Processo decisório
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Transcript of Processo decisório
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mdccruz01@gmail .comPro f . MARCOS CRUZ
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PROCESSO DECISRIO E
RESOLUO DE PROBLEMAS
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Deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades.
O processo de tomar deciso (processo decisrio) a sequncia de
etapas que vai da identificao de uma situao at a escolha e
colocao em prtica de uma ao ou soluo.
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DECISO
O QUE ?
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Frustrao
Irritao
Percepo de diferena entre situao ideal e real
Perspectiva de prejuzo
Interesse
Desafio
Perspectiva de recompensa
D E C I S O
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
DECISO
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Problema
Deciso
Execuo
Nova situao
Uma deciso uma escolha para
enfrentar um problema ou
oportunidade. A deciso conduz a
outra situao, que pode exigir
novas decises.
MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO
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J FORAM ENFRENTADAS ANTES
SE COMPORTAM SEMPRE DA MESMA MANEIRA
NO NECESSRIO CRIAR ALTERNATIVAS
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PROGRAMADAS
TIPOS DE DECISES
USAR LIMITE DE CHEQUE ESPECIAL.
O CLIENTE NO PRECISA IR AO BANCO.
O PROCEDIMENTO J ESTA INSTALADO E PRONTO PRA FUNCIONAR.
JUROS J DEFINIDOS.
LOTE DE PRODUTOS COM PEA DEFEITUOSA.
EMPRESA SOLICITA A TROCA
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SITUAES NOVAS
DIFERENTES FORMAS DE SEREM RESOLVIDAS
PROCESSO DE ANLISES SUCESSIVAS DESDE O ENTENDIMENTO DO
PROBLEMA AT A TOMADA DE DECISO
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NO PROGRAMADAS
TIPOS DE DECISES
VARIG E TAM ENDIVIDADAS
EXCESSO DE CONCORRNCIA E FALTA DE PASSAGEIROS
DECISO FUSO DAS EMPRESAS
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PROCESSO DECISRIO
Identificaoda Situao
DiagnsticoDa Situao
Desenvolvimentode Alternativas
Avaliaode Alternativas
Seleo eImplementao
Monitorao e Feedback
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FASES DO PROCESSOPROBLEMA
DIAGNSTICO
ALTERNATIVAS
DECISES
AVALIAO
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1 - PROBLEMA
O Processo de tomar deciso comea com uma situao de frustrao,
interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objetivo a ser atingido e
apresenta-se um obstculo, acontece uma condio que se deve corrigir
ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Esta a fase que se percebe que o problema est ocorrendo e que
necessrio tomar uma deciso.
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2 - DIAGNSTICO
Consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar
suas causas e consequncias.
Algumas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar a analisar os
problemas, estudando suas causas, consequncias e prioridades.
ISHIKAWA
PARETO
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ISHIKAWA
Mo-de-obra
Mtodos Materiais
Mquinas
Por que ocorrem
problemas na produo ?
Espinha de peixeComea com pergunta: Por que?
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Velhos e mal conservados
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POR QUE OCORREM ACIDENTES
DE TRNSITO?
No educado para dirigir com responsabilidade
Desconhece a legislao
No tm equipamentos de segurana
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamento adequado
Sem conservao
Sem sinalizao
FISCALIZAO VIAS
VECULOSMOTORISTA
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PRINCPIO DE PARETO
Permite selecionar prioridadesA maior quantidade de ocorrncias ou efeitos, depende de uma quantidade peque de causas.
CAUSAS EFEITOS
20% das causas
80% dos efeitos
80% das causas
20% dos efeitos
Poucas causas
significativas
Muitas causas insignificantes
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PRINCPIO DE PARETO80 / 20
20% dos alunos de uma sala de aula, so responsveis por 80% dabaguna.
80% do lucro anual de uma empresa vem da venda de 20% deseus produtos.
80% do lucro de todos os bancos vem de 20% de seus clientes.
80% dos resultados so obtidos por 20% dos funcionrios.
Apenas 20% dos jornais, artigos ou livros que l contribuem para 80%do seu conhecimento na sua rea.
apenas 20% daquilo que voc faz responsvel por 80% dos seusresultados
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3 - GERAO DE ALTERNATIVA
Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste
em gerar alternativas para soluo.
Muitas vezes as alternativas j vm junto com o problema e outros casos
preciso ter idias.
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
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BRAINSTORMINGOpera em dois princpios: suspenso do julgamento e a reao em cadeia.
Cada pessoa fala, dando sugestes, sem que sejam criticadas.
Quando houver um nmero suficiente de idias, ou quando o fluxo de
idias se esgotar, o processo interrompido.
BRAINWRITINGInterao por escrito.
Cada participante recebe uma folha de papel onde anota as idias ou
sugestes.
As folhas so trocadas aleatoriamente entre os participantes onde cada um
possa ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras, por meio de
associao de idias.
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4 ESCOLHA DA ALTERNATIVA
As alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas para que uma
escolha possa ser feita.
Permite selecionar a idia que apresenta maiores vantagens.
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5 AVALIAO DA DECISO
O processo completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos
so avaliados.
A avaliao reinicia o ciclo do processo de resolver problemas.
Uma deciso pode gerar outras decises.
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SELEO E IMPLEMENTAO
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SELEO E IMPLEMENTAO
Formulao do problema:
Um jovem padre perguntou ao Bispo: Posso fumar enquanto rezo? A
resposta foi um enftico: No!. Mais tarde ao encontrar um padre mais
idoso dando baforadas no cigarro enquanto orava, o jovem o repreendeu: O
senhor no devia estar fumando enquanto reza! Eu perguntei ao bispo e ele
me disse que eu no deveria fazer isso. estranho, replicou o padre mais
velho. Eu perguntei a ele se podia rezar enquanto fumava, e o bispo
respondeu que era bom rezar a qualquer momento.
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ETAPAS
IMPLEMENTAO
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RACIONALIDADE E INTUIO
A diferena entre racionalidade e intuio esta na proporo de informao,
de um lado, e opinio e sentimentos, de outro.
Quanto maior a base de informaes, mais racional o processo. Quanto
maior a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna.
So atributos complementares e no concorrentes.
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QUEM DEVE TOMAR DECISO?
Quem o tomador de deciso?
A responsabilidade primria so das pessoas que ocupam cargos de
administradores ou gerentes mas isto no significa que eles devam tomar
todas as decises.
Uma das principais funes do administrador decidir quem toma as
decises
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QUEM DEVE TOMAR DECISO?
LDER EQUIPE
Decises autocrticas
Decises compartilhadas
Decises delegadas
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DECISO AUTOCRTICA
No precisam de discusso, informao ou acordo.o
So tomadas para acelerar o processo de resolver problema.
Muitas so estratgicas ou de acionistas ou de contedo estritamente
tcnico, nas quais a participao pode no trazer benefcio algum.
DESCISO COMPARTILHADASo tomadas por gerentes junto com a equipe.
No podem ser impostas, precisam de discusso, participao e
aconselhamento por parte das pessoas afetadas.
No significa que o tomador da deciso seja forado a concordar com os
outros. No aberto o direito de tomar a deciso final. Esta regra deve ficar
muito clara, para evitar conflitos.
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DECISO DELEGADA
So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poder para isto.
No precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao.
A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises.
A chave especificar com clareza as responsabilidades dos envolvidos.
Informao e clareza so essenciais.
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DECISES EM GRUPOS
A principal caracterstica a influncia que cada pessoa recebe dasdemais.Nem sempre a deciso democrtica, a discusso pode ser acalorada,mas no final de um longa reunio, as pessoas podem concordar, noporque achem que seja a melhor mas por estarem cansadas demais paracontinuar.Individualmente a pessoa pode tomar a deciso que quiser, em grupodificilmente isto acontece.Fatores influentes:- Habilidade de liderana- Persuaso- Formao de subgrupos- Temperamento dos integrantes do grupo
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A PROBLEMTICA DA DECISO
A dificuldade de se prever o futuro;
A incerteza sobre as conseqncias e impactos;
A dificuldade de se reverter uma deciso errada;
A limitao da racionalidade;
A intuio;
Propenso do administrador ao risco.
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FATORES QUE AFETAM A DECISO