PRO 2721 Materiais e processos de produção IV · Materiais e processos de produção IV Clovis...

1

Materiais e processos de produção IV Clovis Alvarenga-NettoPRO 2721

Escola Politécnica da USPDepartamento de

Engenharia de Produção

PRO 2721Materiais e processos de produção IV

Março/2009

Prof. Clovis Alvarenga Netto


•Aula 05•Organização da produção e do trabalho•Pessoas e sua Organização em Produção e Operações•Opções estruturais em projetos

Prof. Clovis Alvarenga Netto

2


ü Qual a importância das estruturas organizacionais para as práticas do design?ü Quais as vantagens e limitações das estruturas funcional, matricial e projetizada?ü Como selecionar uma estrutura para gerenciar projeto em sua organização?

Objetivos


n Tipos de estruturas organizacionaisn Tipos de estruturas em projetosnEstrutura funcionalnEstrutura projetizadanEstruturas matriciais

n Exercício: Análise de uma estrutura organizacional para as atividades de Design

Organização do trabalho

3


Componentes e dimensões do trabalho


Continuum para projeto do trabalho

4


Pirâmide da Maslow


Necessidades de Auto-realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Básicas

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.8 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

5


Fatores higiênicos e motivacionais(Herzberg)

u Higiênicosl Políticasl Condiçõesl Supervisãol Remuneraçãol Statusl Segurança

uMotivacionaisl Conquistal Reconhecimentol Próprio trabalhol Responsabilidadel Avanço na carreira


Herzberg

FATORES MOTIVACIONAIS

Trabalho em siDesafio

Responsabilidade

FATORES HIGIÊNICOS

Grupo de trabalho Carreira

Emprego e salárioAmbiente físico de trabalho

Maslow

AUTO-REALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

NECESSIDADES BÁSICAS

MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.12 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

6


Trabalho com alta interação: design?

u Habilidades interpessoaisu Comunicaçãou Habilidade de vendasu Aparênciau Gestão do colega cliente


Evolução da Escola do Processo Administrativo (segundo Fayol)

u A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição.

u A administração compreende cinco funções: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle

7


Empresa

Função Comercial

FunçãoFinanceira

Função deSegurança

Função deContabilidade

Função Técnica

Função deAdministração

Planejamento

Organização

Comando

Coordenação

Controle

Funções da empresa (segundo Fayol)

ProduçãoManufatura

CompraVendaTroca

Procura e utilização de

capital

Proteção da propriedade e das pessoas

Registro de estoques, balanços, custos,

estatísticas


Fayol definiu como função administrativa

u Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ações a médio e longo prazo

uOrganização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento

u Comando: manter o pessoal ativo em toda a empresa

u Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço

u Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e ordens

8


Unidades de trabalho (cargos e departamentos)?

Divisão horizontal do trabalho

Au

tori

dad

e e

hie

rarq

uia

(c

adei

a de

com

ando

)?

Linhas de Comunicação

Organograma e seu significado


Autoridade de linha

Assessoria

Autoridade funcional

Autoridade funcional

Tipos de autoridade formal

Assessoria Jurídica

Recursos humanos

QualidadeProdução

Assessoria e comunicação

Fábrica

Diretoria

Geral

9


Fonte: MAXIMIANO /TGA

Administração Geral

Vendas

Promoção

Pesquisa

Assistênciatécnica

Marketing

Produção

Manutenção

Engenharia

Utilidades

Industrial

Pessoal

Serviços gerais

Segurança

Benefícios

Recursos Humanos

AdministraçãoFinanceira

Crédito

Tesouraria

Contabilidade

Finanças Logística

Armazéns

Distribuição

Compras

Um organograma com o modelo funcional de departamentalização


Administração Geral

P&D

Finanças

Marketing

Legal

Serviços Centrais

Um organograma com o modelo geográfico de departamentalização

Produção

Finanças

Recursos humanos

Europa

Marketing

Produção

Finanças

América Latina

Recursos humanos

Marketing

Produção

Finanças

América do Norte

Recursos humanos

Marketing

Ásia

Produção

Finanças

Recursos humanos

Marketing


10


Equipamentos de geração de energia

Sistemas e equipamentos de transportes

Equipamentos para iluminação

Diretoria

Setores Centrais

Finanças

Recursos humanos

Relações corporativas

Organograma departamentalizado por

produto de uma empresa fabricante de grandes

equipamentos



AdministraçãoGeral

Finanças

Recursos humanos

Serviços gerais

Serviços Centrais Criação e produção

Organograma departamentalizado por cliente de uma agência de propaganda

Empresa X

Banco W

Lojas Y

Político Z

Atendimentos


11


Sistemas de Informação

Consultoria Auditoria

Sistemas de Informação

Consultoria Auditoria

Equipe do projeto A

Equipe do projeto B

Pessoas Pessoas Pessoas

Gerente do projeto A

Gerente do projeto B

Finanças

Recursos humanos

Serviços gerais

Coordenação central de projetos

Sistemas de informação

Consultoria Auditoria Serviços gerais

Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com dois projetos



Alta administração

Finanças Operações Comercial

Produção LogísticaP & D VendasCompras

...e o cliente?

Estrutura funcional (tradicional)

12



O projeto é dividido em segmentos e estes alocados a grupos funcionais relevantes dentro de áreas

funcionais maiores.

O projeto é coordenado pelos gerentes funcionais e por membros da alta administração.

Características

Organização funcional

13


Organização funcional

Gerente Geral

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Coordenação do projeto


Estrutura funcional

F3F2F1

Funções

Fn = gerente de função

14


Vantagens

• Uso de recursos humanos;• Alocação de especialistas;• O departamento armazena o conhecimento do projeto;• Crescimento técnico;• Controle sobre os recursos humanos;• Canais de comunicação vertical;• Rápida respostas às reações necessárias.

• O cliente não é o foco do projeto;• Ações e decisões favorecem mais o departamento que o projeto;• As responsabilidades ficam, em geral, com o gerente funcional;• Tendência em subestimar o projeto;• Não há sistema de gerenciamento focado em projetos.

Limitações

Estrutura funcional


A estrutura é dividida em projetos.

As equipes participam de empreendimentos e só de empreendimentos.

O projeto é coordenado pelos gerentes de projetos.

Características

Organização projetizada

15


Estrutura projetizada

P3

P2

P1

Pro

jeto

s

Pn = líder de projeto


Vantagens

• Gerente projetos tem controle;• A comunicação no projeto flui melhor;• Canais de comunicação mais forte;• A equipe de projetos esta sob responsabilidade do gerente;• Possibilidade de tomar decisões rápidas é maior;• Rápida resposta ao cliente;• Alinhamento com a alta administração é maior.

• Difícil gerenciamento de muitos projetos – duplicidade;• Alocação de especialistas é em função de sua disponibilidade e nem sempre da necessidade;• Políticas e procedimentos podem se incompatibilizar com projetos – Por ex.: suprimentos.• Membros de equipe – incerteza quanto a futuras alocações.• Falta de continuidade da carreira dos membros das equipes.

Estrutura projetizada

Limitações

16


Características

Um gerente é alocado para supervisionar o projeto dividindo responsabilidades e autoridade para

completá-lo com os gerentes funcionais. Gerentes de projeto e gerentes funcionais dirigem e tomam

decisões juntos sobre vários segmentos e fluxos de trabalho.

Organização matricial


Vantagens• Gerente de projetos responsável pelo projeto;• Uso das competências técnicas dos departamentos;• Respostas rápidas aos clientes;• Existe mais flexibilidade;• O projeto tem mais representatividade;• Maior controle dos vários projetos;• Criação de políticas e procedimentos para vários projetos.

• Dúvidas quanto responsabilidades;• Membros de equipe com mais de um chefe;• Conflito entre gerentes de projetos e funcionais;• Prioridades alteradas continuamente;• Habilidade de negociação do gerente de projetos nem sempre ocorre;

Desvantagens

Estrutura matricial

17


UM GERENTE COM AUTORIDADE LIMITADA É

DESIGNADO PARA COORDENAR O PROJETO AO LONGO DE

DIFERENTES ÁREAS OU GRUPOS FUNCIONAIS. ESTE

RETÉM AS RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE SOBRE SEUS SEGMENTOS ESPECÍFICOS DE

TRABALHO.

MATRICIAL LEVE

UM GERENTE É DESIGNADO PARA SUPERVISIONAR O

PROJETO TENDO RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE PRIMÁRIAS PARA COMPLETÁ-LO. O GERENTE

FUNCIONAL ALOCA O PESSOAL NECESSÁRIO E PROVE

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS.

MATRICIAL PESADA

Características

Variações da estrutura matricial


Estrutura matricial (fraca) leve

Gerente Geral

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário


18


Estrutura matricial (fraca) leve

P3

P2

P1

F3F2F1

Funções

Pro

jeto

s

Pn = líder de projeto Fn = gerente de função


Estrutura matricial equilibrada

Gerente Geral

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Gerente de projeto

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário


19


Estrutura matricial equilibrada

P3

P2

P1

F3F2F1

Funções

Pro

jeto

s



Estrutura matricial (forte) pesada

Gerente Geral

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário

Gerente funcional

Funcionário

Funcionário

Funcionário


Diretor de Gerentesde Projetos

Gerentede projeto

Gerentede projeto

Gerentede projeto

20


Estrutura matricial (forte) pesada

P3

P2

P1

F3F2F1

Funções

Pro

jeto

s



O espectro das estruturas para projeto

21


Influência da estrutura organizacional nos projetos

Características Funcional Matriz fracaMatriz

equilibradaMatriz forte por Projeto

Autoridade do gerente de projetoPouca ou nenhuma

LimitadaBaixa para moderada

Moderada para alta

Alta ou quase total

% pessoal alocado em tempo integral ao projeto

Quase nenhuma

0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100%

Função do gerente de projeto Meio período Meio períodoTempo integral

Tempo integral

Tempo integral

Nomes comuns para função de gerente de projeto

Coordenador de projetos /

Lider de projetos

Coordenador de projetos /

Lider de projetos

Gerente de projetos /

Executivo de projetos


Gerente de programas


Gerente de programas

Dedicação pessoal administração para gestão do projeto

Meio período Meio período Meio períodoTempo integral

Tempo integral


ü Maior utilização de departamentalização por projetos e matricialü Menor grau de especialização nas tarefas dada a diversidadeü Menor grau de clareza das atribuiçõesü Menor uso de manuais de organizaçãoü Maior uso de organizações achatadasü Maior utilização do sistema de autoridade móvel(liderança)?ü Maior descentralização da autoridadeü Setores administrativos liberando áreas especializadas para o trabalho mais criativo

Novas configurações organizacionais

22


“Um hub serve como um centro de coordenação. É qualquer ponto físico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informações se movem.”

“Webs...são conexões sem um centro: elas permitem comunicação aberta e movimentação contínua de pessoas e idéias.”

Novos componentes organizacionais


Hora de exercíciosHora de exercícios!!

23


EXERCÍCIO 5 – Propor exercício sobre organização do trabalho

u Identifique três empresas que trabalhem com design ou desenvolvimento de produtos.

u Identifique os principais produtos da organização e os localize na matriz produto x processo.

u Obtenha um organograma da organização e localize a área de design

u Com base nas informações obtidas e nas imagens propostas por Morgan, faça uma análise crítica das atividades dos profissionais do design.

PRO 2721 Materiais e processos de produção IV · Materiais e processos de produção IV Clovis...

Documents

Transcript of PRO 2721 Materiais e processos de produção IV · Materiais e processos de produção IV Clovis...