitar o
acesso dos técnicos aos locais da prestação de serviços serão adquiridos dois
equipamentos móveis de GPS que também serão utilizados na medição de
áreas, na marcação de pontos de referência para proceder, por exemplo, à
recolha de amostras de solo. Quanto a software será adquirida uma licença do
Office 2007 Professional, da Microsoft, e de um programa de facturação, da
Primavera Business Software Solutions.
Os conhecimentos do promotor e a capacidade técnica de toda a equipa são
também activos intangíveis que permitirão acrescentar valor aos serviços
prestados pela TECHFIELD.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
13
2.3.4 – Início das actividades
Esta fase, a desenvolver no início de 2010, marcará o início das actividades de
funcionamento geral da TECHFIELD e consistirá, fundamentalmente, em
acções de formação interna. Exige-se, portanto, que os técnicos estejam
familiarizados com os serviços que a TECHFIELD vai prestar e com os
procedimentos internos da empresa.
Após uma primeira fase de funcionamento ao nível estrito do gabinete, seguir-
se-á o desenvolvimento de actividades de campo, no sentido de realizar
simulações, ao nível da prestação de serviços. A este nível haverá lugar à
introdução do maior número de adaptações aos conceitos de serviços a
prestar, para que a eficácia da prestação dos técnicos e dos consultores
convidados seja maximizada.
O mais importante para um empreendedor que lança o seu próprio negócio é o
de poder contar, desde logo, com um primeiro cliente com o qual irá aprender a
aperfeiçoar o seu serviço de modo a ajustá-lo às necessidades reais de um
determinado mercado alvo (Costa, 2007). Deste modo, assim que haja
condições para passar à fase da simulação (que terá de ocorrer no final do
primeiro mês de actividade), o serviço passará a ser prestado, em especial, em
explorações às quais o promotor tem uma ligação prévia, em termos do seu
histórico de actividade profissional ligada às unidades agro-pecuárias.
Nesta fase já serão procurados os primeiros clientes e, se possível, irá
proceder-se à celebração dos primeiros contratos. A imagem da TECHFIELD
terá que estar já definida e registada. Prevê-se também a disponibilização de
uma página Web, que será objecto de uma actualização contínua, para que
funcione como canal privilegiado de divulgação da empresa e de comunicação
com os clientes e potenciais interessados no usufruto dos serviços prestados
pela TECHFIELD.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
14
CAPÍTULO 3 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.1 - Análise de mercado
Após a apresentação da ideia de negócio que está na base da prestação de
serviços diversificados, importa caracterizar a oportunidade de negócio
subjacente. Para tal, é necessário efectuar uma análise de mercado
englobando a determinação do mercado-alvo para os serviços da TECHFIELD,
os concorrentes que já operam no mercado e os clientes-alvo. Com esse
objectivo, efectua-se em seguida uma análise sectorial relativa ao sector da
agro-pecuária nacional, fundamentada em dados estatísticos e em resultados
de inquéritos promovidos ao longo das últimas duas décadas pelo Instituto
Nacional de Estatística (INE) e pelo Gabinete de Planeamento e de Políticas
(GPP) do Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas
(MADRP).
Dado o elevado grau de diversificação do sector da agro-pecuária nacional,
consubstanciado em actividades (fruticultura, viticultura, horticultura, etc.) para
as quais a TECHFIELD, nesta fase, não pretende disponibilizar serviços,
importa também efectuar uma análise e definir o mercado-alvo a atingir, para
proceder, posteriormente, a uma adequada segmentação de mercado. Um bom
conhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores constitui a
primeira etapa da implementação de uma política de mercado. Estas
informações serão exploradas e analisadas, tendo vista uma acção
determinante, ou seja, a segmentação de mercado (Helfer & Orsoni, 1996).
Neste contexto, sublinha-se que por mercado se entende o conjunto dos
públicos susceptíveis de exercer uma influência sobre as vendas de um
determinado produto ou serviço (Lendrevie et. al., 1990).
A concorrência ao serviço proposto é aqui referida não só para se determinar
se existe, ou não, espaço de penetração para os serviços da TECHFIELD, mas
também para ser definida a estratégia de diferenciação que deverá conduzir o
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
15
cliente-alvo na adesão ao serviço que esta nova empresa se propõe prestar.
Não sendo possível direccionar os serviços para todas as explorações agro-
pecuárias do território nacional, dada a amplitude geográfica, a especialização
técnica e a potencial necessidade/aceitação deste tipo de serviço, torna-se
necessário definir qual o mercado-alvo a atingir. Este mercado-alvo deve ser
objecto de um estudo do mercado, no sentido de determinar o nível de
adequação a operar no serviço a ser prestado, com o objectivo de satisfazer,
plenamente, as necessidades mal satisfeitas por parte do cliente-alvo.
3.1.1 - Análise Sectorial
Em Janeiro de 1986, Portugal aderiu à Comunidade Económica Europeia
(CEE) com o sector agrícola em evidente estado de subdesenvolvimento e
atraso em relação ao dos restantes Estados membros. Após a adesão formal e
integração plena, em termos económicos e políticos, Portugal adoptou as
directrizes emanadas por intermédio da Política Agrícola Comum (PAC), o que
provocou profundas mudanças sociais e económicas na agricultura nacional.
Essas mudanças tiveram origem sobretudo, na implementação das
Organizações Comuns de Mercado (OCM) e na aplicação dos fundos
estruturais disponibilizados para apoio à modernização do sector.
Os incentivos à produção agrícola adoptados foram responsáveis por um
processo de intensificação tecnológica e de ocupação e uso dos solos com
impactos crescentemente negativos sobre os recursos naturais, paisagísticos e
patrimoniais das zonas rurais (Avillez, 2009) .
Apesar do notável esforço por parte dos agricultores e de todos os agentes do
sector para tentar ultrapassar as suas fraquezas e subsistir ao impacte da
integração perante agriculturas mais desenvolvidas, inseridas em regiões de
clima mais favorável, mais rentáveis, sob o ponto de vista económico, e com
níveis de ajudas mais elevados, muitas explorações agrícolas não resistiram à
adesão à CEE.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
16
Entre 1989 e 1999, o número de explorações agrícolas nacionais sofreu uma
redução de 31% (GPP, 2000), o que corresponde ao desaparecimento de
quase 170.000 explorações. A própria superfície total das explorações diminuiu
em 2,3% e a superfície agrícola utilizável (SAU) também registou uma variação
negativa de 3,7% (GPP, 2000). A própria forma de ocupação da terra sofreu
modificações, reduzindo-se a área de cereais, por se tornarem menos
rentáveis, e aumentando, substancialmente, a área de pastagens permanentes,
o que justifica, de certo modo, o aumento do número de animais (+ 4,9%, entre
1989 e 1999) (GPP, 2000). Esta alteração profunda da estrutura produtiva da
agricultura nacional, entre os Recenseamentos Gerais da Agricultura de 1898 e
de 1999, está bem patente nos dados dispostos na Tabela 1.
Tabela 1 – Caracterização da estrutura produtiva da agricultura nacional em 1989 e
1999 (Fonte: INE, 2001)
Parâmetro 1989 1999
Superfície total (ha) 5.157.213 5.039.569
Superfície Agrícola Utilizada (ha) 3.879.579 3.736.140
Superfície Florestal (ha) 1.802.914 1.927.165
Prados e Pastagens Permanentes (ha) 736.521 1.284.056
Número de explorações 551.000 382.000
Efectivo animal (CN), no Continente 2.219.098 2.328.530
Das explorações agrícolas que desapareceram, parte foi englobada noutras
explorações, aumentando a dimensão destas últimas (o que permite um
aumento da rentabilidade por via do aproveitamento de economias de escala,
ou seja, obtendo custos médios decrescentes nas explorações agrícolas de
maior dimensão), o que explica que em 1999, as “Médias” e “Grandes”
explorações passassem a representar cerca de 60% da SAU (GPP, 2000). A
outra parte, que não foi incorporada noutras explorações, passou a estar
abandonada.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
17
Os riscos de abandono agrícola, que podem ser, quer de abandono da
produção, quer de abandono do território, são à partida, extensíveis a uma
parte muito significativa da nossa SAU, que se caracteriza actualmente por: 1)
ser ocupada por actividades de produção vegetal cujos custos de produção
unitários são superiores aos respectivos preços no produtor; 2) não apresentar,
facilmente, alternativas de natureza tecnológica e produtiva cuja relação custo
de produção/preço no produtor seja mais favorável que a actualmente
dominante (Avillez, 2004). Aqui reside certamente a explicação para o
desaparecimento de tantas explorações agrícolas entre 1989 e 1999.
No relatório intitulado „Abandono da Actividade Agrícola’ (Alves et. al., 2003)
perspectiva-se o desaparecimento de várias explorações nos próximos anos
devido à estrutura fundiária, à baixa produtividade agrícola e ao acentuado
envelhecimento dos agricultores nacionais. Segundo o mesmo relatório espera-
se que o abandono seja igualmente extensível às explorações de maior
dimensão, dada a possibilidade efectiva de redução do montante de ajudas
directas à exploração.
É de notar que, embora alguns jovens agricultores tenham iniciado novas
explorações, a maioria abandonou a actividade por inviabilidade das
explorações e inexistência de um apoio técnico eficaz que coadjuvasse o
desenvolvimento das suas actividades (Alves et. al., 2003).
Tendo em conta que presentemente nenhuma actividade agrícola ou pecuária
pode ser exercida sem o cumprimento estrito de determinadas regras definidas
pela condicionalidade e pelas boas condições agrícolas e ambientais (DRAAL,
2009), importa saber como os agricultores intervenientes enfrentam esses
condicionalismos3.
Rosário (2005) revela que, relativamente ao cumprimento das normas
orientadoras, em matéria de questões ambientais, apenas 64% dos inquiridos
3 Este é um aspecto importante na justificação da oferta de serviços a prestar pela empresa,
designadamente, no que respeita à prestação de serviços de apoio orientados para o
cumprimento da legislação.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
18
responderam que estão dispostos a cumprir na totalidade as boas condições
agrícolas e ambientais, 17% apontaram um cumprimento parcial e 18% não
manifestaram qualquer tipo de preocupação com esta questão. Adicionalmente,
61% dos respondentes perspectivam uma degradação da actividade, ao passo
que 28% esperam uma manutenção das condições actuais de actividade e
11% apostam num futuro mais optimista. Predominam ainda atitudes de não
modificar os sistemas produtivos porque aparentemente desconhecem o
modus operandi.
A análise destes dados confirma o notório abandono da actividade e revela que
é urgente intervir no sentido de mudar a tendência de degradação verificada ao
nível da actividade agropecuária nacional.
Ainda de acordo com Rosário (2005), essa mudança apenas poderá ser
conseguida pela integração de serviços especializados na lavoura nacional até
porque existem empresas que estão dispostas a efectuar algum tipo de
investimento e adaptar as actividades ao Regime de Pagamento Único (RPU).
Da análise do estudo “Portugal Agrícola 1980-2006” (INE, 2007) conclui-se
que, de uma forma geral, nas duas últimas décadas, o sector da agropecuária
nacional tem vindo a evidenciar um notório aumento da dimensão média da
exploração. Contudo, no período compreendido entre 1980 e 2006, ocorreram
diversas mudanças ao nível das de explorações agropecuárias que merecem
ser destacadas, designadamente, uma diminuição, para quase metade, do
número de explorações, um aumento do grau de instrução dos agricultores e
uma diminuição da percentagem de agricultores que vivem exclusivamente da
agricultura4 (INE, 2007). No âmbito da presente análise sectorial, outro facto
que merece ser destacado, diz respeito à alteração progressiva da importância
das produções vegetais e animais. No período compreendido entre 1984 e
4 Segundo o último recenseamento geral da agricultura realizado em 1999, apenas 7% dos
produtores vive exclusivamente da agricultura. De notar que,de acordo com os valores do
recenseamento prévio de 1989, essa percentagem se cifrava em 11%. Além disso, é de realçar
um aumento da idade média dos produtores, que evoluiu de 29%, em 1989, para 47% de
agricultores com mais de 65 anos, em 1999, o que atesta um franco envelhecimento dos
principais promotores da actividade agropecuária.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
19
2006, várias estatísticas merecem destaque, designadamente: (i) a área de
cereais diminuiu de 902 mil para 438 mil hectares; (ii) a produção de vinho
diminuiu 22,6%; (iii) a produção de laranja aumentou 94%; (iv) a produção de
carne de suíno mais que duplicou; (v) a produção de leite mais que duplicou; e
(vi) as explorações com ovinos diminuíram 54%, não obstante os efectivos de
ovinos e bovinos terem crescido, devido ao aumento do número médio de
cabeças por exploração (INE, 2007).
Decorridos aproximadamente dois anos após a implementação do
desligamento das ajudas introduzido pela Reforma da PAC de 2003, a
produção de cereais e arroz ocupava menos de 400.000 ha, correspondendo a
10% da SAU, ou seja, metade da área ocupada em 1990. A variação mais
significativa aconteceu no trigo duro, cuja ocupação ascendia a 19.000 ha, em
1990, atingindo um máximo de 188.000 ha, em 2002, e sofrendo uma redução
após a reforma da PAC de 2003, para 3.199 ha em 2006 (GPP, 2008).
Apesar de todas estas alterações, verifica-se que a produção agro-pecuária,
em Portugal, é ainda extremamente diversificada, sendo possível constatar que
existe uma grande diversidade de estrutura produtiva das explorações, sendo,
por isso, necessário identificar quais são as que fazem parte do mercado-alvo a
atingir pela empresa prestadora de serviços. Esta é uma condição propedêutica
para a definição de possíveis segmentos de mercado a atingir, no sentido de
garantir, plenamente, a adequação entre os interesses da procura e as
valências da oferta de serviços a disponibilizar pela TECHFIELD, numa
perspectiva de customização segmentada por tipo de exploração agropecuária.
3.1.2 - Concorrência
O universo considerado para efeitos de análise da concorrência (directa e
indirecta) abrange empresas de prestação de serviços, nas áreas de
consultoria e sistemas de informação de gestão, com foco nas actividades
agrícolas, com presença no canal Web ou cujos contactos é possível obter
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
20
através deste canal. Para o efeito usaram-se os motores de busca das Páginas
Amarelas Electrónicas (www.pai.pt) e do directório de empresas do Agroportal
(www.agroportal.pt).
Por intermédio da pesquisa realizada, foi possível identificar 45 empresas de
consultoria agrícola (agricultura, pecuária, florestas e espaços verdes), cuja
listagem se apresenta nos Anexos 1, 2 e 3. A grande maioria limita-se a
efectuar candidaturas a ajudas à produção e candidaturas a projectos de
investimento, havendo algumas que também comercializam equipamentos e
factores de produção (por exemplo, máquinas, vedações e fertilizantes), e
outras que comercializam seguros, efectuam peritagens ou auditorias e
avaliações. A grande maioria está situada no Norte de Portugal (13% do total),
em Lisboa (31%) e no Ribatejo (13%). A maioria dessas empresas elabora
estudos e projectos fundamentados na experiência académica dos seus
técnicos limitando-se a propor soluções sem efectuar, posteriormente, o
acompanhamento da sua implementação e, muito menos, a sua gestão. Ao
nível de consultoria e estudos na agricultura existe uma empresa que lidera o
mercado, a AGROGÉS, com sede em Cascais, estando mais vocacionada para
a prestação de serviços de assessoria a grandes empresas e a projectos de
grande dimensão. Com orientação para a gestão e o apoio directo à exploração
agro-pecuária, existem apenas duas empresas, que se localizam nos distritos
de Portalegre (RC Rural Consulting) e Beja (Ruralteam).
A RuralConsulting, com sede em Portalegre, é indubitavelmente a empresa no
mercado que mais se constitui como concorrente directo da TECHFIELD, em
termos de serviços oferecidos. Nas Figuras 2 e 3 apresenta-se a distribuição
geográfica dos concorrentes directos e indirectos. O critério para distinguir os
tipos de concorrentes baseia-se no seguinte: (i) os directos (12 empresas)
prestam serviços substitutos em relação à oferta proposta pela TECHFIELD
caracterizada no presente trabalho; (ii) os indirectos (33 empresas), prestam
serviços não substitutos em relação aos agora propostos.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
21
Figura 2 – Distribuição geográfica da concorrência directa (Fonte: Elaboração
própria)
Figura 3 – Distribuição geográfica da concorrência indirecta (Fonte: Elaboração
própria)
Tão importante como conhecer quem é o cliente potencial é o conhecimento da
concorrência designadamente quanto à sua importância e formas de actuação,
isto é, que pontos fortes e fracos a empresa possui relativamente aos seus
competidores (Costa e Ribeiro, 2007).
0
1
2
3
4
Beja Évora Portalegre Santarém Setubal Lisboa
Nú
me
ro d
e e
mp
resa
s
Distrito
0
2
4
6
8
10
12
14
Nú
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e e
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resa
s
Distrito
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
22
Por intermédio da análise detalhada dos serviços oferecidos pelas empresas,
resultou a identificação de uma oportunidade de negócio, ou seja, nenhuma
das empresas tem como foco a prestação de serviços orientados para o
desenvolvimento de explorações, de acordo com o conceito de
sustentabilidade. Esta constatação vai ao encontro da indicação de Baron e
Shane (2007) de que para os empreendedores iniciarem novas empresas de
sucesso, eles precisam explorar as oportunidades que são mais vantajosas
para as novas empresas do que para as empresas estabelecidas.
Além disso os serviços oferecidos denotam uma inadequação face às
necessidades criadas pela actual conjuntura, limitando a prestação dos
serviços às necessidades do agricultor e não havendo lugar à introdução de
acções que possibilitem a mudança na tendência de degradação dos
resultados da actividade agropecuária, anteriormente mencionada. Deste
modo, confirma-se a oportunidade de negócio que justifica a decisão de criação
de uma nova empresa prestadora de serviços orientados para a
sustentabilidade das empresas agro-pecuárias.
Ainda no âmbito da concorrência, deve ter-se em conta o serviço prestado por
associações, agrupamentos, profissionais independentes e ainda o proveniente
de técnicos de associações de criadores de animais ou produtores de cereais,
e do Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas, a título
particular.
Em nenhuma das alternativas referenciadas existe uma oferta formatada de
prestação de serviços orientados para a sustentabilidade dos sistemas
agrícolas, que, actualmente, é uma opção de carácter quase obrigatório, dadas
as necessidades criadas pelo enquadramento de uma exploração agro-
pecuária em função das directrizes emanadas pela PAC. Esta é também a
âncora para atracção do cliente-alvo, por intermédio da prestação de serviços
oferecidos pela TECHFIELD, tendo como principal inovação o foco na
consultoria e na gestão sustentável das explorações agrícolas. Importa referir
que a maior e mais antiga empresa de consultoria agrícola nacional, tem no
seu site uma área de navegação designada por “sustentabilidade”, não
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
23
obstante estar em construção. Este facto indicia que a empresa considera a
sustentabilidade como um serviço (potencial) a prestar, o que evidencia o
interesse e a necessidade de actuação, ao nível empresarial, nesta área
estratégica para as explorações agropecuárias.
3.2 - Factores Externos: Ameaças e Oportunidades
Neste item procede-se, em primeiro lugar, à identificação de ameaças e,
posteriormente, de oportunidades, seguindo o critério proposto por Weihrich
(cit. por Leitão, J. e Deodato, C., 2005, em Two Faces of a Strategic Matrix for
Developing the Portuguese Molds Industry) segundo o qual na realização de
um diagnóstico estratégico se deve proceder à identificação prioritária de
ameaças, pois estas são mecanismos que podem desencadear acções
estratégicas, de cariz preventivo, face às acções dos concorrentes directos e
indirectos.
No plano das ameaças, cabe destacar que nos últimos anos centenas de
técnicos têm vindo a concluir a sua formação académica em agronomia e
veterinária, sendo que alguns deles dão início à sua actividade profissional
prestando qualquer tipo de apoio às explorações agropecuárias, de forma
individual ou organizados em pequenas empresas de prestação de serviços.
Este tipo de serviço, menos oneroso, poderá fazer concorrência a esta
empresa que deverá estar atenta aos profissionais mais qualificados recém-
formados que ingressam no mercado de trabalho, propondo-lhes algum tipo de
parceria com o objectivo de expandir o seu âmbito de actuação, bem como
fortalecer o seu capital humano.
A recente instabilidade económica e social, em termos mundiais, poderá
determinar que muitos dos proprietários de espaços rurais venham a perder a
ocupação prioritária fora da agricultura. Esta situação conjuntural pode vir a
determinar que esses proprietários venham a ter como actividade principal a
gestão directa do seu espaço rural, dispensando os serviços da TECHFIELD.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
24
O abandono progressivo e a descapitalização crescente do sector primário,
pela redução dos preços agrícolas e das ajudas à produção, pode ser
considerada como uma ameaça conducente à não contratação do serviço, pelo
que importa conceber um mecanismo financeiro que permita, por um lado,
atingir resultados positivos e, por outro lado, proceder a uma adequada
execução orçamental.
A dispersão geográfica das explorações agropecuárias pode dificultar a pronta
e eficaz assistência aos clientes que venham a optar pela execução da
presente proposta de projecto empresarial, comprometendo a imagem de
profissionalismo e eficiência que se pretende para a TECHFIELD.
Outros factores contextuais de maior imprevisibilidade, como por exemplo, as
condições meteorológicas, muito variáveis de ano para ano, ou as
complicações sanitárias generalizadas nos efectivos pecuários, podem
inviabilizar algumas operações contempladas no plano, comprometendo deste
modo a futura prestação de serviços a determinados clientes.
Existe ainda um conjunto de características da Política Agrícola Comum (PAC)
que não asseguram a criação das condições favoráveis à ocorrência das
transformações capazes de contribuirem para uma melhoria significativa da
sustentabilidade económica futura das actividades e sistemas de produção
agrícola e não agrícola em meio rural (Avillez, 2007).
Há que considerar a possibilidade de alterações profundas na PAC pode ainda
determinar que as explorações clientes da TECHFIELD deixem de ter
viabilidade e venham assim a cancelar o contrato de prestação de serviços. De
acordo com Avillez (2009), após 2013 existem muitas incertezas, quer quanto
ao futuro orçamento comunitário, quer quanto ao modelo de políticas agrícolas
e rurais a adoptar pela União Europeia. Por seu turno, essas incertezas podem
levar a que os empresários agrícolas não apostem, nos próximos anos, na
realização de investimentos e reconversões, cujo retorno não é perfeitamente
previsível.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
25
No plano das oportunidades detectadas no ambiente externo, cabe destacar
que a gestão operacional de uma exploração agro-pecuária deve ter uma
organização administrativa própria que permita, por um lado, determinar quais
são os resultados afectos a cada actividade e, por outro lado, verificar se as
normativas e os regulamentos são objecto de cumprimento integral. Estes são
factores que podem constituir ameaças, em termos operacionais, para a
maioria das explorações agropecuárias que a TECHFIELD se propõe apoiar.
Os serviços que a TECHFIELD poderá prestar não se baseiam em grandes
inovações técnicas ou de gestão, mas sim no resultado de um processo de
observação atenta às mudanças e às novas necessidades sentidas no
ambiente económico e social de enquadramento das explorações
agropecuárias.
O Programa de Desenvolvimento Rural (PRODER), em curso (no horizonte
temporal 2007-2013), permite a introdução subvencionada de alterações
necessárias à melhoria da eficiência das explorações com os objectivos de
aumentar a sua rentabilidade e de proporcionar melhores condições de
trabalho (PRODER, 2009).
As empresas de consultoria existentes não oferecem um serviço tão
abrangente como aquele que a TECHFIELD pode propor e estão,
maioritariamente, localizadas e orientadas para zonas de intervenção distintas
das que a empresa pretende abranger, conforme ficou bem patente no item
3.1.2 do presente trabalho de projecto.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
26
3.3 - Factores Internos: Forças e Fraquezas
No plano das forças cabe destacar que os serviços propostos pela TECHFIELD
se diferenciam em relação aos oferecidos pela concorrência por via da
introdução do conceito de sustentabilidade nas explorações clientes, bem como
pelo recurso a novas tecnologias no processo de tomada de decisão e no
delineamento e condução das actividades gerais de gestão.
O formato de gestão utilizado nas explorações agrícolas do promotor é o
mesmo que se quer utilizar em grande parte dos serviços da TECHFIELD,
servindo assim de demonstração real aos potenciais clientes que,
eventualmente, pretendam ver resultados concretos da aplicação dos serviços
a prestar pela empresa.
A possibilidade de celebração de parcerias estratégicas e o recurso ao know-
how de consultores externos fazem com que o serviço a prestar seja moderno
(sob constante actualização) e fiável. Essas parcerias e colaborações são
fundamentais para a TECHFIELD garantir um acesso permanente aos novos
conhecimentos técnicos e às inovações tecnológicas, que por sua vez irão
permitir a redução dos custos de produção e aumento da produtividade, factos
que conjugados podem contribuir para uma efectiva maximização do lucro
obtido pela exploração-cliente.
A possibilidade de adaptar os serviços às exigências das explorações clientes
e a novas políticas agrícolas será também uma forma de diferenciar a
TECHFIELD em relação à concorrência.
No plano das fraquezas, é de notar que o promotor não teve uma experiência
prévia de implementação de uma empresa de prestação de serviços, não
obstante ter experiência acumulada e formação académica adequada à gestão
de explorações agropecuárias. Acresce ainda a este facto, o carácter limitado
de recursos financeiros para a divulgação e a concretização da dimensão de
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
27
arranque que a TECHFIELD deve ter para penetrar no mercado num curto
espaço de tempo.
3.4 - Posicionamento competitivo: Aplicação da Matriz TOWS
A Matriz TOWS, da autoria de Weihrich (1982) é um instrumento situacional de
diagnóstico estratégico que permite efectuar uma intersecção entre os factores
externos - Ameaças (T) e Oportunidades (O) - e os factores internos -
Fraquezas (W) e Forças (S) - no sentido de planear o posicionamento
competitivo da empresa, em função das alternativas estratégicas identificadas
a partir do diagnóstico estratégico.
A tabela 2 apresenta os resultados da aplicação da matriz TOWS à
TECHFIELD.
3.5 - Opções estratégicas
O serviço que a TECHFIELD tem para colocar no mercado consubstancia uma
inovação incremental, que importa diferenciar relativamente ao leque de
serviços prestados tanto pelos concorrentes directos, como pelos concorrentes
indirectos.
Neste sentido, para que se evidenciem claramente as diferenças e as
vantagens do serviço relativamente à concorrência, e tornar evidente o valor
acrescentado que é proporcionado ao cliente por via de usufruto do serviço
prestado, torna-se necessário desenvolver uma imagem de marca prestigiada e
sobretudo credível, no sector de actuação da TECHFIELD, com focalização na
gestão sustentável das actividades agropecuárias das explorações agrícolas.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
28
Tabela 2 - Aplicação da Matriz TOWS à TECHFIELD
Factores internos
Factores externos
Forças (S)
- Localização geográfica;
- Diferenciação pela introdução do
conceito de sustentabilidade;
- Recurso a novas tecnologias no apoio à
gestão e tomada de decisão estratégica;
- Possibilidade de demonstrar os serviços
a propor nas explorações do promotor;
- Parcerias estratégicas com consultores
externos;
- Interacção com centros de conhecimento
e investigação;
- Serviços adaptáveis às exigências e
necessidades das explorações clientes.
Fraquezas (W)
- O promotor não tem experiência na
implementação e desenvolvimento de uma
empresa de serviços.
- Recursos financeiros insuficientes para a
dimensão de arranque que a empresa
deve ter para se implantar no mercado
num curto espaço de tempo.
Oportunidades (O)
- DificuLda.de na obtenção e análise dos
resultados da actividade;
- DificuLda.de em cumprir normativas e
regulamentos;
- Disponibilidade de fundos Europeus para
introdução de mudanças no processo
organizativo e produtivo das explorações;
- Concorrência maioritariamente
especializada em outros sectores ou
segmentos;
- Procura crescente de aplicações
orientadas pro-sustentabilidade;
- Necessidade de actualização e aplicação
prioritária de novas tecnologias no sector;
- Boa aceitação de parcerias entre o sector
público e o privado.
Estratégia SO
- Sensibilizar órgãos superiores no sentido
de serem atribuídas ajudas prioritárias à
prestação de serviços de consultoria
direccionada para uma agro-pecuária
sustentável;
- Consolidar parcerias para o
desenvolvimento de novas tecnologias a
aplicar na execução de tarefas e no apoio
à gestão e tomada de decisão estratégica;
- Promover e divulgar o serviço não só
junto de potenciais clientes, mas também
junto de instituições governamentais
responsáveis pelo delineamento e
aplicação de novas politicas agrícolas
nacionais e Europeias.
Estratégia WO
- Celebrar acordos de parceria com
consultores externos que participem no
desenho e execução do serviço;
- Testar os serviços nas explorações do
promotor para aferir da sua viabilidade e
colocação no mercado;
- Procurar uma entidade financeira que
pela subscrição do capital da empresa
permita concretizar os investimentos
necessários ao arranque da empresa.
Ameaças (T)
- Evolução da concorrência para
aconselhamento orientado em função de
objectivos para uma agricultura
sustentável.
- Evolução da condição de concorrentes
indirectos para concorrentes directos;
- Saturações do mercado de trabalho, o
que leva muitos técnicos a prestarem
serviços de consultoria;
- A suspensão da principal ocupação de
alguns proprietários que passarão a gerir
directamente as suas explorações;
- A descapitalização do sector primário;
- A dispersão geográfica das explorações;
- A prestação de serviços pode ser
ameaçada por condições meteorológicas
desfavoráveis ou complicações sanitárias;
- Inviabilidade das explorações clientes
face a mudanças na PAC.
Estratégia ST
- Assegurar que a empresa é reconhecida
pela aplicação inovadora do conceito de
sustentabilidade na consultoria prestada a
explorações de agropecuária;
- Demonstrar que o serviço proposto
adiciona valor, em termos de gestão
directa dos proprietários;
- Promover a realização de estágios
profissionais;
- Estimular o crescimento da empresa,
mediante o recrutamento de novos
colaboradores que se destaquem nas
instituições de ensino superior;
- Orientar a empresa para áreas não
circunscritas a actividades de consultoria,
designadamente actividades de I&D e
aplicação de novas tecnologias.
Estratégia WT
- Celebrar acordos de parceria com
empresas concorrentes;
- Apresentar a ideia de negócio a
potenciais investidores interessados na
promoção da empresa.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
29
A dimensão e a correspondente capacidade técnica que a TECHFIELD
necessita atingir, pode vir a ser conseguida por via da integração de técnicos
de reconhecido mérito como accionistas da empresa, que contribuam para
dotar a unidade empresarial de uma maior capacidade de penetração em
novos clientes localizados em zonas geográficas ou áreas de actuação
diferentes do território de implantação da empresa, ou seja, o Alto Alentejo.
Na fase inicial de implementação do projecto, prevê-se o apoio de consultores
externos, com experiência comprovadas em diferentes domínios, que
permitirão ao promotor confirmar se as suas decisões são as mais correctas.
Na fase de experimentação, perspectiva-se a introdução dos principais serviços
em explorações reais, no sentido de testar todo o sistema, com o objectivo de
utilizar esses casos para efeitos de promoção e marketing.
O desenvolvimento da TECHFIELD está dependente da aceitação do serviço e
da evolução de políticas agrícolas nacionais e europeias. Deve ainda ser
analisado, em termos periódicos, se existe a necessidade de reenquadrar os
serviços da TECHFIELD nos conceitos de políticas agrícolas (em permanente
mudança) e ainda de ajustar os serviços às necessidades e exigências dos
clientes, sem sair da linha mestra da sustentabilidade.
No que diz respeito à transposição das necessidades e expectativas em
requisitos dos produtos e serviços salienta-se que a questão-chave parece
residir, conforme refere Pires (1999), na capacidade de a empresa entender as
necessidades mal satisfeitas dos clientes.
Do foco inicial na prestação de serviços, a TECHFIELD deverá poder evoluir
para actividades de I&D, em especial, o desenvolvimento e aplicação
subsequente de novas tecnologias na gestão de explorações agropecuárias.
No decurso do processo de consolidação da carteira de clientes, a TECHFIELD
procurará não incorrer em elevados custos fixos e investimentos
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
30
sobredimensionados que possam, de certo modo, inviabilizar a adaptação a
uma situação pontual de mercado menos favorável ou até conduzir à extinção
da empresa.
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE MERCADO
4.1 - Metodologia
A realização do estudo de mercado visa adequar a política comercial da
empresa às necessidades da procura. Este objectivo insere-se na estratégia de
marketing e no processo de identificação, selecção e adequação do serviço ou
serviços que irão garantir a competitividade (entendida como capacidade
concorrencial) da TECHFIELD. Além disso, permite definir as bases da acção
comercial da TECHFIELD (nomeadamente, a fixação de preços, as condições
de venda, os circuitos de distribuição e a imagem corporativa), prepara os
meios de negociação e proporciona a determinação do volume de negócios,
em termos previsionais. Segundo Kotler et. al. (2002) o estudo de mercado é
um processo de recolha, análise e divulgação de dados e informações,
relevantes para uma situação específica que uma empresa enfrenta.
Em termos operacionais, estabeleceram-se contactos com empresas
especializadas em estudos do mercado, que permitiram criar redes relacionais
que podem ajudar a suprir necessidades futuras, ao nível de estudos de
mercado. Contudo, nesta fase inicial optou-se por encetar um estudo de
mercado, fazendo uso dos meios disponíveis pelo promotor do projecto.
Em primeiro, procedeu-se ao desenho do questionário com os objectivos
seguintes: (i) conhecer a exploração agropecuária do entrevistado; (ii)
determinar a adequação dos serviços a propor pela TECHFIELD; e (iii)
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
31
conhecer o perfil da pessoa que responde ao questionário e que
potencialmente pode estar interessado na prestação de serviços. Neste
sentido, procedeu-se à elaboração de um questionário que permitisse a recolha
do máximo de informação sem o tornar muito extenso e de difícil resposta,
evitando, deste modo, o desinteresse por parte dos entrevistados.
Segundo Helfer e Orsoni (1996) o sucesso ou o fracasso de um estudo de
mercado, tem origem na preparação do questionário. Os mesmos autores
referem que a determinação da população-alvo é uma tarefa delicada que deve
definir a população que se quer estudar, onde estarão inseridos os potenciais
compradores do serviço, não podendo, assim, a amostra ser retirada do
conjunto de toda a população.
O questionário, que se apresenta no Anexo 3, foi inicialmente enviado por
correio electrónico para 30 contactos, cujos perfis se caracterizam pelas
seguintes condições: (1) Responsável por exploração situada a Sul do rio Tejo,
com uma área mínima de 200 ha, com agricultura de sequeiro e/ou regadio
orientada para culturas arvenses e/ou pecuária extensiva; e (2) Pessoa ou
entidade que, embora não sendo empresário agrícola, tenha diversos
relacionamentos pessoais com ligação ao meio rural, que pudessem propiciar a
disponibilização do questionário junto de outros potenciais interessados.
A determinação do perfil dos destinatários do questionário fundamentou-se em
três aspectos fundamentais:
A TECHFIELD não dispõe de meios, em termos iniciais de actividade,
para implementar contratos numa área de actuação dispersa
geograficamente;
A preferência pela prestação de serviços de alta qualidade, focada em
apenas algumas actividades do sector, em detrimento da aposta
extensiva à generalidade das actividades agropecuárias, excluindo para
o efeito as explorações com predominância de culturas permanentes
(como por exemplo, fruteiras, vinha e olival);
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
32
O custo da prestação do serviço tem uma componente fixa que
dificilmente poderia ser suportada por explorações de menor dimensão.
4.2 - Análise de resultados
Cumpridos 45 dias após o envio do questionário, apenas tinham sido recebidas
cinco respostas adequadas para tratamento. Decidiu-se então contactar de
novo os destinatários identificados inicialmente, fazer algumas entrevistas
directas e enviar o questionário para a Associação Nacional dos Criadores do
Porco Alentejano com o objectivo de aumentar o número de respostas, por
parte dos seus associados.
Apesar de todas estas diligências, apenas foram recebidos 24 questionários
devidamente preenchidos, que proporcionaram uma apreciação razoável da
aceitação e viabilidade dos serviços que a empresa propõe colocar no
mercado. Contudo, num momento prévio à implantação da TECHFIELD,
perspectiva-se aumentar a base de contactos com o objectivo de reforçar os
resultados obtidos por intermédio deste primeiro estudo de mercado.
As explorações que responderam ao questionário caracterizam-se, em termos
fundamentais, pelo seguinte:
(i) A localização geográfica das explorações é a seguinte: dezoito no
distrito de Portalegre; quatro no distrito de Évora; uma no distrito de
Beja; e uma no distrito de Setúbal;
(ii) Quanto às áreas da exploração verifica-se que nove explorações têm
entre 500 e 1000 ha; sete explorações têm entre 200 e 300 ha; cinco
explorações entre 300 e 500 ha; e três explorações têm mais de 1000
ha;
(iii) As actividades desenvolvidas nas explorações são
predominantemente enquadráveis como: actividade agrícola e pecuária
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
33
em dezasseis explorações; actividade agrícola em cinco explorações;
actividade pecuária em três explorações;
(iv) Quanto ao uso de água para a produção, as explorações com
actividade agrícola distribuem-se do seguinte modo: treze explorações
são predominantemente de sequeiro e com alguma produção obtida no
regime de regadio; dez explorações estão organizadas exclusivamente
em regime de sequeiro; e uma exploração exclusivamente em regime de
regadio. Em dezasseis respostas, a área predominante é de pastagem;
(v) Das dezanove explorações com actividade pecuária, onze têm
exclusivamente bovinos e oito possuem bovinos e ovinos ou suínos. Não
se registou qualquer resposta onde o efectivo pecuário fosse constituído
apenas por ovinos ou suínos;
(vi) As explorações desenvolvem ainda outras actividades económicas
relacionadas com o meio rural: dezasseis explorações estão
directamente envolvidas na exploração da caça e três têm ainda alguma
actividade relacionada com o turismo rural;
(vii) O número de colaboradores permanentes das explorações agrícolas
permite efectuar o seguinte agrupamento: vinte e uma explorações têm
entre um a cinco colaboradores permanentes; duas explorações têm
entre cinco a dez colaboradores; e apenas uma exploração conta com
mais de 10 colaboradores;
(viii) A totalidade das explorações tem contabilidade organizada.
Em suma, as explorações que colaboraram no estudo de mercado (entendidas
como clientes potenciais da TECHFIELD) estão situadas predominantemente
no distrito de Portalegre, com 500 a 1000 ha de superfície, onde se destaca a
área dedicada a pastagens. A actividade é maioritariamente mista (agro-
pecuária), com actividade agrícola em regime de sequeiro e algum regadio e
com actividade pecuária, em termos maioritários, de criação de bovinos, e é
complementada por intermédio da exploração de recursos cinegéticos.
Predominam as explorações com mão-de-obra permanente constituída por
cinco a dez colaboradores.
De notar ainda que, em termos de resultados obtidos face ao interesse
manifestado pela prestação de serviços (Figura 4), cabe destacar que três não
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
34
manifestaram interesse pelos serviços de consultoria propostos, uma resposta
é não conclusiva e uma outra considerou-se como resposta incompleta. Das
restantes dezanove, catorze delas têm contratado algum tipo de consultoria,
quatro já tiveram mas suspenderam e uma não tem serviço de consultoria,
dado que não pode suportar custos acrescidos de exploração.
Figura 4 – Interesse manifestado pelo serviço (Fonte: elaboração própria).
Em termos da avaliação do serviço face ao benefício decorrente do usufruto
deste tipo de apoio, três respondentes consideraram o serviço pouco útil, onze
consideraram-no útil e dez como muito útil (Figura 5).
Figura 5 – Avaliação da utilidade do serviço (Fonte: elaboração própria).
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Têm contrato activo
Tiveram contrato
Não pode ter contrato
Não quer contrato
Resposta Inválida
Nú
me
ro d
e R
esp
ost
as
Interesse manifestado pelo serviço
0
2
4
6
8
10
12
Considera muito útil Considera útil Considera pouco útil
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Grau de utilidade
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
35
Relativamente ao escalonamento da importância dos serviços, uma larga
maioria considera o planeamento, como sendo o serviço mais importante,
sendo seguido dos restantes serviços listados por ordem decrescente de
importância: acompanhamento físico; análise de resultados; elaboração de
candidaturas; projectos de investimentos; cumprimento de regras ambientais; e
acompanhamento das acções de controlo.
Em matéria de duração do contrato, a maioria das explorações evidencia uma
preferência pela duração anual do contrato, sendo que doze optam por
suportar um preço anual, seis optam por um preço mensal e seis por outra
forma de pagamento.
O perfil dos 24 entrevistados que responderam ao questionário é apresentado
na Tabela 3, sendo de destacar que a maioria tem menos de 50 anos e
habilitações literárias de nível superior, reside na ou perto da exploração, tem
domínio razoável da informática (na óptica do utilizador), sendo proprietário da
exploração há mais de 20 anos. Este perfil justifica a receptividade ao tipo de
prestação de serviços proposto e a valorização da oferta de serviços,
reconhecendo-lhe um carácter útil.
Os entrevistados incluíram alguns comentários e sugestões que assumem uma
particular importância, designadamente: (i) a necessidade de um “banco” de
mão-de-obra para a execução de determinadas tarefas pontuais; (ii) a
possibilidade de o preço do serviço contemplar uma componente fixa e outra
variável em função do acréscimo de resultados proporcionado pelo serviço; e
(iii) a possibilidade de a TECHFIELD ser parceira na exploração cliente.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
36
Tabela 3 – Perfil dos entrevistados no inquérito do estudo de mercado.
Parâmetros Número de respostas
Percentagem de respostas
Idade ≤ 50 anos 15 62,5 %
> 50 anos 9 37,5 %
Sexo Masculino 18 75,0 %
Feminino 6 25,0 %
Formação
Até Secundário (incl.) 9 37,5 %
Bacharelato / MBA/ Pós Graduação /Licenciatura/ Mestrado
12 50,0 %
Doutoramento 3 12,5 %
Residência do entrevistado
Na exploração 3 12,5 %
Numa vila / cidade
do interior 15 62,5 %
Fora do distrito da exploração
6 25,0 %
Domínio da informática
Não usa 1 4,2 %
Usa internet 2 8,4 %
Usa internet+e-mai+Word
17 70,6 %
Usa internet+e-mai+Word+Excel+Acces
4 16,8 %
Relação com a exploração
Proprietário 15 62,5 %
Representante do proprietário
9 37,5 %
Tempo de propriedade da
exploração
Até 19 anos anos 5 20,8 %
Entre 20 e 30 anos 18 75,0 %
Há mais de 30 anos 1 4,2 %
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
37
Como resultado global do questionário efectuado conclui-se pela atribuição, por
parte dos entrevistados (e potenciais clientes), de uma elevada importância ao
serviço de consultoria, perspectivando-se deste modo uma procura potencial
que objectiva, fundamentalmente, a utilização de novas tecnologias na relação
com a exploração-cliente. O serviço com maior importância atribuída pelo
cliente é o planeamento, sendo seguido do controlo produtivo. Esta informação,
sobre o perfil do potencial cliente, das suas preferências e da tipologia de
exploração predominante na área de influencia da TECHFIELD são
fundamentais para a customização dos serviços a propor e a orientação
(targetização) das acções de marketing a realizar na fase inicial de actividade
da TECHFIELD.
4.3 - Mercado-alvo
Na fase inicial, as acções de Marketing terão como alvo as explorações
localizadas no Distrito de Portalegre, com uma área mínima de 300 hectares,
com bovinos de carne em extensivo, com algum regadio e com área de
pastagem natural. As actividades respeitantes a floresta, horticultura,
fruticultura, viticultura, olivicultura e floricultura são, na fase inicial, excluídas do
mercado-alvo da TECHFIELD, por serem domínios de menor conhecimento por
parte do promotor. Em consequência da futura especialização do corpo técnico
ou da integração de novos quadros, a TECHFIELD poderá vir a expandir as
suas áreas de intervenção, podendo abarcar uma ou mais das áreas agora
excluídas e abranger empresas situadas noutras localizações geográficas.
O portfolio de serviços a prestar pela TECHFIELD responde a um conjunto de
interesses, na óptica de um cliente potencial (elemento integrante do mercado-
alvo), nomeadamente:
- Obtenção de benefícios produtivos;
- Impossibilidade de administração directa (motivada por factores
diversos, tais como, idade, férias, herança, falta de conhecimentos, bem
como falta de tempo, vocação, saúde, etc.);
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
38
- Interesse em incrementar uma fonte secundária de rendimento, que
requer disponibilidade de tempo;
- Usufruto exclusivo da parte atractiva das actividades agropecuárias
(por exemplo, subsídios, gastronomia, receitas, caça, fins-de-semana,
etc.);
- Necessidade de actualização e upgrade de objectivos e questões
relacionadas com a sustentabilidade;
- Falta de entendimento entre herdeiros que, nesse caso podem procurar
uma gestão exterior à família;
- Exercício de actividade profissional não relacionada com a actividade
agropecuária;
- Desconhecimento das actividades agropecuárias conjugado com a
necessidade de rentabilizar um investimento em propriedade agrícola,
bem como manter o solo em condições agricultáveis, sem matos, etc.;
- Consultoria para avaliação dos níveis de eficácia e eficiência da
exploração agrícola;
- Novas exigências colocadas aos proprietários, ao nível da
multifuncionalidade do espaço rural e que requerem a aquisição de um
leque alargado de novas competências e conhecimentos, relativamente
às quais não existe uma total disponibilidade para sua obtenção.
A análise exploratória dos interesses de clientes potenciais que apresentam
necessidades mal satisfeitas, sugere que os serviços a prestar pela
TECHFIELD se podem diferenciar da concorrência existente. Esses elementos
diferenciadores, devem colocar uma ênfase no enquadramento total da
exploração, em termos de produtividade e rentabilidade económica que
respeitem as exigências ambientais, com os objectivos de assegurar e valorizar
as práticas de sustentabilidade, bem como introduzir inovações que se
traduzam numa lógica operativa mais eficiente.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
39
CAPÍTULO 5 - MARKETING-MIX
Este Capítulo visa posicionar os serviços que a TECHFIELD tem para oferecer,
seguindo uma abordagem de marketing operacional, assente na definição das
diferentes componentes aplicáveis ao marketing-mix, seguindo uma
abordagem aplicável a serviços.
5.1 - Serviço
O serviço é classificado, genericamente, como sendo de consultoria, embora
esteja previsto não só o diagnóstico e aconselhamento, como também a
execução de um plano de acção específico para cada cliente e a possibilidade
de gestão directa das explorações, havendo por isso a oportunidade de realizar
uma prestação diversificada de serviços.
Cada exploração agropecuária é um caso único tendo em conta que cada
actividade, comum a várias explorações, é adaptada habitualmente a
circunstâncias e/ou recursos (ecológicos, humanos, financeiros e de
equipamento) de cada exploração. Segundo Mestre (1999), o cliente deve
percepcionar que se lhe presta um serviço específico à medida das suas
necessidades. Importa pois, que o serviço proposto se possa adaptar a cada
realidade sem desvirtuar o essencial da ideia inicial que assenta no acção
estratégica e que norteia o presente projecto de integrar na exploração o
conceito da sustentabilidade.
Os serviços a prestar pela TECHFIELD estarão enquadrados em três grandes
divisões: planeamento; controlo; execução. A contratação do serviço pode ser
efectuada, em termos exclusivos, ou em pacotes que integram os vários
serviços propostos.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
40
5.1.1 - Planeamento
Este serviço está dividido em duas partes. Na primeira é efectuado um
diagnóstico à exploração. Na segunda, com base no diagnóstico e na
identificação do potencial produtivo de cada exploração, é efectuada uma
proposta para a implementação de um plano estratégico de intervenção.
Numa primeira fase, é efectuada no local uma caracterização da exploração
com incidência nos itens e procedimentos seguintes:
Localização e acessos (marcar coordenadas com GPS no local e a partir
de carta militar à escala 1:25000);
Área, limites, tipo de solos e ocupação cultural (a partir do antigo
parcelário e criação de mapa à escala 1:10000 ou 5000 para identificar
as parcelas segundo a ocupação actual);
Infra-estruturas de armazenamento, contenção de animais, de energia,
de distribuição de água para a pecuária e para rega, e de equipamento
de rega (localização, capacidade e fazer apreciação do estado destes
equipamentos);
Máquinas existentes (caracterização e estado de manutenção);
Compromissos activos relativos a investimentos comparticipados (pelo
MADRP) e a medidas agroambientais (obrigações perante IFAP);
Histórico de produções animais e vegetais dos últimos três anos;
Licenças de exploração;
Dados contabilísticos dos últimos três anos;
Quantidade e qualificação da mão-de-obra;
Apreciação global da exploração relativamente ao efectivo pecuário
(sanidade, estado corporal, idade, raça e maneio) e às produções
vegetais (condução de culturas existentes, qualidade e quantidade das
pastagens);
Candidaturas efectuadas ao Pedido Único.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
41
Numa segunda fase são analisados diferentes aspectos, tais como, os
resultados técnicos de cada actividade individual e em conjunto com as
restantes. Com base nesta análise, será possível avaliar em que níveis estão
os resultados obtidos relativamente às melhores expectativas decorrentes da
capacidade de produção potencial da exploração. É efectuada também uma
primeira apreciação do nível de sustentabilidade da exploração.
Com os dados recolhidos já será possível começar a delinear um plano de
produção com um perfil de maior sustentabilidade e que, não sendo definitivo,
seja passível de ser discutido e desenhado, conjuntamente, com o cliente. No
delineamento do plano, as recomendações serão justificadas com recurso à
utilização dos modelos de simulação desenvolvidos pela TECHFIELD, que
ajudarão a prever resultados e a tomar decisões relativas à orientação da
exploração. O plano deve ter em conta a sustentabilidade do sistema total, pelo
que deve ser dada especial atenção, entre outros, à eficiência alimentar do
efectivo pecuário, às rotações culturais, à fertilização, aos tratamentos
fitossanitários, à rega, bem como à utilização de máquinas e alfaias. O recurso
a novas tecnologias permitirá promover a sustentabilidade da exploração,
contribuindo, deste modo, para a melhoria dos seus resultados económicos. A
utilização de GPS no percurso das intervenções de sementeira, fertilização e
tratamentos fitossanitários, a monitorização da rega com a utilização de
sensores colocados nas culturas, a utilização de fertilizantes mais eficientes e
aplicados sob condições de minimização de lixiviação, são práticas que em
muito irão contribuir para a eficiência e a diferenciação do serviço da
TECHFIELD.
O planeamento, embora sendo anual, terá que contemplar um período mínimo
de cinco anos. Deste modo, atendendo à exposição da actividade a factores de
risco, como por exemplo, os meteorológicos e os sanitários, há que, durante a
sua execução, rever o plano e ainda adequá-lo às condições de mercado e a
políticas agrícolas que entretanto possam vir a ser adoptadas no contexto
nacional e europeu.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
42
5.1.2 - Controlo
Este serviço será disponibilizado, por exercício de opção do cliente, às
explorações sobre as quais tenha sido efectuado o planeamento. O controlo
consiste na verificação do cumprimento do plano elaborado, quer de uma forma
geral, quer mais especificamente a cada actividade, sendo controlados os
índices de produtividade, os resultados económicos e o cumprimento das
regras e compromissos ambientais. Nesta acção são identificados os desvios
verificados em relação ao plano inicial, analisadas as razões para a observação
desse desvio e apresentadas soluções conducentes à sua correcção.
Para efeitos de controlo serão usadas folhas de cálculo com os pressupostos
iniciais e preparadas para a identificação de desvios nas produções vegetais e
animais. A base de dados desenvolvida pela TECHFIELD para o gado bovino,
servirá para acompanhar e controlar os índices produtivos da exploração. Essa
base de dados será também adaptada aos pequenos ruminantes e aos suínos.
5.1.3 - Execução
Este serviço será igualmente disponibilizado, por exercício de opção do cliente,
que contrate os serviços de planeamento e de controlo. A execução consiste
na gestão directa e diária da exploração agrícola, tendo a TECHFIELD a seu
cargo a responsabilidade de execução do plano elaborado e contratado. A
contratação deste serviço determinará uma modificação do número de
colaboradores da TECHFIELD, na medida em que o departamento técnico terá
que ser reforçado com recursos humanos que garantam uma actuação eficaz
junto das explorações clientes.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
43
5.2 - Preço
Segundo Mestre (1999), é necessário relacionar com claridade o preço que os
clientes pagam com o valor acresentado ou as vantagens proporcionadas pelo
usufruto do serviço.
Para cálculo do preço a cobrar pelos serviços prestados pela TECHFIELD
serão considerados os valores constantes na Tabela 4, sendo acrescidos da
taxa de IVA, em vigor, no que respeita à prestação de serviços, ou seja, 20%.
Tabela 4 - Custos de deslocações e de pessoal nas prestações de serviços da
TECHFIELD
Parâmetro Custo
unitário
DESLOCAÇÃO ATÉ 100 km 60 €
DESLOCAÇÃO ATÉ 200 km 100 €
DESLOCAÇÃO ATÉ 300 km 150 €
DIA A (ASSISTENTE + TÉCNICO SÉNIOR) 250 €
DIA B (TÉCNICO SÉNIOR FORA DO GABINETE) 150 €
DIA C (TÉCNICO SÉNIOR NO GABINETE) 100 €
DIA D (TÉCNICO) 75 €
Na preparação de cada orçamento, prevê-se a aplicação de uma margem de
implementação e de uma margem de lucro, com base nos valores médios
praticados no mercado, por parte de outros concorrentes.
Para o planeamento será praticado um preço diferente por exploração, que terá
em linha de conta a especificidade e a complexidade de cada uma das
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
44
explorações-cliente, no que respeita à multiplicidade de actividades
desenvolvidas. No entanto, consideram-se também outros custos, para efeitos
de determinação do preço, que são idênticos para a totalidade das
explorações.
Apresentando um exemplo de cálculo do preço do serviço prestado (entenda-
se como o exemplo 1) tendo como referência uma exploração-padrão de 500
ha, com 150 ha de culturas arvenses e 350 ha de pastagem, localizada a 100
km (1 percurso) da sede da TECHFIELD, o preço do planeamento obedece à
seguinte fórmula de cálculo:
Uma deslocação à exploração de um técnico sénior para recolha de
dados para elaboração do orçamento;
Um dia de gabinete do técnico sénior e de assistente para elaboração do
orçamento;
Três deslocações de um técnico sénior para caracterização e
conhecimento da exploração;
Cinco dias de gabinete de discussão e delineamento do plano por uma
equipa constituída pelo técnico sénior e pelo assistente;
Um dia no gabinete para apresentação do plano ao cliente;
Quatro deslocações à exploração para explicação e acompanhamento,
no local, das alterações introduzidas ou a introduzir;
Dois dias de gabinete por ano, durante quatro anos, para
acompanhamento do plano;
Duas deslocações anuais à exploração para acompanhamento durante
quatro anos.
A Tabela 5 apresenta, de forma esquemática, a formulação dos preços parciais
das várias fases e do preço total do serviço de planeamento, para uma
exploração agropecuária tipificada no exemplo 1.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
45
Tabela 5 – Formulação do preço final do serviço “planeamento” para o exemplo 1.
Fase/parâmetro Quantidade Custo unitário
(euros)
Custo parcial
(euros)
Elaboração do orçamento
Deslocações
Dias de técnico sénior fora do gabinete
Dias de assistente + técnico sénior
1
1
1
100
150
250
100
150
250
Delineamento do plano
Deslocações
Dias de técnico sénior fora do gabinete
3
3
100
150
300
450
Apresentação do plano
Dias de técnico sénior no gabinete
Deslocações
Dias de técnico sénior fora do gabinete
Dias de assistente + técnico sénior
1
4
4
5
100
100
150
250
100
400
600
1250
Acompanhamento do plano
Deslocações
Dias de técnico sénior fora do gabinete
Dias de técnico sénior no gabinete
8
8
8
100
150
100
800
1200
800
CUSTO TOTAL 6400
Margem de implementação (10% sobre o custo total) 640
Margem de lucro (15% sobre o custo total) 960
PREÇO FINAL 8000
No preço final do planeamento (Tabela 5) incluem-se a entrega e a
implementação do plano para cinco anos e duas visitas anuais de
acompanhamento. Esclarecimentos adicionais sobre o plano poderão ser
facultados no decorrer da implementação do mesmo.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
46
O preço do plano para cinco anos será cobrado do seguinte modo: 20% com a
elaboração do contrato, 30% com a entrega do plano e 12,5% em cada um dos
4 anos seguintes.
Caso seja justificável e estritamente necessário, o plano poderá ser revisto,
alterado ou adaptado. Neste caso, o cliente será informado e se concordar, a
TECHFIELD procederá à revisão do plano pelo que haverá um acréscimo de
20% relativamente ao custo total inicial e que deverá ser pago no ano em curso
da revisão. Caso a revisão seja introduzida após o terceiro ano, poderá haver
lugar a uma prorrogação do prazo de acompanhamento em dois anos, para
além dos cinco inicialmente previstos.
O preço do controlo obedecerá à seguinte fórmula de cálculo: (i) uma
deslocação mensal à exploração; e (ii) dois dias de gabinete por mês e para
cada actividade.
Tabela 6 – Formulação do preço final do serviço “controlo” para o exemplo 1
Fase/parâmetro Quantidade Custo unitário
(euros)
Custo parcial
(euros)
Controlo
Deslocações
Dias de técnico sénior fora gabinete
Dias de técnico sénior no gabinete
60
60
120
100
150
100
6000
9000
12000
CUSTO TOTAL 27000
Margem de implementação (20% sobre o custo total) 5400
Margem de lucro (30% sobre o custo total) 8100
PREÇO FINAL 40500
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
47
O preço final apresentado para o serviço de controlo (Tabela 6) é cobrado
numa base mensal (675 € para o exemplo 1).
A forma de cálculo do custo para o serviço execução é complexa, pois cada
exploração tem especificidades que devem ser tomadas em conta, e nem todas
as fases da actividade agro-pecuária ao longo do ano são iguais, por esses
motivos numa fase inicial haverá que marcar mais presença na exploração-
cliente. Deste modo, a TECHFIELD orçamentará o seu serviço de execução
com base num intervalo entre um valor mínimo fixo e um valor máximo,
determinado em função de uma presença máxima exigida numa situação de
uma actividade anormal.
Para cálculo do valor fixo tem-se em conta que haverá uma deslocação mensal
à exploração do técnico sénior e de oito visitas mensais do técnico, sendo que
cada visita tem a duração de meio-dia. A deslocação mensal do técnico sénior
poderá ser considerada na deslocação do serviço de controlo, pelo que não é
imputada a este custo. Para cálculo do tecto máximo consideram-se doze
visitas mensais, cada uma de meio-dia.
Tabela 7 – Formulação do preço final do serviço “execução” para o exemplo 1
Fase/parâmetro Quantidade Custo unitário
(euros)
Custo parcial
(euros)
Controlo
Deslocações
Dias de técnico
8
8 x 0,5
100
75
800
300
CUSTO TOTAL 1100
Margem de implementação (20% sobre o custo total) 220
Margem de lucro (30% sobre o custo total) 330
PREÇO FINAL 1650
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
48
O preço final (mensal) apresentado na Tabela 7 corresponde a um pacote base
que contempla 8 visitas mensais (2 por semana, em média) de um técnico da
TECHFIELD, durante meio dia em cada visita. Caso o pacote seja de 12 visitas
mensais (3 por semana, em média) o preço final ascenderá a 2475 €, por mês.
Os custos de cada pacote não incluem gastos com serviços exteriores à
empresa, tais como, análises de solos, de alimentos, de água, etc.
Os preços calculados dos serviços de controlo e execução têm como
pressuposto que estes serão contratados, de forma complementar, ao serviço
de planeamento. No caso de os serviços serem procurados isoladamente os
preços terão que sofrer uma revisão.
5.3 - Promoção
A natureza intangível do serviço prestado pela TECHFIELD implica a definição
de políticas comerciais especificamente adaptadas ao serviço. Os esforços de
vendas devem evidenciar os benefícios que o cliente vai obter com o serviço
prestado.
Mestre (1999) refere que a natureza intangível dos serviços acarreta uma série
de questões fundamentais para a sua comercialização, tais como, a não
transmissão da sua propriedade, não protecção por via de patentes, dificuldade
de promoção (dado que não se podem ver, tocar, ouvir ou cheirar), dificuldade
de diferenciação, impossibilidade armazenamento e dificuldades acrescidas na
formação do preço.
O cliente, como comprador do serviço, tem sempre a alternativa de ele próprio
fazer assegurar, de certo modo, o serviço prestado. Por isso, importa
demonstrar ao cliente que a TECHFIELD pode fazê-lo de uma forma célere,
completa, melhorada e com vantagens concretas para o próprio.
A reputação e a imagem da TECHFIELD são decisivas no momento da escolha
pelo cliente, uma vez que este não pode avaliar a qualidade como acontece
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
49
com as empresas que disponibilizam produtos. Deste modo, o cliente
desempenha um papel importante na concepção e no marketing do serviço.
A melhor forma de publicitar o serviço é a que se faz pessoa a pessoa, por
recomendação, e por esse motivo a manutenção de um elevado nível de
qualidade na prestação de serviços é fundamental, para que a imagem de
qualidade e utilidade (dos serviços) “passe”.
Numa fase posterior poderá decidir-se a adopção (e certificação) de um
Sistema de Qualidade, que é o conjunto de procedimentos organizacionais que
transmitem a máxima confiança, na medida em que um determinado nível de
qualidade aceitável é alcançável a um custo minímo (Pires, 1999).
A acção de marketing deverá conseguir convencer o cliente de que a ideia que
deu origem ao serviço satisfaz uma necessidade e que o cliente deve contratar
esse serviço, não só para melhorar os resultados da exploração, mas também
para assegurar uma maior adequação às suas necessidades presentes e
futuras.
Além dos contactos dirigidos “porta a porta”, será desenvolvida uma página
Web e a divulgação em meios de comunicação (jornais, revistas especializadas
e de associações de produtores, etc.) que atinjam o público-alvo.
Periodicamente serão promovidas reuniões de divulgação (tipo “Dia Aberto”),
em ambiente rural, com visitas às explorações do promotor ou a clientes já
existentes.
5.4 - Distribuição
Ao nível da distribuição, a principal preocupação centrar-se-á na eliminação do
factor distância. O cliente não pode, em momento algum, deixar de contratar o
serviço por achar que a sua exploração está geograficamente distante da sede
da TECHFIELD. A aposta em meios de comunicação eficientes e sempre
disponíveis em permanência, será fundamental para que o cliente sinta
segurança e apoio na TECHFIELD para a resolução de problemas
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
50
relacionados com a sua exploração. O desenvolvimento de uma página Web,
que além de um canal de informação e contacto, tenha também uma
plataforma integrada que permita o acesso por parte do cliente a toda a
informação relativa à sua exploração, contribuirá para melhorar a distribuição
do produto e a comunicação interactiva com os técnicos da TECHFIELD.
5.5 - Pessoas
Face à natureza intangível do serviço, o cliente irá procurar indicações
concretas para avaliar a qualidade e o valor do serviço prestado. Uma dessas
indicações é a imagem da TECHFIELD e a outra são as pessoas que a
representam e que vão executar o serviço. Não só a imagem destas pessoas,
mas também a segurança e o grande conhecimento do que fazem são factores
decisivos na escolha pelo cliente. Portanto, é muito importante que os
colaboradores e a administração da TECHFIELD, que irão assegurar a
prestação e o planeamento dos serviços, sejam altamente competentes e
estejam plenamente convictos de que a sustentabilidade é fundamental para o
mundo rural e para a sobrevivência das explorações agrícolas no longo prazo.
Segundo Buckingham (2005), apenas 20% das pessoas que têm algum tipo de
trabalho diferenciado, afirmam que têm oportunidade de fazer aquilo de que
mais gostam, para o que têm mais aptidão, e que o resto do mundo do trabalho
sente que os seus pontos fortes não são devidamente usados todos os dias.
Na TECHFIELD todos terão que estar na restrita percentagem referida por
Buckingham.
As empresas dependem muito da reputação, tal como foi demonstrado por uma
pesquisa cujo resultado foi de que as pessoas estão mais dispostas a comprar
produtos de fornecedores que conhecem e em quem confiam. A interação com
um fornecedor em particular dá a um cliente a confiança nos serviços que ele
fornece (Baron e Shane, 2007).
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
51
5.6 - Processos
A contratação do serviço tanto pode ser resultado da procura por parte do
cliente-alvo como de uma acção de divulgação realizada para captar novos
clientes. Em ambos os casos, a prestação do serviço deverá ter início numa
troca de informação com o cliente, na qual ficará perfeitamente definido aquilo
que a TECHFIELD se propõe introduzir e quais as expectativas do cliente face
à adopção dos planos traçados.
A elaboração do plano de acção deverá garantir a participação do cliente, com
o objectivo de salvaguardar que não se venham a considerar premissas que
sejam impossíveis de cumprir num futuro próximo. No controlo terão que ser
salvaguardadas as garantias de que a informação recebida é real e completa, e
na execução do plano terá que haver a preocupação de que a intervenção da
TECHFIELD não é de “julgar” e “castigar” o cliente, pelas práticas e opções do
passado, mas sim de ajudar o cliente na obtenção do aumento da
produtividade da exploração, bem como na obtenção da condição de
exploração orientada para a sustentabilidade.
5.7 - Evidências Físicas
O serviço de consultoria não tendo uma natureza tangível e imediatamente
identificável, em alguns contextos, implica especiais preocupações ao nível da
transmissão de uma imagem credível para com o cliente, que lhe traga
confiança e vontade de contratar o serviço.
Para este fim, serão considerados pormenores, tais como, a imagem exterior e
interior das instalações, cujo critério será de sobriedade e confiança, mas ao
mesmo tempo de bem-estar e organização. O arquivo, o espaço para cada
departamento, a indumentária dos colaboradores, a limpeza de materiais e a
imagem da TECHFIELD serão alvo de uma especial atenção.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
52
CAPÍTULO 6. PLANEAMENTO FINANCEIRO
Estando a ideia do negócio consolidada importa adequar-lhe o respectivo plano
financeiro no sentido de concluir se o projecto TECHFIELD é viável sob o ponto
de vista económico-financeiro.
Para a elaboração do plano financeiro da TECHFIELD utilizou-se um modelo
disponibilizado pelo IAPMEI no âmbito do programa Finicia5.
O plano financeiro desenvolvido considera a implantação da TECHFIELD no
ano de 2010 e está elaborado até 2015, portanto para um período de 6 anos
(ano de início de actividade+horizonte temporal de 5 anos).
No Anexo 4 são apresentados os pressupostos assumidos para os cálculos no
plano financeiro. A diferença temporal entre o prazo de pagamento e o prazo
de recebimento foi propositada, para assim diminuir a necessidade de fundo de
maneio da TECHFIELD. Relativamente à taxa de IVA foi adoptada a taxa de
20%, em vigor, segundo a legislação nacional, para a prestação de serviços. A
mesma taxa é considerada, pelos mesmos motivos, para os investimentos e
fornecimentos e serviços externos. Relativamente à taxa de IRC considerou-se
uma taxa de 15%. A taxa normal de IRC, fixada em 25%, tem uma majoração
de 10% pelo facto da TECHFIELD beneficiar dos incentivos dados à
interiorização do tecido empresarial. Relativamente aos custos e proveitos
financeiros foram utilizadas as taxas fornecidas por uma instituição de crédito
consultada, sob sigilo, para este efeito.
O investimento necessário à prestação de serviços está apresentado no Anexo
5. Por investimento entende-se qualquer aplicação de recursos visando a
obtenção de benefícios futuros (Soares et. al., 2007). Relativamente ao
5 O programa FINICIA é um projecto de apoio e financiamento para novas empresas, criado pelo IAPMEI, prevendo o
apoio a projectos inovadores disponibilizando o financiamento para o início de actividade, por parte de novas empresas. Para mais informações consultar: www.iapmei.pt/iapmei-mstplindex.php?msid=12.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
53
imobilizado incorpóreo as despesas de instalação incluem a elaboração dos
estatutos, o pedido de admissibilidade, a escritura e o registo na Conservatória
do Registo Comercial. Considerou-se ainda, no primeiro ano, o registo inerente
à protecção comunitária do nome da empresa. Depois de a TECHFIELD estar
numa situação financeira mais favorável, o que acontecerá em 2013, está
previsto fazer-se um investimento em I&D, no sentido de apostar no reforço dos
activos intangíveis que possam vir a traduzir-se, em termos futuros, por um
acréscimo do goodwill que, embora não seja contabilizado em balanço, possa
proporcionar à TECHFIELD uma maior diferenciação face aos seus
concorrentes directos e indirectos.
O resultado deste investimento em I&D deverá ser objecto de protecção da
propriedade industrial, tendo sido considerado esse custo nas projecções
financeiras realizadas.
Está ainda previsto para o primeiro ano, um investimento em imobilizado
corpóreo, cujo principal montante é destinado à aquisição de hardware e outro
equipamento electrónico sendo que a justificação das outras rúbricas terem
uma menor dotação é pelo facto de estar previsto a TECHFIELD iniciar a sua
actividade no ninho de empresas, onde será disponibilizada a maioria dos
equipamentos necessários ao funcionamento administrativo. Em 2012 e 2015
estão previstos novos investimentos em equipamento básico tendo em conta
que em 2012 estarão ao serviço da TECHFIELD mais dois funcionários e que
em 2015 haverá necessidade de efectuar um upgrade do equipamento
inicialmente adquirido. As taxas consideradas na amortização do exercício são
as do Decreto Regulamentar 2/90, de 12 de Janeiro.
Na previsão do volume de negócios foi adoptada uma postura muito prudente
já que estes dados, apresentados no Anexo 6, têm uma influência determinante
na totalidade do horizonte temporal do plano financeiro apresentado. Os
resultados do estudo de mercado permitiriam ter em conta um maior número de
contratos logo no primeiro ano, mas entendeu-se preferível considerar, para
efeitos de plano financeiro, que a TECHFIELD inicia a actividade com um
número menor de contratos do que aquele que seria possível, face à incerteza
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
54
associada à actual conjuntura económica nacional e internacional. Em todo o
programa de vendas considerou-se uma taxa de actualização do valor de
serviço de 1,5%. O investimento previsto em marketing e publicidade, bem
como a opinião, que se espera positiva, dos primeiros clientes, muito
contribuirão para garantir que a TECHFIELD venha a apresentar um
crescimento que se perspectiva para o volume de negócios e que é, para o
serviço de planeamento, de cinco novos contratos por ano, num período de
quatro anos, para depois apresentar um crescimento de apenas três novos
contratos, prevendo-se que esteja com trinta e três contratos activos, em 2015.
Relativamente ao serviço de controlo pela TECHFIELD, prevê-se que a carteira
de clientes venha a aumentar em cinco novos contratos em 2011 e 2012 para
posteriormente estabilizar em vinte contratos activos.
O serviço de execução será o que, em número de contratos, terá menor
expressão, não só pelo custo que lhe está associado, como também pelo grau
de exigência de presença física de que carece para que seja prestado um
serviço de qualidade.
Segundo Mestre (1999) a qualidade do serviço denota o estilo peculiar da
organização que o presta e a qualidade do serviço é um factor de
diferenciação. Este facto tem de ser levado em conta na aceitação de novos
contratos. O serviço de execução só será oferecido após o segundo ano de
funcionamento tendo em conta os conhecimentos e a disponibilidade que os
técnicos da TECHFIELD terão que ter para prestar este serviço com a
qualidade pretendida. Sendo um serviço que exige maior frequência na
presença física nas explorações clientes, limitou-se a seis o tecto máximo de
contratos de execução, sendo preferidas as explorações situadas num raio de
maior proximidade à sede da TECHFIELD.
A evolução dos contratos activos para cada serviço está representada na
Figura 6 para o período compreendido entre 2010 e 2015.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
55
Figura 6 – Evolução dos contratos activos (Fonte: elaboração própria)
A Figura 7 evidencia que o serviço de planeamento é o que menos contribui
para o volume de facturação e que o serviço de controlo se destaca nos três
primeiros anos para, em 2015, ser praticamente igualado pela facturação
relativa ao serviço de execução.
Figura 7 – Facturação anual por tipo de serviço (Fonte: Elaboração própria)
O volume de facturação total inicial de 97.000,00€ caracteriza-se por uma
trajectória subsequente de crescimento, conforme se pode constatar na Figura
8, correspondendo em 2015 ao quadruplo do valor do ano de início de
0
5
10
15
20
25
30
35
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nú
me
ro d
e c
on
trat
os
Ano
planemaneto
controlo
execução
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
200000
2010 2011 2012 2013 3014 2015
Fact
ura
ção
(Eu
ros)
Ano
Planeamento
Controlo
Execução
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
56
actividade. A previsão é de que, após 2015, se verificar uma estabilização no
valor da facturação anual relativa aos serviços propostos, como consequência
da estabilização do número de contratos.
Figura 8 – Evolução da facturação (Fonte: Elaboração própria)
No Anexo 7 estão apresentados os custos com o pessoal que incluem o CEO,
o(a) assistente e dois técnicos nos anos de 2010 e 2011. Com a realização de
novos contratos serão contratos mais um técnico em 2012 e outro em 2014.
Ainda em 2012, data na qual se prevê que a TECHFIELD se instale em espaço
próprio, fora do ninho de empresas, será contratado(a) um administrativo(a). O
valor das remunerações está ajustado à média da região e corresponde à
contratação de pessoas em ínicio de carreira. Não estando previstas alterações
significativas às remunerações ao longo dos anos, prtende-se manter e
incentivar os postos de trabalho com o recurso a prémios ou até mesmo à
participação nos lucros da empresa.
No Anexo 8 apresentam-se os custos relativos aos fornecimentos e serviços
externos adaptados ao modelo do Finicia.
Nos Anexos 9, 10, 11 e 12 são apresentados, respectivamente, os valores
relativos às necessidades de fundo de maneio, às necessidades de
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
500000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fact
ura
ção
(Eu
ros)
Ano
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
57
financiamento, à evolução do cash-flow e do plano de financiamento, que
permitem recolher dados para a análise financeira do projecto.
A diferença temporal entre os recebimentos e os pagamentos, bem como os
valores de IVA que serão pagos trimestralmente mas recebidos mensalmente,
proporcionarão uns valores relativamente baixos, quer de excesso, quer de
necessidades de fundo de maneio (anexo 9), resultando numa diminuta
alteração do cash-flow do projecto.
O capital social e os meios libertos gerados pela actividade, já no segundo ano,
permitem que a TECHFIELD não venha a ter necessidade de recorrer a
empréstimos bancários ou a suprimentos dos sócios, conforme é verificável no
Anexo 10. Apenas no primeiro ano de actividade a TECHFIELD apresentará
um cash-flow negativo para, no segundo ano e seguintes, libertar meios cuja
evolução está representada na Figura 9 (ver também os dados apresentados
no anexo 11). O projecto denota portanto uma boa viabilidade económico-
financeira.
Figura 9 – Evolução do cash-flow de exploração (Fonte: elaboração própria)
Relativamente à análise económica do projecto, propõe-se determinar a
EBITDA (resultado operacional ou lucro antes de impostos) já que se apenas
se analisar o resultado final da empresa (lucro ou prejuízo) poderemos não
-60000
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1 2 3 4 5 6
Cas
h-f
low
(Eu
ros)
Anos de actividade
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
58
estar a evidenciar o potencial do projecto num dado momento. No Anexo 13
apresenta-se a demonstração de resultados previsionais para a TECHFIELD,
onde os resultados operacionais (EBITDA) serão negativos no primeiro ano de
actividade passando a positivos logo no segundo ano. O resultado operacional
negativo no primeiro ano é justificado por se tratar do ano de início de
actividade da TECHFIELD, sendo que o volume de negócios é reduzido face
ao investimento.
Dos Anexos 14, 15 e 16 constam o balanço, os principais indicadores
económico-financeiros e uma ficha de avaliação do projecto, a partir dos quais
se pode inferir da viabilidade económico-financeira do projecto.
Os principais indicadores de análise de projectos de investimento permitem
concluir que o projecto revela viabilidade económico-financeira, sendo bastante
atractivo na óptica do investidor.
O valor actualizado liquído (VAL) do projecto é superior a zero, conjugado com
a obtenção de uma taxa interna de rendibilidade (TIR) próxima dos 90%,
significa que o projecto é gerador de mais dinheiro do que a melhor aplicação
alternativa dos recursos para um risco equivalente.
O período de recuperação do capital (payback period) é de três anos
significando que o total de cash flow gerado pelo projecto iguala, ao fim de três
anos, o capital investido, em termos iniciais.
Mesmo fazendo uma análise de sensibilidade considerando um cenário
pessimista, no qual o volume de vendas seria inferior ao previsto, os
indicadores continuam a apontar para um projecto economicamente e
financeiramente viável.
Deste modo, os resultados da avaliação económico-financeira contribuem para
consolidar a determinação do promotor empreendedor na implementação do
projecto.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
59
CAPÍTULO 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No actual panorama mundial de poupança dos recursos naturais não
renováveis, a introdução do conceito de sustentabilidade em todos os sectores
do tecido produtivo assume uma importância estratégica acrescida. Em
Portugal, onde a maior parte desses recursos tem que ser importada, mais
sentido fará que sejam adoptadas soluções que visem a redução do seu
consumo. A agro-pecuária é uma das actividades que contribui, em certa
medida, para a degradação dos recursos naturais (solo, água e
biodiversidade), mas que importa manter activa pela importância estratégica da
produção de alimentos, pela conservação do mundo rural português e para a
fixação das populações no interior do país.
Os serviços oferecidos pela TECHFIELD irão de encontro à necessidade
urgente que o sector agro-pecuário tem em reduzir a degradação dos recursos
naturais e em encontrar alternativas aos meios de produção presentemente
utilizados pela grande maioria das explorações agro-pecuárias, que seguem
práticas não sustentáveis, quer em termos ambientais, quer económicos.
Os recursos alimentares e a água potável são duas das mais dramáticas
expressões da dita crise global e das que mais cedo suscitaram alertas. A
produtividade da agricultura está hoje em declínio, tal como a proporção de
solo arável vitimado pelas produções intensivas e dos agro-químicos
associados. A agricultura, ao contrário do que se pensava até há bem pouco
tempo, é hoje vista como uma questão vital de segurança de todas as
sociedades. De acordo com a FAO (2007), uma agricultura sustentável
proporciona, não só a obtenção de um maior retorno para os agricultores, como
também gera mais emprego e elimina mais carbono do que a agricultura
intensiva.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
60
O projecto de criação da empresa TECHFIELD denota viabilidade económico-
financeira, tendo um período de retorno de três anos e uma taxa interna de
rendibilidade que se cifra em cerca de 90%, após cinco anos de existência.
Atendendo aos indicadores económico-financeiros calculados, perspectiva-se
uma elevada atractividade do projecto, em especial, no respeita a potenciais
investidores.
O interesse deste projecto justifica-se não só do ponto de vista do retorno
proporcionado, em matéria de investimento, mas também pela
operacionalização do conceito de sustentabilidade que se pretende aplicar às
explorações-cliente que, deste modo, ficarão habilitadas a contribuir para um
Mundo melhor e passarão a integrar a lista de explorações de alto
compromisso ambiental, que no futuro se julga vir a ser uma exigência, por
imposição de futuras regulamentações europeias e mundiais, à prossecução de
actividades relacionadas com a agropecuária,
Numa posição algo ambiciosa, mas acreditando que será a viável e como tal a
provável, a maior aplicação do conceito de sustentabilidade no sector da agro-
pecuária implicará alterações e inovações imediatas, tais como fertilizantes
eficientes, alteração dos sistemas de mobilização e introdução da tecnologia na
rega.Também contribuirá, num mais alargado espaço de tempo, para a
caracterização do interior de Portugal como um espaço rural de alto valor
ambiental.
A viabilidade económica do projecto parte da montagem de um estudo de
investimento, fundamentado num conjunto variado de pressupostos, cuja
verificação pode admitir algum grau de incerteza.
A introdução da sustentabilidade na agro-pecuária exigirá a reconversão de
algumas máquinas agrícolas, o aumento da eficiência de fertilizantes, de
fitofârmacos e de alimentos para animais, a aplicação da biotecnologia na
resolução de danos causados por pragas e doenças, a introdução de espécies
vegetais nas pastagens degradadas, de forma a aumentar a percentagem de
pastoreio directo em detrimento da alimentação à base de concentrados, a
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
61
aplicação de mecanismos que aumentem a eficiência da rega, e o
desenvolvimento de software para apoio à gestão e à tomada de decisão. Tudo
isto poderá ser o suporte do surgimento de empresas que desenvolvam os
aspectos referidos e que se venham a instalar na região. Como tal, a
sustentabilidade introduzida na agro-pecuária poderá, além da melhoria
ambiental e económica, contribuir para o desenvolvimento regional, afirmando
assim o conceito de sustentabilidade nos seus três vectores: o ambiental, o
económico e o social.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
62
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Soares, J.; Fernandes, A.; Março, A. e Marques, J. (2007). Avaliação de
Projectos de Investimento na Óptica Empresarial. 2ª ed.. Edições Sílabo.
Lisboa
Visser, W. (2009) Landmarks For Sustainability. University of Cambridge.
Cambridge.
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
65
ANEXOS
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
66
ANEXO 1 – Listagem de concorrentes directos
EMPRESA CONTACTO LOCALIZAÇÃO DISTRITO DESCRIÇÃO
Agritex Lda 219372917 Mourão Beja Consultores
Agromirtil Lda 286612006 Mertola Beja Projectos e consultoria
Europlanicie Lda 286512070 Ourique Beja Consultores e projectos
Igal Lda 266734189 Évora Évora Estudos e projectos
Rurambiente 266771180 Évora Évora serviços e projectos
Tecnoseara Lda 263283413 V F Xira Lisboa Consultoria Agrícola
Luis Gomes Elvas Portalegre Estudos, serviços, projectos
RC Rural Consulting Lda 245107503 Portalegre Portalegre Consultoria, projectos
Tepro Portugal Lda 268628320 Elvas Portalegre Consultoria agricola e Pecuária
Dias Ferreira & Sá Nogueira SA 243611030 Coruche Santarém Consultoria agrícola
Gescampo Lda 243327795 Santarém Santarém Consultoria e serviços
Consagrus Lda 210879750 Pinhal Novo Setubal Consultoria agro, proj invest.
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ANEXO 2 – Listagem de concorrentes indirectos
EMPRESA CONTACTO LOCALIZAÇÃO DISTRITO DESCRIÇÃO
Audivet Lda 234421450 Aveiro Aveiro Consultoria e auditoria
Terraval Lda 283997249 Vila Nova de Beja Consul , gestão de património
Milfontes Beja avaliação imobi, proj invest
Bioévora Lda 266781390 Évora Évora Consultoria e comercio MPB
Agroajuda Lda 282442042 Silves Faro Consultores
Biofutura Lda 271214108 Guarda Guarda Consultores
Agriqualidade Lda 214689066 Algés Lisboa Consultoria
Agrogés Lda 214847440 Cascais Lisboa Consultoria e projectos
Agropromotora 210450802 Lisboa Lisboa Projectos, estudos e serviços
Ambiprime Lda 218843146 Lisboa Lisboa Protecção do meio ambiente
Consulai Lda 213629553 Lisboa Lisboa Consultoria
Excelente Lda 218540620 Lisboa Lisboa Sistemas de gestão ambiental
Erena Lda 217991100 Lisboa Lisboa Consul. Projec flor e cinegéticos.
Impactest Lda 218499047 Lisboa Lisboa Investigação
Oscar Knoblich Lda 214716435 Amadora Lisboa Arq paisagistica e consult ambient
Sintra 2001 Lda 219105115 Sintra Lisboa Energias renováveis
Sigmaplano Lda 210054970 Paço de Arcos Lisboa Consultoria à tomada de decisão
Terraprojectos Lda 213423694 Lisboa Lisboa
Trifólio Lda 214744796 Amadora Lisboa Projectos e estudos
Cersul SA 268671600 Santa Eulália Portalegre
Eurobeta Lda 268629062 Elvas Portalegre Serviços agricultura e pecuária
Gesconser 268629580 Elvas Portalegre Projectos
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Listagem de concorrentes indirectos (cont.)
EMPRESA CONTACTO LOCALIZAÇÃO DISTRITO DESCRIÇÃO
Agro Rumos Lda 224223621 Valongo Porto Controle de qualidade
Calseg Lda 220403731 Matosinhos Porto Consultoria agro-alimentar
Consagra Lda 229399410 Matosinhos Porto Consultores agricolas e pecuários
Agroespécie Lda 243328288 Santarém Santarém Consultoria agrícola
Gesrur Lda 243617702 Coruche Santarém consultores
Greenchallenge Lda 243677464 Coruche Santarém Gestão sustentada espaços verdes
Pecagrião Lda 263652872 Samora Correia Santarém Consultores
Rr Lda 273325946 Bragança Bragança Serviços agricultura e pecuária
Alto Fuste 259338705 Vila Real Vila Real Consultores
Grow Best Lda 259374122 Vila Real Vila Real Consultores agrícolas e pecuários
Zona Agro Lda 259371300 Vila Real Vila Real Consult e comerc produtos
Agrowinesl Lda 232942912 Nelas Viseu Consultoria vinha e floresta
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ANEXO 3 – Questionário
Este questionário destina-se a recolher informação para analisar a viabilidade da
implantação de uma empresa de serviços de consultoria para a agricultura e
pecuária. Em cerca de 10 minutos estará respondido, sendo que a sua
participação e colaboração assumem a máxima importância.
1) CARACTERIZAÇÃO DA EXPLORAÇÃO
LOCALIZAÇÃO
DISTRITO CONCELHO FREGUESIA
ÁREA (indicar área em has)
TOTAL
CULTURAS
TEMPORÁRIAS
SEQUEIRO
CULTURAS
TEMPORÁRIAS
REGADIO
PASTAGEM CULTURAS
PERMANENTES
ACTIVIDADE VEGETAL (indicar áreas e culturas)
TEMPORÁRIAS SEQUEIRO TEMPORÁRIAS REGADIO PERMANENTES
ÁREA CULTURA ÁREA CULTURA ÁREA CULTURA
EFECTIVOS NA ACTIVIDADE PECUÁRIA (indicar quantidades)
BOVINOS OVINOS
VACAS RECRIA ENGORDA OVELHAS
CARNE
OVELHAS
LEITE ENGORDA
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CONTINUAÇÃO EFECTIVOS NA ACTIVIDADE PECUÁRIA (indicar quantidades)
SUINOS CAPRINOS OUTROS
PORCAS RECRIA ENGORDA CABRAS
CARNE
CABRAS
LEITE
OUTRAS ACTIVIDADES (responder: sim ou não)
CAÇA TURISMO RURAL
COLABORADORES (quantos para além do responsável)
PERMANENTES TEMPORÁRIOS
TEM CONTABILIDADE ORGANIZADA?
2) RELATIVAMENTE A SERVIÇOS DE CONSULTORIA EM QUE SITUAÇÃO SE ENCONTRA A
EXPLORAÇÃO (assinale a sua resposta com um X):
A ( ) Tem contratados os serviços de uma empresa de consultoria
( ) para a área agrícola
( ) para a área pecuária
( ) para as áreas agrícola e pecuária
( ) para apoio às medidas agroambientais,boas práticas agrícolas,condicionalidade
( ) para todas as área acima descritas
SIM NÃO
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71
B ( ) Já teve serviços de consultoria mas suspendeu- os pelo facto de:
( ) os serviços não trazerem mais valias à exploração
( ) a prestação de serviços não ser eficiente
( ) achar que o custo dos serviços era elevado
( ) os serviços acarretarem uma alteração interna da exploração
( ) outro motivo. Qual? ___________________
C ( ) Não tem serviços de consultoria agrícola e/ou pecuária porque:
( ) desconhece este tipo de serviço
( ) desconhece que benefícios este tipo de serviço pode acrescentar à exploração
( ) nunca pensou no assunto
( ) acha que o serviço não proporciona mais valias à exploração
( ) não pode ter mais um custo na exploração
D ( ) Não quer serviços de consultoria agrícola e/ou pecuária.
Porquê? _________________________________________________________________
Se a sua resposta à pergunta 2 foi a opção D, o questionário termina aqui. Obrigado pela sua
participação e colaboração. Se pretender algum tipo de informação sobre o estudo do mercado ou
sobre serviços de consultoria agrícola e/ou pecuária poderá fazê-lo através do email:
3) PENSA SER ÚTIL PARA UMA EXPLORAÇÃO AGRÍCOLA E/OU PECUÁRIA OS SERVIÇOS
A PRESTAR POR UMA ENTIDADE QUE A AJUDE NA PLANIFICAÇÃO, APOIO À DECISÃO,
GESTÃO, E CONTROLO PRODUTIVO E ECONÓMICO?
A ( ) Muito útil
B ( ) Útil
C ( ) Pouco útil
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4) AO CONTRATAR A CONSULTORIA DARIA PRIORIDADE A QUE TIPO DE SERVIÇOS?
A ( ) Planeamento
B ( ) Apoio à decisão
C ( ) Gestão
D ( ) Controlo produtivo
E ( ) Controlo económico
F ( ) Mais do que um dos serviços acima apresentados
G ( ) Um ou vários dos serviços acima apresentados e ainda________________________
5) IDENTIFIQUE OS SERVIÇOS QUE CONSIDERA MAIS IMPORTANTES?
Por favor classifique os serviços do modo seguinte:
1 - NÃO IMPORTANTES.
2 – POUCO IMPORTANTES.
3 – IMPORTANTES.
4 – MUITO IMPORTANTES
5 – BASTANTE IMPORTANTES.
PLANEAMENTO
Planeamento anual
Planeamento estratégico
Diagnóstico da exploração
Reestruturação da exploração
APOIO À DECISÃO
Simulação de resultados esperados antes de semear ou de iniciar
nova actividade
Análise de riscos por actividade
GESTÃO
Planeamento e acompanhamento físico das culturas e/ou dos
animais ao longo do ano
Acompanhamento das acções de controlo do IFAP
Aconselhamento comercial para compras e vendas
CONTROLO
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Relatórios de gestão
Análise dos resultados obtidos, em termos de produtividade cultural
e fertilidade animal
Cumprimento de BPAA, BCA, MAA, Condicionalidade
SUSTENTABILIDADE
Relatório de sustentabilidade
Agricultura de conservação
Optimização da gestão de rega
Plano de fertilização
FORMAÇÃO
Diagnóstico das necessidades de formação
Planeamento e concepção de planos e acções
Acções de formação
OUTROS
Avaliação patrimonial
Peritagens
Análises de água, solos, fertilizantes e alimentos
Levantamentos topográficos
Projectos de investimentos
Aconselhamento nas candidaturas anuais
6) DIGA QUE TIPO DE APOIO / SERVIÇOS ACHA IMPORTANTES E DE QUE SENTE
NECESSIDADE OU O QUE PROCURARIA ENCONTRAR AO CONTRATAR UMA EMPRESA
DE CONSULTORIA AGRO-PECUÁRIA.
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7) UMA EXPLORAÇÃO SUSTENTÁVEL É AQUELA QUE PARA ATINGIR OS RESULTADOS
ECONÓMICOS TEM EM LINHA DE CONTA OS COMPROMISSOS SOCIAIS, E QUE, NO
MÍNIMO, VISA MANTER AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO MEIO ONDE ESTÁ INSERIDA.
QUAL O ENQUADRAMENTO DA SUA EXPLORAÇÃO NESTE CONCEITO:
A ( ) Totalmente enquadrada
B ( ) Parcialmente enquadrada
C ( ) Não enquadrada mas gostaria de alterar a situação
D ( ) Não enquadrada nem quero alterar a situação
8) AO CONTRATAR OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA POR QUE TIPO DE CONTRATO
OPTARIA:
A ( ) Contrato sazonal
B ( ) Contrato anual
C ( ) Contrato plurianual
9) RELATIVAMENTE AO PREÇO A PAGAR PELA CONSULTORIA OPTARIA POR:
A ( ) Um valor fixo anual por unidade (área, animal)
B ( ) Um valor fixo mensal por unidade (área, animal)
C ( ) Um valor fixo anual por exploração
D ( ) Um valor fixo mensal por exploração
E ( ) Outro. Qual? ____________________________
PARA TERMINAR, ALGUMAS PERGUNTAS PARA CONHECER O PERFIL DA PESSOA QUE
RESPONDEU AO INQUÉRITO:
A. Idade
( ) Menos de 30 anos
( ) De 30 a 39 anos
( ) De 40 a 50 anos
( ) Mais de 50 anos
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75
B. Formação
( ) Instrução primária
( ) Ensino básico
( ) Ensino secundário
( ) Bacharelato
( ) Licenciatura
( ) Pós-graduação/MBA
( ) Mestrado
( ) Doutoramento
( ) Outro
C. Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
D. Residência
( ) Na área da exploração
( ) Fora da área da exploração mas numa vila ou cidade do interior de Portugal continental
( ) Na capital do distrito da exploração
( ) Fora do distrito da exploração
E. Domínio da Informática
( ) Nenhum
( ) Apenas internet
( ) Utiliza a internet e o email
( ) Utiliza a internet, usa email e Word
( ) Usa Internet, email, word, excel e access
( ) Muito bom domínio da informática
F. Qual a sua relação com a exploração?
( ) Proprietário único
( ) Representante de vários proprietários
( ) Umas das duas situações anteriores, embora não administre directamente a exploração
( ) Gestor
( ) Técnico
( ) Viso adquirir uma exploração
( ) Outra. Qual? _________________
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76
G. Há quantos anos é proprietário da exploração?
( ) há menos de 5 anos
( ) entre 5 e 9 anos
( ) entre 10 e 19 anos
( ) entre 20 e 30 anos
( ) há mais de 30 anos
DADOS PESSOAIS PARA CONTACTO (facultativo)
NOME:
E-MAIL:
TELEFONE ou TELEMÓVEL:
Por cada questionário respondido efectuar-se-á um donativo de 10€ para uma instituição de
solidariedade social. Favor indicar nome e NIB da instituição que pretender beneficiar.
NOME:____________________________
NIB:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Autoriza que os seus dados pessoais para contacto sejam facultados a uma Universidade
que o poderá contactar no sentido de vir a participar em projectos de investigação com fins
científicos?
A ( ) Sim B ( ) Não
OBRIGADO
Se pretender algum tipo de informação sobre estudo do mercado ou qualquer assunto relacionado
com consultoria agrícola e/ou pecuária poderá fazê-lo através do seguinte e-mail:
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ANEXO 4 – Plano Financeiro – Pressupostos
Unidade monetária Euros
Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) 30 1,0
Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) 40 1,3
Prazo médio de Stockagem (dias) / (meses) 0 0,0
Taxa de IVA - Vendas 20%
Taxa de IVA - Prestação Serviços 20%
Taxa de IVA - CMVMC 20%
Taxa de IVA - FSE 20%
Taxa de IVA - Investimento 20%
Taxa média de IRS 15,00%
Taxa de IRC 15,00%
Taxa de distribuição dividendo 0,00%
Taxa de Aplicações Financeiras Curto Prazo 2,00%
Taxa de juro de empréstimo M/L Prazo 7,00%
Taxa de juro de empréstimo Curto Prazo 5,75%
Taxa de juro de activos sem risco - Rf 1,50%
Prémio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou pº 10,00%
Beta empresas equivalentes 100,00%
Taxa de crescimento dos cash-flow na perpetuidade 0,05
* Rendimento esperado de mercado
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78
ANEXO 5 – Plano Financeiro – Investimentos
Taxa de Amortização Anual
Máxima S
Mínima N
Investimento por ano 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 5.000
Despesas de I&D 10.000 10.000 10.000
Propriedade Industrial e O. Direitos 2.500 2.500 3.000
Total Imobilizado Incorpóreo 7.500 0 0 12.500 10.000 13.000
Imobilizado Corpóreo
Ferramentas e Utensílios 1.000 1.000 1.000
Equipamento básico 10.000 10.000 5.000
Equipamento Administrativo 1.500
Total Imobilizado Corpóreo 12.500 0 11.000 0 1.000 5.000
Total Investimento 20.000 0 11.000 12.500 11.000 18.000
IVA 20% 2.500 0 2.200 0 200 1.000
Valores Acumulados Balanço 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Despesas de I&D 0 0 0 10.000 20.000 30.000
Propriedade Industrial e O. Direitos 2.500 2.500 2.500 5.000 5.000 8.000
Total Imobilizado Incorpóreo 7.500 7.500 7.500 20.000 30.000 43.000
Imobilizado Corpóreo
Ferramentas e utensílios 1.000 1.000 2.000 2.000 3.000 3.000
Equipamento básico 10.000 10.000 5.000
Equipamento administrativo 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Total Imobilizado Corpóreo 12.500 12.500 23.500 23.500 24.500 29.500
Total Imobilizado 20.000 20.000 31.000 43.500 54.500 72.500
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79
Plano Financeiro - Investimentos (cont.)
Amortizações do Exercício Taxa 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Imobilizado Incorpóreo
Despesas de Instalação 33,33% 1.667 1.667 1.667 0 0 0
2010 1.667 1.667 1.667 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Despesas de I&D 33,33% 0 0 0 3.333 6.667 10.000
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 3.333 3.333 3.333
2014 3.333 3.333
2015 3.333
Propriedade Industrial e O. Direitos 33,33% 833 833 833 833 833 1.833
2010 833 833 833 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 833 833 833
2014 0 0
2015 1.000
Trespasses
Outras imobilizações incorpóreas 33,33% 0 0 0 0 0 0
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Total Imobilizado Incorpóreo 2.500 2.500 2.500 4.167 7.500 11.833
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Plano Financeiro - Investimentos (cont.)
Amortizações do Exercício Taxa 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Imobilizado Corpóreo
Terrenos e recursos naturais
Edifícios e Outras Construções 2,00% 0 0 0 0 0 0
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Equipamento básico 20,00% 2.000 2.000 4.000 4.000 4.000 3.000
2010 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 0
2011 0 0 0 0 0
2012 2.000 2.000 2.000 2.000
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 1.000
Equipamento de transporte 25,00% 0 0 0 0 0 0
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Ferramentas e utensílios 25,00% 250 250 500 500 500 500
2010 250 250 250 250 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 250 250 250 250
2013 0 0 0
2014 250 250
2015 0
Equipamento administrativo 25,00% 375 375 375 375 0 0
2010 375 375 375 375 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
81
Plano Financeiro - Investimentos (cont.)
Amortizações do Exercício Taxa 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Imobilizado Corpóreo (continuação)
Taras e vasilhame 14,29% 0 0 0 0 0 0
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Outras imobilizações corpóreas 20,00% 0 0 0 0 0 0
2010 0 0 0 0 0 0
2011 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0
2013 0 0 0
2014 0 0
2015 0
Total Imobilizado Corpóreo 2.625 2.625 4.875 4.875 4.500 3.500
Total Amortizações 5.125 5.125 7.375 9.042 12.000 15.333
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
82
ANEXO 6 – Plano financeiro – Volume de Negócios
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Taxa de variação dos preços 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50%
VENDAS PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Serviço de Planeamento 16.000 24.360 32.967 41.827 50.945 56.881
Quantidades vendidas 10 15 20 25 30 33
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 1.600,00 1.624,00 1.648,36 1.673,09 1.698,18 1.723,65
Serviço de Controlo 81.000 123.323 166.896 169.400 171.941 174.520
Quantidades vendidas 10 15 20 20 20 20
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 8.100,00 8.221,50 8.344,82 8.469,99 8.597,04 8.726,00
Serviço de Execução 0 25.121 76.494 103.522 131.344 159.977
Quantidades vendidas 0 1 3 4 5 6
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 24.750,00 25.121,25 25.498,07 25.880,54 26.268,75 26.662,78
Produto D * 0 0 0 0 0 0
Quantidades vendidas 0 0 0 0 0
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preço Unitário 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
TOTAL VENDAS 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
TOTAL VENDAS 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
IVA VENDAS 19.400 34.561 55.272 62.950 70.846 78.275
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
IVA 19.400 34.561 55.272 62.950 70.846 78.275
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA 116.400 207.365 331.629 377.699 425.076 469.653
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
83
ANEXO 7 – Plano Financeiro – Custos com Pessoal
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nº Meses 14 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoço) 0% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Quadro de Pessoal 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Administração / Direcção 1 1 1 1 1 1
Administrativa Financeira 0
Comercial / Marketing
Produção / Operacional 2 2 3 3 4 4
Qualidade
Manutenção
Aprovisionamento
Investigação & Desenvolvimento
Outros 1 1 2 2 2 2
TOTAL 4 4 6 6 7 7
Remuneração base mensal 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Administração / Direcção 2.000 2.060 2.122 2.185 2.251 2.319
Administrativa Financeira 0 0 0 0 0
Comercial / Marketing 0 0 0 0 0
Produção / Operacional 1.200 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391
Qualidade 0 0 0 0 0
Manutenção 0 0 0 0 0
Aprovisionamento 0 0 0 0 0
Investigação & Desenvolvimento 0 0 0 0 0
Outros 875 901 928 956 985 1.014
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
84
Plano Financeiro – Custos com Pessoal (cont.)
Remuneração base anual - TOTAL Colaboradores 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Administração / Direcção 28.000 28.840 29.705 30.596 31.514 32.460
Administrativa Financeira 0 0 0 0 0 0
Comercial / Marketing 0 0 0 0 0 0
Produção / Operacional 33.600 34.608 53.469 55.073 75.634 77.903
Qualidade 0 0 0 0 0 0
Manutenção 0 0 0 0 0 0
Aprovisionamento 0 0 0 0 0 0
Investigação & Desenvolvimento 0 0 0 0 0 0
Outros 12.250 12.618 25.992 26.772 27.575 28.402
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 73.850 76.066 109.167 112.442 134.723 138.765
Outros Custos 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Segurança Social
Gerência / Administração 21,25% 5.950 6.129 6.312 6.502 6.697 6.898
Outro Pessoal 23,75% 10.889 11.216 18.872 19.438 24.512 25.248
Seguros Acidentes de Trabalho 2% 1.477 1.521 2.183 2.249 2.694 2.775
Subsídio Alimentação 132,00 5.808 5.982 9.243 9.520 11.440 11.783
Comissões
Formação
Outros custos com pessoal
TOTAL OUTROS CUSTOS 24.124 24.848 36.610 37.709 45.343 46.703
TOTAL CUSTOS PESSOAL 97.974 100.914 145.777 150.150 180.066 185.468
QUADRO RESUMO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Vencimentos
Gerência/Administração 28.000 28.840 29.705 30.596 31.514 32.460
Pessoal 45.850 47.226 79.461 81.845 103.209 106.305
Encargos 16.839 17.345 25.184 25.940 31.209 32.145
Seguros Acidentes de Trabalho 1.477 1.521 2.183 2.249 2.694 2.775
Sub. Alimentação 5.808 5.982 9.243 9.520 11.440 11.783
Comissões 0 0 0 0 0 0
Formação 0 0 0 0 0 0
Outros custos com pessoal 0 0 0 0 0 0
TOTAL CUSTOS PESSOAL 97.974 100.914 145.777 150.150 180.066 185.468
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
85
Plano Financeiro – Custos com Pessoal (cont)
Retenções Colaboradores 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Retenção SS Colaborador
Gerência / Administração 10,00% 2.800 2.884 2.971 3.060 3.151 3.246
Outro Pessoal 11,00% 5.044 5.195 8.741 9.003 11.353 11.694
Retenção IRS Colaborador 15,00% 11.078 11.410 16.375 16.866 20.208 20.815
TOTAL Retenções 18.921 19.489 28.086 28.929 34.713 35.754
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
86
ANEXO 8 – Plano Financeiro – Fornec. e Serviços Externos
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nº Meses 12 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 0% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Tx IVA CF CV Valor Mensal 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Subcontratos 20% 0% 100% 0 0 0 0 0 0 0
Electricidade 20% 80% 20% 100 1.200 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391
Combustiveis 20% 0% 100% 472 5.664 5.834 6.009 6.189 6.375 6.566
Agua 5% 80% 20% 20 240 247 255 262 270 278
Outros Fluidos 20% 0% 100% 0 0 0 0 0 0 0
Ferramentas e Utensilios 20% 0% 100% 15 180 185 191 197 203 209
Livros e doc. técnica 20% 80% 20% 83 996 1.026 1.057 1.088 1.121 1.155
Material de escritório 20% 80% 20% 50 600 618 637 656 675 696
Artigos para oferta 20% 0% 100% 20 240 247 255 262 270 278
Rendas e alugueres 20% 0% 100% 300 3.600 3.708 3.819 3.934 4.052 4.173
Despesas de representação 20% 0% 100% 400 4.800 4.944 5.092 5.245 5.402 5.565
Comunicação 20% 70% 30% 340 4.080 4.202 4.328 4.458 4.592 4.730
Seguros 100% 131 1.572 1.619 1.668 1.718 1.769 1.822
Royalties 20% 0% 100% 0 0 0 0 0 0 0
Transportes de mercadorias 20% 0% 100% 0 0 0 0 0 0
Deslocações e estadas 20% 0% 100% 210 2.520 2.596 2.673 2.754 2.836 2.921
Comissões 20% 0% 100% 0 0 0 0 0 0
Honorários 20% 100% 600 7.200 7.416 7.638 7.868 8.104 8.347
Contencioso e notariado 20% 0% 100% 120 1.440 1.483 1.528 1.574 1.621 1.669
Conservação e reparação 20% 70% 30% 0 0 0 0 0 0
Publicidade e propaganda 20% 0% 100% 220 2.640 2.719 2.801 2.885 2.971 3.060
Limpeza, higiene e conforto 20% 100% 100 1.200 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391
Vigilância e segurança 20% 100% 35 420 433 446 459 473 487
Trabalhos especializados 20% 80% 20% 711 8.532 8.788 9.052 9.323 9.603 9.891
Outros forn. e serviços 20% 0% 100% 991 11.892 12.249 12.616 12.995 13.385 13.786
TOTAL FSE 59.016 60.786 62.610 64.488 66.423 68.416
FSE - Custos Fixos 22.502 23.177 23.873 24.589 25.327 26.086
FSE - Custos Variáveis 36.514 37.609 38.737 39.899 41.096 42.329
TOTAL FSE 59.016 60.786 62.610 64.488 66.423 68.416
IVA 7.800 8.034 8.275 8.523 8.779 9.042
FSE + IVA 66.816 68.820 70.885 73.012 75.202 77.458
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
87
ANEXO 9 – Plano Financeiro – Fundo de Maneio
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Clientes 9.700 17.280 27.636 31.475 35.423 39.138
Existências 0 0 0 0 0 0
TOTAL 19.700 27.280 37.636 41.475 45.423 49.138
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores 7.424 7.647 7.876 8.112 8.356 8.606
Estado 17.126 21.928 28.232 31.151 34.321 36.478
TOTAL 24.550 29.575 36.108 39.263 42.677 45.085
Fundo Maneio Necessário -4.850 -2.294 1.528 2.212 2.746 4.053
Investimento em Fundo de Maneio -4.850 2.555 3.822 684 534 1.307
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
88
ANEXO 10 – Plano Financeiro – Financiamento
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Investimento = Capital Fixo + FMN 15.150 2.555 14.822 13.184 11.534 19.307
Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento 15.500 2.600 15.100 13.400 11.800 19.700
Fontes de Financiamento 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Meios Libertos 0 9.609 52.822 77.343 83.806 106.953
Capital Social 30.000
Empréstimos de Sócios / Suprimentos 0 0 0
Financiamento bancário e outras Inst. Crédito
TOTAL 30.000 9.609 52.822 77.343 83.806 106.953
2010
Capital em dívida (início período) 0 0 0 0 0 0
Taxa de Juro 6% 6% 6% 6% 6% 6%
Juro Anual 0 0 0 0 0 0
Reembolso Anual 0 0 0 0 0
Imposto Selo (0,4%) 0 0 0 0 0 0
Serviço da dívida 0 0 0 0 0 0
Valor em dívida 0 0 0 0 0
2011
Capital em dívida (início período) 0 0 0 0 0 0
Taxa de Juro 6% 6% 6% 6% 6%
Juro Anual 0 0 0 0 0
Reembolso Anual 0 0 0 0 0
Imposto Selo (0,4%) 0 0 0 0 0
Serviço da dívida 0 0 0 0 0
Valor em dívida
0 0 0 0 0
2012
Capital em dívida (início período) 0 0 0 0 0
Taxa de Juro
6% 6% 6% 6%
Juro Anual
0 0 0 0
Reembolso Anual
0 0 0 0
Imposto Selo (0,4%)
0 0 0 0
Serviço da dívida
0 0 0 0
Valor em divida
0 0 0 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
89
Plano Financeiro – Financiamento (cont.)
2013
Capital em dívida (início período) 0 0 0 0
Taxa de Juro
6% 6% 6%
Juro Anual
0 0 0
Reembolso Anual
0 0 0
Imposto Selo (0,4%)
0 0 0
Serviço da dívida
0 0 0
Valor em dívida
0 0 0
2014
Capital em dívida (início período) 0
0 0
Taxa de Juro
6% 6%
Juro Anual
0 0
Reembolso Anual
0 0
Imposto Selo (0,4%)
0 0
Serviço da dívida
0 0
Valor em dívida
0 0
2015
Capital em dívida (início período) 0 0
Taxa de Juro
6%
Juro Anual
0
Reembolso Anual
0
Imposto Selo (0,4%)
0
Serviço da dívida
0
Valor em dívida
0
Capital em dívida 0 0 0 0 0 0
Juros pagos com Imposto Selo incluído 0 0 0 0 0 0
Reembolso 0 0 0 0 0 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
90
ANEXO 11 – Plano Financeiro – cash-flow
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Meios Libertos do Projecto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) -48.837 4.484 45.447 68.302 71.806 91.620
Amortizações do exercício 5.125 5.125 7.375 9.042 12.000 15.333
Provisões do exercício 0 0 0 0 0 0
-43.712 9.609 52.822 77.343 83.806 106.953
Investim. /Desinvest. Em Fundo Maneio
Fundo de Maneio 4.850 -2.555 -3.822 -684 -534 -1.307
CASH FLOW de Exploração -38.862 7.054 49.000 76.659 83.271 105.646
Investim. /Desinvest. Em Capital Fixo
Capital Fixo -20.000 0 -11.000 -12.500 -11.000 -18.000
Free cash-flow -58.862 7.054 38.000 64.159 72.271 87.646
CASH FLOW acumulado -58.862 -51.808 -13.808 50.351 122.622 210.268
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
91
ANEXO 12 – Plano Financeiro – Plano de Financiamento
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos -59.990 11.104 67.971 100.111 107.741 137.493
Capital Social (entrada de fundos) 30.000 0 0 0 0 0
Empréstimos Obtidos 0 0 0 0 0 0
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN 4.850 0 0 0 0 0
Empréstimos de sócios / suprimentos 0 0 0 0 0 0
Proveitos Financeiros 0 0 233 2.011 3.559 5.537
Total das Origens -25.141 11.104 68.203 102.122 111.299 143.030
APLICAÇÕES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo 20.000 0 11.000 12.500 11.000 18.000
Inv Fundo de Maneio 0 2.555 3.822 684 534 1.307
Imposto sobre os Lucros 0 0 0 22.404 24.825
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos 0 0 0 0 0 0
Encargos Financeiros 2.754 2.400 0 0 0 0
Total das Aplicações 22.754 4.956 14.822 13.184 33.939 44.132
Saldo de Tesouraria Anual -47.894 6.148 53.381 88.938 77.361 98.898
Saldo de Tesouraria Acumulado -47.894 -41.747 11.635 100.573 177.933 276.831
Aplicações / Empréstimo Curto Prazo -47.894 -41.747 11.635 100.573 177.933 276.831
Soma Controlo 0 0 0 0 0 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
92
ANEXO 13 – Plano Financeiro – Demonstração de Resultados
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Vendas 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
Prestações de Serviços 0 0 0 0 0 0
Volume de Negócios 97.000 172.804 276.358 314.749 354.230 391.377
(-) Variação da Produção
CMVMC 0 0 0 0 0 0
Outros custos variáveis (FSE) 36.514 37.609 38.737 39.899 41.096 42.329
Margem Bruta de Contribuição 60.486 135.195 237.621 274.850 313.134 349.048
62% 78% 86% 87% 88% 89%
FSE- Custos Fixos 22.502 23.177 23.873 24.589 25.327 26.086
Resultado Económico 37.984 112.017 213.748 250.261 287.807 322.962
Impostos
Custos com o Pessoal 97.974 100.914 145.777 150.150 180.066 185.468
% de Vendas 101% 58% 53% 48% 51% 47%
Outros Custos Operacionais
Outros Proveitos Operacionais
EBITDA -59.990 11.104 67.971 100.111 107.741 137.493
Amortizações 5.125 5.125 7.375 9.042 12.000 15.333
Ajustamentos / Provisões 0 0 0 0 0 0
EBIT -65.115 5.979 60.596 91.069 95.741 122.160
Custos Financeiros 2.754 2.400 0 0 0 0
Proveitos Financeiros 0 0 233 2.011 3.559 5.537
RESULTADO FINANCEIRO -2.754 -2.400 233 2.011 3.559 5.537
Custos Extraordinários
Proveitos Extraordinários
RAI -67.869 3.578 60.828 93.080 99.299 127.697
Impostos sobre os lucros 0 0 0 22.404 24.825 31.924
RESULTADO LÍQUIDO -67.869 3.578 60.828 70.676 74.475 95.772
-67.869 -64.291 -3.463 0 0
% DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN 129% 75% 64% 58% 61% 58%
% DO RESULTADO LÍQUIDO S/VN -70% 2% 22% 22% 21% 24%
0
0 0 0
Mestrado em Agricultura Sustentável – João Luís Duque Pereira Parreira
93
ANEXO 14 – Plano Financeiro – Balanço
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ACTIVO
Imobilizado
Imobilizado Incorpóreo 7.500 7.500 7.500 20.000 30.000 43.000
Imobilizado Corpóreo 12.500 12.500 23.500 23.500 24.500 29.500
Amortizações Acumuladas 5.125 10.250 17.625 26.667 38.667 54.000
Existências
Matérias-primas e Subsidiárias
Produtos Acabados e em Curso
Mercadorias 0 0 0 0 0 0
Créditos de curto prazo
Dívidas de Clientes 9.700 17.280 27.636 31.475 35.423 39.138
Ajustamentos de cobrança duvidosa 0 0 0 0 0 0
Estado e Outros Entes Públicos
Outros devedores 0 0 0 0 0 0
Disponibilidades 10.000 10.000 21.635 110.573 187.933 286.831
Acréscimos e Diferimentos
TOTAL ACTIVO 34.575 37.030 62.646 158.881 239.189 344.469
CAPITAL PRÓPRIO
Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Prestações Suplementares
Reservas de reavaliação
Reservas e Resultados Transitados -67.869 -64.291 -3.463 67.213 141.688
Resultados Líquidos -67.869 3.578 60.828 70.676 74.475 95.772
TOTAL CAPITAIS PRÓPRIOS -37.869 -34.291 26.537 97.213 171.688 267.460
PASSIVO
Provisão para impostos
Dívidas a 3º - M/L Prazo
Dívidas a Instituições de Crédito 0 0 0 0 0 0
Dívidas a Fornecedores de Imob
Suprimentos 0 0 0 0 0 0
Outros credores
Dívidas a 3º - Curto Prazo
Dívidas a Instituições de Crédito 47.894 41.747 0 0 0 0
Dívidas a Fornecedores 7.424 7.647 7.876 8.112 8.356 8.606
Estado e Outros Entes Públicos 17.126 21.928 28.232 53.555 59.146 68.402
Outros credores 0 0 0 0 0 0
Acréscimos e Diferimentos
TOTAL PASSIVO 72.444 71.321 36.108 61.667 67.502 77.009
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS 34.575 37.030 62.646 158.881 239.189 344.469
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ANEXO 15 – Plano Financeiro – Indicadores
INDICADORES ECONÓMICOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Taxa de Crescimento do Negócio 78% 60% 14% 13% 10%
Eficiência Operacional 7% 33% 47% 44% 54%
Margem Operacional das Vendas 3% 22% 29% 27% 31%
Rentabilidade Líquida das Vendas 2% 22% 22% 21% 24%
Peso dos Custos c/Pessoal nos PO 58% 53% 48% 51% 47%
INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Return On Investment (ROI) 10% 97% 44% 31% 28%
Rendibilidade do Activo 16% 97% 57% 40% 35%
Rotação do Activo 467% 441% 198% 148% 114%
Rotação do Imobilizado 1772% 2066% 1870% 2237% 2116%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) -10% 229% 73% 43% 36%
Rotação dos Capitais Próprios -504% 1041% 324% 206% 146%
INDICADORES FINANCEIROS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Autonomia Financeira -93% 42% 61% 72% 78%
Solvabilidade Total -48% 73% 158% 254% 347%
Endividamento Total 193% 58% 39% 28% 22%
Endividamento ML Prazo 0% 0% 0% 0% 0%
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Liquidez Geral 38% 136% 230% 331% 423%
Liquidez Reduzida 38% 136% 230% 331% 423%
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Plano Financeiro – Indicadores (cont.)
ANÁLISE DO EQUILÍBRIO FINANCEIRO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Capitais Permanentes -34.291 26.537 97.213 171.688 267.460
Activo Fixo 9.750 13.375 16.833 15.833 18.500
FUNDO DE MANEIO LÍQUIDO -44.041 13.162 80.380 155.855 248.960
Necessidades Cíclicas 17.280 27.636 31.475 35.423 39.138
Recursos Cíclicos 7.647 7.876 8.112 8.356 8.606
NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO 9.634 19.760 23.363 27.067 30.531
Tesouraria Activa 10.000 21.635 110.573 187.933 286.831
Tesouraria Passiva 63.675 28.232 53.555 59.146 68.402
TESOURARIA LÍQUIDA -53.675 -6.597 57.017 128.787 218.429
CONTROLO : TRL = FML - NFM -53.675 -6.597 57.017 128.787 218.429
Variação do FML 57.203 67.218 75.475 93.106
Variação das NFM 10.126 3.603 3.705 3.464
Variação da TRL 47.077 63.615 71.770 89.642
INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Margem Bruta 135.195 237.621 274.850 313.134 349.048
Grau de Alavanca Operacional 2261% 392% 302% 327% 286%
Ponto Crítico 165.162 205.884 210.460 245.924 254.403
Margem de Segurança 5% 34% 50% 44% 54%
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ANEXO 16 – Plano Financeiro – Avaliação do Projecto
Na perspectiva do Projecto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Free Cash Flow to Firm -58.862 7.054 38.000 64.159 72.271 87.646 1.396.057
WACC 11,50% 11,52% 11,55% 11,57% 11,59% 11,59% 11,59%
Factor de actualização 1 1,115 1,244 1,388 1,549 1,728 1,929
Fluxos actualizados -58.862 6.325 30.547 46.228 46.663 50.712 723.849
-58.862 -52.537 -21.990 24.238 70.901 121.613 845.462
Valor Actual Líquido (VAL) 845.462
Taxa Interna de Rentibilidade 92,55%
Pay Back period 3 Anos
Na perspectiva do Investidor 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Free Cash Flow do Equity -61.616 4.653 38.000 64.159 72.271 87.646 1.352.532
Taxa de juro de activos sem risco 1,50% 1,52% 1,55% 1,57% 1,59% 1,62% 1,64%
Prémio de risco de mercado 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Taxa de Actualização 11,65% 11,67% 11,70% 11,73% 11,75% 11,78% 11,80%
Factor actualização 1 1,117 1,247 1,394 1,557 1,741 1,946
Fluxos Actualizados -61.616 4.167 30.463 46.036 46.404 50.346 694.901
-61.616 -57.449 -26.986 19.050 65.454 115.800 810.702
Valor Actual Líquido (VAL) 810.702
Taxa Interna de Rentibilidade 88,97%
Pay Back period 3 Anos