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ANEXOS:
a) Fundamentos da Administrao e Contexto Organizacional
b) Processo Administrativo: Planejamento
c) Processo Administrativo: Organizao
d) Processo Administrativo: Direo
e) Processo Administrativo: Controle
f) Processo Administrativo: Administrao da Ao Empresarial
Relatrios de Desafio de Aprendizagem apresentado como atividade avaliativa da disciplina de
Processos Gerenciais do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos do Centro de Educao a
Distncia de Universidade.
Fundamentos da Administrao e Contexto Organizacional
Etapa n 1
|Assunto | |Definio 1 (PLT) |Definio 2 (PLT) |Definio 3
|
|Empresa | | uma organizao focada no lucro. No h | um conjunto organizado |
um agrupamento humano |
| | |duas empresas semelhantes, elas podem |de meios com vista a
|hierarquizado, que mobiliza |
| | |assumir diferentes tamanhos e estruturas |exercer atividades |meios
humanos, materiais e |
| | |organizacionais e enfrentam impactos e |particular ou de
economia|financeiros para extrair, |
| | |influncias. |mista, que produz e |transformar, transportar,
e |
| | | |oferece bens e/ou |distribuir produtos ou prestar|
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| | | |servios com o objetivo |servios e que, atendendo a
|
| | | |de atender a alguma |objetivos definidos por uma
|
| | | |necessidade humana. |direo, faz intervir nos |
| | | | |diversos escales |
| | | | |hierrquicos. |
|Administrador | | muito mais do que um mero supervisor de |So profissionais que
|Responsvel por garantir o bom|
| | |atividades fo negcio ou de pessoas. Na |organizam, planejam e
|funcionamento das |
| | |verdade ele o condutor do negcio e o |orientam o uso dos
|organizaes, ele pode atuar |
| | |navegador em um oceano de oportunidades e |recursos financeiros, |em
reas distintas como |
| | |ameaas que constituem o entorno do |tecnolgicos e humanos
da|finanas, recursos humanos, |
| | |negcio. |empresa. Criam mtodos, |logstica, qualidade de
|
| | | |planejam atividades, |processos e gesto de |
| | | |organizam o funcionamento|produo. O
administrador tem |
| | | |dos vrios setores da |que saber lidar com a
inovao|
| | | |empresa. |sabendo identificar |
| | | | |oportunidades. |
| | |Representa todo o universo que envolve |As caractersticas | o processo
de identificao |
|Ambiente Empresarial | |externamente a empresa. O ambiente a |estruturais das
empresas |de Oportunidades, Ameaas, |
| | |prpria sociedade que, por sua vez e |dependem das |Foras e
fraquezas que afetam |
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| | |constituda de outras empresas |caractersticas |a empresa no
cumprimento da |
| | |organizaes, clientes, fornecedores, |ambientais que esto os |sua misso.
|
| | |concorrentes etc. |clientes, consumidores e | |
| | | |usurios fornecedores e | |
| | | |concorrentes. O ambiente | |
| | | |sempre passa por mudanas| |
| | | |e transformaes. | |
|Estratgia empresarial | | o movimento integrado de manobra, | o processo de gesto| composta de diversas |
| | |mudana, ao, reao e pro ao tudo |visando a tomada de |estratgias
que acontecem ao |
| | |isso junto e direcionado para alvos e |deciso a mdio e longo |mesmo
tempo. Pode-se |
| | |serem atingidos ao longo do tempo. |prazos envolvendo |exemplificar,
citando, dentre |
| | | |decises relativas |outras, a estratgia de |
| | | |definio de negcios |produtos, de servios, de |
| | | |(produtos, servios, |produo, de logstica, de |
| | | |clientes alvos, etc.) |vendas, de preos, de recursos|
| | | | |humanos, de marketing, |
| | | | |financeira e promoo. |
Consideraes Finais
As constantes mudanas no mundo corporativo exige uma viso estratgica para enfrentar os
desafios, buscando competncias e habilidades para Gesto em diferentes reas. Uma boa Gesto
empresarial esta ligada a estratgias competitivas cuja finalidade e agregar valor ao negcio da
empresa, fazendo com que ela se posicione no mercado em que atua e se destaque da concorrncia.Todos os aspectos levantados neste trabalho que o administrador de hoje o de um eterno aprendiz,
levando em conta as mudanas to rpidas que vem ocorrendo no ambiente empresarial.
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ADILSON KOCH processos gerenciais
VAILL, P.B aprendendo sempre, estratgias para sobreviver num mundo em eterna mutao.
ELIANE ZANONI, JANAINA VANZO BERTO administrao estratgica. CHIAVENATO, IDALBERT.
Administrao
PLANEJAMENTO
Etapa n 2
O presente trabalho tentar demonstrar a importncia de haver um planejamento dentro de uma
empresarial, independente do seu porte ou ramo em que for atuar propiciando ao administrador
formas mais seguras para se investir.
Tentar-se relatar os diferentes nveis de planejamento, assim tambm como suas caractersticas e
as vrias maneiras de serem adotadas dentro de uma empresa para seu melhor desenvolvimento na
atualidade, tendo em vista as vantagens que um bom planejamento pode fazer para a construo de
uma empresa em todos os seus aspectos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
- Planejamento estratgico e considerado o mais amplo, pois abrange toda uma organizao como
um sistema nico e aberto. Neste tipo de planejamento encontramos vrias caractersticas,
planejados a empresa como uma totalidade, atingindo objetivos globais da sua organizao;
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos, apresentar resultados, ou seja, o
sentido da excelncia organizacional.
- Planejamento ttico aquele elaborado em cada departamento em seu nvel intermedirio da
organizao, este planejamento subordinado ao planejamento estratgico. Tambm encontramos
caractersticas. projetado a mdio prazo, correspondendo ao exerccio anual ou fiscal da empresa;
cada departamento ou unidade preocupa-se em atingir objetivos departamentais; o nvel
intermedirio para cada departamento e voltado para a coordenao e para a coordenao e
integrao, ou seja, diz respeito s atividades internas da organizao.
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- Planejamento operacional se refere a cada tarefa ou atividade em particular e suas caractersticas
so a curto prazo, normalmente lida com o cotidiano; as suas atividades preocupa-se em alcanar
metas especfica; votado para a eficincia na execuo de suas tarefas ou atividades, a prioridade
fazer bem feito e de forma correta, esta dentro da experincia operacional.
A IMPORTNCIA DA PLANEJAMENTO
Quando falamos a palavra planejar estamos tentando definir algo, como realizar, de que forma
fazer para alcanar e colocar na pratica o que realmente se deseja.
Imperioso destacar antes de tudo o significado da palavra planejar na formao de uma empresa, ou
seja, o comeo de tudo, com o planejamento que teremos uma base para todas as funes
subseqentes a sua criao.
Usamos o planejamento para determinar, antecipar os objetivos a serem alcanados, assim
tambm como as futuras dificuldades, detalhar o melhor plano a ser posto em ao, para desta
forma saber o que e como ser feito pelo administrador para alcanar o sucesso no seu
empreendimento.
Imprescindvel destacar que o planejamento pode evitar erros j cometidos no passado, haja vista
estarmos em um mundo em constante evoluo, que trs para aquele administrador muitas formasde mudanas e incertezas e neste ponto que o planejamento alcana o seu pice, pois poder
evitar decises inadequadas, avaliar custos e benefcios, pois ao fazer uso do planejamento estar
somente atento a todas as modificaes do mercado a sua volta como mudanas sociais,
econmicas, ambientais ou seja, o mundo globalizado fazendo sempre com que procure o melhor
caminho para planejar sua empresa e gerir aqueles que faro parte dela.
Veja o futuro antes dos outros Por Roberto Shinyashiki
Quando as pessoas no enxergam adiante pagam pela falta de viso. Pagam com suas empresas,
seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisa que s valorizam depois que perdem
Roberto, o que viso?
Viso a arte de ver oportunidades onde a maioria das pessoas s v problemas.
A viso transforma voc numa pessoa especial, Quando v o que quase todos vem, deixa de seralgum especial e vira maioria, e a maioria, infelizmente, muito limitada.
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Ver alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das
ameaas. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que est escondido na entrelinhas. Ele
se antecipa. Para as pessoas comuns, o ano de 2015 um acontecimento do futuro; para osempreendedores, acontece hoje, pois sabem que o futuro conseqncia do presente.
Um empreendedor sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do presente e a
do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no esquece que h outra batalha no
horizonte: a do imaginrio, para conquistar o futuro.
O sucesso tende a levar a acomodao. Pior ainda: leva a idia de que as razes que nos fizeramvencer no passado vo continuar nos conduzindo ao pdio. Bobagem...
A viso faz com que o indivduo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele consegue
ver alm do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser.
H uma historinha que ilustra bem a capacidade do empreendedor de ir alm da perspectiva normal
das pessoas:
Um rapaz caminhava triste, curtindo a dor de sua inesperada demisso, num dia de vero em quefazia um calor brutal. Um barulho gostoso de crianas chamou sua ateno e ele olhou para dentro
da casa de onde vinham aquelas vozes.
As crianas estavam na piscina fazendo uma algazarra, mergulhando, rindo. Ele reparou, ento, num
escorregador abandonado ali perto. Por alguns momentos, ficou pensando por que os pais no
integravam i escorregador s brincadeiras na piscina. Nesse momento, ele viu o futuro!
O prximo passo foi a inaugurao do primeiro parque aqutico, e toneladas de dinheiro para seu
criador! O que para uma pessoa comum a simples cena de um escorregador perto da piscina, para
o empreendedor se transforma num parque aqutico! Quando as pessoas descobrirem que
adorariam escorregadores nas piscinas, vo perceber que um empreendedor j o construiu.
Aqui vai uma sugesto para desenvolver seu esprito empreendedor: caminhe alguns minutos no
horrio de almoo olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que for encontrando e d
asas criatividade. Imagine servios e produtos que poderiam melhorar a vida dessas pessoas e
empresas.
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Foi assim que se criaram pizzarias para viajem, vdeo locadoras, lojas de convenincia, vendas pela
Internet e milhes de outras iniciativas que promoveram o sucesso de empreendedores.Em todos os
lugares do mundo, as pessoas reclamam das altas taxas de impostos, Mas o imposto mais caro o da
falta de viso. Quando as pessoas no enxergam adiante tm de pagar por sua falta de viso.
Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s
valorizam depois que perdem. Roberto Shinyashiki
Consideraes Finais
Como j se pode verificar ao longo do trabalho a importncia do planejamento como base nas
atividades do administrador que deseja alcanar sucesso na formao da sua empresa, quertambm, o sucesso empresarial daqueles que exercem suas funes dentro deste novo conceito de
administrar.
Os horizontes foram totalmente ampliados, preciso ter viso como um todo, isso engloba o
planejamento como j foi dito e vai alm enxerga-se, coloca-se no lugar daquele que ir trabalhar
dentro de sua empresa, motivando-o ao trabalho, mostrando que aquela empresa formada de
parceiros, isso se torna combustvel para o trabalhador dedicar-se mais a empresa, pois assim ele
passa, a saber, que um elo de toda uma corrente.
Eis o confronto de um bom administrador do sculo XXI, pois o mundo mudou, vive-se voltado para
o nascimento de novas idias, ou melhor, enxergando-as antes mesmo de nos depararmos com o
problema, temos a soluo. O estudo no PLT nos direciona em como podemos planejar o nascimento
de uma empresa para que seja bem sucedida e possibilita ao verdadeiro empreendedor, nos artigos
pesquisados ousar, criar, acreditar que estar atento para as mudanas, planejando sempre, ou saber
que o presente ser o futuro da sua empresa.
De todo o exposto, conclui-se que existem duas palavras interligadas para o sucesso de uma
empresa e de seu empreendedor: planejamento e viso.
Implicaes ticas
A globalizao um fenmeno do mundo dos negcios, imprevisvel e irresistvel, gostemos dela ou
no, o profissional do futuro tem ficar conectado 24 horas, ou seja, o profissional deste sculo que
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quer ter uma carreira brilhante e de sucesso precisa estudar muito, participar de eventos, workshop,
etc. para empreender neste mercado global.
As grande complexidades das empresas, das organizaes e do mercado de trabalho global exigem
um comprometimento com o estudo sistmico permanente e a disposio para o aprendizado denovas habilidades.
Esse novo e intrpido mundo coorporativo ser virtualmente irreconhecvel e exigir habilidades de
sobrevivncia totalmente diferentes.
A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para
baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e formulas que
foram elaboradas para lidar com uma era completamente diferente.
Dessas informaes, estudos, anlises e opinies surge um perfil cuja principal caracterstica o
paradoxo, em diversos nveis, da ligeira contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada
de muito estranho nisso, j que essa gerao esta se formando no tempo da instabilidade, na era do
Tao tudo que , ao mesmo tempo no . Eis algumas concluses:
Ele quer segurana, e sabe a segurana vem da criatividade e do arrojo: numa palavra a segurana
vem do risco.
Ele endossa os rumos que pas esta tornando, mas desconfia o ritmo e da competncia do governo.
Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no se apto a
atuar fora do seu mundo privado.
O mundo passou transformaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet,
fortalecimento de blocos, internacionalizao do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra
Fria e da lgica bipolar que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e reengenharia,
nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.
Entendemos que o administrador do sculo XXI profissional de hoje que pensa e utiliza as idias
do futuro. Nos sabemos que pode entregar com um esforo extra. Antecipe-se aos pedidos. A idia
bsica : se algum pede a secretria que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o
hotel tambm.
Oferea ajuda espontaneamente. No espera que te peam, aja. No se restrinja postura de fazer
apenas o seu trabalho.
Faa aquilo de que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz aquilo de que gosta dedica-se
mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma s, mas nem sempre o caso.
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Cada fracasso ensina ao homem algo que ele necessitava aprender Charles Dickens (1812-1870),
escritor ingls que retratou a misria dos primeiros tempos da Revoluo Industrial
Existe na vida algo pior que o fracasso: no haver tentado nada. Franklin Delano Roosevelt (1882-
1945), presidente dos Estados Unidos entre 1933 e 1945, responsvel pelo programa de recuperao
econmica com New Deal. Autor: Bacharel em Administrao de Empresas, MBA em Gesto
Estratgica de Negcios, professor, palestrante e consultor motivacional.
Organizao
Etapa n. 3
o ato de definir e dividir as atividades e os recursos necessrios disponveis para que os objetivos
propostos sejam alcanados. Implica tambm na atribuio de responsabilidade e autoridade a
pessoas e grupos.
1.2 CONCEITO DE PLANEJAM ENTO:
O planejamento define objetivos; verifica o estado atual das coisas, desenvolve premissas sobre
condies futuras, identificar meios para alcanar os objetivos, implementa os planos de ao
necessrios. Evolvendo ao seu redor, uma base como ORGANIZAO, DIREO, CONTROLE.
Exemplos
[pic]
O planejamento elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais. H trs nveis
distintos que aborda planejamento, so eles: o Estratgico; Ttico, Operacional. So os
Planejamentos importantes de trs nveis dentro de uma empresa!
Plano Estratgico (Tomada de Deciso)
PERFIL DE UMA ANLISE ORGANIZACIONAL
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O planejamento envolve a tomada de decises corretivas, adicionais e estratgicas para alcanar os
objetivos e expectativas esperadas no negcio. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis
da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os
obtidos externamente e que possibilitam a comparao dos resultados da empresa com outras que
so referncias de mercado.
Estes dados transformam-se em informaes relacionadas a todos os aspectos fundamentais para a
organizao: clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e
comunidade. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise
crtica e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis.
Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e inovaes ser mais
rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio
e deve tambm, desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.
As decises podem ser tomadas dentro de trs condies: Incerteza, Riscos, Certeza. Baseando entre
os fatos e detalhes, apresenta:
Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informao para utilizar nas possveis ocasies;
Risco: nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para
predizer os diferentes estados da natureza;
Certeza: nas situaes sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das
conseqncias ou dos resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema.
O plano estratgico consiste na tomada de deciso antecipada de deciso sobre o que fazer antes de
a ao se tornar necessria e por isso, constitui um sistema aberto e dinmico de decises.
O planejamento ao nvel intermedirio da empresa denominado planejamento ttico e representa
a ligao entre o planejamento estratgico e os planos operacionais voltados para a execuo das
tarefas e operaes.
Os planos tticos representam um tentativa da empresa de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada para orientar o nvel operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir
os objetivos empresariais propostos.
PLANOS:
Estratgicos>>Marketing>>Produo>>Pessoal>>Financeiro
Planos Estratgicos>> investir nos negcios da essncia e focalizar nos crescimento nos negcios
essncias
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Planos de Marketing>> desafia os mercados regionais com produtos da empresa
Planos de Produo>> centralizar as operaes nas fbricas mais eficientes
Planos Financeiros>>reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos.
O projeto de uma extenso universitria, aborda um seguimento de planejamento estratgico, que
exige plano Financeiro; plano de produo; plano de marketing; e um planejamento de recursos
humanos. Diante de tal realidade, penso que seja oportuno a populao se conscientizem para que
uma mo-amiga seja sempre bem vinda acerca das implicaes ticas que envolvem a utilizao dos
servios da associao!
Investidor estrangeiro
|Nome: |ASSOCIAO VETERANOS GOVERNAMENTAL (AVG) |
|I |Setor econmico e localizao; |
| | Somos uma associao de Veteranos e que a nossa misso e arrecadar doaes para pessoas|
| |carentes e para o benefcio em prol da comunidade |
| |Atualmente localizada no Bairro da Tijuca, no Barraco do Tio, zona leste da cidade de |
| |Niteri, prximo a Distribuidora Ligeirinho |
|II |Descrio da atividade da empresa ou do servio a ser prestado; e |
| | Nosso objetivo como Universitrios da rea Social arrecadar Doaes da comunidade e |
| |em bairros vizinhos como alimentos no perecveis, roupas, ou dinheiro, para ajudar as |
| |pessoas carentes que no tem condies de sobreviver! |
|III |Concretizao do investimento e prazo para incio das atividades. |
| | Investimos diante de necessidade na associao (AVG), com uma viso objetiva de ajudar |
| |as populao carente. Permitindo uma ajuda do governo objetivando as tarefas e campanhas |
| |polticas! |
| | |
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|IV |Importncia do investimento para a localidade e para o setor econmico; |
| | muito importante que temos uma ajuda governamental na arrecadao de benefcios para
a|
| |(AVG) |
| | |
|V |Tecnologia e servios envolvidos; |
| | Tivemos que adotar um pouco da tecnologia, para facilitar as nossas tarefas |
| | |
|VI |Programas governamentais e locais; |
| | O (AVG) tem adotado um projeto governamental que ajuda a comunidade e que j esta em |
| |prtica para auxlio da populao. Esses projetos muito til para a comunidade e |
| |funcionam de modo como Cursos Profissionalizantes de graa adotado pelo projeto |
| |governamental, e esses projeto tem por finalidade que a comunidade tenha um acordo com a
|
| |(AVG) depositando todo final do ms uma doao como (brinquedos; alimentos no |
| |perecveis, roupas usadas ou semi-novas...) |
| | |
|VII |Existncia de parcerias; |
| | No momento a (AVG) s conta com a ajuda do projeto governamental |
| | |
|VIII |Mercado pretendido; e |
| | A (AVG) pretende focalizar os mercados mercador o mais breve possvel para pedir |
| |patrocnios |
| | |
| | |
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|IX |Estratgia de desenvolvimento do negcio. |
| | Temos um planejamento com um mtodo de atingir a generosidade e humildade da (AVG),
em |
| |prol da comunidade e das pessoas carentes. |
Gerao de Empreendimento
| |Plano de contrataes nos trs primeiros anos (quantidade de empregados e cargos); |
|X | A (AVG) possui equipes de bom censo, que so generosos |
| | |
|XI |Salrios a serem pagos; e |
| | A (AVG) possui equipes de bom censo, que so generosos e que tem uma viso ampla do que
|
| |acontece na sociedade, ento a (AVG) no possui funcionrios assalariados e sim grupos |
| |voluntrios ajuda com o que pode |
| | |
|III |Investimento na capacitao e qualificao dos funcionrios. |
| | Temos uma rede de voluntrios qualificados, pronto para a comunidade e implantar |
| |planejamentos tticos nas tarefas de doaes. |
| | |
O valor total do investimento so de R$ ___1000,00________ utilizado para abrir a (AVG)
|FLUXO DE CAIXA |2 - FEIRA |3 - FEIRA |4 FEIRA |5 - FEIRA |6 - FEIRA | | |
| | | | | | | | |
|DOAES | | | | | | | |
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| | | | | | | | |
|ARRECADAO EM R$ | | | | | | | |
| |300,00 |350,00 |200,75 |570,25 |850,55 | | |
|ALIMENTOS |50 |71 |84 |200 |400 | | |
|ROUPAS |321 |10 |85 |155 |140 | | |
|DESPEZAS |50,00 |150,00 |25,00 |100,00 |250,00 | | |
|IMPOSTOS/TAXAS |40,00 |0 |0 |150,00 |200,00 | | |
|FINANCIAMENTO / EMPRESTIMO |1000,00 |0 |0 |0 |0 | | |
O Planejamento e Controle da Produo o departamento que permite a continuidade dos
processos de doaes na comunidade. Controla a atividade de decidir sobre a prestao de servio
dos recursos de doao, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e quantidade
certa e com os recursos corretos. Em resumo, a (AVG) trata dados de diversas reas, transforma-os
em informaes, suporta uma eficincia para que as doaes seja entregue na data e quantidade
doada
A AVG uma associao que presta servios para a comunidade e p/ as pessoas carentes
Quantos mais doaes de pessoas estrangeiras, melhor vai ser para ajudar a comunidade
Temos uma localidade bem visvel e que serve como ponto de referncia;
A (AVG) tem um compromisso enorme com a comunidade, pois possui planos estratgicos e
como objetivo de ajudar a comunidade e as pessoas carentes;
A AGV, j esta com as atividades em prtica, funcionando 100%;
O andamento da Associao controlada por meio de voluntrios, ajudas das pessoas generosasque tem intuito de fazer o bem (e um patamar de vida social bem elevada), e aes de projeto
governamentais.
Planejamento de Marketing
O plano de propaganda da Associao Veteranos Governamental (AVG) um documento preparado
no decorrer do planejamento de campanha, ele serve para prever e sistematizar todas as atividadespublicitrias, como utilizao de veculos e espaos, target, mdia, custos de mdia, produo e custos
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de produo nas geradoras de propaganda. O documento (AVG) deve tratar de forma explicativa
como atingir os objetivos, dentro tambm de um prazo determinado.
O plano serve para:
1-avaliar o problema
2-propor soluo
3-apontar as alternativas mais favorveis
O projeto de uma extenso universitria, aborda um seguimento de planejamento estratgico, que
exige plano Financeiro; plano de produo; plano de marketing; e um planejamento de recursos
humanos. Diante de tal realidade, penso que seja oportuno a populao se conscientizem para que
uma mo-amiga seja sempre bem vinda acerca das implicaes ticas que envolvem a utilizao dos
servios da associao!
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. D. J. Hickson. A Covergence in Organization Theory. Administrative Science Quarterly, v. 67, p
224-237
2. Henry Mintzberg. The Structuring of Organanizations: A Synthesis of the Research. Englewood
Cliffs, N. J.: Pretince-Hall, 1980, p 81-82.
3. Henri Fayol. Administrao Industrial e Geral. So Paulo: Atlas, 1972
4. Idalberto Chiavenato. Introduo a Teoria Geral da Administrao, op. Cit.
5. Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, v.1,
p 320.321.
6. Michael J. Jucius e Willian E. Schlender. Introduo Administrao: Elementosda Ao
Administrativa. So Paulo: Atlas, 1972, p. 223.
7. Ernest Dale e Lyndal F. Urwick. Organizao e Assessoria. So Paulo: Atlas, 1971, p. 77
8. James D. Mooney. The Principles of Organization Nova York: Harper & Bros., 1947. p.102.
Direo
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Etapa n 4
Definio
Direo um dos quatro eixos principais da administrao de empresas, pois vital par qualquer
processo administrativo, pelo fato de ser o princpio de escolher valores e princpios, comunicao e
liderana.
Cada um destes conceitos so de suma importncia, mas a liderana o principio bsico pelo fato
de tomar a iniciativa (direo ou rumo).
A liderana uma caracterstica indispensvel para um administrador, pois a capacidade de
tomar decises e as legitim-las, forma a no ser questionada.
O ato de escolher uma ferramenta do processo administrativo pois a administrao baseada na
capacidade de fazer as melhores escolhas para uma determinada empresa.
A definio de Processo Administrativo disciplinar na feliz conceituao do Mestre Hely Lopes
Meirelles o meio de apurao e punio de faltas graves dos servidores pblicos e demais pessoas
sujeitas ao regime funcional de determinados estabelecimentos da Administrao.
Por falta grave podemos determinar como um ilcito administrativo que nada mais que a quebra
a um dos interesses pblicos da Administrao. So as denominadas infraes funcionais.
Face ao acima exposto, necessrio a motivao da punio disciplinar para a validade do ato em
foco, se assim no proceder a autoridade administrativa, o superior sempre pode anul-lo por
evidenciar leso a direito.
Compete Direo a Coordenao e a integrao das aes de desenvolvimento dos Programas e
Projetos financiados com recursos advindos de organizaes internacionais, no mbito do ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto.
Fases do Processo Administrativo Disciplinar
O processo Administrativo Disciplinar compreende trs fases, a instauraes, o inqurito
administrativo dividido em instrues, defesa a relatrio, e o julgamento. Se a Autoridade
Administrativa no tiver elementos suficientes para instaurar o Processo Administrativo Disciplinar,
que por dvidas quanto a autoria do fato ou por quanto a irregularidade ou no no servio pblico
proceder sindicncia, que de toda forma estar inclusa nos autos do processo administrativodisciplinar, a sindicncia tambm utilizada para a aplicao de punio quando o ato no exigir,
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expressamente, o Processo Administrativo. Vejamos agora sucintamente, fases que compem o
Processo Administrativo Disciplinar:
Instaurao ocorre com a publicao do ato que constitui a comisso que vai julgar o indigitado
servidor. de suma importncia que a pea de incio determine de forma clara e precisa o objeto da
lide de forma a possibilitar a justificao plena do apontado;
Inqurito Administrativo dividido em trs sub-fases: Instrues, Defesa e Relatrio.
Instruo na instruo so apurados de forma precisa os fatos que deram origem ao Processo
Administrativo Disciplinar. A Autoridade Administrativa tem nesta sub-fase do processo a
oportunidade de produzir as provas de acusao;
Defesa garantida de forma expressa na nossa Constituio como princpio que deve reger todos osprocessos, quer em rea federal, quer em rea administrativa
Relatrio a apreciao clere e sucinta do que ocorreu no processo, no carrega efeito vinculativo
para a Administrao Pblica, que pode no seguir as concluses da comisso processante, desde
que informe os motivos que levaram a tomar deciso divergente.
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS QUE NORTEIAM O PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
Existem sete princpios bsicos que norteiam o Processo Administrativo: O da publicidade, da ampla
defesa e do contraditrio, e da obedincia s formas e procedimentos legais (sendo estes inerentes a
processo como um todo), oficialidade, gratuidades atipicidade (princpios estes particulares ao
Processo Administrativo).
Princpio da Publicidade o principio que inerente aos regimes polticos democrticos, o Princpio
da Publicidade abrange toda a atuao estatal, estando os atos concludos ou em formao. de se
olvidar, ainda, que a publicidade, no um requisito de forma do ato administrativo, requisito deeficcia e moralidade. Sendo assim, os atos irregulares no se convalidam com a publicao, nem os
regulares a dispensam para sua exeqibilidade quando a Lei ou regulamento e exigem.
Principio da Verdade Material ou da Liberdade da Prova deve ser a busca incessante do
administrador pblico que siga a moralidade como conduta.
O Administrador deve conhecer de novas provas que caracterizem a licitude, ilicitude ou
inexistncia do ato gravoso em foco em qualquer tempo do processo, a busca da verdade material.
CONSIDERAES FINAIS
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A mais conceituada doutrina e recentemente a jurisprudncia ptria vem, com base no direito
comparado, estendendo dois processos previsto na nossa Constituio a lides no aplicadas no
processo civil ordinrio, incluindo ai logicamente, o processo administrativo disciplinar. Isto e,conjunto com o surgimento de leis administrativas que retiram o puro arbtrio do administrador
pblico, s levam a valorizao das decises emitidas pela Administrao Publica levando a uma nova
viso do Direito Administrativo consentneas com a realidade.
REFERNCIA BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Francisco. Direito Administrativo. Vol. I e II. Ed. Freitas Bastos. 1960.
CAPEZ, Fernando. Curso de Direito Processual Penal. Saraiva, 1999.
CRETELLA JUNIOR, Jos. Curso de Direito Administrativo. Rio de Janeiro: Forense, 1987.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. So Paulo: Atlas, 1999.
GASPARINI, Digenes. Direito Administrativo. So Paulo: Saraiva, 1995.
JUNIOR, Humberto Theodoro. Curso de Direito Processual Civil. Vol. I. Forense, 1998.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. So Paulo: Malheiros, 1998.
CONTROLE
Etapa n 5
Controle avaliar o desempenho real frente ao previsto no planejamento possibilitando a ao
corretiva, realinhamento, alterando, atualizando o plano em tempo real til e oportuno e seguido de
imediato pelas aes necessrias constatadas. O controle pode assumir vrios significados, como
funo restrita e coercitiva, coibir ou limitar desvios indesejveis, manipulao, controle social, como
sistema automtico de regulao, como funo administrativa, tendo fases do controle,
estabelecimento de padres ou critrios, observao do desempenho, comparando com o padro
estabelecido e ao corretiva.
Consideraes Finais
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Ter controle, mas tambm das liberdade de trabalho, essa a melhor forma de estabelecer o
feedback, fazendo reunies de trabalho com objetivos de pautas pr definidas, tendo em vista que o
controle serve tanto para atividades internas da organizao quanto para atividades externas.
Referncias Bibliogrficas
IDALBERTO CHIAVENATO Administrao PLT
AILSON KOCH Processos Gerenciais HTTP://www.webartigos.com
Administrao da Ao Empresarial
Etapa n 6
Quando falamos em gerente executivo logo se pensa que, uma pessoa que sabe de um tudo, sim
um gerente executivo tem que ser capaz de ao mesmo tempo de administrar tambm trainar, h de
ter uma viso sistmica e sempre estar preocupado com o que esta se criando na organizao,
vejamos em qualquer empresa publica ou privada, tem que haver administradores capacitados paraque se obtenha sucesso em qualquer organizao. O bom administrador para conseguir desempenho
satisfatrio em um organizao, tem de haver uma eficincia operacional em relao aos
concorrentes onde possibilita oferecer produtos ou servios diferenciados mo mercado, e quando h
essa competitividade se tem muita aprendizagem nessas transformaes globais. Cabe ao gerente
executivo criar um ambiente saudvel para criao de sistemas de reflexo, onde estimule sua
equipe de trabalho a discutir vrios modelos mentais sempre pesando na coletividade da
organizao. Sendo a polcia federal a investigao, mostra que h indcios de um esquema de desvio
de recursos do FUNDEB (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de
Valorizao dos Profissionais da Educao) e do FUMDEF (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento
do Ensino Fundamental e de Valorizao do Magistrio) para a secretaria de educao. Pois bem
todos esses exemplos so o que os administradores no devem seguir, porque em se tratando de
organizao publica, ele ta tirando o direito a educao Janis ningum ter oportunidade de ser um
gerente executivo, ainda que a justia tirou esse administrador do cargo e levou para onde no devia
sair mais.
Referncias Bibliogrficas
Revista de Cincias Gerenciais VOL. XXIII, N 17 ano 2009
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Marcos Luis Carreira Faculdade Anhanguera Santa Brbara
Alex Fernando Mariano Faculdade Anhanguera Santa Brbara
Ana Carolina Sartori Faculdade Anhanguera Santa Brbara
Rodrigo Setra de Oliveira Faculdade Anhanguera Santa Brbara
Jornal Pequeno rgo das Multides Online Blog do Raimundo Garrone
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Presente
Onde estamos agora
Planejamento
Onde
pretendemos chegar
Situao
Atual
Planos
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Objetivos
Pretendidos
Futuro
Muitas pessoas deixam de lado o sonho de incrementar seus negcios ou nem comeam um negcio
prprio pois no acreditam ter talento ou habilidade suficientes para o sucesso. As caractersticas do
empreendedor precisam ser reconhecidas e desenvolvidas para que as ferramentas certas sejam
usadas e as idias sejam germinadas.O Brasil uma terra frtil para o empreendedorismo.