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Produção Magra em Pequenas e Médias Empresas

Diagnóstico a uma Unidade Produtiva e Desenvolvimento de

Soluções

JOANA FEVEREIRO SOBRAL COSTA

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

ENGENHARIA MECÂNICA

Júri

Presidente: Prof. Pedro Miguel dos Santos Vilaça da Silva

Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças

Co-orientador: Prof.ª Elsa Maria Pires Henriques

Vogal: Prof. Artur Jorge da Cunha Barreiros

Outubro - 2007

RRREEE SSS UUU MMM OOO :::

Com a crescente competitividade entre as empresas, estas deverão reger-se segundo

padrões mais exigentes: menor tempo de resposta ao mercado, menores custos, maior

qualidade e fiabilidade dos produtos. Deste modo, torna-se inevitável para as empresas

adopção de novas metodologias de organização para responder ao mercado actual.

Com esta finalidade, o presente trabalho centrar-se-á em conceitos de produção magra:

reduções de esperas, eliminação de pausas, redução de custos, etc. Como caso de estudo

da aplicação das noções de produção magra em pequenas e médias empresas (PME), é

efectuado o diagnóstico a uma unidade produtiva da FLG – sinalização e equipamento

rodoviário, com o objectivo de identificar os pontos fortes e fracos e lançar as bases para

acções de melhoria tendo por base este mesmos conceitos. A caracterização foi

inicialmente efectuada através da observação directa dos métodos de trabalho e análise da

implantação; seguidamente, efectuada através da aplicação da metodologia de estudos dos

métodos e tempos. Após o diagnóstico, são propostas alterações a procedimentos

operativos (mudança rápida de ferramenta – SMED e filosofia 5 S) e às tecnologias

existentes. Os resultados obtidos perspectivam as linhas de melhoria, que visam tornar a

FLG mais competitiva e capaz de suportar e desenvolver atitudes perante a concorrência.

Palavras-chave: Competitividade, Produção Magra, Melhoria Continua, mudança rápida de

ferramenta – SMED, filosofia 5 S

AAABBB SSS TTT RRR AAACCC TTT :::

Nowadays, with the significant increase in competitiveness in the business environment it is

highly recommended that companies follow more demanding standards: less time of

response to the demands of the market, less costs, and higher quality and reliability of the

products. Consequently, it is now inevitable that the company presented in this study adopts

new forms of organization in order to respond to today’s market pressures.

With this in mind, the present paper will focus on lean production concepts: elimination of

waiting time, less cost, higher quality of the product, etc. As a case study of application of

lean manufacturing in small companies, the diagnosis of the productive unit of FLG –

sinalização e equipamento rodoviário (signalization and road equipment) was carried out.

The objective of this diagnosis was to identify the strong and weak features and to establish

the starting point from which actions of improvement, based, can be launched. The

characterization was initially done by direct observation of the work methods and analyses of

the layout. Secondly, methodologies of methods engineering and time study were applied.

After the diagnosis, changes in the operation procedures were proposed (for example: single

minute exchange of die - SMED, for a quick change over, and 5 S methodology), changes to

the existing technologies were also proposed. The results showed that the implementation of

the above mentioned measures can transform FLG into a more competitive company, that

will be able to fend against an increasingly competitive market.

Keywords: Competitive; continuous improvement, Single Minute Exchange of Die (SMED);

«5 S» Methodology;

AAAGGG RRR AAA DDD EEE CCC III MMM EEE NNN TTT OOO SSS :::

Após a conclusão deste trabalho, gostaria de agradecer a todos os que contribuiram para o

desenvolvimento do meu projecto.

Primeiro gostaria de agradecer aos meus orientadores, o Professor Paulo Peças e a

Professora Elsa Henriques por todo o apoio, ajuda e informações necessárias para a

realização do projecto. Quero agradecer especialmento o facto de me terem dado a

oportunidade de realizar este trabalho, apesar dos imprevistos que surgiram no seu

decurso.

Estou igualmente grata para com a FLG, a simpatia e disponibilidade de todos tornou as

inúmeras visitas ás instalações mais agradáveis e produtivas.

Muito obrigada a todos os meus amigos, que sempre me apoiaram nesta fase, em especial

ao “pessoal de robótica”, Josefina, Ana e Inês.

Por último, mas não menos importante, um sincero obrigado à minha família, em particular

os meus pais e ao meu namorado André, pelo inesgotável apoio e amor.

Índice

11.. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 5

22.. ESTADO DA ARTE DA PRODUÇÃO MAGRA NO CONTEXTO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS ................................................ 7

2.1. Produtividade e as PME’s..................................................................................................................... 7

2.2. Metodologias para a Melhoria da Produtividade – Produção Magra............................................. 10 2.2.1. Metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die), para mudança rápida de ferramenta ........ 14

Vantagens da metodologia SMED........................................................................................................ 14 Etapas da metodologia SMED.............................................................................................................. 15 Técnicas para a implementação da metodologia SMED....................................................................... 17

2.2.2. Filosofia 5 S’s nas Empresas .......................................................................................................... 19 Resumo da Filosofia 5 S’s desenvolvida por Hiroyuki Hirano (1995) ................................................. 19 Os 5 S como alicerce para a melhoria................................................................................................... 21 Passos para implementação dos 5 S’s................................................................................................... 22

2.2.3. Engenharia dos Métodos e Estudo dos tempos............................................................................... 23 Engenharia dos métodos ....................................................................................................................... 24 Estudo dos tempos ................................................................................................................................ 25

2.3. Sector de Equipamento Rodoviário ................................................................................................... 26 2.3.1. Sector de Equipamento Rodoviário em Portugal ............................................................................ 26 2.3.2. Empresas do sector em Portugal ..................................................................................................... 27

33.. DIAGNÓSTICO AO SISTEMA PRODUTIVO DA FLG E ANÁLISE DE IMPACTO DE SOLUÇÕES PROPOSTAS ................................................................. 28

3.1. Metodologias de Análise...................................................................................................................... 28 3.1.1. Observação Directa......................................................................................................................... 28 3.1.2. Análise das Implantações................................................................................................................ 29 3.1.3. Filosofia 5 S’s ................................................................................................................................. 29 3.1.4. Estudo dos Métodos e Tempos ....................................................................................................... 29 3.1.5. Metodologia SMED........................................................................................................................ 30

3.2. Descrição da Empresa FLG e do seu sistema Produtivo .................................................................. 31 3.2.1. Apresentação da Empresa............................................................................................................... 31

Historial da Empresa e Actividades Desenvolvidas Actualmente ........................................................ 32 Apresentação do Produto em estudo – Sinalização vertical.................................................................. 33

3.3. Diagnóstico ao sistema Produtivo....................................................................................................... 35 3.3.1. Sistema Produtivo Actual ............................................................................................................... 35 3.3.2. Zona estudada ................................................................................................................................. 39

Caracterização da Unidade Produtiva em estudo – Serralharia ............................................................ 39 3.3.3. Resultados obtidos do Estudo dos Tempos..................................................................................... 47

Guilhotina ............................................................................................................................................. 48 Balancé ................................................................................................................................................. 49 Prensa 1 ................................................................................................................................................ 50 Punçonadora ......................................................................................................................................... 50 Quinadeira e Rebarbadora .................................................................................................................... 51 Análise Global aos postos de trabalho.................................................................................................. 52 Tempos padrão ..................................................................................................................................... 53 Tempos de Mudança de Ferramenta ..................................................................................................... 55 Tempos Totais de Execução ................................................................................................................. 56

3.3.4. Análise Geral .................................................................................................................................. 57

2

3.4. Soluções Preconizadas ......................................................................................................................... 58 3.4.1. Soluções preconizadas de carácter geral......................................................................................... 59

Exemplos de sistemas propostos........................................................................................................... 60 3.4.2. Estudo do Impacto de Soluções Preconizadas. ............................................................................... 63

Estabelecer procedimento de mudança de ferramenta, baseado no SMED. ......................................... 63 Corte laser............................................................................................................................................. 70 Estudo da implantação actual e de possíveis alternativas. .................................................................... 80

44.. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 85

4.1. Trabalho Futuro .................................................................................................................................. 87

55.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 88

66.. ANEXOS ...................................................................................................................... 91

6.1. Observações Instantâneas na unidade em estudo ............................................................................. 91

6.2. Tabela exemplo para recolha de dados sobre mudança de ferramenta.......................................... 94

6.3. Exemplo de uma requisição interna para a secção em estudo ......................................................... 95

6.4. Exemplo de uma Check List (Lista de verificações) para uma Mudança Rápida de Ferramenta96

6.5. Propriedades do sensor de proximidade fotoeléctrico...................................................................... 96

6.6. Omera – Máquina de Rebordar/Flangelar........................................................................................ 97

3

Índice de Figuras FIGURA 1 – A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS (ADAPTADO AZEVEDO, 2000). ............... 8 FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DA COMPETITIVIDADE DO MERCADO (ADAPTADO AZEVEDO, 2000)........................... 8 FIGURA 3 – RELAÇÃO ENTRE EMPRESA X FAMÍLIA X AMBIENTE (GRZYBORSKI, 1998). ................................. 9 FIGURA 4 – CRONOLOGIA DA EVOLUÇÃO DO LEAN MANUFACTURING. (ADAPTADO SHAH, 2007) ................ 11 FIGURA 5 – CARACTERIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (SHINGO, 1989) .................................................................... 12 FIGURA 6 – PROBLEMAS OCULTADOS PELO EXCESSO DE STOCK (DAVIS, 2001) ............................................ 15 FIGURA 7 – FASES CONCEPTUAIS E TÉCNICAS PRÁTICAS DO SMED (SHINGO, 1987)..................................... 17 FIGURA 8 – SIGNIFICADOS DOS 5 S.(HIRANO, 1995)...................................................................................... 20 FIGURA 9 – PASSOS PARA O ESTABELECIMENTO DE UMA PRODUÇÃO JIT.(HIRANO, 1995) ............................ 21 FIGURA 10 – INTRODUÇÃO DOS PASSOS DA FILOSOFIA 5 S.(HIRANO, 1995).................................................. 22 FIGURA 11 – POSSÍVEIS POUPANÇAS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DOS MÉTODOS E ESTUDO DOS

TEMPOS (ADAPTADO NIEBEL, 1993)...................................................................................................... 24 FIGURA 12 – FACHADA ACTUAL DAS INSTALAÇÕES DA FLG EM TRAJOUCE.................................................. 31 FIGURA 13 – ORGANIGRAMA GERAL DA EMPRESA. ...................................................................................... 33 FIGURA 14 – INDICAÇÃO DAS DIMENSÕES DOS SINAIS EM ESTUDO. ............................................................... 34 FIGURA 15 – SINAIS DE FABRICO MAIS COMUM. ............................................................................................ 34 FIGURA 16 – ÁRVORE DE TECNOLOGIAS. ...................................................................................................... 36 FIGURA 17 – IMPLANTAÇÃO FABRIL ACTUAL. ............................................................................................... 37 FIGURA 18 – ARMAZÉM DA SECÇÃO DE EXPEDIÇÃO...................................................................................... 38 FIGURA 19 – CABINE DE PINTURA UTILIZADA ............................................................................................... 38 FIGURA 20 – APLICAÇÃO DOS SÍMBOLOS NA SECÇÃO DE REFLECTORIZAÇÃO ............................................... 38 FIGURA 21 – ORGANIGRAMA DA UNIDADE EM ESTUDO. ................................................................................ 39 FIGURA 22 – EQUIPAMENTOS EXISTENTES NA SERRALHARIA. ....................................................................... 41 FIGURA 23 – IMPLANTAÇÃO ACTUAL DA SECÇÃO DA SERRALHARIA. ............................................................ 42 FIGURA 24 – ARMÁRIO DE MOLDES. .............................................................................................................. 43 FIGURA 25 – ZONA DE APOIO À MECÂNICA. .................................................................................................. 43 FIGURA 26 – ARMÁRIO DE COMPONENTES VELHOS E OBSOLETOS. ................................................................ 43 FIGURA 27 – CHAPAS E TUBOS DE AÇO NO EXTERIOR DA SERRALHARIA........................................................ 43 FIGURA 28 – ARMÁRIO DE FERRAMENTAS EM USO........................................................................................ 43 FIGURA 29 – FLUXO DE FABRICO DOS SINAIS MAIS COMUNS. ........................................................................ 45 FIGURA 30 – “FOLHA DE OBRA” MANUSCRITA PROVENIENTE DO DEPARTAMENTO MARKETING E VENDAS. .. 47 FIGURA 31 – PERCENTAGENS MÉDIAS DE TEMPO DISPENDIDO NAS DIVERSAS ACTIVIDADES DO POSTO

GUILHOTINA.......................................................................................................................................... 49 FIGURA 32 – PERCENTAGENS MÉDIAS DO TEMPO TOTAL PARA O POSTO BALANCÉ........................................ 49 FIGURA 33 – PERCENTAGENS MÉDIAS DO TEMPO TOTAL GASTO NAS DIVERSAS TAREFAS DO POSTO PRENSA 1.

.............................................................................................................................................................. 50 FIGURA 34 – PERCENTAGENS DO TEMPO TOTAL PARA O POSTO PUNÇONADORA. .......................................... 51 FIGURA 35 – PERCENTAGENS DO TEMPO TOTAL PARA O POSTO QUINADEIRA................................................ 51 FIGURA 36 – PERCENTAGENS DO TEMPO TOTAL PARA O POSTO REBARBADORA............................................ 51 FIGURA 37 – PERCENTAGENS DE TEMPO NAS DIFERENTES OPERAÇÕES PARA OS EQUIPAMENTOS EM ESTUDO.

.............................................................................................................................................................. 52 FIGURA 38 – ESQUEMA REPRESENTATIVO DO CICLO DOS SINAIS MAIS COMUNS E TEMPOS DAS DIFERENTES

TAREFAS E TEMPOS PADRÃO DE CADA POSTO. ....................................................................................... 54 FIGURA 39 – SEQUÊNCIA DOS PROCEDIMENTOS DE MUDANÇA DE FERRAMENTA À PRENSA 1 E BALANCÉ. .... 55 FIGURA 40 – SISTEMA DE CONTAGEM DE SINAIS COM APLICAÇÃO NO POSTO GUILHOTINA............................ 61 FIGURA 41 – SENSOR DE PROXIMIDADE FOTOELÉCTRICO NA MARCA OMRON MODELO E3F2. .................... 61 FIGURA 42 –TRANSPORTADOR DINÂMICO DE ROLOS ..................................................................................... 62 FIGURA 43 – SISTEMA DE AUXÍLIO À ROTAÇÃO DE CHAPA. ........................................................................... 62 FIGURA 44 – ESBOÇO DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE AUXÍLIO À ROTAÇÃO DE CHAPA. ....................... 62 FIGURA 45 – ZONA DE ACÇÃO DOS OPERADORES DA PRENSA 1 NA SITUAÇÃO ACTUAL E COM PARALELIZAÇÃO

DE TAREFAS. .......................................................................................................................................... 64 FIGURA 46 – TAREFAS DESEMPENHADAS COM O MÉTODO ACTUAL E COM A PARALELIZAÇÃO DAS MESMAS. 65 FIGURA 47 – GRAMPO FIXADOR RÁPIDO DE APERTO HORIZONTAL. (CADENAS, 2007)................................... 66 FIGURA 48 – EXEMPLO DE UMA MESA DE VERIFICAÇÃO (CHECKTABLE) ....................................................... 67 FIGURA 49 – CARACTERIZAÇÃO DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES DE MELHORIA DO TEMPO DE MUDANÇA DE

FERRAMENTA NA PRENSA 1. .................................................................................................................. 69 FIGURA 50 – SEQUÊNCIA DE PRODUÇÃO DE UM SINAL QUADRANGULAR: A) SEQUÊNCIA DE FABRICO ACTUAL

B) SEQUÊNCIA DE FABRICO APÓS INTRODUÇÃO DE CORTE LASER. ......................................................... 70

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FIGURA 51 – PERCENTAGEM RELATIVA DO CUSTO DE UM SINAL QUADRADO, RELATIVAMENTE À MATÉRIA-PRIMA, GUILHOTINA, PUNÇONADORA, BALANCÉ E RESTANTES EQUIPAMENTOS. [DADOS FLG]........... 73

FIGURA 52 – CUSTOS POR PEÇA DAS POSSÍVEIS ALTERNATIVAS DE CICLO PRODUTIVO.................................. 76 FIGURA 53 – EVOLUÇÃO DO CUSTO/UNIDADE POR UNIDADES PRODUZIDAS PARA AS TRÊS ALTERNATIVAS EM

ESTUDO. ................................................................................................................................................ 77 FIGURA 54 – VARIAÇÃO DO CUSTO DE AQUISIÇÃO DO EQUIPAMENTO LASER, RESTANTES CUSTOS COM A

CONDIÇÃO ANTERIOR. ........................................................................................................................... 78 FIGURA 55 – VARIAÇÃO DO CUSTO POR PEÇA DE SUBCONTRATAÇÃO E RESTANTES CUSTOS FIXOS. .............. 79 FIGURA 56 – IMPLANTAÇÃO ACTUAL DA SERRALHARIA E FLUXOS DE FABRICO DOS SINAIS DE MAIOR

RELEVÂNCIA.......................................................................................................................................... 81 FIGURA 57 – LAYOUT DA SERRALHARIA APÓS MELHORIAS PROPOSTAS. ....................................................... 82 FIGURA 58 – IMPLANTAÇÃO POSSÍVEL TOMANDO COMO VÁLIDA A SUBCONTRATAÇÃO DE CORTE POR LASER.

.............................................................................................................................................................. 83 FIGURA 59 – IMPLANTAÇÃO POSSÍVEL TOMANDO COMO VÁLIDA A AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTO DE CORTE

LASER. ................................................................................................................................................... 84 Índice de Tabelas TABELA 1 – DISTRIBUIÇÃO GENÉRICA DO TEMPO DE SET-UP.( SHINGO, 1987) .............................................. 17 TABELA 2 – TAXA DE OCUPAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS EXISTENTES NA SERRALHARIA. ................................ 44 TABELA 3 – RELAÇÃO OPERADORES/EQUIPAMENTOS/FUNÇÕES. ................................................................... 46 TABELA 4 – TEMPO DISPENDIDO NO FABRICO DE UM LOTE DE 100 UNIDADES. .............................................. 53 TABELA 5 – PERCENTAGEM DE TEMPO PADRÃO DISPENDIDA NAS DIFERENTES OPERAÇÕES, PARA VÁRIAS

GEOMETRIAS.......................................................................................................................................... 55 TABELA 6 – TEMPOS DISPENDIDOS NAS TAREFAS DE MUDANÇA DE FERRAMENTA DA PRENSA 1. .................. 56 TABELA 7 – TAREFAS EXECUTADAS E TEMPOS DISPENDIDOS NA EFECTIVA MUDANÇA DE FERRAMENTA DA

PRENSA 1. .............................................................................................................................................. 56 TABELA 8 – TEMPO DE EXECUÇÃO DE UM SINAL PARA AS DIFERENTES GEOMETRIAS. ................................... 57 TABELA 9 – CLASSIFICAÇÃO E SEPARAÇÃO DAS OPERAÇÕES DA PRENSA 1. .................................................. 63 TABELA 10 – ESTIMATIVA DA MELHORIA DA TAREFA DE APERTAR/DESAPERTAR PARAFUSOS NA PRENSA 1

ATRAVÉS DA PARALELIZAÇÃO. .............................................................................................................. 64 TABELA 11 – ESTIMATIVA DA MELHORIA DA TAREFA DE APERTAR/DESAPERTAR PARAFUSOS NA PRENSA 1

ATRAVÉS DA PARALELIZAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE GRAMPOS FIXADORES RÁPIDOS. ................................. 66 TABELA 12– CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL NA PRENSA 1 E POSSÍVEIS SOLUÇÕES DE MELHORIA DO

TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTA (EM MINUTOS). ......................................................................... 67 TABELA 13 – CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL NO BALANCÉ E POSSÍVEIS SOLUÇÕES DE MELHORIA

DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTA (EM MINUTOS). .................................................................... 68 TABELA 14 – TEMPO DE EXECUÇÃO DE UM SINAL DE DIFERENTES GEOMETRIAS, COMPARAÇÃO DA SITUAÇÃO

ACTUAL E ESTIMATIVA APÓS SMED. .................................................................................................... 69 TABELA 15 – CICLO DE UM SINAL QUADRANGULAR DE TAMANHO 62. .......................................................... 72 TABELA 16 – ESTIMATIVA DOS TEMPOS DE CORTE POR LASER DE SINAIS QUADRADOS DE VÁRIOS TIPOS.72 TABELA 17 – CICLO DE UM SINAL QUADRANGULAR DE TAMANHO 62. .......................................................... 72 TABELA 18 – CUSTO DE UM SINAL QUADRADO, RELATIVAMENTE À MATÉRIA-PRIMA, GUILHOTINA,

PUNÇONADORA, BALANCÉ E RESTANTES EQUIPAMENTOS. [DADOS FLG]............................................. 74 TABELA 19 – CUSTOS RELACIONADOS COM A AQUISIÇÃO. ............................................................................ 74 TABELA 20 – CUSTOS RELACIONADOS COM A MÃO-DE-OBRA, DE EQUIPAMENTOS SEMELHANTES AOS

ACTUAIS. ............................................................................................................................................... 75 TABELA 21 – CUSTOS DE CORTE LASER SUBCONTRATADO. ........................................................................... 75 TABELA 22 – CUSTOS RELACIONADOS COM A AQUISIÇÃO, MÃO-DE-OBRA, MANUTENÇÃO E CONSUMÍVEIS DE

UM EQUIPAMENTO LASER. ..................................................................................................................... 76 TABELA 23 – CUSTOS DE CORTE LASER COM EQUIPAMENTO PRÓPRIO. .......................................................... 76

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11.. IIINNN TTT RRR OOO DDD UUU ÇÇÇ ÃÃÃ OOO

O presente trabalho retrata a realidade operacional de uma fábrica e tem como objectivo

principal diagnosticar problemas e apresentar soluções com vista a uma melhoria continuada e a

um crescimento num mercado exigente e em constante evolução.

Actualmente as empresas industriais sofrem várias pressões competitivas. Com a globalização,

a competitividade centra-se na resposta rápida às necessidades do mercado. De modo a

conseguir sustentar a competitividade será necessário algo mais do que a capacidade produtiva,

ou seja, a empresa deverá ser capaz de inovar: melhorar continuamente os métodos de

produção, os produtos e serviços assim como a organização produtiva.

Neste contexto as empresas de produção defrontam-se com a necessidade de implementar

novas estratégias de melhoria de produtividade. A produção magra (lean manufacturing),

assenta num programa de eliminação de desperdícios e melhoria contínua do processo na

tentativa de dar resposta às exigências do cliente no menor espaço de tempo. A melhoria

contínua consiste numa atitude sistemática de busca de formas de fazer melhor, com menos

esforço, menos tempo, maior fiabilidade e com menos recursos, garantindo em última análise

uma maior capacidade de fornecer ao mercado a quantidade necessária, no tempo justo e com

um menor custo. Significa continuamente melhorar sem necessidade de grandes investimentos,

envolvendo todos os níveis de organização, desde a gestão aos operadores, utilizando de forma

efectiva o bom senso, a criatividade e o empenho de todos. Embora possuindo objectivos

concretos, a melhoria contínua nunca está terminada sendo necessário manter constantemente

activo o esforço de melhoria mesmo após a introdução de novos métodos e procedimentos.

Existem tipicamente três grandes áreas alvo de processos de melhoria contínua: a eliminação do

desperdício, arrumação e organização do posto de trabalho e a normalização de procedimentos.

Convém referir que por desperdício se entende, neste contexto, qualquer actividade sem valor

acrescentado. Isto é, uma operação de set-up numa máquina, um controlo da qualidade,

procurar uma caneta ou uma ferramenta, esperar por instruções de trabalho são actividades sem

valor acrescentado para o produto ou serviço colocado no mercado e, como tal, são desperdício.

É neste contexto que surgem metodologias, como ferramentas na eliminação do desperdício de

cada passo do processo e melhoria das condições de trabalho. Estas dependem do

envolvimento de todos os funcionários na produção para a sua viabilidade. A metodologia SMED

(para uma mudança rápida de ferramenta), o programa 5 S, o estudo de métodos e tempos

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ajudam a reduzir perdas por esperas, melhorar métodos de trabalho, a normalização de

procedimentos e a redução de movimentações desnecessárias.

Fazendo parte do grupo de pequenas e médias empresas (PME) portuguesas de gestão familiar,

a FLG (sinalização e equipamento rodoviário) acaba por ser mais vulnerável aos paradigmas da

competitividade. Uma vez que tem igualmente associada uma forte resistência à mudança e

alguns conflitos de sucessão característicos deste género de gestão. Com um sector produtivo

caracterizado por tecnologias simples e com custos reduzidos, falta de controlo e planeamento

da actividade e alguma desorganização do espaço oficinal, é assim necessário intervir e

melhorar. Deste modo, a oportunidade de realizar este trabalho deveu-se ao facto da FLG o ter

solicitado ao IST, consciente das dificuldades vividas actualmente pela empresa.

Neste estudo são utilizadas metodologias de análise com o objectivo de caracterizar de forma

objectiva os diversos factores em causa. É efectuado um diagnóstico com o objectivo de

identificar pontos fortes e pontos fracos e lançar as bases para acções de melhoria. São

propostas alterações a procedimentos operativos, sobre os quais deve ser efectuado um estudo

mais profundo, de modo a validar totalmente as propostas efectuadas. Os resultados obtidos

perspectivam as linhas de melhoria, visam tornar a FLG mais competitiva e capaz de suportar e

desenvolver atitudes perante a concorrência.

7

22.. EEESSS TTT AAA DDD OOO DDD AAA AAARRR TTT EEE DDD AAA PPP RRR OOO DDD UUU ÇÇÇ ÃÃÃ OOO MMM AAAGGG RRR AAA NNN OOO CCCOOO NNN TTT EEE XXX TTT OOO DDD AAASSS PPPEEE QQQ UUU EEE NNN AAASSS EEE MMM ÉÉÉ DDD III AAASSS EEEMMM PPP RRR EEE SSS AAA SSS IIINNN DDD UUU SSS TTT RRR III AAAIII SSS

Este capítulo tem como principal objectivo explanar o estado de arte actual sobre métodos e

boas práticas para a melhoria da produtividade em pequenas e médias empresas industriais,

sendo, neste caso dado, especial ênfase à produção magra (lean manufacturing) e alguns

métodos utilizados para a atingir, nomeadamente o método SMED e a filosofia 5 S’s.

Actualmente o universo empresarial português, é constituído maioritariamente por pequenas e

médias empresas, das quais grande parte são do tipo familiar. Existe, por parte do mercado uma

pressão para que estas empresas apliquem métodos para atingir um aumento da produtividade.

Assim, neste capítulo serão abordadas as referidas pressões, para que se possa contextualizar a

importância, bem como a existência, ou não, da produção magra neste género de empresas.

O sector onde se insere a empresa alvo do nosso estudo, é o sector rodoviário, pelo que este

capítulo será finalizado com uma perspectiva geral sobre o mesmo, no contexto nacional.

22..11.. PPRROODDUUTTIIVVIIDDAADDEE EE AASS PPMMEE’’SS

Nos dias de hoje, com a globalização, tudo acontece muito rapidamente e em simultâneo de

forma interligada, independentemente do lugar do mundo em que tenha ocorrido. Com a

globalização dos mercados, os produtos passam a ser lançados e a ter uma vida com escalas

temporais cada vez menores. Serão necessárias e executadas alterações profundas nas

organizações, no sentido de estas conseguirem continuar a lutar por um lugar no mercado

competitivo em que se encontram.

As alterações necessárias compreendem, entre outras, a adopção de estratégias de inovação, o

aumento da produtividade e a potenciação das capacidades humanas (Figura 1). Uma

consequência destas profundas mudanças é a exploração de novas formas de organização.

Segundo o Livro Verde Sobre a Inovação, publicado em 2006, a Comissão Europeia apresentou

um conceito abrangente de inovação:

• A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados

associados;

• A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição;

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• A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas

qualificações dos trabalhadores.

Alarga-se desta forma o conceito Inovação, não se limitando ao produto e respectiva evolução,

suportada pelo progresso tecnológico. Assim, a inovação contempla o nível da estratégia, da

gestão de recursos humanos, da concepção ou acompanhamento dos processos, das formas de

organização e estruturas, da vertente financeira, da produção, da distribuição, do marketing e

comercialização, das marcas, das políticas de remuneração e recompensa, da gestão da

qualidade ou ambiental. Em suma, inovação em todas as actividades relacionadas com a forma

de ser e estar de uma organização (CCE, 2006).

Actualmente, a competitividade dá especial atenção a questões organizacionais e de

coordenação e cooperação, contrastando com uma competitividade que anteriormente era

centrada em factores de natureza tangível.

Figura 1 – A emergência de novas formas organizacionais (Adaptado Azevedo, 2000).

As questões organizacionais nunca foram objecto de tanta divulgação, como nos nossos dias,

tendo as últimas três ou quatro décadas sido particularmente produtivas no aparecimento de

novas estratégias de produção e organização. De uma era, anos 50/60, em que o auge da

competitividade se centrava nos custos de produção, passou-se para uma fase em que a

saturação do mercado conduziu a uma inflexão para as questões de marketing e posteriormente

para factores, tais como a qualidade e a fiabilidade dos produtos. A década de 90 assistiu a uma

nova mudança, na qual a vantagem competitiva é marcada pela ideia chave de resposta rápida

às solicitações do mercado (time to market). Assim, emergiram novos conceitos, tais como:

Supply Chain Management (gestão da cadeia de abastecimento), Lean Production (produção

magra) e Agile Manufacturing (Produção ágil) (Azevedo, 2000).

Figura 2 – Evolução da competitividade do mercado (Adaptado Azevedo, 2000).

9

Em resumo, para se manterem competitivas, as empresas tendem a evoluir progressivamente

para formas de organização mais globais, com uma especial preocupação no que respeita à

maior variação da procura, à proliferação de novas tecnologias (que permitem reduzir

substancialmente os tempos de desenvolvimento e produção de novos produtos, cada vez mais

complexos), às novas exigências no tempo de resposta às solicitações dos clientes e ao

aumento substancial da qualidade dos produtos.

No contexto actual do mercado anteriormente descrito, as empresas familiares, são

particularmente vulneráveis. Associado às pressões externas proporcionadas pela liberalização e

globalização dos mercados, coexistem os próprios dilemas institucionais históricos, envolvendo

questões como: sucessão, gestão profissional e abertura de capital, essenciais para a sua

sobrevivência.

Uma análise da Empresa Familiar a nível mundial revela uma grande heterogeneidade, tanto no

seu tamanho e grau de competitividade, como nos ambientes económicos em que actua.

Existem desde pequenas a médias empresas, especializadas e altamente competitivas. Muitas

conseguem posições de destaque em nichos do mercado mundial, enfrentando os desafios

postos pela globalização. Outras são conglomerados que cresceram e se acomodaram em

mercados protegidos. Necessitam reformular as suas actividades para concorrer num regime de

abertura económica (Lethbridge, 1998).

Figura 3 – Relação entre Empresa x Família x Ambiente (Grzyborski, 1998).

Entre todos os dilemas referidos anteriormente, existentes nas empresas familiares, encontra-se

normalmente por parte dos administradores destas empresas, uma resistência a eventuais

mudanças. Ausente da mente destes administradores está o possível desmoronamento do seu

património, sendo este devido a mudanças provocadas pela competitividade globalizada (Figura

3). Acabam, portanto, por praticar aquilo que o seu “bom senso” considera adequado, decidindo

por impulso, demonstrando um receio muito grande, em relação à mudança ou aceitação de

novas formas ou ferramentas de gestão. Simultaneamente, estas empresas perderam ou estão a

perder os seus tradicionais “sócios” governamentais, que as favoreciam com subsídios e

financiamentos baratos, e os lucros elevados proporcionados pelo acesso privilegiado a

mercados protegidos (Lethbridge, 1998).

10

A empresa familiar precisa ser vista num contexto que leve em conta a sua história, mas também

as exigências contemporâneas e a racionalidade administrativa moderna. A competência de

gestão do(s) fundador(es) não pode representar um empecilho para a

sobrevivência/continuidade da empresa familiar, antes pelo contrário, tem de se ter em conta

algumas questões, variáveis e processos para que a empresa familiar se desenvolva, sobreviva

e seja competitiva. Considera-se como sendo a variável de maior importância, o não adiamento

de decisões que provoquem a instabilidade familiar. A capacidade inovadora existe também na

empresa familiar, no entanto encontra-se encoberta pelo sentimento de sobrevivência da família,

em detrimento da empresa. A cultura organizacional necessita ser revista, discutida, em prol das

exigências do ambiente externo, voltado, hoje em dia, para a busca da satisfação de

necessidades de mercado (Grzyborski, 1998).

22..22.. MMEETTOODDOOLLOOGGIIAASS PPAARRAA AA MMEELLHHOORRIIAA DDAA PPRROODDUUTTIIVVIIDDAADDEE –– PPRROODDUUÇÇÃÃOO MMAAGGRRAA

Consideramos pertinente abordar historicamente, a evolução da filosofia de Produção Magra ou

Lean Manufacturing, desde o seu aparecimento no Japão através do “Toyota Production System”

até a sua globalização e designação de Lean Manufacturing (Figura 4).

No início dos anos 70 o preço do petróleo aumentou substancialmente e isto acelerou o

desenvolvimento de uma produção magra na Toyota no Japão. Com certeza o desenvolvimento

do sistema também foi auxiliado pela cultura e pelas circunstâncias económicas japonesas. A

atitude do país, em relação à minimização de desperdício, juntamente com sua posição de país

superpovoado e com escassez de recursos, formou a base para o surgimento da produção

magra. Neste sentido, enquanto método a produção magra consiste: na eliminação do

desperdício, no envolvimento dos funcionários na produção e no esforço de melhoria contínua

(Rech, 2004).

A Figura 5 representa o modo como os responsáveis pela Toyota, retrataram a produção, sendo

assim possível a sua caracterização, e desenvolvimento de medidas que ataquem o problema e

tragam melhorias numa perspectiva magra.

11

Figura 4 – Cronologia da evolução do Lean manufacturing. (Adaptado Shah, 2007)

12

Figura 5 – Caracterização da Produção (Shingo, 1989)

De modo a orientar o processo de análise de desperdícios, como etapa preliminar da aplicação

dos conceitos de produção magra, Taiichi Ohno definiu sete desperdícios (muda, em japonês) os

quais são mencionados de seguida: (Shingo, 1996)

• Perdas por “superprodução”, poderá ocultar outras perdas, caracteriza-se pela produção

em quantidades acima do programado.

• Perdas por esperas. Esta perda origina-se do desperdício de tempo no qual há execução

de um processo ou operação por parte dos operadores ou máquinas.

• Perda por “transporte”, segundo Shingo, os procedimentos de transporte devem ser

minimizados ou eliminados, por não representarem valor. As melhorias neste sentido

devem ser direccionadas primeiramente para alterações de implantações, sendo estas

focadas essencialmente no fluxo de produção.

• Perda no ciclo produtivo propriamente dito. Shingo descreve estas perdas como tarefas

interligadas com a produção mas que, se eliminadas, não afectariam as características e

funções essenciais do produto ou serviço.

• Perdas por movimentação, relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados

pelos operadores na execução de uma operação. Shingo sugere, como base para a

eliminação desta perda, melhorias a partir do estudo dos tempos e movimentos;

• Perdas por stock, as perdas por este motivo são devido à manutenção de stocks de

matérias-primas, material em processo e produtos acabados.

• Perdas por “produtos defeituosos”, resulta de produtos fabricados fora das

características de qualidade ou fora do padrão requerido pelos clientes.

O Sistema de Produção Toyota, apoiado nos pilares da perspectiva Just-in-time (JIT), tem a sua

operacionalidade conduzida a partir de técnicas e sistemas desenvolvidos ao longo da

consolidação deste sistema. Pode-se citar alguns exemplos de sistemas/metodologias:

• Kaban – Registo e controlo dos fluxos de produção;

13

• Kaizen – Melhoria contínua na busca de melhores resultados;

• Poka-yokes – Controlo de qualidade para zero defeitos;

• SMED – Mudança rápida de ferramenta;

• Filosofia 5S – Organização, Arrumação e Ordenação, Limpeza, Normalização,

Autodisciplina e Saúde.

Juntos, procuram a completa eliminação das perdas, que é a essência do Sistema de Produção

Toyota, e consequentemente da produção magra. (Chiaradia, 2004). A produção magra é o

antídoto contra a existência de perdas. Simplificando, podemos afirmar que a produção magra, é

“magra” uma vez que é um método para conseguir mais e mais através de cada vez menos,

menos esforço humano, menos tempo, menos equipamento e menos espaço. Aproximando-se

cada vez mais dos requisitos do cliente. (Womack, 2003)

A produção magra, produz um produto desejado a um custo aceitável. Utiliza menores

quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos

operários na fábrica, metade do espaço para fabrico, metade do investimento em ferramentas,

metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos. Somente produz o que é

necessário, no momento necessário e nas quantidades necessárias, reduzindo stocks, peças

defeituosas. É possível assim produzir uma variedade maior de produtos, isto muitas vezes

significa utilizar equipamentos mais simples, menos automatizados, e mais lentos (contudo mais

precisos) que os tradicionais (Womack, 2003).

Conforme Shingo (1996) e Ohno, o objectivo principal da produção magra consiste na eliminação

das perdas e na redução dos custos. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são

o JIT e a automação, ou automação com toque humano. O JIT significa que, num fluxo de

processo, as partes correctas alcançam a linha de montagem no momento em que são

necessárias e também na quantidade necessária, para evitar a formação de stocks. Os sistemas

produtivos podem ser classificados de acordo com as suas características de fluxo de formação

dos produtos, isto é, de acordo com as suas características relativas à entrada de matérias-

primas e saída de produtos acabados.

Para Drickhamer (2004) as práticas de trabalho, de acordo com o JIT, são: disciplina,

flexibilidade, igualdade, autonomia para parar a linha, autonomia para programar os materiais,

autonomia para recolher dados, autonomia para resolver problemas, desenvolvimento de

pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade. Ainda podem ser citadas: dar ênfase no

projecto para reduzir os custos de produção, centrar o foco na operação (significa que a

simplicidade, a repetição e a experiência trazem competência), utilizar máquinas simples e

pequenas, utilizar arranjos físicos e de fluxo adequados, realizar manutenção produtiva total

(TPM – Total Produtive Maintenance), reduzir os tempos de set-up, propiciar o envolvimento total

das pessoas, consciencializar as pessoas dos problemas, das melhorias realizando medidas

14

para dar visibilidade aos factos e propiciar o envolvimento dos fornecedores neste sistema.

Deve-se, entretanto ressaltar que, de acordo com Liker (2006) um programa de melhoria

contínua que desenvolve acções isoladas, como por exemplo, a redução do tempo de mudança

de ferramenta, provavelmente não levará a empresa a alcançar melhorias consideráveis para

aumentar sua competitividade. Este programa de melhoria contínua deve estar afinado com a

estratégia da empresa.

22..22..11.. MMeettooddoollooggiiaa SSMMEEDD ((SSiinnggllee MMiinnuuttee EExxcchhaannggee ooff DDiiee)),, ppaarraa mmuuddaannççaa rrááppiiddaa ddee ffeerrrraammeennttaa O conceito que está na génese do método SMED (Single Minute Exchange of Die) foi

desenvolvido por Shigeo Shingo, nos anos 50, pois havia a necessidade de resolver problemas

de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fábrica da MAZDA em Hiroshima.

Shingo percebeu que havia tarefas que os operadores poderiam executar enquanto as máquinas

estivessem em funcionamento. Outras deveriam ser realizadas com as máquinas paradas. Deste

modo, após anos de experiência prática na indústria, Shingo formulou a hipótese da metodologia

SMED, de que qualquer set-up poderia ser executado em menos de 10 minutos. O tempo total

de set-up é o tempo que decorre desde a saída da última peça boa de produção do lote anterior

até à primeira peça boa do lote seguinte.

Nos dias de hoje, a metodologia SMED (single minute exchange of die), tem sido aclamada e

promovida em diversa literatura, e vastamente aplicada na indústria para aperfeiçoar a operação

de mudança de ferramenta. Uma mudança rápida da ferramenta, permite a produção de lotes

menores, indispensável para uma produção JIT (just-in-time) numa perspectiva de produção

magra ou ágil. Uma mudança rápida é igualmente considerada igualmente indispensável para o

TPM (total productive maintenance), (McIntosh, 2000).

Vantagens da metodologia SMED

Segundo Singo (1987) podem ser apontadas algumas vantagens associadas à redução do

tempo de mudança de ferramenta:

• Redução do tempo de set-up permite que as fábricas respondam mais rapidamente às

flutuações de procura do mercado, uma vez que é possível trabalhar com lotes cada vez

mais pequenos. Satisfaz-se assim um dos requisitos de uma produção magra, numa

perspectiva JIT;

• Redução de stock existente na fábrica, assim como os custos de armazenamento, o

custo de controlo de stocks, evita-se a obsolescência dos produtos ou a sua

deterioração e preserva-se espaço valioso;

• Aumento da capacidade de produção da máquina;

• Redução de custos, através da eliminação de re-trabalho e desperdícios de materiais;

• Melhoria da qualidade dos produtos (reduz-se a incidência de erros).

15

Um dos efeitos mais importantes do SMED é o tempo economizado com a aplicação do método.

Observa-se que ocorrem reduções bem consideráveis com pouco esforço, devido ao grande

desperdício de tempo encontrado nas empresas. Em geral, as três estratégias adoptadas e

comprovadamente eficazes para aumentar a produtividade são: eliminar a espera por processos,

eliminar a espera dos lotes e produzir em pequenos lotes (Shingo, 1987).

Figura 6 – Problemas ocultados pelo excesso de Stock (Davis, 2001)

Um baixo nível de stock, torna os problemas visíveis, oferecendo oportunidades de melhoria. Na

Figura 6, demonstramos com uma analogia bastante simples qual o problema de uma empresa

ter um nível de stock elevado. Assim, os problemas são representados por pedras que, estão

sob o nível do rio e desta forma permanecem ocultos, mas na realidade não é devido a este

facto que deixam de ser problemas. Um stock elevado, que na Figura 6 é representado pelo

nível do rio, encobre estes problemas. Quando não há quase stock em processo, as causas da

maioria dos problemas de produção devem ser removidas.

Segundo Davis (2001), os japoneses dizem ser melhor forçar o nível da água para baixo

propositadamente, tendo em vista expor os problemas e resolvê-los antes que eles causem

problemas ainda maiores.

Etapas da metodologia SMED

Shingo notou que as operações de mudança de ferramenta se poderiam dividir em dois tipos:

internas e externas. As operações internas são todas as actividades de set-up que necessitam

ser realizadas com a máquina parada. Por sua vez, as operações externas são consideradas as

actividades podem ser executadas antes da máquina parar de produzir o lote anterior, isto é,

com a máquina em funcionamento. Com base nesta diferenciação foram propostos quatro fases

para a implementação da metodologia SMED:

16

Fase 0: “As operações de set-up internas e externas não estão distinguidas”

Fase 1: “Separar as operações de set-up internas das externas”

O primeiro estágio da mudança rápida de ferramenta separa as operações internas das

operações externas. Este é um dos passos mais importantes do SMED, pois a preparação de

componentes e a manutenção não devem ser realizadas com a máquina parada. Segundo este

método pode reduzir-se o tempo de máquinas paradas em 30 a 50% (Neumann, 2002).

Para atingir este objectivo, Shingo (1987) propõe os seguintes mecanismos:

• realizar uma análise contínua da produção através de cronometragem.

• estudar as condições reais de mudança de ferramenta na fábrica. Este estudo pode ser

conduzido mediante a filmagem do sector. A utilização de vídeo é uma óptima solução,

pois os operadores podem observar a sua própria actuação imediatamente após a

gravação. Esta oportunidade geralmente leva a soluções criativas e úteis para a

melhoria da mudança de ferramenta. Shingo afirma que observações informais e

discussões com os trabalhadores muitas vezes são suficientes.

Fase 2: “Converter as operações de set-up internas em externas”

O segundo passo da metodologia SMED converte as operações internas em externas. Este

estágio envolve duas acções muito importantes. Uma, é a de reexaminar as operações para

verificar se algum passo foi erroneamente tomado como interno. Como por exemplo , tempos de

procura de ferramentas, parafusos, porcas, chaves correctas. Tempos de espera, que

compreendem inactividade por falta de material, meios de movimentação ou instruções. E

tempos de posicionamento, que dizem respeito a posicionar as ferramentas.

A outra diz respeito a encontrar meios (soluções tecnológicas) para converter estes passos em

operações externas. O que se verifica é que as operações que são realizadas actualmente como

operações internas podem geralmente ser convertidas em operações externas reexaminando a

sua real função (Neumann, 2002).

Fase 3: “Organizar e modernizar todos os aspectos relacionados com as operações de set-up”.

O terceiro passo da metodologia SMED racionaliza todos os aspectos da operação de set-up.

Leva em consideração a eliminação de ajustes e a linearização dos métodos de fixação. A

maneira mais rápida de trocar uma ferramenta é não ter de trocá-la.

Embora no total sejam 4 fases, a primeira servirá apenas para nos inteirarmos da situação

original (McIntosh, 2000).

17

Figura 7 – Fases conceptuais e técnicas práticas do SMED (Shingo, 1987)

As peculiaridades de cada organização justificam a existência da flexibilidade na forma como o

método se adapta a diversas realidades. A cultura organizacional é outro factor que pode alterar

a rotina de implantação do SMED na fábrica, visto que para muitas empresas os conceitos

detalhados anteriormente são desconhecidos (Rech, 2004).

Técnicas para a implementação da metodologia SMED

A duração média do tempo de set-up tipicamente compreende quatro funções, que podem ser

observadas na Tabela 1.

Tabela 1 – Distribuição genérica do tempo de set-up.( Shingo, 1987)

Tarefa Duração/tempo Preparação da matéria-prima, dispositivos de montagem, acessórios, etc 30% Fixação e remoção de matrizes e ferramentas 5% Posicionamento e determinação das dimensões das ferramentas 15% Testes e ajustes iniciais 50%

Dispositivos para reduzir o tempo de operações internas, tais como parafusos e apoios de

roletes são muito comuns e constituem melhorias de baixo custo. Shingo cita exemplos de

dispositivos que auxiliam na redução do tempo de set-up interno, nomeadamente a utilização de

parafusos de uma volta e grampos funcionais.

18

De modo a garantir que as operações externas são, de facto, realizadas enquanto a máquina

está em funcionamento, Shingo sugere a utilização de listas de verificações de todos os

componentes e os passos necessários para efectuar uma operação de set-up, tais como nomes,

especificações, códigos, ferramentas, pressão, temperatura e outros parâmetros. Estas listas de

verificações contribuem para evitar que, durante a mudança de ferramenta, seja necessário ir

buscar alguma ferramenta ou informação para o concluir. Uma mesa de verificação associada a

máquina (table check) poderá também ser útil. Esta trata-se de uma mesa ou bancada onde

estão desenhados todos os componentes necessários à mudança de lote. Com um olhar, o

operador pode verificar rapidamente se falta algum item para a troca.

Dever-se-á garantir que as ferramentas, sejam transportadas do seu local de armazenagem para

junto das máquinas e que ai regressem após a conclusão da operação evitando assim esperas.

À priori, deve-se iniciar um estudo a fim de eliminar o transporte, pois é considerado um tipo de

perda. No futuro, concluindo-se que o transporte é necessário, deverá estudar-se a forma mais

eficaz de o fazer.

Todas as operações externas e internas de preparação devem ser transformadas em rotinas e

normalizadas. Tais operações normalizadas devem ser documentadas e deverão ficar visíveis

para os operadores. Um instrumento que pode auxiliar a padronização da mudança de

ferramenta é uma lista de verificações que apresente uma sequência da operação, na qual o

seguimento de trabalhos esteja claramente explicado, permitindo a qualquer operador realizar a

operação sob o padrão estabelecido.

Segundo Shingo ajustes e testes representam cerca de 50% do tempo de mudança de

ferramenta, para este uma operação realizada por duas pessoas (paralelização) poderá reduzir o

tempo mais de 50%.

A eliminação total do set-up, ideal numa perspectiva JIT, geralmente não é viável na prática. Tal

eliminação tem maior possibilidade de ocorrer na fase de projecto do produto, caso o seu custo

não seja proibitivo (Rech, 2004).

Outros autores, acrescentam uma nova fase às propostas por Shingo. A etapa estratégica, foca

a criação de um ambiente favorável à implantação do SMED, através do convencimento da

gestão de topo, definição de metas (por exemplo, definição da percentagem de redução

desejada e um cronograma da implantação), escolha de uma equipa de implantação, treino e

definição da estratégia de implantação (Fogliatto, 2003).

Assim é enfatizada a fase que prepara a empresa para as mudanças que estão para vir. Isso

pode ser fundamental, sobretudo em ambientes com resistência a mudanças e forte crença de

que o estado actual é o melhor em que a empresa poderia encontrar-se (Rech, 2004).

19

22..22..22.. FFiilloossooffiiaa 55 SS’’ss nnaass EEmmpprreessaass Segundo Hiroyuki Hirano (1995), que desenvolveu a filosofia 5 S’s, devemos observar as

fábricas e empresas como organismos vivos, estes deverão mudar-se conforme o ambiente em

que estão inseridos. Assim nos dias de hoje, as empresas devem adaptar-se ao ambiente de

modo a sobreviver, eliminado a forma actual de organização que já não se aplica e introduzir

novas e mais fortes metodologias organizacionais. Nesta perspectiva de adaptação os 5 S’s são

introduzidos, uma vez que relatam muitos dos erros organizacionais verificados nas empresas

nos dias de hoje.

A mudança de atitude deverá começar pelo inventário. A maior parte das fábricas acumula

inventário desnecessário, em armazém ou simplesmente no interior da fábrica entre estações de

produção. Em algumas fábricas, os itens chegam a estar armazenados durante 10 anos, e estão

simplesmente a “ganhar pó nas prateleiras dos armazéns”. Muitas pessoas consideram a zona

fabril como o espaço ideal para armazenar o inventário. É esta atitude que os divulgadores dos 5

S pretendem mudar.

Quase todas as fábricas possuem um ou dois equipamentos, que já não são usados mas são

considerados demasiado valiosos para sucata. Assim, ficam simplesmente a ocupar espaço na

fábrica. Muitas vezes, se a fabrica possui excessivo inventário desnecessário, os trabalhadores

acabam por não descobrir os erros mesmo sabendo que algo esta mal.

O objectivo inicial é retirar todos os itens que não são necessários e estão nas instalações.

Contudo para Hirano (1995) existe uma excepção a esta regra: Por mais ineficaz que uma

pessoa é, não é dispensável!

Resumo da Filosofia 5 S’s desenvolvida por Hiroyuki Hirano (1995)

A filosofia 5 S nasce da necessidade de acompanhar as constantes mudanças no mercado e

suportar as reestruturações organizacionais necessárias. Na verdade a organização e

arrumação não deverão ser palavras simplesmente para serem discutidas, tão pouco para serem

impressas em posters e banners. São actividades, para serem feitas.

20

Figura 8 – Significados dos 5 S.(Hirano, 1995)

A designação 5 S’s é devida aos cinco conceitos que o compõem, cujas designações, em

japonês, começam com a letra S:

Seiri – Organização – Simplificação do posto de trabalho eliminando espaços e itens

desnecessário. Este conceito está relacionado com a identificação de todos os elementos

necessários à execução das operações realizadas em cada ambiente de trabalho. É necessário

fazer-se a análise local de trabalho e classificar todos os itens – acessórios e ferramentas,

materiais, fichas de trabalho, relatórios – de acordo com critérios de utilidade e de frequência de

uso. Dessa análise deve resultar uma localização eficaz de todos estes elementos, sendo

retirados do ambiente de trabalho tudo o que não possui uma razão válida para ocupar esse

ambiente.

Seiton – Arrumação e Ordenação. Este conceito está relacionado com a organização de

objectos, materiais e informações úteis de forma mais funcional, possibilitando acesso rápido e

fácil.

Seisou – Limpeza. Este conceito está relacionado com a prática da limpeza. Significa que estão

permanentemente limpos os equipamentos, as ferramentas e os componentes. Significa também

o compromisso de cada trabalhador se apresentar limpo e manter limpo o seu local de trabalho,

antes, durante e após a jornada diária.

21

Seiketsu – Estabelecer procedimentos e normalizar. Este conceito impele à elaboração de

procedimentos o mais normalizado e normalizantes possível. A melhoria contínua dos

procedimentos, a sua implementação e afixação junto dos postos de trabalhos deve tornar-se um

hábito e transformar-se numa cultura.

Shitsuke – autodisciplina e saúde. Este conceito está relacionado com os S’s anteriores. É

necessário que exista um esforço com vista ao constante aperfeiçoamento, procurando estimular

a formação moral e auto-desenvolvimento. Obriga também à preocupação com a saúde e bem-

estar dos operadores a todos os níveis: físico, mental e emocional. É necessário ter plena

consciência dos aspectos do ambiente de trabalho que podem afectar a saúde e agir sobre eles,

minimizando-os e eliminando-os.

Os 5 S como alicerce para a melhoria

Para muitos autores qualquer empresa que pretenda melhorar as operações envolvidas na

fábrica de modo a conseguir estabelecer uma produção JIT deverá ter a filosofia 5 S como

alicerce, nomeadamente dois elementos cruciais a Organização e a Arrumação. O sucesso das

melhorias depende da implementação destes elementos dentro da empresa. Assim, deveremos

começar pela organização e arrumação se queremos implementar campanhas de melhoria.

Figura 9 – Passos para o estabelecimento de uma produção JIT.(Hirano, 1995)

Os trabalhadores em que as fábricas não aplicam os 5 S consideram o procurar pelos materiais

necessários como parte do seu trabalho. E trabalhadores veteranos que sabem onde procurar as

coisas são valorizados.

22

Passos para implementação dos 5 S’s

A Figura 10 representa a introdução numa empresa da filosofia 5 S, os passos necessários para

tal são explanados seguidamente.

Figura 10 – Introdução dos passos da Filosofia 5 S.(Hirano, 1995)

Embora os passos possam variar de acordo com as circunstâncias, podemos ainda aplicar uma

série de introduções padrão para a maioria dos casos.

Passo 1: Deverá existir uma entidade responsável para a promoção e implementação dos 5 s na

empresa.

23

Passo 2: A implementação dos 5 S deverá ser contínua. De modo a ser organizada deverá ser

efectuado um calendário de actividades anuais.

Passo 3: Deverá existir o envolvimento de todos na campanha. Isto inclui os funcionários de

todos os níveis da empresa, desde o operador fabril ao administrador da fábrica.

Passo 4: Ensinar a importância dos 5 S a todos os trabalhadores de modo a garantir o empenho

de todos.

Passo 5: Implementar todas as actividades 5 S.

Passo 6: Para impedir o deteriorando das condições 5 S, poderão efectuar-se avaliações

periódicas, para garantir que são cumpridas e melhoradas repetindo o passo 4 e 5. Assim

deveram ser garantidas e melhoradas as condições 5 S.

Deste modo, a metodologia de mudança rápida de ferramenta SMED (descrita anteriormente)

pode ser aplicada com sucesso num ambiente de trabalho que segue a filosofia dos 5 S’s. Em

suma, podemos afirmar que, a cultura de uma empresa, a forma como se comunica e a atitude

dos funcionários (inclusive da média e gestão de topo, cujo envolvimento é essencial na

implementação de um programa 5 S’s) são factores que podem influenciar o sucesso ou a falha

da implementação desta filosofia (Rech, 2004).

22..22..33.. EEnnggeennhhaarriiaa ddooss MMééttooddooss ee EEssttuuddoo ddooss tteemmppooss O campo do estudo dos tempos e da engenharia dos métodos inclui a concepção e a selecção

dos melhores métodos de produção, dos processos, das ferramentas, do equipamento até às

competências para produzir um produto. Após o estabelecimento do método seleccionado, a

responsabilidade de encontrar o tempo requerido para uma determinada tarefa passa a ser a

prioridade. Também incluído no vasto campo da engenharia dos métodos e estudo dos tempos,

temos a responsabilidade de seguir os operários, garantindo que os novos procedimentos são

executados e que os operários são compensados pelo seu trabalho, competências,

responsabilidades e experiência. Inclui-se ainda nesta lista a responsabilidade de verificar que

tudo aquilo que os operários fazem é efectuado com satisfação. (Niebel, 1993)

O procedimento da engenharia dos métodos consiste na definição do problema, separação do

trabalho em tarefas, analisar cada tarefa de modo a determinar qual o método de produção mais

económico para as cadências desejadas tendo em consideração sempre a segurança dos

operários e a sua motivação. Deverá ser efectuado o controlo do mesmo para nos certificarmos

que será realmente aplicado às tarefas envolvidas. A Figura 11 representa uma redução de

tempos de produção através da aplicação da engenharia dos métodos e do estudo dos tempos.

24

Figura 11 – Possíveis poupanças através da aplicação da Engenharia dos Métodos e Estudo dos tempos (Adaptado Niebel, 1993)

Engenharia dos métodos

O termo análise de operações, simplificação do trabalho e engenharia dos métodos são muitas

vezes considerados sinónimos. Na maioria dos casos, queremos referi-nos a uma técnica para

um incremento da produção por unidade de tempo, e consequentemente, uma redução do custo

por peça.

A engenharia dos métodos, conforme Niebel (1993) segue um procedimento composto por

diversas etapas fundamentais, seguidamente descritas:

• Seleccionar o projecto. Tipicamente, os projectos seleccionados representam ou uma

nova gama de produtos, ou produtos existentes com elevados custos de produção.

Também podemos incluir nesta lista produtos que actualmente possuem dificuldades em

manter a sua qualidade e que enfrentam problemas de competição.

• Obter os factos. Reunir todos os factos importantes relacionados com o produto ou

serviço. Isto inclui, especificações de fabrico, cadências, requisitos de entrega,

equipamentos, implantações, etc.

• Efectuar a análise. Utilizar numa primeira abordagem a análise das operações e os

princípios de estudo dos tempos e de movimentos, para decidir quais as melhores

25

alternativas. Esta primeira abordagem engloba: o propósito da operação, materiais,

processo de fabrico, set-up e ferramentas, condições de trabalho, implantação,

manuseamento de materiais. A engenharia dos métodos questionará os detalhes do

processo proposto e tentará eliminar operações, substituí-las e combiná-las ou

desenvolver uma melhor sequência.

• Desenvolver o método ideal. Seleccionar o melhor procedimento para cada tarefa,

inspecção, e transporte, considerando todos os pós e contras de cada alternativa

(constrangimentos materiais, humanos e financeiros). Este novo método deverá eliminar

os pontos de ineficiência detectados.

• Apresentar o método. Apresentação do método proposto em detalhe ao conjunto de

operadores que serão responsáveis pela sua implementação e utilização.

• Implementar o método. Definição de um plano de implementação do método, onde são

identificados e especificados, objectivos de desempenho a atingir, calendarização de

acções e de resultados. Os objectivos deverão ser realistas, contudo deverão constituir

um desafio para a equipa envolvida

• Desenvolver uma análise para o método. Analisar o método implementado para

garantir que o operador ou operadores são adequados à tarefa, formados e

recompensados.

• Estabelecer um tempo padrão. Estabelecer o tempo padrão realista para o método

estabelecido.

• Seguir o método. Se o método estiver devidamente implementado e com os resultados

pretendidos, será possível fazer novas melhorias a este mesmo método, melhorando-o

continuamente.

A engenharia dos métodos pode ser definida como um escrutínio sistemático e apertado de

todos as operações envolvidas directa e indirectamente no fabrico de um produto, assim serão

encontradas melhorias que tornaram o trabalho mais facilmente executável e permite que o

trabalho seja feito em menos tempo com menor custo por unidade, e com a garantia de uma

maior qualidade.

Estudo dos tempos

Frederick Taylor, no início do século XX, foi um dos pioneiros na utilização de estudo de tempos.

Embora altamente controverso na sua altura, é um método largamente utilizado nos dias de hoje.

O estudo dos tempos desempenha um papel determinante em processos de melhoria. Quando,

administrados da maneira correcta e com os objectivos certos, o estudos dos tempos pode ser

informativo e instrumental no processo de melhoria que se traduzirá numa melhoria das

condições de trabalho. (Williams, 2006)

O estudo dos tempos é muitas vezes referido como medida do trabalho. Envolve uma técnica

que permite o estabelecimento de um tempo padrão para a realização de uma determinada

26

tarefa executada por um operador qualificado a um determinado nível de performance. O estudo

dos tempos recorre à observação directa e utilização de um instrumento de medida do tempo.

Os analistas do estudo dos tempos utilizam diversas técnicas para a obtenção de resultados:

cronometragem do tempo, amostras de trabalho, estimativas baseadas em dados históricos,

recolha de dados computorizada, observações instantâneas, etc. Cada técnica será aplicada,

conforme a situação que se pretende estudar, e o analista deverá saber qual a melhor técnica a

aplicar. (Niebel, 1993)

Segundo Niebel (1993), actualmente, de maneira a manter uma posição competitiva, as

empresas deverão implementar sistemas de medida de trabalho, para ir ao encontro da

produção JIT e do controlo de qualidade.

22..33.. SSEECCTTOORR DDEE EEQQUUIIPPAAMMEENNTTOO RROODDOOVVIIÁÁRRIIOO

Neste capítulo pretende-se dar uma perspectiva geral da evolução do sector rodoviário em

Portugal, bem como do número de empresas fabricantes de sinalização rodoviária que actuam

no país.

22..33..11.. SSeeccttoorr ddee EEqquuiippaammeennttoo RRooddoovviiáárriioo eemm PPoorrttuuggaall A evolução da Instituição Rodoviária em Portugal começou em 1927 com a extinção da

administração geral das estradas e turismo, tendo sido criada, em sua substituição, a Junta

Autónoma das Estradas (JAE) e a Direcção Geral de Estradas. Esta última, 2 anos mais tarde foi

igualmente extinta, passando a JAE a ser o organismo responsável por todos os serviços

relacionados com as estradas Portuguesas (manutenção corrente, sinalização, marcação, etc.).

Como membro da União Europeia e no âmbito do Quadro Comunitário de Apoio II para o

desenvolvimento e modernização estrutural, em 1997 extinguiu-se a JAE e foram criados 3

Institutos Rodoviários:

• Instituto das Estradas de Portugal (IEP), responsável pela promoção e coordenação do

desenvolvimento de infra-estruturas rodoviária.

• Instituto para a Construção Rodoviária (ICOR), cujas atribuições compreendem a

construção de novas estradas e túneis, grande reparação ou reformulação de traçado, a

fiscalização e assistência técnica nas fases de execução de empreendimentos

rodoviários.

• Instituto para a Conservação e Exploração da Rede Rodoviária (ICERR), direccionado

para a promoção das condições de circulação das infra-estruturas e sua funcionalidade.

Em 2002 o Instituto das Estradas de Portugal (IEP) passou a integrar, por fusão, os outros dois

institutos que foram extintos. Em 2004 o IEP, foi transformado em entidade pública empresarial,

com a denominação de EP – Estradas de Portugal, E.P.E. (Estradas de Portugal, 2007).

27

Actualmente e embora o forte investimento de recursos financeiros, materiais e humanos em

sistemas rodoviários no país, Portugal continua a ter o maior índice de sinistralidade rodoviária,

dos 27 estados membros. Surge então a necessidade da criação de Comissões Técnicas de

Normalização no domínio da segurança, controlo de tráfego e outro equipamentos rodoviário

(designadamente sinalização horizontal e vertical), pelo Instituto Português da Qualidade (ISQ).

Estas comissões técnicas são integradas por representantes de instituições públicas,

associações de profissionais e empresas ligadas ao sector dos equipamentos para estradas.

Uma das associações que integra esta comissão é a AFESP – Associação Portuguesa de

Fabricantes e Empreiteiros de Sinalização, até há pouco tempo presidida pelo administrador da

FLG, SA e actualmente presidida pelo Eng.º João Neto pertencente à empresa TRACEVIA.

22..33..22.. EEmmpprreessaass ddoo sseeccttoorr eemm PPoorrttuuggaall

Existem actualmente 6 empresas inscritas nas AFESP – Associação Portuguesa de

Fabricantes e Empreiteiros de Sinalização:

• TRACEVIA – Sinalização, Segurança e Gestão de Tráfego, Lda.

• TRAFIURBE- Comércio e Indústria de Máquinas para Sinalização, S.A.

• FERNANDO L. GASPAR (FLG) – Sinalização e Equipamentos Rodoviários, S.A.

• S.N.S.V – Sociedade Nacional de Sinalização Vertical, Lda.

• VIAMARCA – Pinturas de Vias Rodoviárias, S.A

• INTERVEGA – Sinalização e Segurança, Lda.

As unidades fabris das três primeiras empresas citadas encontram-se no distrito de Lisboa,

nomeadamente em Sintra e Cascais. Quer a S.N.S.V. quer a VIAMARCA encontram-se no

Centro do País, sendo uma no distrito de Leiria (Ansião) e outra em Santarém (Ourém). Por

último a Intervega situa-se na região norte, no distrito do Porto (Maia).

Seria pertinente, nesta fase do presente trabalho, a inclusão de estudos estratégicos que

auxiliassem o enquadramento das empresas no mercado de sinalização rodoviária, contudo a

AFESP não facultou a referida informação, sendo esta confidencial.

28

33.. DDD III AAAGGG NNN ÓÓÓ SSS TTT III CCC OOO AAA OOO SSS III SSS TTT EEE MMM AAA PPPRRR OOO DDD UUU TTT III VVV OOO DDD AAA FFFLLLGGG EEE AAA NNN ÁÁÁ LLL III SSS EEE DDD EEE IIIMMM PPP AAA CCC TTT OOO DDD EEE SSSOOO LLL UUU ÇÇÇ ÕÕÕ EEE SSS PPPRRR OOO PPP OOO SSS TTT AAA SSS

O presente estudo tem como objectivo a inserção de conceitos de produção magra, em

pequenas e médias empresas (PME) de gestão familiar, de modo a torná-las mais competitivas.

Com essa finalidade, será apresentado um caso de estudo de uma empresa portuguesa do

sector de sinalização e equipamento rodoviário. Deste modo, ir-se-á diagnosticar, caracterizar e

analisar uma unidade do sistema produtivo da FLG, de forma a sugerir uma gama de potenciais

alterações que conduzam a melhorias de produtividade de forma sustentada.

A caracterização inicia-se com a apresentação das metodologias de análise utilizadas, uma

descrição da empresa e do seu sistema produtivo, seguindo-se o diagnóstico da secção em

estudo, recorrendo ao estudo dos métodos e dos tempos. Por fim, serão apresentadas algumas

soluções, sendo umas de carácter pontual e outras com a necessidade de um estudo que

contabilize o impacto esperado.

33..11.. MMEETTOODDOOLLOOGGIIAASS DDEE AANNÁÁLLIISSEE Tendo por objectivo analisar o sistema produtivo da FLG, recorreu-se a diversos métodos de

análise que permitiram caracterizar, de forma sistemática, os diversos factores em causa.

A caracterização das actividades e dos procedimentos da secção em análise, assim como dos

postos de trabalho que a constituem, foi efectuada inicialmente através da Observação Directa

dos métodos de trabalho e da Análise das Implantações. Seguiu-se a aplicação da metodologia

de Estudo dos Métodos e Tempos. Foi ainda utilizada a abordagem da metodologia SMED para

a análise dos procedimentos de mudança de ferramenta, a qual se apresenta neste relatório no

capítulo 3.4.2.

33..11..11.. OObbsseerrvvaaççããoo DDiirreeccttaa Numa fase inicial o estudo consistiu na visualização das diversas actividades fabris

desenvolvidas na FLG. Foram ainda mantidas entrevistas informais com os operários e

responsáveis fabris, com o objectivo de percepcionar o real funcionamento das secções.

Resultou assim, da observação directa, a identificação das tarefas desenvolvidas na unidade

produtiva, dos procedimentos de cada posto de trabalho, das funções e responsabilidades de

cada operador, das hierarquias e ainda dos fluxos de informação e materiais. Esta recolha de

informação permitiu avaliar de forma sistémica as actividades desenvolvidas e

29

consequentemente uma identificação preliminar de pontos críticos, permitindo definir de forma

objectiva as actividades de análise subsequentes. Por razões que se prendem com a clareza da

exposição do presente relatório optou-se por explanar alguns dos resultados desta análise ao

longo da caracterização específica da unidade produtiva.

33..11..22.. AAnnáálliissee ddaass IImmppllaannttaaççõõeess A implantação de uma unidade fabril é determinante na eficácia do processo produtivo, já que

este parâmetro é parte fundamental da tipologia e filosofia de produção. Uma boa implantação

pode minimizar aspectos negativos, como longos transportes e esperas, responsáveis por custos

acrescidos em meios de transporte e mão-de-obra, já uma má implantação pode exponenciar os

referidos aspectos negativos. A análise das implantações torna-se portanto fundamental para

diagnosticar a produtividade de um sistema fabril. Desta forma foi possível identificar e analisar

os percursos executados pelos diversos tipos de materiais assim como pelos operadores, a

disposição dos equipamentos e dos sistemas de armazenamento e ainda a permanência no

espaço fabril de sistemas sem utilização. Os resultados desta análise serão reportados à medida

que se caracterize a unidade produtiva.

33..11..33.. FFiilloossooffiiaa 55 SS’’ss O objectivo do programa 5 S’s é assegurar um ambiente de trabalho limpo e organizado através

de uma melhor organização de recursos, equipamentos, acessórios, arquivos, móveis, etc.,

tornando, deste modo, mais fácil a detecção e posterior solução dos problemas e das

ineficiências e a preparação do ambiente para as etapas seguintes de implementação de

melhorias. Segundo os seus promotores é definido como sendo próprio do bom-senso, mas de

um modo que pode ser ensinado, aperfeiçoado e praticado para o crescimento humano e

profissional, de forma que se transforme num hábito e modo de estar na empresa.

Esta filosofia acaba por estar presente em diversas soluções apresentadas, uma vez que o

objectivo dos 5 S’s não é conseguido através de medidas isoladas, mas sim através de um

conjunto de diversas acções (mesmo a nível administrativo). Assim, teve a sua maior

aplicabilidade no melhoramento da actual implantação, que após a identificação de inúmeras

situações negativas, se pode propor melhorias de modo a tornar o local organizado, arrumado e

limpo, aperfeiçoando as condições de trabalho dos operários.

33..11..44.. EEssttuuddoo ddooss MMééttooddooss ee TTeemmppooss O Estudo dos Métodos e Tempos tem por objectivo a análise metódica e quantitativa das tarefas

efectuadas num dado posto de trabalho e/ou entre postos de trabalho. Aplica-se através da

identificação e caracterização dos procedimentos e operações efectuadas por cada operador no

30

posto de trabalho em análise. Segue-se a quantificação temporal dessas operações e das

actividades não produtivas. Desta forma é possível aumentar o conhecimento sobre tempos não

produtivos, tempos de preparação de trabalho e tempos parciais das operações executadas.

Permite ainda a determinação do tempo padrão que consiste no tempo requerido para a

realização de uma tarefa específica, por um trabalhador qualificado, utilizando um determinado

procedimento e trabalhando num ambiente específico. Podem ser utilizadas várias técnicas para

registar os tempos das operações, sendo os mais utilizados a cronometragem e as observações

instantâneas (ou sondagens).

Esta metodologia de análise foi amplamente utilizada neste estudo, tendo sido aplicada aos

postos actualmente existentes na unidade produtiva. Os resultados encontram-se presentes ao

longo da caracterização da unidade, tendo estes permitido retirar conclusões importantes para a

elaboração do diagnóstico do sistema e permitido definir acções de melhoria subsequentes.

Refira-se que para a componente de estudo dos tempos foram utilizadas ambas as técnicas de

registo (de forma directa ou com recurso a gravação vídeo) tendo-se aplicado preferencialmente

as observações instantâneas. Esta opção de análise deve-se essencialmente ao carácter não

cíclico de alguns postos de trabalho e ainda ao facto de apesar de ser uma técnica que requer a

observação directa do operador tem um impacto reduzido na influência psicológica do operador.

33..11..55.. MMeettooddoollooggiiaa SSMMEEDD Da aplicação do estudo dos métodos e tempos resultou evidente um significativo potencial de

melhoria nas tarefas de mudança de ferramenta na secção serralharia. Assim, no Capítulo 3.4.2

é realizado um estudo aprofundado destas tarefas, tendo por base a metodologia SMED. Refira-

se que nesse capítulo é apresentada uma análise do potencial impacto da aplicação desta

metodologia que permite reduções substanciais do tempo de mudança de ferramenta. De facto,

a metodologia SMED – Single Minute Exchange Die, preconiza a reorganização das operações

de preparação de máquinas e montagem de ferramentas, subdividindo-as em operações

externas (não exigem a paragem da máquina para a sua execução) e internas (requerem a

paragem da máquina). Recomenda ainda a reengenharia das operações internas para que o

tempo não produtivo originado pela mudança de ferramenta seja reduzido de forma significativa.

Assim, a aplicação da metodologia SMED de forma consistente, permite a redução do tempo

total do ciclo de produção, contribuindo assim quer para o incremento da produtividade, quer

ainda para o aumento da agilização do sistema produtivo e para a adaptação de cadências de

produção às flutuações da procura numa perspectiva JIT – “just in time”.

Nos pontos seguintes apresenta-se a caracterização da secção analisada efectuada através da

aplicação das metodologias acima descritas.

31

33..22.. DDEESSCCRRIIÇÇÃÃOO DDAA EEMMPPRREESSAA FFLLGG EE DDOO SSEEUU SSIISSTTEEMMAA PPRROODDUUTTIIVVOO

Esta secção tem por objectivo a descrição do funcionamento da FLG, bem como das suas

unidades produtivas, tendo este sido maioritariamente atingido através da observação directa da

orgânica de funcionamento da empresa. Esta informação contribuirá para o enquadramento do

sistema produtivo no meio em que está inserido, bem como o enquadramento da empresa no

mercado de sinalização rodoviária. A caracterização da unidade produtiva em estudo será

efectuada no capítulo 3.3.2 referente ao diagnóstico do sistema produtivo.

33..22..11.. AApprreesseennttaaççããoo ddaa EEmmpprreessaa A FLG é uma empresa tradicional, que opera no ramo da produção de sinalização rodoviária.

Tem garantido o seu posicionamento de prestígio através de uma longa experiência e

conhecimento do mercado e dos canais de comercialização, do fornecimento de soluções

integradas de sinalização rodoviária que envolvem a produção, a instalação e a manutenção e

de uma imagem da qualidade dessa solução integrada, que tem sabido manter ao longo do

tempo. Contudo, uma maior concorrência com base no preço e nos prazos de entrega,

perspectiva um novo ciclo para a empresa. De facto, se no passado uma reduzida concorrência

permitia acomodar custos elevados, desde que se cumprissem requisitos de qualidade,

actualmente, a entrada de novos concorrentes e um mercado mais exigente determina que a

conformidade com requisitos normativos (de acordo com a norma NP EN ISO 9001:2000) seja

um requisito mínimo para se competir num mercado dinâmico e em crescimento constante. Por

outro lado, os custos de sinalização (incluindo a produção, a instalação e a sua manutenção ao

longo do período de vida útil do sinal), o tempo para mercado (time to market) e a fiabilidade de

entregas são também verdadeiros factores diferenciadores.

Na Figura 12 encontram-se fotografias da fachada da empresa em estudo.

Figura 12 – Fachada actual das instalações da FLG em Trajouce.

32

De seguida apresentam-se algumas características da empresa FLG, S.A.

Caracterização da Empresa Nome Fernando L. Gaspar, Sinalização e Equipamento Rodoviário, S.A. Localização Estrada Nacional 249 – 4 Trajouce 2785-034 S. Domingos de Rana Portugal Ano constituição 1968 Nº de trabalhadores 49 C.A.E. nº 28752 – Fabricação de outros produtos metálicos diversos Capital Social 24.940,00 �

Historial da Empresa e Actividades Desenvolvidas Actualmente

A FLG foi fundada em 1968, pelo ainda administrador da empresa Fernando L. Gaspar. Aquando

do seu aparecimento, a FLG inovou o mercado da sinalização rodoviária, introduzindo novas

tecnologias de marcações de estradas e pistas. Actualmente, para além de manter a produção

de sinalização rodoviária com um reconhecido padrão de qualidade, fornece ainda o serviço de

montagem e manutenção dos mesmos.

Com a evolução dos mercados, a FLG diversificou os seus produtos, tendo presentemente três

departamentos que desenvolvem actividade em áreas distintas, mas na realidade se

complementam em termos de mercado:

• SSR – Sinalização e Segurança Rodoviária; este departamento é responsável tanto pela

sinalização horizontal como pela vertical. Como foi anteriormente mencionado, esta área é

responsável pelo serviço de montagem e manutenção dos produtos.

• SGT – Sistemas de Gestão de Tráfego; sinalização dinâmica (mensagens variáveis),

pilaretes retrácteis, portões rápidos, parcómetros colectivos e sistemas de controlo e gestão

de estacionamento, são alguns dos produtos deste departamento. O serviço integra, desde

o estudo inicial, projecto, instalação e manutenção.

• MUP – Mobiliário Urbano e Paisagístico; como nos outros departamentos, o serviço integra,

desde o projecto à manutenção. O equipamento é certificado para parques infantis e poderá

ser complementado com pavimento sintético.

O organigrama da empresa é apresentado na Figura 13, onde se verifica que a par das três

áreas referidas, apenas se encontra a direcção administrativa e financeira. A unidade produtiva

em estudo, pertence ao departamento de Sinalização e Segurança Rodoviária e está sobre a

alçada da Direcção Técnica e de Produção.

33

Figura 13 – Organigrama Geral da Empresa.

Apresentação do Produto em estudo – Sinalização vertical

A FLG possui uma grande variedade de produtos, distribuídos pelos diversos departamentos. O

alvo do presente estudo está inserido no departamento de sinalização e segurança rodoviária,

sendo exclusivamente dedicado à análise da vertente de sinalização vertical, executada nas

instalações da fábrica da FLG em Trajouce. As especificações para o fabrico dos sinais, está

regulamentada segundo os Decretos de Lei, 22 A de 1998 e 41 de 2002 (revisão de algumas

incorrecções do primeiro decreto). Outras especificações de fabrico, nomeadamente a zincagem

(espessuras, etc.), estão detalhados no caderno de encargos da antiga JAE, sendo ainda

actualmente implementadas.

Denomina-se por sinalização vertical, todo um conjunto de sinalização rodoviária aplicada em

posição vertical e de forma permanente nos locais em que foi definida a sua implantação. Este

tipo de sinalização compreende sinais de perigo, de regulamentação, de indicação e sinalização

turístico-cultural entre outros, assumindo diversas formas, consoante a sua aplicação futura.

O processo de produção de sinais consiste, de uma forma simplificada em:

• Corte de chapa de alumínio ou aço de 1,5 ou 2 mm de espessura, em guilhotina e em

balancé ou tesoura circular;

• Enformação em prensa hidráulica;

• Furação para montagem dos sinais;

• Limpeza e pintura;

• Reflectorização;

• Embalagem.

34

Na unidade produtiva, onde irá recair o estudo apresentado, a sinalização vertical não será

diferenciada pelo seu significado visual (desenho posteriormente aplicado), mas sim pela sua

geometria. Sendo assim, é possível a sua divisão em quatro grandes grupos principais:

quadrados, triangulares, circulares e octogonais (Figura 15). Estes, por sua vez, podem assumir

três tamanhos distintos: 620, 740 e 940 milímetros, dimensões indicadas na Figura 14. Embora

com alguma raridade podem igualmente ser fabricados sinais de dimensão 1250 milímetros, que

apenas são aplicados em auto-estradas.

Figura 14 – Indicação das dimensões dos sinais em estudo.

Comparativamente com outros tipos de sinalização vertical, efectuada nas instalações em

Trajouce com diferentes formas às anteriormente apresentadas, nomeadamente painéis de auto-

estrada, as quatro formas geométricas inicialmente referidas representam para a empresa um

maior nível de encomendas. Deste modo, o estudo efectuado irá focar somente as formas

geométricas apresentadas e ilustradas na Figura 15.

Figura 15 – Sinais de fabrico mais comum.

No capítulo seguinte é explicado, de um modo abreviado, o funcionamento das várias unidades

produtivas por onde passa o produto, até ser entregue ao cliente. À unidade produtiva onde

recairá o estudo, será dado especial ênfase no capítulo 3.3 referente ao diagnóstico do sistema

produtivo.

Note-se que, sendo um produto de alguma simplicidade, embora sujeito a um conjunto de

normas impostas pela maioria dos clientes, a inovação do produto está de alguma forma

constrangida. E é neste enquadramento que a inovação no processo e a melhoria contínua se

35

apresentam como os vectores chave para diferenciação. De facto, embora as tecnologias e a

estrutura organizativa envolvidas no sistema produtivo sejam simples, possuem um forte

potencial para melhoria.

33..33.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO AAOO SSIISSTTEEMMAA PPRROODDUUTTIIVVOO

O objectivo deste trabalho passa por diagnosticar e analisar o sistema produtivo da empresa

FLG, e propor algumas possíveis soluções a eventuais problemas existentes. De forma a

diagnosticar um sistema produtivo como este, é necessário recorrer a metodologias de análise

(as quais foram descritas anteriormente) que permitam de uma forma sistemática e objectiva

caracterizar os diversos factores em causa.

Esta análise inicia-se pela observação directa do funcionamento da unidade, seguindo-se uma

caracterização dos postos de trabalho, recorrendo novamente à observação directa e estudo dos

métodos e dos tempos, sendo estes temas descritos no decorrer deste capítulo. Por último,

apresenta-se uma visão global da unidade através dos tempos padrão obtidos para um lote

médio.

33..33..11.. SSiisstteemmaa PPrroodduuttiivvoo AAccttuuaall A linha produtiva de sinalização vertical, nas instalações da FLG, é composta por quatro

unidades: recepção/expedição, serralharia, pintura e reflectorização. No âmbito deste trabalho

efectua-se a caracterização de uma das unidades produtivas, que tem um papel vital para o bom

funcionamento de toda a linha produtiva: a serralharia.

Através da análise da árvore de tecnologias (Figura 16), visualiza-se todo o fluxo de trabalho da

unidade fabril para o fabrico de um sinal. Desta linha sobressai um posto, onde os sinais são

efectivamente produzidos, sendo os restantes postos apenas para acabamentos. Esta secção é

a serralharia, e é nela que incidirá toda a análise. Razão também pela qual esta unidade

produtiva foi seleccionada, foi o facto de apresentar uma total desorganização a nível do

processo de fabrico, que origina actividades sem valor acrescentado. A desorganização é

evidenciada devido à falta de ordenação e normalização de procedimentos, e à desarrumação

da secção (inúmeros materiais e equipamentos obsoletos ou sem qualquer uso presentes na

zona fabril). Esta situação poderá traduzir-se num atraso global de fabrico de um sinal. A

simplicidade das tecnologias acaba por ser uma mais valia, uma vez que a inclusão de

tecnologias mais complexas iriam apenas agravar a desorganização existente. Assim, a

serralharia mostrou ser a secção onde poderiam ocorrer os pontos críticos de processo, tendo

sido razão da selecção desta unidade para alvo do presente estudo. Todas as situações

descritas serão exploradas com maior detalhe na secção 3.3, referente ao diagnóstico da

unidade em estudo.

36

Figura 16 – Árvore de Tecnologias.

A coordenação fabril depende segundo o hierárquico da empresa da Direcção Técnica e

Produção. Como todas as empresas certificadas a FLG possui um Manual da Qualidade (página

10 segunda edição de 07/01/2005), onde se encontra especificada a Missão e Responsabilidade

subjacente ao cargo de coordenador fabril que se citará de seguida. Porém, na prática verificou-

se que este, por vezes, assumia trabalhos para além da sua responsabilidade, negligenciando as

suas funções, sendo elas:

• Coordenação das actividades de produção no âmbito da sinalização vertical:

o Serralharia;

o Pintura;

o Reflectorização;

o Recepção e Expedição/Armazéns;

o Manutenção dos equipamentos;

• Gestão dos recursos humanos e materiais da fábrica de forma a procurar cumprir o

planeamento dos trabalhos de produção tendo em vista o cumprimento dos prazos de

entrega;

• Promoção e colaboração na formação do pessoal da produção;

• Responsabilidade pelo aprovisionamento de matérias-primas e consumíveis necessários

ao normal funcionamento da produção, dentro dos limites estabelecidos pela

administração;

• Gestão de stocks de matérias-primas, consumíveis, produtos e mercadorias em

armazém;

• Colaboração na execução das Requisições internas;

• Negociação da compra de equipamentos e produtos necessários à manutenção, à

conservação e à melhoria dos processos de fabrico, até limites estabelecidos pela

administração.

Na Figura 17 apresenta-se um esquema da organização geral da fábrica (implantação),

efectuado no âmbito deste estudo, para facilitar a caracterização das secções envolvidas, que

será efectuada de seguida. Um esquema representativo da unidade em estudo foi igualmente

efectuado e será apresentado na secção de diagnóstico ao sistema produtivo, capítulo 3.3.

37

A secção de recepção/expedição (Figura 18) é responsável pelo contacto com os clientes e

fornecedores. O chefe desta secção tem a seu cargo, a recepção de matéria-prima e de todo o

material necessário para o fabrico do produto, o envio dos sinais vindos da serralharia para a

zincagem e a entrega do produto acabado, limpo (poderá vir com marcas de auxílio para a

colagem de figuras/números da reflectorização) e embalado, ao cliente. O cliente poderá adquirir

os produtos directamente nas instalações da FLG ou no caso de requerer montagem, estes

serão delegados às equipas de rua e ao seu responsável. Esta secção possui há cinco anos

uma solução informática (PHC – Módulo de Gestão de Lotes), que visa a gestão de stocks e

encomendas, tendo por objectivo coordenar a área logística com a área financeira. De notar, que

na realidade prática da FLG esta solução não é utilizada na sua potencialidade máxima, sendo

este problema abordado no capitulo 3.4.1. Embora exerça um papel fundamental, esta secção

não interage directamente com o fabrico do produto.

Figura 17 – Implantação fabril actual.

38

Figura 18 – Armazém da secção de Expedição.

Por outro lado, a serralharia é uma secção de extrema importância, como foi referido

anteriormente. Nesta secção será processada a chapa, efectuando-se o corte, a enformação e a

furação. Assim, obtém-se a forma geométrica do sinal para posterior pintura e reflectorização.

Na secção de pintura (Figura 19), são pintados, manualmente numa cabine, os sinais

provenientes da serralharia e zincagem, conforme as especificações de fabrico exigidas (cores,

espessura do primário e da tinta). Após esta operação os sinais estão prontos para passar para

a próxima secção, a refletorização. Por último, o corte e a aplicação de telas são executados na

secção de reflectorização (Figura 20). As telas poderão ser coladas manualmente ou com o

auxílio de máquinas que evitam a formação de vácuo na sua aplicação. Os números, letras e

figuras serão cortadas através de uma plotter e aplicadas manualmente.

Figura 19 – Cabine de Pintura utilizada

Figura 20 – Aplicação dos símbolos na secção de Reflectorização

No presente estudo não se desenvolverão os procedimentos de fabrico de sinais ao longo de

todas as unidades produtivas, que constituem o fluxo do produto, como a aplicação da tela ou a

pintura dos sinais. Será então analisado no âmbito do trabalho o procedimento utilizado na

unidade produtiva em estudo, a serralharia, e este será relevante para a percepção de potenciais

melhorias.

39

33..33..22.. ZZoonnaa eessttuuddaaddaa Neste ponto será descrito a unidade produtiva em estudo, a secção da serralharia,

nomeadamente o número de trabalhadores e suas funções, bem como os equipamentos

existentes e implantação actual.

Caracterização da Unidade Produtiva em estudo – Serralharia

A secção da serralharia possui sete operários permanentes (Figura 21), sendo chefiados pelo

responsável da unidade. Quando este se ausenta por doença ou outro motivo, a chefia é

assumida pelo subchefe, que trabalha na serralharia, sendo também comum trabalhar

igualmente com as equipas exteriores (fora do âmbito deste estudo, uma vez se centra na

sinalização vertical). É habitual, devido a razões climatéricas ou falta de trabalho no exterior,

trabalhadores das equipas externas ajudarem na serralharia, executando trabalhos que não

necessitam de grande sensibilidade e/ou especialização, como a furação dos sinais (para

posterior montagem) ou corte de tubos. O seguinte diagrama, apresenta o organigrama actual da

unidade produtiva, Figura 21.

Figura 21 – Organigrama da unidade em estudo.

Para que possa ser feita uma análise da secção em estudo, é necessária a descrição dos

equipamentos que a constituem, sendo os seguintes:

• Guilhotina (Figura 22 (a)) – Máquina convencional de corte de chapa. Necessita de 1 ou

2 operários conforme o comprimento de chapa que se pretende cortar;

• Balancé (Figura 22 (b)) – Tem como particularidade possuir 2 tipos de ferramentas que

poderão cortar ou aparar os cantos das peças, conforme necessário. É necessário

somente 1 operador para garantir o seu bom funcionamento.

40

• Prensa 1 e 2 (Figura 22 (d) e Figura 22(c)) – A prensa 1 efectua sinais do tipo 621 a 74 e

sinais com formato de seta. A prensa 2 estampa apenas sinais do tipo 94. Por vezes são

necessários 2 operadores na prensa 1, quando os moldes utilizados são adaptações;

• Punçonadora (Figura 22 (e))– Esta máquina tem inúmeras funcionalidades e são todas

independentes umas das outras (furação, corte de vigas, corte de varão redondo, corte

de cantos para posterior quinagem). Deste modo, na mesma máquina, os operários

poderão estar a executar tarefas distintas em simultâneo, aproveitando o mesmo

movimento;

• Quinadeira (Figura 22 (f)) – Máquina convencional de quinagem, onde são efectuadas as

dobragens de chapa necessárias;

• Rebarbadora (Figura 22 (g)) – Máquina convencional de utilização totalmente manual. É

utilizada na maioria dos sinais produzidos, com o objectivo de eliminar as arestas

cortantes resultantes do processo de enformação e corte;

• Corte de tubos (Figura 22 (h)) – Este equipamento tem a particularidade de ser o único

que se encontra no exterior da serralharia. Trata-se de uma serra convencional de corte

de tubos metálicos;

• Outros – Existem outros equipamentos com menor taxa de ocupação na serralharia,

nomeadamente, máquina endireita orlas (Figura 22 (i)), máquina de corte redondo

(Figura 22 (j)), máquina de corte de perfis de alumínio e equipamento de soldadura.

(a) Guilhotina

(b) Balancé

1 Designação interna da FLG. Esta designação tem por base a dimensão principal do sinal em centímetros (p.ex. sinal circular tamanho 62 designa um sinal circular de 62 cm de diâmetro).

41

(c) Prensa 2

(d) Prensa 1

(e) Punçonadora

(f) Quinadeira

(g) Rebarbadora

(h) Corte de Tubos

(i) Máquina endireita orlas

(j) Máquina de corte Redondo

Figura 22 – Equipamentos existentes na serralharia.

42

Implantação

Na Figura 23, apresenta-se a localização espacial dos equipamentos anteriormente descritos na

unidade produtiva. A actual implantação manifesta algumas situações que prejudicam o bom

funcionamento da secção, estas serão expostas de seguida.

Figura 23 – Implantação actual da secção da serralharia.

Durante as diversas visitas às instalações percepcionou-se que durante períodos de grandes

encomendas, o espaço para armazenamento das peças terminadas ou em espera para

escoamento para o posto seguinte era escasso. Muitas vezes os sinais em espera ficavam no

corredor, transtornando o fluxo dos restantes lotes em fabrico. Assim, embora devidamente

identificados os moldes (Figura 24), os operários enfrentam uma necessidade de esforço

acrescida para o seu transporte, devido aos sinais que ocupam os corredores de acesso.

A presença da secção de manutenção, mais propriamente da mecânica automóvel no interior

das instalações da serralharia, faz com que por vezes os trabalhadores da serralharia tenham de

interromper as suas actividades devido a fumos provenientes dos veículos em reparação. Esta

43

ocupa igualmente uma área que poderia ser utilizada para armazenamento de produtos

acabados, ou ainda em processo de fabrico.

A zona de apoio à mecânica é utilizada como zona de armazenagem onde todo o tipo de

material é depositado sem qualquer ordem ou lógica (Figura 25). Grande parte do material ali

armazenado está obsoleto ou pertence a outros departamentos da empresa, que não o de

sinalização.

Figura 24 – Armário de moldes.

Figura 25 – Zona de Apoio à mecânica.

Na zona posterior à prensa 1, observa-se a existência de um armário com componentes velhos

(como é chamado pelos operadores), verificando-se ali a existência de vários componentes e

outro material de pequenas dimensões sem qualquer uso actualmente. Esse material encontra-

se sujo e sem qualquer organização como se demonstra na Figura 26.

O armazenamento das chapas e tubos de aço no exterior da serralharia sem qualquer cobertura,

expõe-os a condições climatéricas adversas, que podem oxidar o material (Figura 27). A

transferência da chapa para o interior das instalações, nomeadamente para a mesa de apoio da

guilhotina, não é efectuada sem o auxílio do empilhador, sendo este partilhado com a secção de

expedição. Este facto provoca por vezes alguns atrasos no início da produção.

Figura 26 – Armário de componentes velhos e obsoletos.

Figura 27 – Chapas e tubos de aço no exterior da serralharia.

Figura 28 – Armário de Ferramentas em uso.

Tal como no armário de componentes velhos, o armário das ferramentas em uso, apresenta a

mesma desorganização. Apenas é identificado o armário (Figura 28), todas as ferramentas e

componentes nas prateleiras não apresentam qualquer identificação ou ordem. Assim, verificar-

44

se-á uma dependência dos operários mais experientes, que devido à sua longevidade na

empresa sabem onde encontrar os mesmos componentes.

Taxas de Ocupação dos Equipamentos

Através de um estudo efectuado foi possível identificar a taxa de ocupação dos equipamentos

existentes na serralharia (Figura 22). A taxa de ocupação dos postos de trabalho pode ser

explicada, analisando os fluxos de fabrico dos sinais mais comuns (circulares, triangulares,

quadrangulares e octogonais), representados na Figura 29. Qualquer que seja o sinal fabricado

(independente do tamanho ou forma), o fluxo de fabrico inclui sempre a rebarbadora e a

guilhotina, pelo que estas apresentam uma taxa de ocupação próxima dos 100%. De facto, todos

os sinais iniciam os seus ciclos com o corte da chapa na guilhotina e passam pela rebarbadora

para eliminar regiões cortantes, que poderão lesionar os operários que os irão manusear nas

outras secções. Por outro lado, os dois equipamentos com menor taxa de ocupação (corte

redondos e máquina endireita orlas) só são utilizados no fabrico de sinais redondos. Assim a sua

fraca ocupação poderá significar uma reduzida quantidade encomendada deste tipo de sinal,

comparativamente a sinais com outras formas. Refira-se ainda que a prensa 2 é somente

utilizada para a estampagem de sinais do tipo 94, apenas utilizados em auto-estradas. A

encomenda de sinais com estas dimensões é rara, o que torna reduzida a taxa de ocupação

deste equipamento. Em suma, a taxa de ocupação dos equipamentos existentes está

intimamente relacionada com os ciclos dos sinais e com o seu nível de encomenda.

Tabela 2 – Taxa de ocupação dos equipamentos existentes na serralharia.

(*) 100 – 80% 80 – 60% 60 – 40% 40 – 20% 20 – 0% Rebarbadoras 4 X Guilhotina 4 X Balancé 4 X Punçonadora 3 X Corte Tubos 4 X Prensa 1 4 X Corte Perfil Alumínio - X Quinadeira - X Engenho de Furar 2 - X Máq. Plasma - X Máq. Soldar - X Máq. de curvar - X Corte Redondos 1 X Máq. Endireita orlas 1 X Prensa 2 4 X

(*) - Número de tipo de sinais que utilizam o equipamento Os equipamentos que na Tabela 2 não

lhes é atribuído qualquer número, significa que não são utilizados no fabrico do tipo de sinais em

estudo.

45

Figura 29 – Fluxo de fabrico dos sinais mais comuns.

Funções dos Operários

Todos os operários estão habilitados para funcionar com todos os equipamentos, à excepção do

equipamento de soldadura, que apenas 3 operários o poderão fazer. Na Tabela 3 apresenta-se a

relação entre operadores e equipamentos com as suas funções, a qual foi construída a partir da

observação directa, uma vez que não foi possível identificar uma distribuição de funções formal.

A análise da Tabela 3 ilustra a elevada flexibilidade dos operadores uma vez que a matriz se

apresenta bastante preenchida. A simplicidade das tecnologias e a motivação dos operadores,

poderá explicar essa flexibilidade. Contudo, funções dos operadores demasiado diversificadas e

indefinidas, levam a que a atenção e capacidade de trabalho acabem por ser igualmente dividida

pelos diversos postos. Resulta também difícil obter ganhos relacionados com o aumento da

especialização numa dada função, constituindo assim esta situação um ponto crítico para o

incremento da produtividade. É portanto recomendável a implementação de procedimentos

operativos de modo a compatibilizar a flexibilidade com definições de funções específicas.

46

Tabela 3 – Relação operadores/equipamentos/funções.

Pre

para

ção

de tr

abal

ho

Gui

lhot

ina

Bal

ancé

Pre

nsa

1

Pun

çona

dora

Qui

nade

ira

Reb

arba

dora

Out

ros

Chefe Secção X X X X X X X X

Subchefe X X X X X X X X

Trabalhador A X X X X X X X

Trabalhador B X X X X X

Trabalhador C X X X

Trabalhador D X X X

Trabalhador E X X X

Eventuais X X

Organização Fabril

Do ponto de vista organizacional, das diversas visitas efectuadas às instalações da FLG,

percepcionaram-se inúmeras falhas a nível do fluxo de informação tanto como uma elevada

entropia no decorrer do processo produtivo. A transmissão de informação entre o departamento

de marketing e vendas (que recebe a encomenda) e a unidade fabril é efectuada de forma

informal. Na tentativa de tornar mais ágil e rápida a execução do trabalho, a ordem de execução

é efectuada através de folhas soltas sem qualquer registo (Figura 30). Muitas vezes este facto,

resulta em erros e mal entendidos que originam inevitavelmente re-trabalho e o consequente

atraso na entrega do produto. Esta situação poderá ser explicada pelo não cumprimento das

suas funções por parte de coordenador fabril, que ao cumprir tarefas que não são da sua

competência acaba por descurar as suas próprias funções, o que se traduz em dificuldades de

estabilização do planeamento, de implementação de controlo da produção e de estabelecimento

e cumprimento de funções e procedimentos.

47

Figura 30 – “Folha de obra” manuscrita proveniente do departamento marketing e vendas.

Como dito anteriormente, embora possua uma solução informática para a gestão de stocks e

encomendas que interage com a unidade fabril e departamento de marketing e vendas, a não

utilização da mesma provoca que sempre que se inicia um trabalho o responsável pela secção

em estudo terá que deslocar-se ao armazém de sinais acabados e semi-acabados a fim de

verificar pessoalmente qual o stock existente, podendo resultar este facto em atrasos e

retrocessos de encomendas.

O ambiente de trabalho na secção em estudo é por vezes inibidor do desempenho dos

operadores devido à existência de níveis elevados de fumos (provenientes de outras secções).

Observa-se igualmente um elevado número de materiais e equipamentos obsoletos que ocupam

espaço que poderia ser aproveitado para o armazenamento de produto acabado. Evitar-se-ia a

presente situação, em que o produto é amontoado nos corredores de passagem, dificultando o

acesso rápido a materiais e ferramentas.

No capítulo 3.4 alinham-se algumas propostas de solução assim como de realização de estudos

detalhados que permitirão à empresa extinguir os pontos críticos identificados no diagnóstico

efectuado.

33..33..33.. RReessuullttaaddooss oobbttiiddooss ddoo EEssttuuddoo ddooss TTeemmppooss.. Ao longo deste ponto apresentam-se os resultados da aplicação das diversas metodologias de

análise aos postos da secção serralharia com taxas de ocupação mais significativas, uma vez

serem estas que poderiam pôr em risco a execução de um projecto devido ao prazo de entrega.

48

Para além de caracterizar os procedimentos utilizados, são determinadas as percentagens de

tempo despendida em cada acção efectuada pelo operador e é calculado o tempo padrão da

operação. Os detalhes dos resultados do estudo dos tempos efectuado, os quais também

contribuíram para a análise dos postos de trabalho, estão presentes no Anexo 6.1. Os sub-

capítulos seguintes apresentam um resumo baseado nas tabelas de resultados apresentadas no

anexo.

De forma a facilitar a interpretação dos resultados obtidos, as tarefas identificadas em cada

posto foram agrupadas em três tipos:

• Operações produtivas: equivale à percentagem despendida na operação propriamente

dita. Quanto mais elevada for esta percentagem, maior será a eficiência do posto;

• Alimentação do posto: corresponde a diversas tarefas relacionadas com o que antecede

a operação, nomeadamente colocação de chapa, transferência de peças entre mesas de

apoio e carrinhos de apoio, ajustes vários, etc. Uma elevada percentagem torna o posto

pouco eficiente.

• Esperas: corresponde ao operador desocupado, a ajudar o colega, etc. mas presente no

posto de trabalho. Uma elevada percentagens poderá indicar falta de coordenação entre

postos.

De seguida apresentam-se os resultados das análises efectuadas para vários postos de trabalho

existentes na serralharia.

Guilhotina

É no posto guilhotina que se iniciam os ciclos de todos dos sinais. Na Figura 31 estão resumidos

os resultados obtidos na análise da distribuição dos tempos das tarefas neste posto. Cerca de

três quartos do tempo é gasto na operação, o que demonstra uma eficiência aceitável deste

posto. Contudo o tempo de espera, embora pouco expressivo, poderá ser melhorado ou mesmo

eliminado uma vez que foi observado que o mesmo resulta de falta de coordenação entre os dois

operários que manuseiam em simultâneo a guilhotina.

O tempo de alimentação do posto, embora elevado, é aceitável para a tecnologia em causa a

qual requer alimentação de chapa de forma manual. Apesar de não quantificadas, devido ao seu

carácter pontual, foram detectadas ocorrências que tendem a aumentar a dimensão da

percentagem do tempo de alimentação do posto. Uma delas consiste na necessidade de contar

as chapas cortadas o qual é um processo bastante moroso. Outra resulta de se optar por obter

chapa para posterior enformação a partir de desperdícios de chapas maiores. As medições

necessárias e os posicionamentos menos normalizados resultam em tempos de execução mais

longos. Verificou-se ainda que a indisponibilidade imediata do empilhador requer que se opte por

soluções que consomem mais tempo de execução. Embora esporádicas estas ocorrências

49

contribuem para o aumento da percentagem de tempo de alimentação do posto de trabalho, pelo

que é recomendável a redefinição dos procedimentos e a melhoria da organização dos recursos.

Esperas

2% Alimentação25%

Operação73%

Figura 31 – Percentagens médias de tempo dispendido nas diversas actividades do posto Guilhotina.

Balancé

Contrariamente ao que se sucedia no posto anterior, no posto balancé (Figura 32) foi observada

uma percentagem de alimentação do posto bastante elevada – cerca de 68%. Refira-se que a

operação que serviu de base ao nosso estudo neste posto, consiste no corte de cantos com

excesso de material após enformação. Para a sua execução são necessárias várias tarefas para

a alimentação de chapa ao posto, ao que se adiciona o facto do operador do balancé só poder

cortar um canto do sinal de cada vez e ainda necessitar de ajustar as peças. Acrescenta-se a

necessidade de lubrificar o molde manualmente com frequência para garantir que o corte se

processa nas melhores condições. É portanto recomendável a redução substancial do tempo de

alimentação do posto, no entanto as próprias características da operação limitam de forma

inequívoca potenciais acções de melhoria. Refira-se ainda que após esta operação há

necessidade de efectuar a rebarbagem das arestas as quais ficam cortantes.

Tal como observado para o posto guilhotina, a percentagem de esperas poderia ser eliminada

com uma melhor coordenação entre postos. Outra componente não produtiva deste posto

prende-se com a mudança de ferramenta, cuja análise revelou um tempo total da operação de

68 minutos. No capítulo 3.4.2 são apresentados os resultados da análise desta fase e

identificados os potenciais benefícios da aplicação da metodologia SMED para a redução deste

tempo não produtivo.

Esperas2%

Alimentação68%

Operação29%

Figura 32 – Percentagens médias do tempo total para o posto Balancé.

50

Prensa 1

À semelhança do posto balancé, o posto constituído pela prensa 1 apresenta uma percentagem

elevada de tempo necessário de alimentação (Figura 33). Observou-se que este tempo é

dispendido no manuseamento das chapas e na lubrificação do molde. Refira-se ainda que é

frequente a necessidade de utilizar adaptações nos moldes existentes, o que além de tornar a

percentagem de alimentação do posto mais elevada, obriga à utilização de dois operários para

efectuar a operação. Note-se que o processo de enformação, de modo a se obter o mínimo de

material desperdiçado nos cantos da peça final já foi alvo de um estudo de melhoria

anteriormente. Devido à natureza do processo de estampagem, ter-se-á sempre esse excesso

de material, que necessitará ser cortado, posteriormente, no balancé.

Esperas2%

Alimentação56%

Operação42%

Figura 33 – Percentagens médias do tempo total gasto nas diversas tarefas do posto Prensa 1.

A melhoria da eficiência neste posto passa certamente pelo desenvolvimento de moldes

adequados para cada tipo de sinal que permitam uma ágil e eficiente utilização por parte dos

operadores. Recomenda-se, portanto, a realização de um estudo que com base nas

necessidade de produção de cada tipo de sinal, que permita identificar quais as opções mais

viáveis e favoráveis.

Em relação à tarefa de mudança de ferramenta foi observado um tempo total de 120 minutos. À

semelhança do posto balancé é na secção 3.4.2 são apresentados os resultados da análise a

esta tarefa.

Punçonadora

O equipamento em causa (Figura 34), é largamente utilizado para a furação dos sinais, contudo

a alimentação do posto é composta por várias tarefas o que contrasta com a tarefa produtiva

principal. Resulta assim uma elevada taxa de alimentação do posto (57%) e uma subsequente

baixa eficiência. À semelhança do afirmado para o posto balancé, embora seja recomendável o

aumento da eficiência do posto, a tecnologia utilizada apresenta características limitativas de

potenciais acções de melhoria. Surge a necessidade pertinente de avaliar em que medida a

utilização de outras tecnologias é enquadrável e aplicável no sistema produtivo da FLG. No

posto punçonadora, a percentagem de tempo de espera médio é cerca de 5%, demonstrando

uma falta de coordenação entre postos. No capítulo 3.4.2 é proposto a utilização de tecnologia

51

de corte por laser a qual potenciaria a substituição do posto balancé e punçonadora, com ganhos

relevantes em termos de tempo de execução, eficiência e qualidade.

Esperas5%

Alimentação57%

Operação38%

Figura 34 – Percentagens do tempo total para o posto Punçonadora.

Quinadeira e Rebarbadora

O posto quinadeira e o posto rebarbadora apresentam ambos elevada percentagem de

alimentação do posto (Figura 35 e Figura 36), e no caso da rebarbadora excessiva percentagem

de esperas. Durante a observação ao posto rebarbadora foi percepcionada uma elevada

dependência de um dos operários. Este auxiliava constantemente os colegas abandonando o

seu posto de trabalho. Este facto contribui para a elevada percentagem de tempo de espera do

posto rebarbadora, que poderia ser colmatada com a divisão específica de tarefas. Caso este

operador saiba mais que os outros nas outras tarefas que ajuda, é preferível, neste momento,

despender de mais tempo, mas ensinando, para posteriormente não necessitar de se afastar, do

que fazer pelos outros.

Nestes dois postos os elevados tempos de preparação parecem estar intimamente ligados à

própria tecnologia utilizada, limitando a identificação de acções de melhoria. No entanto, se por

um lado o posto quinadeira é essencial, e acrescenta valor ao produto, já o posto rebarbadora

possui baixa produtividade e é totalmente manual. Caso as operações anteriores possuíssem

uma melhor tecnologia e precisão, este posto seria dispensável. Logo este posto poderá ser

extinguido com um investimento nos postos anteriores. Um estudo futuro deverá passar por

alternativas ao posto rebarbadora.

Esperas6%

Alimentação64%

Operação30%

Figura 35 – Percentagens do tempo total para o posto Quinadeira.

Esperas12%

Alimentação59%

Operação29%

Figura 36 – Percentagens do tempo total para o posto Rebarbadora.

52

Análise Global aos postos de trabalho

Através da Figura 37 obtém-se uma visão global das percentagens de tempo, dispendidas em

cada tarefa, para todos os postos de trabalho anteriormente expostos. O posto com maior

eficiência é a Guilhotina, apresentando a maior percentagem relativa à operação. Exibe mais do

dobro da percentagem comparativamente ao posto Balancé e Rebarbadora que apresentam a

menor percentagem. A eficiência da Guilhotina deve-se à simplicidade da operação em si, bem

como ao diminuto tempo de posicionamento da chapa. Como foi dito na análise individual, no

caso da Rebarbadora e Balancé, embora sejam operações igualmente simples, a sua

alimentação é composta por diversas tarefas, acabando por superar a percentagem relativa à

operação. As percentagens relativas às esperas verificadas devem-se maioritariamente a

alguma falta de coordenação entre postos de trabalho.

2%

25%

73%

5%

57%

38%

12%

59%

29%

6%

64%

30%

2%

56%

42%

2%

68%

29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Esperas

Alimentação

Operação

% de Tempo

BalancéPrensa1QuinadeiraRebarbadoraPunçonadoraGuilhotina

Figura 37 – Percentagens de tempo nas diferentes operações para os equipamentos em estudo.

Globalmente todos os postos apresentam elevadas percentagens de alimentação dos mesmos,

isto deve-se ao facto de serem tecnologias simples, sem automatismos e económicas, por outro

lado não dão margem de manobra para a melhoria de produtividade e exigem constantemente

muita mão-de-obra. A alternativa deverá passar por novos procedimentos operativos ou pela

53

renovação de algumas tecnologias, que apesar do seu investimento inicial, são equipamentos

mais autónomos. Algumas dessas alternativas estão descritas na secção 3.4.2.

Tempos padrão De modo a tornar mais perceptível o estudo efectuado, admite-se que um lote médio de sinais

verticais de qualquer das geometrias possíveis, é de 100 unidades. Assim, recorrendo aos

tempos obtidos através do estudo dos tempos, obtêm-se os tempos padrão para os diversos

postos de trabalho e para o lote médio, apresentados na Figura 38. Nesta primeira abordagem

não é contabilizado o tempo de mudança de ferramenta no tempo padrão total do lote, esta será

efectuada neste capítulo mais adiante. Contudo, para o fabrico do lote médio será necessário

efectuar uma mudança dos moldes dos equipamentos, prensa 1 e balancé. Assumindo que um

dia de trabalho são 8h, os diferentes lotes de 100 unidades de geometrias diferentes apresentam

os resultados expostos na Tabela 4.

Tabela 4 – Tempo dispendido no fabrico de um lote de 100 unidades.

Horas Dias (8 h de trabalho) Triangular 9.92 1.24 Octogonal 9.44 1.18

Quadrangular 11.90 1.49 Através da Figura 38, denota-se que para os três tipos de sinais o posto rebarbadora será

responsável pela maior percentagem do tempo padrão do lote. Este equipamento chega a atingir

os mais de metade do tempo padrão do lote, no caso dos sinais octogonais, e cerca de um

quinto do tempo nos restantes casos. O número elevado de minutos atingido no caso de sinais

octogonais, poderá ser explicada pela sua geometria, ou seja, este sinal terá oito cantos que

necessitaram de rebarbar, os outros sinais somente quatro e três cantos. Os sinais triangulares e

octogonais apresentam um tempo padrão por lote semelhante, enquanto que os quadrangulares

apresentam-se com uma diferença que será da ordem dos 20% superior dos restantes, este

facto dever-se-á novamente a razões geométricas, já que apresenta um ciclo produtivo idêntico

ao triangular.

Foram comparadas as percentagens de tempo padrão dispendidas em espera, alimentação do

posto e operação propriamente dita para os diferentes tipos de sinal (Tabela 5). Verifica-se que o

tipo de sinal não influência os tempos obtidos, e que para todas as geometrias a maior

percentagem de tempo é dispendida em alimentação do posto e não na operação. De facto, para

todos os sinais em estudo o tempo de preparação do posto representa cerca de 60% do tempo

padrão.

54

Figura 38 – Esquema representativo do ciclo dos sinais mais comuns e tempos das diferentes tarefas e tempos padrão de cada posto.

55

Tabela 5 – Percentagem de Tempo Padrão dispendida nas diferentes operações, para várias geometrias.

Tipo de sinal % do Tpadrão Total Operação 36.67%

Triangular Alimentação do posto 61.23% Espera 2.75% Operação 34.16%

Octogonal Alimentação do posto 61.10% Espera 5.32% Operação 35.43%

Quadrangular Alimentação do posto 62.24% Espera 2.86%

Tempos de Mudança de Ferramenta

A sequência do procedimento de mudança de ferramenta aplicada aos equipamentos existentes

na FLG, é descrita de seguida:

Figura 39 – Sequência dos procedimentos de mudança de ferramenta à prensa 1 e

balancé.

Analisando a situação actual da tarefa de mudança de ferramenta dos dois equipamentos que a

efectuam, verifica-se que no balancé este tempo é de cerca de 68 min e na prensa 1 de cerca de

120 min.

Com o objectivo de identificar todas as operações e tarefas envolvidas e as que necessitam de

intervenção de um modo sistemático, sugere-se a utilização de uma tabela onde deverão ser

registadas essas falhas, tempos actuais (interno e externo) e as melhorias óbvias, exemplificada

no anexo 6.2.

Dando particular ênfase ao caso da prensa 1, uma vez mais complexa que o balancé, são

apresentados resultados mais detalhados para este equipamento. Numa primeira análise

verificam-se várias irregularidades que poderiam ser evitadas através do planeamento da

operação. A tabela seguinte aponta as várias tarefas envolvidas no procedimento actual de

mudança de ferramenta.

56

Tabela 6 – Tempos dispendidos nas tarefas de mudança de ferramenta da prensa 1.

Tarefas Executadas Tempo (min) Percentagem Tempo total Espera/deslocamento 31.6 26.3% Acertar empilhador 2.1 1.8% Mudança ferramenta 86.3 71.9% Tempo total 120

É apresentada uma elevada percentagem de tempo gasto em esperas e deslocamentos, visto

que o material necessário não se encontrava junto do equipamento em estudo, nomeadamente o

empilhador necessário para o transporte dos moldes, que é partilhado com o departamento de

expedição.

Uma vez que a grande percentagem do tempo é efectivamente gasto na mudança de

ferramenta, analisam-se mais detalhadamente as tarefas envolvidas (Tabela 7), verificando-se

que algumas dessas tarefas deveriam ser consideradas operações externas, e serem

executadas com a máquina já em funcionamento ou serem alvo de um processo de

reengenharia de modo a tornar as suas realizações mais expeditas. Um exemplo claro, é a

lubrificação e limpeza do molde, onde é dispendida elevada percentagem de tempo total de

mudança de ferramenta (43.09%) e que deveria ser efectuada como uma operação externa.

Denota-se igualmente excessiva a percentagem de tempo gasto com as uniões amovíveis

(26.25%). As outras operações envolvidas, que ocupam cerca de 28% do tempo de mudança de

ferramenta propriamente dita incluem a colocação de calços, anilhas e molas. Na secção 3.4.2

serão apresentadas soluções baseadas no SMED, de modo a reduzir o tempo dispendido

actualmente numa mudança de ferramenta.

Tabela 7 – Tarefas executadas e tempos dispendidos na efectiva mudança de ferramenta da prensa 1.

Tarefas Executadas Tempo (min) Percentagem Tempo total Lubrificar/Limpar 37.19 43.09%

Apertar/Desapertar Parafuso 22.66 26.25% Levantar/baixar Prensa 2.06 2.39%

Colocar Protecções 0.01 0.01% Outras Operações 24.39 28.26%

Tempos Totais de Execução

Na Tabela 8, são apresentados os tempos dispendidos no fabrico de um sinal para as diferentes

geometrias. As diferenças apresentadas nesses tempos de produção, não contabilizando as

mudanças de ferramenta nos ciclos de fabrico não são significativas. Existindo aproximadamente

1,5 minutos de diferença entre o menor tempo execução (sinal octogonal - 5,7 min/peça) e o

sinal de maior tempo de execução (sinal quadrangular – 7,1 min/peça). Contabilizando a

mudança de ferramenta essa diferença é agravada para 2,3 min/peça entre o sinal octogonal e o

quadrangular e de quase um minuto para o triangular (quando anteriormente eram somente 0,3

57

minutos). Este realce da diferença será devido ao molde da prensa utilizado para o fabrico do

sinal octogonal suprimir algumas fases que os outros sinais terão ainda de passar (Figura 38),

como o caso do balancé para cortar os excessos de material resultantes da enformação ou a

furação.

Tabela 8 – Tempo de execução de um sinal para as diferentes geometrias.

Triangular Octogonal Quadrangular Minutos/peça 6.0 5.7 7.1

Minutos/peça (c/ mudança de ferramenta) 8.8 7.7 10.0 Assim, uma redução no tempo de mudança de ferramenta, através do estabelecimento do

método SMED ou a aquisição de novos moldes que facilitam essa mudança, tornará a produção

mais expedita e eficaz, com uma redução do tempo de fabrico de um sinal. Estas possibilidades

de melhoria serão somente exploradas no capítulo referente às soluções (3.4).

33..33..44.. AAnnáálliissee GGeerraall Nos pontos anteriores apresentou-se o diagnóstico detalhado à secção objecto do presente

estudo. Pretende-se com este sub-capítulo fazer um resumo de toda a análise e assim descrever

o diagnóstico de um ponto de vista mais global e amplo do sistema produtivo da FLG.

Constatamos no decorrer do diagnóstico que a unidade produtiva, possuiu dois equipamentos

utilizados em cerca de 100%, que se assumem como possíveis pontos de estrangulamento da

produção na unidade em estudo. Esta situação faz com que qualquer atraso num destes dois

equipamentos se traduza num atraso global de fabrico de um sinal. Num dos postos

(rebarbadora), possíveis atrasos estão sempre eminentes, porém no outro posto (guilhotina)

devido à sua maior robustez, durante as inúmeras visitas efectuadas, nunca se verificou uma

situação que pudesse comprometer a restante produção. Globalmente, a secção apresenta

tecnologias muito simples, não permitindo deste modo efeitos de escala nem automatizações.

Verifica-se igualmente um elevado grau de improviso em algumas operações, tornando, a

alimentação dos vários postos de trabalho demasiado morosa e não normalizada. A melhoria

passará por repensar as tecnologias que tornem a alimentação do posto um processo mais

eficiente, agilizar a contagem de chapa e desenvolver novos moldes.

Verificou-se uma coordenação fabril pouco eficaz, o que se traduz em dificuldades de

planeamento, de implementação de controlo da produção, de estabelecimento e cumprimento de

funções e procedimentos. Este facto é verificado pela elevada flexibilidade dos operadores, e

uma indefinição formal de funções, factor que origina problemas de coordenação e eficiência, e

consequentemente o aumento dos tempos de alimentação do posto e de espera. Outro ponto

crítico, são as deficientes requisições internas que geram atrasos e re-trabalho.

58

Em suma, a secção serralharia é constituída por postos de trabalho equipados com tecnologias

bastante simples. A simplicidade das tecnologias e uma subsequente dificuldade de agilização

de processos originam elevadas percentagens de preparação das operações. No entanto a

simplicidade das tecnologias não é necessariamente um factor negativo, pelo contrário até pode

ser um requisito fundamental para atingir níveis elevados de agilidade e flexibilidade, desde que

a simplicidade das tecnologias esteja aliada a uma forte melhoria a nível organizacional. Resulta

portanto que o grande esforço de melhoria deve centrar-se essencialmente na resolução de

problemas organizativos de modo a ser possível um aumento de produtividade, evitando a

degradação de factores de competitividade (qualidade do produto, prazo de entrega, controlo de

custos, etc.).

Perante o diagnóstico apresentado nas secções anteriores, de seguida expõem-se diversas

soluções, tendo algumas carácter pontual e outras necessidade de um estudo do impacto das

mesmas.

33..44.. SSOOLLUUÇÇÕÕEESS PPRREECCOONNIIZZAADDAASS

Perante o diagnóstico apresentado na secção anterior, desenvolveram-se diversas soluções,

sendo algumas de carácter geral e outras que necessitam de um estudo detalhado de forma a

analisar o tipo de impacto. Na secção 3.4.1 apresentam-se as soluções de carácter geral, que se

prendem com alterações na organização e que não carecem de estudo adicional e/ou

investimento. Na secção 3.4.2 apresentam-se as soluções para as quais se desenvolveu um

estudo pormenorizado, sendo indicadas as linhas mestras para esse desenvolvimento, uma vez

que estas soluções requerem algum investimento, terá de ser analisado o impacto esperado das

mesmas.

Nesta fase do trabalho foi realizada uma reunião com os responsáveis da empresa, onde todas

as soluções (de carácter geral ou que necessitam de estudo) foram apresentadas. A empresa

mostrou ter conhecimento de algumas situações apresentadas, contudo alguns meses após a

apresentação das soluções, nenhuma destas ou novas soluções por parte da FLG tinham sido

aplicadas, nem mesmo as de carácter geral que não necessitam de grande investimento

financeiro e que são de carácter organizacional. Este facto reforça o anteriormente constatado

nas inúmeras visitas efectuadas às instalações da empresa, ou seja, uma enorme resistência à

mudança e conflitos internos a nível administrativo. A continuação desta situação, fará com que

a empresa continue a perder espaço para as suas competidoras que têm assumido cada vez

mais papéis de relevo no sector de equipamento rodoviário, anteriormente ocupado pela FLG.

59

33..44..11.. SSoolluuççõõeess pprreeccoonniizzaaddaass ddee ccaarráácctteerr ggeerraall Tendo por base os pontos críticos identificados na secção de diagnóstico sugerem-se de seguida

um conjunto de linhas de orientação que podem servir de ponto de partida para a FLG definir

soluções de melhoria concretas a implementar. Assim são propostas as seguintes medidas:

• Definir competências claras para o coordenador fabril, o qual deve ter um nível elevado

de autonomia e ser responsável por:

o definição das funções dos operadores;

o gestão dos operadores;

o definição dos procedimentos de preparação de trabalho e de controlo da

produção;

o definição de documentos de transmissão da informação e recolha de dados;

o definição dos procedimentos operatórios e garantia do seu cumprimento;

o implementar uma filosofia de melhoria contínua que permite o surgimento de

ideias e a sua implementação e/ou a realização de estudos e análises para

avaliação do impacto das mesmas.

• Utilização de todas as potencialidades do programa informático PHC – Módulo de

Gestão de Lotes (instalado há 5 anos), de modo a garantir uma eficiente gestão do stock

de sinais acabados ou semi-acabados, com o objectivo de evitar o actual e ineficaz fluxo

de informação, que resulta em atrasos e retrocessos de encomendas. Este software

permite controlar diversas áreas como por exemplo:

o Compras/vendas de stocks por lotes;

o Datas de validade e datas limite para a facturação;

o Rastrear todo o movimento de artigo/lote;

o Possibilidade de utilização dos métodos FIFO, LIFO2 ou custo médio.

Com vista à melhoria da gestão de stocks, propõe-se formações, no âmbito da utilização

do software, para os quadros que necessitam registar a informação de stocks,

nomeadamente na secção de recepção/expedição, departamento comercial e financeiro

(PHC, 2007)

• Execução de uma requisição interna robusta, que contenha todas as informações

necessárias para efectuar a obra, evitando paragens e retrocessos na linha produtiva.

Um exemplo de uma possível requisição interna encontra-se no anexo 6.3.

• Desenvolver um sistema ágil de contagem de chapa cortada no posto guilhotina,

evitando uma contagem por vezes morosa de sinais que deverão seguir para os postos

2 FIFO – First in first out LIFO – Last in last out

60

seguintes. Um exemplo de um sistema simples de contagem de sinais, encontra-se

descrito de seguida.

• Utilização de transportadores de rolos dinâmicos de cargas, evitando a utilização de dois

operários no posto guilhotina e tornando mais expedito a alimentação do mesmo. Um

exemplo de um transportador, bem como o seu fabricante serão indicados

continuamente.

• Realização de acções de formação, inicialmente para os níveis de topo e posteriormente

para os operadores, nas áreas da melhoria organizacional e comportamental. A filosofia

dos 5 S’s cuja implementação sustentada na FLG traria benefícios importantes. De

referir que é de todo recomendável para garantir o sucesso que a implementação deste

tipo de filosofias se inicie pelos níveis hierárquicos superiores.

• Desenvolver uma implantação eficiente à luz do programa 5 S’s garantindo um ambiente

de trabalho limpo e organizado. Deverá ser um compromisso, não só do coordenador ou

responsável pela qualidade, como de cada trabalhador em se apresentar limpo e manter

limpo o seu local de trabalho, antes, durante e após a jornada diária. Este relatório

contém um contributo para a execução da última linha de orientação no ponto 3.4.2.

Exemplos de sistemas propostos

Neste ponto serão desenvolvidos em maior detalhe os sistemas mencionados anteriormente,

nomeadamente de contagem rápida de sinais e transportador dinâmico de cargas.

Sistema ágil de contagem de sinais para o posto guilhotina

Na tentativa de tornar mais ligeiro o processo de contagem de sinais cortados na guilhotina, foi

desenvolvido um sistema simples, que engloba sensores de proximidade fotoeléctricos. Estes

efectuam a contagem de modo automático, sem a necessidade de contagem manual por parte

dos operadores, que é por vezes lenta devido à necessidade de recontagem para a tornar

fidedigna.

O sistema encaixará na rampa da guilhotina (Figura 40), e os sensores estarão adaptados por

cima da mesma. A estrutura possui mais alguns centímetros, uma vez que para uma

identificação eficaz por parte dos sensores de proximidade estes terão de estar a apontar para o

vazio. A existência de duas guias garante que os sinais passaram na zona de actuação dos

sensores, e que somente quando passar pelos dois sensores (direita e esquerda), será activada

o contador. Evita-se assim, que os desperdícios de chapa cortados activem o contador, uma vez

não possuem as dimensões necessárias para activar os dois sensores. A posição das guias e os

sensores do interior, serão utilizados para a contagem no fabrico de sinais de tamanho 62 e 74,

a posição e sensores mais exterior para sinais de tamanho 94.

61

Figura 40 – Sistema de contagem de sinais com aplicação no posto guilhotina.

Figura 41 – Sensor de proximidade fotoeléctrico na marca OMRON modelo E3F2.

Para a montagem do sistema, utilizaremos quatro sensores de proximidade fotoeléctricos da

marca OMRON (Figura 41), com um custo de 50� cada (Electrocomponents, 2007). Através de

um trabalho de metalomecânica, que poderá ser executado internamente, será possível o fabrico

da estrutura que acoplará os sensores. Uma descrição detalhada das propriedades do sensor

encontra-se no anexo 6.5.

Transportador de cargas dinâmico

A utilização de dois operários, para efectuar a alimentação posto guilhotina poderá ser evitada

através da utilização de um transportador de rolos (Figura 42). Deste, modo um só operário

conseguirá efectuar a alimentação do posto com chapas de dimensão máxima utilizada pela

empresa (1,5 x 2,0 m). Esta solução deixará disponível um operário para efectuar outras tarefas

na unidade fabril, e não terá um incremento do tempo de alimentação do posto, uma vez que a

única tarefa executada pelo segundo operador era de apoio na alimentação do posto.

62

Figura 42 –Transportador dinâmico de rolos

Consultou-se alguns catálogos de empresas que fornecem transportadores de rolos, uma dessas

empresas é a Manutan, que possui diversas alternativas de movimentação dinâmica de cargas,

sendo os custos a partir de 82�. (Manutan, 2007)

Foi igualmente pensado, um sistema de auxílio à rotação da chapa, para o fabrico de sinais

triangulares (uma vez que os restantes sinais são fabricados a partir de quadrados de chapa).

Independentemente do tamanho do sinal, os ângulos necessários para os fabrico de um

triangular serão sempre iguais, ou seja exactamente 60º. Assim, a estrutura rodará a chapa

segundo os ângulos necessários sem a necessidade de efectuar medidas, uma vez que possui

um sistema rotativo e fixador de ângulos.

Figura 43 – Sistema de auxílio à rotação de

chapa.

Figura 44 – Esboço do funcionamento do

sistema de auxílio à rotação de chapa.

O sistema será colocado sobre a mesa da guilhotina e conforme a posição assumida pela

alavanca obter-se-á a rotação correcta da chapa para corte. Estes mesmos graus estarão

desenhados sobre o sistema, de modo a tornar-se fácil para o operador visualizá-los. Na Figura

44 apresenta-se um esboço simples de como se integrará o sistema no equipamento em

questão.

63

33..44..22.. EEssttuuddoo ddoo IImmppaaccttoo ddee SSoolluuççõõeess PPrreeccoonniizzaaddaass.. Como já foi dito anteriormente, nesta secção apresentam-se soluções preconizadas e as

respectivas linhas mestras para a sua implementação. Este ponto pretende contribuir para

aumentar a percepção do impacto esperado das soluções que serão descritas seguidamente.

Estabelecer procedimento de mudança de ferramenta, baseado no SMED.

Para que se possam indicar os possíveis benefícios da aplicação da metodologia SMED, é

necessária uma primeira abordagem, onde são identificadas e caracterizadas as tarefas

necessárias à mudança de ferramenta. Para tal foram efectuados estudos de análise visual

directa, de análise de depoimentos, entrevistando os operários envolvidos e análise à posteriori,

através de vídeos feitos no local. Através das análises citadas, foram identificadas na secção de

diagnóstico 3.3.3 todas as tarefas inerentes à mudança de ferramentas dos equipamentos:

balancé e prensa 1 (Figura 22(b) e (d))

Note-se que na situação actual da tarefa de mudança de ferramenta dos dois equipamentos

referidos, o tempo de execução no balancé é cerca de 68 min e na prensa 1 de cerca de 120

min.

A implantação do SMED no equipamento em análise foi dividia em três tipos de soluções

sequenciais que serão apresentadas seguidamente. Tal como na secção de diagnóstico 3.3,

será apresentado com maior detalhe o caso da prensa 1. As soluções podem ser abrangentes e

aplicadas igualmente ao balancé, possuindo este uma sequência de procedimento idêntica e

apresenta as mesmas falhas operacionais.

Solução 1: Classificação e separação das operações em internas e externas. Esta solução não

envolverá custos, sendo conseguida apenas através de novas práticas operacionais (Tabela 9).

Tabela 9 – Classificação e separação das operações da prensa 1.

Classificação das Operações Separação das Operações Tempo (min) Tempo (min)

Esperas Externa Esperas Externa Acertar Empilhador Externa Acertar Empilhador Externa

Lubrificar Interna Lubrificar Externa 68.77

Aparafusar Interna Aparafusar Interna Mudança Interna

120

Mudança Interna 51.23

O estabelecimento das novas práticas operacionais passará, pela execução da limpeza e

lubrificação dos moldes como operações externas. Ou seja, a ferramenta retirada deverá ser

limpa após a máquina estar em funcionamento e a produzir o novo lote. A ferramenta nova, tal

como as ferramentas necessárias para a execução da mudança de ferramenta deverá estar

pronta para que o inicio do fabrico do novo lote se proceda o mais rapidamente possível,

eliminando assim cerca de 30% do tempo interno de mudança de ferramenta da prensa 1,

correspondente à limpeza da mesma. No caso do balancé a redução será de 12%.

64

Garante-se com esta solução, que quando se inicia a operação de mudança de ferramenta, as

ferramentas necessárias para tal se encontram no posto de trabalho, eliminando tempos de

pausa, esperas e deslocamentos com a máquina parada

Solução 2: Integração dos benefícios da solução anterior, adicionando novas práticas

operacionais que permitam a redução do tempo das operações internas.

Novos procedimentos operativos na solução apresentada passarão pela paralelização de

tarefas. A realização do trabalho de mudança de ferramenta por um único operador implica o seu

constante movimento e constitui um grande desperdício de tempo. Nestas condições, a

paralelização de operações, envolvendo mais do que um operador permite acelerar estes

trabalhos. Retomando o exemplo da prensa 1, estima-se que, sem quaisquer custos acrescidos

ou reengenharia envolvida, a tarefa de apertar os parafusos da ferramenta utilizando dois

trabalhadores simultaneamente e não apenas um, como se verifica actualmente, reduziria esse

tempo para menos de metade, uma vez que o operário não teria de se deslocar em torno da

máquina como se verifica actualmente (Figura 45), resultando numa economia de tempo. Na

Tabela 10 é apresentada uma estimativa do tempo gasto através da parelização da tarefa.

Figura 45 – Zona de acção dos operadores da prensa 1 na situação actual e com paralelização de tarefas.

Tabela 10 – Estimativa da melhoria da tarefa de Apertar/Desapertar Parafusos na prensa 1 através da paralelização.

Método actual – 1 Operador Novo método – 2 Operadores Opr 1 (min) Opr 1 (min) Opr 2 (min) Tempo (min)

22,66 11,33 11,33 Tempo total dispendido (min) 22,66 11,33

Segundo Shingo (1987), a paralelização de tarefas na operação de mudança de ferramenta

poderá trazer reduções de tempo de mais de 50%. No caso da prensa 1 estima-se (Figura 46),

só por si a paralelização das tarefas envolvidas reduzirá, o tempo de mudança de ferramenta em

aproximadamente 48%.

65

Figura 46 – Tarefas desempenhadas com o método actual e com a paralelização das mesmas.

A melhoria do “set-up interno”, contemplada pelo método SMED, poderá passar pela

reengenharia das uniões amovíveis. A união por parafusos é em si uma ligação demorada e

deve ser evitada ou simplificada, sempre que possível. Deverão ser utilizados tanto, quando

possível, grampos funcionais do tipo aperto em “uma volta” e encastramentos.

Neste caso, a melhor situação será a aplicação de grampos fixadores rápidos. Existe uma

enorme variedade deste tipo de grampos, sendo aplicados com eficiência nos diferentes ramos

industriais. Os grampos podem ser, entre muitos, de aperto vertical ou horizontal. No caso da

prensa em questão, o aperto horizontal deverá ser a melhor alternativa para que a prensa

efectue o seu movimento sem restrições.

Os custos relacionados com a instalação serão de aproximadamente 15� por grampo da marca

AMF (AMF, 2007), e não deverão ser necessárias alterações nos moldes (Figura 47). A

aplicação deste tipo de grampos na parte inferior da prensa deverá ser efectuada sem

problemas. Contudo, a sua utilização na parte superior da prensa deverá ser alvo de um estudo

rigoroso, para garantir que os grampos resistem à carga, devida ao próprio peso do molde,

garantindo o seu bom funcionamento.

66

Figura 47 – Grampo fixador rápido de aperto horizontal. (Cadenas, 2007)

Admitindo apenas a utilização dos grampos na parte inferior do molde, e que o seu tempo de

aperto será de 10 segundos/grampo, apresenta-se uma estimativa dos novos tempos para a

tarefa de apertar/desapertar parafusos. Tal como referido anteriormente, esta tarefa irá ser

efectua por dois operários em simultâneo (paralelização). Observa-se uma redução de cerca de

70% do tempo de execução da tarefa, tendo um impacto significativo no tempo total de mudança

de ferramenta (Figura 49).

Tabela 11 – Estimativa da melhoria da tarefa de Apertar/Desapertar Parafusos na prensa 1

através da paralelização e utilização de grampos fixadores rápidos.

Método actual – 1 Operador + parafusos convencionais

Novo método – 2 Operadores + grampos fixadores rápidos

Opr 1 (min) Opr 1 (min) Opr 2 (min) Tempo (min)

22,66 7,0 7,0 Tempo total dispendido (min) 22,66 7,0

Solução 3: Integração os benefícios das soluções anteriores e definição de novos

procedimentos operativos, não irá reduzir os tempos de set-up internos mas agilizará a

realização de operações externas.

De modo a garantir que as operações externas (pausa e deslocamentos) sejam feitas com a

máquina a produzir o lote anterior, deverá ser efectuada uma lista de verificações que podem ser

visualizadas num exemplo simples no anexo 6.4. Esta lista deverá conter uma listagem dos

componentes, tarefas e parâmetros processuais a verificar na operação de mudança de

ferramenta. As verificações da listagem têm de ser cumpridas pelo operador, durante a execução

do lote anterior. Deverá existir uma mesa de verificações associada a cada máquina. Nela

deverão estar desenhados todos os componentes necessários à mudança de lote (Figura 48).

Os elementos deverão ser colocados sobre o seu desenho antes do início das operações

internas. Deste modo, é garantido que as ferramentas, que são transportadas do seu local de

armazenagem para junto das máquinas e que voltam a ser armazenadas após a conclusão do

lote, estejam nos devidos lugares, aquando da mudança de ferramenta, tornando as operações

externas mais rápidas e eficientes.

67

Figura 48 – Exemplo de uma mesa de verificação (checktable)

Contudo a verificação e cumprimento da lista de componentes não garante que estes estejam

em boas condições de funcionamento. Assim, é necessário verificá-las periodicamente, devendo

a verificação das condições de funcionamento dos componentes ser efectuada como uma

operação externa.

O transporte dos moldes até às máquinas deverá ser efectuado, igualmente, como uma

operação externa. Para tal, o operador deverá garantir que o empilhador está disponível antes

do final do lote anterior e que o molde estará pronto para ser acoplado, sem gastos de tempo em

transportes. Se o operador não poder efectuar esse procedimento, outro operário deverá ser

responsável por garantir o transporte do molde até à máquina.

Nas Tabela 12 e Tabela 13 será efectuada uma caracterização da situação actual e das

melhorias previstas com as soluções apresentadas, para os dois equipamentos:

Tabela 12– Caracterização da situação actual na prensa 1 e possíveis soluções de melhoria do tempo de mudança de ferramenta (em minutos).

Tempo Interno (de set-up)

[min] Tempo Externo

[min] Tempo Interno (de set-up) [%]

Ganho de Tempo [%]

Tempo Externo [%]

Situação Actual 120 0 100% 0% 0% Solução 1 51.23 68.77 43% 57% 100% Solução 1+2 22.34 68.77 19% 81% 100% Solução 1+2+3 22.34 37.19 19% 81% 54%

68

Tabela 13 – Caracterização da situação actual no balancé e possíveis soluções de melhoria do tempo de mudança de ferramenta (em minutos).

Tempo Interno (de set-up)

[min] Tempo Externo

[min] Tempo Interno (de set-up) [%]

Ganho de Tempo [%]

Tempo Externo [%]

Situação Actual 68 0 100% 0% 0% Solução 1 42 27 61% 39% 100%

Solução 1+2 23 27 33% 67% 100% Solução 1+2+3 23 9 33% 67% 34%

Tal como se observa nas Tabela 12 e Tabela 13 o impacto previsto da aplicação do método

SMED é bastante significativo. A implementação da solução 1, que em princípio não envolve

custos adicionais, possibilita uma redução do tempo de 39% no balancé e de 57% no caso da

prensa 1. A implementação da solução 2 tem impactos distintos, reduzindo o tempo estimado

para a solução 1 em cerca de 46% no caso do balancé e em cerca de 56% para a prensa 1. Os

valores obtidos não se encontram muito afastados dos valores esperados de reduções entre 30

a 50% do tempo de set-up com a máquina parada em reduções obtidas noutros estudos de

aplicação do referido método (Shingo, 1987).

No caso da solução 3, sugerem-se modificações a nível organizacional, de modo a agilizar as

operações externas. Não terá qualquer impacto na redução de set-up interno, contudo estima-se

que terá um impacto significativo (mais de 50% em ambos os equipamentos) na redução de

tempo dispendido nas operações externas.

Em suma, através da implementação do SMED estima-se que se possam obter melhorias no

tempo de mudança de ferramenta de cerca de 67% para o balancé e 81% no caso da prensa 1,

repercutindo num aumento da taxa de ocupação das máquinas e capacidade e flexibilidade de

produção.

Na Figura 49 efectua-se a caracterização global de todas a soluções anteriormente

apresentadas bem como as melhorias esperadas com a implementação das mesmas.

69

Figura 49 – Caracterização das possíveis soluções de melhoria do tempo de mudança de ferramenta na prensa 1.

Como referido anteriormente, na secção de diagnóstico o tempo dispendido na mudança de

ferramenta de um equipamento terá influência no tempo de produção de um lote de sinais, e por

conseguinte no tempo de produção de um sinal. Na tabela seguinte retoma-se os valores

anteriores e confrontam-se com os novos, valores que se esperam atingir com a melhoria do

tempo de mudança de ferramenta. Resumindo, são esperadas melhorias na ordem dos 20% no

tempo de fabrico de uma peça de diferentes geometrias.

Tabela 14 – Tempo de execução de um sinal de diferentes geometrias, comparação da situação actual e estimativa após SMED.

Triangular Octogonal Quadrangular Minutos/peça 6.0 5.7 7.1 Minutos/peça (c/ mudança de ferramenta actual) 8.8 7.7 10.0 Minutos/peça (c/ mudança de ferramenta após SMED)

6.8 6.2 8.0

Melhoria esperada após SMED 24.8% 21.1% 21.9%

70

Corte laser

Como foi referido anteriormente, as tecnologias utilizadas na secção serralharia são simples, no

entanto originam tempos de alimentação do posto muito elevados, tornando os postos pouco

eficientes. Tendo presentes as necessidades de processamento de chapa da FLG, é pertinente

estudar o impacto nos tempos e custos da utilização da tecnologia de corte por laser.

Através do corte por laser, obtêm-se peças com elevada precisão e excelente qualidade da

superfície cortada. Esta tecnologia permite efectuar corte de figuras geométricas complexas com

elevada precisão e velocidade de corte, a uma variedade de materiais.

O elevado custo do equipamento de laser e a necessidade de formação de operadores, faz com

que seja uma tecnologia em geral, só rentabilizada a dois turnos, embora dependa sempre do

valor acrescentado do produto em causa. (Santos, 1992) Seguidamente, será discutida a

aplicação do corte laser nas suas duas possíveis vertentes: subcontratação e compra de

equipamento. Para tal, foi necessário efectuar uma análise dos tempos e custos, tendo como

referência a situação actual, para sustentar a viabilidade de cada uma das alternativas. Este

estudo será abordado em detalhe após a descrição de cada uma das alternativas.

A inclusão do corte de laser altera a sequência de fabrico de um sinal, como está explicito na

Figura 50. Elimina a sequência até à estampagem do sinal, ou seja, a passagem por três

equipamentos (guilhotina, balancé e punçonadora) deixa de existir.

Figura 50 – Sequência de produção de um sinal quadrangular: a) sequência de fabrico actual b) sequência de fabrico após introdução de corte laser.

Uma alternativa para a inclusão de corte laser na sequência de fabrico, poderá passar pela

subcontratação, que não implica um elevado investimento por parte da FLG. Esta terá de

garantir a entrega da chapa nas instalações da empresa subcontratada e que os sinais após

cortados sejam entregues nas instalações da FLG (como acontece actualmente com o processo

de zincagem dos sinais). Contudo, exigirá por parte da FLG um planeamento eficaz das

encomendas, para que os sinais cortados estejam prontos para poder seguir o seu ciclo

produtivo, quando necessário.

Para adquirir alguma sensibilidade a esta tecnologia foi efectuada uma visita a uma empresa que

presta serviços de corte por laser em regime de subcontratação. A empresa é designada por

Lasindustria, com instalações no ISQ (Instituto de Soldadura e Qualidade) no Tagus Park em

Oeiras. Foram solicitados e disponibilizados orçamentos preliminares (sem compromisso por

parte da empresa) para alguns sinais fabricados. Para um orçamento mais pormenorizado, será

necessário um desenho detalhado dos sinais, não tendo sido disponibilizado pela FLG. Os

71

valores orçamentados para chapa de aço com 1,5 mm de espessura, com entrega da chapa nas

instalações da Lasindustria, serão apresentados na secção da análise de custos.

Uma outra hipótese passa pela a aquisição de equipamento laser e a sua instalação na fábrica

da FLG. O ciclo de produção, tal como na subcontratação encontra-se ilustrado na Figura 50.

Teria a vantagem de garantir maior autonomia e capacidade de resposta devido à elevada

capacidade de alteração de forma desta tecnologia. Como factor negativo, tem um custo de

aquisição, manutenção e formação elevado.

De modo a se conseguir comparar as duas vertentes relativas à inclusão do corte por laser no

ciclo produtivo, efectuaram-se estimativas dos tempos de execução e preço por sinal de

geometria quadrada (na sua máxima rentabilidade máxima3). Estes serão apresentados nos

respectivos sub-capítulos de seguida. Foi considerada a aquisição e utilização de um

equipamento laser de CO2 de 2000 W de potência, incorporado numa mesa X – Y de dimensão

útil 1,5x2,0 m2. O gás de corte utilizado é o oxigénio para espessuras de corte de 1,5 a 2 mm4, a

alimentação da mesa de corte será manual.

Análise de Tempos

Iniciar-se-á a análise de tempos através, da comparação da situação actual com o corte laser

feito por subcontratação. Posteriormente será feita, a comparação da situação actual com a

aquisição de equipamento de corte de laser. Neste ponto, serão somente comparados os tempos

produtivos. O custo dos sinais nas três vertentes será discutido posteriormente, no respectivo

sub-capítulo.

Como referido anteriormente, a inclusão de corte de laser subcontratado, eliminaria a sequência

até à estampagem do sinal, ou seja, a passagem por três equipamentos (guilhotina, balancé e

punçonadora) com um t padrão total = 2,74 minutos/sinal (Tabela 15). Este valor representa uma

redução de 38% do tempo padrão de fabrico de um sinal quadrangular. Admite-se que o corte

por laser terá um tempo padrão de 0 min, uma vez que não é efectuado nas instalações da FLG.

Optou-se por não contabilizar o tempo de descarga dos sinais posteriormente cortados, uma vez,

que se trata de uma solução hipotética e não existem dados que permitam estimar o seu valor. É

necessário ter a consciência de que, optando a empresa pela opção de subcontratação, o

planeamento das encomendas terá de ser feito com rigor, passando a ser considerado um factor

crítico, uma vez que poderá atrasar a restante produção.

3 Cadência diária máxima para o equipamento 4 Espessuras de chapa utilizadas pela FLG

72

Tabela 15 – Ciclo de um sinal quadrangular de tamanho 62.

Situação Actual Tempo [min] Guilhotina Balancé Punçonadora Prensa 1 Balancé Rebarbadora Total tpadrão 0,17 1,53 0,87 1,18 1,53 1,69 7,14

Corte Laser Subcontratado Corte Laser Prensa 1 Balancé Rebarbadora Total

tpadrão “0” 1,18 1,53 1,69 4,4 - 38%

Com a aquisição do equipamento laser, com as características anteriormente descritas, é

possível estimar os tempos dispendidos no corte por laser de sinais quadrados (Tabela 16). Tal

como na opção anterior, o equipamento laser irá substituir três equipamentos que possuíam um t

padrão total = 2,74 minutos/sinal, para o equipamento em estudo o t padrão total = 0,87 minutos/sinal do

ciclo do sinal comportará uma melhoria de 26% (Tabela 17).

Tabela 16 – Estimativa dos tempos de corte por laser de sinais quadrados de vários tipos.

Sinal Quadrado

Tipo de sinal 620 740 940

Aba (mm) 20 20,0 20,0

Aresta (mm) 640 760 960

Perímetro (mm) 2560 3040 3840

Nº sinais/lote 6 4 1

Velocidade de corte (mm/min) 9000 9000 9000

Deslocação em vazio (s) 5 5 5

Tempos Laser (s)

Colocação chapa 60 60 60

Corte lote 102.40 81.07 25.60

Deslocação 30 20 5

Retirar peças 120 120 60

Total Lote 312 281 151

Tempo por unidade 52 70 151

Unidades por hora 69 51 24

Lotes por 7 horas/dia 81 90 167

Unidades por 7 horas/dia 484 359 167

Unidades por 14 horas/dia 968 717 335

Tabela 17 – Ciclo de um sinal quadrangular de tamanho 62.

Situação Actual Tempo [min] Guilhotina Balancé Punçonadora Prensa 1 Balancé Rebarbadora Total tpadrão 0,17 1,53 0,87 1,18 1,53 1,69 7,14

Corte Laser Equipamento Próprio Corte Laser Prensa 1 Balancé Rebarbadora Total

tpadrão 0,87 1,18 1,53 1,69 5,27 - 26%

73

Para a cadência actual de 100 unidades/dia, actualmente são dispendidos cerca de 4h30m (274

m) nos três equipamentos substituídos. Através do corte por laser estima-se que serão menos de

1h30m (87m), equivalendo a uma redução de 68% do tempo padrão. Contudo, o equipamento

estaria ocupado apenas a 20%, estando o restante tempo parado. Este facto irá influenciar os

custos totais, respeitantes ao equipamento e por conseguinte, o custo por peça cortada por

laser. Assim, de seguida realizar-se-á um estudo de custos e impacto da utilização do corte por

laser, para a cadência actual. Deste modo comparar e discutir-se-ão os custos por sinal das três

possibilidades existentes: manter a situação actual, laser em subcontrato ou aquisição do

equipamento laser.

Análise de Custos

Admitindo a cadência actual de 100 unidades/dia, confrontar-se-ão as três alternativas para o

início do ciclo de produção dos sinais em estudo comparando o custo por peça: manutenção da

situação actual, o subcontrato de corte por laser (Tabela 21) ou a aquisição de equipamento

laser com as características anteriormente descritas (Tabela 22 e Tabela 23). Numa fase

posterior, avaliar-se-ão as alternativas laser para cadências diferentes da actual, de modo a

verificar a sua rentabilidade.

Segundo dados da empresa (Tabela 18), um sinal quadrangular de tamanho 62 tem um custo

total de fabrico na serralharia de 7.26� (na cadência actual de fabrico). Verifica-se na Figura 51

que mais de metade do custo do sinal se encontra empregue em matéria-prima, nomeadamente

chapa de aço. O restante custo é dividido no custo de produção relativo aos equipamentos, que

a hipótese laser irá substituir (Guilhotina, Punçonadora e Balancé) e os restantes equipamentos

que completam o fluxo de fabrico de um sinal quadrangular. Apenas 12% do custo de um sinal

quadrangular poderá variar com a utilização de corte por laser nas suas duas vertentes.

Figura 51 – Percentagem relativa do custo de um sinal quadrado, relativamente à matéria-

prima, Guilhotina, Punçonadora, Balancé e restantes equipamentos. [Dados FLG]

74

Tabela 18 – Custo de um sinal quadrado, relativamente à matéria-prima, Guilhotina, Punçonadora, Balancé e restantes equipamentos. [Dados FLG]

Chapa de Aço 5.01 � Custo Restantes de Produção 1.39 � Custo G+P+B 0.86 � Total 7.26 �

Os dados fornecidos pela FLG, crer-se-á não serem totalmente fidedignos uma vez que não se

sabem quais as fórmulas utilizadas para a obtenção destes mesmos valores. Assim foram

efectuados cálculos para a obtenção de uma estimativa real do preço por sinal, utilizando valores

de custo de aquisição de novos equipamentos idênticos aos existentes (guilhotina, balancé e

engenho de furar).

Relembra-se que com esta hipótese, manter-se-á a situação actual com elevadas percentagens

de alimentação dos postos, uma vez que, serão apenas substituídos os equipamentos,

continuando a alimentação a ser manual e executada como anteriormente. Todos os problemas

apontados na secção de diagnóstico dos postos em causa permaneceriam inalterados.

De modo a, adquirir sensibilidade relativamente aos valores de aquisição dos equipamentos,

foram consultados catálogos de fabricantes. Embora os custos de aquisição e instalação dos

equipamentos dependam de diversos factores (nomeadamente da robustez, longevidade e

marca que se pretende, e que os preços são normalmente discutidos caso a caso com os

fabricantes, não existindo preços tabelados) e por isso difíceis de precisar, foi possível chegar a

uma gama de valores para equipamentos de gama baixa e média que preenchem os requisitos

actuais de produção (Tabela 19 e Tabela 20), semelhantes aos existentes actualmente.

Tabela 19 – Custos relacionados com a aquisição.

Custos (�)

Aquisição e Instalação

Guilhotina 17.500 �

Balancé 25.000 �

Engenho de Furar (2 furos) 3.200 �

Estimativa do custo hora máquina:

( )( )( ) ( )( ) ( )( )( )[ ] ( )diaanon

aqmáqh hdiiiCC ./1/11/1/1/11 1_

++−++−=

i: custo de capital 15%; n: amortização 5 anos; dano: dias ano (228);hdia 1 turno: 7 h/dia;

Custo hora máquina

C h_maq guilhotina 3,26 �

C h_maq balancé 4,66 �

C h_maq eng. Furar 0,60 �

75

Tabela 20 – Custos relacionados com a mão-de-obra, de equipamentos semelhantes aos

actuais.

Custos (�)

Custo de mão-de-obra

Remuneração Mensal Bruta (Rm) 650�

C h_homem (�/h) 7�

Estimativa do custo de mão-de-obra:

[ ] ( )diaanosmemh hdCMRC ./hom_ ⋅⋅=

M: meses de salário por ano (14); Cs: Custos Sociais (1,23); dano: dias ano (228); hdia: 7 h/dia;

Utilizando as cadências e tempos actuais (100 unidades/dia), os valores obtidos para os

equipamentos novos aproximam-se dos fornecidos pela FLG, com um custo por peça de 0,92�

(aumento de 6.24% relativamente ao fornecido pela empresa). Assim torna-se viável a utilização,

para a análise de custos, dos valores obtidos, uma vez que, tendo em consideração a idade

avançada dos equipamentos existentes, explica a pequena discrepância de valores e isto

admitindo que os equipamentos existentes não terão elevados custos de manutenção.

A partir desta fase todo o estudo será efectuado para sinais quadrados de tamanho 62, contudo,

os resultados poderão ser extrapolados aos outros tamanhos e tipo de sinais com ciclos

produtivos semelhantes.

Corte Laser Subcontratado

Na Tabela 21 apresentam-se os custos de corte laser subcontrato, fornecidos pela empresa

Lasindustria:

Tabela 21 – Custos de corte laser subcontratado.

Dimensão + Aba (mm) Tipo de sinal Preço corte (�)/unidade 620 + 20 Circular 0,70 620 + 20 Quadrado 0,86 620 + 20 Octogonal 0,80 620 + 20 Triangular 0,75

Corte Laser Aquisição de Equipamento

Os custos relacionados com a aquisição do equipamento são apresentados na Tabela 22:

76

Tabela 22 – Custos relacionados com a aquisição, mão-de-obra, manutenção e

consumíveis de um equipamento laser.

Custos (�)

Aquisição e Instalação 150.000,00 � Operador / ano 14.000,00 �

Manutenção / ano 10.000,00 � Consumíveis / ano 6.000,00 �

Estimativa do custo hora máquina:

( )( )( ) ( )( ) ( )( )( )[ ] ( )diaanon

aqmáqh hdiiiCC ./1/11/1/1/11 1_

++−++−=

i: custo de capital 15%; n: amortização 5 anos; dano: dias ano (228);hdia 1 turno: 7 h/dia; hdia 2 turnos: 14 h/dia.

Na tabela seguinte são apresentados os custos por peça, fabricada com equipamento laser, com

as características e custos anteriormente apresentados. São apresentados custos para um e

dois turnos, e diferentes tamanhos de sinal. Embora, como previamente mencionado apenas se

irão comparar os custos para sinais quadrados de tamanho 62.

Tabela 23 – Custos de corte laser com equipamento próprio.

Custos Laser C totais / hora (�/h) - 1 turno 46.83 46.83 46.83

C totais / hora (�/h) – 2 turnos 32.82 32.82 32.82 Custo / peça (�) – 1 turno (484 unidades/dia) 0.68 0.91 1.96 Custo / peça (�) – 2 turnos (968 unidades dia) 0.47 0.64 1.37

Custo/peça (�) – Cadência Actual (100 unidades/dia) 2.23 2.33 2.75

A confrontação dos diferentes custos por peça para as três hipóteses em análise para a

produção corrente está representada na Figura 52. Para a cadência actual a melhor hipótese

será a subcontratação de laser ou manter o ciclo de produção actual, pois apresentam um custo

por peça semelhante. Porém, o corte de laser apresenta um melhor acabamento superficial e

melhores tempo por ciclo em relação método actual. Cadência Actual N=100 unidades/dia

Cust

o/u

nid

ade

(�)

xx

x

Quadrangular N=100 0.86 � 2.23 � 0.86 �

Sub-contrat. Aquisição Método Actual

Figura 52 – Custos por peça das possíveis alternativas de ciclo produtivo.

77

Análise de Sensibilidade

Com esta análise não se pretende apresentar uma só solução, mas sim explorar diversas

hipóteses e cenários e a sua interferência no custo por unidade e na escolha entre as três

alternativas em estudo.

Através da Figura 53, reafirma-se o anteriormente verificado na análise de tempos, em que a

aquisição de equipamento laser só deverá ser rentável para um nível de produção diário muito

superior aos actualmente praticados pela empresa. Para uma produção inferior à actualmente

praticada a hipótese de subcontrato destaca-se das restantes, pois apresenta um custo fixo de

0,86�, que para uma produção diária de somente 50 unidades, corresponde a menos de 43% no

custo de produção de uma unidade com o método actual.

Como referido anteriormente, para as actuais cadências em termos de custos a escolha deverá

recair entre a alternativa de subcontrato ou a manutenção da situação actual. Contudo a

hipótese de subcontrato revela-se uma opção mais flexível em termos de tempos, com menor

risco, menor esforço financeiro e com custos de produção idênticos à alternativa de aquisição de

equipamento.

0.00 �

0.50 �

1.00 �

1.50 �

2.00 �

2.50 �

3.00 �

3.50 �

4.00 �

4.50 �

0 100 200 300 400 500

Unidades Produzidas

Cus

to/U

nida

de

xxx

Aquisição

Subcontrato

Actual

Figura 53 – Evolução do custo/unidade por unidades produzidas para as três alternativas

em estudo.

Analisando a Figura 53, verifica-se que a intersecção das duas hipóteses de corte de laser se dá

nas 335 unidades, ou seja, a partir deste ponto passará a ser mais rentável produzir com o

equipamento laser adquirido pela FLG do que subcontratar. Contudo, a aquisição de

equipamento laser só é rentável para um excesso de produção não compatível com a actual

produção da FLG, assim será subaproveitado originando custos acrescidos ao produto. Isto

verifica-se para o cenário idealizado anteriormente, com um equipamento laser com as

características descritas e utilizando os valores fornecidos pela empresa de subcontratação de

laser consultada.

78

Da análise efectuada parece evidente uma diferença pouco significativa entre o custo de

produção interno a 1 turno e os valores propostos pela empresa Lasindustria para uma produção

maior que a actual. Não é alheio a este facto a afirmação anterior de que este tipo de

equipamentos é geralmente rentabilizado apenas num regime de dois turnos, o qual pode ser

facilmente atingido pelas empresas de subcontratação. Refira-se ainda que a tecnologia laser,

embora com várias décadas de desenvolvimento e aperfeiçoamento, exige normalmente

intervenções frequentes de técnicos especializados. É frequente as empresas que possuem

lasers terem necessitarem de ter o equipamento parado durante vários dias, aguardando a

chegada do técnico da empresa fabricante de equipamento. Os custos inerentes a esta situação

são normalmente muito elevados e de difícil contabilização na fase de estudo. Contudo, parece

necessário efectuar alterações nas variáveis mais relevantes, nomeadamente no custo de

aquisição do equipamento, no custo por peça efectuada por subcontratação, cadências, etc.

Desta forma, pretende-se traçar diversos cenários de análise, na tentativa de determinar o efeito

destas variações no valor total da peça produzida.

Variação do custo de aquisição do Equipamento Laser

O custo de aquisição de um equipamento laser é muito variável, uma vez, que os valores são

discutidos directamente com os fabricantes e dependem de vários factores. Assim é pertinente,

variar o custo de aquisição do equipamento e observar a sua influência no custo final do sinal

(Figura 54).

0.00 �

1.00 �

2.00 �

3.00 �

4.00 �

5.00 �

6.00 �

0 100 200 300 400 500

Unidades Produzidas

Cus

to/U

nida

de

xxx

Caq=150000�

Caq=100000�

Caq=200000�

Subcontrato

Actual

Figura 54 – Variação do custo de aquisição do equipamento laser, restantes custos com a condição anterior.

Como espectável, face ao cenário anterior (C aquisição = 150.000�), o aumento do custo de

aquisição repercutir-se-á no custo por peça. No caso do aumento do custo de aquisição para

200.000�, a sua cadência máxima seria atingida às 484 peças por turno, com um custo por peça

de 0.83�. O custo por peça, idêntico ao de subcontrato, seria atingido com uma produção de 460

unidades, muito próximo da cadência máxima, onde se atinge uma redução de somente 4%,

79

comparativamente ao valor de subcontrato. Por sua vez, no caso oposto, com a redução do

custo de aquisição do equipamento para 100.000�, a partir das 215 unidades seria atingido o

valor do subcontrato. A cadência máxima a um turno, neste caso, atingiria o custo de 0,52�, o

equivalente a uma redução de 40% do custo em relação de subcontrato. Porém, para o nível de

produção actual (100 unidades/dia), a hipótese de aquisição continuaria a não ser a mais

rentável, mesmo na situação mais favorável, com um custo de aquisição do equipamento de

100.000� possuiria uma diferença de cerca de 40% para o custo actual de uma peça.

Resumindo, para uma produção superior à actual, o custo de aquisição do equipamento irá

influenciar a escolha entre a aquisição deste ou subcontrato de corte laser. Esta é uma variável

que deverá pesar na decisão, pois irá afectar o número de unidades produzidas, que tornará

mais rentável a aquisição ou o subcontrato. Um aumento de 50.000� no custo de aquisição

corresponderá a um aumento de cerca de 30% na cadência necessária para atingir o custo de

subcontratação de 0.86�.

Variação do custo de Subcontratação

No segundo cenário apresentado manter-se-á o custo de aquisição do equipamento nos valores

inicias de 150.000�, bem como a situação actual, e variar-se-á o custo de subcontratação por

peça (Figura 55). Explorar-se-á este cenário uma vez que os valores de subcontratação que nos

foram apresentados foram estimativas, podendo apresentar diferenças ao subcontratar-se os

serviços a outra empresa.

0.00 �

0.50 �1.00 �

1.50 �2.00 �

2.50 �3.00 �

3.50 �4.00 �

4.50 �

0 100 200 300 400 500

Unidades Produzidas

Cus

to/U

nida

de

x

x

Csubcont=0.86�

Csubcont=0.96�

Csubcont=0.76�Aquisição

Actual

Figura 55 – Variação do custo por peça de subcontratação e restantes custos fixos.

O valor de 0.76�/unidade por é atingido para as 120 unidades/dia com os equipamentos actuais

e 400 unidades/dia o equipamento laser, o de 0.86�/unidade para 107 unidades/dia com o

método presente e para 335 unidades/dia com o equipamento laser próprio, e o de

0.96�/unidade para 95 unidades/dia com a situação actual e para 285 unidades/dia produzidas

80

com a alternativa de aquisição de equipamento laser. Tal como o custo de aquisição do

equipamento, o custo da unidade produzida por subcontrato influenciará a escolha entre as três

possibilidades. Para a cadência actual,

Sintetizando, todas as variações impostas anteriormente tiveram grande influência no custo de

produção de um sinal. Assim, é de todo o interesse, antes de qualquer tomada de decisão, como

a de aquisição de um equipamento laser ou subcontratação dos serviços, que se efectue uma

análise de custo e sensibilidades para averiguar o impacto que as diversas variáveis terão no

custo final. No estudo apresentado, a diminuição do custo de aquisição e instalação do

equipamento, levarão a uma diminuição do custo por unidade produzida. A cadência diária

pretendida terá de ser tomada em conta, uma vez que será esta que determinará se será mais

rentável a aquisição ou a subcontratação.

Estudo da implantação actual e de possíveis alternativas.

Como referido anteriormente, a implantação de uma unidade fabril é determinante na eficácia do

processo produtivo, já que este parâmetro é uma parte fundamental da tipologia e filosofia de

produção. Uma boa implantação pode minimizar aspectos negativos como longos transportes e

esperas responsáveis por custos acrescidos em meios de transporte e mão-de-obra

desperdiçada.

Neste ponto são sugeridas alterações à actual implantação do sector serralharia. Apesar de não

se verificarem grandes deslocamentos, retrocessos e cruzamentos nas movimentações do

produto entre postos (Figura 56), o objectivo é sugerir uma implantação eficiente à luz do

programa 5 S’s, garantindo um ambiente de trabalho limpo e organizado.

Como dito anteriormente na secção de diagnóstico, no actual implantação da unidade em

estudo, o departamento de mecânica encontra-se a funcionar no interior da serralharia e ocupa

uma área que poderia ser utilizada como armazém do material existente no exterior. Afecta

também por vezes, o bom funcionamento da serralharia, uma vez que os fumos libertados pelos

veículos em manutenção dificultam a respiração normal dos operários. De acordo com a

temática 5 S’s é necessário ter plena consciência dos aspectos do ambiente de trabalho que

podem afectar a saúde e agir sobre eles, minimizando-os e eliminando-os.

Segundo a filosofia 5 S’s, o posto de trabalho deverá ser simplificado, eliminando espaços e

itens desnecessários. Deste modo, a mudança na implantação actual deverá começar pela

remoção do departamento de mecânica do interior da serralharia. Esta solução implicaria custos

na construção de um novo pavilhão onde operaria a secção deslocada. O armário com os

componentes velhos deverá ser também retirado das instalações da serralharia, uma vez que

estes não têm actualmente qualquer utilidade.

81

Após a mudança de instalações do departamento de mecânica, obter-se-ia uma nova área que

poderia ser utilizada para o armazenamento da chapa de aço, situando-se na zona

anteriormente ocupada pelo apoio da mecânica. Deste modo, a chapa estaria numa localização

eficaz para que se comece a produção sem esperas pelo empilhador. Os tubos de aço

continuariam no exterior, uma vez que estes têm aí a sua operação de corte. Porém passariam a

estar protegidos por uma cobertura, que evitaria a actual exposição as adversidades

climatéricas.

O local onde se encontrava o departamento de mecânica, passaria a ser ocupado por sinais

acabados de aço que aguardam zincagem. Tenta-se evitar deste modo, a actual situação em

que os sinais ocupam os corredores de passagem. Agiliza-se assim o transporte dos moldes até

aos equipamentos.

Figura 56 – Implantação actual da serralharia e fluxos de fabrico dos sinais de maior relevância.

Tal como descrito na solução da mudança rápida de ferramentas, deverão existir junto dos locais

kits de ferramentas. Estes deverão conter somente o necessário, de um modo facilmente

identificável e visível. Dever-se-á evitar a actual desorganização, das ferramentas e materiais.

82

O armário das ferramentas, bem como os restantes armários existentes na serralharia, deverão

possuir uma identificação clara e padronizada através de:

• Placas de identificação

• Etiquetas

• Cores

Deste modo, com a padronização, todos os operários terão fácil acesso a todas a ferramentas e

materiais, evita-se assim a actual dependência dos operadores com mais conhecimento. Cada

operador deverá igualmente possuir cartões com o seu nome, que deverá deixar no local de

onde retira a ferramenta. Assim, os outros operários saberão quem está a utilizar a ferramenta

que não se encontra no local. Após a utilização as ferramentas deverão ser arrumadas no devido

local. Na Figura 57 apresenta-se a implementação referida.

Figura 57 – Layout da serralharia após melhorias propostas.

Com esta possível implantação, espera-se promover a filosofia 5 S, garantindo organização,

arrumação e ordenação, limpeza, normalização de procedimentos, autodisciplina e saúde. Para

tal o compromisso será igualmente de cada trabalhador, que deverá manter limpo e organizado o

seu local de trabalho, antes, durante e após a sua jornada diária. Junto dos equipamentos

deverá existir espaço suficiente para colocar os sinais em fabrico e todo o material necessário

para tal. Para a verificação da viabilidade desta implantação, optamos por não aplicar eventuais

métodos, nomeadamente o método das ligações ou o método da gama fictícia, uma vez que se

trata de uma zona fabril pequena e simples, com uma sequência operativa clara.

83

De seguida são apresentadas duas possíveis alternativas de implantação, caso se opte pela

inclusão de corte laser (através do subcontrato ou aquisição de equipamento) no ciclo produtivo

dos sinais. Os princípios da filosofia 5 S, estarão igualmente presentes nas hipóteses que ir-se-á

expor.

Admitindo como válida a hipótese de subcontratação de corte por laser, deixaria de ser

necessário o uso da guilhotina. A área reservada ao armazenamento de chapa e tubos, poderá

ser menor uma vez que a chapa seria entregue nas instalações da empresa subcontratada.

Mantinha-se um espaço para ter armazém de algum material, e o resto passaria a ser utilizado

como área de recepção à chapa que chegará já cortada e que será enformada de seguida. Os

tubos continuariam a ser cortados na serralharia, logo a máquina de corte de ferro mantém-se no

exterior. Uma possível implantação apresenta-se na Figura 58, esta atribui uma área para a

colocação de painéis de alumínio já cortados, que seguem para a reflectorização.

Figura 58 – Implantação possível tomando como válida a subcontratação de corte por laser.

Na próxima alternativa, admite-se como válida a aquisição de equipamento de corte laser, e a

sua instalação na unidade fabril da FLG (Figura 59). Esta será muito semelhante à implantação

anterior, a diferença residirá na zona anteriormente ocupada pela guilhotina e zona de apoio à

mecânica. Na alternativa de subcontrato seria o local onde se daria a recepção de chapa

cortada, com a aquisição do equipamento, este será aí instalado.

84

Figura 59 – Implantação possível tomando como válida a aquisição de equipamento de corte laser.

85

44.. CCCOOO NNN CCC LLL UUU SSS ÕÕÕ EEE SSS

Através do trabalho desenvolvido foi possível identificar diversos pontos críticos que afectam a

unidade produtiva (serralharia) da FLG. A realidade actual é classificada como crítica, e devido a

esse facto torna-se propício a análise da unidade fabril e a reflexão sobre as soluções

apresentadas. Resumindo, o espaço oficinal manifesta desorganização, com alguns

equipamentos desnecessários e ferramentas obsoletas; O planeamento e controlo da actividade

são quase inexistentes, surgindo assim frequentes atropelos e atrasos das encomendas, bem

como a necessidade de re-trabalho; A indefinição formal de funções dos operadores origina

problemas de coordenação e eficiência, e consequentemente a diminuição da produtividade; A

existência de tecnologias simples, que poderia ser uma mais valia numa perspectiva de

produção JIT, não se verifica na realidade da FLG. Isto porque devido a falta de organização e

gestão dos recursos, acaba por ser um empecilho na realização das tarefas que uma proposta

JIT requer. Sendo a sua produtividade reduzida, agrava consequentemente o preço final da

peça. A alternativa não deverá passar por novas tecnologias, mas sim por melhorias a nível

organizativo que possam ter um evidente impacto no custo final de produção, nos tempos totais

de fabrico, nos custos de não-qualidade e de re-trabalho.

Através de metodologias e conceitos de gestão de produção e das operações foi possível

preconizar diversas soluções, tendo sido distinguidas em soluções de carácter geral e que

carecem de um estudo. Apresentam-se de seguida as soluções de carácter geral identificadas:

• Realização de acções de formação, nas áreas da melhoria organizacional e

comportamental.

• Definir competências claras para o coordenador fabril.

• Utilização de todas as potencialidades do programa informático PHC – Módulo de

Gestão de Lotes, de modo a garantir uma eficiente gestão do stock de sinais acabados

ou semi-acabados.

• Execução de uma requisição interna robusta.

• Desenvolver um sistema ágil de contagem de chapa cortada no posto guilhotina.

• Utilização de transportadores de rolos dinâmicos de cargas.

86

• Desenvolver uma implantação eficiente à luz do programa 5 S’s garantindo um ambiente

de trabalho limpo e organizado.

Apresentam-se as linhas mestras para soluções, que implementam metodologias para uma

melhoria de produtividade (numa perspectiva JIT) e tecnologias alternativas às existentes

actualmente na FLG:

• Estabelecimento de procedimentos de mudança de ferramenta, baseados na

metodologia SMED.

Estima-se que se possam obter melhorias no tempo de mudança de ferramenta de 67% para o

balancé e 81% no caso da prensa 1, repercutindo num aumento da taxa de ocupação das

máquinas e capacidade e flexibilidade de produção. Esta melhoria, reflecte-se no tempo de

fabrico de uma peça de geometrias diferentes na ordem dos 20%.

• Introdução da tecnologia laser (aquisição ou subcontrato) no sistema produtivo da

unidade em estudo (serralharia).

Comparando, para as cadências actuais as três hipóteses: aquisição de equipamento laser, corte

por laser subcontrado ou manutenção da situação actual. Em primeira análise, o recurso ao

subcontrato revela-se uma opção mais flexível, com menor risco, com menor esforço financeiro e

com custos de produção semelhantes relativamente às restantes casos.

• Desenvolvimento de uma nova implantação, à luz da filosofia 5 S.

Segundo a filosofia 5 S’s o posto de trabalho deverá ser simplificado, eliminando espaços e itens

desnecessários. Através da implantação apresentada, espera-se promover a filosofia 5 S,

garantindo organização, arrumação e ordenação, limpeza, normalização de procedimentos,

autodisciplina e saúde

Resumindo, foi possível através do desenvolvimento deste projecto o diagnóstico dos sistema

produtivo da FLG, com a identificação dos seus pontos críticos, identificação de soluções de

carácter pontual e a apresentação de estimativas de melhoria. Estas obtidas, com a

implementação de alternativas ao sistema produtivo actual.

Refira-se novamente, que todas as soluções (de carácter geral ou que necessitam de estudo)

foram apresentadas à empresa FLG, numa fase intermédia do trabalho, que as consideraram

relevantes e necessárias. Contudo, estas após alguns meses ainda não tinham sido aplicadas ou

apresentadas soluções alternativas. Este facto, reforça o anteriormente constatado, e comum a

várias empresas de gestão familiar. Ou seja, uma enorme resistência à mudança e conflitos

internos a nível administrativo O prolongamento desta situação, fará com que a empresa

continue a perder espaço para as suas competidoras que têm assumido, cada vez mais papéis

de relevo no sector de equipamento rodoviário, anteriormente ocupado pela FLG.

87

O trabalho realizado na FLG foi extremamente proveitoso para o enriquecimento da aluna

enquanto futura Engenheira Mecânica e a realidade é que os estudos realizados no IST em

muito ajudaram para que este trabalho fosse concluído com diversas soluções, caminhos com

vista a uma melhoria significativa na unidade fabril em estudo.

44..11.. TTRRAABBAALLHHOO FFUUTTUURROO Para se alcançar uma produção magra (lean manufacturing), tem de se continuamente melhorar

a cadeia produtiva. Para tal, como trabalho futuro dever-se-á continuar a eliminação de tempos

de desperdício, que não acrescentam valor ao produto. Deste modo, as empresas mantêm-se

competitivas, melhorando a resposta ao mercado, a qualidade e fiabilidade dos seus produtos e

a diminuição dos custos de produção.

Assim, como trabalho futuro e na óptica de melhoria contínua propõe-se um estudo detalhado,

para a eliminação de postos que apresentam elevada percentagem de esperas e alimentação.

Um posto claramente critico, é a rebarbadora, executado de forma manual e que depende da

sensibilidade do operador para o seu manuseamento. A solução poderá passar pela aquisição

de um equipamento de rebordar/flangelar (trimming machines), com vasta utilização no fabrico

de utensílios de cozinha, nomeadamente lava-loiças de inox (exemplo em anexo - 6.6). Esta

alternativa, necessita de um estudo aprofundado sobre custos de aquisição, tempos e cadências

de produção, para quantificar as melhorias.

88

55.. RRREEE FFF EEE RRR ÊÊÊ NNN CCC III AAASSS BBB III BBB LLL III OOO GGG RRR ÁÁÁ FFF III CCC AAASSS

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66.. AAANNN EEE XXX OOO SSS

66..11.. OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS IINNSSTTAANNTTÂÂNNEEAASS NNAA UUNNIIDDAADDEE EEMM EESSTTUUDDOO

Guilhotina

Percentagem

Ocupação OPR Ausente 0.87% OPR Distraído 0.87% Esperas OPR Desocupado 0.00%

1.74%

Coloca chapa na máquina 24.35% Alimentação do Posto Ajeita chapa no carro de apoio 0.87%

25.22%

Operações Produtivas Efectua Corte 73.04% 73.04%

TOTAL 100.00% 100.00%

Percentagem


0.81%

Confere medida 3.66% Afina máquina 1.63% Coloca chapa na máquina 20.73% Conta chapa por cortar 0.41% Ajeita chapa que cai 1.22%

Alimentação do Posto

Coloca marcas de auxílio 0.41%

28.05%

Operações Produtivas Corta/Segura chapa 71.14% 71.14% TOTAL 100.00% 100.00%

Percentagem


4.74%

Afina máquina 1.29% Coloca chapa na máquina 5.17% Limpa chapa 0.43% Retira fim de chapa da máquina 10.78%


Transporta fim de chapa para novo corte 2.16%

19.83%

Operações Produtivas Corta/Segura chapa 75.43% 75.43% TOTAL 100.00% 100.00%

92

Balancé

Percentagem

Ocupação OPR Ausente 1.10% Esperas OPR Distraído 1.10%

2.21%

Tira chapa do carinho 29.41% Lubrifica aresta corte 0.74% Coloca no carro de apoio 29.41% Vai buscar carro com mais chapa 0.74%


Limpa a máq. Dos desperdícios 8.09%

68.38%

Operações Produtivas Efectua o corte aos 4 cantos 29.41% 29.41% TOTAL 100.00% 100.00%

Prensa 1

Percentagem


2.10%

Entrega chapa ao colega 14.34% Alimentação do Posto Desce prensa 26.22%

40.56%

Operações Produtivas Estampa 57.34% 57.34% TOTAL 100.00% 100.00%

Percentagem


2.80%

Coloca no monte 17.76% Ajeita Monte 1.40% Lubrifica molde 0.47%


Verifica estado da peça 0.93%

20.56%

Operações Produtivas Encaixa chapa no canto do molde 76.64% 76.64% TOTAL 100.00% 100.00%

93

PUNÇONADORA

Percentagem


6.37%

Coloca chapa na mesa 29.30% Põe produto no carrinho 29.30% lima aresta chapa manualmente 0.64% Ajeita mesa de apoio 0.64% Transfere para a mesa da quinadeira 2.55% Transfere chapas p carinho de apoio (PUNÇONADORA) 1.27%


Vai buscar mais chapas acabadas 0.64%

64.33%

Operações Produtivas Corta 4 cantos do painel 29.30% 29.30% TOTAL 100.00% 100.00%

Percentagem

Ocupação OPR Ausente 0.58% Esperas OPR Desocupado 0.00%

0.58%

Tira chapa da mesa 1 23.48% Arruma chapa furada mesa 2 23.48% Lubrifica 2.03% Posiciona mesas 0.58% Ajeita chapas furadas 2.61%


Afina máq. (chapa auxiliar) 0.29%

52.46%

Operações Produtivas Fura (2 furos) 46.96% 46.96% TOTAL 100.00% 100.00%

Rebarbadora

Percentagem


4.76%

Tira placa do monte 30.16% Coloca placa no carrinho 30.16% Leva carrinho 1.59% Descarrega carrinho 1.59%


Trás carrinho 1.59%

65.08%

Operações Produtivas Lixa 4 cantos das placas 30.16% 30.16% TOTAL 100.00% 100.00%

94

Percentagem


20.00%

Tira placa do monte 24.00% Alimentação do Posto Coloca placa na palete 28.00%

52.00%

Operações Produtivas Lixa 4 cantos das placas 28.00% 28.00% TOTAL 100.00% 100.00%

Quinadeira

Percentagem

Ocupação OPR Ausente 3.33% OPR Desocupado 1.11% Esperas OPR Distraído 1.11%

5.56%

Coloca Chapa na Máquina 30.00% Coloca produto na mesa 1.11% Coloca produto no monte (chão) 31.11%


Re-ajeita monte 2.22%

64.44%

Operações Produtivas Quina 4 lados 30.00% 30.00% TOTAL 100.00% 100.00%

66..22.. TTAABBEELLAA EEXXEEMMPPLLOO PPAARRAA RREECCOOLLHHAA DDEE DDAADDOOSS SSOOBBRREE MMUUDDAANNÇÇAA DDEE FFEERRRRAAMMEENNTTAA

95

66..33.. EEXXEEMMPPLLOO DDEE UUMMAA RREEQQUUIISSIIÇÇÃÃOO IINNTTEERRNNAA PPAARRAA AA SSEECCÇÇÃÃOO EEMM EESSTTUUDDOO

96

66..44.. EEXXEEMMPPLLOO DDEE UUMMAA CCHHEECCKK LLIISSTT ((LLIISSTTAA DDEE VVEERRIIFFIICCAAÇÇÕÕEESS)) PPAARRAA UUMMAA MMUUDDAANNÇÇAA RRÁÁPPIIDDAA DDEE FFEERRRRAAMMEENNTTAA

66..55.. PPRROOPPRRIIEEDDAADDEESS DDOO SSEENNSSOORR DDEE PPRROOXXIIMMIIDDAADDEE FFOOTTOOEELLÉÉCCTTRRIICCOO.. Circuito representativo do sensor utilizado.

Modelo OMRON – E3F2-DS10B4-N

Alcance – 10 cm

Custo – 50 �/unidade

97

66..66.. OOMMEERRAA –– MMÁÁQQUUIINNAA DDEE RREEBBOORRDDAARR//FFLLAANNGGEELLAARR http://www.pearsonpanke.co.uk/da/16356

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