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Projetos de Empreendimentos Turísticos II
DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC. 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimento de executivos. São Paulo: Atlas, 1993.
PETROCCHI, Mário. Turismo Planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva. São Paulo, 2000.
WASHINGTON, Samsão; FRANCO MATHIAS, Woiler. Projetos - Planejamento, Elaboração e Análise. São Paulo: Atlas, 1996.
Outros....
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I – Conceitos Preliminares • 1. Introdução: Um dos modos de se visualizar uma
empresa é como se fosse um processo que transforma entradas (mão-de-obra, energia, matéria-prima) em saídas (produtos e serviços).
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• O processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial ou decisório. Este processo decisório possui 3 tipos, a saber:
• a. Decisões Estratégicas: São aquelas que estão voltadas ao relacionamento
entre empresa e o meio ambiente. • b. Decisões Administrativas: São aquelas que estão relacionadas com a forma e a
estrutura da empresa. • c. Decisões Operacionais: São aquelas que estabelecem os níveis operacionais
da empresa, ou seja, são decisões associadas ao processo de transformação.
• Conclui-se que a empresa não deve perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto e sim adotar uma postura estratégica que permita uma análise contínua, particularmente importante na hora de investir.
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A Empresa, seu ambiente externo e de tarefa
Administração(Organização)
AmbienteExterno
AmbienteExterno
Variáveis TecnológicasVariáveis Políticas
Variáveis Legais
Variáveis Demográficas
Variáveis Sociais
Variáveis Econômicas
Variáveis Ecológicas
Ambiente Tarefa
Clientes
Fornecedores
Grupos Regulamentadores
Concorrentes
Empresa
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INFORMAÇÃO SISTEMATIZADAINFORMAÇÃO SISTEMATIZADARUMO À INTELIGÊNCIA EMPRESARIALRUMO À INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Lucros - Redução de riscoServiço à sociedade
Demanda por bens e serviçosPerformance - Risco
Identificaroportunidade
s
Anteciparproblemas
Ambientesocial
Ambienteorganizacional
Ambiente intra-organizacional
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA
EconômicoSocial - Legal
Concorrência - MercadoFornecedores
Capacidade - ForçasFraquezas - Restrições
GESID/PPGA/EA/UFRGSDavis, Olson, Ajenstat e Peaucelle (1986, p. 130)
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Modelo decisório
Modelo de Decisão
Inteligência Concepção Escolha
“Feedback”
O processo decisório (baseado em Simon, 1957)
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MODELO DECISÓRIO DIFICULDADESInteligência - Identificar o problema.
- Definir o problema.- Categorizar o problema.
Concepção - Gerar alternativas.- Quantificar alternativas.- Designar critérios, valorizar,
ponderar e categorizar.Escolha - Identificar o método de seleção.
- Organizar e apresentar ainformação.
- Selecionar alternativas.Review - Readaptar para novas
informações.
Modelo decisório
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Ambiente externo ou interno
Descoberta do problema:
estudar o ambiente - identificar problemas que precisam ser
resolvidosRESULTADOS
Inteligência
coletar e analisar dados
sobre o problema
Design
identificar critérios criar alternativas
avaliar resultados
Escolha
selecionar a alternativa preferida
Implementação
informar os outros a respeito da
decisãoColocar a decisão
em ação
Resolução do problema
Dados externos ou internos
Problema a ser resolvido
Passos da Tomada de decisãoSteven Alter
GESID/PPGA/EA/UFRGS
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II – Planejamento2.1 Conceito de Planejamento
• O ato de planejar engloba avaliar riscos e tomar decisões: antecipar os fatos; forçar novas situações para formular resultados a serem produzidos; definir ações; ajustar a organização; preparar recursos humanos para a execução e corrigir falhas.
• O planejamento é um processo permanente e contínuo e requer controle sistemático do que foi planejado em relação aos resultados obtidos.
• Planejar é a ação de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir , inclui a alocação dos recursos necessários e o estabelecimento das etapas intermediárias e ações mais convenientes para alcançar os resultados desejados.
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Planejamento
• O Gerente deve ser um estrategista
Pontos Fortes e Fracos da Empresa
Oportunidades e Ameaças Ambientais
Valores pessoais dos indivíduos
responsáveis pela implementação
Expectativas da sociedade e
responsabilidade da empresa
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Modelo de Porter
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Passos do planejamento• Stoner (1985) diz que o planejamento pode ser condensado em
quatro passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os níveis organizacionais, conforme pode- se observar no roteiro a seguir:
• 1ª ETAPA Definir os objetivos
• 2ª ETAPA Radiografar a situação atual
• 3ª ETAPA Distinguir as facilidades e barreiras
• 4ª ETAPA Instituir o conjunto de medidas
• 5ª ETAPA Estabelecer as metas
• FONTE: STONER, J. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985, p. 91.
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Sete passos principais do planejamento, independente da complexidade do problema:
• 1. Análise da situação Este é o momento chave e se for conduzido com
cuidado influenciará positivamente nos passos seguintes.
• Não existe uma receita ou um único caminho.• 2. Estabelecimento da visão
Grande parte das empresas apenas administra o seu dia-a-dia sem qualquer visão ou perspectiva do futuro. A visão é fundamental para orientar sua trajetória.
• 3. Resultados a produzir Uma vez que a análise da situação esteja completa e
a visão de futuro estabelecida, os resultados devem se tornar óbvios, podendo ser quantificados.
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Sete passos principais do planejamento, independente da complexidade do problema:
• 4. Definir estratégias É a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos diminuindo problemas e aproveitando forças e oportunidades.
• 5. Plano de ação Representa o processo de execução das ações, etapa
por etapa, com detalhes necessários para fazer com que a estratégia seja implementada. Ele define responsabilidades.
6. Execução É simplesmente colocar os planos em ação.
• 7. Controle Controlar significa medir o quanto a execução está de
acordo com o planejado.
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Filosofias de Planejamento• Satisfação• procura-se atingir certo nível de satisfação que seja viável.
• A preocupação básica está centrada no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e suas projeções.
• Os planos tenderão a serem conservadores e raramente se afastarão das práticas usuais da empresa.
• Otimização• formula os objetivos da empresa em termos quantitativos.
• Procura-se formular um ou mais modelos matemáticos que, ao serem otimizados, indicarão como a empresa deverá ser gerida.
• As decisões que não puderem ser automatizadas tendem a serem ignoradas.
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Filosofias de Planejamento• Adaptação ou homeostase• é a procura de equilíbrio por parte da firma após uma
mudança.• A firma deve responder de modo adequado às mudanças
externas, por serem as mesmas as principais responsáveis pelos problemas internos.
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2.2. Objetivos do Planejamento
• O processo de planejamento começa pela fixação dos objetivos que a empresa pretende atingir. Um objetivo é o evento ao qual se atribui valor, podendo ser de dois tipos:
• a. Retentivos: Quando está associado à manutenção de algo que a
empresa já possui. • Exemplo: procurar manter sua participação no mercado
para um dado produto.• b. Aquisitivos:
Quando a empresa obtém algo que não possui. • Exemplo: introdução de um novo produto no mercado.
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2.3. Análise e decisão de investimento• a. Sinergia
– A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referência qualitativa, podendo ocorrer a possibilidade de ganhos ou perdas nos processos administrativos e operacionais da Empresa.
– Pode se dizer então que a sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos de um sistema, se obtém um resultado proporcional maior ou menor à soma dos elementos considerados.
– Ex: empresa orientada para a produção adquire outra orientada para o mercado.
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• b. Expansão x Diversificação • A especificação de objetivos é importante para o processo
de planejamento e conseqüente determinação dos níveis de desempenho que se pretende atingir.
• Para se ter idéia de qual é o campo de atuação da Empresa e seu encadeamento relação atual e futura entre seus produtos e mercados, constrói-se um vetor de crescimento e vantagens competitivas.
• O ponto de partida para a definição do vetor é a noção de que a empresa atua em conjunto de binômios de produtos e mercados.
2.3. Análise e decisão de investimento
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2.3. Análise e decisão de investimentob. Expansão x Diversificação
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III – Projeto 3.1 Classificação do Projeto
• Projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à Empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar uma decisão de investimento.
• Deste modo o projeto não pode ser confundido simplesmente como "informações", pois ele é um modelo que incorporando informações qualitativas e quantitativas, simula a decisão de investir e suas aplicações.
• O projeto pode ser classificado , dependendo do seu objetivo , em funçäo do setor de atividades econömicas , como:
• a. Macroeconômico agrícola industrial de serviços
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III – Projeto 3.1 Classificação do Projeto
• Em funçäo do impacto interno na empresa, como :
• b. Microeconômico implantação modernização reestruturação ampliação relocalização
• E em funçäo ao processo decisório na empresa, como :
• c. Em função do uso
– viabilidade
– final
– financiamento
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c. Em função do uso
• Viabilidade: projeto de estudo e análise. Quando surge a idéia, ou oportunidade de investir começa o processo de coleta e processamento de informações, que, devidamente analisadas, permitirão testar a sua viabilidade.
• Existe a viabilidade por antecipação????• Viabilidade -> incômoda, demorada, .....• Final: maioria dos parâmetros críticos para a fase de
implantação já se encontra definida e congelada.• É um documento auxiliar para o acompanhamento do
projeto é algo mais do que um orçamento, serve para o acompanhamento do projeto.
• É feito??? Regularmente????
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c. Em função do uso
• Projeto de financiamento:• feito para atender as exigências do órgão
financiador;• preenchimento de formulários padronizados;• feito de modo otimista, raramente coincide com o
que foi implantado.
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3.2. O projeto no processo de decisão de investimento - O projeto é parte integrante do processo decisório, pois ele atua como um realimentador desse processo em suas diversas fases, de acordo com a figura abaixo:
Antes da tomada de decisão estratégica
Coleta e processamento da informação
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3.3 Fatores básicos para elaboração e análise de projeto
• a. Recursos x Riscos • Considerando que a análise de
viabilidade é feita com base em projeções;
• cada fase de verificação de viabilidade possui limites não muito bem definidos e com informações parciais.
• Estes dois fatores, incerteza quanto às projeções e informações parciais, fazem com que a coleta e o processamento de informações gastem tempo e recurso financeiro.
• Deste modo, a aplicação de recursos e o tempo são proporcionais aos riscos que o projeto apresenta.
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b) Confiabilidade das informações• o processo de busca, coleta o
processamento de informações não possui certeza absoluta: isto decorre da incerteza inerente a qualquer processo, em parte, dos limites impostos pelo próprio meio (carência de informações).
• Por isso o custo de coleta e processamento de informações crescerá exponencialmente com a confiabilidade já alcançada .
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c) Etapas do processo• a verificação de viabilidade se processa em etapas
sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como:
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IV. Estrutura do projeto• O projeto deve obedecer e observar os seguintes aspectos:
• 1. Aspectos econômicos Mercado
demanda, preço, descontos, distribuição, etc
• 3.2. Estudo do mercado perfil do mercado , análise da concorrência, área de atuação,
canais e custo de comercialização, matéria-prima, etc. Localização
mercado, considerações técnicas, disponibilidade de bens de produção (mão-de-obra), matéria-prima, condições ambientais)
Escala de produção mercado, localização, aspectos técnicos
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• 2. Aspectos técnicos Envolvem a seleção
entre os diversos processos de produção, engenharia, arranjo físico, etc.
Tecnologias maduras Tecnologias não claras
e sem consenso • 3. Aspectos
financeiros Composição do capital Financiamentos Capital de giro
• 4. Aspectos administrativos Estrutura organizacional
• 5. Aspectos jurídicos e legais
• 6. Aspectos do meio ambiente Integraçäo com o meio
ambiente Proteção do meio
ambiente • 7. Aspectos contábeis
Estrutura contábil
IV. Estrutura do projeto
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V - Estudo de Mercado• conjunto de atividades e informações que tem a finalidade
de:
– determinar o preço de um certo produto, projetar suas vendas e consequentemente estimar as receitas futuras da empresa.
• Através do estudo de mercado, obtém-se:
– o confronto entre a demanda e oferta que irá influenciar na determinação da escala de produção do projeto;
– na região geográfica para a comercialização do produto,
– no custo de comercialização e nos estoques dos canais de comercialização.
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Análise do mercado• Busca de informações confiáveis sobre o setor e o público
alvo em órgãos do governo, entidades de apoio e consulta a estatísticas;
• Entrevista com fornecedores e concorrentes;• consulta a revistas e jornais governamentais e
especializados da área para conhecer a situação do mercado no contexto político e social.
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Análise Externa• Esta etapa identifica as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
• Análise Interna • Esta etapa identifica e analisa os pontos fortes,
fracos e neutros da empresa.
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Análise PFOA• É a essência de qualquer esforço de planejamento;• Exige que sejam avaliadas as potencialidades (pontos
fortes), fragilidades (pontos fracos), oportunidades e ameaças para poder identificar o nicho a ser explorado.
• O pressuposto é que exista uma compreensão precisa do que está acontecendo no ambiente assim como as tendências que poderiam afetar o empreendimento.
• Forças e Fragilidades - Internas• Oportunidades e ameaças - Externas
• Nicho a ser explorado
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Identificar Oportunidades e Ameaças - Externas
Oportunidades
• São forças ambientais incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaças• São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam
obstáculos a sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
• O mesmo ambiente pode representar oportunidades para uma organização e ameaça para outra do mesmo setor em decorrência de recursos diferentes.
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Esta análise (Ameaças e Oportunidades) é efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de fatores, entre os quais se pode destacar:
– Mercado nacional e regional;
– Mercado Internacional;– Evolução tecnológica;– fornecedores;– aspectos econômicos e
financeiros;– aspectos sócio-
econômicos e culturais;
– aspectos políticos;
– entidades de classe;– órgãos
governamentais;– mercado de mão-de-
obra;– concorrentes.
![Page 39: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/39.jpg)
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Identificar as forças e fragilidades - Internas
• Pontos fortes - Forças• São vantagens estruturais controláveis pela empresa
que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
• Pontos Fracos - Fragilidades• São desvantagens estruturais controláveis pela
empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
![Page 40: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/40.jpg)
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• Para o sucesso da estratégia:– a área de atuação da empresa deve ser bem escolhida,
considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas capacidades.
• Entretanto, isso não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada.
Fatores a serem considerados
•produto de linha;•novos produtos;•promoção;•comercialização; •sistema de informações;•estrutura organizacional;•tecnologia;•suprimentos;•parque industrial;
•recursos humanos;•estilo de administração;•resultados empresariais;•recursos financeiros/finanças;•controle e imagem organizacional
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Forças Internas Potenciais Fraquezas Internas Potenciais1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.F FO A
Oportunidades Externas Potenciais Ameaças Externas Potenciais1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.
Figura 01 - Estrutura SWOT
Fonte: Adaptado de Balamuralikrishna et al.(2000)
Passos para realizar o PFOA1 - fazer uma estrutura, em forma de cruz, criando quatro setores: forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças.
2 - O próximo passo é listar itens específicos relacionados ao que se quer analisar. É melhor limitar a lista para 10 ou menos pontos a fim de evitar generalizações (Johnson et al., 1989 Apud Balamuralikrishna et al., 2000).
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Forças / oportunidades (maximizar) Fraquezas/ameaças (minimizar)1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.
Passos para realizar o PFOA3 - A partir das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas, maximizar as forças e oportunidades e minimizar as fraquezas e ameaças
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Conceito de Demanda• De acordo com a lei da demanda:
• "no mercado, a quantidade de um bem que os consumidores desejam e podem comprar , em dado intervalo de tempo, tende a variar inversamente com o preço do bem, quando todas as demais condições permanecerem constantes",
• Além do preço e da renda, outros fatores influenciam na demanda como: preço dos bens substitutos e complementares, gastos com propaganda, etc.
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Conceito de Oferta
• A oferta está relacionada com os custos utilizados para a produção do bem.
• Portanto a forma da curva de oferta irá depender do tipo do bem e do intervalo de tempo da análise;
• é representada por:
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Elasticidade da demanda• A elasticidade da demanda depende do fator do bem
ser de primeira necessidade ou de luxo.• Por exemplo: a demanda por serviços médicos é uma
necessidade e as mudanças nos preços das consultas tem pequena relação com o fato das pessoas irem ao médico.
• Comer fora de casa em restaurante ou viajar como turista pode ser considerado bem de luxo, portanto aumento nos preços desses bens provocam reduções nas suas expectativas de demanda.
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4.1 Classificação dos Bens• Uma classificação dos bens
para efeito de projeção de demanda é:
Bens de consumo não duráveis. Exemplo: Alimento
Bens de consumo duráveis: Exemplo: Geladeira, televisor
Bens de produção intermediários: Exemplo: Matéria-prima, energia
Bens de produção de capital: são os equipamentos, máquinas, edifícios, etc.,
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Variáveis que influenciam e determinam a demanda dos bens de consumo duráveis e näo duráveis :
• 4.1.1 Para bens de consumo não duráveis
• a) População e suas características
• b. Renda e suas características
• c. Preço do bem e dos substitutos
• 4.1.2 Para bens de consumo duráveis
• A durabilidade decompõe a demanda em dois tipos:
Demanda de expansão Demanda de reposição Variáveis que influenciam na
demanda:
• a. Número de famílias
• b. Renda
• c. Condições de crédito
• d. Preço do produto e seus substitutos
• e. Durabilidade e estoque
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Variáveis que influenciam e determinam a demanda dos bens de consumo duráveis e näo duráveis :
• 4.1.3 Para bens de produção intermediários
• sua demanda depende da demanda de outros bens.
• os bens intermediários são bens não duráveis de produção, exemplo: energia, matéria-prima, etc.
• Sua demanda estará vinculada ao conceito de função de produção.
• Deste modo, conhecendo a demanda final e os coeficientes técnicos de produção torna-se possível determinar a demanda dos bens intermediários correspondentes.
• 4.1.4 Para bens de produção ou de capital
• Os bens de capital são bens utilizados no processo produtivo para produzir outros bens, como exemplo, máquinas, equipamentos, etc.
• As principais variáveis que influenciam a demanda são:
• a. Rentabilidade do setor
• b. Nível de utilização
• c. Taxas de juros a longo prazo
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4.2 Ciclo de Vida do Produto• O conhecimento do padrão
de desenvolvimento do produto tem grande utilidade na projeção da demanda do mesmo.
• O ciclo de vida pode ser uma força externa à firma, no sentido de provocar mudanças estratégicas na Empresa.
• O ciclo de vida pode existir dentro de vários ambientes competitivos, de acordo com a figura abaixo:
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• a) Estágio de Introdução
• o bem é introduzido no mercado;
• As vendas iniciais são baixas e começam a crescer vagarosamente;
• a lucratividade também é
baixa ou mesmo não existe;
• As decisões nesta fase estão relacionadas com a determinação do tamanho ótimo da instalação, estratégias de marketing (preço, canais de distribuição).
• b) Estágio de Crescimento
• o produto é aceito pelo público;
• As curvas de venda e lucratividade crescem, pois o mercado se encontra em expansão.
• Com o aumento da lucratividade aparecem os concorrentes.
• As decisões importantes neste estágio estão associadas à capacidade produtiva, estratégia de marketing e planejamento da produção.
4.2 Ciclo de Vida do Produto
![Page 51: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/51.jpg)
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• c) Estágio de Maturidade e Saturação
• vendas têm um crescimento desacelerado;
• Os lucros começam a cair e muitos produtores marginais, menos eficientes, são obrigados a sair do mercado;
• criam-se novos modelos;
• procura-se expandir o mercado;.
• Competição;
• As decisões neste estágio estão relacionadas à promoção, preço e estoques.
• d) Estágio de Declínio Desapareceu a necessidade
do produto; Surgiram novos produtos
mais eficazes; Os competidores
conseguiram promover um produto substituto melhor.
• custo de produção se torna mais importante.
• As decisões neste estágio estão relacionadas com uma eventual transferência das instalações produtivas, esforço de marketing e planejamento da produção.
4.2 Ciclo de Vida do Produto
![Page 52: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/52.jpg)
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O conceito de Ciclo de Vida do Produto Turístico:
• A duração de cada um das fases não é fixa, variando de acordo com a influência de fatores diversos, como o tipo de setor, características do produto, estratégias seguidas, acontecimentos imprevistos, etc.
• Por outro lado, nem todos os destinos passam por todas as fases.
• Além disso o processo pode ser reversível, ou seja, não há inevitabilidade do declínio, já que é possível a interposição de outra das fases após a maturidade, por exemplo o rejuvenescimento, embora se assuma que a vida de um destino é limitada.
![Page 53: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/53.jpg)
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1ª Fase - Exploração - Estágio de Introdução
• Ocorre em torno de mudanças ambientais, sejam elas econômicas, sociais, político-legais ou tecnológicas, que proporcionam o surgimento de um novo produto. É a fase da descoberta.
• Turistas: número reduzido de turistas, com elevado poder de compra, amantes da natureza, com gosto pela aventura e risco, que procuram evitar situações standardizadas. Do ponto de vista psicográfico, são classificados de alocêntricos – turistas de personalidade desinibida.
![Page 54: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/54.jpg)
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• Produto: Os turistas são atraídos pelos recursos básicos ou primários (recursos naturais, culturais e históricos) que resultam quer da ação da natureza quer da ação do homem. O fenômeno turístico surge posteriormente não condicionando, de forma direta, a criação desses elementos. Não existem estruturas criadas especificamente para apoio ao turismo.
• Distribuição: não existem canais de distribuição o que faz com que a acessibilidade seja muito limitada. O turista tem que assumir a responsabilidade de organização da viagem, não dispondo de quaisquer serviços de apoio.
• Concorrência: as atividades empresariais existentes relacionadas com o turismo, são do tipo artesanal / familiar. A sua debilidade de organização não permite falar da existência de concorrência.
![Page 55: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/55.jpg)
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2ª Fase – Envolvimento - Estágio de Crescimento
• Decorre do envolvimento dos agentes locais na prestação de serviços aos turistas.
• Turistas: o nº de turistas aumenta a taxas crescentes, deixando o destino de ser um exclusivo dos inovadores, alargando-se a fatias mais amplas do mercado.
• Produto: surgem as iniciativas locais para satisfazer as necessidades dos turistas, tornando-se legítimo falar de mercado e de época turística, dada a dimensão que já começam a atingir. O setor público é pressionado para o desenvolvimento de infra-estruturas específicas de apoio à atividade.
![Page 56: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/56.jpg)
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• Distribuição: nada a registar em relação à 1ª Fase (Exploração).
• Concorrência: nada a registar em relação à 1ª Fase (Exploração).
![Page 57: Profª Helenice R. Reis - PET II - hreis@urisan.tche.br 1 Projetos de Empreendimentos Turísticos II DAFT, Richard L. Administração. 4ª Ed. Editora LTC.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062700/552fc13d497959413d8dd523/html5/thumbnails/57.jpg)
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3ª Fase: Desenvolvimento - Estágio de Crescimento
• É o período que regista maior crescimento, quer da procura, quer da oferta.
• Turistas: o número de turistas cresce muito rapidamente com uma redução associada do respectivo poder de compra. Nos períodos de maior procura (estação alta), o número de turistas ultrapassa a população residente. Os alocêntricos começam a ser substituídos pelos midcêntricos , turistas menos desinibidos ,com um padrão de comportamento mais normal (mediano).
• Produto: a oferta cresce com um razoável grau de diversificação, alterando muitas vezes as características do destino. O controle da oferta passa, de uma forma progressiva, da iniciativa local, para agentes externos (internacionais).
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• Distribuição: o turismo perde o seu carácter artesanal, surgindo os Operadores Turísticos que se tornam indispensáveis na colocação dos turistas, tornando os destinos mais acessíveis.
• Concorrência: já faz sentido falar da concorrência com o surgimento, e por vezes domínio, de parceiros externos com maior dimensão e sofisticação.
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4ª Fase – Consolidação - Estágio de Maturidade e Saturação
• Ocorre após o final de um período de elevado crescimento.• Turistas: a taxa de crescimento do nº de turistas diminui,
embora ainda permaneça positiva. Inicia-se a captação dos psiconcêntricos, turistas de personalidade inibida, introvertidos.
• Produto: aumenta a presença de agentes externos no controle da oferta. A atividade turística assume uma importância vital para a economia local, em termos de criação de riquezas e emprego.
• Distribuição: nada a registar em relação à fase anterior (Desenvolvimento).
• Concorrência: nada a registar em relação à fase anterior (Desenvolvimento).
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5ª Fase – Estagnação - Estágio de Maturidade e Saturação
• A fase mais crítica, pela incerteza que encerra em termos de futuro.
• Turistas: o número máximo de turistas é atingido. Alguns turistas evidenciam níveis muito baixos do ponto de vista sócio-econômico, podendo existir algumas reações de repulsa por parte dos residentes que os consideram não desejáveis.
• Produto: o destino deixa de estar na moda sendo reduzida a capacidade para atrair novos turistas para além dos habituais (mais conservadores). O limite da capacidade de carga (número máximo de turistas) do destino pode ter sido ultrapassado, o que provoca graves problemas sociais, econômicos e ambientais. Os danos muitas vezes são irreparáveis.
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6ª Fase – Pós – Estagnação - Estágio de Declínio
• Atingida a Estagnação, três cenários se colocam:• Estabilização: Existe a tentativa de manutenção do número
de turistas. As pressões a nível ambiental, social e econômico necessitam de ser atenuadas através de ações de planejamento e ordenamento do território por parte das autoridades públicas. O produto turístico não sofre alterações significativas.
• Rejuvenescimento: por vezes, o objetivo não vai além da manutenção do nº de turistas por se sentir que isso só será conseguido através da alteração do produto. Em alguns casos, pode-se assistir ao verdadeiro início de um novo ciclo com um aumento do número de turistas.
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• Declínio: não se consegue, nem a renovação, nem a manutenção do nº. de turistas. Os recursos criados especificamente para a satisfação das necessidades dos turistas, nomeadamente alojamento, restauração e animação, são reconvertidos para outros fins, o que, normalmente não constitui tarefa fácil.
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5 - ComercializaçãoEm geral, os produtores não vendem seu produto diretamente ao consumidor final. Existem intermediários entre o produtor e o consumidor final:
• a escolha do canal de distribuição afeta as decisões de marketing e envolve a empresa em compromissos de longo prazo com outras Empresas.
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6. Localização
• A localização ótima: achar a localização que dê maior diferença entre receitas e custos,
• ou seja, • dê maior lucro possível
para a Empresa num prazo de tempo compatível com a vida útil do empreendimento.
• o problema locacional para a Empresa tem natureza dinâmica, pois ao longo do tempo pode ser conveniente: Expandir o que
existe; Reter a empresa
atual e implantar outra;
Relocalizar a empresa atual;
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6. Localização• Uma razão adicional para
se insistir numa abordagem dinâmica do problema de localização é a existência de imperfeições no mercado.
• Estas imperfeições podem ser traduzidas nos custos associados a implantação de um certo processo de produção.
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6. Localização - custos associados a cada etapa de produção:
• Custo de aquisição: associado à compra e/ou transporte de matéria-prima, energia, mão-de-obra.
Custo de distribuição: associado à distribuição dos bens e/ou serviço para o mercado consumidor.
• custos de transformação associados à localização, por exemplo, ao investimento que é necessário fazer para que o processo seja instalado em um determinado local.
• Em suma, no problema de localização devem ser observados:
• os fatores para uma macrolocalização e microlocalização em função da dimensão do projeto (grande, pequeno e médio porte).
• Esses fatores são divididos em quantitativos e/ou qualitativos.
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6.1 Fatores Quantitativosa) Fatores que tornam a
localização dependente das entradas: Quando o processo de
produção exige matérias-primas volumosas e/ou pesadas.
– Exemplo: Siderúrgicas, fábrica de papel e celulose.
b) Fatores que tornam a localização dependente do processo:
Processos que exigem água em quantidade.
Processos que consomem grande quantidade de energia.
Processos que causam poluição ambiental.
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6.1 Fatores Quantitativosc) Fatores que tornam a
localização dependente das saídas: Quando o mercado tem
grande importância, facilidades para escoamento da produção.
– Exemplo: Siderúrgicas, Setor de Serviços.
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6.2 Fatores Qualitativos VII. Escala do Projeto• Determinar o tamanho é
uma questão importante e estratégica para a Empresa.
• Uma capacidade maior que a necessária pode representar um potencial de bons lucros se houver economia de escala e se a demanda do produto crescer , mas pode representar um desastre se a Empresa crescer a uma taxa modesta.
• A Empresa poderá implantar uma capacidade menor, prevendo uma ampliação para hipótese da demanda crescer.
• Por outro lado, a Empresa terá custos maiores com a ampliação, do que se já tivesse feito uma estrutura maior de uma só vez.
• É necessário um estudo cuidadoso para a melhor determinação possível do tamanho da Empresa.
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• A escolha do tamanho deve levar em conta aspectos setoriais e regionais, incluindo-se os recursos de que se dispõe, sejam técnicos, organizacionais ou financeiros.
• Os estudos que permitem orientar a decisão sobre o tamanho de certo empreendimento incluem:
• 1. Estimativa do mercado atual e previsão do seu crescimento.
• 2. Análise dos condicionantes técnicos e econômicos que influenciam a localização espacial e, portanto, os custos finais.
• 3. Evolução das importações e preços dos produtos importados (considerando-se a possibilidade de redução desses preços).
• 4. Seleção das tecnologias existentes. Confronto entre especificações técnicas, preços dos equipamentos e custos de produção.
• 5. Existência de projetos semelhantes e planos de expansão das empresas concorrentes.
• 6. Facilidades fiscais e outras proteções oficiais, que devem ser analisadas considerando-se o longo prazo e não apenas conveniências momentâneas.