Processo Ic

Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão eNúcleo de Estudos em Inovação, Gestão eTecnologia da Informação Tecnologia da Informação

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Engenharia de Produção e SistemasUniversidade Federal de Santa Catarina

Inteligência Competitiva – Processo de ICInteligência Competitiva – Processo de IC

Engenharia de Produção e SistemasUniversidade Federal de Santa Catarina

Parte IV – Processo de IC

Objetivos

a) Visão geral da processo de IC

b) Detalhamento do processo de IC

c) Processo x Sistema de IC

d) Mapa estratégico de informação

É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro

Inteligência competitiva

Princípios da processo: orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de

relacionamento (networking), automação dos procedimentos

O Papel de IC no Processo de Inovação Clientes: O que eles gostariam que melhorasse nos nossos

produtos ou processos? Qual o grau de satisfação de nossos clientes? O que fazer para reter os clientes?

Concorrentes: Por que eles fazem sucesso? Quais seus pontos fortes e fracos?

Mercados: Como funciona o mercado onde sua empresa atua? Quais são os valores percebidos pelos clientes? Como se diferenciar no mercado?

Ambiente: O ambiente onde a empresa atua é estável? Como a empresa pode atuar sobre o ambiente de forma a influenciá-lo?

Produtos: Onde o produto pode ser melhorado para atender às necessidades do cliente e conquistar espaço no mercado? Qual a relação custo benefício percebida pelo cliente? Existe serviço associado à venda do produto?

Tecnologia: quais desenvolvimentos recentes podem ser incorporados ao produto e/ou processo para agregar valor? Existem novas tecnologias que representam ameaças para as atuais competências da empresa? Existem novas tecnologias que representam oportunidades de novos produtos ou melhorias/inovações nos processos produtivos?

É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro

Inteligência competitiva

Princípios da processo: orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de

relacionamento (networking), automação dos procedimentos

O Processo de IC

Definir papéis e responsabilidades

Definir mapa estratégico de

informaçãoFormação da rede

de informação

Identificação das necessidades de

informação

Monitoramento e coleta

Análise

Disseminação Processso de IC

Constituição do Processo de Inteligência CompetitivaMarco zero

Revisão do mapa de

informação

Definição e implementação da rede de inteligência

A criação de uma rede se inicia pela identificação da necessidade específica de informação

Faz-se a identificação dos componentes necessários à rede.

Realiza-se mapeamento das redes já existentes e que discutem ou conhecem o assunto objeto da rede que está sendo montada.

Decide-se então se uma nova rede deve ser criada ou se faz-se a integração entre elas.

Para tirar o máximo proveito do conhecimento gerado, os integrantes da rede devem ter suas funções claramente identificadas na rede.

Papéis e responsabilidades no Processo de IC

Papel Responsabilidades

Gestor responsável por definir as necessidades de informações a serem monitoradas no processo de IC. Quem toma decisões dentro da empresa também é chamado de gestor e pode estar recebendo relatórios provenientes do monitoramento das informações

Coordenador é o responsável pela coordenação da equipe. Suas atividades vão desde a organização de equipes de trabalho até o controle da realização de tarefas, passando pela alocação dos recursos necessário à realização das atividades e pelo planejamento das ações e diretrizes do grupo. Deve necessariamente ser um participante do Núcleo de Inovação constituído na empresa para a sistematização das atividades do processo de gestão da inovação.

Analista é a figura central para a IC, podendo ser considerado a pedra angular de todo o esforço de inteligência. O papel essencial do analista é o de transformar informações coletadas em inteligência útil à tomada de decisão. Para isso, são requeridas uma série de competências que vão desde a capacidade de entrevistar pessoas, até a capacidade de prever tendências e observar as implicações estratégicas dos acontecimentos expressos pelos dados

Coletor o coletor busca a matéria-prima través da qual a inteligência será produzida, sendo, portanto, uma função absolutamente estratégica em qualquer equipe de IC. Esse profissional também deve possuir uma série de competências, tais como fortes conhecimentos em tecnologia da informação e em coleta de dados em diversas fontes

Constituição e Manutenção da Rede de Inteligência

A rede de coletores e analistas funciona como radar do Sistema de Inteligência, realizando o monitoramento das tendências do ambiente e trazendo conteúdo informacional.

As informações que circulam nessa rede podem ser de caráter formal ou informal, ou seja, estruturadas ou não, obtidas por meio de contatos pessoais ou telefônicos com a cadeia produtiva da empresa, ou por meio da participação dos empregados em eventos do mercado..

As informações coletadas por esses empregados devem ser documentadas e repassadas à rede de analistas para análise, validação de sua veracidade e pertinência para a empresa. É o trabalho dos especialistas que transformam a informação em Inteligência.

Os relatórios de inteligência são gerados e repassados aos níveis de decisão da empresa (envolvidos com o tema sendo analisado), e mais especificamente aos membros do Núcleo e do Comitê de Inovação

A rede de tomadores de decisão é composta pelos beneficiários e principais agentes para o sucesso do Sistema de IC.

A utilização ou não dos relatórios e pareceres para tomar suas decisões é que vai definir o grau de importância do Sistema de Inteligência para a empresa.

A utilização de uma estrutura de decisões colegiada como o Comitê de Inovação é importante para a criação de um espírito de integração e de compartilhamento do conhecimento gerado.

Torne seus colaboradores em verdadeiras antenas do Sistema de Inteligência Competitiva de sua empresa!

Definição do Mapa de Informação

O mapa estratégico de informação é um documento de referência para a implantação e operação do processo de IC, que servirá para orientar o levantamento de informações, bem como seu uso final.

Através de seu uso é possível desdobrar as competências em itens menores, passíveis de monitoramento e cujo resultado da analise possa gerar maior conhecimento à organização, criando dessa forma um ciclo virtuoso de aprendizado e diferenciação.

Competências Fontes Data

Tipo Descrição Assunto Tópico

Site Documento Contato

Projeto / Produto Prioridade Periodicidade

Inicio Fim


O processo de IC é intensivo na coleta, monitoramento e tratamento de informação e no envolvimento de pessoas para sua operacionalização e funcionamento e portanto dispendioso.

Torna-se critico que a empresa estabeleça um processo de priorização do que vai ser efetivamente monitorado – propõe-se o alinhamento das atividades executadas

no processo de IC ao Planejamento Estratégico da Inovação (no nível estratégico) e ao Planejamento e Gestão dos Projetos de Inovação (no nível tático operacional)

são definidos os projetos a serem executados a cada ciclo de planejamento do produto.

Nível 1Nível 1

Nível 2Nível 2

Níveis de Atuação de IC na EmpresaNíveis de Atuação de IC na Empresa

EstratégicoAssociado ao PEI

Identificação de oportunidades/idéias

Identificação de rupturas/mudanças mercadológicas e/ou tecnológicas

Acompanhamento do PEI – resultados externos

Definição de Processo de Feedback e Avaliação do PEI – Comitê de Inovação

Tático/OperacionalSuporte a gestão do portfolio de projetos

Informação para elaboração e monitoramento dos resultados dos projetos

Estabelecimento de Rotina de Monitoramento Tecnológico, Social, Mercadológico e Legal


No nível estratégico utiliza-se a arvore de competências da empresa para identificação dos assuntos monitorados. Associa-se isso as oportunidades e ameaças identificadas na Matriz SWOT. O objetivo aqui é o monitoramento dos sinais do ambiente que

possam afetar a estratégia competitiva da empresa e a geração de cenários que suporte os ciclos de planejamento estratégico da inovação.

No nível tático-operacional procura-se identificar as demandas de informações especificas para a geração de idéias, para o planejamento do produto e para a gestão de um dado projeto de modo que a rede de inteligência possa gerar informações suficientes para suportar o processo decisório associado a essas etapas, Essas informações variam conforme são definidos os projetos a

serem executados a cada ciclo de planejamento do produto.

A Definição da Árvore de Competência

A árvore de competências é uma ferramenta que permite a empresa fazer uma análise de suas competências, que podem ser estratégicas, habilitadoras e suplementares

análise propostaidentificar oportunidades: como as competências que a empresa possui poderiam gerar

novos produtos? A empresa poderia adquirir novas competências para melhorar

os produtos essenciais existentes ou combinar com as competências que possui para gerar novos produtos?

Os produtos finais que a empresa possui podem ser aplicados para outros fins?

Para essa analise é fundamental cruzar a Arvore de Competência com as oportunidades e ameaças definidas na Matriz SWOT definida pelo processo de Planejamento Estratégico da Inovação

Esse cruzamento é feito através da Matriz Mercado x Competência e permite associar as oportunidades com maior pontuação na Matriz SWOT nos diversos quadrantes

Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa?

Nível 1Nível 1

Questão Estratégica 2Que novas competências serão necessárias para criar, proteger e ampliar a participação da empresa no seu entorno competitivo?

NOVAS APLICACOES PARA MERCADOS ATUAIS

Questão Estratégica 4Que novas competências serão necessárias para participar de mercados mais interessantes no futuro?

NOVOS NEGOCIOS

Questão Estratégica 1Qual a oportunidade da organização melhorar sua posição nos mercados existentes, alavancando melhora as atuais competências?

DIVERSIFICACAO

Questão Estratégica 3Que novos produtos e ou serviços podem ser criados, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências?

APLICACOES EM NOVOS MERCADOS

Matriz Mercado x Competência

Novos negóciosDesenvolvimento: Longo

prazoAquisições: Curto ou

médio prazo

DiversificaçãoCrescimentoMédio prazoNovo

Novas aplicaçõesInvestimento

Médio e longo prazo

DiversificaçãoCrescimentoCurto-prazoAtual

NovaAtual

Novos negóciosDesenvolvimento: Longo

prazoAquisições: Curto ou

médio prazo

DiversificaçãoCrescimentoMédio prazoNovo

Novas aplicaçõesInvestimento

Médio e longo prazo

DiversificaçãoCrescimentoCurto-prazoAtual

NovaAtual

CompetênciaM

erca

do

Matriz Mercado X Competências

Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa?

Nível 1Nível 1

Inputs – .Analise de cenários – matriz SWOT.Arvore de competênciaEtapas.Plotagem das oportunidades com maior pontuação na Matriz de Oportunidades, a luz das competências definidas na Arvore de Competências da Empresa.Avaliação de alternativas geradas a partir da matriz SWOT – Matriz de Oportunidades - Priorização.Revisão da arvore de competênciaOutput para IC – Mapa de Informação.Oportunidades e ameaças a serem monitoradas.Competências a serem monitoradas – existentes e potenciais.Mercados a serem monitorados – existentes e potenciaisParâmetro de Referencia.Questões estratégicas. Fatores Críticos de Sucesso. Metas do Planejamento Estratégico da Inovação - PEI

Fluxo do processo decisório para projetos de inovação

Captação e registrodas idéias

Priorização(1o filtro)

EVTEC(2o filtro) PDP

ICICIC

Geração de cenários prospectivos tecnológicos e mercadológicos, identificação de ameaças e oportunidades

Estudos específicos de mercado, avaliação da concorrência, levantamento preliminares com consumidores dentro de canais já estabelecidos

Estudos detalhados de mercado, levantamento sobre fontes de financiamento e viabilidade técnica, comercial e financeira do produto

Monitoramento do desempenho do produto no mercado,Monitoramento de novidades no mercado, no ambiente que possam colocar em risco o lançamento

Nível 2Nível 2

Quais são as informações necessárias para gerenciar o portfolio de projetos?

Inputs – .Informações do Portfolio de ProjetosEtapas.Identificação e priorização das Informações necessárias para os projetos – EVTEC e outros documentos. Estabelecimento de rotina de monitoramento, integração entre áreas de produto e comercialOutput para IC – Mapa de Informação. Assuntos a serem monitorados por projeto/portfolioParâmetro de Referencia.definidos no PDP ou pela equipe de projeto – FCS, metas, tendências

Nível 2Nível 2

Mapa estratégico de informaçãoO mapa estratégico de informação é um documento de referência para a

implantação e operação do processo de IC

O mapa associa as informações monitoradas aos projetos de inovação da empresa

Dentro dessa nova sistemática, os assuntos a serem monitorados serão definidos no primeiro ano após a definição do PEI (após o workshop de

planejamento)

Para o nível 1 –estratégico, o feedback deve consistir da analise periódica dos relatórios de impacto pelo núcleo de inovação/comitê de inovação –

recomenda-se pelo menos reuniões mensais, salvo identificação de situação de ruptura

Para o nível 2 – tático e operacional, o mesmo acima deve ser estabelecido para a gestão do portfolio dos projetos. No caso de projetos específicos, deve

ser definido pela coordenação de cada projeto

A partir do mapa são definidos os papéis e responsabilidades, as fontes de informação e a freqüência de monitoramento, estabelecendo a rotina de IC

Monitoramento e ColetaTipo de Relatório Descrição Nível de valor

estratégico Público-alvo Freqüência de relatórios

Mapa estratégico de informação por competência essencial

Reconhece e cadastra informações internas ou externas sobre as competências das empresas

Alto gerência assessoria

Quando solicitados

Matriz de informações sobre a concorrência

Mapeamento de informações sobre a concorrência relativo a certos assuntos estratégicos de inovação.

Baixo para médio pessoal de vendas; marketing gerencias assessoria

Quando solicitado

Lista mensal de chamadas

Registro de informações provenientes de consulta a fontes externas à organização.

Baixo pessoal de vendas marketing

Quando solicitado

Networking – Mapa QCQ

Registrar networking dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação

Baixo para médio pessoal de vendas RH marketing gerencias gerencia superior

Quando solicitado

Perfil dos concorrentes

Registro de informações sobre os concorrentes

Médio para Alto gerencias gerencia superior marketing pessoal de vendas assessoria

Quando solicitado

Data Informação Fonte Confiabilidade

Colaborador da empresa Networking

Nome Telefone E-mail Departamento Nome do contato Telefone E-mail Empresa Departamento Função

Fontes Primárias Fonte Primária Interna Fonte Primária Externa

Informação Confiabilidade Data Contato E-mail Fone Contato Fone Empresa Site

Análise da Informação

Tipo de informação

Descrição

Nível do valor

estratégico Público Alvo Freqüência dos

relatórios

Boletins de notícias

Contêm tanto informações estratégicas como táticas, de fontes externas e internas. Abrange informações publicadas e não publicadas

Baixo pessoal de vendas de campo gerência marketing / vendas outras gerências / assessoria

Mensais ou semanais

Minutas de impacto estratégico

Semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que podem ter impacto estratégico ou tático para a empresa

Médio gerência comercial outras gerências

Mensais

Relatórios mensais de conhecimento

Incluem relatos de estratégias chaves, itens de impacto, relatos de uma maneira altamente condensada

Médio gerência superior outras gerências

Mensais

Análises de situação

Resumem assuntos estratégicos chaves e incluem análises detalhadas, as quais apóiam o resumo

Médio para alto

gerência superior outras gerências

Quando requerido

Resumos com informação especial

Um relato com uma ou duas páginas que identifica a situação ou assunto, resume as análises de suporte chaves e recomendam uma forma de ação

Alto gerencia superior Quando requerido

Evolução de concorrente

Registra a evolução do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado

Alto gerencia superior outras gerências

Quando ocorrerem mudanças no comportamento das estratégias do concorrente

Relatório de evolução do concorrente X

Histórico Projeção qualitativa

Variáveis de analise Ano

1 Ano 2 Ano n

Tendência

Modificação de estratégia Nova situação no mercado

Reação sugerida

Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica

Comportamento ao longo do tempo

A empresa concorrente modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia adotada

Implicações e efeitos da nova estratégia

Qual deve ser o posicionamento da organização perante a nova situação de mercado

Disseminação da Informação

Um dos principais desafios da implantação e consolidação de um Sistema de Inteligência é mudar o comportamento da empresa, pois é necessário que toda a corporação compreenda que Inteligência Competitiva não é uma função e sim um processo.

A empresa precisa seja “estimulada” à não apenas consultar as informações disponíveis mas, principalmente, utilizá-las como ferramenta de tomada de decisão.

Deve-se estreitar o relacionamento de IC com as demais áreas da empresa, a fim de divulgar e conhecer os níveis de serviços e produtos desejados e os benefícios na otimização da análise das informações e na redução da “operacionalização” dos processos internos.

Em IC o foco no negócio vem antes da informação!

Objetivos

a) Apresentar métodos e técnicas de análise de Inteligência Competitiva

b) Apresentar suas finalidades e modo de uso

Parte V - Métodos e técnicas de análise

Análise de mercadoObjetivos Analisar todos os aspectos do mercado, o

comportamento e as necessidades do cliente

Descrição Esta ferramenta permite identificar novas oportunidades no mercado, orientando a transformação de novos conhecimentos tecnológicos em novos produtos Promove a avaliação das especificações dos novos produtos

Técnicas específicas

C.A. (Conjoint Analisys), Usuário líder , QFD (Quality Function Deployment)

Benefícios Identificar idéias para novos produtos Redução da resistência contra novos produtos no mercado e dentro da empresa Redução dos tempos e custos de desenvolvimento Maior qualidade do produto Redução de incertezas no planejamento do produto

Análise de patentesObjetivos Obter e avaliar informações sobre patentes que terão

variadas aplicações para a gestão estratégica da tecnologia

Descrição A análise de patentes desponta informações úteis sobre diferentes aspectos da gestão estratégica da tecnologia e da gestão da inovação na empresa


Carteira de patentes da empresa Carteira de patentes no âmbito tecnológico Prospecção tecnológica

Benefícios Disponibilidade Objetividade Abrangência Orientação ao mercado Foco Boa relação de custo x beneficio Atende às necessidades de informação e de recursos das empresas

Prospecção tecnológicaObjetivos Captar conhecimentos e informações sobre

organizações e novas tecnologias

Descrição A prospecção se concentra na investigação de novas tendências e novas tecnologias radicalmente novas e de novas Traça cenários para auxiliar o planejamento estratégico


Forescasting, Árvore de relevância, Delphi, Cenários prospectivos

Benefícios Auxilia o planejamento estratégico ao contemplar a tecnologia, considerando fatores sociais, econômicos e políticos Aumenta o conhecimento sobre mercado ao mesmo passo em que estimula praticas de aprendizagem e melhorias Trazem `a organização motivação, delegação de poder e aprendizado de seus colaboradores

Técnica Delphi Consiste em interrogar

individualmente, por meio de sucessivos questionários, um determinado número de peritos

Depois de cada aplicação do questionário junto aos peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez, para que tenham a oportunidade de rever suas questões e, assim poder comparar sua resposta com a tendência dos demais peritos (convergência de opiniões)

Prospecção tecnológica

Cenários prospectivos Seu objetivo é o estudo de diversas

possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou para minimizar seus efeitos

Prospecção tecnológica

Objetivos a) Relatórios / formulários de controle de

informações de Inteligência Competitivab) Relatórios de análise de informações de

Inteligência Competitiva

Parte VI - Relatórios de Inteligência competitiva

Relatórios / formulários de controle de informações de IC

Tipo de Relatório Descrição Nível de valor

estratégico

Público-alvo Freqüência de relatórios

Mapa estratégico de informação por

competência essencial

Reconhece e cadastra informações internas ou externas sobre as competências das empresas

Alto gerência assessoria

Quando solicitados

Matriz de informações sobre a

concorrência

Mapeamento de informações sobre a concorrência relativo a certos assuntos estratégicos de inovação.

Baixo para médio

pessoal de vendas; marketing gerencias assessoria

Quando solicitado


Registro de informações provenientes de consulta a fontes externas à organização.

Baixo pessoal de vendas marketing

Quando solicitado

Networking – Mapa QCQ

Registrar networking dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação

Baixo para médio

pessoal de vendas RH marketing gerencias gerencia superior

Quando solicitado


Registro de informações sobre os concorrentes

Médio para Alto gerencias gerencia superior marketing pessoal de vendas assessoria

Quando solicitado

Matriz de informações sobre a concorrência

Produto

Áreas e assuntos Concorrente 1 Concorrente 2

Tecnologia

Funções

Facilidade de uso

Mix da família

Características

Interface com outros produtos

Substitutos

Acessórios

Política da qualidade

Confiabilidade

Complementares

Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)

Processo


Tempo de ciclo

Modo de produção

Quantidade de componentes

Interação com outros sistemas

Variabilidade

Grau de automação da empresa

Uso de novas tecnologias no processo produtivo?


Mercado


Market share

Perfil de clientes

Estratégia de marketing

Políticas de comercialização

Reflexos da imagem organizacional

Diferenciais de mercado

Tempo de mercado


Serviços


Canal de comunicação com o consumidor

Logística

Serviços de pós-vendas

Políticas de serviços

O sistema de rastreabilidade é fator de sucesso crítico da empresa?


Design

Áreas e assuntos

Concorrente 1 Concorrente 2

Embalagem

Implicações da identidade visual das empresas sobre os produtosProjeto


Organizacional

Áreas e assuntos

Concorrente 1 Concorrente 2

Política de custos

Política de qualificação de RH Características do programa da qualidadeEstrutura organizacional Organograma


Empregado Fones Divisão/ locação

Área de responsabilidade

Nota de discussão

Data de contato

Visita marcada?

Nome do empregado que

realizou o telefonema

Telefone discado

Divisão ao qual o

funcionário pertence

Qual a atribuição dele dentro da organização

Assunto tratado no telefonema e

informações

Data do telefonema

Foi marcada alguma visita para maiores informações?

Networking – Mapa QCQ (Quem Conhece Quem)

Contato pessoal ConexõesNome Fone/

extensãoE-mail

Área de

responsabilidade

Nome do

contato

Organização concorrente

Área de

responsabilidade

Vínculo

Nome do colaborador da organização

Fone do colaborador

Área na qual atua dentro da organização

Pessoa que o colaborador conhece

A qual organização pertence o contato

Função do contato no concorrente

Vínculo do colaborador com o contato


Localização das fábricas

Número de empregados

Área da planta (m²)

País

EstadoCidade

Perfil dos concorrentes (cont.)

Distribuição e campos de vendas

Linha de produtos

Percentual de vendas

Perfil dos concorrentes (cont.)Fornecedores Quantidade Especificidade

Descrição

Localização

Características do fornecimento

Contato

Engenheiro de aplicação

Apresentação de certificação


Vendas e tendências

das vendas

Faturamento Situação Quota do mercado

Localidade 1

Localidade 2


Dados contábeis

Ano 1 Ano 2 Ano n

Indicadores econômicosIndicadores financeirosBalanço patrimonial


Estratégias chaves

Passada Atual

Estratégia 1

Estratégia 2

Relatórios de análise de informações de ICTipo de informação

Descrição

Nível do valor estratégico

Público Alvo Freqüência dos relatórios


Contêm tanto informações estratégicas como táticas, de fontes externas e internas. Abrange informações publicadas e não publicadas

Baixo pessoal de vendas de campo gerência marketing / vendas outras gerências / assessoria

Mensais ou semanais

Minutas de impacto

estratégico

Semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que podem ter impacto estratégico ou tático para a empresa

Médio gerência comercial outras gerências

Mensais

Relatórios mensais de

conhecimento

Incluem relatos de estratégias chaves, itens de impacto, relatos de uma maneira altamente condensada

Médio gerência superior outras gerências

Mensais

Análises de situação

Resumem assuntos estratégicos chaves e incluem análises detalhadas, as quais apóiam o resumo

Médio para alto

gerência superior outras gerências

Quando requerido

Resumos com informação

especial

Um relato com uma ou duas páginas que identifica a situação ou assunto, resume as análises de suporte chaves e recomendam uma forma de ação

Alto gerencia superior Quando requerido

Evolução de concorrente

Registra a evolução do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado

Alto gerencia superior outras gerências

Quando ocorrerem mudanças no comportamento das estratégias do concorrente


Data Informação competitiva

Fonte Índice de credibilidade

Descrição da informação recebida

Fornecedor da

informação

Grau de confiança na informação

Minutas de impacto estratégico

Data Informações competitivas

Fonte Índice de credibilidade

Impacto estratégico

(data da informação)

xx/xx/xxxx

Descrição da informação recebida

Fornecedor da

informação

Grau de confiança na informação

Forma sobre como a

informação impactará nas estratégias da empresa e sua

forma de atuação

Relatórios mensais de conhecimento

Relatório mensal de informação

Conhecimento (título)

Projeto (projeto para o qual o referido conhecimento terá maior utilidade)

Data(data na qual o conhecimento está disponível para a organização)

Texto (união de diversas informações com o intuito de gerar ações ou auxiliar na tomada de decisões dentro da organização)

Relatório de evolução de concorrente

Relatório de evolução do concorrente X

Variáveis de analise

Histórico

Modificação de estratégia

Projeção qualitativa

Reação sugeridaAno

1Ano

2Ano n

Tendência

Nova situação no mercado

Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica

Comportamento ao longo do tempo

A empresa concorrente

modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia

adotada

Implicações e efeitos da

nova estratégia

Qual deve ser o

posicionamento da

organização perante

a nova situação

de mercado

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