Programa Gestao Ideias

7/25/2019 Programa Gestao Ideias

1/36

Manualdo EmpresrioPROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS:

COMO APLICAR

NA PRTICA


2/362 NDICE

CRDITOS

SEBRAE-SPConselho deliberativoPresidente: Alencar Burti (ACSP)

ACSP Associao Comercial de So PauloANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas InovadorasBanco Nossa Caixa S.A.FAESP Federao da Agricultura do Estado de So PauloFIESP Federao das Indstrias do Estado de So PauloFECOMERCIO Federao do Comrcio do Estado de So PauloParqTec Fundao Parque Alta Tecnologia de So C arlosIPT Instituto de Pesquisas TecnolgicasSecretaria de Estado de DesenvolvimentoSEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do Estado de So PauloCEF Superintendncia Estadual da Caixa Econmica FederalBB Superintendncia Estadual do Banco do Brasil

Diretor-superintendenteBruno Caetano

Diretor administrativo financeiroPedro Jeh

Diretor tcnicoIvan Hussni

Equipe tcnicaRodolfo Ribeiro da SilvaSuely Nunes Carneiro Mioto

AutoraVirginia Gonalves Consultoria, Treinamento e Desenvolvimento Ltda.

Apoio tcnicoDaniel Augusto de Resende NevesMarcelo Costa BarrosPatrcia de Mattos Marcelino

Projeto grfico e diagramaobr4.cgn


3/36

Todas as inovaes eficazes sosurpreendentemente simples.

Na verdade, maior elogio que uma inovaopode receber haver quem diga: isto bvio.

Por que no...

Peter Drucker


4/364 NDICE

NDICE

PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS: COMO SURGIU............................................................................6

COMO APLICAR NA EMPRESA...............................................................................................................8

PASSO A PASSO QUE FACILITA O SUCESSO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS...........................8PASSO 1. Conhecendo o programa de gesto de ideias ....................................................................10PASSO 2. Formao da equipe de avaliao de sugestes e planejamento do programa na empresa.......11PASSO 3. Implantao do programa de gesto de ideias. .................................................................14PASSO 4. Anlise, implantao e reconhecimento das sugestes apresentadas ...............................15PASSO 5. Monitoramento e manuteno do programa ....................................................................17

O QUE PODE DAR ERRADO..................................................................................................................2 0

QUE RESULTADOS ESPERAR DE UM PROGRAMA DE IDEIAS E SUGESTES......................................21

ANEXOS................................................................................................................................................2 3Ferramentas para gerao e organizao das ideias/sugestes brainstorming ................................2 3Modelo de formulrio para programa de gesto de ideias (impresso ou digital) .............................2 5

Modelo de formulrio para comisso de avaliao...........................................................................27Leituras complementares: os trs estgios para a soluo de problemas/desafios ..........................28Dicas para manter a mente aberta ...................................................................................................32


5/365 NDICE

EDITORIAL DA DIRETORIA

Hora de coletar ideias

Trabalho em conjunto, equipes vencedoras e resultados positivos tm uma ntima relao. A participaode todos na busca por melhorias e objetivos comuns, sem dvida alguma, encurta o caminho entreo desejo de acertar e as conquistas.

Mas como conseguir o engajamento para que, dentro de uma empresa, o grupo trabalhe de formaverdadeiramente colaborativa? Como aproveitar no dia a dia do empreendimento as contribuies quecada trabalhador tem a oferecer e que vo alm da execuo do bsico?

Esse o foco do material aqui apresentado: orientar o empresrio a implementar um programa de gestode ideias e, dessa forma, encontrar mais facilmente solues. O intuito mostrar como pode ser traadauma srie de aes que deem a oportunidade para todos ajudarem no aperfeioamento do negcio.

O programa de ideias e sugestes prope um comportamento ativo. Em vez de esperar que as pessoasse prontifiquem a trazer respostas para os problemas, este manual orienta o empreendedor a provocar aparticipao, direcionar as propostas para questes especficas e de maior necessidade, organizar o materialrecebido, colocar em prtica as medidas da surgidas, monitor-las e premiar os colaboradores. O processo

passa a ter mtodo e muito mais eficincia.

Isso tudo conduz a inovaes, essenciais para a sobrevivncia de qualquer empreendimento. Cria-se umcrculo virtuoso de ambiente participativo, equipe unida, busca conjunta por solues, aplicao das ideiasmais apropriadas e melhores resultados.

Se sua empresa precisa aumentar vendas, aprimorar servios, reduzir desperdcios ou tem qualqueroutra demanda este material ser de grande utilidade.

Aproveite a leitura e aplique as orientaes aqui oferecidas. Certamente o retorno ser proveitoso.

Bruno CaetanoDiretor-superintendente


6/366 NDICE

PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS: COMO SURGIU

Os sistemas de gestes de ideias surgiram nas empresas antes da segunda guerra mundial, mas s foramamplamente difundidos com a onda de Controle de Qualidade das ltimas dcadas.

Os programas de gestes de ideias ganharam corpo a partir do momento que grandes empresascomearam a identificar a necessidade de buscar solues inovadoras para as mais diversas situaese nos diversos departamentos da empresa, como por exemplo, um problema de produo, a necessi-dade de reduzir custo ou gerar ideias para desenvolver novos produtos.

Passou-se a estimular as pessoas a pensarem de forma no convencional na avaliao dos problemase na identificao de oportunidades de melhoria, buscando solues inovadoras.

Hoje em dia todo mundo fala em inovao para reduzir custos, aumentar a satisfao do cliente,produtividade, gerao de novos produtos, vendas etc. Mas inovao depende, para comear, de su-gestes e ideias, as quais sero analisadas partindo da viabilidade de implementao.

importante diferenciar o que significa ter uma caixa de sugesto e um programa corporativo degesto de ideias. No se fala mais em caixa de sugesto, mas em programas estruturados e estratgi-cos de gesto de ideias, que um assunto ainda emergente com enorme potencial para os negcios.Por que? Simplesmente porque depositar uma sugesto ou ideia em uma caixa, no vai resolver

o problema. Ser necessrio ponderar sobre diversos aspectos antes mesmo de testar a ideia.

Sugesto


7/367 NDICE

Diferentemente de uma simples caixa de sugesto, programas de sugestes ou gestode ideias, podem envolver, entre outros aspec tos:

Atualizao constante dos funcionrios sobre metas da empresa, resultados alcanados, diculdades

enfrentadas, desafios do negcio, convidando-os a colaborar com ideias inovadoras;

Esforos sistemticos para estimular o potencial criativo dos colaboradores;

Reconhecimento de que as ideias precisam ser analisadas individual e criteriosamente antes

de serem consideradas como viveis ou no. possvel considerar critrios como, por exemplo,adaptaes necessrias na empresa para que a ideia seja implantada, tipo de melhoria que seespera obter, tempo de resposta dos resultados esperados, entre outros;

Mecanismos de colaborao para melhoria de ideias (tirando o foco estreito de deciso do tipo

aceita ou no aceita, sem que tenham sido feitas maiores anlises);

Liderana constantemente atenta e motivadora nos vrios nveis da empresa.

Um programa de sugestes ou ideias tem vrios objetivos e vantagens, tais como:

Fortalecer as relaes dentro das equipes de trabalho e reconhecer as contribuies individuais e coletivas;

Incentivar o dilogo entre os diferentes nveis hierrquicos de uma empresa e entre diferentes setores;

Incentivar o dilogo entre lideranas e equipes sobre desempenho nas atividades;

Monitorar resultados conforme ideias de melhorias implantadas (comparar como era, o que se esperada ideia com o efetivo resultado alcanado);

Reconhecer talentos e contribuir para maior integrao das necessidades e aspiraes do funcionrio

com os objetivos e aspiraes da empresa.

fundamental ressaltar a importncia e necessidade de anlise e validao das ideias recebidas aose implementar um programa deste tipo na empresa, assim como dar retorno aos funcionrios sobre

as ideias consideradas inviveis implantao, neste momento.

Ao implementar o programa na empresa, os ganhos vo alm da reduode custos, aumento de produtividade e qualidade. As pessoas passama compreender melhor o seu papel no alcance de melhores resultados paraa empresa, ampliam sua viso sobre o negcio da empresa, passam a terdesafios e se motivam a super-los, gerando um ambiente de trabalhomuito mais harmonioso e produtivo.


8/368 NDICE

COMO APLICAR NA EMPRESA

PASSO A PASSO QUE FACILITAO SUCESSO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS

O programa muito simples. De forma geral, todos os colaboradores podemparticipar e sugerir melhorias em qualquer rea da empresa. Em algumas

empresas, por exemplo, os diretores ou gerentes, no podem participar doprocesso de sugestes de melhorias, fazendo parte apenas da Equipe deAvaliao de viabilidade das ideias sugeridas, assim o processo da escolha deideias fica mais transparente e confivel. Neste caso, claro que diretores e gerentespodem ter ideias para melhoria da empresa, porm as mesmas, normalmente, noso inscritas nos programas de gestes de ideias, j que as empresas devem ofereceralgum tipo de gratificao pelas ideias recebidas e validadaspara serem implementadas.

Quem tiver uma ideia ou sugesto, rene sua equipe de trabalho e a apresenta para, juntos, estruturarema proposta de melhoria. Para tanto, so analisados os impactos da ideia na empresa como um todo (outrosdepartamentos, partes interessadas: acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes, comunidades, meioambiente, sociedade). Depois, essa equipe inscreve a ideia no programa de gesto de ideias, sejaatravs de um formulrio impresso ou digitalizado.

Essa sugesto recebida pela comisso de anlise, que pode rejeit-la, melhor-la e/ou encaminh-la

para teste. Se aprovada no teste, a pessoa/equipe que a sugeriu recebe algum tipo de premiao e a ideiasugerida implantada na empresa, passando a ser monitorada como qualquer outro processo. funda-mental que quem inscrever alguma ideia, seja uma pessoa ou uma equipe, receba uma comunicaoexplicando o que foi decidido em relao mesma, aps a etapa de anlise de sua viabilidade.

Empresas de micro e pequeno porte podem implementar um programa de sugestes ou gesto de ideias,independente do seu tipo de negcio ou segmento de atuao (indstria, comrcio ou servios).

Este manual foi desenvolvido para ajudar na autoimplantao de um Programa de Gesto de Ideiasem sua empresa. Para tanto necessrio seguir alguns passos. O seu apoio, o seu engajamento e a suaparticipao so imprescindveis para o sucesso deste Programa. Porm voc no estar s e sobreisso que falaremos na sequncia deste manual. Voc ver que um Programa de Gesto de Ideias sacontece com a ajuda de muitas mos; um programa que envolve muitas pessoas, entre elas voc!


9/369 NDICE

PASSOS AO RESPONSVEL

PASSO 1 - CONHECENDOO PROGRAMA

DE GESTO DE IDEIAS Leitura do manual. Empresrio

PASSO 2 - FORMAODA EQUIPE DE AVALIAO

DAS SUGESTESE PLANEJAMENTO

DO PROGRAMANA EMPRESA

Convite s pessoas em posio de comandoe com conhecimento tcnico.

Formao da Comisso de Avaliaodas sugestes.

Definio do sistema para recebimentodas sugestes.

Desenvolvimento de formulrio impressoe/ou digital.

Elaborao das regras/critrios paraapresentao e anlise das sugestes.

Definir a forma de reconhecimento/bonificao.

Definir a forma de monitoramentoe acompanhamento das sugestes implantadas(desenvolvimento de indicadores).

Empresrio, Equipede Planejamento

e Comisso de Avaliao

PASSO 3 - LANAMENTODO PROGRAMA

DE GESTO DE IDEIAS

Reunio com todos os colaboradores paraapresentao do Programa de Gesto de Ideias.

Empresrio, Equipede Planejamento

e Comisso de Anlise

PASSO 4 - ANLISE,IMPLEMENTAO,RECONHECIMENTOE PREMIAO DAS

SUGESTES APROVADAS

Levantamento das principais preocupaes,dificuldades e/ou problemas da empresa.

Coleta, anlise, classificao, teste da propostasugerida, divulgao dos resultados, reconheci-mento dos autores, premiao e implementaodas sugestes que atingiram os objetivos.

Empresrio,Equipe de Planejamento

e Comisso de Anlise

PASSO 5 - MONITORAMENTOE MANUTENODO PROGRAMA

DE GESTO DE IDEIAS

Reunio de avaliao dos resultadosobtidos e ajustes que sejam necessrios.

Empresrio,Equipe de Planejamento

e Comisso de Anlise


10/3610 NDICE

PASSO 1. CONHECENDO O PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS

Este manual apresenta uma forma estruturada para implementao do Programa de Gesto de Ideiasna empresa, de maneira a orientar e facilitar a participao individual ou em equipe na verificao demelhorias no ambiente de trabalho. Cabe a voc analisar e anotar os pontos do Programa que devero

ser adaptados necessidade e realidade de sua empresa. Cada ambiente tem suas particularidadese somente voc saber o que pode e precisa ser modificado para garantir a adequada implantaodeste Programa. Ao invs de somente esperar por ideias que as pessoas queiram sugerir, voc devetomar uma atitude proativa e direcionar as pessoas sobre quais temas especficos elas devem sugerirpossibilidades de melhoria. Os temas devero refletir as preocupaes mais urgentes, atuais e rele-vantes da empresa, por exemplo:

Como reduzir atrasos nas entregas e reclamaes dos clientes? Como reduzir desperdcios?

Como obter melhoria da qualidade e da produtividade?

Como aumentar as vendas?

Como desenvolver novos produtos ou inovar os produtos j existentes?

Como melhorar os servios aos clientes?

Como enfrentar a concorrncia?

Como reduzir o impacto ambiental?

Como implementar programa de responsabilidade social de forma sustentvel?

Como inserir a empresa nas redes sociais?

Como utilizar a internet para aumentar as vendas?

Como medir resultados?

Agindo assim, a empresa poder receber um nmero menor de ideias, mas que, provavelmente,sero mais relevantes e com possibilidade de aplicaes prticas, pois estaro direcionadas paraas necessidades estratgicas da empresa.

Uma forma de incentivar a criatividade na gesto de ideias criar grupos de trabalho por setor outemas, que possam estudar, por exemplo, patentes existentes de qualquer rea de atuao ou gnero.Ao ler essas ideias patenteadas possvel ativar a criatividade ao perceber como as solues foram

encontradas para as situaes analisadas e, assim, tende-se a ampliar a gerao de ideias que represen-tem solues inovadoras e viveis. O processo de gerao de ideias tambm estimulado para buscade informaes diversas, que impulsionaro a definio de ideias aplicveis ao contexto da empresa.


11/3611 NDICE

PASSO 2.FORMAO DA EQUIPE DE AVALIAODE SUGESTES E PLANEJAMENTO DO PROGRAMA NA EMPRESA

Voc deve liderar pessoalmente este Programa, mas isso no quer dizer que dever conduzi-lo sozinho.Este um programa participativo e o envolvimento de todos os colaboradores deve ocorrer desde o inciode sua implementao.

Para que no fique sozinho, convide pessoas que tenham significativo conhecimento sobre a em-presa e seus processos, enfim, pessoas que saibam como fazer. Essas pessoas sero seus braosapoiadores na execuo das tarefas. Elas podero compor a Equipe de Planejamento. Talvez existamna empresa outras pessoas que possam ser as avaliadoras e testadoras das sugestes. Estas poderocompor a Comisso da Avaliao. Conforme o nmero de pessoas da sua equipe, algumas pessoaspodem desempenhar os dois papis, ou seja, podem atuar tanto na Equipe de Planejamento comona Comisso de Avaliao.

Qual o perfil dessas pessoas?Convide colaboradores com conhecimento tcnico nas diversas reas da empresa. Aquele gerenteou encarregado com grande conhecimento do seu setor de atuao (Produo, RH, Comercial,Marketing e Vendas, Administrativo, Financeiro, entre outros).

Se sua empresa for uma indstria convide, por exemplo, algum envolvido na etapa de produodo principal produto da empresa e tambm algum da rea de manuteno. Se sua empresa for umcomrcio convide, por exemplo, algum envolvido no processo de atendimento ao cliente e tambmalgum que cuide da organizao do estoque. Estes exemplos querem reforar a voc a importnciade convidar e selecionar pessoas para tais equipes que possam contribuir de forma complementar noPrograma de Gesto de Ideias.

Pense nas pessoas que voc confia na empresa, aquelas a quem sempre recorre para ajudar na soluode algum problema. Pense tambm naquelas que costumam expor suas dvidas e questionamentos. Soessas pessoas que voc deve chamar. Talvez voc sinta que a equipe, por ser pequena, possa ficar sobrecar-regada. Porm, com colaborao de todos e com prazos determinados, fica mais fcil estabelecer planeja-

mento e organizao para atender o dia a dia e o cronograma de implementao deste na empresa. Sabe--se que cada vez mais as pessoas assumem mltiplas tarefas nas empresas, o que ressalta a importnciade inserir um programa de sugestes que as leve a refletir sobre o trabalho realizado e melhorias possveis.

Tambm ser importante orientar a equipe para utilizao de algumasferramentas de estmulo criatividade (Brainstorming, por exemplo)e formas estruturadas de apresentao de ideias (4Q1POC, por exemplo).Apresentamos essas ferramentas em Anexos, no f inal deste manual.


12/3612 NDICE

Feita a escolha das pessoas que comporo a Comisso de Avaliao, convide-as para uma reuniode apresentao do Programa de Gesto de Ideias para que compreendam os benefcios do mesmopara a empresa. Diga o que espera deles e o que deseja com o resultado do Programa de Gestode Ideias. Estipule um prazo, de pelo menos uma semana, para que leiam atentamente o manual,e aps essa semana, agende uma nova reunio para tirar dvidas da equipe e iniciarem o plane-

jamento da implementao do Programa na empresa.

Antes de realizar o lanamento, tudo deve estar muito bem definido e voc a pea mais importantenesse momento, pois tudo depender de sua aprovao. Mas, para que a equipe ajude nesta formulao,voc deve deixar bem claro quais so os principais desafios que a empresa enfrenta e que tipo de mu-dana precisa acontecer para que se mantenha competitiva e lucrativa. Explique as razes de cada temaescolhido por voc, por exemplo, reduo de custos e melhoria da entrega dos produtos, argumentandopor que a empresa necessita de ideias inovadoras nestes temas. Lembre-se que a deciso sobre os temas

para os quais ser incentivada a gerao de ideias tambm pode ser feita em equipe, no precisa seruma tarefa somente sua. Fale tambm como pretende que as ideias sejam avaliadas, implementadase premiadas. Pea equipe que colabore na formulao das regras de forma objetiva, destacando que imprescindvel deixar claro que qualquer sugesto em que no constarem dados do colaborador ouequipe ser descartada e nem mesmo lida, por isso tais informaes devem constar no incio do formu-lrio de apresentao da sugesto, seja impresso ou digital.

D autonomia para que a equipe elabore o planejamento de implementao do Programa de Ges-

to de Ideias, monitorando e apoiando o trabalho. Sempre que necessrio, busque neste manualas dicas e orientaes necessrias e compartilhe com a equipe. A equipe formada dever elaborarum cronograma com as tarefas que tero antes, durante e depois da implementao do Programade Gesto de Ideias, adequado para a empresa.

Elaboramos um roteiro para servir de exemplo, porm no existe um modelo nico, crie o maisadequado sua empresa, iniciando pelo levantamento das necessidades.

Antes de realizar o lanamento,tudo deve estar muito bem definido

e voc a pea mais importantenesse momento, pois tudo depender

de sua aprovao.


13/3613 NDICE

- ATIVIDADE RESPONSVELDATAS PREVISTAS

RESPONSVELINCIO TRMINO

- Leitura do manual e entendimentode cada etapa

Empresrio

10/11/13 18/11/13 20/11/13

- Formao da Equipe de Planejamentoe Avaliao das Sugestes

Empresrio

20/11/13 28/11/13 30/11/13

- Orientao para Equipe de Planejamentoe Avaliao das Sugestes

Empresrio

30/11/13 10/12/13 11/12/13

- Reunio de Planejamento e escolhada Comisso de Avaliao por setor.

Empresrio e Equipe de Planejamento

09/12/13 10/12/13 11/12/13

-

Elaborao das Regras do ProgramaEmpresrio, Equipe de Planejamentoe Comisso de Avaliao

11/12/13 11/01/14 12/01/14

- Reunio de Planejamentodo Lanamento do Programa

Empresrio, Equipe de Planejamentoe Comisso de Avaliao

13/01/14 14/01/14 15/01/14

- Preparao do Lanamento do Programa

Empresrio e Equipe de Planejamento15/01/14 01/02/14 02/02/14

- Convite para todos os funcionrios


- Lanamento do Programa


Exemplo de Roteiro de Atividades para a implantao do Programa de Gesto de Ideias:


14/3614 NDICE

PASSO 3. IMPLANTAO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS

Voc e sua Equipe de Planejamento j realizaram o cronograma de tarefasnecessrias implementao do Programa de Gesto de Ideias.Agora chegou o momento de iniciarem o programa na empresa!

Definida a data do lanamento do Programa, o que deve ser feito para quenesse dia tudo ocorra conforme desejado.

1. Divulgue o evento atravs de todos os mecanismos de comunicao e divulgao internos de sua empresa(convite pessoal, cartazes em quadro de aviso e murais, intranet, reunies de setor, entre outras opes).

Exemplo de informaes que devem constar na elaborao do convite:

Evento: Lanamento do Programa de Gesto de Ideias.

Data do evento: 17/02/13.

Durao: das 8h00-9h00.

Local: Refeitrio.

Convidados: Todos os colaboradores da empresa, sem exceo.

2. Planeje as etapas do Evento/Reunio de Lanamento do Programa de Gesto de Ideias na empresa.

Exemplo de planejamento e programao para o evento/reunio de lanamento:

Abertura - Empresrio/Equipe de Planejamento (agradecimento pelas presenas); Apresentao do Programa de Gesto de Ideias;

Objetivos Bsicos do Programa de Gesto de Ideias;

(explicar o que o Programa e sensibilizar as pessoas para sua importncia);

Cronograma Bsico do Programa (etapas);

Formas de avaliao e reconhecimento das sugestes encaminhadas;

Apresentao da Equipe de Avaliao;

Apresentao dos Formulrios para encaminhamento das sugestes (impresso e/ou digital); Esclarecimento de dvidas, agradecimentos e encerramento da reunio;

Lanche/Caf (opcional).


15/3615 NDICE

PASSO 4.ANLISE, IMPLANTAO E RECONHECIMENTODAS SUGESTES APRESENTADAS

Anlise de Sugestes

Num primeiro momento, verificar se constam os dados do colaboradorou equipe que est fazendo a sugesto no formulrio de sugestese, depois, separar as sugestes/ideias que podem ser mensurveisquantitativamente (reduo de 30% no consumo de energia)e as qualitativas, que no podem ser facilmente medidas (resultadoatingido com programa de responsabilidade social). Na sequncia,ser necessrio avaliar se a sugesto proposta simples e vivel.

Neste momento no se devem bloquear sugestes por acharem que so de custo muito alto ou queso complexas demais, pois preciso pensar que tudo pode ter uma forma mais vivel de ser aplicada.Talvez com alguma melhoria, a ideia seja muito boa e se torne vivel.

A rea que for beneficiada pela sugesto dever ser convidada a participar, avaliar sua viabilidade pr-tica e sugerir melhorias que podem ser feitas adicionalmente sugesto inicial. Depois de avaliadas,as sugestes passam pelo teste, com prazo pr-determinado e que pode ser, por exemplo, de 3 (trs)meses a 1 (um) ano. Se a ideia testada apresentar o resultado esperado, ser implementada e seu(s)

autor(es) receber(o) a bonificao/premiao combinada.

Toda sugesto deve receber ateno e seus autores comunicados quanto a sua anlise. Mesmo quea sugesto seja considerada invivel, o colaborador deve receber agradecimento pela sua partici-pao e a comunicao sobre a no aprovao, incentivando que continue colaborando, buscandoideias com sua equipe de trabalho e encaminhando comisso de avaliao.

Como selecionar as melhores sugestes

Decidir o que fazer com as sugestes geradas, quais aproveitar e quais colocar de lado, no tarefafcil. Podem-se ter algumas dezenas de sugestes para examinar e selecionar. Neste ponto, a ten-dncia natural fazer uma comparao entre essas sugestes, usando-se critrios de viabilidadetcnica, econmica etc. Isto conduz a um processo de eliminaes sucessivas, at restar uma nicaideia. Mas essa metodologia pode no ser a melhor, pois as ideias muito criativas podem ser elimi-nadas e s ficar ideias conservadoras que no atingiro a inovao esperada. Antes de comparar,classifique as sugestes, agrupando-as segundo o grau de inovao e de facilidade de execuo.Em seguida, compare entre si as sugestes de uma mesma classe, selecionando as melhores

de cada grupo, no somente uma. Ao f inal ter um conjunto de boas sugestes representandodiversos graus de inovao, desde as mais triviais s mais visionrias. Selecione, utilizando cri-trios como, por exemplo:


16/3616 NDICE

Volume de investimento nanceiro (baixo, mdio ou alto);

Necessidade de capacitao da equipe (conhecimento baixo, mdio, alto);

Possibilidade imediata de implantao (imediata, mdio prazo, longo prazo);

Projeo do impacto gerado da soluo proposta (atende totalmente a necessidade da empresa,

atende parcialmente a necessidade da empresa);

Outros critrios podem ser utilizados, como: conservadora, inovadora, visionria, tcnica, operacional,

estratgica etc.

Lembre-se de adequar a anlise dos critrios para a realidade da sua empresa. fundamental orientar os funcionrios a pensarem na empresa como um todo ao sugerirem ideiasde melhorias e solues para os temas propostos pela empresa no Programa de Gesto de Ideias.

Cabe empresa decidir e informar a todos com clareza sobre como sero avaliadas as sugestesinerentes funo de cada um.

Por exemplo, vamos imaginar que um funcionrio responsvel pela limpeza geral da empresa, da sugesto de que preciso organizar os armrios de produtos e utenslios de limpeza. Esta ideiaser considerada para o Programa de Gesto de Ideias ou no? Afinal, organizar o armrio dosprodutos e utenslios de limpeza j atribuio de tal funcionrio.

O que a empresa precisa verificar o impacto de cada sugesto nos resultados da empresa e como elasrepresentam solues para os temas propostos no Programa de Gesto de Ideias da empresa.

Reconhecimento e PremiaoAs ideias podem ser sugeridas de forma individual ou em grupo, por isso importante pensar em pre-miaes que contemplem os dois casos.

As recompensas podem ser de variados tipos. Alm do reconhecimento e valorizao do funcionrio ou

equipe responsvel pela ideia, podem ser oferecidos prmios monetrios, viagens, produtos da empresacomo presente, entre outros. A empresa pode, inclusive, fazer uma votao para escolha entre algumasopes de premiao pensadas.

No processo de formulao do tipo de reconhecimento que a empresa oferecer, deve-se levarem considerao que alguns desses prmios s tero valor se puderem ser compartilhados como grupo e a famlia.


17/3617 NDICE

Como ideias para gratificao dos colaboradores, possvel oferecer dias de descanso com livre escolha,viagens, jantares ou almoos que podem ser adquiridos com desconto pela internet, passeios em parquesde diverso, ingressos para cinema, teatro, show, eletroeletrnicos de pequeno porte, passagens de avioou nibus, crditos em celular, celulares, crdito no bilhete nico ou vale-refeio, desconto em estaciona-mento/posto, desconto em farmcia, entre tantos. Quando a empresa j oferece programa de participao

nos lucros, pode oferecer maior percentual de recebimento. So inmeras formas de recompensa que ge-ram satisfao e a empresa pode, ainda, pensar em pontuao para se conquistar cada uma. A pontuaoser um percentual sobre o ganho ou reduo de gasto que a ideia trouxer para a empresa.

O que foi planejado adequadamente deve ser monitorado tambm adequadamente para saber se estalcanando os resultados esperados.

Primeiramente deve-se determinar com que objetivo o programa de ideiase sugestes ser implantado.

O Programa de Gesto de Ideias na empresa pretende, por exemplo:

Gerar motivao nas pessoas (mudana de hbitos,

maior comprometimento)? e/ou

Reduo de custos? e/ou

Melhoria na qualidade, aumento de produtividade e lucratividade?

Conforme os objetivos do Programa de Gesto de Ideias na empresa orienta-se a definio de indicadoresque permitam monitorar se tais objetivos esto sendo atingidos, bem como para analisar possibilidadesde correes no planejamento realizado.

PASSO 5.MONITORAMENTO E MANUTENO DO PROGRAMA

A nica forma de manter ativo um programade ideias e sugestes com sucesso monitor-lo.


18/3618 NDICE

Exemplo de indicadores conforme objetivos de Programas de Gesto de Ideias:

Quadro de Indicadores Principais do Gesto de Ideias.

OBS:Esses indicadores so aplicados somente para as sugestes testadas.

Alm dos indicadores referentes aos objetivos,o programa deve monitorar indicadores secundriosque contaro o histrico de sua aplicao:

OBJETIVO INDICADOR ESPERADO ATINGIDO AVALIAO

Gerar motivaonas pessoas

Pesquisa de satisfaointerna anual (antes

e depois do programa)

80%satisfeitos

72%Trabalhar no item que tevemenor satisfao interna

Reduo de custos

Medio do custo

a ser reduzidoantes e depois da

implementao dasugesto

20% 12%Convidar o idealizador

e o setor onde foi testadaa sugesto para melhorias

Melhoria naqualidade

Reduo de retrabalho,reduo de rejeiode produto/servio,

reclamao de clientes

20% 50%Sugesto aprovada

com sucesso

Aumento na produ-tividade

e lucratividade

Aumento de produo,reduo de refugo,

reduo de reclamao declientes, reduo de custoe aumento do percentual

de lucratividade

15% 14,12%Sugesto aprovada.

Idealizador da sugestodeve promover melhorias


19/3619 NDICE

Exemplo de indicadores secundrios em Programas de Gesto de Ideias:

Quadro de Indicadores Secundrios do Programa de Gesto de Ideias.

Os indicadores devem ser analisados e sobre o resultado devem ser estudadas possibilidades de melho-ria. No exemplo citado, apesar da empresa ter recebido muitas sugestes, mostrando boa participaodos funcionrios as sugestes no ajudaram tanto a empresa como o esperado. Neste caso, a empresadeve melhorar a clareza do objetivo principal.

O resultado dos indicadores que sero monitorados no Programa de Sugestes da Empresa, sejam liga-dos aos objetivos principais ou secundrios gesto do programa, deve ser amplamente divulgado paratodos, atravs de reunio geral, mural, jornal interno, intranet e at atravs de relatrio individualizadotrimestral ou anual por pessoa.

A periodicidade recomendada para divulgao da anlise das ideias de 3 em 3 meses. Isso no significaque essa periodicidade no possa ser alterada de acordo com a convenincia da empresa.

OBJETIVO INDICADOR ESPERADO ATINGIDO AVALIAO

Quantidadede sugestes

Quantidade de sugestespor pessoa/setor

5 sugestespor trimestree 1 aprovada

em teste

12 sugestes,0 aprovadas

Melhorar clarezaReunies de

esclarecimento dosobjetivos, junto aos

funcionrios

Pessoase setores

Percentual de pessoasparticipando e Quantidade

de sugestes por setor

40% dosfuncionriosparticipandoe 2 sugestes

por setor

40,5%de pessoas

e 3 sugestespor setor

Programa aprovadocom sucesso

Ideiastestadas

Quantidade deideias testadas

3 por trimestre 2 Abaixo do esperado

Ideiasaprovadas

Quantidade deideias implementadas

com sucesso1 por trimestre

0,75 portrimestre

Abaixo do esperado


20/3620 NDICE

O QUE PODE DAR ERRADO

Quando se fala em promover a participao dos colaboradores nas iniciativas de inovao e processos demelhoria, a captao de sugestes uma dessas possibilidades. Na maioria das vezes, esta ideia rece-

bida com grande entusiasmo. A direo cria expectativas sobre as extraordinrias melhorias e economiasque podem ser obtidas. Os colaboradores sonham com as possibilidades de prmios e reconhecimentode seus talentos e criatividade. Porm, se o programa no for planejado adequadamente, pode terminarcom decepes e com boas ideias abandonadas e nem sequer avaliadas.

As principais causas dos fracassos dos programas de sugestes so a falta de foco e de uma estratgiapara promover e direcionar a criatividade dos colaboradores, caso contrrio se tero ideias nada ou poucoaplicveis, que em nada impactam na melhoria dos resultados da empresa, alm do prejuzo na credi-

bilidade do prprio programa. Assim sendo, o desafio que se coloca a gerao de ideias que resolvamproblemas especficos ou que identifiquem novas oportunidades relacionadas ao negcio da empresa,para tanto preciso clareza do que se espera na utilizao desta ferramenta no ambiente de trabalho,com os devidos esclarecimentos de seus propsitos Ao lanar um programa de sugestes, devemos cui-dar para que a criatividade seja realmente aplicada na soluo destes problemas e na busca de novasoportunidades de melhorias.

Sabemos que os fatores que mais atrapalham as iniciativas dos funcionrios nas orga-

nizaes so:

Ausncia de polticas de reconhecimento e recompensa: 25%;

Falta de comprometimento das pessoas: 22%;

Falta de incentivo dos lderes e colegas: 21%;

Despreparo e desinteresse dos colaboradores: 16%;

Escassez de recursos: 16%.

(Fonte: Biblioteca UTFPR (2010): resultado de pesquisa realizada para o Programa de Mestrado na Uni-versidade Tecnolgica Federal do Paran-2010. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado)

O grande problema de captar sugestes, que as ideias nem sempre so aperfeioadas. Um colaboradortem uma sugesto, coloca num papel e deposita numa caixa. Algum retira os papis e leva ao lder darea. Este, por sua vez, l as ideias apresentadas e manda chamar o autor, caso ache o tema interessante.Em outros casos, nem d resposta.

Esta situao , sem dvida, a pior de todas, porque desestimula completamente o colaborador em fazeruma nova sugesto. Isso equivale a voc dar liberdade para os colaboradores exporem suas ideias e no


21/3621 NDICE

Antes de implementar um programa de ideias e sugestes em sua empresa, voc deve ter bem claro osobjetivos que pretende atingir e monitorar atravs de indicadores, se est atingindo ou no as metas.

Sabemos que os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas so:

Satisfao pessoal: 34%;

Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa: 22%; Possibilidade de facilitar o prprio trabalho: 17%;

Reconhecimento moral dos chefes e colegas: 12%;

Aumento de salrio: 9%;

Promoo de cargo: 6%.

(Fonte: Biblioteca UTFPR (2010): resultado de pesquisa realizada para o Programa de Mestrado na Uni-versidade Tecnolgica Federal do Paran-2010. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado)

O processo de implementao de uma ideia muito mais importante do que a sugesto em si. A empresaprecisa abrir espao para que as sugestes sejam discutidas. No basta simplesmente colocar na empre-sa um sistema de captar sugestes, seja fsico ou virtual.

Apresentar uma ideia ao Programa de Gesto de Ideias, algo muito impessoal e chamar o autor parauma discusso futura no tem a mesma eficcia que permitir que ele venha at voc assim que a ideiasurgir. O processo de amadurecimento e desenvolvimento da ideia, em conversas informais com outraspessoas e em reunies, extremamente produtivo para a empresa.

QUE RESULTADOS ESPERAR DE UM PROGRAMADE IDEIAS E SUGESTES

Ento, antes de iniciar um programa prepare-se para ter sucesso!

dar a devida importncia pela sugesto. Os colaboradores no podem sentir que sero julgados sempreque apresentarem uma sugesto. Devem ter certeza de que ela ser de fato discutida e avaliada, portan-to, fundamental que o autor da sugesto possa esclarecer possveis dvidas que surgirem. Aes comoessa do credibilidade e fortalecimento ao Programa de Sugestes.


22/3622 NDICE

muito eficaz manter um canal livre de comunicao entre funcionrios e comisso de avaliao. Para esti-mular o surgimento de novas ideias, importante a promoo de campanhas especficas com determinadostemas ou, por exemplo, a premiao por meio de bnus ou de reconhecimento perante os colegas de traba-lho, dos autores de boas sugestes/solues de problemas e oportunidade de negcios.

importante deixar claro para toda a equipe qual o papel de cada um na empresa e qual o objetivodo negcio, para que todos possam sugerir ideias pertinentes. A comunicao eficiente a chave paradar significado posio das pessoas na empresa. Com uma comunicao bem feita, as ideias surgemde forma espontnea e o aproveitamento delas certamente bem maior.

fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerargrandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambmcomportamentais, como, por exemplo: ser acessvel, ter carisma, humildade, sinceridade, e bom

senso. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista.

Transformar pessoas com conhecimentos, crenas, valores, experincias pessoais diferentes, em umaequipe com o mesmo objetivo leva uma empresa a obter mais sucesso.

Equipe unida equipe forte.Nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivncia de uma empresa est relacionada com o conceitoque ela tem de unio e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto as

pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e aprimoram seus conhecimentos e habilidades.

Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em seu xito pessoal, mas sim, notodo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu. So pessoas capa-zes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho em equipe.

As equipes de trabalho unidas, ou seja, que trabalham colaborativamente,procuram evoluir constantemente na busca das melhorias e da participaocom ideias criativas para serem implantadas, esforando-se ao mximopara que todos na equipe cresam. Assim, se desencadeiao desenvolvimento de uma empresa e das pessoas que nela trabalham.

Os colaboradores so estimulados para a constante atualizao,para a ampliao do seu conhecimento atravs de cursos,capacitaes, independentes da empresa, e o resultado ser a melhoriaindividual e, principalmente, da equipe. Sentem-se gratificados porcompartilhar o conhecimento adquirido com os demais,sugerindo abordagens que possam gerar melhores resultadospara a empresa e visando o desenvolvimento de todos da equipe.


23/3623 NDICE

FERRAMENTAS PARA GERAO E ORGANIZAO DAS IDEIAS/SUGESTESBRAINSTORMING.

Pode se traduzida como tempestade de ideias, toro de palpites.

Tem a finalidade de reunir uma sr ie de ideias que possam ser vir de orientao para a soluo deum problema ou desenvolvimento de uma oportunidade.

A livre expresso de ideias uma condio importante para potencializar a atitude criadora indi-vidual e coletiva.

ANEXOS

Inicie j o Programa de Gesto de Ideias para sua empresa! Bom planejamento e timos resultados!

Portanto, alimentar o trabalho em equipe , acima de tudo, uma questo de sobrevivncia no atualcenrio empresarial e exige dedicao e persistncia.

preciso, tambm, valorizar os benefcios educacionais dos Programas de Gesto de Ideias: os colaboradoresaprendem a gerar e avaliar ideias e a transform-las em projetos, passam a conhecer melhor outras reas,

conscientizam-se dos custos e desperdcios, aprofundam as aplicaes prticas dos conceitos da Qualidade,por exemplo.

Sem dvida, um Programa de Gesto de Ideias amplo influenciar a cultura da empresa, com o incrementodo esprito participativo e aumento da transparncia. Paralelamente, lderes ampliam seu papel comoeducadores e formadores de equipes.

Trata-se, portanto, de uma experincia mpar: traz benefcios quantificveis e no quantificveis para

a empresa, contribui enormemente para desenvolvimento dos participantes e, portanto da sociedade.

O autor de uma ideia numa empresa que iniciou um Programa de Gesto de Ideias confessou: esta aprimeira vez em minha vida que algum me ouviu.

Os Programas de Gesto de Ideias so extremamente ricos, surpreendentes e gratificantes para a empresae seus colaboradores.


24/3624 NDICE

Procedimento bsico para utilizao do Brainstorming:

Reunir um grupo de pessoas;

Denir o Tema;

Anotar as ideias numa folha de flipchart e dispor de forma que todos possam v-las, isto evita

duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo.

Regras bsicas a serem seguidas:

Suspenso do julgamento: esto proibidos os debates e as crticas s ideias apresentadas,

pois causam inibies e desvios dos objetivos;

Quantidade importante: quanto mais, melhor;

Liberdade total: nenhuma ideia sucientemente esdrxula para ser desprezada. Pode ser que elasirva de ponte para ideias originais e inovadoras;

Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente uma ideia que seja

uma modificao ou combinao de ideias j apresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo,as ideias originais devem ser mantidas;

Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de apresentar suas ideias.

Aps o brainstorming, os participantes escolhem, por votao, as melhores opes.

Cada participante vota em trs opes sem justificar o seu voto.

Separar de trs a cinco opes mais votadas e fazer uma relao de causae efeito perguntando: Se f izermos isso, o que pode acontecer? E novamenteas pessoas geram respostas.

Fazer a votao das solues mais votadas e finalmente priorizar as trsopes novamente por quantidade de votao.

Aps a priorizao das aes hora de planejar a implantao dessas aes.A prxima ferramenta a ser apresentada ajudar neste processo.

Plano de ao - 4Q1POC - Procedimentos para utilizao do 4Q1POC:Aps a votao das ideias a serem implementadas, definir o que ser feito, quando ser realizada

a ao, quem ser o responsvel por sua aplicao, quanto tempo levar para ser aplicada ouquanto isso custar, justificar o porqu essa ideia ser implementada na empresa, os passos querelatam como ser implementada, qual o setor, departamento, equipamento onde ser imple-


25/3625 NDICE

Exemplo de um Plano de Ao:

MODELO DE FORMULRIO PARA PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS (IMPRESSO OU DIGITAL).

Boas ideias geram oportunidades para todos! Se voc tiver uma boa ideia, encaminhe para a comissode avaliao.

O QUEReduzir reclamaes em relao ao tempo de espera dos elevadores,colocando-se espelhos no contorno das portas de entrada.

QUANDO 19/10/2012 - trmino das obras.

QUEM Administrador/Empresa contratada.

QUANTO 20 dias - R$10mil.

PORQUE/JUSTIFICATIVA

Aps ouvir alguns usurios, concluiu-se que as pessoas tinham a sensao de queos elevadores eram lentos. A comparao com outros prdios mostrou que esta

percepo era exagerada. Prdios da regio que colocaram algum tipo de distraopara o usurio, enquanto espera, geraram resultado muito positivo, diminuindo o ndicede reclamao por tempo de espera. Ento sero colocados espelhos para que osusurios se distraiam no perodo de espera e no fiquem focados no tempo de espera.

COMOColocando espelhos do lado de fora dos elevadores, contornando as portas deentrada e assim oferecendo uma distrao ao usurio que espera pelo elevador.

ONDE No entorno dos elevadores, em todos os andares do prdio.

META X REALIZAOReduzir em 30% as reclamaes no perodo de 1 ms. Reduziu-se em 45%as reclamaes em relao ao tempo de espera dos elevadores.

mentada e definio da meta esperada. Aps a implementao e passado o prazo de avaliao deresultados, comparar a meta com o resultado atingido para definir se essa ao ser implemen-tada em definitivo na empresa ou ser descartada por no ter atingido o resultado esperado, ouse necessrio algum ajuste na sua implementao.


26/3626 NDICE

NOME COMPLETO DO

AUTOR DA SUGESTO *

EMAIL*

SETOR DE ATUAO*

TELEFONEDE CONTATO*

D UM NOME PARAA SUGESTO

DESCREVARESUMIDAMENTE

A SUGESTO *

ANEXE ARQUIVOS QUE

POSSAM ESCLARECERCOM MAIS DETALHES A

SUGESTO

O procedimento para apresentar uma sugesto prev:

Descrio resumida da ideia, com base no Formulrio de apresentao;

Aceite do Acordo de Apresentao de Sugestes, aps leitura das regras do Programa de Gesto de Ideias.

Solicitamos, embora sem exigncia, que os autores apresentem: Exemplo visual ou prottipo, ou at um simples esboo, se for o caso;

Estruturao de um plano de ao;

Vrias sugestes podem ser apresentadas, sendo um formulrio para cada ideia.

Favor, preencha as informaes a seguir (* Campos obrigatrios)

Confirmaremos o recebimento da sua sugesto. Comunicaremos a anlisee acordo de teste da sugesto, bem como o resultado, por e-mail.

Insira dados pessoais:


27/3627 NDICE

Qualitativa

Quantitativa

Aumento de Vendas

Impactos ambientais

Melhoria da qualidade e da produtividadeMelhoria em processos

Melhoria na comunicao

Novos produtos/servios ou inovao dos j existentes

Qualidade de Vida

Reduo de custos, atrasos e reclamaes

Reduo de desperdcio

Responsabilidade social

Segurana

Outros

Informe:

Alto (visionria)

Mdio

Baixo (trivial)

MODELO DE FORMULRIO PARA COMISSO DE AVALIAO

Grau de inovao

Mensurao da Sugesto

OBS: O verso ser utilizado para a Comisso de Avaliao colocar seu parecer, que ser enviado por e-mail.

Qual tema(s) sua sugesto atender (*)


28/3628 NDICE

Sim

No

Para estudo Futuro

Implementao imediata

Necessita ajustes e melhorias

Mdio prazoImplementao futura

Alta complexidade

Grau de execuo

Aprovao para execuo de teste

Resultado esperado:

Prazo para avaliao:

Data:

Assinatura:

Responsvel pelo processo:

A Comisso de Avaliao deve chamar a pessoa ou equipe idealizadora da sugesto

para juntos planejarem como implementar o teste, determinando responsabilidades,prazos e indicadores de resultado.

LEITURAS COMPLEMENTARESOS TRS ESTGIOS PARA SOLUO DE PROBLEMAS/DESAFIOS

Foram desenvolvidos vrios mtodos e ferramentas para ajudar as pessoas a se tornarem mais eficazesna gerao de ideias. Estes mtodos fornecem princpios, diretrizes e ferramentas que ajudam a orga-nizar o raciocnio e a apoiar e orientar a gerao, avaliao, seleo e implementao de novas ideias.Vamos apresentar uma dessas ferramentas.


29/3629 NDICE

SCP-Soluo Criativa de ProblemasEste o mtodo mais usado, porm existe diversas variantes em torno do modelo original. A estrat-gia deste modelo obter uma clara e precisa definio do problema e gerar vrias ideias para solucio-n-lo. O uso do SCP-Soluo Criativa de Problemas, possibilita que pessoas e empresas serem criativose inovadores na resoluo de problemas e no tratamento de novas oportunidades de negcios.

Qualquer que seja a natureza e complexidade do problema que a sua empresa est atravessando,sua soluo efetiva se fundamenta em 3 estgios:

1) Definio do problema: uma descrio clara do que est ocorrendo e precisa ser solucionado.Obteno de informaes relevantes sobre o problema e suas provveis causas.

2) Soluo do problema:gerao de ideias para neutralizao das causas e seleo da ideia mais apropriada.

3) Implementao da soluo:planejamento e execuo das medidas para solucionar o problemae acompanhamento dos resultados x meta esperada.

Agora vamos dividir os trs estgios citados acima, em seis etapas:

1) Reconhecimento do problema;

2) Levantamento de dados;

3) Formulao do problema;

4) Gerao de ideias;

5) Desenvolvimento da soluo;

6) Implementao da soluo e apresentao comisso de anlise.

Utilizaremos a ferramenta Brainstorming em duas fases, dentro do SCP-Soluo Criativade Problemas:

Fase 1 a fase de gerao de muitas opes e possibilidades de alternativas para a situao em anlise. umafase de liberdade para imaginar e em que o julgamento das ideias ou sugestes totalmente suspenso.

Identificao do problemaO processo se inicia com o reconhecimento de uma situao problemtica, um desafio a enfrentar,algum resultado insatisfatrio ou necessidade de gerar novos produtos ou servios. A seguir seelabora uma descrio preliminar do problema, que pode no ser necessariamente a melhor ou

a mais precisa descrio do desafio a ser analisado. Usualmente, esta descrio inicial parte dapessoa responsvel pela unidade onde o problema ocorre, o dono do problema.


30/3630 NDICE

Levantamento de dadosAqui se faz a ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara definio. Deve-se explorar todasas possveis fontes de informao sobre a situao problemtica: registros, relatrios, notcias, opiniesdos colaboradores, gerentes, clientes e fornecedores.

Terminada a prospeco de dados, parte-se para a seleo dos dados realmente relevantes que seroanalisados a seguir.

Formulao do problemaAgora faremos a conexo entre a obteno de dados e a gerao de possveis solues. Tendo uma boaideia dos fatos relevantes, procura-se aperfeioar a definio inicial do problema. Isto pode parecer sim-ples, mas a falta de clareza na definio do problema a maior causa de fracassos na busca de soluo.Muitas vezes a definio inicial resulta de uma viso limitada ou deturpada da situao, ou mesmo

a confuso entre o problema real e seus sintomas. Questionar a definio inicial um importantepasso e os dados obtidos na etapa anterior o ajudaro a def inir adequadamente o problema real.

Exemplificao:Imagine que voc o administrador de um prdio de escritrios e comeaa receber reclamaes sobre o servio de elevadores. A primeira coisa quevoc faz tentar definir o problema da melhor forma. As solues parao problema dependem de como voc o define. Examinemos algumas

definies e as solues que elas originam para vermos como a definiocondiciona as solues criadas.

DEFINIO DO PROBLEMA SOLUO DO PROBLEMA AVALIAO DA SOLUO

no h elevadores suficientes aumentar o nmero de elevadores muito cara

os elevadoresso muito lentos

substituir motores atuaispor motores mais potentes medida dispendiosa

pico de demandaem alguns horrios

reunir as empresas e estabelecer umescalonamento de horrios de incio e fim

de expediente e de horrio de almoo

requer difceis mudanasde hbitos

o sistema de controle doselevadores est errado

instalar novo sistemade controle informatizado

dispendiosa

muitas pessoas reclamamdo servio de elevadores

colocar espelhos ao lado das portas dos

elevadores em todos os andares. As pessoasaproveitam o tempo de espera para seobservarem e se arrumarem

fcil implementaoe menos dispendiosa


31/3631 NDICE

Base que levou a soluo do problema: aps ouvir alguns usurios, o administrador concluiu que aspessoas tinham a sensao de que os elevadores eram lentos. A comparao com o tempo de esperade outros prdios mostrou que esta percepo era exagerada. Aps a colocao dos espelhos, houveum perodo de monitoramento e as reclamaes foram quase totalmente eliminadas.

Explorando os dadosO exemplo acima nos ensina que a definio correta do problema requer uma cuidadosa explorao de in-formaes sobre a situao. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantespara a soluo efetiva do problema. importante que a situao seja examinada de diferentes pontos devista, colhendo informaes, impresses, percepes e sentimentos. Com isto, podem-se determinar quaisdados so mais importantes para compreender a situao e definir o problema corretamente. No se baseiesomente em relatrios e quando o problema recai sobre um procedimento, no encare que as pessoas estoagindo de m f, mas que no tm o conhecimento necessrio para fazer diferente.

Fase 2 a fase para avaliar e fazer escolhas entre as vrias opes e possibilidades imaginadas na Fase 1. Nestafase se faz a seleo dos dados mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critrios e estratgiasmais adequadas e viveis.

Gerao de ideiasAssim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possveis solues pode

ser gerada. Nesta etapa a mente trabalha livremente para gerar ideias que sero avaliadas, comparadas,melhoradas ou combinadas na etapa seguinte.

Desenvolvimento da soluoAs ideias geradas so avaliadas segundo critrios previamente definidos para comparar os benefcios,custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, polticos etc. Desta etapa nasce uma recomendaode ao especfica para resolver o problema.

Neste momento, todo o planejamento estruturado com a soluo do problema, deve ser enviadoao comit de avaliao.

Quando a equipe for solicitada a apresentar o plano de ao da implementao, a equipe deve estarpreparada para argumentar com bases reais, em fatos, evidncias e resultados de amostragem daimplementao, quando for o caso. Este o momento de colocar em ao toda capacidade de persua-so e habilidades de lidar com indiferena, desconfiana, argumentos infundados e objees sinceras.

Implementao da soluo e monitoramentoAgora o momento de desenvolver um plano de ao, 4Q 1POC, identificando o que ser feito, porquem, quando, onde e como. Este plano deve ser apresentado e explicado a todas as pessoas envol-


32/3632 NDICE

vidas na sua implementao, bem como as que sero afetadas pelas mudanas. Instrumentos demonitoramento so definidos para avaliao dos resultados obtidos e da eficcia do plano de ao,bem como para identificao de eventuais medidas corretivas.

Diga simplesmente talvezSegure o primeiro impulso de dizer no. A negativa corta todo um mundo de possibilidades e iniciativasNesta etapa voc deve dizer a si mesmo que, dada nova sugesto uma ateno construtiva, ela podemostrar seus mritos e se tornar muito valiosa.

Encontre os aspectos positivos

Articule aqueles aspectos e caractersticas da sugesto que so positivos, mesmo que voc no a aprovena sua totalidade. Tente ser especfico sobre os pontos positivos. Esta uma etapa importante, poisestabelece uma atitude mental diferente da atitude tpica da resposta achei o que esta sugesto temde errado. Esta atitude construtiva cria uma chance da nova sugesto viver um pouco mais e revelar umsurpreendente nmero de caractersticas positivas que, de outro modo, no seriam percebidas.

Identifique os problemas e soluesConsidere que os aspectos negativos so obstculos a serem superados, e no razes para descartar a

sugesto. No se trata de negligenciar os aspectos negativos associados sugesto, mas sim de mant-la viva pela clara identificao de medidas a serem tomadas para neutralizar estes aspectos negativos.Por exemplo:

DICAS PARA MANTER A MENTE ABERTA

muito caro. No podemos fazer isto dentro do nosso oramento. Torna-se em:Vamos ver se podemos faz-lo a um custo menor.

As duas declaraes acima tocam a questo dos custos. A primeira fecha as portas, a segunda a deixaaberta e convida os solucionadores a continuar seu trabalho.

Com estes simples passos, no s se resolveu um problema crnico, mas o mais importante, ficouclaro para a equipe que se valoriza suas contribuies e que se sabe tratar de suas sugestes deforma construtiva. atravs de gestos concretos como este que a empresa se mostra verdadeira-

mente receptiva s sugestes das pessoas e as estimula a continuar pensando e sugerindo melhoriasem seu ambiente de trabalho.


33/3633 NDICE

Indagado o que faria se tivesse apenas uma horapara salvar o mundo, Albert Einstein respondeu:

Eu gastaria 55 minutos para definir o problemae 5 minutos para resolv-lo.


34/3634 NDICE

Programa de Mestrado na Universidade Tecnolgica Federal do Paran-2010.

Biblioteca UTFPR-Ponta Grossa-PR (2010): Programa de Sugestes:Elementos que estimulam a gerao de ideias para a gesto da inovaonas organizaes. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado

Artigo Revista Engenharia e Tecnologia Vol 3 No. 1, Abr/2011. Pgina 69. Crculos deControle da Qualidade e Caixa de Sugestes: Tcnicas Similares? (2011). Autores:Rosngela Stankowitz Penteado, Hlio Gomes Carvalho, Cezar Augusto Romano,Isaura Lima Alberton. http://www.revistaret.com.br/ojs-2.2.3/index.php/ret/article/view/43

Pesquisa do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDS) com 1356 empresas brasileiras Aprende-se

com as Empresas Japonesas? - Estudo Comparativo entre Empresas Brasileiras e Mexicanas - RAC, v.2,

n.1, Jan./Abr. 1998. Autores: Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury

e-book Criatividade Aplicada - http://criatividadeaplicada.com/ebook-criatividade-aplicada/

TRIZ Journal - http://www.triz-journal.com/

Ideias Para Revolucionar Sua Vida (2005). Autor: Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder; editora: Gente

Artigo: Inovao tecnolgica em pequenas e mdias empresas: em busca de ferramentas para a ino-vao - I Congresso Brasileiro de Engenharia de Produo. Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de

dezembro 2011. Autores: Marcos Martins de Oliveira (UTFPR), Eloza Aparecida Silva vila de Matos(UTFPR), Joo Luiz Kovaleski (UTFPR)

Artigo: Gerao de ideias para inovaes: estudo de casos e novas abordagens. Revista Gesto Indus-trial (2010), Barbieri, Jose Carlos; Vasconcelos, Isabela Freitas Golveia; Andreassi, Tales; Vasconcelos,Flvio Cavalho - RAE (impresso), v. 50, p. 146-154 - 2010 FGV/EAESP - gvpesquisa.fgv.br/professor/jose-carlos-barbieri

Artigo: adaptao de Navran, de Managing Roadblocks de autoria de Scott Simmerman, http://www.

squarewheels.com http://www.criativamarketing.com.br/index.php/artigos/item/173-a-caixa-de-sugestes-ainda-

-funciona

Os Impactos de um Programa de Sugesto de Melhorias para a Lucratividade do Negcio e Motivao

dos Funcionrios: Um Estudo de Caso. Autores: Almaisa Souza GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx.Pst. 68.507 -CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ e-mail: [email protected] Juliana Silva Garcia Yonamine GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx. Pst. 68.507 - CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ e-mail: [email protected]

REFERNCIA BIBLIOGRFICA


35/3635 NDICE

ANOTAES:


36/36
http://flickr.com/sebraesphttp://facebook.com/sebraesphttp://twitter.com/sebraesphttp://www.sebraesp.com.br/http://youtube.com/sebraesaopaulo

Programa Gestao Ideias

Documents

Transcript of Programa Gestao Ideias