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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO UNIVERSITÓRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FRANCIELE MONIQUE MENDES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO

TERCEIRO SETOR: UM ESTUDO DE CASO NA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E

PROFESSORES DA ESCOLA DE EDUCAÇÃO BÁSICA NOSSA SENHORA

DA CONCEIÇÃO

São José

2011

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO UNIVERSITÓRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO





DA CONCEIÇÃO

Trabalho de conclusão de curso elaborado

como requisito final para a aprovação no Curso de Administração Empresarial

do Centro Universitário Municipal de São

José – USJ.

Orientador: Professor Gilson Karkotli, Dr.

São José

2011

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DA CONCEIÇÃO

Trabalho de Conclusão de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para

obtenção do grau de bacharel administração do Centro Universitário Municipal de São

José –USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:

Orientador: Prof. Gilson Karkotli, Dr.

Prof. José Carlos da Silva, Dr.

Prof. Paulo Sergio de Moura Bastos, MSc.

São José, 5 de dezembro de 2011

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3

RESUMO

A presente pesquisa foi realizada na Associação de Pais e Professores da Escola de

Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP E.E.B, com o objetivo de

analisar o ambiente interno e externo, identificar de que maneira ocorre a gestão, para

posteriormente propor um plano de ação objetivando a implementação futura de um

planejamento estratégico, sendo este uma das ferramentas de gestão que possibilita o

alcance da profissionalização, a estruturação, pois há capacitação, qualificação da

equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização, projeção

do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das tarefas

necessárias. A pesquisa em questão é um estudo de caso de cunho exploratório,

utilizando como instrumento de coleta de dados o grupo de foco. A análise foi feita

através de análise de conteúdo vertical e horizontal. Os dados coletados foram

enriquecedores, pois permitiram a identificação dos problemas organizacionais e estes

possibilitaram propor solução para a organização. Diante da pesquisa apresentada,

pode-se constatar que os objetivos inicialmente propostos pelo estudo foram alcançados.

Recomenda-se que a organização adote a solução proposta, pois esta possibilita a

correção dos problemas identificados na gestão e como conseqüência tem-se

maximização do potencial da organizacional.

Palavras - chave: Planejamento estratégico, Terceiro Setor, Gestão, Profissionalização,

Estruturação.

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4

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ambiente externo...........................................................................................15

Quadro 2 - Ambiente interno...........................................................................................20

Quadro 3 - Participantes...................................................................................................58

Quadro 4 - Descrição de dados........................................................................................59

Quadro 5 – Participantes..................................................................................................93

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma................................................................................................12

Figura 2 - Fluxograma...................................................................................................12

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5

LISTA DE ABREVIATURAS

APP Associação de Pais e Professores

PPP Plano Político Pedagógico

INSS Instituto Nacional do Seguro Social

FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

ONG Organizações Não Governamentais

CME Ciclo de Mudança Estratégica

PE Planejamento Estratégico

CCPE Comitê Coordenador de Planejamento Estratégico

PIB Produto Interno Bruto

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6

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................8

1.1 TEMA.........................................................................................................................8

1.2 OBJETIVOS..............................................................................................................9

1.2.1Objetivo geral..........................................................................................................9

1.2.2 Objetivos específicos..............................................................................................9

1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................9

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL.......................................................................10

2.1 HISTÓRICO............................................................................................................10

2.2 FORMA DE GESTÃO............................................................................................10

2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES............................................................................12

2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO...........................................................................................12

2.5 ORGANOGRAMA.................................................................................................12

2.6 FLUXOGRAMA.....................................................................................................13

2.7 SETORES E COLABORADORES........................................................................14

2.8 ANÁLISE EXTERNA............................................................................................14

2.9 ANÁLISE INTERNA.............................................................................................18

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................25

3.1 PLANEJAMENTO..................................................................................................25

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................26

3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira..............................................29

3.3 TERCEIRO SETOR................................................................................................36

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR.......................39

3.4.1Modelo de Bryson.................................................................................................41

4 METODOLOGIA....................................................................................................56

4.1 COLETA DE DADOS............................................................................................59

4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS..............................................................61

4.2.1 Análise horizontal................................................................................................61

4.2.2 Análise vertical.....................................................................................................81

4.2.3 Análise geral.........................................................................................................91

5 RESULTADO...........................................................................................................91

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO............91

Franciele

Pencil

7

5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO.........................................93

5.2.1 Plano de ação.......................................................................................................94

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................98

REFERÊNCIA............................................................................................................99

APÊNDICE................................................................................................................104

ANEXO.......................................................................................................................106

Franciele

Pencil

8

1 INTRODUÇÃO

1.1 TEMA

O terceiro setor é constituído por organizações não governamentais sem fins

lucrativos, tendo como objetivo gerar serviços de caráter público-social, apontado no

associativismo e na dimensão voluntária do comportamento das pessoas, busca como

resultado de suas ações a diminuição das desigualdades sociais, possibilitando a

melhoria da qualidade de vida na sociedade civil.

Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor houve a intensificação

do interesse da sociedade civil, necessidades de maiores investimentos, o que resulta na

maior transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessado,

como os parceiros privados, públicos, e indivíduos da sociedade, sendo assim, passa-se

a exigir profissionalização e estruturação de seu funcionamento por meio de ferramentas

de gestão. A profissionalização e a estruturação são fatores essenciais para maior

capacidade de buscar parcerias e recursos para promover a sua sustentabilidade,

aprimoramento de sua competência administrativa, qualidade dos serviços prestados,

ampliação do escopo de atuação.

O Planejamento Estratégico é uma das ferramentas de gestão que possibilita o

alcance da profissionalização e a estruturação, pois há capacitação e qualificação da

equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização e

projeção do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das

tarefas necessárias. Sendo assim a organização passa a realizar decisões a partir da

reflexão, análise da sua situação organizacional, e não mais pelo improviso, consegue-se

com a sua utilização atingir o seu máximo potencial, porque as oportunidades são

aproveitadas e os desafios superados, a maneira como ocorrer a articulação de suas

ações é beneficiada com a análise do ambiente interno, identificando os pontos fortes e

fracos, permite também esclarecer a verdadeira finalidade da organização, como

conseqüência consegue-se definir os objetivos e construir uma visão de futuro.

Conforme Queiroz (apud VOLTOLINI, 2003, p.45):

Planejamento estratégico pode contribuir significamente para que as

organizações do Terceiro Setor realizem seu potencial, seja pela reflexão

adequada quanto o verdadeiro propósito da organização, pela leitura apropriada do ambiente e suas possibilidades, pela construção de uma visão

9

de futuro que possa mobilizar recursos, pela clarificação dos seus objetivos

ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas.

O foco deste estudo é propor um planejamento estratégico para a Associação de

Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP

E.E.B Nossa Senhora da Conceição.

1.2 OBJETIVOS

A definição dos objetivos determina o que o pesquisador quer atingir com a

realização do trabalho de pesquisa. Objetivo é sinônimo de meta, fim.

Os objetivos gerais podem ser subdivididos em objetivos específicos, esses são

menores e menos complexos, busca-se detalhar os objetivos gerais para a melhor

compreensão.

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver um Planejamento Estratégico como uma ferramenta de gestão para

as organizações do Terceiro Setor, em especial para a Associação de Pais e Professores

da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.

1.2.2 Objetivos específicos

1. Analisar o ambiente interno e externo.

2. Identificar de que maneira ocorre a gestão na Associação de Pais e Professores


3. Propor um plano de ação para a implementação futura de um planejamento

estratégico para a Associação de Pais e Professores da Escola de Educação

Básica Nossa Senhora da Conceição.

1.3 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho justifica-se pela necessidade de demonstrar a importância do

planejamento estratégico para as organizações do Terceiro Setor, sendo essa

considerada uma ferramenta de gestão capaz de determinar, antecipadamente, quais

objetivos devem ser alcançados, o que deve ser feito para alcançá-los, bem como a

maneira de se fazer, pois é realizada a análise do ambiente organizacional, preza pela

10

continuidade da organização vislumbrando um futuro sustentável. Tendo em vista todos

os benefícios do planejamento estratégico para a gestão da organização, pode-se garantir

que este possibilita a profissionalização e estruturação, o alcance dos seus objetivos,

voltados, de uma forma em geral, para a geração de serviços de caráter público-social,

tendo como resultado a diminuição das desigualdades sociais e possibilitando a

melhoria da qualidade de vida da sociedade civil.

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2.1 HISTÓRICO

Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora

da Conceição localiza-se na Rua João Grumiche, 805, bairro do Roçado, município de

São José, estado de Santa Catarina. Configura-se como uma sociedade civil sem fins

lucrativos, de duração indeterminada, possui sete funcionários contratos para limpeza e

conservação, faz parte da sua estrutura organizacional a assembléia geral, diretoria e

conselho fiscal. Desde o início de seu funcionamento não houve registro da gestão de

seus dirigentes e acontecimentos históricos.

É regida por seu Estatuto, Decreto-Lei n.º 372/90 e subsidiariamente pela lei

geral sobre o direito de associação, possui titulo de utilidade pública, este garante o

reconhecimento como instituição sem fins lucrativos e prestadora de serviços à

sociedade, somente as entidades legalmente constituídas no Brasil podem obter o título,

as exigências incluem a necessidade de funcionamento da instituição há pelo menos

dois anos, sem a remuneração dos seus dirigentes, e a promoção de atividades

compatíveis com o título.

Os recursos administrados pela associação advêm dos eventos realizados por

essa e doações, esses são destinadas as melhorias na escola, como reformas, compra de

materiais esportivos, de artes, consertos em geral, realização de eventos, nos os quais os

estudantes demonstram seus talentos, por meio da música e dança.

2.2 FORMA DE GESTÃO

A gestão da associação deve ser realizada, segundo seu Estatuto, em conjunto

com os pais, professores, componentes da Assembléia geral, Diretoria e Conselho

http://www.apontador.com.br/guia_de_ruas/sc/sao_jose/r__joao_grumiche.html

11

Fiscal. As decisões cotidianas e burocráticas são realizadas pela diretoria, a eleição

desta e do conselho fiscal ocorrem por Assembléia Geral ou por voto secreto no mês de

março, a posse deverá ocorrer nos trintas dias subseqüentes.

A gestão e área de atuação estão de acordo com as finalidades da associação,

estas segundo o Estatuto da APP em seu Art. 2 constitui como:

Integrar escola e comunidade por meio da participação que aproxima seus

segmentos do cotidiano escolar;

Contribuir para a melhoria do processo ensino/aprendizagem no seus diversos

aspectos, junto com a equipe gestora e as demais entidades representativas

viventes na escola, envolvendo para isso toda a comunidade escolar;

Participar com a equipe gestora, corpo docente e demais entidades da

comunidade escolar, na execução, avaliação e reelaboração do PPP, sugerindo e

reivindicando inovações de caráter administrativo/pedagógico;

Instituir a Gestão democrática na APP e contribuir com a equipe gestora da

escola, para que esta seja extensiva aos demais segmentos que compõem a

comunidade escolar, promovendo a participação política na construção da

autonomia;

Colaborar com a equipe gestora, com os professores e com outras entidades

organizadas na escola, na busca do consenso provisório para solucionar conflitos

originados no cotidiano escolar e que são necessários para a construção da

cidadania, contribuindo para a solução de problemas inerentes a vida escolar, no

sentido de melhorar as relações entre escola, pais e ou responsáveis legais;

Atuar como órgão representativo e organizador da comunidade escolar,

constituindo-se em um espaço público de participação da comunidade local;

Instigar debates que propiciem o deslocamento das relações de poder enraizadas

na prática cotidiana, visando a romper com os mecanismos e armadilhas de

dominação;

Promover com a equipe gestora da escola e ou em cooperação com outras

entidades campanhas, atividades sociais, culturais e desportivas, bem como o

funcionamento de cursos comunitários;

Cooperar na conservação dos equipamentos e do prédio da Unidade Escolar;

Incentivar a criação e atuação do Grêmio Estudantil e atuar junto com o

Conselho Deliberativo, trabalhando cooperativamente com os mesmos;

12

Administrar os recursos provenientes de subvenções, doações e arrecadações da

entidade.

2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES

Desde que foi fundada não houve elaboração de planejamento estratégico, sendo

assim a associação não possui missão, visão e valores definidos, suas atividades são

desenvolvidas para atender as necessidades cotidianas sem almejar uma situação e

posição futura.

2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO

A área de atuação da respectiva associação é a escola e comunidade. Constituem

como seus usuários e participantes das decisões, os pais ou responsáveis legais dos

alunos regulamente matriculados na escola, os professores, funcionários e especialistas

da Unidade Escolar, bem como outras pessoas da comunidade, quando tiveram sua

admissão confirmada em Assembléia Geral.

2.5 ORGANOGRAMA

O organograma é um instrumento utilizado para ilustrar de forma clara e

objetiva a estrutura formal e física da organização. Segundo Oliveira, “Organograma é

a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional” (2006

p.114). O objetivo do organograma é comprovar de maneira visível todas as divisões

organizacionais, demonstrar como as unidades funcionais estão organizadas, a

hierarquia e as relações de comunicação existentes entre elas.

A seguir é apresentada a estrutura organizacional da associação, segundo seus

níveis hierárquicos, bem como o comentário da mesma:

13

Figura 1: Organograma

Fonte: Dados da associação, 2011.

2.6 FLUXOGRAMA

Para Martins e Laugeni (1999) o fluxograma é utilizado para registrar os

processos produtivos.

A seguir é demonstrado o fluxograma da associação:


Fonte: Dados da associação, 2011

2.7 SETORES E COLABORADORES

ASSEMBLÉIA

GERAL

CONSELHO

FISCAL

DIRETORIA

INÍCIO

PLANO DE

ATIVIDADES

ELABORAÇÃO

ESTUDAR E APROVAR

DIRETORIA

ASSEMBLÉIA

EXECUÇÃO DO PLANO

14

Os setores que compõem a organização são a Diretoria, Conselho Fiscal e

Assembléia, cada um possui direitos e deveres definidos no Estatuto. Segue abaixo as

finalidades e os integrantes de cada setor:

Assembléia geral, que representa a existência máxima da associação, participa

desta os associados, os quais são formados pelos pais ou responsáveis legais por

aluno, regulamente matriculados na Escola, os professores, funcionários e

especialistas da Unidade Escolar, e também outras pessoas da Comunidade,

quando tiverem suas admissões aprovadas em assembléia geral. Ela pode ser

ordinária, para eleger a Diretoria e os membros do Conselho Fiscal, como

também para a apreciação das contas, de dois em dois anos, ou extraordinária,

quando convocada pela Diretoria, pelo Conselho Fiscal, Direção da Escola, e

ainda, pela representatividade de um terço do número de seus associados;

A diretoria, formada pelo presidente, vice-presidente, primeira tesoureira,

primeira secretaria, segunda secretária, diretor do conselho fiscal, membro do

conselho. Compete a esta apresentar proposta de trabalho a Assembléia Geral

Ordinária anual, compartilhar da elaboração do Plano Político-Pedagógico (PPP)

e desempenhar as demais atividades necessárias para o alcance dos objetivos da

associação, bem como respeitar as normas estatutárias e a legislação em curso.

Conselho fiscal, formado por um dos Diretores da Unidade Escolar, dois

representantes dos docentes, dois representantes dos pais ou repensáveis por

alunos e dois suplentes, compete a estes: fiscalizar as ações e toda a

movimentação financeira da associação; estudar e aprovar o Plano de Atividades

e as alterações consideradas necessárias encaminhadas pela diretoria; analisar e

emitir parecer sobre relatório anual elaborado pela diretoria e sempre que julgar

imprescindível, solicitar a essa esclarecimentos e/ou documentos

comprobatórios de receitas e despesas.

2.8 ANÁLISE EXTERNA

Oliveira (2009) define que na análise do ambiente externo são apuradas as

ameaças e as oportunidades localizadas no ambiente da empresa e as melhores maneiras

disponíveis para evitar ou usufruir dessas situações, para isso a empresa deve olhar para

fora de si.

15

Segundo ainda o autor, algumas variáveis consideradas importantes de ação

indireta do ambiente externo podem ser identificadas, quais sejam: econômicas; sociais;

políticas; demográficas; culturais; legais; tecnológicas e ecológicas.

A seguir são analisadas algumas das variáveis mencionadas pelo autor, aquelas

que representam ameaças ou oportunidades para a associação.

As variáveis econômicas:

Com a melhora da distribuição de renda no país, tem-se o crescimento dos

investimentos realizados por empresários em projetos sociais, pois quanto maior for o

número de pessoas com renda para consumir, maior será o lucro nas empresas, sendo

assim os empresários possuem recurso para realizarem investimentos na área social

representa, portanto uma oportunidade para a associação.

O contrário representa uma ameaça para a associação, pois com a piora na

distribuição de renda, as pessoas passam a consumir menos, as empresas não lucram,

portanto não investem na área social.

Variável social:

A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. Essa

diminuição prejudica o andamento das atividades, a qualidade das decisões, pois a

assembléia é um espaço para debates, trocas de informações, conhecimentos, realidades,

esses contribuem para o enriquecimento das decisões, para a disseminação do

conhecimento, faz com que os associados sejam capazes de lidarem com as atividades

da associação, e como conseqüência propicia a novas candidaturas para os cargos da

diretoria, o processo eleitoral torna-se mais democrático.

Variável política:

Os partidos políticos acabam por ter pouca influência na associação, a

existência desta é regulamentada por lei, as decisões são realizadas por indivíduos da

comunidade escolar, a oportunidade que se tem é a aprovação de projetos voltados para

a comunidade, como conseqüência a disponibilidade de recursos financeiros para

posterior implementação, as prioridades dos partidos políticos influenciam na maior

probabilidade de aprovação, no governo atual uma das prioridades é a educação e o

social, favorecendo a aprovação de projetos voltados para esta área.

Variável tecnológica:

A Internet como mídia é um grande meio de comunicação, permite a interação

entre seus usuários, é um mecanismo de disseminação em massa de informações,

representa uma oportunidade para associação, pois as atividades, os eventos,

16

informações sobre prestação de contas e de utilidade pública, podem ser divulgados

através da elaboração de um site.

Variável legal:

O poder público concedeu o título de utilidade de pública para entidades

jurídicas, sem fins lucrativos, este representa uma oportunidade para a associação, pois

como já o tem, garante vantagens fiscais e financeiras, tais como doações dedutíveis do

Imposto de Renda, benefícios fiscais por meio da Lei Rouanet, parcerias e convênios

com o Poder Público, isenção da quota patronal para o INSS, isenção para o FGTS,

além de passar para os agentes interessados maior seriedade e confiabilidade.

Conforme foi descrito os fatores externos que influenciam a organização, segue

o quadro abaixo com um resumo dessas influências.

AMBIENTE EXTERNO

Variáveis Ameaças Oportunidades

Econômicas

O contrário representa uma

ameaça para a associação,

pois com a piora na

distribuição de renda, as

pessoas passam a consumir

menos, as empresas não

lucram, portanto não

investem na área social.

Com a melhora da

distribuição de renda no

país, tem-se o crescimento

dos investimentos

realizados por empresários

em projetos sociais, pois

quanto maior for o número

de pessoas com renda para

consumir, maior será o

lucro nas empresas, sendo

assim os empresários

possuem recurso para

realizarem investimentos

na área social.

Social A participação dos

associados ocorre, porém

enfrenta um decréscimo.

Essa diminuição prejudica

o andamento das

atividades, a qualidade das

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decisões, pois a assembléia

é um espaço para debates,

trocas de informações,

esses contribuem para o

enriquecimento das

decisões, para a

disseminação do

conhecimento, faz com que

os associados sejam

capazes de lidarem com as

atividades da associação, e

como conseqüência

propicia a novas

candidaturas para os cargos

da diretoria, o processo

eleitoral torna-se mais

democrático.

Político Para a aprovação dos

projetos voltados para a

comunidade que dependem

de recursos financeiros, as

prioridades do partido atual

do governo voltada mais

para o social e educação

influência na maior

probabilidade de

aprovação.

Tecnológico A Internet como mídia é

um grande meio de

comunicação, permite a

interação entre seus

usuários, é um mecanismo

de disseminação em massa

18

de informações, representa

uma oportunidade para

associação, pois as

atividades, os eventos,

informações sobre

prestação de contas e de

utilidade pública, podem

ser divulgados através da

elaboração de um site.

Legal O titulo de utilidade de

pública concedido pelo

poder público, garante

vantagens fiscais e

financeiras para a

associação.

Qaudro 1: Ambiente externo.

Fonte: Autora, 2011.

No ambiente externo busca-se evidenciar as variáveis independentes que

influenciam a organização, mas que não podem ser controladas, com o intuito de evitar

imprevistos ou de aproveitar as oportunidades futuras.

2.9 ANÁLISE INTERNA

A análise do ambiente interno, segundo Oliveira (2009), proporciona uma visão

da capacidade da empresa, pois considera a estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-

obra, recursos financeiros como meios para se alcançar os objetivos.

Para a realização da análise interna é imprescindível o acompanhamento do

rendimento da associação em relação aos seus recursos disponíveis, conforme Motta

(1995), a análise do ambiente interno significa ter a dimensão da capacidade da

organização, por meio da definição de uma relação clara entre seu desempenho e os

recursos disponíveis.

Nesta etapa do diagnóstico estratégico tem-se como resultado a identificação dos

pontos fortes, fracos, e posteriormente a sua avaliação. De acordo com Chiavenato

19

(1993, p. 87), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma

análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e

fracos que a empresa possui”.

Segundo Oliveira (2007, p. 49) alguns dos fatores que devem ser analisados na

análise interna são:

Produtos e serviços; novos produtos e serviços; promoção; imagem

institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura

organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos

humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos

financeiros/finanças; controle; e avaliação.

Os fatores citados acima serão utilizados para orientar a análise, entretanto

alguns deverão ser adaptados para que se adéqüe a finalidade da associação.

Imagem institucional:

Desde o surgimento da associação em 10 de março de 1968 nunca houve

qualquer acontecimento que comprometesse a sua imagem perante a comunidade. A

comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no aprimoramento

do processo educacional, na assistência a escola, na integração da família, escola, e

comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas como as principais

funções. Na prática a função financeira, tornou-se a sua principal função, o motivo

dessa situação é a associação assumir as deficiências do Estado, este não consegue

atender todas as necessidades financeiras da escola, portanto a associação ocupa as suas

atividades para obter recursos. Os outros feitos como ser um espaço para debates, para a

troca de opiniões, com a finalidade de realizar decisões referentes à organização,

funcionamento escolar nos aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são

entendidos como parte importante da finalidade da associação, essa situação reflete no

nível de participação dos associados da associação.

Tecnologia:

A associação não possui ferramentas tecnológicas próprias, como computadores,

aparelhos de fax, estes felicitam e agilizam a execução das atividades;

Também há necessidade de elaboração de um site, para que as ações presentes e

futuras sejam divulgadas, bem como as informações de utilidade pública e prestação de

contas.

Recursos físicos:

É fundamental para o crescimento e desenvolvimento da associação um espaço

próprio, atualmente esta não possui um espaço reservado na escola, utiliza a sala da

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diretoria e da secretaria para guardar seus documentos, e as salas de aula e auditório

para as reuniões.

Recursos humanos:

Os integrantes da diretoria são eleitos por assembléia geral, representam a

comunidade e possuem a sua confiança, por fazerem parte dessa e seus filhos estudarem

no colégio ao qual associação representa, facilita identificação das necessidades da

escola.

Observa-se a ausência de alguns conhecimentos gerais para os integrantes da

diretoria, como os relacionados a administração, contabilidade, comunicação, direito

público, esses conhecimentos são fundamentais para a prestação de conta, para a maior

atenção as necessidades primárias da associação, como também evitam riscos

desnecessários ao patrimônio, inclusive o pessoal, e à sociedade.

Recursos financeiros:

As fontes de recursos são insuficientes para a execução e ampliação das

atividades, como a compra de aparelhos tecnológicos, materiais para a escola,

elaboração do site, realizações de campanhas, atividades sociais, culturais, desportivas,

elaboração de cursos comunitários, todos direcionados para a educação e ocupação dos

jovens e crianças da comunidade.

Controle:

O controle é realizado pelo conselho fiscal, conforme o Estatuto, o controle só

ocorre sobre os gastos financeiros, não ocorre controle sobre as atividades executadas,

não há o conhecimento se essas contribuem para o alcance das finalidades da

associação.

Falta para a efetivação do controle, que este seja realizado pelos associados,

sendo necessário maior interesse e participação desses, portanto devem ser realizadas

ações de motivação e criação de meios que possibilite o controle.

Avaliação:

A avaliação é um instrumento de gestão que visa à redução das incertezas,

melhora a efetividade das ações e a propicia decisões mais relevantes, busca sempre

uma melhor adequação para as atividades, porém a associação não possui a prática de

sua utilização, dessa forma não se tem conhecimento se as realizações da associação

estão de fato beneficiando e contribuindo para a integração escola e comunidade, e a

melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos aspectos.

Transparência:

21

A associação precisar desenvolver melhor o mecanismo da transparência, pois

não se restringe somente ao aspecto financeiro de fontes de recursos e gastos, mas

também da eficiência e dos resultados de suas atividades, esta relacionada à

sustentabilidade, na medida em que o exercício de auto-diagnóstico produz sinais sobre

a sustentabilidade da organização perante seus interessados, é um instrumento de

desenvolvimento organizacional.

Atividades e ações:

As atividades e ações são desenvolvidas para o atendimento das questões

burocráticas, cotidianas, elas possuem caráter mais reativo que proativo, não há

definição de objetivos, metas, nem conhecimento do seu real ambiente organizacional,

portanto é preciso a implementação de um planejamento estratégico, para que as ações

tenham caráter estratégico, proativo, os objetivos sejam definidos, a curto e longo prazo,

da mesma forma as metas, a missão, visão, além de uma projeção futura, garantindo

assim a sustentabilidade.

Estrutura:

Observa-se que as atividades precisam ser melhores articuladas, como também a

organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a identificação

das tarefas necessárias ao crescimento da associação, essas questões advêm da ausência

de uma estrutura definida, que seja adaptada as característica, circunstâncias, e

momento vivenciado, porque apenas uma organização que possua estrutura

organizacional bem definida consegue alcançar seus objetivos de forma adequada.

Após o detalhamento das capacidades e recursos dentro do ambiente interno da

organização segue abaixo quadro esquematizando essas influências:

AMBIENTE INTERNO

Aspectos Pontos fracos Pontos fortes

Imagem institucional Na prática a função

financeira, tornou-se a sua

principal função, o motivo

dessa situação é a

associação assumir as

deficiências do Estado, este

Nunca ocorreu nenhum

acontecimento que

comprometesse a imagem

perante a comunidade.

A comunidade identifica a

associação como agente

22

não consegue atender todas

as necessidades financeiras

da escola, portanto a

associação ocupa as suas

atividades para obter

recursos.

Os outros feitos como ser

um espaço para debates,

para a troca de opiniões,

com a finalidade de

realizar decisões referentes

à organização,

funcionamento escolar nos

aspectos administrativos,

pedagógicos, esses não são

entendidos como parte

importante da finalidade da

associação, essa situação

reflete no nível de

participação dos associados

da associação.

capaz de colaborar no

aprimoramento do processo

educacional, na assistência

a escola, na integração da

família, escola, e

comunidade, bem como

agente fiscalizador, estas

são identificadas como as

principais funções.

Tecnologia Falta de ferramentas

tecnológicas próprias, que

felicitam e agilizem a

execução das atividades.

Necessidade de elaboração

de um site, para a

divulgação das ações, as

informações de utilidade

pública e prestação de

contas.

Recursos físicos É fundamental para o

crescimento e

23

desenvolvimento da

associação um espaço

próprio, atualmente esta

não possui um espaço

reservado na escola.

Recursos humanos Observa-se a ausência de

alguns conhecimentos

gerais para os integrantes

da diretoria, como os

relacionados a

administração,

contabilidade,

comunicação e direito

público.

Os integrantes da diretoria

representam a comunidade

e possuem a sua confiança,

por fazerem parte dessa e

seus filhos estudarem no

colégio ao qual associação

representa, facilita

identificação das

necessidades da escola.

Recursos financeiros As fontes de recursos são

insuficientes para a

execução, ampliação e

elaboração das atividades.

Controle Basicamente o controle só

ocorre sobre os gastos

financeiros, não ocorre

controle sobre as atividades

executadas, não há o

conhecimento se essas

contribuem para o alcance

das finalidades da

associação.

Falta para a efetivação do

controle, que este seja

realizado pelos associados,

sedo necessário maior

interesse e participação

24

desses.

Avaliação A associação não possui a

prática de utilizar a

avaliação como

instrumento de gestão,

dessa forma não se tem

conhecimento se as

realizações estão de fato

beneficiando e

contribuindo para a sua

finalidade.

Transparência É preciso desenvolver

melhor os mecanismos de

transparência, é um

instrumento de

desenvolvimento

organizacional que leva a

organização a outro

patamar.

Atividades e ações As atividades e ações são

desenvolvidas para o

atendimento das questões

burocráticas, cotidianas,

elas possuem caráter mais

reativo que proativo, não

há definição de objetivos,

metas, nem conhecimento

do seu real ambiente

organizacional.

Estrutura Observa-se que as

atividades precisam ser

melhor articuladas, como

25

também organização do

fluxo de informações, essas

situações são resultados da

ausência de uma estrutura

definida.

Quadro 2: Ambiente interno.


3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para atender ao delineamento deste estudo, este capítulo apresenta uma

introdução aos conceitos relacionados ao planejamento, terceiro setor, planejamento

estratégico para o terceiro setor e seus modelos.

3.1 PLANEJAMENTO

Planejar é a função base da administração, pois delimita e delineia os objetivos

organizacionais, os quais determinarão todas as decisões tomadas pela organização,

utilizando–se, para isso, a combinação de recursos e ações.

Conforme Chiavenato (1968), dentre as etapas do processo administrativo o

planejamento representa a primeira etapa. Pode-se dizer que planejamento é a função

administrativa que antecipa quais os objetivos que serão almejados e o que deve

acontecer para atingi-los da maneira mais adequada. Pode-se afirmar que ele representa,

a diferença entre uma situação atual e uma situação que se deseja alcançar como

objetivo. Depois de elaborado o planejamento, o administrador pode seguir com as

outras funções, que são: organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas

sempre tendo em mente os objetivos a serem alcançados.

A elaboração do planejamento contribui para a definição do caminho a ser

seguido, tendo como base a avaliação das alternativas, para sim tomar decisões com

mais precisão.

O planejamento pode ser definido como:

(a) a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado

desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de ação, isto é,

26

dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na

estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir

antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem

deve fazer. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)

Para Maximiano (2004), o processo de planejamento é uma ferramenta utilizada

para administrar as relações com o futuro, faz parte do processo de tomar decisões,

sendo que estas objetivam de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão

colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), destacam que existem vários motivos

para começar a planejar. A primeira razão para realizar o planejamento, é que consegue-

se preparar a organização para as mudanças que virão, sendo estas contínuas, mesmo

sabendo-se que os planejadores não conseguiram controlar o futuro, eles deveriam ao

menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que tenham o poder de

algum modo de influenciar o futuro da organização de maneira negativa. A segunda

razão é aumentar as possibilidades de escolha das melhores decisões atuais, objetivando

conseguir melhorar o desempenho no futuro.

Ao começar a preparação da organização para as mudanças é necessária a

definição das estratégias, estas são decisões e ações realizadas por meio de uma análise

interna e externa da organização para melhor adaptá-la ao seu meio, sendo assim faz se

necessário a elaboração de um planejamento mais abrangente, como o planejamento

estratégico que leva em consideração na sua elaboração o todo organizacional.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Qualquer organização, independente da sua finalidade, participante do Primeiro,

Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento estratégico

para conduzir sua administração, porque é uma ferramenta capaz de direcionar as

medidas positivas que a organização poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar

as oportunidades encontradas em seu ambiente, por meio da elaboração de estratégias.

“Observa-se, assim, que as organizações que se utilizam do planejamento são

mais hábeis em encontrar soluções para os seus desafios, em relação àquelas que não se

utilizam”. (BEGGY, 2002, p. 23).

27

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.165), planejamento estratégico

se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo os seguintes

critérios:

Envolve decisões tomadas pela alta administração; envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física; tem

impacto significativo em longo prazo; focaliza a interação da organização

com o ambiente externo.

Para Maximiano (2000), a necessidade de planejar estrategicamente tem como

consequência dois conjuntos de forças principais, o primeiro compreende as

oportunidades e desafios resultantes do ambiente, como concorrência, consumidores,

tecnologia, fontes de matéria- prima, entre outros elementos. O segundo, envolve os

problemas e os pontos fortes que aparecem nos sistemas internos da organização, como

as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e

processos, a disponibilidade de capital e outros elementos.

Desta forma, o planejar estrategicamente permite posicionar-se de forma mais

adequada diante das situações apresentadas no ambiente externo organizacional, por

meio do aproveitamento das oportunidades e superação dos desafios, no ambiente

interno, resolvendo problemas e aproveitando as oportunidades. Tendo como objetivo

pensar as organizações como um todo em relação aos ambientes em que estão inseridas.

O planejamento estratégico integra e interage com todas as partes da

organização, permite a esta ter um maior autoconhecimento, é essencial para o seu

sucesso a comunicação e o nível de comprometimento de seus integrantes.

Para Hudson (1999, p.111-112), o objetivo para a construção de um

planejamento estratégico é o estabelecimento sintético dos planos e, desta forma deve

conter os seguintes elementos-chave:

[...] 1. Legitimar o processo em toda a organização. Indivíduos em posições

importantes dentro da organização precisam estar comprometidos com o

planejamento [...] 2. Esclarecer quem estará envolvido nos diferentes

estágios. Em condições ideais o planejamento estratégico deve envolver o

maior número de pessoas das diversas áreas das organizações [...] 3. Fazer a

integração com outros procedimentos administrativos. O plano estratégico precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura

convencional. O planejamento estratégico não é um processo que descreve o

que a organização já faz na nova linguagem de administração. É um processo

que desafia as crenças existentes, checando se algumas idéias ainda

prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a

estratégia. A comunicação é um elemento essencial para a implantação bem

sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o

28

desempenho estratégico. Leva tempo e esforço para identificar as medidas

precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados

necessários e relatar regulamente o progresso.

Para Mara (2000, p. 211-212):

[...] o planejamento estratégico apresenta-se como uma importante

ferramenta gerencial tanto para as organizações que possuem o lucro como

finalidade, quanto para as que não o possuem, pois contribui para realizar a

adequada alocação de recursos, e fortalecer a organização financeiramente.

Segundo Oliveira, com o planejamento estratégico, a empresa espera:

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação

conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma

vantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da

empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem

operacional no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades

externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que

pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,

enquanto perdura. Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força

ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação

estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em

tempo hábil. Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas

básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações

almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e onde devem ser

realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos. (OLIVEIRA,

2003, p. 64, grifo do autor)

Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico diz respeito ao

planejamento sistêmico das metas elaboradas em longo prazo e dos meios disponíveis

para alcançá-las, ou seja, as partes mais importantes da empresa e suas respectivas áreas

de atuação, e analisa não somente os aspectos internos da empresa, mas também o

ambiente externo a qual está inserida, sendo este muito importante para o processo de

planejamento estratégico. Segundo os autores, o planejamento estratégico deve

identificar os rumos do negócio, por meio da resposta à seguinte pergunta: qual é o

nosso negócio e como este deveria ser? Sua finalidade é influenciar os ambientes

internos e externos, com o propósito de garantir o desenvolvimento ótimo de longo

prazo da empresa de acordo com a escolha do cenário.

De acordo com Maximiano (2004), o planejamento estratégico parte de um

processo intelectual, que consiste em estruturar e clarificar a visão dos caminhos que a

organização deve perseguir e os objetivos que necessita atingir. Para isso existem

29

diversos componentes que fazem parte do processo intelectual, sendo os principais: a

missão, razão de ser da organização, a qual reflete os valores, a vocação e

competências; o desempenho da organização, os resultados efetivamente atingidos; o

desafio e oportunidades encontrados no ambiente; os pontos fortes e fracos identificados

nos sistemas internos da organização; as competências dos planejadores, seu

conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), em primeiro lugar o

planejamento estratégico tem seu início com a concepção clara da missão

organizacional. Em segundo lugar, definem-se os objetivos, para que todos tenham

conhecimento do que a administração pretende realizar. Em terceiro lugar, a

administração identifica as alternativas estratégicas existentes para o alcance desses

objetivos. Durante essa etapa, exige-se a análise dos pontos fortes e fracos da

organização. Por último, para completar o processo de planejamento, fazem-se as

escolhas estratégicas.

A seguir é apresentado o modelo de planejamento estratégico segundo Oliveira

(2003). A escolha do autor deve-se ao fato de que entre os autores pesquisados, este

apresenta a metodologia mais completa, pois começa com a elaboração do diagnóstico,

necessário para a definição da realidade externa e interna da empresa, transita pelos

instrumentos prescritivos e quantitativos, estes servem para lucidar o que deve ser

realizado pela empresa para o alcance dos propósitos estabelecidos na missão como

base nas projeções econômico-financeiras, e termina com a realização do controle e

avaliação, sendo estes últimos o diferencial da metodologia, pois o processo utilizado

no controle norteia as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas e

objetivos organizacionais e o processo empregado na avaliação permite executar um

julgamento de valor consistindo no processo de produzir valor ou grau de sucesso na

realização de um objetivo pré-estabelecido.

3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira

Segundo Oliveira (2003) as fases principais para elaboração e implementação do

planejamento estratégico são constituídos por diagnóstico estratégico a fase I, missão da

empresa a fase II, instrumento prescritivos e quantitativos a fase III, e por último o

controle e avaliação, sendo a última fase a IV.

30

Conforme Lorange; Vancil (1976, p.75) citado por Oliveira (2003, p.42), não

existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas

diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e

estilo administrativo. Segue-se de acordo com Oliveira (2007) o detalhamento das

fases:

Fase I - Diagnóstico estratégico

Essa fase é desempenhada por meio de pessoas representativas das muitas

informações, que analisam e constatam todos os aspectos essenciais à realidade externa

e interna da empresa, para assim determinar a real situação. De acordo com Oliveira

(2003), a fase do diagnóstico estratégico pode ser repartida em cinco etapas principais

demonstradas a seguir.

Identificação da visão

Nesta etapa, as expectativas são identificadas bem como os desejos dos

acionistas, conselheiros e executivos da alta administração, sendo que esses aspectos

proporcionam o grande esboço do planejamento estratégico a ser implementado e

desenvolvido.

Dessa forma a visão é considerada como sendo os limites que os principais

responsáveis pela empresa conseguem avistar em um período mais longo, contendo uma

abordagem mais abrangente, representa o que a empresa pretende ser em um futuro

próximo ou distante.

Identificação dos valores

Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas,

consideradas fundamentais para uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas

as suas fundamentais decisões. Pode-se entender que a adequada identificação, debate e

disseminação dos valores de uma empresa tem alta influência na qualidade do

desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.

Análise externa

31

Esta etapa averigua as ameaças e as oportunidades que estão localizadas no

ambiente da empresa e as melhores maneiras para evitar ou usufruir dessas situações,

para isso a empresa deve olhar para fora de si.

Essa análise deve ser realizada pela empresa como um todo, avaliando uma série

de assuntos, entre os quais se podem destacar:

Mercado nacional e regional

Mercado internacional

Evolução tecnológica

Fornecedores

Mercado financeiro

Aspectos socioeconômicos e culturais

Entidades de classe

Órgãos governamentais

Mercado e mão-de-obra e

Concorrentes

Oliveira (2003) ressalta que o executivo carece identificar todas as

oportunidades, e cada uma precisa ser analisada em termos de sua contribuição efetiva

para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades

objetivando a formação de uma composição estratégica de oportunidades.

Para tanto, segundo Ansoff (1977, p.128) citado por Oliveira (2003, p.45) alguns

aspectos devem ser considerados.

Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e

classificar as oportunidades e procurar ter alguma garantia de que,

praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,

descritas e analisadas.

Outro aspecto que precisa ser avaliado na análise externa é a divisão do

ambiente da empresa em duas partes, são eles:

Ambiente direto, o qual representa o conjunto e fatores por meio dos quais a

empresa possui condições não apenas de identificar, mas como também de avaliar o

medir, de maneira mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou

proporcionado.

32

Ambiente indireto, representa o conjunto de fatores por meio dos quais a

empresa identificou, mas não possui condições, no exato presente, de avaliar ou medir o

grau de influencia entras as partes.

Dessa forma, a separação do ambiente da empresa em duas camadas, ambiente

direto e indireto, acontece somente para tornar fácil a manipulação das variáveis

externas que naquele momento, representam maior facilidade de mensuração da

interação de influencia entre a empresa e seu respectivo ambiente.

Análise interna

Nesta etapa são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Para a

identificação destes, é necessário que a estrutura organizacional apareça como uma das

principais características a serem avaliadas, pois apenas uma empresa que possua

estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de forma adequada.





organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos


Análise dos concorrentes

Segundo Oliveira (2003) para uma melhor análise dos seus possíveis

concorrentes, o executivo necessita, por meio de um processo de compreenção, se

colocar no lugar desses para que assim possa realizar a análise externa e interna de seus

principais concorrentes. Apenas por meio desse procedimento é que o executivo

conseguirá ter satisfatório posicionamento competitivo diante seus concorrentes.

Fase II – Missão da Empresa

Segundo Oliveira (2003) essa fase pode ser fracionada, em cinco etapas

demonstradas a segui, de maneira conceitual e genérica.

Estabelecimento da missão da empresa

33

A missão é definida como a convicção do real motivo da existência da empresa,

sendo assim satisfaz a um horizonte, no qual a empresa atua ou poderá a vir atuar.

Segundo Kotler (1980) citado por Oliveira (2003) a missão da empresa pode ser

identificada em marcos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, ao invés

de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.

Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Durante a elaboração da missão, o executivo precisa definir quais são os

propósitos da empresa, estes correspondem a explicitação dos setores de atuação dentro

da missão em que a empresa já vem atuando atua ou está verificando a viabilidade de

imersão no setor, mesmo que se encontre em uma situação na qual a viabilidade é

reduzida.

Estruturação e debate de cenários

Os cenários correspondem as situações, critérios e medidas que objetivam

preparar a empresa para o futuro almejado. Esses cenários necessitam ser elaborados

tendo como base, os dados e informações obtidos pelo sistema de informações

estratégicas, para que o executivo consiga assim, elaborar cenários que reflitam certo

momento no futuro ou que particularizam a evolução e a seqüencia dos eventos, do

momento presente até determinado momento futuro almejado.

Estabelecimento da postura estratégica

Postura estratégica corresponde à forma ou atitude considerada pela empresa

mais adequada para o alcance de seus propósitos dentro da missão, de acordo com sua

situação interna e externa presente, determinada no diagnóstico estratégico.

Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A definição das macroestratégias e macropolíticas fazem parte das grandes

orientações estratégicas da empresa.

Macroestratégias segundo Oliveira (2003) são os pontos norteadores das ações

ou caminhos que a empresa precisará aderir para melhor interagir, desfrutar e causar

vantagens competitivas no ambiente.

34

Macropolíticas dizem respeito às grandes orientações que serão usadas como

base para a toma de decisão, e que a empresa adotará para se relacionar com seu

ambiente da melhor forma.

Fase III – Instrumento prescritivos

Segundo Oliveira (2003) os instrumento prescritivos do processo de elaboração

do planejamento estratégico oferecem o esclarecimento do que carece ser feito pela

empresa para que essa direcione seus esforços ao alcance dos propósitos estabelecidos

contidos já na sua missão, seguindo par isso com sua postura estratégica, respeitando as

macropolíticas, macroestratégias, e por fim se direcionando para a visão formada, ou

seja, delimitando o que a empresa que ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos

pode ser efetuada por meio de algumas etapas, apresentada a seguir.

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Objetivo é definido como sendo o alvo ou situação que se almeja alcançar, para

isso determina-se para onde a empresa precisa conduzir seus esforços.

O objetivo funcional é identificado como objetivo parcial, está relacionado as

áreas funcionais, deve ser alcançado o objetivo de atingir por sua vez, os objetivos da

empresa.

Entende-se o desafio como uma realização, a qual deve ser permanentemente

perseguida, de maneira quantificável e com tempo estabelecido, demandando esforço

extra e representa a alteração de uma situação, assim como colabora para que a situação

desejada transpostas pelos objetivos seja alcançada.

A meta são os passos ou etapas, corretamente quantificados e com tempo

definido para alcançar os desafios e objetivos, pode ser entendida como desdobramento

dos objetivos ao longo do tempo.

Estabelecimento de estratégias e políticas

As estratégias correspondem a ação ou caminho mais apropriado a ser realizado

para alcançar de forma mais diferenciada, os objetivos, desafios e metas definidos, no

melhor posicionamento da empresa em seu ambiente. É a partir das estratégias que os

projetos, consolidados por meio do plano de ação, devem ser elaborados.

35

Política é compreendida como os níveis de delegação, faixas de valores e/ou

quantidades limites e de alcance das estratégicas, como também ações para a

consecução dos objetivos da empresa, sendo utilizada como parâmetro ou orientação

para o processo de decisão.

As diretrizes são definidas como um conjunto estruturado e interativo dos

objetivos estratégias e políticas da empresa.

Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Projetos são trabalhos que serão efetuados, para isso possuem as

responsabilidades de execução definidas, resultados esperados com quantificação de

benefícios e tempo determinado previamente, levando em conta os recursos humanos,

financeiros, materiais e de equipamentos, assim como as áreas fundamentais da

empresa.

Programas são identificados como conjuntos de projetos da mesma natureza

quanto ao seu objetivo ou alvo maior.

Instrumentos quantitativos

Estes são as projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,

correspondente à estrutura organizacional da empresa, fundamental para a elaboração

dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

Fase IV- Controle e avaliação

Nesta esta pode-se analisar como está a situação real da empresa, comprando

com a situação almejada. O controle pode ser determinado como a ação fundamental a

realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Segundo

Oliveira (2003) é recomendado que o controle e avaliação sejam desempenhados passo

a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.

Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta de gestão capaz de colaborar

significamente para que as organizações do Terceiro Setor desempenhem seu máximo

potencial, faz-se necessário ter o conhecimento do campo de atuação desse setor,

conhecer sua forma de atuação, finalidades, participantes e necessidades.

36

3.3 TERCEIRO SETOR

Segundo Araujo (2006) seguindo a atual perspectiva econômica mundial,

entende-se que existem três setores distintos, que de maneiras diferentes acabam por

movimentar a economia e trabalham para a evolução da sociedade.

Sendo assim segundo Araujo (2006) localizado no primeiro setor está o Estado,

que, através de seus órgãos e entidades, consegue executar suas varias atividades, quais

sejam, política, administrativa, econômica e financeira, tendo como objetivo fazer

cumprir suas finalidades básicas, desempenhando para isso as seguintes funções:

Criação e dinamização de uma ordem jurídica;

Solucionar conflitos sociais utilizando-se para isso das normas instituídas;

Administração e gerenciamento dos bens públicos visando consentir às

necessidades da coletividade.

Encontra-se no segundo setor, as empresas privadas, essas desempenham suas

atividades tendo como finalidade obter lucros, os quais serão distribuídos aos

investidores como remuneração do capital investido.

Ainda segundo Araujo (2006) a existência de um terceiro setor pode ser

apontada como certa. Entretanto, são consideradas polêmicas sua classificação e sua

definição, motivo pelo qual se apresentam a seguir alguns conceitos e definições

abastecidas por estudiosos verificados na bibliografia consultada.

Segundo Oliveira (2003) defronte as várias designações, ao mesmo tempo em

que se tem o aparecimento de certas organizações no interior da sociedade civil,

podendo essas a serem definidas pela promoção de ações de caráter privada com

finalidades públicas, varias denominações passaram a ser dadas a elas. Podem-se citar

alguns exemplos: organizações voluntárias, organizações não-governamentais (ONG’s),

organizações sem fins lucrativos, setor independente e terceiro setor.

Para Ioschpe (2000), o terceiro setor é um conceito que vem sendo empregado

no Brasil, bem como em outros países, especialmente nos Estados Unidos da América,

com a finalidade de indicar o conjunto composto de organizações sem fins lucrativos,

sendo o seu papel fundamental a participação voluntária, fora do campo governamental,

que oferecem suporte às práticas de caridade, da filantropia e do mecenato, essas visam

à garantia do direito de cidadania da sociedade.

De acordo com Ioschpe (2000, p. 25) caridade “remete à memória religiosa

medieval e enfatiza aspecto da doação (de si, para o outro).

37

Ainda segundo Ioschpe (2000, p. 26) filantropia é o “contraponto moderno e

humanista à caridade religiosa”.

Ioschpe (2000, p. 26) afirma que mecenato refere-se ao “apoio generoso às artes

e ciências”.

Araujo (2006) destaca que os conceitos de caridade, filantropia e mecenato,

mesmo sendo distintos e introduzidos em conjunturas diferentes, podem estar

coexistindo quando se tem o conhecimento que o objetivo central de uma organização

desse setor é fomentar a cidadania em sua perfeição, utilizando-se para isso os

diferentes meios que dispõe.

Segundo Landin e Beres (1999 apud ARAUJO, 2006, p.2):

[...] essa noção de terceiro setor evoca não apenas um conjunto diversificado

de organizações como também, metaforicamente, um espaço de afirmação de valores e práticas sociais que não pertencem ao terreno do mercado, como

altruísmo, compromisso social, solidariedade, laços comunitários,

ambientalismo [...]

Segundo Coelho S. (2003, p.25), “essa multiplicidade de denominações apenas

demonstra a falta de precisão conceitual, o que, por sua vez, revela a dificuldade de

enquadrar toda a diversidade de organizações em parâmetros comuns”.

Oliveira (2003) alerta que mesmo com essa imprecisão do setor não se deve

depreciar a sua importância e desempenho no que se refere ao ambiente das sociedades

civis e das economias globais.

Conforme o que foi explicitado acima existem varias denominações para as

organizações que surgiram no interior da sociedade civil, para este trabalho será adoto o

termo Terceiro Setor para a designação dessas, a escolha deve-se ao fato de ser o termo

adotado no Brasil como também em outros países, especialmente nos Estados Unidos

da América conforme Ioschpe (2000), refletindo nas bibliografias pesquisadas, nestas o

termo terceiro setor aparece com maior freqüência.

As organizações do terceiro setor, segundo Hudson (1999), possuem duas

características principais: não distribuem lucros a seus proprietários e, diferente das

organizações pertencentes ao setor público, não estão sujeitas a controle político direto,

essas têm independência para traçarem seu próprio futuro.

As organizações do Terceiro Setor possuem autonomia em suas ações, buscam

realizar ações que contribuem para sanar as necessidades da sociedade, sendo assim não

fazem parte das suas finalidades obterem lucro com as ações desenvolvidas.

38

Drucker (1995, p. 3) afirma que “a organização sem fins lucrativos existe para

provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade.”

Segundo Fischer (2002, p. 45-46), "essas organizações caracterizam-se por

serem privadas, sem fins lucrativos, formais e autônomas e incorporam algum grau de

envolvimento de trabalho voluntário."

Essas organizações por realizarem ações que contribuem para o bem estar da

sociedade, receberem doações e recursos públicos, necessitam ter transparência quanto

as suas atividades.

Marcovitch (1997, p. 121) argumenta que "por desempenhar função de interesse

público, espera-se que a organização do Terceiro Setor cultive a transparência quanto ao

seu portifólio de projetos e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos

alocados."

Segundo Hudson (1999), as organizações sem fins lucrativos podem ser

encontradas em qualquer parte do mundo, podem desenvolver tanto em economias

industrializadas, como também em economias em desenvolvimento, prosperam em

sociedades democráticas livres, como também adquirem um papel importante em

regimes menos democráticos. Prosperam em áreas urbanas e são importantes para as

áreas rurais. O que explica as organizações sem fins lucrativos existirem em todo lugar,

é a tendência humana para reunir pessoas para propiciar serviços para si próprias e para

outros, sendo esta uma virtude.

Seguindo o mesmo viés, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para

atender a demanda entre estes dois setores e alcançar os objetivos que contribuem para o

bem comum, sendo constituído por organizações sem fins lucrativos e não-

governamentais, tem como principal objetivo gerar serviços de caráter público-social,

propor o desenvolvimento político, social e cultural. Podem ser consideradas

instituições inseridas no terceiro setor: fundações, fundos comunitários, entidades sem

fins lucrativos, organizações não-governamentais, empresas com responsabilidade

social, empresas doadoras, elites filantrópicas, pessoas físicas, empresas juniores sociais

e a imprensa.

O terceiro setor possui como objetivo a produção de bens públicos, que

contribuem para o bem comum, por meio da promoção do desenvolvimento político,

social e cultural. Utiliza, para isso, da confiança dos mecanismos voluntários, da

solidariedade humana, e a parceria com o setor público e privado, perpassando uma

idéia de complementação e auxílio na resolução de problemas sociais apelando para o

39

senso de interesse público. Sendo assim, representa uma mudança no papel do Estado e

do Mercado e na forma de participação do cidadão na esfera pública.

Para Falconer (1999), existem quatro principais necessidades identificadas no de

correr de uma gestão que podem ser generalizadas para o Terceiro Setor:

Transparência. Refere-se ao cumprimento da responsabilidade da organização

em prestar contas ao seu diverso público de interessados;

Sustentabilidade. Trata-se da capacidade de captar recursos [financeiros,

materiais e humanos], de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar

seus objetivos;

Qualidade dos serviços oferecidos. O aperfeiçoamento da qualidade deve ser um

objetivo contínuo das entidades, estas não podem se sentirem acomodadas em

uma postura de satisfação, sob a desculpa de estarem fazendo a sua parte, ou de

paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits

sociais;

Capacidade de articulação. Depende da existência de interesses compartilhados,

dos recursos necessários para promovê-la, mas também de uma competência

gerencial, que inclui técnicas e habilidades interpessoais que devem ser

desenvolvidas nos gestores de organizações do Terceiro Setor.

Perante as quatro principais necessidades de desenvolvimento de gestão citadas,

pode-se mencionar Vargas (2008), o qual afirma que o propósito do terceiro setor vai

além de preencher o espaço existente entre o Estado e o mercado, pois chama para si o

papel de fortalecer o atendimento e a realização de ações com qualidade e eficiência

para atender à sociedade que demanda destes serviços. Sendo assim, a importância das

instituições é inquestionável, apresentando-se como uma alternativa de relevância para

atender às demandas advindas da sociedade.

Para que as organizações integrantes do Terceiro Setor realizem da melhor

maneira seu propósito é fundamental a utilização do planejamento estratégico como

ferramenta capaz de garantir a qualidade das ações desenvolvidas, a transparências

dessas ações a todo seu público de interessados, bem como a estruturação e

profissionalização da organização.

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR

40

Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor, houve a

intensificação do interesse da sociedade civil, necessidade de maiores investimentos e

transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessados. Com os

parceiros públicos e privados, passa-se a exigir profissionalização e estruturação de seu

funcionamento por meio de ferramentas de gestão, como o planejamento estratégico.

Soma-se a isso, a necessidade da obtenção de recursos para o desenvolvimento de suas

ações, uma vez que, a dependência aos recursos de doações e subvenções torna-se

arriscada, por esse fator, a apropriação de conceitos típicos do mundo dos negócios

tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.

Segundo Silva (2003), algumas organizações entenderam a importância de

cuidar da sua gestão de uma forma mais profissional, o fator que contribui para essa

percepção é que muitos doadores têm se mostrado muito preocupados com isso. Como

resultado, tem-se um maior rigor na escolha de parceiros para seus projetos e aumento

da necessidade de avaliá-los. Também é perceptível a maior pressão para que as

entidades de excelência beneficiárias das doações prestem bons serviços, definam sua

missão, realizem planejamento estratégico e avaliação, ao mesmo tempo continuem

preocupados com o fator qualidade. Além desses fatores, é indispensável reconhecer

também que a própria sociedade está cada vez mais exigindo essa mudança de atitude.

Para Beggy (2002, p. 23), as organizações que se utilizam do planejamento são


utilizam.

“[...] A estratégia é particularmente importante nas organizações orientadas por

valores porque existem sempre coalizões de pessoas com aspirações diferentes que

precisam ser integradas para que a organização progrida.” (HUDSON, 1999, p. 69)

O planejamento estratégico é o desenvolvimento de técnicas e atitudes

administrativas voltadas a coordenar atividades de análises dos ambientes internos e

externos, sendo estes, os possíveis resultados a serem alcançados, devendo seguir os

componentes básicos, ou seja, criar uma visão clara, interna e externa, de toda a

instituição, de sua missão e valores, e, em conseqüência, das estratégias a serem

adotadas.

Durante a elaboração do planejamento estratégico é fundamental a participação

dos integrantes da organização do terceiro setor, para que todo o processo tenha

legitimidade perante a comunidade, qualidade, enriquecimento das suas ações por meio

das sugestões, conhecimentos e idéias dos participantes.

41

Segundo Queiroz (2003), é necessário evidenciar para o processo do

planejamento estratégico algumas boas práticas:

Durante o processo faz necessário a percepção e valorização do elemento

humano, este deve ser entendido como sujeito, ou seja, fazedor do próprio

planejamento, e como objeto, sendo parte integrante do que é planejado.

O processo ocorrer por meio do diálogo com as varias partes interessadas, como

os acionistas, funcionários de todos os níveis da organização, clientes,

fornecedores, comunidade, organizações da sociedade civil, governo.

Procedendo dessa maneira, o resultado obtido é um conteúdo enriquecido, e, o

que é fundamental, para promove-se o envolvimento e empenho de todos.

Conforme Silva (2003) é impossível que se possua um único conteúdo

especifico para todos os planejamentos em todas as organizações, porque cada

organização pode ter duvidas diferentes nos diversos momentos de suas biografia. Para

o autor os diversos conceitos aconselhados por autores diferentes sobre o planejamento,

o principal é garantir que todos da organização entendam as mesma coisa sobre

determinadas conceitos que foram debatidos, ou seja, que todos tenham a mesma

interpretação sobre objetivos, ou missão, ou valores.

Para Queiroz (2003) como também não há estratégia mais adequada e sim a mais

conveniente para uma determinada situação, não se recomenda julgar a metodologia

mais adequada de planejamento estratégico, tendo como base somente um conjunto de

valores particulares, pois a escolha mais conveniente deve-se prevalecer da natureza,

características, necessidades, estado e objetivos que se pretende alcançar na

organização.

A seguir, é apresentado o modelo de planejamento estratégico para organizações

do terceiro setor: o de Bryson (1988), a escolha por um modelo deve- ser baseada, como

já mencionado, pela situação vivenciada, características e necessidades da organização.

3.4.1 Modelo de Bryson

Segundo Zapelini (2008), o planejamento deve ficar a cargo de um planejador

ou, na falta deste, do principal executivo. Além disso, o processo deve ser realizado de

forma contínua. Conforme o autor, a estrutura e a existência de um processo colaboram,

mas não são suficientes, sendo indispensável o comprometimento dos envolvidos.

42

Seguindo o pensamento de Bryson, o planejamento estratégico pode auxiliar as

organizações sem fins lucrativos a:

Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratégias; Vislumbrarem

direcionamentos; Estabelecerem prioridades; Dimensionarem as

conseqüências futuras de ações presentes; Desenvolverem uma base coerente e defensável para a tomada de decisão; Controlarem suas atividades;

Tomarem decisões em diferentes níveis e funções; Otimizarem a

performance; Responderem a situações mutantes; Desenvolverem expertise.

(BRYSON, 1988, p. 11-12)

Para Zapelini (2008) tendo a intenção de auxiliar os gestores públicos no

realização de suas tarefas relacionadas à gestão estratégica de suas organizações, Bryson

desenvolveu para isso um modelo que denominou de Ciclo de Mudança Estratégica –

CME. Para Bryson, o Ciclo de Mudança Estratégica vai além de um simples modelo de

planejamento, corresponde a um processo de administração estratégica: tendo como

intuito ligar o planejamento e a implementação ao gerenciamento da organização de um

modo ininterrupto e estratégico. O resultado da aplicação do CME fará com que a

organização continue comprometida com sua missão. O CME expande o pensamento, a

ação e o aprendizado estratégico, empenha os atores-chave na realidade da organização,

no que ela pode vir a ser e em detalhes importantes, retirando mensagens estratégicas

destes.

Segundo Zapelini (2008), o Ciclo de Mudança Estratégica está direcionado para

organizar a participação, desenvolver idéias para as intervenções estratégicas, arquitetar

uma coalizão em volta dos planos estratégicos e implementar estratégias. No CME, um

grupo líder gerencia as principais atividades, sendo o, conteúdo construído por outros

participantes da organização. Para Bryson, a única exigência para a aplicação do

respectivo modelo é a existência de uma coalizão dominante que o patrocine, com um

líder que possua capacidade para impulsioná-lo.

De acordo com Zapelini (2008) o CME foi estruturado em dez passos, que são

combinados em oito etapas, sendo os passos 2 e 3 são realizados na etapa 2, bem como

os passos 6 e 7, na etapa 5:

Dar início (e obter acordo) um processo de planejamento estratégico - PE;

Reconhecer os mandatos organizacionais;

Elucidar a missão e os valores organizacionais;

Analisar os ambientes interno e externo para então identificar os pontos fortes,

pontos fracos, oportunidades e ameaças;

43

Identificar as questões estratégicas que a organização necessita enfrentar;

Elaborar estratégias para gerenciar essas questões;

Revisar e seguir as estratégias ou o plano estratégico;

Instituir uma visão organizacional efetiva;

Desenvolver um processo efetivo de implementação;

Reavaliar as estratégias e o processo de PE.

Zapelini (2008) enfatiza que cada uma dessas dez etapas precisam dirigir a

ações, resultados, avaliações e aprendizados, indicando que a avaliação e a

implementação não são feitas somente no final do processo.

A seguir, as etapas segundo Zapelini (2008) do Ciclo de Mudança Estratégica,

modelo elaborado por Bryson, serão vistas com mais profundidade.

Etapa 1 - Iniciar e obter acordo em um processo de PE

A primeira etapa refere-se a negociar um acordo entre os principais tomadores

de decisão internas e externas sobre o planejamento e o seu respectivo processo. Isso

equivale a planejar o plano. A adesão dos principais tomadores de decisão é

fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Primeiramente é necessário

identificar quem são esses tomadores de decisão, para então definir quem deve ser

incluído no processo. Ambas as atividades demandam análise de stakeholders, sendo

que o acordo entre esses carecer ser negociado, para que dessa forma o propósito dos

esforços seja garantido, bem como as etapas selecionadas no processo, o desenho e os

prazos dos relatórios, os papéis, funções e os membros do grupo responsáveis por

supervisionar o processo, o qual seria o comitê coordenador de PE, os papéis, funções e

os membros da equipe de PE, os recursos a serem empenhados e as limitações aos

esforços.

Deve-se alcançar um acordo em relação às seguintes questões:

O propósito e o mérito dos esforços de planejamento estratégico;

As organizações, unidades, grupos ou pessoas que necessitam ser incluídos,

como também as formas de participação;

Os passos subseqüentes a serem seguidos;

A forma e momento de apresentação de relatórios.

44

Considera-se importante compor formalmente um Comitê Coordenador de

Planejamento Estratégico - CCPE, assim como uma equipe de planejamento estratégico,

alocando para isso os recursos necessários; dentro do comitê, o líder assume um papel

vital. Vale lembrar, que esta regra não se adéqua a organizações de pequeno porte.

Uma das primeiras tarefas a serem desempenhadas refere-se a definir o que se

pode, e o que não se pode, alterar na organização. Observa-se que há aspectos

consagrados nas organizações, que não podem ser alterados e, deste modo não se

adéquam ao planejamento estratégico, sendo, vital discutir junto aos responsáveis pela

tomada de decisão o que se pode realizar na organização, procurando um acordo inicial

em relação ao planejamento estratégico.

Algumas sugestões para obter um acordo em relação ao que o planejamento

estratégico pretende são:

Deve-se ter uma pessoa ou grupo que comece e lidere o processo, empenhada

com o planejamento estratégico;

É desejável que se realize uma rápida avaliação da capacidade e do preparo da

organização em relação ao planejamento estratégico;

Uma pessoa ou um grupo de pessoas precisa favorecer o processo, conferindo-

lhe legitimidade;

É necessário realizar um trabalho inicial de análise de stakeholders antes de

definir o grupo de pessoas adequado para forjar um ajuste inicial efetivo;

É preciso decidir-se é necessário obter um acordo inicial detalhado e negociado

conjuntamente;

Sempre que se sinta necessário, deve-se formar o CCPE ou uma força-tarefa de

planejamento;

Se o CCPE for organizado, ele precisará ser usado como um mecanismo de

consultoria, negociação, resolução de problemas e lidar com os envolvidos;

O CCPE deve ser compreendido como um corpo legítimo de formulação de

políticas;

Mesmo nos episódios em que um comitê é constituído, deve haver uma equipe

de planejamento estratégico para que auxilie, de modo que reúna informações,

aconselhe e faça recomendações ao comitê. Essa mesma equipe precisa ser

formada por pessoas capacitadas e comprometidas, com relacionamentos de

trabalho devidamente definidos entre elas, devendo reunir-se comumente e

45

manter uma comunicação permanente. Se a organização for pequena, se a

situação for simples e se existir um pequeno número de envolvidos, a formação

da equipe é desnecessário;

Pode ser imprescindível guiar e treinar os principais tomadores de decisão em

relação ao processo de planejamento estratégico;

Pode ser necessário desenvolver uma seqüência de acordos iniciais, envolvendo

um número cada vez maior de tomadores de decisão, antes que ocorra o

empenho completo de planejamento estratégico;

Deve-se reconhecer que o CME transformará as coisas na organização;

Inicialmente um bom acordo serve como preparação para qualquer tipo de

mudança subseqüente;

Em situações complexas, inicialmente a grande decisão do planejamento

estratégico será esse acordo inicial.

Etapa 2 -Identificar mandatos, missão e valores organizacionais

Os mandatos formais e informais de uma organização versam nos

requerimentos, restrições, expectativas, pressões e também nas suas limitações,

estabelecidos por autoridades externas que ela enfrenta. Os mandatos formais podem ser

identificados na legislação, políticas públicas, contratos, etc., e necessitam ser

deliberados antes da missão. Além destes mandatos formais, as organizações têm

mandatos informais solidificados nas normas ou expectativas de stakeholders

fundamentais.

A missão e os mandatos são considerados as justificativas mais importantes para

a vivência de uma organização, além de indicar a maneira como ela pode estar criando

valor público e impedir que seus funcionários entrem em conflito sobre o que deve ser

feito. Nesta etapa, a análise de stakeholders versa numa das ferramentas mais

importantes para o gestor.

Para Zapelini (2004 apud BRYSON, 2008 p. 94), "as organizações públicas e do

Terceiro Setor são justificadas externamente", o que expressa que elas precisam

perseguir certos propósitos públicos e possuem legitimidade conferida pela sociedade,

devem, portanto demonstrar de que maneira criam valor público, caso contrário, correm

o risco de perderem as justificativas sociais que garantem a sua existência. A

identificação dos mandatos determina os seguintes resultados:

46

Fixação dos mandatos formais e informais, quem os estabelece, e qual seu

poder;

Explanação do que resultam dos mandatos, como metas explícitas e indicadores

de desempenho;

Explicação do que os mandatos proíbem;

Esclarecimento do que não está excluído pelos mandatos.

Pode-se então definir o que os membros de uma organização precisam e o que

não precisam fazer, sugerindo o que é explicitamente exigido, proibido e o que não está

vedado. Algumas sugestões são:

Necessita haver um encarregado de compilar uma lista completa dos mandatos

formais e informais da organização;

Precisa-se revisar esses mandatos para determinar o que se exige da organização,

bem como o que lhe é permitido e o que é proibido;

Essas exigências e proibições devem ser regularmente lembradas aos membros

da organização, para garantir sua conformidade aos mandatos;

Deve-se empreender uma revisão regular dos mandatos, debatendo os que

possam exigir alguma revisão, os que carecem ser retirados e os que continuam

em vigor.

Logo em seguida, pode-se originar a missão da organização. A missão, para

Zapelini apud Bryson, abastece um senso de propósito a uma organização, indicando

"por que ela deve fazer o que faz" (2008, p. 102). Ela pode ser ampliada incorporando

uma visão de sucesso, capaz de direcionar os esforços seguintes da organização,

estabelecendo como deve parecer e agir para alcançar sua missão. Uma organização

pública deve possuir propósitos socialmente úteis e fins justificáveis. A análise de

stakeholders é determinante para a definição de missão, e define algumas atividades:

1. Em primeiro lugar, os stakeholders da organização devem ser identificados;

adiante, é necessário indicar os critérios utilizados pelos stakeholders para

avaliar o desempenho da organização; faz parte averiguar o quão bem a

organização desempenha sua atividade, levando em consideração esses mesmos

critérios; a seguir, convém discutir como os diferentes stakeholders influenciam

47

a organização, e o que ela necessita de cada um deles. Por fim, deve-se ordenar

os stakeholders conforme sua importância para a organização;

2. A segunda atividade consiste na elaboração de uma matriz de poder versus

interesse com os stakeholders, informando quais destes têm a maior

capacidade de influenciar a organização e quais possuem maior interesse nas

suas atividades e produtos;

3. Posteriormente a produção dessa matriz, é importante definir de que maneira os

stakeholders se influenciam mutuamente.

Realizada a análise de stakeholders, pode-se então produzir uma declaração de

missão, durante a sua elaboração Bryson adverte para algumas questões como: Quem

somos nós? Quais são as necessidades sociais ou problemas políticos que atendemos?

O que fazemos para reconhecer, antecipar e responder a esses problemas e

necessidades? Como respondemos aos nossos stakeholders fundamentais? Quais são

nossos valores, bem como nossa cultura e filosofia? O que nos torna diferentes ou

únicos?

São realizadas algumas recomendações gerais o intuito de esclarecer a missão e

os mandatos são:

Alguém deve se incumbir de reunir os mandatos formais e informais;

Necessita-se fazer uma análise de stakeholders;

Logo após que a análise é realizada, responde-se as questões do parágrafo

anterior;

Deve-se debater as respostas às questões acima, assinalando um membro do

grupo para fazer um rascunho da declaração de missão;

Se as discussões não evoluírem, indica-se prosseguir com o processo e voltar à

discussão da missão em outro momento oportuno;

À medida que se evolui no processo de planejamento estratégico, é perceptível a

necessidade de revisar o rascunho da declaração, seja para confirmá-la ou para

redefini-la;

Assim que se chegar a um acordo a respeito da declaração, precisa-se mantê-la

em mente ao dar continuidade ao processo;

Essa declaração tem que ser visível para todos os membros da organização;

A respeito da missão definida, precisa-se obter um acordo formal;

48

Caso necessário, devem ser programados encontros periódicos para reafirmar ou

alterar a missão.

Etapa 3 - Avaliar ambientes interno e externo

Assim como ocorre em outros modelos de gestão estratégica, é necessário

avaliar o ambiente externo com a intenção de identificar oportunidades e desafios, e

avaliar o ambiente interno para assim selecionar os pontos fortes e pontos fracos da

organização, constituindo desse modo a análise de Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats - SWOT. Nesta etapa, procura-se obter informações que

admitem formar e direcionar as decisões organizacionais para a elaboração do valor

público, maximizando os pontos fortes e aproveitando as oportunidades, enquanto se

busca minimizar os pontos fracos e superar os desafios apresentados. Faz-se necessário

ter amplo conhecimento das capacidades da organização, seus pontos fortes e fracos,

para se obter uma melhor adequação entre a organização e seu ambiente.

A análise de stakeholders, aliada a identificação dos competidores e

colaboradores, das forças competitivas e cooperativas, possibilitará uma visão mais

completa do ambiente externo. As apreciações dos stakeholders e Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Challenge - SWOC, permitirão identificar os fatores

críticos de sucesso da organização, bem como as competências, capacidades e recursos,

que admitirão um bom desempenho em relação a esses fatores críticos de sucesso.

O modelo CME recomenda produzir relatórios sobre forças e tendências

ambientais, identificar os atores que controlam os recursos considerados fundamentais,

competidores e colaboradores, recursos internos, desempenho, estratégia atual, e por fim

a utilização de cenários diferentes. Um staff interno deve ser alocado para esta

atividade, se possível, utilizar para isso especialistas externos ou pessoas de

organizações similares. Todas as informações utilizadas deverão produzir um Sistema

de Informações Gerenciais, caso a organização ainda não disponha de um.

É importante identificar o que ministros, secretários e líderes políticos pensam

sobre a organização e seu ambiente, como também avaliar o que os colaboradores ou

servidores estão identificando junto à organização. Uma discussão cautelosa a respeito

dos ambientes e recursos da organização consiste num dos principais produtos desta

etapa.

49

Algumas das categorias de análise que devem ser incluir na avaliação do

ambiente externo:

Complexidade social e organizacional;

Movimentos de reforma e reinvenção do governo;

Ininterrupção da mudança tecnológica;

Ampliação na diversidade da força de trabalho;

Valores políticos, o individualismo e o senso de responsabilidade pessoal;

Questões ambientais e de qualidade de vida;

Legitimidade e transformações nos valores sociais;

A freqüente insegurança, marcada pelo declínio do capital social;

Destaque no aprendizado;

Alterações incrementais, e não revolucionárias.

Por sua vez a análise do ambiente interno carece verificar os recursos, a

estratégia atualmente adotada e o desempenho que se pretende alcançar. São esses

elementos que admitirão reconhecer os pontos fortes e fracos da organização, mas para

isso exige-se o esclarecimento sobre a missão, valores e mandatos, e competências,

sendo o maior risco é a falta de informação sobre a organização.

Algumas recomendações feitas nesta etapa são:

Imprescindível ter em mente que o mais simples é certamente o melhor para a

organização;

Processos e informações poderão ter que ser revisados;

Adotar técnicas participativas e inclusivas para obter a lista SWOC;

A equipe de planejamento estratégico necessita sempre compreender o que

ocorre fora da organização antes de se concentrar no que ocorre dentro;

Considera-se fundamental buscar padrões para realizar a análise SWOC;

Assim que a organização dispor das informações necessárias ela deve começar a

agir;

A análise SWOC deve ser recorrente;

A utilização de cenários é útil para a organização.

Etapa 4 - Identificar as questões estratégicas

50

Realizadas as quatro etapas anteriores, segue-se para a quinta, nesta as questões

estratégicas, como as questões de política, desafios críticos, são levantadas. Essa etapa é

reconhecida como o coração do processo do planejamento estratégico, pois essas

questões afetam a missão, os mandatos e os valores, os produtos e serviços, os usuários

e cidadãos, o custeio, a estrutura, os processos e o gerenciamento da organização.

Alguns produtos dos produtos resultantes desta etapa são: a lista das questões

enfrentadas pela organização, divisão dessas questões em estratégicas e operacionais

e o ordenamento das questões estratégicas em uma ordem de prioridade, lógica ou

temporal. Com esse conhecimento, a organização poderá focalizar o que de fato lhe

interessa, criando um conflito que produz a mudança organizacional, levando a uma

aparência de realidade ao planejamento estratégico.

Uma questão estratégica versa três elementos:

Declaração abreviada de uma questão sobre a qual a organização consegue

interferir de alguma forma;

Reconhecimento dos fatores que a tornam fundamental na organização, precisa-

se de preferência ter em mente o mandato, a missão, os valores e os pontos

fortes e fracos;

Declaração sobre o que poderia ocorrer se a organização não lidasse com essa

questão.

É fundamental ter em mente que as questões estratégicas não são questões atuais

ou correntes são perenes e influenciam de forma contínua a organização, sendo

resultado de situações que estão fora do controle da organização, ou quando recursos e

capacidades organizacionais usados para o alcance de seus objetivos estão em processo

de transformação.

Segundo o modelo de Bryson aconselha-se utilizar qualquer uma das seguintes

abordagens para identificar questões estratégicas como:

Retificar os mandatos, a missão, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e

ameaças, e por fim os indicadores de desempenho da organização;

Adotar algum tipo de abordagem objetivando discernir as questões estratégicas;

Após a conclusão de uma lista com questões, busca-se estabelecer o que é

estratégico, e o que é operacional, enquanto as primeiras são objeto da equipe de

planejamento, as demais são destinadas a um grupo específico de operações;

51

A aplicação de um teste pode ser considerado útil para conferir se as questões

são estratégicas ou não;

Posterior a conclusão das questões estratégicas, necessita-se ordená-las em uma

ordem de prioridades, lógica ou temporal;

Para traçar uma questão estratégica alguns questionamentos precisam ser

considerados: Qual é a questão, conflito ou dilema real? Por que isso é uma

questão, considerando-se a missão, os mandatos e a análise SWOC? Quem

afirma que esta é uma questão? Quais seriam as conseqüências se nada fosse

realizado? A organização é capaz de fazer alguma coisa? Existe alguma forma

de eliminar ou combinar as questões, ou uma questão deve ser dividida em duas

ou mais? A última pergunta a ser respondida diz respeito às questões que não

fazem parte da lista;

Ter em mente quais as questões estratégicas consideradas diferentes requerem

também diferentes tratamentos e níveis de atenção;

É necessário que a equipe concentre nas questões, e não nas respostas;

Realizar acordo entre os tomadores de decisão a respeito do tempo que precisará

ser dedicado à identificação e resolução de questões estratégicas;

O processo pode ficar muito tenso caso algum integrante da equipe se sentir

coagido, é necessário nesse momento ajudá-lo;

As questões estratégicas por fim indicam decisões organizacionais importantes,

essa situação necessita ficar sempre claro para todos;

As organizações, às vezes, desistem de enfrentar as questões organizacionais,

sendo necessário o empenho de uma liderança forte para desenvolver as ações da

organização na busca de soluções e cursos de ação.

Etapa 5 - Formular, revisar e adotar as estratégias

A estratégica é entendida como um padrão de propósitos, políticas, programas,

ações, decisões ou alocações de recursos que direcionam para o que uma organização é,

o que faz e por quê o faz. As estratégias se modificam conforme o decorre do tempo,

nível e função e podem ser percebidos como uma ampliação da missão de uma

organização, construindo uma ponte entre ela e seu ambiente; para Zapelini (2004 apud

52

BRYSON, 2008, p.184) "estratégias efetivas têm ligações efetivas com o ambiente de

uma organização, mesmo quando seu propósito é mudá-lo."

A primeira atividade versa em elaborar uma estratégia, ou seja, desenvolver

modos de ligar a organização ao seu ambiente e, com isso gerar valor público. Existem

diferentes abordagens à formulação da estratégia, entre essas uma envolve cinco etapas:

identificação de alternativas; definição das barreiras; desenvolvimento de propostas;

definição de ações e programas detalhados de ação, e a outra, conhecida como

mapeamento oval refere-se a estrutura dos relacionamentos entre opções estratégicas,

mapeando ações e resultados.

Uma estratégia efetiva precisa ser administrativamente possível; politicamente

aceitável; adequada aos valores e à filosofia da organização; ética, moral e legal;

adaptada ao problema para a qual foi originada; indispensável criar valor público. O

resultado final precisa ser um plano estratégico capaz a conduzir as ações da

organização, tendo em mente os resultados obtidos nas etapas anteriores.

Uma vez que as estratégias foram elaboradas, deve-se revisá-las e adotá-las. O

comitê central de planejamento precisa confirmar as estratégias que foram definidas

pela equipe de planejamento, para isso este necessita estar continuamente em contato

com a realidade dos objetivos e interesses dos stakeholders internos e externos. Um

plano de adoção das estratégias é elaborado, agindo-se quando as oportunidades se

abrem à organização.

As sugestões para esta etapa abrangem:

O pensamento, a ação e o aprendizado estratégicos são reconhecidos como os

mais importantes do que qualquer outra abordagem pré-definida de

planejamento ou de formulação de estratégias;

Quando necessário, as opções radicais e criativas são usadas na formulação da

estratégia;

O incrementalismo lógico pode ser muito efetivo, mas às vezes é necessário

adotar decisões mais arriscadas e realizar alterações de fôlego;

A formulação efetiva de estratégias pode acontecer tanto de cima para baixo

quanto de baixo para cima;

Adotar a decisão de como conectar o desenvolvimento de estratégias com as

questões estratégicas identificadas na etapa anterior;

53

As estratégias alternativas devem ser detalhadas o suficiente para permitir juízos

razoáveis sobre sua eficácia, além de promover orientações de implementação.

Necessitando abranger os principais componentes e características da estratégia,

os resultados desejados, instrumentos de medição de resultados, cronograma de

implementação, pessoas e organizações responsáveis, recursos físicos,

humanos, educacionais etc.

Carece avaliar as estratégias alternativas tendo como base os critérios

previamente aceitos políticos, administrativos, éticos, morais, legais ou de

resultados;

Considerar o desenvolvimento de um plano estratégico, mesmo que ele não seja

considerado imperativo, deve-se delinear a estratégia geral, dos departamentos,

as estratégias para os programas, serviços, produtos e negócios, e as estratégias

funcionais;

É preciso revisar normativamente as declarações e os planos de estratégia;

As estratégias são discutidas e avaliadas junto aos principais stakeholders;

Usa-se o orçamento;

É imperativo ter em mente que o processo é iterativo;

Ter período de adaptação para a organização;

O processo de elaboração e adoção é uma decisão importante, portanto é

necessário ter sempre isto em mente;

Os principais tomadores de decisão e planejadores devem refletir

cuidadosamente a respeito de que maneira ocorrerá o processo de

implementação;

É importante assinalar, de alguma forma, o encerramento do processo de

formulação da estratégia junto à equipe;

Se a estratégia não foi aceita, considera-se uma série de razões antes de se

considerá-la como inadequada.

Etapa 6 - Estabelecer uma visão organizacional efetiva

Para se realizar uma visão de sucesso é necessário uma descrição da forma como

a organização se mostrará ao implementar suas estratégias com sucesso. Ela deve

prover também orientação e motivação, de modo a destacar os propósitos,

54

comportamentos, critérios de desempenho, padrões de valor público e normas de

decisão, com o objetivo de formar a base para as ações e decisões da organização,

qualquer que seja sua importância. Essa definição da visão pode abranger a missão, os

valores, a filosofia, as estratégias básicas, os critérios de performance, regras

decisórias e os padrões éticos esperados para os empregados da organização.

Algumas das ressalvas feitas são:

Ter em mente que nem sempre uma visão é necessária para aumentar a

efetividade da organização;

Em muitos das situações, deve-se passar por vários ciclos de planejamento

estratégico antes da elaboração de uma visão de sucesso;

A visão de sucesso inclui, tanto quanto possível, os resultados de decisões e

ações que já foram realizadas;

A visão de sucesso deve ser inspiradora e criar mudança organizacional efetiva;

Pode ser favorável solicitar aos integrantes da equipe de planejamento

estratégico para rascunhar declarações de visão;

Precisa-se revisar a visão;

O consenso entre os responsáveis em decidir a respeito da visão é desejável,

mas não é absolutamente necessário;

A visão é disseminada e discutida de maneira ampla.

Etapa 7 - Desenvolver processo efetivo de implementação

Uma vez originado um plano estratégico, é necessário incorporá-lo aos sistemas

organizacionais e logo implementá-lo. A implementação é direcionada pelos planos de

ação, esses contêm: a determinação de papéis e responsabilidades, objetivos específicos,

marcos de passagem, resultados esperados, ações específicas, programações, recursos

requeridos, processo de comunicação, procedimentos de correção, procedimentos de

accountability.

Os planos de implementação abrangem programas, projetos e orçamentos. Os

programas e projetos contêm a definição de propósito, contam com a articulação de

um modelo lógico, esclarecimentos e mecanismos de resolução de conflitos,

cálculos dos recursos necessários, fixação dos resultados, identificação de

clientes, definição de processos, cronogramas, especificação de indicadores. Já os

55

orçamentos indicam como e quando os recursos previstos serão consumidos no decorrer

do processo de implementação.

São geradas estruturas de implementação que coordenam e gerenciam o

processo de adoção das estratégias, abrangendo esforços para a comunicação e a

educação, pessoal, recursos e planos de ação, apoios internos e externos, de

acordo com as operações cotidianas da organização, desenvolvimento de coalizões

de defensores da estratégia, entre outros fatores que são capazes de colaborar para

com o sucesso da implementação.

Por último é preciso optar entre duas estratégias:

Implementação direta: envolve as mudanças em todos os locais relevantes

ocorrendo ao mesmo tempo. Sendo esta mais adequada quando a situação

enfrentada é política e tecnicamente simples;

Implementação em etapas: incide em mudanças seqüenciadas em locais

específicos, esta é mais apropriada para os casos difíceis ou complicados.

Qualquer forma como tenha ocorrida a implementação, é aconselhado

proceder os projetos pilotos, projetos de demonstração, e a divulgação cuidadosa das

mudanças testadas para os responsáveis pela implementação. Adicionalmente, quando

o processo é por etapas, é recomendado destinar atenção especial aos responsáveis pela

implementação nas suas fases iniciais.

Etapa 8 - Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico

Com o início do processo de implementação, é indispensável que a organização

revise as estratégias, bem como todo seu processo. Para que a avaliação das estratégias

sejam bem sucedidas deve-se questionar sobre a necessidade de mantê-las, encerrá-las

ou substituí-las, o contrario ocorre, no caso das mal-sucedidas, é preciso encerrá-

las ou substituí-las. O processo de planejamento estratégico é avaliado para que

assim identifique-se seus pontos fortes e fracos, garantindo as modificações

necessárias para as próximas rodadas de planejamento.

O Sistema de Gestão Estratégica é um mecanismo continuo de gestão

da implementação de estratégias, monitorando o ajustamento da organização

ao ambiente, rastreando forças e tendências ambientais que possam prejudicar esse

ajustamento, delineando e comunicando ao público que tipo de organização se

pretende alcançar, originando agendas estratégicas nos diferentes níveis hierárquicos e

56

direcionando os processos de gestão para apoiar e ampliar essas agendas. Esta etapa

auxilia no caráter iterativo do processo: o planejamento estratégico será repetido no

futuro.

As sugestões incluem:

Manter o foco no que é de fato importante;

Atacar aos indicadores de sucesso ou fracasso;

Revisar as formas pelas quais as questões estratégicas foram elaboradas, antes de

revisar as estratégias;

Aproveitar as oportunidades de revisão, ou então criá-las;

Compor um grupo de revisão;

Provocar a inércia da organização;

As organizações são mais difíceis de modificar que as estratégias;

Sustentar níveis elevados de entusiasmo e energia.

Para pode criar o Sistema de Gestão Estratégica, aconselha-se aplicar o sistema

de administração estratégica em toda a organização, aproveitar os indicadores de

medição de performance e de gerenciamento já utilizados, conectando-os a

programas, serviços e atividades, apoiar a ligação entre o desempenho individual

e o organizacional, apoiar o planejamento, a tomada de decisão, o orçamento, a

avaliação e o aprendizado na organização, e revisar e atualizar o sistema de estratégia

em bases regulares.

4 METODOLOGIA

O presente estudo desenvolveu-se Associação de Pais e Professores da Escola de

Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, localizada na Rua João Grumiche, 805,

bairro do Roçado, município de São José, estado de Santa Catarina, no período de

março a dezembro de 2011.

O primeiro entendimento do assunto dar-se-á a partir do significado do Método,

que segundo Oliveira (1997, p. 57), “deriva da metodologia e trata do conjunto de

processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir

determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos.” Para o

autor, o método é uma forma de pensar para se chegar a natureza de um problema, para

estudá-lo ou para explicá-lo.


57

“O método nada mais é do que o caminho a ser percorrido para atingir o

objetivo proposto.” (SANTOS; PARRA FILHO, 1998, p.212).

Pesquisar significa construir a realidade, unir pensamento teórico à ação. Toda

pesquisa inicia-se por uma dúvida articulada a conhecimentos anteriores (MINAYO,

1994). “A percepção de um problema deflagra o raciocínio e a pesquisa, levando-nos a

formular hipóteses e realizar observações.” (ALVES-MAZZOTTI;

GEWANDSZNAJDER, 2001, p. 65).

Segundo Gil (1991, p.19), “pode-se definir pesquisa como o procedimento

racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que

são propostos.”

A natureza da pesquisa é aplicada, pois conforme Gil (1991) essa tem como

finalidade produzir conhecimento para a aplicação prática, direcionada a resolução de

problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Quanto à abordagem utilizada, a pesquisa classifica-se em quantitativa ou

qualitativa. A abordagem utilizada nesse estudo refere-se à pesquisa predominante

qualitativa e, tendo como elemento predominante a qualitativa, a qual “não emprega

dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema”, (OLIVEIRA,

1997, p.116) e não tem a pretensão de medir ou numerar unidades ou categorias

homogêneas. Esta abordagem de pesquisa tem a facilidade de descrever determinada

hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar

processos experimentados por grupos sociais, bem como apresentar contribuições nas

mudanças, formação de opiniões de determinado grupo e permitir a interpretação das

particularidades dos comportamentos ou atitudes de indivíduos (OLIVEIRA, 2006, p.

117).

Para Bardin (1977, p. 115), a pesquisa qualitativa corresponde:

a um procedimento mais intuitivo, mas também mais maneável e mais adaptável, a índices não previstos ou à evolução das hipóteses. Deve ser

então utilizado nas fases de lançamento das hipóteses, já que permite sugerir

possíveis relações entre um índice da mensagem e uma ou varias variáveis do

locutor.

A pesquisa quantitativa, segundo Oliveira (1997, p. 115):

significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações,

assim como também com emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as

mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até

as de usos mais complexo, como coeficiente de correlação, analise de

regressão, etc., normalmente utilizado em defesa de teses.

58

Dependendo dos objetivos gerais da pesquisa, sua classificação pode ser de três

tipos: exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 1993). Esta pesquisa, quanto aos seus

objetivos, possui caráter exploratório e descritivo.

A pesquisa exploratória, segundo Vasconcelos (2002, p.158):

[...] constitui uma pesquisa temática, porém com foco mais amplo e aberto

para a investigação de fenômenos e processos complexos e principalmente

pouco conhecidos e /ou pouco sistematizados, ou passíveis de varias

perspectivas de interpretação [...].

Para Thiollent (1985, p.48) a pesquisa exploratória “consiste em descobrir o

campo de pesquisas, os interessados e suas expectativas e estabelecer um primeiro

levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais

ações.” Já para Oliveira (1997, p.134), “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou

diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser

substituídas.” Sua característica é a flexibilidade e engenhosidade na investigação, bem

como, é a maneira mais rápida para o pesquisador descobrir hipóteses “e tirar proveito

de outros trabalhos já realizados.” (OLIVEIRA, 1997, p. 134).

No entendimento de Gil apud Beuren (2003, p.18) "a pesquisa descritiva tem

como principal objetivo escrever características de determinada população ou fenômeno

ou estabelecimento de relações entre as variáveis.”

Andrade destaca que:

A pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-

los classificá-los interpretá-los e o pesquisador não interfere neles. Assim os

fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são

manipulados pelo pesquisador. (Andrade, 2002 apud Beuren, 2003, p.81)

O trabalho será conduzido por procedimentos bibliográficos, como forma de

obter dados e ampliar o campo de estudo, e também será utilizado o estudo de caso,

busca-se com este procedimento o aprofundamento e esclarecimento do tema.

Yin menciona que "o Estudo de Caso, como outras estratégias de pesquisa,

representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto

de procedimentos pré-especificados". (YIN, 2001, p.35).

Os estudos científicos supõem e demandam uma prévia pesquisa bibliográfica,

seja para a elaboração da fundamentação teórica, ou para explicar seus limites e seus

resultados. Cervo e Bervian (1996, p. 48) asseguram que:

a pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência. Como trabalho

científico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das

59

Ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro

passo de qualquer pesquisa científica.

4.1 COLETA DE DADOS

Por meio da coleta de dados e das técnicas de pesquisa bibliográfica e

documental utilizadas, objetiva-se identificar de que maneira ocorre a gestão na

Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da

Conceição, bem como analisar o ambiente interno e externo desta, para assim propor o

planejamento estratégico para a mesma.

Os dados coletados dividem-se em dois tipos: primários e secundários. Em

relação aos dados primários Collis e Hussey (2005) expõem que são aqueles angariados

na fonte, enquanto que os secundários dizem respeito a dados já existentes, como os

livros, documentos e filmes.

Para a coleta de dados será utilizado a entrevista estruturada, sendo esses dados

determinados como dados primários, segundo Lakatos e Marconi (2010) a entrevista é a

reunião entre duas pessoas, objetivando que uma delas consiga informações a respeito

de certo assunto, por meio de uma conversação de natureza profissional. A entrevista

estruturada conforme Lakatos e Marconi (2010) é quando o entrevistador adota um

roteiro pré-estabelecido, as perguntas realizadas ao indivíduo por sua vez são

predeterminadas, ela ocorre de acordo com um formulário. Também será utilizado na

coleta de dados o grupo de foco, os dados resultantes são considerados primários,

segundo Jr. Hair et al (2005) este compõe uma das técnicas de entrevista exploratória

mais empregadas, sendo usado para agrupar informações, com um grupo pequeno de

pessoas, de oito a doze, aglomeradas de uma amaneira que permita a discussão, sendo

dirigida por um moderador treinado, o entrevistador, este deve utilizar uma lista

preestabelecida de tópicos para a discussão, porém aceita que os participantes também

possam responder com suas próprias palavras.

A análise foi realizada através da análise de conteúdo, os critérios utilizados para

esta análise são mencionados por Engers (1987), o qual direciona o trabalho no sentido

de uma análise vertical, outra análise horizontal e uma síntese. A análise horizontal, ou

codificação dos dados foi elaborada abaixo de cada etapa de perguntas, nesta análise as

opiniões dos participantes sobre o foco do relatório são comparadas. Posteriormente a

analise horizontal foi realizada a análise vertical, onde se buscou a opinião individual de

60

cada participante. Após a análise horizontal e vertical, fixou-se a análise geral da

pesquisa para que fosse possível alcançar os objetivos do relatório.

A população ou universo de amostragem, para Lakatos e Marconi (2010) é

caracterizada como um conjunto de seres animados ou inanimados os quais representam

pelo menos uma particularidade em comum. Por sua vez a amostra, é caracterizada por

ser uma porção ou parcela, escolhida do universo ou população, ou seja, é um

subconjunto do universo, segundo Lakatos e Marconi (2010).

A técnica de amostragem utilizada na pesquisa foi a não probabilística, de

acordo com Malhotra (1999), não usufrui de seleção aleatória, acredita no julgamento

do pesquisador.

Segundo Barbetta (2006), as técnicas de amostra não probabilística buscam

resultar em amostras que, de alguma maneira, representem razoavelmente bem a

população de onde foram extraídas.

O tipo de amostra não probabilística escolhida foi amostragem por julgamento.

Segundo Pinheiro (PINHEIRO; CASTRO; SILVA, 2004), este tipo de amostra existe

uma seleção de membros da população que oferecem as melhores aspectos de fornecer

as informações procuradas, da maneira mais precisa.

Complementando, Barbetta (2006) ressalta que os elementos escolhidos pela

amostragem por julgamento são aqueles que melhor representam o tipo da população

que se almeja estudar.

No caso desta pesquisa, como trata de um grupo de foco, foram selecionados

integrantes da diretoria e comunidade, totalizando 6 integrantes.

Para preservar a identidade dos participantes será divulgado apenas o primeiro

nome como mostra o quadro abaixo:

NOME IDADE ESCOLARIDADE CARGO PROFISSÃO

Felipe 30 Superior Completo

(Educação Física)

Secretário Professor

Bruna 30 Superior Completo

(Pedagogia)

Membro do

conselho fiscal

Professora

Ibrahim 55 Superior Incompleto

(Ciência da Religião)

Vise- Presidente Corretor

Odete 57 Superior Completo

(Pedagogia)

Integrante da

comunidade

Professora

Suzana 44 Superior Completo

(Pedagogia)

Tesoureira Professora

Clara 34 Superior Completo

(Administração)

Integrante da

comunidade

Aux. Administrativo

61

Quadro 3: Participantes

Fonte: Elaborado pela acadêmica

4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.2.1 Análise horizontal

PERGUNTA DO ROTEIRO RESPOSTAS

1 - O que a associação representa pra

vocês, qual é a importância dela pra

vocês?

Ibrahim R: “Representa a inclusão dos

pais dentro da escola, pra ajudar esses

professores e a própria direção na

questão da educação das crianças e até

pra própria escola, tem deficiências que o

governo não ajuda, a APP ajuda com a

questão financeira ou até com pais dentro

da escola pra atender outros serviços.”

Suzana R: “Sabendo que esse não é um

dever da APP, na verdade nós aceitamos

que a APP é importante pra ajudar na

inclusão, relacionamento de pais e

professores, daí é bastante, na verdade na

minha opinião não consta como dever da

APP auxiliar financeiramente.”

Ibrahim R: “E essa questão a APP

trabalhar o lado da direção dentro da

escola hoje, muita gente vê como

importante, se for vê essa última semana

agora saiu varais matérias em jornal da

região de Florianópolis, onde se não fosse

a APP realmente a escola estaria

fechada.”

Bruna R: “Como forma de garantir, na

verdade não é uma obrigação, mas fica

62

como sendo segundo plano.”

Suzana R: “Como estratégia né.”

Bruna R: “Estratégia.”

2 A associação contribui de qual

maneira pra comunidade, qual forma

ela contribui?

Odete R: “Ela contribui pra comunidade,

quando ela associação, a APP né, eu vi

um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando

justamente como o colega aqui falou, que

essa briga deveria ser do governo, e

também do que a escola precisa pra fazer,

qualquer arrumação na escola não tem

dinheiro pra nada, então a APP trabalha

nesse serviço de arrecadar dinheiro, pra

cobrir coisas pequenas, estragos, vidro

quebrado, na escola, do que precisa.”

Suzana R: “Como nós estamos falando na

verdade a APP deveria ser uma questão

diferente.”

Odete R: “Deveria.”

Suzana R: Precisa de muita mais de

relacionamento, de contribuir com o

relacionamento com os seus filhos, no que

na verdade, pra pagar contas uma coisa

que não é um dever da associação.”

Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP

precisa, é chegar pra quem trabalha nas

prefeituras e dizer assim: é do objetivo

dela com o Estado, o melhoramento da

educação só que emergencial, que é pra

hoje.”

Suzana R: “Os papeis foram invertidos.”

Odete R: “É foram invertidos.”

63

Ibrahim R: “Ela também atua como órgão

fiscalizador dentro da escola, já teve caso

aqui na escola ta invadida por ratos, se

não fosse as denúncias de professores

mediante a APP ou de pais fazer denúncia

junto a vigilância sanitária, der repente

não teria acontecido maiores esforço,

dessa desrratização, tem questões assim

quando falta professor que o Estado não

coloca, a APP faz a denúncia na GERED

ou via ouvidoria de Estado ou te via

empresa esse ano aconteceu isso bastante

aqui no colégio.”

3 - Você costuma freqüentar reuniões

da APP?

Suzana R: “Da APP sim.”

Odete R: “Eu não freqüento mais reunião

nenhuma, não freqüento mais nada,

porque nada funciona, eu vi que a

responsabilidade é de cada um para o

setor, tudo é função da APP, eu não sei

depois dessa última greve nossa, que foi

muito desgastante pra todos, pros alunos

como pro professor, fico mal pra todo

mundo, e eu vim dessa greve com uma

idéia de que não vou mais ajudar nada

pra escola ganhar dinheiro, porque é

dever do Estado entendeu, tem que

trabalhar muito e não vê resultado de

nada, tem uma coisa, uma comunidade

que participa, mais poderia participar

mais, que quando é pra cobrar não cobra,

e por exemplo nós estamos sem professor

de matemática a dois meses, alguém

denúncia, alguém vai atrás, então a gente

64

está sempre reclamando, falando

inclusive um dias desses, eu mandei um

email pra ouvidoria do Estado colocando

essa situação me mandaram resposta,

que está sendo encaminhado pros órgãos

competentes pra ver o que vai ser feito,

mas até agora nada, então eu decidi como

professora, que não vou mais organizar

nada na escola, porque não funciona bem,

hoje agente está aqui trabalhando no

jardim, porque o governo não paga uma

pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem

faz isso aqui é APP, professores, alunos,

Escola Aberta.”

Susana R: “Eu acredito, que a APP ela

tem uma função muito mais importante,

hoje e dia ela está vindo numa

decrescente, porque na verdade os pais

também não estão mais envolvidos com a

escola, a escola está virando responsável

pelos filhos dos outros, como depósito e

não como procura, na verdade a escola

está sendo colocada como um depósito,

então os pais não estão mais essa

participação nesta figura tão importante,

que é a educação dos filhos, não

participam excessivamente.”

Felipe R: “Cai de novo no objetivo da

APP.”

Susana R: “Já foi mais participativa a

APP, mais elaborada, já foi melhor

planejada, já teve objetivo melhor, mas

hoje.”

65

Odete R: “Eu vejo que em função disso,

em função disso tudo que está

acontecendo, pra mim a culpa, a culpa

entre aspas é da direção, dos gestores da

escola, porque o gestor da escola tem que

ter autoridade, ele tem que ter autoridade,

ele tem que ter autonomia e autoridade,

enquanto não tiver, da no que da, as

escolas estão desse jeito, enquanto for

diretor, como que é, colocado

politicamente, enquanto a educação

estiver atrelada com politicagem, a coisa

vai de mal a pior, e hoje eu já estou me

aposentando, ano que vem eu me

aposento, eu to muito triste porque eu

vejo a decadência das escolas em função

da politicagem, que se tornou cada vez

mais na educação.”

Suzana R: “E tem que ver que cada

escola, tem a sua comunidade enfim, mas

se ela não tem autonomia pra gerenciar

naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Felipe R: “Até porque o próprio jovem na

escola e a APP têm nortes muitos

distintos, andam por si só, sozinhos, cada

um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz,

e as vezes ele bota como uma autoridade,

mas na verdade não é um autoridade,

como a gente conversava antes, confundi

autoritarismo com autoridade.”

Suzana R: “E ele exerce só funções

burocráticas, com certeza deveria pagar

66

pelos cheques né Himbrain, assina os

cheques, da uma coordenação é assim,

uma função, mensal né, uma organização

já elaborada, e não mostrar melhorar

essa organização.”

Clara R: “É que na verdade só se

preocupa com o burocrático, operacional,

mas com o estratégico, com o maior não

se preocupa.”

Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz

outra coisa, porque está desse jeito, 28

dias só no financeiro.”

Bruna R: “Só financeiro.”

Clara R: “No planejamento estratégico os

objetivos, eles se perderam.”

Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é

assim, vamos dizer bruta, ela não tem

mais capital pra pintar a parede, a APP

funciona como uma relação direta e

educacional com seus filhos hoje?”

Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior

interesse pro estado em ter uma APP, é do

estado tenta fomentar quando o diretor

conquistar a APP, a fomentar no seguinte,

que nós o presidente e o tesoureiro, já tem

que ser duas pessoas idôneas que tenha o

CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que

constitua duas ou três contas em banco,

então a gente funciona as vezes como

laranja pro estado, pra manter os

empregados, seis, sete serventes, então o

presidente da APP acaba sendo patrão

dessas pessoas, tens que contratar, tens

67

que demitir, não era isso, a gente acaba

tendo uma despesa até de contador dentro

da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era

uma despesa pra ser do Estado e não da

APP .”

Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da

própria escola, teve a greve, como teve a

greve, pais, alunos, apareceram pra

reclamar, apareceu a salvação da Nossa

Senhora da Conceição, apareceu pai pra

reclamar que estava em greve, que não

estava tendo aula, agora, que não tem

professor dando aula, como o de

matemática, não aparece nenhum, como

foi falado deveria ta aqui olhando se tem

professor ou se não tem professor e brigar

lá na GERED pelo direito dele.”

Suzana R: “Como o caso do professor de

português.”

Ibrahim R: “O português foi entorno de

40 dias uteis, sem professor de

português.”

Suzana R: “Antes da greve?”

Ibrahim R: “Antes da greve, agora

recente, agora mês de agosto foram 15

dias útil sem inglês, agora outros tantos

dias uteis ai 20 sem professor de

matemática.”

Bruna R: “Da pra notar que não há

interesse né.”

Ibrahim R: “É.”

Suzana R: “Tem algumas partes que

funcionam via reitoria.”

68

Ibrahim R: “É falando em lado

interessante, a APP né teve aquele

momento onde a quadra da escola estava

precária, a APP se reúne vai até a

questão GERED, questão Estado cobrar a

reforma dessa quadra, só que isso

demorou a acontecer essa questão do

pedido, e correr atrás pra ser arrumada,

teve a questão do supletivo, o Estado iria

cortar o supletivo aqui, essas pessoas se

reuniram e foram atrás desse supletivo ele

voltou pra cá.”

4 - Como que os resultados das ações na

associação eles são divulgados? Como

ela faz, como são divulgados? Como

vocês procuram se informar dos

resultados da associação?

Odete R: “Depende muito da direção.”

Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não

foi mais apresentado os resultados.”

Odete R: “A direção, ela coloca exposto

nos principais lugares, é muito vago,

nada é transparente.”

Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra

não haver uma cobrança, mais em cima

daquele resultado né, as vezes o próprio

diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

5 - E como que vocês procuram avaliar

o desempenho da associação? Como

que faz pra fazer essa avaliação? Como

fazem pra avaliar o desempenho da

associação, qual método utiliza, tem

algum método, tem algum sistema de

avaliação?

Ibrahim R: “A gente tem conversado nas

reuniões, muita coisa é colocada em ata,

o pessoal vai vendo o que não da certo vai

jogando pra frente, vai tentando acertar

né.”

6 – Quais são os grupos interessados na

associação, os grupos exercem uma

influencia na associação?

Clara R: “Tem vários grupos, tem

pessoas, tem voluntários.”

Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as

69

vezes é de quem já enfrentou essa coisa de

ser presidente da APP, de ser o

tesoureiro de trabalhar dentro é querer

ver, que é uma carga de responsabilidade

alta quando tu é encarado ai como um

laranja pra ti representar o Estado , é

uma carga de responsabilidade, as vezes

tu acaba assinando ai dez , doze cheques,

tu não sabe pra onde eles vão, tu vai

saber de pois que é colocado no canhoto e

tal, então tu acaba tendo uma relação

meio que de confiança entre o diretor,

aquele presidente da APP, e aquele

tesoureiro, é meio uma relação de medo,

tu coloca o nome, tu vai, então tem gente,

que acaba participando chegando na

outra gestão já pula fora, por causa dessa

questão, acaba sendo desgastante.”

Suzana R: “Essa participação é muito

delicada.”

7 – Como que o grupo de interessado

influencia na associação? Qual a

influencia que ele tem na associação?

Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa

pequena comunidade escolar, mas eu

penso que a participação poderia ser bem

maior, a participação dos pais na hora

decisiva não acontece, a influencia é

baixa, porque a participação também se

torna baixa, a cobrança é maior que a

participação.”

8 – Quais são os recursos que hoje a

associação tem? E quem controla esses

recursos?

Ibrahim R: “O recurso hoje que entra

nessa associação é o dinheiro, que é feito

durante a festa junina ou o dinheiro de

poucos pais que contribuem com a

mensalidade.”

70

Franciele R: “Mas esses são todos os

recursos da associação, só entra no caso

de festas e contribuições dos pais.”

Ibrahim R: “Quem controla hoje é a

direção e o tesoureiro da APP.”

9 - Quais são os pontos fortes e fracos

que vocês identificam hoje na

associação?

Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos,

que eu vejo é que quando fala em

associação de pais e professores, assim

como se vê pouco engajamento de pais,

mas eu vejo mais pouco ainda

engajamento de professores, os próprios

professores não acreditam na liderança

da direção, porque em outros passados tu

não via uma APP que atuava, porque não

fazia os gastos certo dos recursos, daí a

pessoa acaba não acreditando.”

10- Quais são as oportunidades que

vocês identificam hoje na associação e

as ameaças? E as ameaças? Qual

ameaça hoje que você identifica?

Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada

têm muitas oportunidades, a gente vê tem

um monte de ONG ai tem recursos, no

caso dessa APP que a gente ta falando da

Escola Nossa Senhora da Conceição, é

uma APP hoje que tem utilidade pública,

que poderia ta usando dessa utilidade

para obter recursos junto a câmera de

vereadores, do também junto ao Estado,

junto a quinta região.”

Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é

a falta de engajamento dos pais, a grande

maioria dos pais numa reunião que faltar

um membro, que faltar um membro de

APP, tu já não consegue substituto pra

substituir, vê que hoje presidente de APP

já não é pai de aluno é convidado da

71

comunidade, a tesoureira também não é

mais mãe de aluno, também é uma

convidada da comunidade, é alguém que

gosta do bairro, gosta da escola.”

11 - Quais são as limitações da

associação hoje da associação? Quais

são os fatores que limitam o

funcionamento dela?

Ibrahim R: “O que limita é quando tem

uma direção, que já muito pelo lado

político e não tem muito lado de dividir as

tarefas com os professores, acaba sendo

meio ditador, isso ai abafa a APP, fica

sem entusiasmo, então quando há essa

cooperação, direção, APP, professores,

os alunos, a comunidade, as empresas do

bairro, funciona a mil maravilhas, a gente

isso aqui dentro digamos ali 2006 a

2010.”

Clara R: “Fica tomando só ações

provisórias.”

Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não

acontece, exatamente.”

12 - O que deve ser melhorado na

associação hoje, que vocês acham?

Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto

em outros lugares, que a APP tem uma

sala reservada na escola pra ela, então

isso já é o começo, pra essa APP ter com

seu nome, se tivesse uma porta mesmo que

pequenina já seria uma cantinho pra

APP.”

Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada,

fixa.”

13 – Qual a importância do

planejamento estratégico pra

associação?

Ibrahim R: “É interessante, porque você

acaba traçando meta, traçando objetivo,

tanto a longo prazo.”

Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa

buraco, é ter um objetivo certo, não ter

72

que tapar furo naquele ano.”

Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque

ela tem um planejamento então vai pode

ficar a esmo.”

14 – Quais pessoas vocês acham que

devem participar da elaboração do

planejamento estratégico?

Ibrahim R: “Alguns pais, professores e

principalmente o diretor da escola.”

15 – Vocês acham que hoje essas

pessoas precisam de algum curso estão

preparadas para o planejamento

estratégico?

Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP

fica só na experiência de algumas

pessoas, que trabalham com associação

religiosa, no caso de algumas igrejas

mais envolvida com o voluntariado,

acaba participando viajando na vida da

escola e acaba meio que dando esse norte

não tem, planejando as atas, só que o

nosso só vai ter vez, por meio daqueles

que já aconteceram pra tentar descobrir,

então não é planejado que vai acontecer

na marra um evento que seja, com um

líder da família da escola, quando chama

uma reunião, é porque já tem uma coisa

meio apurada não tem, ah queimou a

instalação elétrica, ah agora é verão nós

não temos água, água travou na caixa

d’água não sai, estamos com 50% dos

banheiros, e agora APP é meio que de

socorro.”

Bruna R: “A APPP virou praticamente um

quebra galho.”

Ibrahim R: “Virou um quebra galho.”

16 - E a disponibilidade de tempo

dessas pessoas?

Ibrahim R: “Durante a semana, e pelo o

que eu vi sempre no dia que o diretor

pode.”

_____________________________________________________________________

73

Quadro 4 : Descrição de Dados

Fonte: dados coletados na pesquisa

Referente à pergunta 1 onde foram questionados sobre a importância da

associação, pode-se constatar que esta é importante para a integração entre pais,

professores, comunidade, quanto a questão financeira deveria representar um auxílio a

escola, porem o inverso ocorre na prática, os entrevistados demonstraram não concordar

com essa situação, conforme pode-se constatar nos seguintes relatos:

Himbrain R.: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar esses

professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra própria

escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão

financeira ou até com pais dentro da escola pra atender outros serviços.”

Suzana R.: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós

aceitamos que a APP é importante pra ajudar na inclusão, relacionamento de pais e

professores, daí é bastante, na verdade na minha opinião não consta como dever da


Quando questionados sobre a contribuição da associação para com a

comunidade, pode-se constatar que atualmente a principal forma de contribuição é a

financeira, sendo que essa é entendida pelos entrevistados como dever do Estado e não

da APP, atualmente a escola não possui recurso suficiente, e como este não é repassado

pelo governo de forma adequada, ou seja, não atende todas as necessidades da escola,

acaba que essa responsabilidade é repassada para a APP. Os entrevistados

demonstraram não concordar com essa situação, para eles a verdadeira função da APP é

contribui com o fortalecimento da relação entre pais e professores, atuar como órgão

fiscalizador dentro da escola, sobre isso foi possível verificar pelos depoimentos, que

foi possível resolver e agilizar determinadas situações por meio da fiscalização de pais e

professores, conforme os relatos:

Odete R.: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né, eu

vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou, que

essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,

qualquer arrumação na escola não tem dinheiro pra nada, então a APP trabalha nesse

serviço de arrecadar dinheiro, pra cobrir coisas pequenas, estragos, vidro quebrado,

na escola, do que precisa.”

74

Suzana R.: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o

relacionamento com os seus filhos, no que na verdade, pra pagar contas uma coisa que

não é um dever da associação.”

Suzana R.: “Os papéis foram invertidos.”

Himbrain R.: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já

teve caso aqui na escola ta invadida por ratos, se não fosse as denúncias de professores

mediante a APP ou de pais fazer denúncia junto a vigilância sanitária, der repente não

teria acontecido maiores esforço, dessa desrratização, tem questões assim quando falta

professor que o Estado não coloca, a APP faz a denúncia na GERED ou via ouvidoria

de Estado ou te via empresa esse ano aconteceu isso bastante aqui no colégio.”

Quando questionados se costumam freqüentar as reuniões da APP, a opinião é

dividida. Uma das entrevistadas afirma que não freqüenta mais as reuniões, porque não

observar resultados dos problemas relacionados com a escola, e também o Estado não

cumpriu com suas obrigações. Conforme os depoimentos anteriores expostos, a questão

financeira deveria ser função do Estado e não da APP. Um fator que é de comum acordo

entre os pesquisados, é sobre o nível de participação dos integrantes da APP, segundo

eles essa participação ocorre, porém poderia ser maior, como também poderiam cobrar

mais ações do Estado, para o melhor funcionamento da escola, e como conseqüência

uma maior qualidade na educação. A participação dos pais é entendida como

fundamental, pois é um referencial para os filhos, demonstra o quanto esses são

interessados na educação dos seus filhos. Segundo os participantes a APP já foi mais

bem organizada, o seu objetivo não está sendo colocado em prática. Os pesquisados

acreditam que o culpado por essa situação, é a direção da escola, porque esta não possui

autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de eleição da direção

para os pesquisados também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo

prefeito, sendo assim acreditam que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação,

dificulta na gestão e no desempenho, pois o processo de eleição ocorre sem a

participação dos participantes da associação. A direção acaba por preocupar-se somente

com o burocrático, o estratégico não é trabalhado, não há inovações na gestão. Para os

entrevistados, o interesse do Estado em elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”,

com a finalidade somente de manter empregados que trabalham para a limpeza e

conservação da escola. O presidente assume funções, como contratar, demitir, que não

deveriam fazer parte do seu cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no

75

aprimoramento do processo educacional, há também um gasto com contador, o qual

mais uma vez deveria ser função do Estado, conforme mostra os relatos:

Odete R.: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,

porque nada funciona, eu vi que a responsabilidade é de cada um para o setor, tudo é

função da APP, eu não sei depois dessa última greve nossa, que foi muito desgastante

pra todos, pros alunos como pro professor, fico mal pra todo mundo, e eu vim dessa

greve com uma idéia de que não vou mais ajudar nada pra escola ganhar dinheiro,

porque é dever do Estado entendeu, tem que trabalhar muito e não vê resultado de

nada, tem uma coisa, uma comunidade que participa, mais poderia participar mais, que

quando é pra cobrar não cobra, e por exemplo nós estamos sem professor de

matemática a dois meses, alguém denúncia, alguém vai atrás, então a gente está

sempre reclamando, falando inclusive um dias desses, eu mandei um email pra

ouvidoria do Estado colocando essa situação me mandaram resposta, que está sendo

encaminhado pros órgãos competentes pra ver o que vai ser feito, mas até agora nada,

então eu decidi como professora, que não vou mais organizar nada na escola, porque

não funciona bem, hoje agente está aqui trabalhando no jardim, porque o governo não

paga uma pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem faz isso aqui é APP, professores,

alunos, Escola Aberta.”

Susana R.: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais importante,

hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais também não

estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável pelos filhos dos

outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está sendo colocada

como um depósito, então os pais não estão mais essa participação nesta figura tão

importante, que é a educação dos filhos, não participam excessivamente.”

Susana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor

planejada, já teve objetivo melhor, mas hoje.”

Odete R.: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está

acontecendo, pra mim a culpa, a culpa entre aspas é da direção, dos gestores da

escola, porque o gestor da escola tem que ter autoridade, ele tem que ter autoridade,

ele tem que ter autonomia e autoridade, enquanto não tiver, da no que da, as escolas

estão desse jeito, enquanto for diretor, como que é, colocado politicamente, enquanto a

educação estiver atrelada com politicagem, a coisa vai de mal a pior, e hoje eu já estou

me aposentando, ano que vem eu me aposento, eu to muito triste porque eu vejo a

76

decadência das escolas em função da politicagem, que se tornou cada vez mais na

educação.”

Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas se

ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Suzana R.: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar

pelos cheques né Himbrain, assina os cheques, da uma coordenação é assim, uma

função, mensal né, uma organização já elaborada, e não mostrar melhorar essa

organização.”

Carla R.: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,

mas com o estratégico, com o maior não se preocupa.”

Felipe R.: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse jeito,

28 dias só no financeiro.”

Carla R.: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”

Himbrain R.: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é

do estado tenta fomentar quando o diretor conquistar a APP, a fomentar no seguinte,

que nós o presidente e o tesoureiro, já tem que ser duas pessoas idôneas que tenha o

CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que constitua duas ou três contas em banco,

então a gente funciona as vezes como laranja pro estado, pra manter os empregados,

seis, sete serventes, então o presidente da APP acaba sendo patrão dessas pessoas, tens

que contratar, tens que demitir, não era isso, a gente acaba tendo uma despesa até de

contador dentro da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era uma despesa pra ser do

Estado e não da APP .”

Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como teve

a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa

Senhora da Conceição, apareceu pai pra reclamar que estava em greve, que não estava

tendo aula, agora, que não tem professor dando aula, como o de matemática, não

aparece nenhum, como foi falado deveria ta aqui olhando se tem professor ou se não

tem professor e brigar lá na GERED pelo direito dele.”

Suzana R.: “Como o caso do professor de português.”

Himbrain R.: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de

português.”

Himbrain R.: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento

onde a quadra da escola estava precária, a APP se reúne vai até a questão GERED,

77

questão Estado cobrar a reforma dessa quadra, só que isso demorou a acontecer essa

questão do pedido, e correr atrás pra ser arrumada, teve a questão do supletivo, o

Estado iria cortar o supletivo aqui, essas pessoas se reuniram e foram atrás desse

supletivo ele voltou pra cá.”

Quando questionados se os resultados da associação são divulgados, segundo os

pesquisados depende da direção da escola a exposição dos resultados, atualmente os

resultados são expostos em alguns lugares, porém são vagos, um dos motivos seria

evitar a cobrança, esse receio parte tanto da direção da escola como da APP, pode-se

verificar nos relatos a seguir:

Odete R.: “Depende muito da direção.”

Odete R.: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,


Himbrain R.: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em

cima daquele resultado né, às vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

Quando questionados se procuram avaliar o desempenho da associação, o

pesquisado informa que a avaliação é realizada por meio das conversas nas reuniões, e

anotações nas atas, estas são analisadas, as ações que não deram certo são descartadas,

pode-se verificar no relato a seguir:

Himbrain R.: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em

ata, o pessoal vai vendo o que não da certo vai jogando pra frente, vai tentando acertar

né.”

Referente à pergunta 6 onde foram questionados sobre os grupos interessados na

associação, a influencia que exercem nesta, os pesquisados não responderam o que foi

perguntado. Foram relatadas as dificuldades enfrentadas quanto aos cargos de

presidente e tesoureiro da APP, pois estes são identificados por muitos como “laranjas”,

possuem uma carga de responsabilidade muito grande, não possuem muitas vezes

controle, transparências sobre a finalidade de suas ações, sendo assim muitas pessoas

que se candidatam aos cargos acabam desistindo na gestão seguinte, conforme pode-se

constatar nos seguintes relatos:

Himbrain R.: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa

coisa de ser presidente da APP, de ser o tesoureiro de trabalhar dentro é querer ver,

que é uma carga de responsabilidade alta quando tu é encarado ai como um laranja

pra ti representar o Estado , é uma carga de responsabilidade, as vezes tu acaba

78

assinando ai dez , doze cheques, tu não sabe pra onde eles vão, tu vai saber de pois que

é colocado no canhoto e tal, então tu acaba tendo uma relação meio que de confiança

entre o diretor, aquele presidente da APP, e aquele tesoureiro, é meio uma relação de

medo, tu coloca o nome, tu vai, então tem gente, que acaba participando chegando na

outra gestão já pula fora, por causa dessa questão, acaba sendo desgastante.”

Suzana R.: “Essa participação é muito delicada.”

Quando questionados se o grupo de interessado influencia na associação,

segundo os pesquisados possui uma influência baixa, sendo que essa reflete na

participação que também é baixa, mais uma vez é relatado que a participação poderia

ser maior, também é exposto que a cobrança é maior que a participação, conforme se

constata no seguinte relato:

Suzana R.: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas eu

penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora

decisiva não acontece, a influencia é baixa, porque a participação também se torna

baixa, a cobrança é maior que a participação.”

Quando questionados sobre os recursos que hoje a associação tem, e quem

controla esses recursos, os pesquisados informaram que os recursos são obtidos por

meio das festas e doações dos pais. Quanto aos responsáveis pelo controle dos recursos,

são a direção da escola, e tesoureiro da APP, conforme relatos a seguir:

Himbrain R.: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é

feito durante a festa junina ou o dinheiro de poucos pais que contribuem com a

mensalidade.”

Himbrain R.: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”

Referente à pergunta 9 sobre os pontos fortes e fracos, para os pesquisados os

pontos fracos seriam a falta de participação dos pais, mas principalmente dos

professores, segundo os pesquisados esses não acreditam na liderança da direção da

APP, devido a pouca atuação que teve em alguns momentos do seu passado e a falta de

gestão adequada dos gastos. Conforme pode-se constatar no seguinte relato:

Himbrain R.: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em

associação de pais e professores, assim como se vê pouco engajamento de pais, mas eu

vejo mais pouco ainda engajamento de professores, os próprios professores não

acreditam na liderança da direção, porque em outros passados tu não via uma APP que

atuava, porque não fazia os gastos certo dos recursos, daí a pessoa acaba não

acreditando.”

79

Os pesquisados quando questionados sobre as oportunidades e ameaças

identificadas na APP, informam que a oportunidade identificada é o título de utilidade

pública que ela possui, pois pode ser utilizada para a obtenção de mais recursos, a

ameaça é a falta de participação, uma das evidências dessa situação é que o presidente

da APP e a tesoureira, não são mais pais de alunos, são convidados da comunidade,

pessoas que se identificam com o bairro. Pode-se verificar nos relatos a seguir:

Himbrain R.: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente

vê tem um monte de ONG ai tem recursos, no caso dessa APP que a gente ta falando da

Escola Nossa Senhora da Conceição, é uma APP hoje que tem utilidade pública, que

poderia ta usando dessa utilidade para obter recursos junto a câmera de vereadores,

do também junto ao Estado, junto a quinta região.”

Himbrain R.: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a

grande maioria dos pais numa reunião que faltar um membro, que faltar um membro de

APP, tu já não consegue substituto pra substituir, vê que hoje presidente de APP já não

é pai de aluno é convidado da comunidade, a tesoureira também não é mais mãe de

aluno, também é uma convidada da comunidade, é alguém que gosta do bairro, gosta

da escola.”

Com relação aos fatores que limitam o funcionamento da APP, os pesquisados

identificam como fatores limitantes, o fato da diretoria da escola não promover a

participação, a cooperação e a divisão de responsabilidades na realização das tarefas,

segundo os relatos a diretoria da escola concentra a realização dessas, sendo assim, os

pesquisados demonstraram estar insatisfeitos com a forma de gestão da diretoria, para

eles a participação poderia ser maior, se ocorresse o contrário, conforme mostra o relato,

a seguir:

Himbrain R.: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado

político e não tem muito lado de dividir as tarefas com os professores, acaba sendo

meio ditador, isso ai abafa a APP, fica sem entusiasmo, então quando há essa

cooperação, direção, APP, professores, os alunos, a comunidade, as empresas do

bairro, funciona a mil maravilhas, a gente isso aqui dentro digamos ali 2006 a 2010.”

Referente à pergunta 12 sobre o que deveria ser melhorado na associação, os

pesquisados identificam como melhoria, a construção de um espaço próprio para a APP,

por enquanto esta não possui, conforme mostra os relatos, a seguir:

80

Himbrain R.: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem

uma sala reservada na escola pra ela, então isso já é o começo, pra essa APP ter com

seu nome, se tivesse uma porta mesmo que pequenina já seria uma cantinho pra APP.”

Bruna R.: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”

Com relação a importância do planejamento estratégico pra associação, pode-se

observar pelos depoimentos que a importância para os pesquisados está na construção

de metas, de objetivos, de um futuro, ou seja, o planejamento proporciona o

direcionamento das ações da APP, mediante os relatos a seguir:

Himbrain R.: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando

objetivo, tanto a longo prazo.”

Felipe R.: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo, não ter


Bruna R.: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai

pode ficar a esmo.”

Quando questionados sobre as pessoas que devem participar da elaboração do

planejamento estratégico, o pesquisado informa que devem participar alguns pais,

professores, mas principalmente o diretor da escola, pode-se observar que este possui

um papel importante dentro da associação para os pesquisados, mediante o relato a

seguir:

Himbrain R.: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”

Quando questionados sobre a necessidade de algum curso de planejamento

estratégico para aqueles que irão participar da sua elaboração, os pesquisados não

souberam responder o que foi questionado. É possível concluir com os relatos, que o

conhecimento sobre gestão de APP, permanece armazenado com algumas pessoas que

trabalham com associações religiosas, envolvidas com o voluntariado, ou seja, já

possuem prática, portanto não ocorre a disseminação do conhecimento. Observa-se com

o depoimento do pesquisado Himbrain, a falta de conhecimento sobre planejamento

estratégico, pois esse afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles

que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na

marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando chama uma

reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que

as ações irão acontecer da forma adequada, porém afirma que quando consultado para a

realização de uma reunião, o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de

prevenção, essas não são planeadas. Pode-se verificar nos relatos a seguir:

81

Himbrain R.: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas

pessoas, que trabalham com associação religiosa, no caso de algumas igrejas mais

envolvida com o voluntariado, acaba participando viajando na vida da escola e acaba

meio que dando esse norte não tem, planejando as atas, só que o nosso só vai ter vez,

por meio daqueles que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que

vai acontecer na marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando

chama uma reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada não tem, ah queimou a

instalação elétrica, ah agora é verão nós não temos água, água travou na caixa d’água

não sai, estamos com 50% dos banheiros, e agora APP é meio que de socorro.”

Bruna R.: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”

Himbrain R.: “Virou um quebra galho.”

Com relação a disponibilidade de tempo das pessoas para a elaboração do

planejamento estratégico, o pesquisado relata que segundo a sua experiência, existe essa

disponibilidade durante a semana e sempre no dia que o diretor pode, conforme o relato

a seguir:

Himbrain R.: “Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o diretor

pode.”

4.2.2 Análise vertical

A seguir a análise vertical por ordem alfabética.

Bruna

1. Bruna R: “Como forma de garantir, na verdade não é uma obrigação, mas

fica como sendo segundo plano.”


2.-

3. Bruna R: “Só financeiro.”

4.-

5. –

6. –

7. –

8. –

9. –

82

10. –

11. –

12. Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”

13. Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai


14. –

15. Bruna R: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”

16. –

Para a pesquisada Bruna a questão financeira não devera ser a principal função

da associação, ou seja, ser uma obrigação auxiliar financeiramente a escola, como

também ocupar todas as suas funções e atividades com a parte financeira. Ela relata que

o planejamento estratégico é importante para a APP não permanece a esmo, ou seja,

proporciona um direcionamento e determinar funções para o seu melhor funcionamento.

Clara

1. –

2. –

3. Clara R: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,


Clara R: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”

4. –

5. –

6. Clara R: “Tem vários grupos, tem pessoas, tem voluntários.”

7. –

8. –

9. –

10. –

11. Clara R: “Fica tomando só ações provisórias.”

12. –

13. –

14. –

15. –

16. –

83

Segundo a pesquisada Clara a associação só possui ocupação com as atividades

burocráticas, o estratégico é colocado como uma segunda ocupação, os seus objetivos

tornaram-se confusos e são realizadas somente ações provisórias.

Felipe

1.-

2. Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP precisa, é chegar pra quem

trabalha nas prefeituras e dizer assim: é do objetivo dela com o Estado, o

melhoramento da educação só que emergencial, que é pra hoje.”

3. Felipe R: “Cai de novo no objetivo da APP.”

Felipe R: “Até porque o próprio jovem na escola e a APP têm nortes muitos

distintos, andam por si só, sozinhos, cada um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz, e as

vezes ele bota como uma autoridade, mas na verdade não é um autoridade, como a

gente conversava antes, confundi autoritarismo com autoridade.”

Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse

jeito, 28 dias só no financeiro.”

Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como

teve a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa





4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

11.-

12.-

84

13.- Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo,

não ter que tapar furo naquele ano.”

14.-

15.-

16.-

Felipe afirma que o gestor da escola não é eficaz, confundi autoridade com

autoritarismo, prejudicando sua relação com os outros integrantes da APP, os objetivos

deveriam ser mais bem definidos. Quanto à participação dos pais dos alunos, mostrou-

se insatisfeito, para ele os pais teriam que reivindicar ao Estado uma melhor educação

para seus filhos, em caráter emergencial.

Ibrahim

1. Ibrahim R: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar

esses professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra

própria escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão


Ibrahim R: “E essa questão a APP trabalhar o lado da direção dentro da

escola hoje, muita gente vê como importante, se for vê essa última semana agora saiu

varais matérias em jornal da região de Florianópolis, onde se não fosse a APP

realmente a escola estaria fechada.”

2. Ibrahim R: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já






3. Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é







85



Ibrahim R: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de

português.”

Ibrahim R: “Antes da greve, agora recente, agora mês de agosto foram 15 dias

útil sem inglês, agora outros tantos dias uteis ai 20 sem professor de matemática.”


Ibrahim R: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento






4. Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não foi mais apresentado os

resultados.”

Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em

cima daquele resultado né, as vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

5. Ibrahim R: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em


né.”

6. Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa









7. -

8. Ibrahim R: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é


mensalidade.”

86

Ibrahim R: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”

9. Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em





acreditando.”

10. Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente





Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a





da escola.”

11. Ibrahim R: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado





Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não acontece, exatamente.”

12. Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem



13. Ibrahim R: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando


14. Ibrahim R: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”

15. Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas




87






Ibrahim R.: “Virou um quebra galho.”

16. Ibrahim R.:“Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o

diretor pode.”

O participante Ibrahim costuma freqüentar as reuniões da APP. Para ele a

questão financeira deveria ser função do Estado e não da APP, a baixa participação dos

integrantes da APP, representa uma ameaça, pois é necessário a cooperação de todos

para a elaboração e implementação das ações. Acredita que o fator limitador é a

ausência de cooperação, a concentração de atividades por parte da diretoria da escola,

esta concentra a realização das atividades, como também o fator político atrelado a

diretoria, dificulta a gestão e o desempenho da associação, isso ocorre porque o diretor e

o vice são indicados pelo prefeito, ou seja, não existe um processo democrático de

eleição, não há a participação da comunidade. Segundo ele o interesse do Estado em

elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”, com a finalidade somente de manter

empregados que trabalham para a limpeza e conservação da escola, o presidente acaba

por assumir funções como, contratar, demitir, as quais não deveriam fazer parte do seu

cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no aprimoramento do processo educacional.

O pesquisado demonstra falta de conhecimento sobre planejamento estratégico, pois

afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles que já aconteceram

pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na marra um evento que

seja, com um líder da família da escola, quando chama uma reunião, é porque já tem

uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que as ações irão acontecer da

forma adequada, porém afirma que quando consultado para a realização de uma reunião,

o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de prevenção, essas não são

planeadas.

Odete

1. –

88

2. Odete R: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né,

eu vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou,

que essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,






3. Odete R: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
















Odete R: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está








educação.”

4. Odete R: “Depende muito da direção.”

89

Odete R: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,


5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

A participante Odete relata que atualmente a principal forma de contribuição da

APP é a financeira, e essa deveria ser função do Estado e não da APP, ela informa

também que a escola não possui recurso suficiente, portanto não consegue atender todas

as suas necessidades. A pesquisada não freqüenta mais as reuniões da APP, porque não

observar resultados dessas, e acredita que o Estado não costuma cumprir com suas

obrigações. Segundo a pesquisada a participação dos integrantes da APP, ocorre, porém

poderia ser mais efetiva, para ela os culpados por essa situação, é a direção da escola,

pois está não possui autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de

eleição também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo prefeito,

sendo assim acredita que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação, dificulta na

gestão.

Suzana

1. Suzana R: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós





2. Suzana R: “Como nós estamos falando na verdade a APP deveria ser uma

questão diferente.”

90

Suzana R: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o




3. Suzana R: “Da APP sim.”

Susana R: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais

importante, hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais

também não estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável

pelos filhos dos outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está

sendo colocada como um depósito, então os pais não estão mais essa participação

nesta figura tão importante, que é a educação dos filhos, não participam

excessivamente.”

Suzana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor


Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas

se ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Suzana R: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar



organização.”

Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é assim, vamos dizer bruta, ela não tem

mais capital pra pintar a parede, a APP funciona como uma relação direta e


Suzana R: “Como o caso do professor de português.”


Suzana R: “Tem algumas partes que funcionam via reitoria.”

4.

5.

6.

7. Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas

eu penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora



91

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

A participante Suzana relatou que o nível de participação dos integrantes da APP

é baixo, e refleti no grau de influência desses na associação, ou seja, se a participação é

baixa, o nível de influência também é baixo. A participação dos pais é entendida como

fundamental, é um referencial para os filhos, pois demonstra o quanto são interessados

na educação desses. Segundo a pesquisada a APP já foi mais bem planejada, os

objetivos não estão sendo alcançados. Acredita que os culpados por essa situação, é a

direção da escola, por se preocupa só com o burocrático, e não desenvolver o

estratégico, não há inovações na gestão.

4.2.3 Análise geral

Através das analises horizontal e vertical, dos dados coletados por meio do

grupo de foco, pode-se observar que para os pesquisados a falta de participação é um

fator preocupante para a continuidade da associação, as causas seriam a falta de

liderança, concentração de conhecimento sobre gestão de associações e das atividades

por parte da diretoria da escola, é fundamental a solução desta situação. Outro fator

preocupante relatado é a inversão de função vivenciada pela associação, quando esta

não cumpre a sua finalidade, acaba comprometendo todo o seu trabalho, desvia-se dos

seus reais objetivos, ou seja, deixa de contribuir para o aprimoramento do processo

educacional e na integração família -escola- comunidade.

5 RESULTADO

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO

92

A seguir as principais problemas observados na Associação de Pais e

Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, são

identificados e esclarecidos.

A falta de recursos financeiros é uma das necessidades, a associação depende da

realização de eventos, doações, para obter recursos, esses são insuficientes para a

manutenção e ampliação de suas atividades, como as reformas e criação de cursos.

Ausência de meios que possam ser utilizados para a divulgação das ações, dos

resultados a todo seu público de interessados, como também um sistema de avaliação

sobre tais resultados e processos, correspondem a uma das necessidades da associação, é

de extrema importância para a captação de recursos, porque garante credibilidade e

possibilita o controle dos recursos que foram aplicados, por investidores e membros da

comunidade, estes realizam doações e participam dos eventos realizados pela

associação. A finalidade dos recursos financeiros é auxiliar nas necessidades da escola e

comunidade, para a melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos

aspectos.

A comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no

aprimoramento do processo educacional, na assistência a escola, na integração da

família, escola, e comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas

como as principais funções, porém na prática a função financeira tornou-se a principal.

Essa inversão de função ocorre porque a associação esta assumindo as deficiências do

Estado, este não consegue atender todas as responsabilidades financeiras para com a

escola, os integrantes da associação não concordam com essa inversão de função. Os

outros feitos como ser um espaço para debates, para a troca de opiniões, com a

finalidade de realizar decisões referentes à organização, funcionamento escolar nos

aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são entendidos como parte importante

da finalidade da associação, essa situação reflete no nível de participação dos sócios da

associação.

Outra necessidade que pode ser citada é a falta de profissionalização, ou seja, a

capacitação e qualificação dos gestores, esses não possuem cursos, formação ou prática

em gestão de organizações, principalmente aquelas inseridas no Terceiro Setor.

Observa-se a carência dos seguintes conhecimentos: direito público, contábil,

administração, e comunicação, a ausência desses compromete a agilidade das ações e a

garantia da sustentabilidade. A profissionalização é fator essencial para a expansão,

sobrevivência, aprimoramento das atividades, as ações não devem ser pautadas no

93

amadorismo ou somente idealismo, pois há competição por recursos públicos e

privados, necessidade de definir qual a melhor estratégia a ser seguida, aquela que

possui menos riscos. Permite também aos integrantes da diretoria controle sobre aquilo

que gerenciam, não correm o risco de coibirem práticas ilegais, por motivo de não

possuírem conhecimento sobre determinado assunto.

É identificada também a necessidade de uma estrutura organizacional mais

adequada a sua realidade, pois as atividades precisam ser mais bem articuladas, como

também a organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a

identificação das tarefas necessárias ao crescimento da associação, sendo assim deve-se

selecionar uma estrutura que se adapte às características da organização, e mudanças

ocorridas no ambiente.

Suas atividades como a prestação de contas, compartilhamento da elaboração do

Plano Político-Pedagógico (PPP), registro em atas das deliberações da Diretoria,

convocação de assembléias, e a realização de eventos, todas essas são atividades

burocráticas, desenvolvidas para o atendimento apenas das obrigações cotidianas, a

parte estratégica não é desenvolvida. Portanto, não há uma projeção de futuro, nem a

definição de objetivos, metas, conhecimento do seu real ambiente organizacional, com

isso as oportunidades deixam de ser aproveitadas, os desafios superados, por fim não há

inovação na gestão.

A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. As causas

identificadas são a falta de liderança, pouca atuação na comunidade, concentração de

conhecimento sobre gestão de associações e das atividades por parte da diretoria da

escola. A diminuição da participação nas assembléias e reuniões prejudica o andamento

das atividades, a qualidade das decisões, pois a assembléia é um espaço para debates,

trocar informações, conhecimentos, realidades. Esses fatores contribuem para o

enriquecimento das decisões, para a disseminação do conhecimento, faz com que os

sócios sejam capazes de lidarem com as atividades da associação, e como conseqüência

propicia a novas candidaturas para os cargos da diretoria, o processo eleitoral torna-e

mais democrático, sendo assim é fundamental que a associação realize ações para o

aumento da participação.

5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO

94

Após a realização das pesquisas bibliográficas, do estudo de caso, da entrevista e

da análise mais detalhada do ambiente interno e externo organizacional, propõem-se

como solução para os problemas identificados a realização de um plano de ação para

futura implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com

a participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é

importante que os integrantes da organização transmitam suas vivencias,

conhecimentos, experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e

atualizado da universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.

O plano de ação caracteriza-se por ser um planejamento de todas as ações

necessárias para atingir um resultado desejado, representa a escolha de um caminho a

ser seguido, dentre as ações tem-se escolha da metodologia para o planejamento

estratégico, esta deve considerar as características, valores, necessidades da

organização, ou seja, aquela que seja o mais conveniente com a atual situação.

5.2.1 Plano de ação

O Plano de Ação precisa estar estruturado de forma que a identificação dos

elementos fundamentais à implementação do planejamento estratégico seja rápido e

permita o acompanhamento pelos associados. Estes elementos podem ser apresentados

pelo que se convencionou a titular como 5W2H, entretanto outras formas de apresentar

o plano podem ser realizadas depende da necessidade da associação e criatividade em

usar a ferramenta, pois não existe uma regra básica.

De acordo com Oliveira (2001) a ferramenta de gestão 5W2H possibilita que a

análise viabilize a identificação das diferentes formas dos fenômenos, como sua

ordenação e classificação, como também o esclarecimento das relações de causa e efeito

dos fenômenos, permite avaliar o papel das variáveis que influenciam ou causam o

aparecimento dos mesmos.

A sigla 5W1H tem sua origem do idioma inglês, essas podem ser traduzidas por

Zarpelon (2006):

What: o quê

Why: por quê

Where: onde

95

When: quando

Who: quem

How: como

Para transformá-lo no 5W2H adiciona-se How much, seu significado é quanto,

possui uma relação com o custo, conforme Zarpelon (2006).

Logo abaixo segue o quadro esquematizando o plano de ação para a

implementação do planejamento estratégico na Associação de Pais e Professores da

Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.

O quê Quem Quando Onde Por que Como Custo

Palestra sobre

planejamento

estratégico

para os

integrantes da

associação.

Voluntários e

acadêmicos de

administração

Terceira

semana

do mês

de

janeiro

2012.

Auditório da

escola.

Transmitir

conhecimento

para que os

associados

possam participar

e tomar decisões.

Reunião com

os associados.

Sem

custo.

Reunião com a

assembléia,

para definir

quem possui

interesse em

participar da

elaboração do

planejamento

na condição de

voluntário.

Diretoria Quarta

semana

do mês

de

janeiro

de 2012.

Auditório da

escola.

Buscar

voluntários que

se

responsabilizem

pela elaboração

do planejamento.

Convocação

dos associados

através dos

alunos da

escola.

Sem

custo.

Definir as

tarefas dos

voluntários.

Diretoria Quarta

semana

do mês

de

janeiro

de 2012

Sala da

associação.

Para organização

do trabalho.

Divisão das

tarefas e

definição dos

responsáveis.

Sem

custo.

96

Pesquisar

metodologias

de

planejamento.

Voluntários e

acadêmicos de

administração.

Primeira

semana

de março

de 2012.

Biblioteca

da UDESC.

Esquematizar o

processo de

elaboração do

planejamento.

Utilização de

livros e da

internet.

Sem

custo.

Exposição das

metodologias

pesquisadas

aos associados

para posterior

escolha.

Voluntários Segunda

semana

de março

de 2012.

Auditório da

escola.

Participação e

envolvimento dos

associados para

enriquecimento

do processo.

Reunião com

os associados.

Sem

custo.

Início da

elaboração do

planejamento.

Voluntários,

diretoria e

associados.

Terceira

semana

de março

de 2012.

Sala da

associação.

Determinar um

início

objetivando a

conclusão do

planejamento.

Registro da

produção no

computador

Sem

custo.

Reunião com

todos os

associados

para obter

informações

para a

construção do

planejamento.

Voluntários e

diretoria.

Quarta

semana

de abril

de 2012.

Auditório da

escola.

Obter

informações para

a construção do

planejamento.

Conversas

informais com

os associados.

Sem

custo.

Finalização do

planejamento.

Voluntários,

diretoria e

associados.

Quarta

semana

de maio

de 2012.

Sala da

associação.

Para a posterior

aplicação.

Registro do

produto no

computador.

Sem

custo.

Apresentação

do

planejamento

para todos os

associados.


semana

de junho

de 2012.

Auditório da

escola

Para aceitação e

possíveis

correções do

planejamento.

Convocação de

uma reunião

com os

associados

para

Sem

custo.

97

exposição.

Escolha dos

meios para

apresentação

do

planejamento.

Voluntários e

diretoria.

Terceira

semana

de junho

de 2012.

Sala da

associação.

Escolher o meio

mais acessível

para divulgação

do planejamento.

Pesquisa de

meios de

comunicação.

Sem

custo.

Exibição do

planejamento

no meio

selecionado.

Voluntários Quarta

semana

de junho

de 2012.

Escola Fazer com que o

planejamento

possa ser

controlado pela

comunidade.

Escolha do

meio e

inserção do

planejamento

neste.

Sem

custo.


Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2011.

98

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

É importante para toda organização ter o conhecimento de seus pontos fortes, e

fracos, pois é através dessas informações que a organização poderá manter suas boas

praticas administrativas e melhorar seus processos.

Os objetivos específicos desta pesquisa foram concluídos.

Após a fundamentação teórica sobre o tema proposto, levantamento do histórico

da organização, da descrição dos processos de gestão, dos dados coletados através do

grupo de foco, pode-se observar que a associação é um fator determinante para a

melhoria da educação, fortalecimento da comunidade, espaço democrático, porém a

comunidade não a identifica dessa maneira, uma evidência dessa situação é a

diminuição da participação, que ocorre pela falta de motivação. A inversão de função

vivenciada pela organização é preocupante, desvia a associação do seu real objetivo,

com isso as atividades e ações são ocupadas com assuntos financeiros, sendo que estes

deveriam ser função do Estado. A insuficiência dos recursos financeiros impossibilita o

melhoramento da qualidade da educação, com isso não há a possibilidade de inovar e

expandir as atividades da associação.

Durante a elaboração do trabalho, pode-se propor como solução de melhoria

para os problemas identificados, a realização de um plano de ação para futura

implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com a

participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é importante

que os integrantes da organização transmitam suas vivencias, conhecimentos,

experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e atualizado da

universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.

Por meio da análise horizontal e vertical o objetivo geral do estudo foi

alcançado. O planejamento estratégico possibilitará a associação superar as

dificuldades, como definir seus objetivos, construir metas e estratégias para o aumento

da participação, melhor o relacionamento escola – comunidade - família, melhorar sua

estrutura, aumentar a captação de recursos financeiros, construir uma situação futura e

por fim cumpri com a sua finalidade.

99

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104

APÊNDICE

105

APÊNDICE A - Roteiro de entrevista

1 - O que a associação representa pra vocês, qual é a importância dela pra vocês?

3 - Você costuma freqüentar reuniões da APP?

4 - Como que os resultados das ações na associação eles são divulgados? Como ela faz,

como são divulgados? Como vocês procuram se informar dos resultados da associação?

5 - E como que vocês procuram avaliar o desempenho da associação? Como que faz pra

fazer essa avaliação? Como fazem pra avaliar o desempenho da associação, qual

método utiliza, tem algum método, tem algum sistema de avaliação?

6 – Quais são os grupos interessados na associação, os grupos exercem uma influencia

na associação?

7 – Como que o grupo de interessado influencia na associação? Qual a influencia que

ele tem na associação?

8 – Quais são os recursos que hoje a associação tem? E quem controla esses recursos?

9 - Quais são os pontos fortes e fracos que vocês identificam hoje na associação?

10- Quais são as oportunidades que vocês identificam hoje na associação e as ameaças?

E as ameaças? Qual ameaça hoje que você identifica?

11 - Quais são as limitações da associação hoje da associação? Quais são os fatores

limites que limitam o funcionamento dela?

12 – O que deve ser melhorado hoje, que vocês acham?

13 – Qual a importância do planejamento estratégico pra associação?

14 – Quais pessoas vocês acham que devem participar da elaboração do planejamento

estratégico?

15 – Vocês acham que hoje essas pessoas precisam de algum curso estão preparadas

para o planejamento estratégico?

16 - E a disponibilidade de tempo dessas pessoas?

107

ANEXO

108

ANEXO I - Artigo

PLANEJAMENTOTO ESTRATÉGICO PARA UMA ORGANIZAÇÃO DO



DA CONCEIÇÃO

Franciele Monique Mendes

RESUMO

A presente pesquisa foi realizada na Associação de Pais e Professores da Escola de

Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP E.E.B, com o objetivo de

analisar o ambiente interno e externo, identificar de que maneira ocorre a gestão, para

posteriormente propor um plano de ação objetivando a implementação futura de um

planejamento estratégico, sendo este é uma das ferramentas de gestão que possibilita o

alcance da profissionalização, a estruturação, pois há capacitação, qualificação da

equipe e dos gestores, como também a articulação das atividades, organização, projeção

do fluxo de informações, das responsabilidades, recursos e identificação das tarefas

necessárias. A pesquisa em questão é um estudo de caso exploratório, utilizando como

instrumento de coleta de dados o grupo de foco. A análise foi feita por meio de análise

de conteúdo vertical e horizontal. Os dados coletados foram enriquecedores, pois

permitiram a identificação dos problemas organizacionais e estes possibilitaram propor

solução para a organização. Diante da pesquisa apresentada, pode-se constatar que os

objetivos inicialmente propostos pelo estudo foram alcançados. Recomenda-se que a

organização adote a solução proposta, pois esta possibilita a correção dos problemas

identificados na gestão e como conseqüência tem-se maximização do potencial da

organizacional.

Palavras-chave: Planejamento estratégico, Terceiro Setor, Gestão, Profissionalização,

Estruturação.

*Centro Universitário de São José

Acadêmica do Curso de Administração

E – mail: [email protected]

mailto:[email protected]

109

Planejamento estratégico pode contribuir significamente para que as

organizações do Terceiro Setor realizem seu potencial, seja pela reflexão

adequada quanto o verdadeiro propósito da organização, pela leitura

apropriada do ambiente e suas possibilidades, pela construção de uma visão

de futuro que possa mobilizar recursos, pela clarificação dos seus objetivos

ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas.

O foco deste estudo é propor um planejamento estratégico para a Associação de

Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição- APP

E.E.B Nossa Senhora da Conceição.

1.2 OBJETIVOS

A definição dos objetivos determina o que o pesquisador quer atingir com a

realização do trabalho de pesquisa. Objetivo é sinônimo de meta, fim.

Os objetivos gerais podem ser subdivididos em objetivos específicos, esses são

menores e menos complexos, busca-se detalhar os objetivos gerais para a melhor

compreensão.

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver um Planejamento Estratégico como uma ferramenta de gestão para

as organizações do Terceiro Setor, em especial para a Associação de Pais e Professores


1.2.2 Objetivos específicos

4. Analisar o ambiente interno e externo.

5. Identificar de que maneira ocorre a gestão na Associação de Pais e Professores


6. Propor um plano de ação para a implementação futura de um planejamento

estratégico para a Associação de Pais e Professores da Escola de Educação

Básica Nossa Senhora da Conceição.

1.3 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho justifica-se pela necessidade de demonstrar a importância do

planejamento estratégico para as organizações do Terceiro Setor, sendo essa

110

considerada uma ferramenta de gestão capaz de determinar, antecipadamente, quais

objetivos devem ser alcançados, o que deve ser feito para alcançá-los, bem como a

maneira de se fazer, pois é realizada a análise do ambiente organizacional, preza pela

continuidade da organização vislumbrando um futuro sustentável. Tendo em vista todos

os benefícios do planejamento estratégico para a gestão da organização, pode-se garantir

que este possibilita a profissionalização e estruturação, o alcance dos seus objetivos,

voltados, de uma forma em geral, para a geração de serviços de caráter público-social,

tendo como resultado a diminuição das desigualdades sociais e possibilitando a

melhoria da qualidade de vida da sociedade civil.

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2.1 HISTÓRICO

Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora

da Conceição localiza-se na Rua João Grumiche, 805, bairro do Roçado, município de

São José, estado de Santa Catarina. Configura-se como uma sociedade civil sem fins

lucrativos, de duração indeterminada, possui sete funcionários contratos para limpeza e

conservação, faz parte da sua estrutura organizacional a assembléia geral, diretoria e

conselho fiscal. Desde o início de seu funcionamento não houve registro da gestão de

seus dirigentes e acontecimentos históricos.

É regida por seu Estatuto, Decreto-Lei n.º 372/90 e subsidiariamente pela lei

geral sobre o direito de associação, possui titulo de utilidade pública, este garante o

reconhecimento como instituição sem fins lucrativos e prestadora de serviços à

sociedade, somente as entidades legalmente constituídas no Brasil podem obter o título,

as exigências incluem a necessidade de funcionamento da instituição há pelo menos

dois anos, sem a remuneração dos seus dirigentes, e a promoção de atividades

compatíveis com o título.

Os recursos administrados pela associação advêm dos eventos realizados por

essa e doações, esses são destinadas as melhorias na escola, como reformas, compra de

materiais esportivos, de artes, consertos em geral, realização de eventos, nos os quais os

estudantes demonstram seus talentos, por meio da música e dança.


111

2.2 FORMA DE GESTÃO

A gestão da associação deve ser realizada, segundo seu Estatuto, em conjunto

com os pais, professores, componentes da Assembléia geral, Diretoria e Conselho

Fiscal. As decisões cotidianas e burocráticas são realizadas pela diretoria, a eleição

desta e do conselho fiscal ocorrem por Assembléia Geral ou por voto secreto no mês de

março, a posse deverá ocorrer nos trintas dias subseqüentes.

A gestão e área de atuação estão de acordo com as finalidades da associação,

estas segundo o Estatuto da APP em seu Art. 2 constitui como:

Integrar escola e comunidade por meio da participação que aproxima seus

segmentos do cotidiano escolar;

Contribuir para a melhoria do processo ensino/aprendizagem no seus diversos

aspectos, junto com a equipe gestora e as demais entidades representativas

viventes na escola, envolvendo para isso toda a comunidade escolar;

Participar com a equipe gestora, corpo docente e demais entidades da

comunidade escolar, na execução, avaliação e reelaboração do PPP, sugerindo e

reivindicando inovações de caráter administrativo/pedagógico;

Instituir a Gestão democrática na APP e contribuir com a equipe gestora da

escola, para que esta seja extensiva aos demais segmentos que compõem a

comunidade escolar, promovendo a participação política na construção da

autonomia;

Colaborar com a equipe gestora, com os professores e com outras entidades

organizadas na escola, na busca do consenso provisório para solucionar conflitos

originados no cotidiano escolar e que são necessários para a construção da

cidadania, contribuindo para a solução de problemas inerentes a vida escolar, no

sentido de melhorar as relações entre escola, pais e ou responsáveis legais;

Atuar como órgão representativo e organizador da comunidade escolar,

constituindo-se em um espaço público de participação da comunidade local;

Instigar debates que propiciem o deslocamento das relações de poder enraizadas

na prática cotidiana, visando a romper com os mecanismos e armadilhas de

dominação;

112

Promover com a equipe gestora da escola e ou em cooperação com outras

entidades campanhas, atividades sociais, culturais e desportivas, bem como o

funcionamento de cursos comunitários;

Cooperar na conservação dos equipamentos e do prédio da Unidade Escolar;

Incentivar a criação e atuação do Grêmio Estudantil e atuar junto com o

Conselho Deliberativo, trabalhando cooperativamente com os mesmos;

Administrar os recursos provenientes de subvenções, doações e arrecadações da

entidade.

2.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES

Desde que foi fundada não houve elaboração de planejamento estratégico, sendo

assim a associação não possui missão, visão e valores definidos, suas atividades são

desenvolvidas para atender as necessidades cotidianas sem almejar uma situação e

posição futura.

2.4 ÁREA DE ATUAÇÃO

A área de atuação da respectiva associação é a escola e comunidade. Constituem

como seus usuários e participantes das decisões, os pais ou responsáveis legais dos

alunos regulamente matriculados na escola, os professores, funcionários e especialistas

da Unidade Escolar, bem como outras pessoas da comunidade, quando tiveram sua

admissão confirmada em Assembléia Geral.

2.5 ORGANOGRAMA

O organograma é um instrumento utilizado para ilustrar de forma clara e

objetiva a estrutura formal e física da organização. Segundo Oliveira, “Organograma é

a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional” (2006

p.114). O objetivo do organograma é comprovar de maneira visível todas as divisões

organizacionais, demonstrar como as unidades funcionais estão organizadas, a

hierarquia e as relações de comunicação existentes entre elas.

113

A seguir é apresentada a estrutura organizacional da associação, segundo seus

níveis hierárquicos, bem como o comentário da mesma:


Fonte: Dados da associação, 2011.

2.6 FLUXOGRAMA

Para Martins e Laugeni (1999) o fluxograma é utilizado para registrar os

processos produtivos.

A seguir é demonstrado o fluxograma da associação:


Fonte: Dados da associação, 2011

ASSEMBLÉIA

GERAL

CONSELHO FISCAL

DIRETORIA

INÍCIO

PLANO DE ATIVIDADES

ELABORAÇÃO

ESTUDAR E APROVAR

DIRETORIA

ASSEMBLÉIA

EXECUÇÃO DO PLANO

114

2.7 SETORES E COLABORADORES

Os setores que compõem a organização são a Diretoria, Conselho Fiscal e

Assembléia, cada um possui direitos e deveres definidos no Estatuto. Segue abaixo as

finalidades e os integrantes de cada setor:

Assembléia geral, que representa a existência máxima da associação, participa

desta os associados, os quais são formados pelos pais ou responsáveis legais por

aluno, regulamente matriculados na Escola, os professores, funcionários e

especialistas da Unidade Escolar, e também outras pessoas da Comunidade,

quando tiverem suas admissões aprovadas em assembléia geral. Ela pode ser

ordinária, para eleger a Diretoria e os membros do Conselho Fiscal, como

também para a apreciação das contas, de dois em dois anos, ou extraordinária,

quando convocada pela Diretoria, pelo Conselho Fiscal, Direção da Escola, e

ainda, pela representatividade de um terço do número de seus associados;

A diretoria, formada pelo presidente, vice-presidente, primeira tesoureira,

primeira secretaria, segunda secretária, diretor do conselho fiscal, membro do

conselho. Compete a esta apresentar proposta de trabalho a Assembléia Geral

Ordinária anual, compartilhar da elaboração do Plano Político-Pedagógico (PPP)

e desempenhar as demais atividades necessárias para o alcance dos objetivos da

associação, bem como respeitar as normas estatutárias e a legislação em curso.

Conselho fiscal, formado por um dos Diretores da Unidade Escolar, dois

representantes dos docentes, dois representantes dos pais ou repensáveis por

alunos e dois suplentes, compete a estes: fiscalizar as ações e toda a

movimentação financeira da associação; estudar e aprovar o Plano de Atividades

e as alterações consideradas necessárias encaminhadas pela diretoria; analisar e

emitir parecer sobre relatório anual elaborado pela diretoria e sempre que julgar

imprescindível, solicitar a essa esclarecimentos e/ou documentos

comprobatórios de receitas e despesas.

2.8 ANÁLISE EXTERNA

Oliveira (2009) define que na análise do ambiente externo são apuradas as

ameaças e as oportunidades localizadas no ambiente da empresa e as melhores maneiras

115

disponíveis para evitar ou usufruir dessas situações, para isso a empresa deve olhar para

fora de si.

Segundo ainda o autor, algumas variáveis consideradas importantes de ação

indireta do ambiente externo podem ser identificadas, quais sejam: econômicas; sociais;

políticas; demográficas; culturais; legais; tecnológicas e ecológicas.

A seguir são analisadas algumas das variáveis mencionadas pelo autor, aquelas

que representam ameaças ou oportunidades para a associação.

As variáveis econômicas:

Com a melhora da distribuição de renda no país, tem-se o crescimento dos

investimentos realizados por empresários em projetos sociais, pois quanto maior for o

número de pessoas com renda para consumir, maior será o lucro nas empresas, sendo

assim os empresários possuem recurso para realizarem investimentos na área social

representa, portanto uma oportunidade para a associação.

O contrário representa uma ameaça para a associação, pois com a piora na

distribuição de renda, as pessoas passam a consumir menos, as empresas não lucram,

portanto não investem na área social.

Variável social:

A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. Essa

diminuição prejudica o andamento das atividades, a qualidade das decisões, pois a

assembléia é um espaço para debates, trocas de informações, conhecimentos, realidades,

esses contribuem para o enriquecimento das decisões, para a disseminação do

conhecimento, faz com que os associados sejam capazes de lidarem com as atividades

da associação, e como conseqüência propicia a novas candidaturas para os cargos da

diretoria, o processo eleitoral torna-se mais democrático.

Variável política:

Os partidos políticos acabam por ter pouca influência na associação, a

existência desta é regulamentada por lei, as decisões são realizadas por indivíduos da

comunidade escolar, a oportunidade que se tem é a aprovação de projetos voltados para

a comunidade, como conseqüência a disponibilidade de recursos financeiros para

posterior implementação, as prioridades dos partidos políticos influenciam na maior

probabilidade de aprovação, no governo atual uma das prioridades é a educação e o

social, favorecendo a aprovação de projetos voltados para esta área.

Variável tecnológica:

116

A Internet como mídia é um grande meio de comunicação, permite a interação

entre seus usuários, é um mecanismo de disseminação em massa de informações,

representa uma oportunidade para associação, pois as atividades, os eventos,

informações sobre prestação de contas e de utilidade pública, podem ser divulgados

através da elaboração de um site.

Variável legal:

O poder público concedeu o título de utilidade de pública para entidades

jurídicas, sem fins lucrativos, este representa uma oportunidade para a associação, pois

como já o tem, garante vantagens fiscais e financeiras, tais como doações dedutíveis do

Imposto de Renda, benefícios fiscais por meio da Lei Rouanet, parcerias e convênios

com o Poder Público, isenção da quota patronal para o INSS, isenção para o FGTS,

além de passar para os agentes interessados maior seriedade e confiabilidade.

Conforme foi descrito os fatores externos que influenciam a organização, segue

o quadro abaixo com um resumo dessas influências.

AMBIENTE EXTERNO

Variáveis Ameaças Oportunidades

Econômicas

O contrário representa uma

ameaça para a associação,

pois com a piora na

distribuição de renda, as

pessoas passam a consumir

menos, as empresas não

lucram, portanto não

investem na área social.

Com a melhora da

distribuição de renda no

país, tem-se o crescimento

dos investimentos

realizados por empresários

em projetos sociais, pois

quanto maior for o número

de pessoas com renda para

consumir, maior será o

lucro nas empresas, sendo

assim os empresários

possuem recurso para

realizarem investimentos

na área social.

Social A participação dos

associados ocorre, porém

enfrenta um decréscimo.

117

Essa diminuição prejudica

o andamento das

atividades, a qualidade das

decisões, pois a assembléia

é um espaço para debates,

trocas de informações,

esses contribuem para o

enriquecimento das

decisões, para a

disseminação do

conhecimento, faz com que

os associados sejam

capazes de lidarem com as

atividades da associação, e

como conseqüência

propicia a novas

candidaturas para os cargos

da diretoria, o processo

eleitoral torna-se mais

democrático.

Político Para a aprovação dos

projetos voltados para a

comunidade que dependem

de recursos financeiros, as

prioridades do partido atual

do governo voltada mais

para o social e educação

influência na maior

probabilidade de

aprovação.

118

Tecnológico A Internet como mídia é

um grande meio de

comunicação, permite a

interação entre seus

usuários, é um mecanismo

de disseminação em massa

de informações, representa

uma oportunidade para

associação, pois as

atividades, os eventos,

informações sobre

prestação de contas e de

utilidade pública, podem

ser divulgados através da

elaboração de um site.

Legal O titulo de utilidade de

pública concedido pelo

poder público, garante

vantagens fiscais e

financeiras para a

associação.

Qaudro 1: Ambiente externo.


No ambiente externo busca-se evidenciar as variáveis independentes que

influenciam a organização, mas que não podem ser controladas, com o intuito de evitar

imprevistos ou de aproveitar as oportunidades futuras.

2.9 ANÁLISE INTERNA

A análise do ambiente interno, segundo Oliveira (2009), proporciona uma visão

da capacidade da empresa, pois considera a estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-

obra, recursos financeiros como meios para se alcançar os objetivos.

119

Para a realização da análise interna é imprescindível o acompanhamento do

rendimento da associação em relação aos seus recursos disponíveis, conforme Motta

(1995), a análise do ambiente interno significa ter a dimensão da capacidade da

organização, por meio da definição de uma relação clara entre seu desempenho e os

recursos disponíveis.

Nesta etapa do diagnóstico estratégico tem-se como resultado a identificação dos

pontos fortes, fracos, e posteriormente a sua avaliação. De acordo com Chiavenato

(1993, p. 87), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma

análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e

fracos que a empresa possui”.








Os fatores citados acima serão utilizados para orientar a análise, entretanto

alguns deverão ser adaptados para que se adéqüe a finalidade da associação.

Imagem institucional:

Desde o surgimento da associação em 10 de março de 1968 nunca houve

qualquer acontecimento que comprometesse a sua imagem perante a comunidade. A

comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no aprimoramento

do processo educacional, na assistência a escola, na integração da família, escola, e

comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas como as principais

funções. Na prática a função financeira, tornou-se a sua principal função, o motivo

dessa situação é a associação assumir as deficiências do Estado, este não consegue

atender todas as necessidades financeiras da escola, portanto a associação ocupa as suas

atividades para obter recursos. Os outros feitos como ser um espaço para debates, para a

troca de opiniões, com a finalidade de realizar decisões referentes à organização,

funcionamento escolar nos aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são

entendidos como parte importante da finalidade da associação, essa situação reflete no

nível de participação dos associados da associação.

Tecnologia:

120

A associação não possui ferramentas tecnológicas próprias, como computadores,

aparelhos de fax, estes felicitam e agilizam a execução das atividades;

Também há necessidade de elaboração de um site, para que as ações presentes e

futuras sejam divulgadas, bem como as informações de utilidade pública e prestação de

contas.

Recursos físicos:

É fundamental para o crescimento e desenvolvimento da associação um espaço

próprio, atualmente esta não possui um espaço reservado na escola, utiliza a sala da

diretoria e da secretaria para guardar seus documentos, e as salas de aula e auditório

para as reuniões.

Recursos humanos:

Os integrantes da diretoria são eleitos por assembléia geral, representam a

comunidade e possuem a sua confiança, por fazerem parte dessa e seus filhos estudarem

no colégio ao qual associação representa, facilita identificação das necessidades da

escola.

Observa-se a ausência de alguns conhecimentos gerais para os integrantes da

diretoria, como os relacionados a administração, contabilidade, comunicação, direito

público, esses conhecimentos são fundamentais para a prestação de conta, para a maior

atenção as necessidades primárias da associação, como também evitam riscos

desnecessários ao patrimônio, inclusive o pessoal, e à sociedade.

Recursos financeiros:

As fontes de recursos são insuficientes para a execução e ampliação das

atividades, como a compra de aparelhos tecnológicos, materiais para a escola,

elaboração do site, realizações de campanhas, atividades sociais, culturais, desportivas,

elaboração de cursos comunitários, todos direcionados para a educação e ocupação dos

jovens e crianças da comunidade.

Controle:

O controle é realizado pelo conselho fiscal, conforme o Estatuto, o controle só

ocorre sobre os gastos financeiros, não ocorre controle sobre as atividades executadas,

não há o conhecimento se essas contribuem para o alcance das finalidades da

associação.

Falta para a efetivação do controle, que este seja realizado pelos associados,

sendo necessário maior interesse e participação desses, portanto devem ser realizadas

ações de motivação e criação de meios que possibilite o controle.

121

Avaliação:

A avaliação é um instrumento de gestão que visa à redução das incertezas,

melhora a efetividade das ações e a propicia decisões mais relevantes, busca sempre

uma melhor adequação para as atividades, porém a associação não possui a prática de

sua utilização, dessa forma não se tem conhecimento se as realizações da associação

estão de fato beneficiando e contribuindo para a integração escola e comunidade, e a

melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos aspectos.

Transparência:

A associação precisar desenvolver melhor o mecanismo da transparência, pois

não se restringe somente ao aspecto financeiro de fontes de recursos e gastos, mas

também da eficiência e dos resultados de suas atividades, esta relacionada à

sustentabilidade, na medida em que o exercício de auto-diagnóstico produz sinais sobre

a sustentabilidade da organização perante seus interessados, é um instrumento de

desenvolvimento organizacional.

Atividades e ações:

As atividades e ações são desenvolvidas para o atendimento das questões

burocráticas, cotidianas, elas possuem caráter mais reativo que proativo, não há

definição de objetivos, metas, nem conhecimento do seu real ambiente organizacional,

portanto é preciso a implementação de um planejamento estratégico, para que as ações

tenham caráter estratégico, proativo, os objetivos sejam definidos, a curto e longo prazo,

da mesma forma as metas, a missão, visão, além de uma projeção futura, garantindo

assim a sustentabilidade.

Estrutura:

Observa-se que as atividades precisam ser melhores articuladas, como também a

organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a identificação

das tarefas necessárias ao crescimento da associação, essas questões advêm da ausência

de uma estrutura definida, que seja adaptada as característica, circunstâncias, e

momento vivenciado, porque apenas uma organização que possua estrutura

organizacional bem definida consegue alcançar seus objetivos de forma adequada.

Após o detalhamento das capacidades e recursos dentro do ambiente interno da

organização segue abaixo quadro esquematizando essas influências:

122

AMBIENTE INTERNO

Aspectos Pontos fracos Pontos fortes

Imagem institucional Na prática a função

financeira, tornou-se a sua

principal função, o motivo

dessa situação é a

associação assumir as

deficiências do Estado, este

não consegue atender todas

as necessidades financeiras

da escola, portanto a

associação ocupa as suas

atividades para obter

recursos.

Os outros feitos como ser

um espaço para debates,

para a troca de opiniões,

com a finalidade de

realizar decisões referentes

à organização,

funcionamento escolar nos

aspectos administrativos,

pedagógicos, esses não são

entendidos como parte

importante da finalidade da

associação, essa situação

reflete no nível de

participação dos associados

da associação.

Nunca ocorreu nenhum

acontecimento que

comprometesse a imagem

perante a comunidade.

A comunidade identifica a

associação como agente

capaz de colaborar no

aprimoramento do processo

educacional, na assistência

a escola, na integração da

família, escola, e

comunidade, bem como

agente fiscalizador, estas

são identificadas como as

principais funções.

Tecnologia Falta de ferramentas

tecnológicas próprias, que

felicitam e agilizem a

execução das atividades.

Necessidade de elaboração

123

de um site, para a

divulgação das ações, as

informações de utilidade

pública e prestação de

contas.

Recursos físicos É fundamental para o

crescimento e

desenvolvimento da

associação um espaço

próprio, atualmente esta

não possui um espaço

reservado na escola.

Recursos humanos Observa-se a ausência de

alguns conhecimentos

gerais para os integrantes

da diretoria, como os

relacionados a

administração,

contabilidade,

comunicação e direito

público.

Os integrantes da diretoria

representam a comunidade

e possuem a sua confiança,

por fazerem parte dessa e

seus filhos estudarem no

colégio ao qual associação

representa, facilita

identificação das

necessidades da escola.

Recursos financeiros As fontes de recursos são

insuficientes para a

execução, ampliação e

elaboração das atividades.

Controle Basicamente o controle só

ocorre sobre os gastos

financeiros, não ocorre

controle sobre as atividades

executadas, não há o

conhecimento se essas

124

contribuem para o alcance

das finalidades da

associação.

Falta para a efetivação do

controle, que este seja

realizado pelos associados,

sedo necessário maior

interesse e participação

desses.

Avaliação A associação não possui a

prática de utilizar a

avaliação como

instrumento de gestão,

dessa forma não se tem

conhecimento se as

realizações estão de fato

beneficiando e

contribuindo para a sua

finalidade.

Transparência É preciso desenvolver

melhor os mecanismos de

transparência, é um

instrumento de

desenvolvimento

organizacional que leva a

organização a outro

patamar.

Atividades e ações As atividades e ações são

desenvolvidas para o

atendimento das questões

burocráticas, cotidianas,

elas possuem caráter mais

reativo que proativo, não

125

há definição de objetivos,

metas, nem conhecimento

do seu real ambiente

organizacional.

Estrutura Observa-se que as

atividades precisam ser

melhor articuladas, como

também organização do

fluxo de informações, essas

situações são resultados da

ausência de uma estrutura

definida.

Quadro 2: Ambiente interno.


3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para atender ao delineamento deste estudo, este capítulo apresenta uma

introdução aos conceitos relacionados ao planejamento, terceiro setor, planejamento

estratégico para o terceiro setor e seus modelos.

3.1 PLANEJAMENTO

Planejar é a função base da administração, pois delimita e delineia os objetivos

organizacionais, os quais determinarão todas as decisões tomadas pela organização,

utilizando–se, para isso, a combinação de recursos e ações.

Conforme Chiavenato (1968), dentre as etapas do processo administrativo o

planejamento representa a primeira etapa. Pode-se dizer que planejamento é a função

administrativa que antecipa quais os objetivos que serão almejados e o que deve

acontecer para atingi-los da maneira mais adequada. Pode-se afirmar que ele representa,

a diferença entre uma situação atual e uma situação que se deseja alcançar como

objetivo. Depois de elaborado o planejamento, o administrador pode seguir com as

126

outras funções, que são: organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas

sempre tendo em mente os objetivos a serem alcançados.

A elaboração do planejamento contribui para a definição do caminho a ser

seguido, tendo como base a avaliação das alternativas, para sim tomar decisões com

mais precisão.

O planejamento pode ser definido como:

(a) a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado

desejado ou como (b) a determinação consciente de cursos de ação, isto é,

dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na

estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir

antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem

deve fazer. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)

Para Maximiano (2004), o processo de planejamento é uma ferramenta utilizada

para administrar as relações com o futuro, faz parte do processo de tomar decisões,

sendo que estas objetivam de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão

colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), destacam que existem vários motivos

para começar a planejar. A primeira razão para realizar o planejamento, é que consegue-

se preparar a organização para as mudanças que virão, sendo estas contínuas, mesmo

sabendo-se que os planejadores não conseguiram controlar o futuro, eles deveriam ao

menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que tenham o poder de

algum modo de influenciar o futuro da organização de maneira negativa. A segunda

razão é aumentar as possibilidades de escolha das melhores decisões atuais, objetivando

conseguir melhorar o desempenho no futuro.

Ao começar a preparação da organização para as mudanças é necessária a

definição das estratégias, estas são decisões e ações realizadas por meio de uma análise

interna e externa da organização para melhor adaptá-la ao seu meio, sendo assim faz se

necessário a elaboração de um planejamento mais abrangente, como o planejamento

estratégico que leva em consideração na sua elaboração o todo organizacional.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Qualquer organização, independente da sua finalidade, participante do Primeiro,

Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento estratégico

127

para conduzir sua administração, porque é uma ferramenta capaz de direcionar as

medidas positivas que a organização poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar

as oportunidades encontradas em seu ambiente, por meio da elaboração de estratégias.

“Observa-se, assim, que as organizações que se utilizam do planejamento são


utilizam”. (BEGGY, 2002, p. 23).

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.165), planejamento estratégico

se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo os seguintes

critérios:

Envolve decisões tomadas pela alta administração; envolve apropriação de

muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física; tem

impacto significativo em longo prazo; focaliza a interação da organização

com o ambiente externo.

Para Maximiano (2000), a necessidade de planejar estrategicamente tem como

consequência dois conjuntos de forças principais, o primeiro compreende as

oportunidades e desafios resultantes do ambiente, como concorrência, consumidores,

tecnologia, fontes de matéria- prima, entre outros elementos. O segundo, envolve os

problemas e os pontos fortes que aparecem nos sistemas internos da organização, como

as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e

processos, a disponibilidade de capital e outros elementos.

Desta forma, o planejar estrategicamente permite posicionar-se de forma mais

adequada diante das situações apresentadas no ambiente externo organizacional, por

meio do aproveitamento das oportunidades e superação dos desafios, no ambiente

interno, resolvendo problemas e aproveitando as oportunidades. Tendo como objetivo

pensar as organizações como um todo em relação aos ambientes em que estão inseridas.

O planejamento estratégico integra e interage com todas as partes da

organização, permite a esta ter um maior autoconhecimento, é essencial para o seu

sucesso a comunicação e o nível de comprometimento de seus integrantes.

Para Hudson (1999, p.111-112), o objetivo para a construção de um

planejamento estratégico é o estabelecimento sintético dos planos e, desta forma deve

conter os seguintes elementos-chave:

[...] 1. Legitimar o processo em toda a organização. Indivíduos em posições

importantes dentro da organização precisam estar comprometidos com o

128

planejamento [...] 2. Esclarecer quem estará envolvido nos diferentes

estágios. Em condições ideais o planejamento estratégico deve envolver o

maior número de pessoas das diversas áreas das organizações [...] 3. Fazer a

integração com outros procedimentos administrativos. O plano estratégico

precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura

convencional. O planejamento estratégico não é um processo que descreve o

que a organização já faz na nova linguagem de administração. É um processo

que desafia as crenças existentes, checando se algumas idéias ainda

prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a estratégia. A comunicação é um elemento essencial para a implantação bem

sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o

desempenho estratégico. Leva tempo e esforço para identificar as medidas

precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados

necessários e relatar regulamente o progresso.

Para Mara (2000, p. 211-212):

[...] o planejamento estratégico apresenta-se como uma importante

ferramenta gerencial tanto para as organizações que possuem o lucro como

finalidade, quanto para as que não o possuem, pois contribui para realizar a

adequada alocação de recursos, e fortalecer a organização financeiramente.

Segundo Oliveira, com o planejamento estratégico, a empresa espera:

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação

conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma

vantagem operacional no ambiente empresarial. Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da

empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem

operacional no ambiente empresarial. Conhecer e usufruir as oportunidades

externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que

pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,

enquanto perdura. Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força

ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos a sua ação

estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em

tempo hábil. Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas

básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações

almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, e onde devem ser

realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos. (OLIVEIRA,

2003, p. 64, grifo do autor)

Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico diz respeito ao

planejamento sistêmico das metas elaboradas em longo prazo e dos meios disponíveis

para alcançá-las, ou seja, as partes mais importantes da empresa e suas respectivas áreas

de atuação, e analisa não somente os aspectos internos da empresa, mas também o

ambiente externo a qual está inserida, sendo este muito importante para o processo de

planejamento estratégico. Segundo os autores, o planejamento estratégico deve

identificar os rumos do negócio, por meio da resposta à seguinte pergunta: qual é o

129

nosso negócio e como este deveria ser? Sua finalidade é influenciar os ambientes

internos e externos, com o propósito de garantir o desenvolvimento ótimo de longo

prazo da empresa de acordo com a escolha do cenário.

De acordo com Maximiano (2004), o planejamento estratégico parte de um

processo intelectual, que consiste em estruturar e clarificar a visão dos caminhos que a

organização deve perseguir e os objetivos que necessita atingir. Para isso existem

diversos componentes que fazem parte do processo intelectual, sendo os principais: a

missão, razão de ser da organização, a qual reflete os valores, a vocação e

competências; o desempenho da organização, os resultados efetivamente atingidos; o

desafio e oportunidades encontrados no ambiente; os pontos fortes e fracos identificados

nos sistemas internos da organização; as competências dos planejadores, seu

conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998), em primeiro lugar o

planejamento estratégico tem seu início com a concepção clara da missão

organizacional. Em segundo lugar, definem-se os objetivos, para que todos tenham

conhecimento do que a administração pretende realizar. Em terceiro lugar, a

administração identifica as alternativas estratégicas existentes para o alcance desses

objetivos. Durante essa etapa, exige-se a análise dos pontos fortes e fracos da

organização. Por último, para completar o processo de planejamento, fazem-se as

escolhas estratégicas.

A seguir é apresentado o modelo de planejamento estratégico segundo Oliveira

(2003). A escolha do autor deve-se ao fato de que entre os autores pesquisados, este

apresenta a metodologia mais completa, pois começa com a elaboração do diagnóstico,

necessário para a definição da realidade externa e interna da empresa, transita pelos

instrumentos prescritivos e quantitativos, estes servem para lucidar o que deve ser

realizado pela empresa para o alcance dos propósitos estabelecidos na missão como

base nas projeções econômico-financeiras, e termina com a realização do controle e

avaliação, sendo estes últimos o diferencial da metodologia, pois o processo utilizado

no controle norteia as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas e

objetivos organizacionais e o processo empregado na avaliação permite executar um

julgamento de valor consistindo no processo de produzir valor ou grau de sucesso na

realização de um objetivo pré-estabelecido.

130

3.2.1 Modelo de planejamento estratégico de Oliveira

Segundo Oliveira (2003) as fases principais para elaboração e implementação do

planejamento estratégico são constituídos por diagnóstico estratégico a fase I, missão da

empresa a fase II, instrumento prescritivos e quantitativos a fase III, e por último o

controle e avaliação, sendo a última fase a IV.

Conforme Lorange; Vancil (1976, p.75) citado por Oliveira (2003, p.42), não

existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas

diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e

estilo administrativo. Segue-se de acordo com Oliveira (2007) o detalhamento das

fases:

Fase I - Diagnóstico estratégico

Essa fase é desempenhada por meio de pessoas representativas das muitas

informações, que analisam e constatam todos os aspectos essenciais à realidade externa

e interna da empresa, para assim determinar a real situação. De acordo com Oliveira

(2003), a fase do diagnóstico estratégico pode ser repartida em cinco etapas principais

demonstradas a seguir.

Identificação da visão

Nesta etapa, as expectativas são identificadas bem como os desejos dos

acionistas, conselheiros e executivos da alta administração, sendo que esses aspectos

proporcionam o grande esboço do planejamento estratégico a ser implementado e

desenvolvido.

Dessa forma a visão é considerada como sendo os limites que os principais

responsáveis pela empresa conseguem avistar em um período mais longo, contendo uma

abordagem mais abrangente, representa o que a empresa pretende ser em um futuro

próximo ou distante.

Identificação dos valores

Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas,

consideradas fundamentais para uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas

as suas fundamentais decisões. Pode-se entender que a adequada identificação, debate e

131

disseminação dos valores de uma empresa tem alta influência na qualidade do

desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.

Análise externa

Esta etapa averigua as ameaças e as oportunidades que estão localizadas no

ambiente da empresa e as melhores maneiras para evitar ou usufruir dessas situações,

para isso a empresa deve olhar para fora de si.

Essa análise deve ser realizada pela empresa como um todo, avaliando uma série

de assuntos, entre os quais se podem destacar:

Mercado nacional e regional

Mercado internacional

Evolução tecnológica

Fornecedores

Mercado financeiro

Aspectos socioeconômicos e culturais

Entidades de classe

Órgãos governamentais

Mercado e mão-de-obra e

Concorrentes

Oliveira (2003) ressalta que o executivo carece identificar todas as

oportunidades, e cada uma precisa ser analisada em termos de sua contribuição efetiva

para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades

objetivando a formação de uma composição estratégica de oportunidades.

Para tanto, segundo Ansoff (1977, p.128) citado por Oliveira (2003, p.45) alguns

aspectos devem ser considerados.

Os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e

classificar as oportunidades e procurar ter alguma garantia de que,

praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,

descritas e analisadas.

Outro aspecto que precisa ser avaliado na análise externa é a divisão do

ambiente da empresa em duas partes, são eles:

Ambiente direto, o qual representa o conjunto e fatores por meio dos quais a

empresa possui condições não apenas de identificar, mas como também de avaliar o

132

medir, de maneira mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou

proporcionado.

Ambiente indireto, representa o conjunto de fatores por meio dos quais a

empresa identificou, mas não possui condições, no exato presente, de avaliar ou medir o

grau de influencia entras as partes.

Dessa forma, a separação do ambiente da empresa em duas camadas, ambiente

direto e indireto, acontece somente para tornar fácil a manipulação das variáveis

externas que naquele momento, representam maior facilidade de mensuração da

interação de influencia entre a empresa e seu respectivo ambiente.

Análise interna

Nesta etapa são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Para a

identificação destes, é necessário que a estrutura organizacional apareça como uma das

principais características a serem avaliadas, pois apenas uma empresa que possua

estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de forma adequada.








Análise dos concorrentes

Segundo Oliveira (2003) para uma melhor análise dos seus possíveis

concorrentes, o executivo necessita, por meio de um processo de compreenção, se

colocar no lugar desses para que assim possa realizar a análise externa e interna de seus

principais concorrentes. Apenas por meio desse procedimento é que o executivo

conseguirá ter satisfatório posicionamento competitivo diante seus concorrentes.

Fase II – Missão da Empresa

Segundo Oliveira (2003) essa fase pode ser fracionada, em cinco etapas

demonstradas a segui, de maneira conceitual e genérica.

133

Estabelecimento da missão da empresa

A missão é definida como a convicção do real motivo da existência da empresa,

sendo assim satisfaz a um horizonte, no qual a empresa atua ou poderá a vir atuar.

Segundo Kotler (1980) citado por Oliveira (2003) a missão da empresa pode ser

identificada em marcos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, ao invés

de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.

Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Durante a elaboração da missão, o executivo precisa definir quais são os

propósitos da empresa, estes correspondem a explicitação dos setores de atuação dentro

da missão em que a empresa já vem atuando atua ou está verificando a viabilidade de

imersão no setor, mesmo que se encontre em uma situação na qual a viabilidade é

reduzida.

Estruturação e debate de cenários

Os cenários correspondem as situações, critérios e medidas que objetivam

preparar a empresa para o futuro almejado. Esses cenários necessitam ser elaborados

tendo como base, os dados e informações obtidos pelo sistema de informações

estratégicas, para que o executivo consiga assim, elaborar cenários que reflitam certo

momento no futuro ou que particularizam a evolução e a seqüencia dos eventos, do

momento presente até determinado momento futuro almejado.

Estabelecimento da postura estratégica

Postura estratégica corresponde à forma ou atitude considerada pela empresa

mais adequada para o alcance de seus propósitos dentro da missão, de acordo com sua

situação interna e externa presente, determinada no diagnóstico estratégico.

Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A definição das macroestratégias e macropolíticas fazem parte das grandes

orientações estratégicas da empresa.

Macroestratégias segundo Oliveira (2003) são os pontos norteadores das ações

ou caminhos que a empresa precisará aderir para melhor interagir, desfrutar e causar

vantagens competitivas no ambiente.

134

Macropolíticas dizem respeito às grandes orientações que serão usadas como

base para a toma de decisão, e que a empresa adotará para se relacionar com seu

ambiente da melhor forma.

Fase III – Instrumento prescritivos

Segundo Oliveira (2003) os instrumento prescritivos do processo de elaboração

do planejamento estratégico oferecem o esclarecimento do que carece ser feito pela

empresa para que essa direcione seus esforços ao alcance dos propósitos estabelecidos

contidos já na sua missão, seguindo par isso com sua postura estratégica, respeitando as

macropolíticas, macroestratégias, e por fim se direcionando para a visão formada, ou

seja, delimitando o que a empresa que ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos

pode ser efetuada por meio de algumas etapas, apresentada a seguir.

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Objetivo é definido como sendo o alvo ou situação que se almeja alcançar, para

isso determina-se para onde a empresa precisa conduzir seus esforços.

O objetivo funcional é identificado como objetivo parcial, está relacionado as

áreas funcionais, deve ser alcançado o objetivo de atingir por sua vez, os objetivos da

empresa.

Entende-se o desafio como uma realização, a qual deve ser permanentemente

perseguida, de maneira quantificável e com tempo estabelecido, demandando esforço

extra e representa a alteração de uma situação, assim como colabora para que a situação

desejada transpostas pelos objetivos seja alcançada.

A meta são os passos ou etapas, corretamente quantificados e com tempo

definido para alcançar os desafios e objetivos, pode ser entendida como desdobramento

dos objetivos ao longo do tempo.

Estabelecimento de estratégias e políticas

As estratégias correspondem a ação ou caminho mais apropriado a ser realizado

para alcançar de forma mais diferenciada, os objetivos, desafios e metas definidos, no

melhor posicionamento da empresa em seu ambiente. É a partir das estratégias que os

projetos, consolidados por meio do plano de ação, devem ser elaborados.

135

Política é compreendida como os níveis de delegação, faixas de valores e/ou

quantidades limites e de alcance das estratégicas, como também ações para a

consecução dos objetivos da empresa, sendo utilizada como parâmetro ou orientação

para o processo de decisão.

As diretrizes são definidas como um conjunto estruturado e interativo dos

objetivos estratégias e políticas da empresa.

Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Projetos são trabalhos que serão efetuados, para isso possuem as

responsabilidades de execução definidas, resultados esperados com quantificação de

benefícios e tempo determinado previamente, levando em conta os recursos humanos,

financeiros, materiais e de equipamentos, assim como as áreas fundamentais da

empresa.

Programas são identificados como conjuntos de projetos da mesma natureza

quanto ao seu objetivo ou alvo maior.

Instrumentos quantitativos

Estes são as projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,

correspondente à estrutura organizacional da empresa, fundamental para a elaboração

dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

Fase IV- Controle e avaliação

Nesta esta pode-se analisar como está a situação real da empresa, comprando

com a situação almejada. O controle pode ser determinado como a ação fundamental a

realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Segundo

Oliveira (2003) é recomendado que o controle e avaliação sejam desempenhados passo

a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.

Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta de gestão capaz de colaborar

significamente para que as organizações do Terceiro Setor desempenhem seu máximo

potencial, faz-se necessário ter o conhecimento do campo de atuação desse setor,

conhecer sua forma de atuação, finalidades, participantes e necessidades.

136

3.3 TERCEIRO SETOR

Segundo Araujo (2006) seguindo a atual perspectiva econômica mundial,

entende-se que existem três setores distintos, que de maneiras diferentes acabam por

movimentar a economia e trabalham para a evolução da sociedade.

Sendo assim segundo Araujo (2006) localizado no primeiro setor está o Estado,

que, através de seus órgãos e entidades, consegue executar suas varias atividades, quais

sejam, política, administrativa, econômica e financeira, tendo como objetivo fazer

cumprir suas finalidades básicas, desempenhando para isso as seguintes funções:

Criação e dinamização de uma ordem jurídica;

Solucionar conflitos sociais utilizando-se para isso das normas instituídas;

Administração e gerenciamento dos bens públicos visando consentir às

necessidades da coletividade.

Encontra-se no segundo setor, as empresas privadas, essas desempenham suas

atividades tendo como finalidade obter lucros, os quais serão distribuídos aos

investidores como remuneração do capital investido.

Ainda segundo Araujo (2006) a existência de um terceiro setor pode ser

apontada como certa. Entretanto, são consideradas polêmicas sua classificação e sua

definição, motivo pelo qual se apresentam a seguir alguns conceitos e definições

abastecidas por estudiosos verificados na bibliografia consultada.

Segundo Oliveira (2003) defronte as várias designações, ao mesmo tempo em

que se tem o aparecimento de certas organizações no interior da sociedade civil,

podendo essas a serem definidas pela promoção de ações de caráter privada com

finalidades públicas, varias denominações passaram a ser dadas a elas. Podem-se citar

alguns exemplos: organizações voluntárias, organizações não-governamentais (ONG’s),

organizações sem fins lucrativos, setor independente e terceiro setor.

Para Ioschpe (2000), o terceiro setor é um conceito que vem sendo empregado

no Brasil, bem como em outros países, especialmente nos Estados Unidos da América,

com a finalidade de indicar o conjunto composto de organizações sem fins lucrativos,

sendo o seu papel fundamental a participação voluntária, fora do campo governamental,

que oferecem suporte às práticas de caridade, da filantropia e do mecenato, essas visam

à garantia do direito de cidadania da sociedade.

De acordo com Ioschpe (2000, p. 25) caridade “remete à memória religiosa

medieval e enfatiza aspecto da doação (de si, para o outro).

137

Ainda segundo Ioschpe (2000, p. 26) filantropia é o “contraponto moderno e

humanista à caridade religiosa”.

Ioschpe (2000, p. 26) afirma que mecenato refere-se ao “apoio generoso às artes

e ciências”.

Araujo (2006) destaca que os conceitos de caridade, filantropia e mecenato,

mesmo sendo distintos e introduzidos em conjunturas diferentes, podem estar

coexistindo quando se tem o conhecimento que o objetivo central de uma organização

desse setor é fomentar a cidadania em sua perfeição, utilizando-se para isso os

diferentes meios que dispõe.

Segundo Landin e Beres (1999 apud ARAUJO, 2006, p.2):

[...] essa noção de terceiro setor evoca não apenas um conjunto diversificado

de organizações como também, metaforicamente, um espaço de afirmação de valores e práticas sociais que não pertencem ao terreno do mercado, como

altruísmo, compromisso social, solidariedade, laços comunitários,

ambientalismo [...]

Segundo Coelho S. (2003, p.25), “essa multiplicidade de denominações apenas

demonstra a falta de precisão conceitual, o que, por sua vez, revela a dificuldade de

enquadrar toda a diversidade de organizações em parâmetros comuns”.

Oliveira (2003) alerta que mesmo com essa imprecisão do setor não se deve

depreciar a sua importância e desempenho no que se refere ao ambiente das sociedades

civis e das economias globais.

Conforme o que foi explicitado acima existem varias denominações para as

organizações que surgiram no interior da sociedade civil, para este trabalho será adoto o

termo Terceiro Setor para a designação dessas, a escolha deve-se ao fato de ser o termo

adotado no Brasil como também em outros países, especialmente nos Estados Unidos

da América conforme Ioschpe (2000), refletindo nas bibliografias pesquisadas, nestas o

termo terceiro setor aparece com maior freqüência.

As organizações do terceiro setor, segundo Hudson (1999), possuem duas

características principais: não distribuem lucros a seus proprietários e, diferente das

organizações pertencentes ao setor público, não estão sujeitas a controle político direto,

essas têm independência para traçarem seu próprio futuro.

As organizações do Terceiro Setor possuem autonomia em suas ações, buscam

realizar ações que contribuem para sanar as necessidades da sociedade, sendo assim não

fazem parte das suas finalidades obterem lucro com as ações desenvolvidas.

138

Drucker (1995, p. 3) afirma que “a organização sem fins lucrativos existe para

provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade.”

Segundo Fischer (2002, p. 45-46), "essas organizações caracterizam-se por

serem privadas, sem fins lucrativos, formais e autônomas e incorporam algum grau de

envolvimento de trabalho voluntário."

Essas organizações por realizarem ações que contribuem para o bem estar da

sociedade, receberem doações e recursos públicos, necessitam ter transparência quanto

as suas atividades.

Marcovitch (1997, p. 121) argumenta que "por desempenhar função de interesse

público, espera-se que a organização do Terceiro Setor cultive a transparência quanto ao

seu portifólio de projetos e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos

alocados."

Segundo Hudson (1999), as organizações sem fins lucrativos podem ser

encontradas em qualquer parte do mundo, podem desenvolver tanto em economias

industrializadas, como também em economias em desenvolvimento, prosperam em

sociedades democráticas livres, como também adquirem um papel importante em

regimes menos democráticos. Prosperam em áreas urbanas e são importantes para as

áreas rurais. O que explica as organizações sem fins lucrativos existirem em todo lugar,

é a tendência humana para reunir pessoas para propiciar serviços para si próprias e para

outros, sendo esta uma virtude.

Seguindo o mesmo viés, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para

atender a demanda entre estes dois setores e alcançar os objetivos que contribuem para o

bem comum, sendo constituído por organizações sem fins lucrativos e não-

governamentais, tem como principal objetivo gerar serviços de caráter público-social,

propor o desenvolvimento político, social e cultural. Podem ser consideradas

instituições inseridas no terceiro setor: fundações, fundos comunitários, entidades sem

fins lucrativos, organizações não-governamentais, empresas com responsabilidade

social, empresas doadoras, elites filantrópicas, pessoas físicas, empresas juniores sociais

e a imprensa.

O terceiro setor possui como objetivo a produção de bens públicos, que

contribuem para o bem comum, por meio da promoção do desenvolvimento político,

social e cultural. Utiliza, para isso, da confiança dos mecanismos voluntários, da

solidariedade humana, e a parceria com o setor público e privado, perpassando uma

idéia de complementação e auxílio na resolução de problemas sociais apelando para o

139

senso de interesse público. Sendo assim, representa uma mudança no papel do Estado e

do Mercado e na forma de participação do cidadão na esfera pública.

Para Falconer (1999), existem quatro principais necessidades identificadas no de

correr de uma gestão que podem ser generalizadas para o Terceiro Setor:

Transparência. Refere-se ao cumprimento da responsabilidade da organização

em prestar contas ao seu diverso público de interessados;

Sustentabilidade. Trata-se da capacidade de captar recursos [financeiros,

materiais e humanos], de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar

seus objetivos;

Qualidade dos serviços oferecidos. O aperfeiçoamento da qualidade deve ser um

objetivo contínuo das entidades, estas não podem se sentirem acomodadas em

uma postura de satisfação, sob a desculpa de estarem fazendo a sua parte, ou de

paralisia frente ao sentimento de impotência diante da magnitude dos déficits

sociais;

Capacidade de articulação. Depende da existência de interesses compartilhados,

dos recursos necessários para promovê-la, mas também de uma competência

gerencial, que inclui técnicas e habilidades interpessoais que devem ser

desenvolvidas nos gestores de organizações do Terceiro Setor.

Perante as quatro principais necessidades de desenvolvimento de gestão citadas,

pode-se mencionar Vargas (2008), o qual afirma que o propósito do terceiro setor vai

além de preencher o espaço existente entre o Estado e o mercado, pois chama para si o

papel de fortalecer o atendimento e a realização de ações com qualidade e eficiência

para atender à sociedade que demanda destes serviços. Sendo assim, a importância das

instituições é inquestionável, apresentando-se como uma alternativa de relevância para

atender às demandas advindas da sociedade.

Para que as organizações integrantes do Terceiro Setor realizem da melhor

maneira seu propósito é fundamental a utilização do planejamento estratégico como

ferramenta capaz de garantir a qualidade das ações desenvolvidas, a transparências

dessas ações a todo seu público de interessados, bem como a estruturação e

profissionalização da organização.

140

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TERCEIRO SETOR

Com o crescimento do campo de atuação do terceiro setor, houve a

intensificação do interesse da sociedade civil, necessidade de maiores investimentos e

transparência de suas ações e resultados a todo o seu público de interessados. Com os

parceiros públicos e privados, passa-se a exigir profissionalização e estruturação de seu

funcionamento por meio de ferramentas de gestão, como o planejamento estratégico.

Soma-se a isso, a necessidade da obtenção de recursos para o desenvolvimento de suas

ações, uma vez que, a dependência aos recursos de doações e subvenções torna-se

arriscada, por esse fator, a apropriação de conceitos típicos do mundo dos negócios

tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.

Segundo Silva (2003), algumas organizações entenderam a importância de

cuidar da sua gestão de uma forma mais profissional, o fator que contribui para essa

percepção é que muitos doadores têm se mostrado muito preocupados com isso. Como

resultado, tem-se um maior rigor na escolha de parceiros para seus projetos e aumento

da necessidade de avaliá-los. Também é perceptível a maior pressão para que as

entidades de excelência beneficiárias das doações prestem bons serviços, definam sua

missão, realizem planejamento estratégico e avaliação, ao mesmo tempo continuem

preocupados com o fator qualidade. Além desses fatores, é indispensável reconhecer

também que a própria sociedade está cada vez mais exigindo essa mudança de atitude.

Para Beggy (2002, p. 23), as organizações que se utilizam do planejamento são


utilizam.

“[...] A estratégia é particularmente importante nas organizações orientadas por

valores porque existem sempre coalizões de pessoas com aspirações diferentes que

precisam ser integradas para que a organização progrida.” (HUDSON, 1999, p. 69)

O planejamento estratégico é o desenvolvimento de técnicas e atitudes

administrativas voltadas a coordenar atividades de análises dos ambientes internos e

externos, sendo estes, os possíveis resultados a serem alcançados, devendo seguir os

componentes básicos, ou seja, criar uma visão clara, interna e externa, de toda a

instituição, de sua missão e valores, e, em conseqüência, das estratégias a serem

adotadas.

Durante a elaboração do planejamento estratégico é fundamental a participação

dos integrantes da organização do terceiro setor, para que todo o processo tenha

141

legitimidade perante a comunidade, qualidade, enriquecimento das suas ações por meio

das sugestões, conhecimentos e idéias dos participantes.

Segundo Queiroz (2003), é necessário evidenciar para o processo do

planejamento estratégico algumas boas práticas:

Durante o processo faz necessário a percepção e valorização do elemento

humano, este deve ser entendido como sujeito, ou seja, fazedor do próprio

planejamento, e como objeto, sendo parte integrante do que é planejado.

O processo ocorrer por meio do diálogo com as varias partes interessadas, como

os acionistas, funcionários de todos os níveis da organização, clientes,

fornecedores, comunidade, organizações da sociedade civil, governo.

Procedendo dessa maneira, o resultado obtido é um conteúdo enriquecido, e, o

que é fundamental, para promove-se o envolvimento e empenho de todos.

Conforme Silva (2003) é impossível que se possua um único conteúdo

especifico para todos os planejamentos em todas as organizações, porque cada

organização pode ter duvidas diferentes nos diversos momentos de suas biografia. Para

o autor os diversos conceitos aconselhados por autores diferentes sobre o planejamento,

o principal é garantir que todos da organização entendam as mesma coisa sobre

determinadas conceitos que foram debatidos, ou seja, que todos tenham a mesma

interpretação sobre objetivos, ou missão, ou valores.

Para Queiroz (2003) como também não há estratégia mais adequada e sim a mais

conveniente para uma determinada situação, não se recomenda julgar a metodologia

mais adequada de planejamento estratégico, tendo como base somente um conjunto de

valores particulares, pois a escolha mais conveniente deve-se prevalecer da natureza,

características, necessidades, estado e objetivos que se pretende alcançar na

organização.

A seguir, é apresentado o modelo de planejamento estratégico para organizações

do terceiro setor: o de Bryson (1988), a escolha por um modelo deve- ser baseada, como

já mencionado, pela situação vivenciada, características e necessidades da organização.

3.4.1 Modelo de Bryson

Segundo Zapelini (2008), o planejamento deve ficar a cargo de um planejador

ou, na falta deste, do principal executivo. Além disso, o processo deve ser realizado de

142

forma contínua. Conforme o autor, a estrutura e a existência de um processo colaboram,

mas não são suficientes, sendo indispensável o comprometimento dos envolvidos.

Seguindo o pensamento de Bryson, o planejamento estratégico pode auxiliar as

organizações sem fins lucrativos a:

Pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratégias; Vislumbrarem

direcionamentos; Estabelecerem prioridades; Dimensionarem as

conseqüências futuras de ações presentes; Desenvolverem uma base coerente

e defensável para a tomada de decisão; Controlarem suas atividades;

Tomarem decisões em diferentes níveis e funções; Otimizarem a

performance; Responderem a situações mutantes; Desenvolverem expertise.

(BRYSON, 1988, p. 11-12)

Para Zapelini (2008) tendo a intenção de auxiliar os gestores públicos no

realização de suas tarefas relacionadas à gestão estratégica de suas organizações, Bryson

desenvolveu para isso um modelo que denominou de Ciclo de Mudança Estratégica –

CME. Para Bryson, o Ciclo de Mudança Estratégica vai além de um simples modelo de

planejamento, corresponde a um processo de administração estratégica: tendo como

intuito ligar o planejamento e a implementação ao gerenciamento da organização de um

modo ininterrupto e estratégico. O resultado da aplicação do CME fará com que a

organização continue comprometida com sua missão. O CME expande o pensamento, a

ação e o aprendizado estratégico, empenha os atores-chave na realidade da organização,

no que ela pode vir a ser e em detalhes importantes, retirando mensagens estratégicas

destes.

Segundo Zapelini (2008), o Ciclo de Mudança Estratégica está direcionado para

organizar a participação, desenvolver idéias para as intervenções estratégicas, arquitetar

uma coalizão em volta dos planos estratégicos e implementar estratégias. No CME, um

grupo líder gerencia as principais atividades, sendo o, conteúdo construído por outros

participantes da organização. Para Bryson, a única exigência para a aplicação do

respectivo modelo é a existência de uma coalizão dominante que o patrocine, com um

líder que possua capacidade para impulsioná-lo.

De acordo com Zapelini (2008) o CME foi estruturado em dez passos, que são

combinados em oito etapas, sendo os passos 2 e 3 são realizados na etapa 2, bem como

os passos 6 e 7, na etapa 5:

Dar início (e obter acordo) um processo de planejamento estratégico - PE;

Reconhecer os mandatos organizacionais;

Elucidar a missão e os valores organizacionais;

143

Analisar os ambientes interno e externo para então identificar os pontos fortes,

pontos fracos, oportunidades e ameaças;

Identificar as questões estratégicas que a organização necessita enfrentar;

Elaborar estratégias para gerenciar essas questões;

Revisar e seguir as estratégias ou o plano estratégico;

Instituir uma visão organizacional efetiva;

Desenvolver um processo efetivo de implementação;

Reavaliar as estratégias e o processo de PE.

Zapelini (2008) enfatiza que cada uma dessas dez etapas precisam dirigir a

ações, resultados, avaliações e aprendizados, indicando que a avaliação e a

implementação não são feitas somente no final do processo.

A seguir, as etapas segundo Zapelini (2008) do Ciclo de Mudança Estratégica,

modelo elaborado por Bryson, serão vistas com mais profundidade.

Etapa 1 - Iniciar e obter acordo em um processo de PE

A primeira etapa refere-se a negociar um acordo entre os principais tomadores

de decisão internas e externas sobre o planejamento e o seu respectivo processo. Isso

equivale a planejar o plano. A adesão dos principais tomadores de decisão é

fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Primeiramente é necessário

identificar quem são esses tomadores de decisão, para então definir quem deve ser

incluído no processo. Ambas as atividades demandam análise de stakeholders, sendo

que o acordo entre esses carecer ser negociado, para que dessa forma o propósito dos

esforços seja garantido, bem como as etapas selecionadas no processo, o desenho e os

prazos dos relatórios, os papéis, funções e os membros do grupo responsáveis por

supervisionar o processo, o qual seria o comitê coordenador de PE, os papéis, funções e

os membros da equipe de PE, os recursos a serem empenhados e as limitações aos

esforços.

Deve-se alcançar um acordo em relação às seguintes questões:

O propósito e o mérito dos esforços de planejamento estratégico;

As organizações, unidades, grupos ou pessoas que necessitam ser incluídos,

como também as formas de participação;

Os passos subseqüentes a serem seguidos;

144

A forma e momento de apresentação de relatórios.

Considera-se importante compor formalmente um Comitê Coordenador de

Planejamento Estratégico - CCPE, assim como uma equipe de planejamento estratégico,

alocando para isso os recursos necessários; dentro do comitê, o líder assume um papel

vital. Vale lembrar, que esta regra não se adéqua a organizações de pequeno porte.

Uma das primeiras tarefas a serem desempenhadas refere-se a definir o que se

pode, e o que não se pode, alterar na organização. Observa-se que há aspectos

consagrados nas organizações, que não podem ser alterados e, deste modo não se

adéquam ao planejamento estratégico, sendo, vital discutir junto aos responsáveis pela

tomada de decisão o que se pode realizar na organização, procurando um acordo inicial

em relação ao planejamento estratégico.

Algumas sugestões para obter um acordo em relação ao que o planejamento

estratégico pretende são:

Deve-se ter uma pessoa ou grupo que comece e lidere o processo, empenhada

com o planejamento estratégico;

É desejável que se realize uma rápida avaliação da capacidade e do preparo da

organização em relação ao planejamento estratégico;

Uma pessoa ou um grupo de pessoas precisa favorecer o processo, conferindo-

lhe legitimidade;

É necessário realizar um trabalho inicial de análise de stakeholders antes de

definir o grupo de pessoas adequado para forjar um ajuste inicial efetivo;

É preciso decidir-se é necessário obter um acordo inicial detalhado e negociado

conjuntamente;

Sempre que se sinta necessário, deve-se formar o CCPE ou uma força-tarefa de

planejamento;

Se o CCPE for organizado, ele precisará ser usado como um mecanismo de

consultoria, negociação, resolução de problemas e lidar com os envolvidos;

O CCPE deve ser compreendido como um corpo legítimo de formulação de

políticas;

Mesmo nos episódios em que um comitê é constituído, deve haver uma equipe

de planejamento estratégico para que auxilie, de modo que reúna informações,

aconselhe e faça recomendações ao comitê. Essa mesma equipe precisa ser

formada por pessoas capacitadas e comprometidas, com relacionamentos de

145

trabalho devidamente definidos entre elas, devendo reunir-se comumente e

manter uma comunicação permanente. Se a organização for pequena, se a

situação for simples e se existir um pequeno número de envolvidos, a formação

da equipe é desnecessário;

Pode ser imprescindível guiar e treinar os principais tomadores de decisão em

relação ao processo de planejamento estratégico;

Pode ser necessário desenvolver uma seqüência de acordos iniciais, envolvendo

um número cada vez maior de tomadores de decisão, antes que ocorra o

empenho completo de planejamento estratégico;

Deve-se reconhecer que o CME transformará as coisas na organização;

Inicialmente um bom acordo serve como preparação para qualquer tipo de

mudança subseqüente;

Em situações complexas, inicialmente a grande decisão do planejamento

estratégico será esse acordo inicial.

Etapa 2 -Identificar mandatos, missão e valores organizacionais

Os mandatos formais e informais de uma organização versam nos

requerimentos, restrições, expectativas, pressões e também nas suas limitações,

estabelecidos por autoridades externas que ela enfrenta. Os mandatos formais podem ser

identificados na legislação, políticas públicas, contratos, etc., e necessitam ser

deliberados antes da missão. Além destes mandatos formais, as organizações têm

mandatos informais solidificados nas normas ou expectativas de stakeholders

fundamentais.

A missão e os mandatos são considerados as justificativas mais importantes para

a vivência de uma organização, além de indicar a maneira como ela pode estar criando

valor público e impedir que seus funcionários entrem em conflito sobre o que deve ser

feito. Nesta etapa, a análise de stakeholders versa numa das ferramentas mais

importantes para o gestor.

Para Zapelini (2004 apud BRYSON, 2008 p. 94), "as organizações públicas e do

Terceiro Setor são justificadas externamente", o que expressa que elas precisam

perseguir certos propósitos públicos e possuem legitimidade conferida pela sociedade,

devem, portanto demonstrar de que maneira criam valor público, caso contrário, correm

146

o risco de perderem as justificativas sociais que garantem a sua existência. A

identificação dos mandatos determina os seguintes resultados:

Fixação dos mandatos formais e informais, quem os estabelece, e qual seu

poder;

Explanação do que resultam dos mandatos, como metas explícitas e indicadores

de desempenho;

Explicação do que os mandatos proíbem;

Esclarecimento do que não está excluído pelos mandatos.

Pode-se então definir o que os membros de uma organização precisam e o que

não precisam fazer, sugerindo o que é explicitamente exigido, proibido e o que não está

vedado. Algumas sugestões são:

Necessita haver um encarregado de compilar uma lista completa dos mandatos

formais e informais da organização;

Precisa-se revisar esses mandatos para determinar o que se exige da organização,

bem como o que lhe é permitido e o que é proibido;

Essas exigências e proibições devem ser regularmente lembradas aos membros

da organização, para garantir sua conformidade aos mandatos;

Deve-se empreender uma revisão regular dos mandatos, debatendo os que

possam exigir alguma revisão, os que carecem ser retirados e os que continuam

em vigor.

Logo em seguida, pode-se originar a missão da organização. A missão, para

Zapelini apud Bryson, abastece um senso de propósito a uma organização, indicando

"por que ela deve fazer o que faz" (2008, p. 102). Ela pode ser ampliada incorporando

uma visão de sucesso, capaz de direcionar os esforços seguintes da organização,

estabelecendo como deve parecer e agir para alcançar sua missão. Uma organização

pública deve possuir propósitos socialmente úteis e fins justificáveis. A análise de

stakeholders é determinante para a definição de missão, e define algumas atividades:

4. Em primeiro lugar, os stakeholders da organização devem ser identificados;

adiante, é necessário indicar os critérios utilizados pelos stakeholders para

avaliar o desempenho da organização; faz parte averiguar o quão bem a

organização desempenha sua atividade, levando em consideração esses mesmos

147

critérios; a seguir, convém discutir como os diferentes stakeholders influenciam

a organização, e o que ela necessita de cada um deles. Por fim, deve-se ordenar

os stakeholders conforme sua importância para a organização;

5. A segunda atividade consiste na elaboração de uma matriz de poder versus

interesse com os stakeholders, informando quais destes têm a maior

capacidade de influenciar a organização e quais possuem maior interesse nas

suas atividades e produtos;

6. Posteriormente a produção dessa matriz, é importante definir de que maneira os

stakeholders se influenciam mutuamente.

Realizada a análise de stakeholders, pode-se então produzir uma declaração de

missão, durante a sua elaboração Bryson adverte para algumas questões como: Quem

somos nós? Quais são as necessidades sociais ou problemas políticos que atendemos?

O que fazemos para reconhecer, antecipar e responder a esses problemas e

necessidades? Como respondemos aos nossos stakeholders fundamentais? Quais são

nossos valores, bem como nossa cultura e filosofia? O que nos torna diferentes ou

únicos?

São realizadas algumas recomendações gerais o intuito de esclarecer a missão e

os mandatos são:

Alguém deve se incumbir de reunir os mandatos formais e informais;

Necessita-se fazer uma análise de stakeholders;

Logo após que a análise é realizada, responde-se as questões do parágrafo

anterior;

Deve-se debater as respostas às questões acima, assinalando um membro do

grupo para fazer um rascunho da declaração de missão;

Se as discussões não evoluírem, indica-se prosseguir com o processo e voltar à

discussão da missão em outro momento oportuno;

À medida que se evolui no processo de planejamento estratégico, é perceptível a

necessidade de revisar o rascunho da declaração, seja para confirmá-la ou para

redefini-la;

Assim que se chegar a um acordo a respeito da declaração, precisa-se mantê-la

em mente ao dar continuidade ao processo;

Essa declaração tem que ser visível para todos os membros da organização;

A respeito da missão definida, precisa-se obter um acordo formal;

148

Caso necessário, devem ser programados encontros periódicos para reafirmar ou

alterar a missão.

Etapa 3 - Avaliar ambientes interno e externo

Assim como ocorre em outros modelos de gestão estratégica, é necessário

avaliar o ambiente externo com a intenção de identificar oportunidades e desafios, e

avaliar o ambiente interno para assim selecionar os pontos fortes e pontos fracos da

organização, constituindo desse modo a análise de Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats - SWOT. Nesta etapa, procura-se obter informações que

admitem formar e direcionar as decisões organizacionais para a elaboração do valor

público, maximizando os pontos fortes e aproveitando as oportunidades, enquanto se

busca minimizar os pontos fracos e superar os desafios apresentados. Faz-se necessário

ter amplo conhecimento das capacidades da organização, seus pontos fortes e fracos,

para se obter uma melhor adequação entre a organização e seu ambiente.

A análise de stakeholders, aliada a identificação dos competidores e

colaboradores, das forças competitivas e cooperativas, possibilitará uma visão mais

completa do ambiente externo. As apreciações dos stakeholders e Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Challenge - SWOC, permitirão identificar os fatores

críticos de sucesso da organização, bem como as competências, capacidades e recursos,

que admitirão um bom desempenho em relação a esses fatores críticos de sucesso.

O modelo CME recomenda produzir relatórios sobre forças e tendências

ambientais, identificar os atores que controlam os recursos considerados fundamentais,

competidores e colaboradores, recursos internos, desempenho, estratégia atual, e por fim

a utilização de cenários diferentes. Um staff interno deve ser alocado para esta

atividade, se possível, utilizar para isso especialistas externos ou pessoas de

organizações similares. Todas as informações utilizadas deverão produzir um Sistema

de Informações Gerenciais, caso a organização ainda não disponha de um.

É importante identificar o que ministros, secretários e líderes políticos pensam

sobre a organização e seu ambiente, como também avaliar o que os colaboradores ou

servidores estão identificando junto à organização. Uma discussão cautelosa a respeito

dos ambientes e recursos da organização consiste num dos principais produtos desta

etapa.

149

Algumas das categorias de análise que devem ser incluir na avaliação do

ambiente externo:

Complexidade social e organizacional;

Movimentos de reforma e reinvenção do governo;

Ininterrupção da mudança tecnológica;

Ampliação na diversidade da força de trabalho;

Valores políticos, o individualismo e o senso de responsabilidade pessoal;

Questões ambientais e de qualidade de vida;

Legitimidade e transformações nos valores sociais;

A freqüente insegurança, marcada pelo declínio do capital social;

Destaque no aprendizado;

Alterações incrementais, e não revolucionárias.

Por sua vez a análise do ambiente interno carece verificar os recursos, a

estratégia atualmente adotada e o desempenho que se pretende alcançar. São esses

elementos que admitirão reconhecer os pontos fortes e fracos da organização, mas para

isso exige-se o esclarecimento sobre a missão, valores e mandatos, e competências,

sendo o maior risco é a falta de informação sobre a organização.

Algumas recomendações feitas nesta etapa são:

Imprescindível ter em mente que o mais simples é certamente o melhor para a

organização;

Processos e informações poderão ter que ser revisados;

Adotar técnicas participativas e inclusivas para obter a lista SWOC;

A equipe de planejamento estratégico necessita sempre compreender o que

ocorre fora da organização antes de se concentrar no que ocorre dentro;

Considera-se fundamental buscar padrões para realizar a análise SWOC;

Assim que a organização dispor das informações necessárias ela deve começar a

agir;

A análise SWOC deve ser recorrente;

A utilização de cenários é útil para a organização.

Etapa 4 - Identificar as questões estratégicas

150

Realizadas as quatro etapas anteriores, segue-se para a quinta, nesta as questões

estratégicas, como as questões de política, desafios críticos, são levantadas. Essa etapa é

reconhecida como o coração do processo do planejamento estratégico, pois essas

questões afetam a missão, os mandatos e os valores, os produtos e serviços, os usuários

e cidadãos, o custeio, a estrutura, os processos e o gerenciamento da organização.

Alguns produtos dos produtos resultantes desta etapa são: a lista das questões

enfrentadas pela organização, divisão dessas questões em estratégicas e operacionais

e o ordenamento das questões estratégicas em uma ordem de prioridade, lógica ou

temporal. Com esse conhecimento, a organização poderá focalizar o que de fato lhe

interessa, criando um conflito que produz a mudança organizacional, levando a uma

aparência de realidade ao planejamento estratégico.

Uma questão estratégica versa três elementos:

Declaração abreviada de uma questão sobre a qual a organização consegue

interferir de alguma forma;

Reconhecimento dos fatores que a tornam fundamental na organização, precisa-

se de preferência ter em mente o mandato, a missão, os valores e os pontos

fortes e fracos;

Declaração sobre o que poderia ocorrer se a organização não lidasse com essa

questão.

É fundamental ter em mente que as questões estratégicas não são questões atuais

ou correntes são perenes e influenciam de forma contínua a organização, sendo

resultado de situações que estão fora do controle da organização, ou quando recursos e

capacidades organizacionais usados para o alcance de seus objetivos estão em processo

de transformação.

Segundo o modelo de Bryson aconselha-se utilizar qualquer uma das seguintes

abordagens para identificar questões estratégicas como:

Retificar os mandatos, a missão, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e

ameaças, e por fim os indicadores de desempenho da organização;

Adotar algum tipo de abordagem objetivando discernir as questões estratégicas;

Após a conclusão de uma lista com questões, busca-se estabelecer o que é

estratégico, e o que é operacional, enquanto as primeiras são objeto da equipe de

planejamento, as demais são destinadas a um grupo específico de operações;

151

A aplicação de um teste pode ser considerado útil para conferir se as questões

são estratégicas ou não;

Posterior a conclusão das questões estratégicas, necessita-se ordená-las em uma

ordem de prioridades, lógica ou temporal;

Para traçar uma questão estratégica alguns questionamentos precisam ser

considerados: Qual é a questão, conflito ou dilema real? Por que isso é uma

questão, considerando-se a missão, os mandatos e a análise SWOC? Quem

afirma que esta é uma questão? Quais seriam as conseqüências se nada fosse

realizado? A organização é capaz de fazer alguma coisa? Existe alguma forma

de eliminar ou combinar as questões, ou uma questão deve ser dividida em duas

ou mais? A última pergunta a ser respondida diz respeito às questões que não

fazem parte da lista;

Ter em mente quais as questões estratégicas consideradas diferentes requerem

também diferentes tratamentos e níveis de atenção;

É necessário que a equipe concentre nas questões, e não nas respostas;

Realizar acordo entre os tomadores de decisão a respeito do tempo que precisará

ser dedicado à identificação e resolução de questões estratégicas;

O processo pode ficar muito tenso caso algum integrante da equipe se sentir

coagido, é necessário nesse momento ajudá-lo;

As questões estratégicas por fim indicam decisões organizacionais importantes,

essa situação necessita ficar sempre claro para todos;

As organizações, às vezes, desistem de enfrentar as questões organizacionais,

sendo necessário o empenho de uma liderança forte para desenvolver as ações da

organização na busca de soluções e cursos de ação.

Etapa 5 - Formular, revisar e adotar as estratégias

A estratégica é entendida como um padrão de propósitos, políticas, programas,

ações, decisões ou alocações de recursos que direcionam para o que uma organização é,

o que faz e por quê o faz. As estratégias se modificam conforme o decorre do tempo,

nível e função e podem ser percebidos como uma ampliação da missão de uma

organização, construindo uma ponte entre ela e seu ambiente; para Zapelini (2004 apud

152

BRYSON, 2008, p.184) "estratégias efetivas têm ligações efetivas com o ambiente de

uma organização, mesmo quando seu propósito é mudá-lo."

A primeira atividade versa em elaborar uma estratégia, ou seja, desenvolver

modos de ligar a organização ao seu ambiente e, com isso gerar valor público. Existem

diferentes abordagens à formulação da estratégia, entre essas uma envolve cinco etapas:

identificação de alternativas; definição das barreiras; desenvolvimento de propostas;

definição de ações e programas detalhados de ação, e a outra, conhecida como

mapeamento oval refere-se a estrutura dos relacionamentos entre opções estratégicas,

mapeando ações e resultados.

Uma estratégia efetiva precisa ser administrativamente possível; politicamente

aceitável; adequada aos valores e à filosofia da organização; ética, moral e legal;

adaptada ao problema para a qual foi originada; indispensável criar valor público. O

resultado final precisa ser um plano estratégico capaz a conduzir as ações da

organização, tendo em mente os resultados obtidos nas etapas anteriores.

Uma vez que as estratégias foram elaboradas, deve-se revisá-las e adotá-las. O

comitê central de planejamento precisa confirmar as estratégias que foram definidas

pela equipe de planejamento, para isso este necessita estar continuamente em contato

com a realidade dos objetivos e interesses dos stakeholders internos e externos. Um

plano de adoção das estratégias é elaborado, agindo-se quando as oportunidades se

abrem à organização.

As sugestões para esta etapa abrangem:

O pensamento, a ação e o aprendizado estratégicos são reconhecidos como os

mais importantes do que qualquer outra abordagem pré-definida de

planejamento ou de formulação de estratégias;

Quando necessário, as opções radicais e criativas são usadas na formulação da

estratégia;

O incrementalismo lógico pode ser muito efetivo, mas às vezes é necessário

adotar decisões mais arriscadas e realizar alterações de fôlego;

A formulação efetiva de estratégias pode acontecer tanto de cima para baixo

quanto de baixo para cima;

Adotar a decisão de como conectar o desenvolvimento de estratégias com as

questões estratégicas identificadas na etapa anterior;

153

As estratégias alternativas devem ser detalhadas o suficiente para permitir juízos

razoáveis sobre sua eficácia, além de promover orientações de implementação.

Necessitando abranger os principais componentes e características da estratégia,

os resultados desejados, instrumentos de medição de resultados, cronograma de

implementação, pessoas e organizações responsáveis, recursos físicos,

humanos, educacionais etc.

Carece avaliar as estratégias alternativas tendo como base os critérios

previamente aceitos políticos, administrativos, éticos, morais, legais ou de

resultados;

Considerar o desenvolvimento de um plano estratégico, mesmo que ele não seja

considerado imperativo, deve-se delinear a estratégia geral, dos departamentos,

as estratégias para os programas, serviços, produtos e negócios, e as estratégias

funcionais;

É preciso revisar normativamente as declarações e os planos de estratégia;

As estratégias são discutidas e avaliadas junto aos principais stakeholders;

Usa-se o orçamento;

É imperativo ter em mente que o processo é iterativo;

Ter período de adaptação para a organização;

O processo de elaboração e adoção é uma decisão importante, portanto é

necessário ter sempre isto em mente;

Os principais tomadores de decisão e planejadores devem refletir

cuidadosamente a respeito de que maneira ocorrerá o processo de

implementação;

É importante assinalar, de alguma forma, o encerramento do processo de

formulação da estratégia junto à equipe;

Se a estratégia não foi aceita, considera-se uma série de razões antes de se

considerá-la como inadequada.

Etapa 6 - Estabelecer uma visão organizacional efetiva

Para se realizar uma visão de sucesso é necessário uma descrição da forma como

a organização se mostrará ao implementar suas estratégias com sucesso. Ela deve

prover também orientação e motivação, de modo a destacar os propósitos,

154

comportamentos, critérios de desempenho, padrões de valor público e normas de

decisão, com o objetivo de formar a base para as ações e decisões da organização,

qualquer que seja sua importância. Essa definição da visão pode abranger a missão, os

valores, a filosofia, as estratégias básicas, os critérios de performance, regras

decisórias e os padrões éticos esperados para os empregados da organização.

Algumas das ressalvas feitas são:

Ter em mente que nem sempre uma visão é necessária para aumentar a

efetividade da organização;

Em muitos das situações, deve-se passar por vários ciclos de planejamento

estratégico antes da elaboração de uma visão de sucesso;

A visão de sucesso inclui, tanto quanto possível, os resultados de decisões e

ações que já foram realizadas;

A visão de sucesso deve ser inspiradora e criar mudança organizacional efetiva;

Pode ser favorável solicitar aos integrantes da equipe de planejamento

estratégico para rascunhar declarações de visão;

Precisa-se revisar a visão;

O consenso entre os responsáveis em decidir a respeito da visão é desejável,

mas não é absolutamente necessário;

A visão é disseminada e discutida de maneira ampla.

Etapa 7 - Desenvolver processo efetivo de implementação

Uma vez originado um plano estratégico, é necessário incorporá-lo aos sistemas

organizacionais e logo implementá-lo. A implementação é direcionada pelos planos de

ação, esses contêm: a determinação de papéis e responsabilidades, objetivos específicos,

marcos de passagem, resultados esperados, ações específicas, programações, recursos

requeridos, processo de comunicação, procedimentos de correção, procedimentos de

accountability.

Os planos de implementação abrangem programas, projetos e orçamentos. Os

programas e projetos contêm a definição de propósito, contam com a articulação de

um modelo lógico, esclarecimentos e mecanismos de resolução de conflitos,

cálculos dos recursos necessários, fixação dos resultados, identificação de

clientes, definição de processos, cronogramas, especificação de indicadores. Já os

155

orçamentos indicam como e quando os recursos previstos serão consumidos no decorrer

do processo de implementação.

São geradas estruturas de implementação que coordenam e gerenciam o

processo de adoção das estratégias, abrangendo esforços para a comunicação e a

educação, pessoal, recursos e planos de ação, apoios internos e externos, de

acordo com as operações cotidianas da organização, desenvolvimento de coalizões

de defensores da estratégia, entre outros fatores que são capazes de colaborar para

com o sucesso da implementação.

Por último é preciso optar entre duas estratégias:

Implementação direta: envolve as mudanças em todos os locais relevantes

ocorrendo ao mesmo tempo. Sendo esta mais adequada quando a situação

enfrentada é política e tecnicamente simples;

Implementação em etapas: incide em mudanças seqüenciadas em locais

específicos, esta é mais apropriada para os casos difíceis ou complicados.

Qualquer forma como tenha ocorrida a implementação, é aconselhado

proceder os projetos pilotos, projetos de demonstração, e a divulgação cuidadosa das

mudanças testadas para os responsáveis pela implementação. Adicionalmente, quando

o processo é por etapas, é recomendado destinar atenção especial aos responsáveis pela

implementação nas suas fases iniciais.

Etapa 8 - Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico

Com o início do processo de implementação, é indispensável que a organização

revise as estratégias, bem como todo seu processo. Para que a avaliação das estratégias

sejam bem sucedidas deve-se questionar sobre a necessidade de mantê-las, encerrá-las

ou substituí-las, o contrario ocorre, no caso das mal-sucedidas, é preciso encerrá-

las ou substituí-las. O processo de planejamento estratégico é avaliado para que

assim identifique-se seus pontos fortes e fracos, garantindo as modificações

necessárias para as próximas rodadas de planejamento.

O Sistema de Gestão Estratégica é um mecanismo continuo de gestão

da implementação de estratégias, monitorando o ajustamento da organização

ao ambiente, rastreando forças e tendências ambientais que possam prejudicar esse

ajustamento, delineando e comunicando ao público que tipo de organização se

pretende alcançar, originando agendas estratégicas nos diferentes níveis hierárquicos e

156

direcionando os processos de gestão para apoiar e ampliar essas agendas. Esta etapa

auxilia no caráter iterativo do processo: o planejamento estratégico será repetido no

futuro.

As sugestões incluem:

Manter o foco no que é de fato importante;

Atacar aos indicadores de sucesso ou fracasso;

Revisar as formas pelas quais as questões estratégicas foram elaboradas, antes de

revisar as estratégias;

Aproveitar as oportunidades de revisão, ou então criá-las;

Compor um grupo de revisão;

Provocar a inércia da organização;

As organizações são mais difíceis de modificar que as estratégias;

Sustentar níveis elevados de entusiasmo e energia.

Para pode criar o Sistema de Gestão Estratégica, aconselha-se aplicar o sistema

de administração estratégica em toda a organização, aproveitar os indicadores de

medição de performance e de gerenciamento já utilizados, conectando-os a

programas, serviços e atividades, apoiar a ligação entre o desempenho individual

e o organizacional, apoiar o planejamento, a tomada de decisão, o orçamento, a

avaliação e o aprendizado na organização, e revisar e atualizar o sistema de estratégia

em bases regulares.

4 METODOLOGIA

O presente estudo desenvolveu-se Associação de Pais e Professores da Escola de

Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, localizada na Rua João Grumiche, 805,

bairro do Roçado, município de São José, estado de Santa Catarina, no período de

março a dezembro de 2011.

O primeiro entendimento do assunto dar-se-á a partir do significado do Método,

que segundo Oliveira (1997, p. 57), “deriva da metodologia e trata do conjunto de

processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir

determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos.” Para o

autor, o método é uma forma de pensar para se chegar a natureza de um problema, para

estudá-lo ou para explicá-lo.


157

“O método nada mais é do que o caminho a ser percorrido para atingir o

objetivo proposto.” (SANTOS; PARRA FILHO, 1998, p.212).

Pesquisar significa construir a realidade, unir pensamento teórico à ação. Toda

pesquisa inicia-se por uma dúvida articulada a conhecimentos anteriores (MINAYO,

1994). “A percepção de um problema deflagra o raciocínio e a pesquisa, levando-nos a

formular hipóteses e realizar observações.” (ALVES-MAZZOTTI;

GEWANDSZNAJDER, 2001, p. 65).

Segundo Gil (1991, p.19), “pode-se definir pesquisa como o procedimento

racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que

são propostos.”

A natureza da pesquisa é aplicada, pois conforme Gil (1991) essa tem como

finalidade produzir conhecimento para a aplicação prática, direcionada a resolução de

problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Quanto à abordagem utilizada, a pesquisa classifica-se em quantitativa ou

qualitativa. A abordagem utilizada nesse estudo refere-se à pesquisa predominante

qualitativa e, tendo como elemento predominante a qualitativa, a qual “não emprega

dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema”, (OLIVEIRA,

1997, p.116) e não tem a pretensão de medir ou numerar unidades ou categorias

homogêneas. Esta abordagem de pesquisa tem a facilidade de descrever determinada

hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar

processos experimentados por grupos sociais, bem como apresentar contribuições nas

mudanças, formação de opiniões de determinado grupo e permitir a interpretação das

particularidades dos comportamentos ou atitudes de indivíduos (OLIVEIRA, 2006, p.

117).

Para Bardin (1977, p. 115), a pesquisa qualitativa corresponde:

a um procedimento mais intuitivo, mas também mais maneável e mais adaptável, a índices não previstos ou à evolução das hipóteses. Deve ser

então utilizado nas fases de lançamento das hipóteses, já que permite sugerir

possíveis relações entre um índice da mensagem e uma ou varias variáveis do

locutor.

A pesquisa quantitativa, segundo Oliveira (1997, p. 115):

significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações,

assim como também com emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as

mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até

as de usos mais complexo, como coeficiente de correlação, analise de

regressão, etc., normalmente utilizado em defesa de teses.

158

Dependendo dos objetivos gerais da pesquisa, sua classificação pode ser de três

tipos: exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 1993). Esta pesquisa, quanto aos seus

objetivos, possui caráter exploratório e descritivo.

A pesquisa exploratória, segundo Vasconcelos (2002, p.158):

[...] constitui uma pesquisa temática, porém com foco mais amplo e aberto

para a investigação de fenômenos e processos complexos e principalmente

pouco conhecidos e /ou pouco sistematizados, ou passíveis de varias

perspectivas de interpretação [...].

Para Thiollent (1985, p.48) a pesquisa exploratória “consiste em descobrir o

campo de pesquisas, os interessados e suas expectativas e estabelecer um primeiro

levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais

ações.” Já para Oliveira (1997, p.134), “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou

diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser

substituídas.” Sua característica é a flexibilidade e engenhosidade na investigação, bem

como, é a maneira mais rápida para o pesquisador descobrir hipóteses “e tirar proveito

de outros trabalhos já realizados.” (OLIVEIRA, 1997, p. 134).

No entendimento de Gil apud Beuren (2003, p.18) "a pesquisa descritiva tem

como principal objetivo escrever características de determinada população ou fenômeno

ou estabelecimento de relações entre as variáveis.”

Andrade destaca que:

A pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-

los classificá-los interpretá-los e o pesquisador não interfere neles. Assim os

fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são

manipulados pelo pesquisador. (Andrade, 2002 apud Beuren, 2003, p.81)

O trabalho será conduzido por procedimentos bibliográficos, como forma de

obter dados e ampliar o campo de estudo, e também será utilizado o estudo de caso,

busca-se com este procedimento o aprofundamento e esclarecimento do tema.

Yin menciona que "o Estudo de Caso, como outras estratégias de pesquisa,

representa uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto

de procedimentos pré-especificados". (YIN, 2001, p.35).

Os estudos científicos supõem e demandam uma prévia pesquisa bibliográfica,

seja para a elaboração da fundamentação teórica, ou para explicar seus limites e seus

resultados. Cervo e Bervian (1996, p. 48) asseguram que:

a pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência. Como trabalho

científico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das

159

Ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiro

passo de qualquer pesquisa científica.

4.1 COLETA DE DADOS

Por meio da coleta de dados e das técnicas de pesquisa bibliográfica e

documental utilizadas, objetiva-se identificar de que maneira ocorre a gestão na

Associação de Pais e Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da

Conceição, bem como analisar o ambiente interno e externo desta, para assim propor o

planejamento estratégico para a mesma.

Os dados coletados dividem-se em dois tipos: primários e secundários. Em

relação aos dados primários Collis e Hussey (2005) expõem que são aqueles angariados

na fonte, enquanto que os secundários dizem respeito a dados já existentes, como os

livros, documentos e filmes.

Para a coleta de dados será utilizado a entrevista estruturada, sendo esses dados

determinados como dados primários, segundo Lakatos e Marconi (2010) a entrevista é a

reunião entre duas pessoas, objetivando que uma delas consiga informações a respeito

de certo assunto, por meio de uma conversação de natureza profissional. A entrevista

estruturada conforme Lakatos e Marconi (2010) é quando o entrevistador adota um

roteiro pré-estabelecido, as perguntas realizadas ao indivíduo por sua vez são

predeterminadas, ela ocorre de acordo com um formulário. Também será utilizado na

coleta de dados o grupo de foco, os dados resultantes são considerados primários,

segundo Jr. Hair et al (2005) este compõe uma das técnicas de entrevista exploratória

mais empregadas, sendo usado para agrupar informações, com um grupo pequeno de

pessoas, de oito a doze, aglomeradas de uma amaneira que permita a discussão, sendo

dirigida por um moderador treinado, o entrevistador, este deve utilizar uma lista

preestabelecida de tópicos para a discussão, porém aceita que os participantes também

possam responder com suas próprias palavras.

A análise foi realizada através da análise de conteúdo, os critérios utilizados para

esta análise são mencionados por Engers (1987), o qual direciona o trabalho no sentido

de uma análise vertical, outra análise horizontal e uma síntese. A análise horizontal, ou

codificação dos dados foi elaborada abaixo de cada etapa de perguntas, nesta análise as

opiniões dos participantes sobre o foco do relatório são comparadas. Posteriormente a

analise horizontal foi realizada a análise vertical, onde se buscou a opinião individual de

160

cada participante. Após a análise horizontal e vertical, fixou-se a análise geral da

pesquisa para que fosse possível alcançar os objetivos do relatório.

A população ou universo de amostragem, para Lakatos e Marconi (2010) é

caracterizada como um conjunto de seres animados ou inanimados os quais representam

pelo menos uma particularidade em comum. Por sua vez a amostra, é caracterizada por

ser uma porção ou parcela, escolhida do universo ou população, ou seja, é um

subconjunto do universo, segundo Lakatos e Marconi (2010).

A técnica de amostragem utilizada na pesquisa foi a não probabilística, de

acordo com Malhotra (1999), não usufrui de seleção aleatória, acredita no julgamento

do pesquisador.

Segundo Barbetta (2006), as técnicas de amostra não probabilística buscam

resultar em amostras que, de alguma maneira, representem razoavelmente bem a

população de onde foram extraídas.

O tipo de amostra não probabilística escolhida foi amostragem por julgamento.

Segundo Pinheiro (PINHEIRO; CASTRO; SILVA, 2004), este tipo de amostra existe

uma seleção de membros da população que oferecem as melhores aspectos de fornecer

as informações procuradas, da maneira mais precisa.

Complementando, Barbetta (2006) ressalta que os elementos escolhidos pela

amostragem por julgamento são aqueles que melhor representam o tipo da população

que se almeja estudar.

No caso desta pesquisa, como trata de um grupo de foco, foram selecionados

integrantes da diretoria e comunidade, totalizando 6 integrantes.

Para preservar a identidade dos participantes será divulgado apenas o primeiro

nome como mostra o quadro abaixo:

NOME IDADE ESCOLARIDADE CARGO PROFISSÃO

Felipe 30 Superior Completo

(Educação Física)

Secretário Professor

Bruna 30 Superior Completo

(Pedagogia)

Membro do

conselho fiscal

Professora

Ibrahim 55 Superior Incompleto

(Ciência da Religião)

Vise- Presidente Corretor

Odete 57 Superior Completo

(Pedagogia)

Integrante da

comunidade

Professora

Suzana 44 Superior Completo

(Pedagogia)

Tesoureira Professora

Clara 34 Superior Completo

(Administração)

Integrante da

comunidade

Aux. Administrativo

161


Fonte: Elaborado pela acadêmica

4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.2.1 Análise horizontal

PERGUNTA DO ROTEIRO RESPOSTAS

1 - O que a associação representa pra

vocês, qual é a importância dela pra

vocês?

Ibrahim R: “Representa a inclusão dos

pais dentro da escola, pra ajudar esses

professores e a própria direção na

questão da educação das crianças e até

pra própria escola, tem deficiências que o

governo não ajuda, a APP ajuda com a

questão financeira ou até com pais dentro

da escola pra atender outros serviços.”

Suzana R: “Sabendo que esse não é um

dever da APP, na verdade nós aceitamos

que a APP é importante pra ajudar na

inclusão, relacionamento de pais e

professores, daí é bastante, na verdade na

minha opinião não consta como dever da


Ibrahim R: “E essa questão a APP

trabalhar o lado da direção dentro da

escola hoje, muita gente vê como

importante, se for vê essa última semana

agora saiu varais matérias em jornal da

região de Florianópolis, onde se não fosse

a APP realmente a escola estaria

fechada.”

Bruna R: “Como forma de garantir, na

verdade não é uma obrigação, mas fica

162

como sendo segundo plano.”



2 A associação contribui de qual

maneira pra comunidade, qual forma

ela contribui?

Odete R: “Ela contribui pra comunidade,

quando ela associação, a APP né, eu vi

um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando

justamente como o colega aqui falou, que

essa briga deveria ser do governo, e

também do que a escola precisa pra fazer,

qualquer arrumação na escola não tem

dinheiro pra nada, então a APP trabalha

nesse serviço de arrecadar dinheiro, pra

cobrir coisas pequenas, estragos, vidro

quebrado, na escola, do que precisa.”

Suzana R: “Como nós estamos falando na

verdade a APP deveria ser uma questão

diferente.”


Suzana R: Precisa de muita mais de

relacionamento, de contribuir com o

relacionamento com os seus filhos, no que

na verdade, pra pagar contas uma coisa

que não é um dever da associação.”

Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP

precisa, é chegar pra quem trabalha nas

prefeituras e dizer assim: é do objetivo

dela com o Estado, o melhoramento da

educação só que emergencial, que é pra

hoje.”



163

Ibrahim R: “Ela também atua como órgão

fiscalizador dentro da escola, já teve caso

aqui na escola ta invadida por ratos, se

não fosse as denúncias de professores

mediante a APP ou de pais fazer denúncia

junto a vigilância sanitária, der repente

não teria acontecido maiores esforço,

dessa desrratização, tem questões assim

quando falta professor que o Estado não

coloca, a APP faz a denúncia na GERED

ou via ouvidoria de Estado ou te via

empresa esse ano aconteceu isso bastante

aqui no colégio.”

3 - Você costuma freqüentar reuniões

da APP?

Suzana R: “Da APP sim.”

Odete R: “Eu não freqüento mais reunião

nenhuma, não freqüento mais nada,

porque nada funciona, eu vi que a

responsabilidade é de cada um para o

setor, tudo é função da APP, eu não sei

depois dessa última greve nossa, que foi

muito desgastante pra todos, pros alunos

como pro professor, fico mal pra todo

mundo, e eu vim dessa greve com uma

idéia de que não vou mais ajudar nada

pra escola ganhar dinheiro, porque é

dever do Estado entendeu, tem que

trabalhar muito e não vê resultado de

nada, tem uma coisa, uma comunidade

que participa, mais poderia participar

mais, que quando é pra cobrar não cobra,

e por exemplo nós estamos sem professor

de matemática a dois meses, alguém

denúncia, alguém vai atrás, então a gente

164

está sempre reclamando, falando

inclusive um dias desses, eu mandei um

email pra ouvidoria do Estado colocando

essa situação me mandaram resposta,

que está sendo encaminhado pros órgãos

competentes pra ver o que vai ser feito,

mas até agora nada, então eu decidi como

professora, que não vou mais organizar

nada na escola, porque não funciona bem,

hoje agente está aqui trabalhando no

jardim, porque o governo não paga uma

pessoa pra fazer esse tipo de coisa, quem

faz isso aqui é APP, professores, alunos,

Escola Aberta.”

Susana R: “Eu acredito, que a APP ela

tem uma função muito mais importante,

hoje e dia ela está vindo numa

decrescente, porque na verdade os pais

também não estão mais envolvidos com a

escola, a escola está virando responsável

pelos filhos dos outros, como depósito e

não como procura, na verdade a escola

está sendo colocada como um depósito,

então os pais não estão mais essa

participação nesta figura tão importante,

que é a educação dos filhos, não

participam excessivamente.”

Felipe R: “Cai de novo no objetivo da

APP.”

Susana R: “Já foi mais participativa a

APP, mais elaborada, já foi melhor

planejada, já teve objetivo melhor, mas

hoje.”

165

Odete R: “Eu vejo que em função disso,

em função disso tudo que está

acontecendo, pra mim a culpa, a culpa

entre aspas é da direção, dos gestores da

escola, porque o gestor da escola tem que

ter autoridade, ele tem que ter autoridade,

ele tem que ter autonomia e autoridade,

enquanto não tiver, da no que da, as

escolas estão desse jeito, enquanto for

diretor, como que é, colocado

politicamente, enquanto a educação

estiver atrelada com politicagem, a coisa

vai de mal a pior, e hoje eu já estou me

aposentando, ano que vem eu me

aposento, eu to muito triste porque eu

vejo a decadência das escolas em função

da politicagem, que se tornou cada vez

mais na educação.”

Suzana R: “E tem que ver que cada

escola, tem a sua comunidade enfim, mas

se ela não tem autonomia pra gerenciar

naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Felipe R: “Até porque o próprio jovem na

escola e a APP têm nortes muitos

distintos, andam por si só, sozinhos, cada

um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz,

e as vezes ele bota como uma autoridade,

mas na verdade não é um autoridade,

como a gente conversava antes, confundi

autoritarismo com autoridade.”

Suzana R: “E ele exerce só funções

burocráticas, com certeza deveria pagar

166

pelos cheques né Himbrain, assina os

cheques, da uma coordenação é assim,

uma função, mensal né, uma organização

já elaborada, e não mostrar melhorar

essa organização.”

Clara R: “É que na verdade só se

preocupa com o burocrático, operacional,

mas com o estratégico, com o maior não

se preocupa.”

Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz

outra coisa, porque está desse jeito, 28

dias só no financeiro.”

Bruna R: “Só financeiro.”

Clara R: “No planejamento estratégico os

objetivos, eles se perderam.”

Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é

assim, vamos dizer bruta, ela não tem

mais capital pra pintar a parede, a APP

funciona como uma relação direta e


Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior

interesse pro estado em ter uma APP, é do

estado tenta fomentar quando o diretor

conquistar a APP, a fomentar no seguinte,

que nós o presidente e o tesoureiro, já tem

que ser duas pessoas idôneas que tenha o

CPF limpo, que tenha um SPC limpo, que

constitua duas ou três contas em banco,

então a gente funciona as vezes como

laranja pro estado, pra manter os

empregados, seis, sete serventes, então o

presidente da APP acaba sendo patrão

dessas pessoas, tens que contratar, tens

167

que demitir, não era isso, a gente acaba

tendo uma despesa até de contador dentro

da APP, hoje de torno de R$ 170,00, era

uma despesa pra ser do Estado e não da

APP .”

Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da

própria escola, teve a greve, como teve a

greve, pais, alunos, apareceram pra

reclamar, apareceu a salvação da Nossa

Senhora da Conceição, apareceu pai pra

reclamar que estava em greve, que não

estava tendo aula, agora, que não tem

professor dando aula, como o de

matemática, não aparece nenhum, como

foi falado deveria ta aqui olhando se tem

professor ou se não tem professor e brigar

lá na GERED pelo direito dele.”

Suzana R: “Como o caso do professor de

português.”

Ibrahim R: “O português foi entorno de

40 dias uteis, sem professor de

português.”


Ibrahim R: “Antes da greve, agora

recente, agora mês de agosto foram 15

dias útil sem inglês, agora outros tantos

dias uteis ai 20 sem professor de

matemática.”

Bruna R: “Da pra notar que não há

interesse né.”


Suzana R: “Tem algumas partes que

funcionam via reitoria.”

168

Ibrahim R: “É falando em lado

interessante, a APP né teve aquele

momento onde a quadra da escola estava

precária, a APP se reúne vai até a

questão GERED, questão Estado cobrar a

reforma dessa quadra, só que isso

demorou a acontecer essa questão do

pedido, e correr atrás pra ser arrumada,

teve a questão do supletivo, o Estado iria

cortar o supletivo aqui, essas pessoas se

reuniram e foram atrás desse supletivo ele

voltou pra cá.”

4 - Como que os resultados das ações na

associação eles são divulgados? Como

ela faz, como são divulgados? Como

vocês procuram se informar dos

resultados da associação?

Odete R: “Depende muito da direção.”

Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não

foi mais apresentado os resultados.”

Odete R: “A direção, ela coloca exposto

nos principais lugares, é muito vago,


Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra

não haver uma cobrança, mais em cima

daquele resultado né, as vezes o próprio

diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

5 - E como que vocês procuram avaliar

o desempenho da associação? Como

que faz pra fazer essa avaliação? Como

fazem pra avaliar o desempenho da

associação, qual método utiliza, tem

algum método, tem algum sistema de

avaliação?

Ibrahim R: “A gente tem conversado nas

reuniões, muita coisa é colocada em ata,

o pessoal vai vendo o que não da certo vai

jogando pra frente, vai tentando acertar

né.”

6 – Quais são os grupos interessados na

associação, os grupos exercem uma

influencia na associação?

Clara R: “Tem vários grupos, tem

pessoas, tem voluntários.”

Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as

169

vezes é de quem já enfrentou essa coisa de

ser presidente da APP, de ser o

tesoureiro de trabalhar dentro é querer

ver, que é uma carga de responsabilidade

alta quando tu é encarado ai como um

laranja pra ti representar o Estado , é

uma carga de responsabilidade, as vezes

tu acaba assinando ai dez , doze cheques,

tu não sabe pra onde eles vão, tu vai

saber de pois que é colocado no canhoto e

tal, então tu acaba tendo uma relação

meio que de confiança entre o diretor,

aquele presidente da APP, e aquele

tesoureiro, é meio uma relação de medo,

tu coloca o nome, tu vai, então tem gente,

que acaba participando chegando na

outra gestão já pula fora, por causa dessa

questão, acaba sendo desgastante.”

Suzana R: “Essa participação é muito

delicada.”

7 – Como que o grupo de interessado

influencia na associação? Qual a

influencia que ele tem na associação?

Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa

pequena comunidade escolar, mas eu

penso que a participação poderia ser bem

maior, a participação dos pais na hora

decisiva não acontece, a influencia é

baixa, porque a participação também se

torna baixa, a cobrança é maior que a

participação.”

8 – Quais são os recursos que hoje a

associação tem? E quem controla esses

recursos?

Ibrahim R: “O recurso hoje que entra

nessa associação é o dinheiro, que é feito

durante a festa junina ou o dinheiro de

poucos pais que contribuem com a

mensalidade.”

170

Franciele R: “Mas esses são todos os

recursos da associação, só entra no caso

de festas e contribuições dos pais.”

Ibrahim R: “Quem controla hoje é a

direção e o tesoureiro da APP.”

9 - Quais são os pontos fortes e fracos

que vocês identificam hoje na

associação?

Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos,

que eu vejo é que quando fala em

associação de pais e professores, assim

como se vê pouco engajamento de pais,

mas eu vejo mais pouco ainda

engajamento de professores, os próprios

professores não acreditam na liderança

da direção, porque em outros passados tu

não via uma APP que atuava, porque não

fazia os gastos certo dos recursos, daí a

pessoa acaba não acreditando.”

10- Quais são as oportunidades que

vocês identificam hoje na associação e

as ameaças? E as ameaças? Qual

ameaça hoje que você identifica?

Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada

têm muitas oportunidades, a gente vê tem

um monte de ONG ai tem recursos, no

caso dessa APP que a gente ta falando da

Escola Nossa Senhora da Conceição, é

uma APP hoje que tem utilidade pública,

que poderia ta usando dessa utilidade

para obter recursos junto a câmera de

vereadores, do também junto ao Estado,

junto a quinta região.”

Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é

a falta de engajamento dos pais, a grande

maioria dos pais numa reunião que faltar

um membro, que faltar um membro de

APP, tu já não consegue substituto pra

substituir, vê que hoje presidente de APP

já não é pai de aluno é convidado da

171

comunidade, a tesoureira também não é

mais mãe de aluno, também é uma

convidada da comunidade, é alguém que

gosta do bairro, gosta da escola.”

11 - Quais são as limitações da

associação hoje da associação? Quais

são os fatores que limitam o

funcionamento dela?

Ibrahim R: “O que limita é quando tem

uma direção, que já muito pelo lado

político e não tem muito lado de dividir as

tarefas com os professores, acaba sendo

meio ditador, isso ai abafa a APP, fica

sem entusiasmo, então quando há essa

cooperação, direção, APP, professores,

os alunos, a comunidade, as empresas do

bairro, funciona a mil maravilhas, a gente

isso aqui dentro digamos ali 2006 a

2010.”

Clara R: “Fica tomando só ações

provisórias.”

Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não

acontece, exatamente.”

12 - O que deve ser melhorado na

associação hoje, que vocês acham?

Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto

em outros lugares, que a APP tem uma

sala reservada na escola pra ela, então

isso já é o começo, pra essa APP ter com

seu nome, se tivesse uma porta mesmo que

pequenina já seria uma cantinho pra

APP.”

Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada,

fixa.”

13 – Qual a importância do

planejamento estratégico pra

associação?

Ibrahim R: “É interessante, porque você

acaba traçando meta, traçando objetivo,

tanto a longo prazo.”

Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa

buraco, é ter um objetivo certo, não ter

172


Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque

ela tem um planejamento então vai pode

ficar a esmo.”

14 – Quais pessoas vocês acham que

devem participar da elaboração do

planejamento estratégico?

Ibrahim R: “Alguns pais, professores e

principalmente o diretor da escola.”

15 – Vocês acham que hoje essas

pessoas precisam de algum curso estão

preparadas para o planejamento

estratégico?

Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP

fica só na experiência de algumas

pessoas, que trabalham com associação

religiosa, no caso de algumas igrejas

mais envolvida com o voluntariado,

acaba participando viajando na vida da

escola e acaba meio que dando esse norte

não tem, planejando as atas, só que o

nosso só vai ter vez, por meio daqueles

que já aconteceram pra tentar descobrir,

então não é planejado que vai acontecer

na marra um evento que seja, com um

líder da família da escola, quando chama

uma reunião, é porque já tem uma coisa

meio apurada não tem, ah queimou a

instalação elétrica, ah agora é verão nós

não temos água, água travou na caixa

d’água não sai, estamos com 50% dos

banheiros, e agora APP é meio que de

socorro.”

Bruna R: “A APPP virou praticamente um

quebra galho.”

Ibrahim R: “Virou um quebra galho.”

16 - E a disponibilidade de tempo

dessas pessoas?

Ibrahim R: “Durante a semana, e pelo o

que eu vi sempre no dia que o diretor

pode.”

_____________________________________________________________________

173

Quadro 4 : Descrição de Dados

Fonte: dados coletados na pesquisa

Referente à pergunta 1 onde foram questionados sobre a importância da

associação, pode-se constatar que esta é importante para a integração entre pais,

professores, comunidade, quanto a questão financeira deveria representar um auxílio a

escola, porem o inverso ocorre na prática, os entrevistados demonstraram não concordar

com essa situação, conforme pode-se constatar nos seguintes relatos:

Himbrain R.: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar esses

professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra própria

escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão


Suzana R.: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós




Quando questionados sobre a contribuição da associação para com a

comunidade, pode-se constatar que atualmente a principal forma de contribuição é a

financeira, sendo que essa é entendida pelos entrevistados como dever do Estado e não

da APP, atualmente a escola não possui recurso suficiente, e como este não é repassado

pelo governo de forma adequada, ou seja, não atende todas as necessidades da escola,

acaba que essa responsabilidade é repassada para a APP. Os entrevistados

demonstraram não concordar com essa situação, para eles a verdadeira função da APP é

contribui com o fortalecimento da relação entre pais e professores, atuar como órgão

fiscalizador dentro da escola, sobre isso foi possível verificar pelos depoimentos, que

foi possível resolver e agilizar determinadas situações por meio da fiscalização de pais e

professores, conforme os relatos:

Odete R.: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né, eu

vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou, que

essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,




174

Suzana R.: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o



Suzana R.: “Os papéis foram invertidos.”

Himbrain R.: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já






Quando questionados se costumam freqüentar as reuniões da APP, a opinião é

dividida. Uma das entrevistadas afirma que não freqüenta mais as reuniões, porque não

observar resultados dos problemas relacionados com a escola, e também o Estado não

cumpriu com suas obrigações. Conforme os depoimentos anteriores expostos, a questão

financeira deveria ser função do Estado e não da APP. Um fator que é de comum acordo

entre os pesquisados, é sobre o nível de participação dos integrantes da APP, segundo

eles essa participação ocorre, porém poderia ser maior, como também poderiam cobrar

mais ações do Estado, para o melhor funcionamento da escola, e como conseqüência

uma maior qualidade na educação. A participação dos pais é entendida como

fundamental, pois é um referencial para os filhos, demonstra o quanto esses são

interessados na educação dos seus filhos. Segundo os participantes a APP já foi mais

bem organizada, o seu objetivo não está sendo colocado em prática. Os pesquisados

acreditam que o culpado por essa situação, é a direção da escola, porque esta não possui

autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de eleição da direção

para os pesquisados também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo

prefeito, sendo assim acreditam que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação,

dificulta na gestão e no desempenho, pois o processo de eleição ocorre sem a

participação dos participantes da associação. A direção acaba por preocupar-se somente

com o burocrático, o estratégico não é trabalhado, não há inovações na gestão. Para os

entrevistados, o interesse do Estado em elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”,

com a finalidade somente de manter empregados que trabalham para a limpeza e

conservação da escola. O presidente assume funções, como contratar, demitir, que não

deveriam fazer parte do seu cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no

175

aprimoramento do processo educacional, há também um gasto com contador, o qual

mais uma vez deveria ser função do Estado, conforme mostra os relatos:

Odete R.: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
















Susana R.: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais importante,

hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais também não

estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável pelos filhos dos

outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está sendo colocada

como um depósito, então os pais não estão mais essa participação nesta figura tão

importante, que é a educação dos filhos, não participam excessivamente.”

Susana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor


Odete R.: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está







176


educação.”

Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas se

ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Suzana R.: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar



organização.”

Carla R.: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,


Felipe R.: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse jeito,

28 dias só no financeiro.”

Carla R.: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”

Himbrain R.: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é









Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como teve

a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa





Suzana R.: “Como o caso do professor de português.”

Himbrain R.: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de

português.”

Himbrain R.: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento


177





Quando questionados se os resultados da associação são divulgados, segundo os

pesquisados depende da direção da escola a exposição dos resultados, atualmente os

resultados são expostos em alguns lugares, porém são vagos, um dos motivos seria

evitar a cobrança, esse receio parte tanto da direção da escola como da APP, pode-se

verificar nos relatos a seguir:

Odete R.: “Depende muito da direção.”

Odete R.: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,


Himbrain R.: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em

cima daquele resultado né, às vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

Quando questionados se procuram avaliar o desempenho da associação, o

pesquisado informa que a avaliação é realizada por meio das conversas nas reuniões, e

anotações nas atas, estas são analisadas, as ações que não deram certo são descartadas,

pode-se verificar no relato a seguir:

Himbrain R.: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em


né.”

Referente à pergunta 6 onde foram questionados sobre os grupos interessados na

associação, a influencia que exercem nesta, os pesquisados não responderam o que foi

perguntado. Foram relatadas as dificuldades enfrentadas quanto aos cargos de

presidente e tesoureiro da APP, pois estes são identificados por muitos como “laranjas”,

possuem uma carga de responsabilidade muito grande, não possuem muitas vezes

controle, transparências sobre a finalidade de suas ações, sendo assim muitas pessoas

que se candidatam aos cargos acabam desistindo na gestão seguinte, conforme pode-se

constatar nos seguintes relatos:

Himbrain R.: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa




178






Suzana R.: “Essa participação é muito delicada.”

Quando questionados se o grupo de interessado influencia na associação,

segundo os pesquisados possui uma influência baixa, sendo que essa reflete na

participação que também é baixa, mais uma vez é relatado que a participação poderia

ser maior, também é exposto que a cobrança é maior que a participação, conforme se

constata no seguinte relato:

Suzana R.: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas eu

penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora



Quando questionados sobre os recursos que hoje a associação tem, e quem

controla esses recursos, os pesquisados informaram que os recursos são obtidos por

meio das festas e doações dos pais. Quanto aos responsáveis pelo controle dos recursos,

são a direção da escola, e tesoureiro da APP, conforme relatos a seguir:

Himbrain R.: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é


mensalidade.”

Himbrain R.: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”

Referente à pergunta 9 sobre os pontos fortes e fracos, para os pesquisados os

pontos fracos seriam a falta de participação dos pais, mas principalmente dos

professores, segundo os pesquisados esses não acreditam na liderança da direção da

APP, devido a pouca atuação que teve em alguns momentos do seu passado e a falta de

gestão adequada dos gastos. Conforme pode-se constatar no seguinte relato:

Himbrain R.: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em





acreditando.”

179

Os pesquisados quando questionados sobre as oportunidades e ameaças

identificadas na APP, informam que a oportunidade identificada é o título de utilidade

pública que ela possui, pois pode ser utilizada para a obtenção de mais recursos, a

ameaça é a falta de participação, uma das evidências dessa situação é que o presidente

da APP e a tesoureira, não são mais pais de alunos, são convidados da comunidade,

pessoas que se identificam com o bairro. Pode-se verificar nos relatos a seguir:

Himbrain R.: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente





Himbrain R.: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a





da escola.”

Com relação aos fatores que limitam o funcionamento da APP, os pesquisados

identificam como fatores limitantes, o fato da diretoria da escola não promover a

participação, a cooperação e a divisão de responsabilidades na realização das tarefas,

segundo os relatos a diretoria da escola concentra a realização dessas, sendo assim, os

pesquisados demonstraram estar insatisfeitos com a forma de gestão da diretoria, para

eles a participação poderia ser maior, se ocorresse o contrário, conforme mostra o relato,

a seguir:

Himbrain R.: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado





Referente à pergunta 12 sobre o que deveria ser melhorado na associação, os

pesquisados identificam como melhoria, a construção de um espaço próprio para a APP,

por enquanto esta não possui, conforme mostra os relatos, a seguir:

180

Himbrain R.: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem



Bruna R.: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”

Com relação a importância do planejamento estratégico pra associação, pode-se

observar pelos depoimentos que a importância para os pesquisados está na construção

de metas, de objetivos, de um futuro, ou seja, o planejamento proporciona o

direcionamento das ações da APP, mediante os relatos a seguir:

Himbrain R.: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando


Felipe R.: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo, não ter


Bruna R.: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai


Quando questionados sobre as pessoas que devem participar da elaboração do

planejamento estratégico, o pesquisado informa que devem participar alguns pais,

professores, mas principalmente o diretor da escola, pode-se observar que este possui

um papel importante dentro da associação para os pesquisados, mediante o relato a

seguir:

Himbrain R.: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”

Quando questionados sobre a necessidade de algum curso de planejamento

estratégico para aqueles que irão participar da sua elaboração, os pesquisados não

souberam responder o que foi questionado. É possível concluir com os relatos, que o

conhecimento sobre gestão de APP, permanece armazenado com algumas pessoas que

trabalham com associações religiosas, envolvidas com o voluntariado, ou seja, já

possuem prática, portanto não ocorre a disseminação do conhecimento. Observa-se com

o depoimento do pesquisado Himbrain, a falta de conhecimento sobre planejamento

estratégico, pois esse afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles

que já aconteceram pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na

marra um evento que seja, com um líder da família da escola, quando chama uma

reunião, é porque já tem uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que

as ações irão acontecer da forma adequada, porém afirma que quando consultado para a

realização de uma reunião, o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de

prevenção, essas não são planeadas. Pode-se verificar nos relatos a seguir:

181

Himbrain R.: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas









Bruna R.: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”

Himbrain R.: “Virou um quebra galho.”

Com relação a disponibilidade de tempo das pessoas para a elaboração do

planejamento estratégico, o pesquisado relata que segundo a sua experiência, existe essa

disponibilidade durante a semana e sempre no dia que o diretor pode, conforme o relato

a seguir:

Himbrain R.: “Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o diretor

pode.”

4.2.2 Análise vertical

A seguir a análise vertical por ordem alfabética.

Bruna

2. Bruna R: “Como forma de garantir, na verdade não é uma obrigação, mas

fica como sendo segundo plano.”


2.-

3. Bruna R: “Só financeiro.”

4.-

5. –

6. –

7. –

8. –

9. –

182

10. –

11. –

12. Bruna R: “Já tem uma coisa instaurada, fixa.”

13. Bruna R: “Não vai ficar a esmo, porque ela tem um planejamento então vai


14. –

15. Bruna R: “A APPP virou praticamente um quebra galho.”

16. –

Para a pesquisada Bruna a questão financeira não devera ser a principal função

da associação, ou seja, ser uma obrigação auxiliar financeiramente a escola, como

também ocupar todas as suas funções e atividades com a parte financeira. Ela relata que

o planejamento estratégico é importante para a APP não permanece a esmo, ou seja,

proporciona um direcionamento e determinar funções para o seu melhor funcionamento.

Clara

17. –

18. –

19. Clara R: “É que na verdade só se preocupa com o burocrático, operacional,


Clara R: “No planejamento estratégico os objetivos, eles se perderam.”

20. –

21. –

22. Clara R: “Tem vários grupos, tem pessoas, tem voluntários.”

23. –

24. –

25. –

26. –

27. Clara R: “Fica tomando só ações provisórias.”

28. –

29. –

30. –

31. –

32. –

183

Segundo a pesquisada Clara a associação só possui ocupação com as atividades

burocráticas, o estratégico é colocado como uma segunda ocupação, os seus objetivos

tornaram-se confusos e são realizadas somente ações provisórias.

Felipe

1.-

2. Felipe R: “Na verdade eu acho que a APP precisa, é chegar pra quem

trabalha nas prefeituras e dizer assim: é do objetivo dela com o Estado, o

melhoramento da educação só que emergencial, que é pra hoje.”

3. Felipe R: “Cai de novo no objetivo da APP.”

Felipe R: “Até porque o próprio jovem na escola e a APP têm nortes muitos

distintos, andam por si só, sozinhos, cada um pra si, o gestor, o gestor não é eficaz, e as

vezes ele bota como uma autoridade, mas na verdade não é um autoridade, como a

gente conversava antes, confundi autoritarismo com autoridade.”

Felipe R: “Só nos procedimentos, não faz outra coisa, porque está desse

jeito, 28 dias só no financeiro.”

Felipe R: “Isso vai contra o objetivo da própria escola, teve a greve, como

teve a greve, pais, alunos, apareceram pra reclamar, apareceu a salvação da Nossa





4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

11.-

12.-

184

13.- Felipe R: “Passo o ano sem querer tapa buraco, é ter um objetivo certo,

não ter que tapar furo naquele ano.”

14.-

15.-

16.-

Felipe afirma que o gestor da escola não é eficaz, confundi autoridade com

autoritarismo, prejudicando sua relação com os outros integrantes da APP, os objetivos

deveriam ser mais bem definidos. Quanto à participação dos pais dos alunos, mostrou-

se insatisfeito, para ele os pais teriam que reivindicar ao Estado uma melhor educação

para seus filhos, em caráter emergencial.

Ibrahim

1. Ibrahim R: “Representa a inclusão dos pais dentro da escola, pra ajudar

esses professores e a própria direção na questão da educação das crianças e até pra

própria escola, tem deficiências que o governo não ajuda, a APP ajuda com a questão


Ibrahim R: “E essa questão a APP trabalhar o lado da direção dentro da

escola hoje, muita gente vê como importante, se for vê essa última semana agora saiu

varais matérias em jornal da região de Florianópolis, onde se não fosse a APP

realmente a escola estaria fechada.”

2. Ibrahim R: “Ela também atua como órgão fiscalizador dentro da escola, já






3. Ibrahim R: “Hoje não, é que o maior interesse pro estado em ter uma APP, é







185



Ibrahim R: “O português foi entorno de 40 dias uteis, sem professor de

português.”

Ibrahim R: “Antes da greve, agora recente, agora mês de agosto foram 15 dias

útil sem inglês, agora outros tantos dias uteis ai 20 sem professor de matemática.”


Ibrahim R: “É falando em lado interessante, a APP né teve aquele momento






4. Ibrahim R: “Os dois últimos dois anos não foi mais apresentado os

resultados.”

Ibrahim R: “Às vezes não é revelado pra não haver uma cobrança, mais em

cima daquele resultado né, as vezes o próprio diretor ou a própria APP tem medo dessa

cobrança.”

5. Ibrahim R: “A gente tem conversado nas reuniões, muita coisa é colocada em


né.”

6. Ibrahim R: “Você sente na dificuldade as vezes é de quem já enfrentou essa









7. -

8. Ibrahim R: “O recurso hoje que entra nessa associação é o dinheiro, que é


mensalidade.”

186

Ibrahim R: “Quem controla hoje é a direção e o tesoureiro da APP.”

9. Ibrahim R: “Tem alguns pontos fracos, que eu vejo é que quando fala em





acreditando.”

10. Ibrahim R: “Numa APP hoje organizada têm muitas oportunidades, a gente





Ibrahim R: “As ameaças que a gente vê é a falta de engajamento dos pais, a





da escola.”

11. Ibrahim R: “O que limita é quando tem uma direção, que já muito pelo lado





Ibrahim R: “Isso daí a coisa não flui, não acontece, exatamente.”

12. Ibrahim R: “Hoje assim a gente tem visto em outros lugares, que a APP tem



13. Ibrahim R: “É interessante, porque você acaba traçando meta, traçando


14. Ibrahim R: “Alguns pais, professores e principalmente o diretor da escola.”

15. Ibrahim R: “Porque essa coisa de APP fica só na experiência de algumas




187






Ibrahim R.: “Virou um quebra galho.”

16. Ibrahim R.:“Durante a semana, e pelo o que eu vi sempre no dia que o

diretor pode.”

O participante Ibrahim costuma freqüentar as reuniões da APP. Para ele a

questão financeira deveria ser função do Estado e não da APP, a baixa participação dos

integrantes da APP, representa uma ameaça, pois é necessário a cooperação de todos

para a elaboração e implementação das ações. Acredita que o fator limitador é a

ausência de cooperação, a concentração de atividades por parte da diretoria da escola,

esta concentra a realização das atividades, como também o fator político atrelado a

diretoria, dificulta a gestão e o desempenho da associação, isso ocorre porque o diretor e

o vice são indicados pelo prefeito, ou seja, não existe um processo democrático de

eleição, não há a participação da comunidade. Segundo ele o interesse do Estado em

elaborar APP’s é de utilizá-las como “laranjas”, com a finalidade somente de manter

empregados que trabalham para a limpeza e conservação da escola, o presidente acaba

por assumir funções como, contratar, demitir, as quais não deveriam fazer parte do seu

cotidiano, deveria fazer parte a colaboração no aprimoramento do processo educacional.

O pesquisado demonstra falta de conhecimento sobre planejamento estratégico, pois

afirma que “[...] só que o nosso só vai ter vez, por meio daqueles que já aconteceram

pra tentar descobrir, então não é planejado que vai acontecer na marra um evento que

seja, com um líder da família da escola, quando chama uma reunião, é porque já tem

uma coisa meio apurada [...]”, para ele não é planejando que as ações irão acontecer da

forma adequada, porém afirma que quando consultado para a realização de uma reunião,

o problema já está ocorrendo, portanto não há ações de prevenção, essas não são

planeadas.

Odete

1. –

188

2. Odete R: “Ela contribui pra comunidade, quando ela associação, a APP né,

eu vi um capitulo né, eu vejo que ela ta lutando justamente como o colega aqui falou,

que essa briga deveria ser do governo, e também do que a escola precisa pra fazer,






3. Odete R: “Eu não freqüento mais reunião nenhuma, não freqüento mais nada,
















Odete R: “Eu vejo que em função disso, em função disso tudo que está








educação.”

4. Odete R: “Depende muito da direção.”

189

Odete R: “A direção, ela coloca exposto nos principais lugares, é muito vago,


5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

A participante Odete relata que atualmente a principal forma de contribuição da

APP é a financeira, e essa deveria ser função do Estado e não da APP, ela informa

também que a escola não possui recurso suficiente, portanto não consegue atender todas

as suas necessidades. A pesquisada não freqüenta mais as reuniões da APP, porque não

observar resultados dessas, e acredita que o Estado não costuma cumprir com suas

obrigações. Segundo a pesquisada a participação dos integrantes da APP, ocorre, porém

poderia ser mais efetiva, para ela os culpados por essa situação, é a direção da escola,

pois está não possui autonomia e autoridade para realizar a gestão da escola, a forma de

eleição também influencia, os integrantes da diretoria são nomeados pelo prefeito,

sendo assim acredita que o fator político, ao qual está atrelada a nomeação, dificulta na

gestão.

Suzana

1. Suzana R: “Sabendo que esse não é um dever da APP, na verdade nós





2. Suzana R: “Como nós estamos falando na verdade a APP deveria ser uma

questão diferente.”

190

Suzana R: Precisa de muita mais de relacionamento, de contribuir com o




3. Suzana R: “Da APP sim.”

Susana R: “Eu acredito, que a APP ela tem uma função muito mais

importante, hoje e dia ela está vindo numa decrescente, porque na verdade os pais

também não estão mais envolvidos com a escola, a escola está virando responsável

pelos filhos dos outros, como depósito e não como procura, na verdade a escola está

sendo colocada como um depósito, então os pais não estão mais essa participação

nesta figura tão importante, que é a educação dos filhos, não participam

excessivamente.”

Suzana R: “Já foi mais participativa a APP, mais elaborada, já foi melhor


Suzana R: “E tem que ver que cada escola, tem a sua comunidade enfim, mas

se ela não tem autonomia pra gerenciar naquela comunidade, ela não tem bom

desempenho.”

Suzana R: “E ele exerce só funções burocráticas, com certeza deveria pagar



organização.”

Suzana R: “A APP ela é fraca, ela é assim, vamos dizer bruta, ela não tem

mais capital pra pintar a parede, a APP funciona como uma relação direta e


Suzana R: “Como o caso do professor de português.”


Suzana R: “Tem algumas partes que funcionam via reitoria.”

4.

5.

6.

7. Suzana R: “Eu acho que é influente, nessa pequena comunidade escolar, mas

eu penso que a participação poderia ser bem maior, a participação dos pais na hora



191

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

A participante Suzana relatou que o nível de participação dos integrantes da APP

é baixo, e refleti no grau de influência desses na associação, ou seja, se a participação é

baixa, o nível de influência também é baixo. A participação dos pais é entendida como

fundamental, é um referencial para os filhos, pois demonstra o quanto são interessados

na educação desses. Segundo a pesquisada a APP já foi mais bem planejada, os

objetivos não estão sendo alcançados. Acredita que os culpados por essa situação, é a

direção da escola, por se preocupa só com o burocrático, e não desenvolver o

estratégico, não há inovações na gestão.

4.2.3 Análise geral

Através das analises horizontal e vertical, dos dados coletados por meio do

grupo de foco, pode-se observar que para os pesquisados a falta de participação é um

fator preocupante para a continuidade da associação, as causas seriam a falta de

liderança, concentração de conhecimento sobre gestão de associações e das atividades

por parte da diretoria da escola, é fundamental a solução desta situação. Outro fator

preocupante relatado é a inversão de função vivenciada pela associação, quando esta

não cumpre a sua finalidade, acaba comprometendo todo o seu trabalho, desvia-se dos

seus reais objetivos, ou seja, deixa de contribuir para o aprimoramento do processo

educacional e na integração família -escola- comunidade.

192

5 RESULTADO

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO

A seguir as principais problemas observados na Associação de Pais e

Professores da Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição, são

identificados e esclarecidos.

A falta de recursos financeiros é uma das necessidades, a associação depende da

realização de eventos, doações, para obter recursos, esses são insuficientes para a

manutenção e ampliação de suas atividades, como as reformas e criação de cursos.

Ausência de meios que possam ser utilizados para a divulgação das ações, dos

resultados a todo seu público de interessados, como também um sistema de avaliação

sobre tais resultados e processos, correspondem a uma das necessidades da associação, é

de extrema importância para a captação de recursos, porque garante credibilidade e

possibilita o controle dos recursos que foram aplicados, por investidores e membros da

comunidade, estes realizam doações e participam dos eventos realizados pela

associação. A finalidade dos recursos financeiros é auxiliar nas necessidades da escola e

comunidade, para a melhoria do processo de ensino e aprendizagem nos seus diversos

aspectos.

A comunidade identifica a associação como agente capaz de colaborar no

aprimoramento do processo educacional, na assistência a escola, na integração da

família, escola, e comunidade, bem como agente fiscalizador, estas são identificadas

como as principais funções, porém na prática a função financeira tornou-se a principal.

Essa inversão de função ocorre porque a associação esta assumindo as deficiências do

Estado, este não consegue atender todas as responsabilidades financeiras para com a

escola, os integrantes da associação não concordam com essa inversão de função. Os

outros feitos como ser um espaço para debates, para a troca de opiniões, com a

finalidade de realizar decisões referentes à organização, funcionamento escolar nos

aspectos administrativos, pedagógicos, esses não são entendidos como parte importante

da finalidade da associação, essa situação reflete no nível de participação dos sócios da

associação.

Outra necessidade que pode ser citada é a falta de profissionalização, ou seja, a

capacitação e qualificação dos gestores, esses não possuem cursos, formação ou prática

em gestão de organizações, principalmente aquelas inseridas no Terceiro Setor.

193

Observa-se a carência dos seguintes conhecimentos: direito público, contábil,

administração, e comunicação, a ausência desses compromete a agilidade das ações e a

garantia da sustentabilidade. A profissionalização é fator essencial para a expansão,

sobrevivência, aprimoramento das atividades, as ações não devem ser pautadas no

amadorismo ou somente idealismo, pois há competição por recursos públicos e

privados, necessidade de definir qual a melhor estratégia a ser seguida, aquela que

possui menos riscos. Permite também aos integrantes da diretoria controle sobre aquilo

que gerenciam, não correm o risco de coibirem práticas ilegais, por motivo de não

possuírem conhecimento sobre determinado assunto.

É identificada também a necessidade de uma estrutura organizacional mais

adequada a sua realidade, pois as atividades precisam ser mais bem articuladas, como

também a organização do fluxo de informações, das funções e responsabilidades, e a

identificação das tarefas necessárias ao crescimento da associação, sendo assim deve-se

selecionar uma estrutura que se adapte às características da organização, e mudanças

ocorridas no ambiente.

Suas atividades como a prestação de contas, compartilhamento da elaboração do

Plano Político-Pedagógico (PPP), registro em atas das deliberações da Diretoria,

convocação de assembléias, e a realização de eventos, todas essas são atividades

burocráticas, desenvolvidas para o atendimento apenas das obrigações cotidianas, a

parte estratégica não é desenvolvida. Portanto, não há uma projeção de futuro, nem a

definição de objetivos, metas, conhecimento do seu real ambiente organizacional, com

isso as oportunidades deixam de ser aproveitadas, os desafios superados, por fim não há

inovação na gestão.

A participação dos associados ocorre, porém enfrenta um decréscimo. As causas

identificadas são a falta de liderança, pouca atuação na comunidade, concentração de

conhecimento sobre gestão de associações e das atividades por parte da diretoria da

escola. A diminuição da participação nas assembléias e reuniões prejudica o andamento

das atividades, a qualidade das decisões, pois a assembléia é um espaço para debates,

trocar informações, conhecimentos, realidades. Esses fatores contribuem para o

enriquecimento das decisões, para a disseminação do conhecimento, faz com que os

sócios sejam capazes de lidarem com as atividades da associação, e como conseqüência

propicia a novas candidaturas para os cargos da diretoria, o processo eleitoral torna-e

mais democrático, sendo assim é fundamental que a associação realize ações para o

aumento da participação.

194

5.2 SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO

Após a realização das pesquisas bibliográficas, do estudo de caso, da entrevista e

da análise mais detalhada do ambiente interno e externo organizacional, propõem-se

como solução para os problemas identificados a realização de um plano de ação para

futura implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com

a participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é

importante que os integrantes da organização transmitam suas vivencias,

conhecimentos, experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e

atualizado da universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.

O plano de ação caracteriza-se por ser um planejamento de todas as ações

necessárias para atingir um resultado desejado, representa a escolha de um caminho a

ser seguido, dentre as ações tem-se escolha da metodologia para o planejamento

estratégico, esta deve considerar as características, valores, necessidades da

organização, ou seja, aquela que seja o mais conveniente com a atual situação.

5.2.1 Plano de ação

O Plano de Ação precisa estar estruturado de forma que a identificação dos

elementos fundamentais à implementação do planejamento estratégico seja rápido e

permita o acompanhamento pelos associados. Estes elementos podem ser apresentados

pelo que se convencionou a titular como 5W2H, entretanto outras formas de apresentar

o plano podem ser realizadas depende da necessidade da associação e criatividade em

usar a ferramenta, pois não existe uma regra básica.

De acordo com Oliveira (2001) a ferramenta de gestão 5W2H possibilita que a

análise viabilize a identificação das diferentes formas dos fenômenos, como sua

ordenação e classificação, como também o esclarecimento das relações de causa e efeito

dos fenômenos, permite avaliar o papel das variáveis que influenciam ou causam o

aparecimento dos mesmos.

A sigla 5W1H tem sua origem do idioma inglês, essas podem ser traduzidas por

Zarpelon (2006):

What: o quê

Why: por quê

195

Where: onde

When: quando

Who: quem

How: como

Para transformá-lo no 5W2H adiciona-se How much, seu significado é quanto,

possui uma relação com o custo, conforme Zarpelon (2006).

Logo abaixo segue o quadro esquematizando o plano de ação para a

implementação do planejamento estratégico na Associação de Pais e Professores da

Escola de Educação Básica Nossa Senhora da Conceição.

O quê Quem Quando Onde Por que Como Custo

Palestra sobre

planejamento

estratégico

para os

integrantes da

associação.

Voluntários e

acadêmicos de

administração

Terceira

semana

do mês

de

janeiro

2012.

Auditório da

escola.

Transmitir

conhecimento

para que os

associados

possam participar

e tomar decisões.

Reunião com

os associados.

Sem

custo.

Reunião com a

assembléia,

para definir

quem possui

interesse em

participar da

elaboração do

planejamento

na condição de

voluntário.

Diretoria Quarta

semana

do mês

de

janeiro

de 2012.

Auditório da

escola.

Buscar

voluntários que

se

responsabilizem

pela elaboração

do planejamento.

Convocação

dos associados

através dos

alunos da

escola.

Sem

custo.

Definir as

tarefas dos

voluntários.

Diretoria Quarta

semana

do mês

de

janeiro

de 2012

Sala da

associação.

Para organização

do trabalho.

Divisão das

tarefas e

definição dos

responsáveis.

Sem

custo.

196

Pesquisar

metodologias

de

planejamento.

Voluntários e

acadêmicos de

administração.

Primeira

semana

de março

de 2012.

Biblioteca

da UDESC.

Esquematizar o

processo de

elaboração do

planejamento.

Utilização de

livros e da

internet.

Sem

custo.

Exposição das

metodologias

pesquisadas

aos associados

para posterior

escolha.


semana

de março

de 2012.

Auditório da

escola.

Participação e

envolvimento dos

associados para

enriquecimento

do processo.

Reunião com

os associados.

Sem

custo.

Início da

elaboração do

planejamento.

Voluntários,

diretoria e

associados.

Terceira

semana

de março

de 2012.

Sala da

associação.

Determinar um

início

objetivando a

conclusão do

planejamento.

Registro da

produção no

computador

Sem

custo.

Reunião com

todos os

associados

para obter

informações

para a

construção do

planejamento.

Voluntários e

diretoria.

Quarta

semana

de abril

de 2012.

Auditório da

escola.

Obter

informações para

a construção do

planejamento.

Conversas

informais com

os associados.

Sem

custo.

Finalização do

planejamento.

Voluntários,

diretoria e

associados.

Quarta

semana

de maio

de 2012.

Sala da

associação.

Para a posterior

aplicação.

Registro do

produto no

computador.

Sem

custo.

Apresentação

do

planejamento

para todos os

associados.


semana

de junho

de 2012.

Auditório da

escola

Para aceitação e

possíveis

correções do

planejamento.

Convocação de

uma reunião

com os

associados

para

Sem

custo.

197

exposição.

Escolha dos

meios para

apresentação

do

planejamento.

Voluntários e

diretoria.

Terceira

semana

de junho

de 2012.

Sala da

associação.

Escolher o meio

mais acessível

para divulgação

do planejamento.

Pesquisa de

meios de

comunicação.

Sem

custo.

Exibição do

planejamento

no meio

selecionado.

Voluntários Quarta

semana

de junho

de 2012.

Escola Fazer com que o

planejamento

possa ser

controlado pela

comunidade.

Escolha do

meio e

inserção do

planejamento

neste.

Sem

custo.


Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2011.

198

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

É importante para toda organização ter o conhecimento de seus pontos fortes, e

fracos, pois é através dessas informações que a organização poderá manter suas boas

praticas administrativas e melhorar seus processos.

Os objetivos específicos desta pesquisa foram concluídos.

Após a fundamentação teórica sobre o tema proposto, levantamento do histórico

da organização, da descrição dos processos de gestão, dos dados coletados através do

grupo de foco, pode-se observar que a associação é um fator determinante para a

melhoria da educação, fortalecimento da comunidade, espaço democrático, porém a

comunidade não a identifica dessa maneira, uma evidência dessa situação é a

diminuição da participação, que ocorre pela falta de motivação. A inversão de função

vivenciada pela organização é preocupante, desvia a associação do seu real objetivo,

com isso as atividades e ações são ocupadas com assuntos financeiros, sendo que estes

deveriam ser função do Estado. A insuficiência dos recursos financeiros impossibilita o

melhoramento da qualidade da educação, com isso não há a possibilidade de inovar e

expandir as atividades da associação.

Durante a elaboração do trabalho, pode-se propor como solução de melhoria

para os problemas identificados, a realização de um plano de ação para futura

implementação de um planejamento estratégico, a elaboração deste ocorrerá com a

participação da diretoria, associação, conselho fiscal, para a sua elaboração é importante

que os integrantes da organização transmitam suas vivencias, conhecimentos,

experiências, expectativas, juntamente com o conhecimento teórico e atualizado da

universidade, com isso o planejamento pode aliar a pratica com a teoria.

Por meio da análise horizontal e vertical o objetivo geral do estudo foi

alcançado. O planejamento estratégico possibilitará a associação superar as

dificuldades, como definir seus objetivos, construir metas e estratégias para o aumento

da participação, melhor o relacionamento escola – comunidade - família, melhorar sua

estrutura, aumentar a captação de recursos financeiros, construir uma situação futura e

por fim cumpri com a sua finalidade.

199

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