PREFACIO A 3 EDI AO

Dizer que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece at redundncia ou afirmao prosaica. Contudo, o que importa que medida que o ambiente se torna mais instvel e turbulento - como o que est acontecendo no mundo de hoje -, maior a necessidade de opes diferentes para a soluo dos problemas e situaes que se alternam e se difecenciam de maneira crescentemente diversa. medida que o profissional que se dedica Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ao e da operao - onde geralmente utiliza suas habilidades prticas e concretas de como fazer e executar cectas coisas de maneira correta e eficiente -, para atividades administrativas e orientadas para o campo do diagnstico e da deciso - onde geralmente utiiza suas habilidades conceituais de sentir e de definir situaes e equacionac estratgias de ao adequadas e eficazes para aquelas situaes -, maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idias, teorias e valores que lhe permitam a orientao e o balizamento do seu comportamento, o qual obviamente influenciar poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direo e orientao.

Neste sentido, a Teoria Geral da Administra o uma disciplina eminentemente orientadora do comportamento do profissional de Administrao. Ao invs de se preocupar em ensinar a executar ou fazer

certas eoisas - o como -, ela busca ensinar quais as coisas que devem ser feitas em determinadas circunstncias ou ambientes - o porqu. A TGA no visa formar o profissional prtico que sai da escola pronto e acabado para

executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma

bagagem de conceitos e idias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor de tarefas exatamente o fato de que enquanto o segund sabejazer e executar certas

coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e tluxogramas, compor oramentos, opecar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de maneira prtica, concreta e imediatista, o primeiro

sabe analisar e resolver situa es problemticas variadas e complexas, pois apcendeu a pensar,

X INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Este livro, quase um manual introdutrio, quase uma antologia pela sua prpria natureza, destinado tanto aos estudantes de Administrao, como queles que necessitam de uma base conceptual e terica indispensvel prtica administrativa.

Desejo externar meus sinceros agradecimentos s editoras Atlas, Livraria Pioneira Editora, Edgard Bliicher, Zahar Editores, Servio de Publicaes da Fundao Getlio Vargas, Vozes, Livraria Freitas Bastos, Editora Pedaggica e Universitria, Livros Tcnicos e Cientficos, Artenova, e s editoras estrangeiras, pela permisso de fazer referncias a textos e grficos de autores e obras referidos neste trabalho.

Idalberto Chiavenato

SUMARIO

Parte 1: INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Capftulo l. A Administrao e suas Perspectivas . 5 Contedo e objeto de estudo da Administrao 6 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao 9 A Administrao na sociedade moderna 10 Perspectivas futuras da Administrao 12 Sumrio 14 Perguntas para reviso e discusso 14 Caso: Mtodo do caso . . 14

Parte 2 : OS PRIMRDIOS DA AD1\ YISTRAO

Capftulo 2. Antecedentes Histricos da Adnnistrao . . 21 Influncia dos filsofos . 22 Influncia da organizao da Igreja Catlica . . . . 24 . Influncia da organizao militar . 24 ' Influncia da Revoluo Industrial . . . 25 Influncia dos economistas liberais . . . 29 Sumrio . 31 Perguntas para reviso e discusso . . . . 32

Parte 3 : ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

Origens da abordagem clssica 34

Capftulo 3. Ad istraoCientffica . 37 A obra de Taylor . . . Administrao como cincia . . . 40 Organizao racional do trabalho. . . . . . 41 Princpios da Administrao Cientf ica . 51 Apreciao crtica da Administrao Cientfica . 55 Sumrio . . . 62 Perguntas para reviso e discusso . . . . 63 Caso: Indstria So Pedro, Autopeas S.A. . . . 68 Caso: Alfa S. A. . . . 68

Capftulo 4. Teoria Clsaica da Adntinistrao . . . . . 70 A obra de Fayol . . . . . 71 Teoria da Organizao Elementos da Administrao . . 80 Princpios de Adnnistrao . . 83 Apreciao crtica da Teoria Clssica . 84 Sumrio Perguntas para reviso e discusso . . Caso: Fundio Rio Negro . . . 90

Parte 4 :

Capftulo 5. Teoria das Relaes Humanas . 96 Origens da Teoria das Relaes Humanas . . . 97 A Experincia de Hawthorne A civilizao industrializada e o homem . . . . 106 Funes bsicas da organizao industrial . . . 108 Sumrio . 110 Perguntas para reviso e discusso . . . 111 Caso: Helny S.A., Ind. e Com. de Embalagens Especiais . . . . 111 Caso : Construtora Imbilis S A . I 13

Capftulo 6. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas . . . . 116 Influncia da motivao humana . . . . I 17 I derana . . . . 124 Comunicaes . 133 Organizao informal . 136 Din mica de grupo . . 139 Apreciao crtica da Teoria das Relaes Humanas . 144 Sumrio . 154 Perguntas para reviso e discusso . . . 155 Caso: Produtos Alimentcios Ce este . 156

1 SUMARIO WII

Caso: Loja Independncia . . 159 Caso: Cia. Regncia de Roupas . . 161

P rte 5 : ABORDAGEM NEOCLdSSICA DA ADMINISTRAA

Captulo 7. Teoria Neo ica da Ad istrao . . 166 Caractersticas principais da Teoria Neoclssica . . . 166 dministrao como tcnica social . 170 Centralizao X descentralizao . . . I 3 Funes do administrador . . Sumrio . . . 180 Perguntas para reviso e discusso . . 180 Caso: Textim S.A., Produtos Txteis 18l Caso: Detex . . I83

' Captulo 8. Decorrn s da Abordagem Neocl ica; Tipos de 'zao . 185 Caractersticas bsicas da organizao formal 186 Organizao linear . . . 192 Organizao funcional 195 Organizao linha-"staff" . . . Comisses . . . . 199 Sumrio . 207 211 Perguntas para reviso e discusso . . . 211 Caso: Cia. "Aotec" - Ind. e Com. de Ao . 212 Caso: Cia. Manufatureira K . 213 Caso: Cia. Montebelo . 215

Captulo 9. Decorrncies da Abordagem Neoclssica: Departament o 2I7

Conceito de departamentalizao . . . 217 Tipos de depactamentalizao : 220 Departamentalizao por funes . . 221 ` Departamentalizao por produtos ou servios 224 Departamentalizao geogrfica 228 Departamentalizao por clientela . . . 230 Departamentalizao por processo . . 231 Departamentalizao por projetos . . . 232 Departamentalizao por outros critrios . . . 235 Escolhas de alternativas de departamentalizao . . . 235 Apreciao crtica da departamentalizao . . 237 Sumrio 238 Perguntas para reviso e discusso . . . Caso: Empresa loly Mveis S.A 239

Capftulo 10. Administrao por Objetivos (APO) . . 241 Origens da Administrao por Objetivos . . . . 242 Caractersticas da APO . . 242 Fixao de objetivos . . . 246 Planejamento estratgico e planejamento ttico . . . . . 250 Ciclo da APO . . 255 Desenvolvimento de executivos . . . . . . 259 Apreciao crtica da APO . . . 262 Sumrio . . . . . . 265 Perguntas para reviso e discusso . . . . 267 Caso: Ferramentas Franco S.A . . 267

Parte 6 : ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

Capftulo 11. Modelo Buroatico de Organizao . . . 275 Origens da Teoria da Burocracia . . . . . 276 Origens da Burocracia . . 277 Caractersticas da burocracia segundo Weber . . 282 Disfunes da burocracia . . . . 291 Interao da burocraeia com o ambiente . . . . 297 Graus de burocratizao nas organizaes . . . 300 Apreciao crtica da Teoria da Burocracia . . 305 Sumrio . . . . . 313 Perguntas para reviso e discusso . . . 314 Caso: Ind. Mobilenha S.A. . . : 315 Caso: O Supervisor Henrico . . 316

Captulo 12. Teoria Estruturalista da Administrao . . . . . 319 Origens da Teoria Estruturalista . . . . 320 A sociedade de organizaes . . 322 Anlise das organizaes . t . . 327 Tipologias das organizaes . . 333 Objetivos organizacionais . . . . 337 Ambiente organizacional . . . . . 340 Con itos organizacionais . . . . . 340 Stiras organizao . . . 346 Apreciao crtica do estruturalismo . . . 354 Sumrio . . . . . . 357

Perguntas para reviso e discusso .. . . . . 358 Caso: Ind. de Calados New York Ltda. . . . . 359

SUMARIO XV

Parte 7 : ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

Captulo 13. Teoria Comportamental da Administrao 364 Origens da Teoria Comportamental 365 Novas proposies sobre a motivao humana . . 366 Estilos de administrao . 373 Sistemas de administrao 377 Organizao como um sistema social cooperativo 384 Processo decisorial 386 Homem administrativo. . . 391 Comportamento organizacional . . 392 Con lito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais . 395 Apreciao crtica da Teoria Comportamental . . 397 Sumrio . 402 Perguntas para reviso e discusso 403 Caso: Eletro Bimba S.A. . 404 Caso: Grupo XYZ 405 Caso : Euterpe Lt da 406

CapftWo 14. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) . . . . 408 Origens do D.O. 408 As mudanas e a organizao . . . 414 O que desenvolvimento organizacional . 422 O processo de D.O 427 Modelos de D.O. 428 Apreciao crtica do D.O 460 Sumrio . 463 Perguntas para reviso e discusso 464 Caso: Engeconsult 465

Parte 8 : ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAO

CapftWo 15. Ciberntica e Administrao . . . . 470 Origens da Ciberntica . . 471 Principais conceitos da Ciberntica . . . . 472 Conceito de entrada (input) . . . 478 Conceito de sada (output) . . . . Conceito de caixa-negra (black box) . . . 479 Conceito de retroao (feedback) 480 Conceito de homeostasia 482 Conceito de informao . 483 Principais conseq ncias da Ciberntica na Administrao . . . . 488

Sumrio . . . . . 489 Perguntas para reviso e discusso . . . . 490 Caso: Ind. Farmacutica Remdio S.A. . . . . . 490

Captulo l6. Teoria Matemtica da Administrao . . 493 Origens da Teoria Matemtica na Administrao . . . . 494 Processo decisorial . . . 494 Necessidade de modelos matemticos em Administrao . . . . 497 Pesquisa operacional . . . 498 Apreciao crtica da Teoria Matemtica . . . . 505 Sumrio . . . . . . 507 Perguntas para reviso e discusso . . . . 507 Caso: Cia. de Navegao do Rio So Francisco . . . . . 508

Capftulo 17. Teoria de Sistemas . . . . 512 Origens da Teoria de Sistemas . . 5 I 2 Conceito de sistemas . . 515 Parmetros dos sistemas . . . . . 518 O sistema aberto. . . . . 520 A organizao como um sistema aberto . . . . 523 Modelos de organizaes . . . . 527 Apreciao crtica da Teoria de Sistemas . . . 537 Sumrio . 541 Perguntas para reviso e discusso . . . 542 Caso: INPEL - Ind. Nacional de Papis S.A. . . 543

Parte 9 : ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

Capftulo l8. Teoria da Contingncia . 551 Origens da Teoria da Contingncia. . . 552 Ambiente . . . . . . 557 Tecnologia . . . . 563 As organizades e seus nveis . 573 Conclusdes . . Apreciao crtica da Teoria da Contingncia , 577 Sumrio . 5 79 Perguntas para reviso e discusso . . . . 580 Caso: Cia. de Perfuradeiras Carneiro S.A. . . . . 580Bibliograf'ia . .ndioe Onomstico . . Oe AnlftiCO

PARTE l

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAAO

O mundo de hoje uma sociedade composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organiza s sgo constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, reGursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizes e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos de natureza gratuita, as entidades filantrpicas etc.). A Teoria das Organizaees (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho e pela compiexidade de suas operaes, as organizaes guando ating m um certo porte precisam ser adr inistradas e a sua Qdministrudo requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma organizao. Assim, a Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrado, as organizaes jamais teriam condides de existir e de crescer. A Teoria Geral da Administruo (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organiza es lucrativas (empresas) ou nas organizaes no-lucrativas. A TGA trata do estudo da Administrao das organizaes.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do Conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Financeira, ou a Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadolgica, ou ainda a Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as situaes so altamente diversificadas. Por outro lado, as organizaes so tambm extremamente diversificadas e diferenciadas. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideologia e poltica de negcios etc.

Em ceda organizao, poRTanto, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaoes etc., exclusivos daquela organizao. Um administrador bem sucedido em uma organizao pode no sE-lo em outra. Toda Vez que uma organizao pretende admitir um executivo em seus quadros administrativos, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus conhecimentos, as suas caractersticas de personalidade, o seu passado profissional, a sua formao escolar, os seus antecedentes morais, o sEu sucEsso ou fracasso em detErminadas atividades E outras coisas mais. talvez at a sua situao conjugAl ou sua estabilidadE emocional. Isto porquE o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao pAra outra sEm que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhEcimentos de Administrao e apresente um invEjvel currIculo profissional, ele no julgado pElo que sabE a respEito das funEs quE exercE Em sua especialidade, mas simples maneira com que execute o seu trAbALho E os rEsultAdos quE consEguE obtEr dos recursos disponveis. Levitt , professor de Administrao de Harvard BusinEss School, chEga e rEfutar a existncia do "administrAdor Em prOFIssionAl", porquE, enquanto um advogAdo ou um mdico so considErAdos profISsionais porque passaram num teste de conhecimEntos acErcA dE suas profIsses, o mEsmo no acontEce com o administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos nA avaliao dE sua capAcitao profissional. Ele no apenas Analisado Pelas organizaEs, por sEus conhEcimentos tEcnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personAlidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade verificar se essAs quAlidadEs sE coNdIGam com os novos padres, com a situao da empresa e o pEssoal que vai trabalhar com ELE, pois no ExistE uma nica maneira cErta de um Administrador agir ou se conduzir. O que Existe so maneiras corretas de executar determinadas tarefas em certas empresas, em condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios. Alis, Levitt lembre a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observao dos tomos equivale a alterar a posio e VelOCidade destes, na administrao de uma organizao simplesmente a presena de um profissional cm uma determinada funo afeta e modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferentes.

Assim, a concluso bvia a de que Administrao no coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no o capacitar efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica; a humana e a conceitual':

Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especificas, atravs de sua instruo, experincia e educao.

Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motiva8es e aplicar uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo'.

Nveis administrativos Habilidades necessrias

Alta direo

Administrao de nvel intermedirio

Administrao de nvel de superviso

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS NECESSRIAS EM VARIOS NVEIS DA ORGANIZAO COMERCIAL OU INDUSTRIAL

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

medida que se sobe dos nveis inferiores a nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os supervisores precisam de considervel habilidade tcnica para poder instruir e formar tcnicos e demais subordinados. Nos nveis mais altos, os executivos no precisam conhecer em detalhes as tarefas especficas executadas no nvel operacional. Embora varie a proporo das habilidades tcnicas e conceituais necessrias aos diferentes nveis da organizao, o denominador comum aparentemente crucial em todos os nveis a habilidade conceitual.

A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe totalmente de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas atravs das diferentes disciplinas especializadas da Administrao.

CAPTUL 1

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Objetivos deste Capitulo Definir o que Administrao e o que TGA.Mostrar a importncia da Administrao nos dias atuais e como ela se tornou uma atividade

imprescindvel na conduo da moderna sociedade.Explorar o contedo e objeto do estudo da Administrao.Projetar as perspectivas futuras da Administrao e a crescente complexidade do seu papel na sociedade

moderna.

Numa poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva desses recursos humanos. A Administrao, com suas novas concepes, como veremos adiante, est sendo considerada uma das principais chaves para a soluo dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno.

Peter Drucker , autor nitidamente neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos existem pases administrados e pases subadministrados.

O trabalho do administrador em uma organizao qualquer, seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente mnimo da organizao, E essencialmente o mesmo. No h, neste sentido, uma distino bsica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade pela cooperao dos subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados. Essa tarefa envolve a aplicao de princpios bem diferentes daqueles aplicados pelo tcnico de contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo engenheiro, no exerccio de suas ocupaes. Embora a tarefa que cabe ao administrador possa variar infinitamente, embora um dirigente mximo de uma organizao possa ter uma rea de autoridade muito mais ampla e elevada do que aquela que tem o supervisor de nvel mais baixo, o fato permanece, isto , todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador.

A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma empresa de consultoria.

Toda organizao, seja ela industrial ou prestadora de qualquer tipo de servio, precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanar objetivos. Quer sejam esses objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos caritativos, educacionais; a coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperao de indivduos no sentido de alcanar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessas associaes E a Administrao a funo de se conseguir fazer as coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados.

Somente a partir do momento em que as organiza8rs alcanaram um certo tamanho e complexidade E que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios atE ento intransponveis para os seus dirigentes. Foi nesse momento que surgiu uma crescente necessidade de uma Teoria da Administrao que permitisse oferecer aos dirigentes das organiza8es os modelos e as estratgias adequadas para a soluo dos seus problemas empresariais.

CONTEDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO

A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os niveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.

O significado e o contedo da Administrao sofreram uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever este livro foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com isto, pretendemos apresentar, n o especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.

A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de "nfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a reocupao bsica passou para a "nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao. A reao humanstica surgiu com a "nfase nas pessoas", atravs da Teoria.das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas tericas com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe

de alternativas interessantes para cada situao. A moderna indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores so pregados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria do desenvolvimento Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-esiruturalistu e da Teoria da Contingncia. Sua inter-face com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das expressas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variveis bsicas: tarefa, estrutura, tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.

Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. Ao nvel de uma subunidade especializada (p. ex., um departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.

Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm - cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc: - na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global: medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discuti-los.

O leitor notar que para a Teoria Clssica - em seu pioneirismo na histria da Administrao - o contedo do estudo da Administrao eram os mtodos e processo de trabalho de cada operrio, inicialmente. Em algumas dcadas esse contedo foi gradativamente se elevando em nvel e em amplitude organizacional at chegar, com a Teoria da Contingncia, quilo que est mais fora do que dentro da organizao: o seu contexto ambiental. A teoria administrativa vem se expandindo e se ampliando rapidamente, levando o estudante de Administrao a uma dificuldade enorme de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com alguma amostra representativa da literatura existente sobre Administrao.

O objeto de estudo da Administrao sempre foi a ao organizacional inicialmente entendida como um conjunto de cargos e tarefas, mais alm como um conjunto de rgos e funes, desdobrando-se posteriormente em uma complexa gama de variveis at chegar concepo de sistema. As mais recentes teorias administrativas tm por objeto o estudo da organizao como um sistema composto d e subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo. Obviamente, o objeto de estudo da Administrao sofreu uma ampliao enorme ao mesmo tempo em que se apresentou com uma quantidade enorme de variveis importantes para a sua compreenso.

A ADMINISTRAO NA SOCIEDAD MODERNA

Muito embora a Administrao seja uma disciplina relativamente nova, o seu desenvolvimento foi muito rpido. A prpria histria do pensamento administrativo proporciona uma perspectiva das contribuies e dos problemas e situaes com que se defrontou no correr destas ltimas sete dcadas no mundo industrial.

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. O profissional pode ser um engenheiro, um economista, um contabilista, um mdico etc. e precisa conhecer profundamente a sua especialidade. Mas, no momento em que promovido em sua empresa a supervisor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento, ele deve ser administrador. Precisa ento dedicar-se a uma srie de responsabilidades que lhe exigiro conhecimentos e posturas completamente novos e diferentes que a sua especialidade no lhe ensinou em momento algum. Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa, necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas suas vrias reas e funes para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isto o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional onde, executam suas especialidades para o nvel intermedirio, eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, mdicos etc. para se tornarem administradores. Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto implicaria conduzir seus subordinados pelo eaminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada: precisa conhecer disciplina heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam; assessoram, pesquisam etc.) que lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que, seguem as suas ordens e orientao; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos. No que o administrador seja um heri que pretendamos consagrar, mas ele um agente de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas tecnologias; ele um agente educador no sentido de que, os sua direo e orientao, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administrao, modifica cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e medida que sua atuao na empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas.

A Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este se foi especializando e a escala de operaes crescendo assustadoramente. A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

Estes conceitos sero discutidos mais adiante.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO

Recentemente, Warren G. Bennis' fez uma previso de que nos prximos 25 a 50 anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de que cada idade desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas. Bennis salienta que as fraquezas da organizao burocrtica sero exatamente os germes dos futuros sistemas organizacionais.

Bennis refresse:1. s mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso

populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organiza8es no tm condies de atender.

2. Ao crescimento em tamanho das organiza8es, que se tornam complexas e internacionais.3. s atividades de hoje, que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas,

envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanas.

A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por um sem-nmero de variveis e de mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais complexos do que

os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico perceptivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreend-las adequadamente. Essas mudanas tendem aumentar, em face da incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Basil e Cook se referem necessidade de funes administrativas volteis e transitrias para que o administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros fatores causaro profundos impactos sobre as empresas.

Nas prximas dcadas, os principais desafios para a Administrao sero os seguintes:1. Crescimento dos organizaes as organizaes bem sucedidas tendem ao crescimento e ampliao

de suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus mercados, seja no volume de suas operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional.

medida que uma organizao cresce, ocorre uma conseqente subdiviso intern (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e das pessoas e, em decorrncia, uma maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. Como. o mundo externo caracterizado por mudanas rpidas e inesperadas, a organizao do futuro dever ter uma estrutura e comportamento capazes de mudanas rpidas e freqentes para acompanhar com sucesso as mudanas do mundo. Nestas circunstncias, os administradores "generalistas" e dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores "especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.

2. Conforme diriam alguns: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na atividade empresarial. O produto ou servio que demonstre ser superior ou melhor ser o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou servio exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos e diversos, busca incessante de novos mercados e a necessidade de lutar contra outras organizaes, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.

3. Sofisticao da tecnologia: com o progresso das comunicaes, do computador e do transporte a jato, as organizaes e empresas esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporcionar uma eficincia maior, uma preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento e criatividade.

A tecnologia introduzir novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamento das organizaes.

4. Taxas elevadas de inflao: os custos de energia, de matrias-primas, de mo-de-obra, do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes e empresas, para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos operacionais. A inflao impor fatalmente novas presses e ameaas sobre as organizaes lucrativas: estas devero lutar pelo lucro e pela sobrevivncia atravs da procura de maior produtividade.

5. Internacionalizao dos negcios' o esforo de exportao, a criao de novas subsidirias, para deitar razes em outros territrios estrangeiros, um fenmeno recente ocorrido aps as duas guerras mundiais e que influenciar as organizaes do futuro e a sua administrao.

6. Visibilidade maior das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornam-se mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e, com isto, aumentam sua influncia ambiental. Em outros termos, gradativamente as organizaes chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros - pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva d organizao perante o pblico) ou de maneira negativa (imagem negativa). Ik qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc.

E isto influenciar o seu comportamento.

Todos esses desafios traro obrigatoriamente uma conseqncia para a administrao das organizaes e empresas: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes e empresas, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a internacionalizao das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio pblica faro com que as organizaes do futuro (e desta dcada de 80) passem a lidar, no mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindvel.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

SUMRIO

1. A Administrao constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforo cooperativo do homem atravs das organizaes.

2. A tarefa bsica da Administrao fazer as coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com eficincia e eficcia. A Administrao dirige o esforo dos grupos organizados.

3. O contedo da Administrao varia conforme a teoria considerada: para a Administrao Cientfica eram os mtodos e processos de trabalho de cada operrio; para a Teoria Clssica da Administrao, a Administrao envolve previso, organizao, direo, coordenao e controle do trabalho realizado em toda a organizao; para a Teoria das Relaes Humanas, a Administrao deve buscar os melhores resultados atravs de condies que permitam a integrao das pessoas nos grupos sociais e a satisfao das necessidades individuais.

4. O objeto da Administrao a prpria atividade organizacional. Inicialmente, o objeto da Administrao era simplesmente a atividade fabril; depois estendeu-se s empresas industriais e, mais adiante, a todo tipo de organizao humana, passando gradativamente a envolver tambm o intercmbio entre as organizaes e seus ambientes.

5. A Administra o na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes, onde a complexidade e a interdependncia das organizaes so o aspecto crucial, a Administrao avulta como o fator-chave tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje.

PERGUNTAS PARA REVISO E DISCUSSO

l. Quais as habilidades necessrias ao administrador, tendo em vista a variedade de situaes com que se defronta?

2. Qual o objeto de estudo da Administrao?3. Comente o estado atual da TGA.4. O que diz sobre a Administrao na sociedade moderna?5. Quais os principais desafios para a Administrao na dcada de 80?

CASOMtodo do Caso

O mtodo do caso uma tcnica de simulao. Como o aluno no pode manipular experimentalmente uma empresa - da mesma forma como um estudante de Medicina aprende fazer cirurgia em cadveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reaes qumicas ou fsicas no laboratrio -, o mtodo do caso procura simular uma realidade fictcia, na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prtica". Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com outros administradores encarregados de outras reas ou tarefas da empresa, o mtodo do caso uma tcnica que tanto pode ser aplicada individualmente ou em grupos de alunos. Quando aplicada individualmente, uma tcnica de resoluo de problemas e de tomada de deciso pessoal. Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma tcnica eminentemente social e que requer de cada aluno a exata compreenso do problema e, mais do que isso, o conhecimento necessrio e a argumentao suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Alm do mais, o mtodo do caso impe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar idias melhores de seus colegas. um aprendizado que lhe ser til na vida profissional, pois desenvolver suas habilidades sociais que lhe permitiro uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa no futuro.

O mtodo do caso se baseia no processo decisria. Parte do princpio de que existe sempre mais de uma soluo adequada para qualquer problema em Administrao de empresas. A soluo que um administrador prope poder ser diferente da de outro. Igualmente, o mesmo administrador poder propor diferentes solues para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e medida que mudam os recursos disponveis, a situao ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haver um completo acordo entre administradores em relao a determinadas solues, j que cada um pode perceber diferentes configuraes no problema, partir

de diferentes valores e objetivos, privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes conseqncias futuras de suas decises, e assim por diante.

O mtodo do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador que dever ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a contribuio dos membros do seu grupo, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas idias e pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais; dever escolher um secretrio ou secretria para fazer todas as anotaes principais a respeito das concluses do grupo.

Terminado o trabalho, o coordenador dever escolher um membro do grupo para apresentar classe ou aos outros grupos as concluses do seu grupo. O apresentador poder ser um ou mais membros, e a utilizao de recursos audiovisuais (lousa, painis, quadros etc.) recomendvel para auxiliar na apresentao.

O mtodo do caso segue as seguintes etapas:

1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado geralmente colhido da vida real. Pode incluir fatos e opinies disparatadas que podem esconder ou camuflar fatos que realmente ocorreram.

2. Rena os fatos. conveniente coletar os principais fatos por escrito, para no confiar exclusivamente na memria. Se parecer conveniente considerar tambm as opinies, rumores ou sentimentos, disponha-os juntamente com os fatos objetivos, mas reconhea-os como elementos subjetivos. No final, verifique se todos os fatos principais do caso esto reunidos.

3. Avalie os fatos. determine a importncia relativa dos fatos reunidos e abandone os que no tm relevncia para o caso. conveniente indicar quais os fatos mais importantes e os de menor importncia, atravs de um sistema de sinais ou indicadores.

4. 0ej na o problema. Esta costuma ser parte mais difcil do caso. Assegure-se de que compreendeu o qual e de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseqncias que dele poderia resultar. Tome cuidado, pois uma definio errada do problema poder conduzi-lo a caminhos muito diferentes.

5 , Estabelea alternativas de solues para o problema. No busque uma soluo rpida, mas diversas solues diferentes fundamentadas em atos. conveniente escrever todas as alternativas de solues e suas possveis conseqncias no presente e no futuro da empresa.

6. Escolha a alternativa de soluo mais adequada. Em outros termos, tome um deciso que ha a alternativa melhor ou mais adequada, levando em conta a situao envolvida.

A - Se sabe por que escolheu esta soluo. Verifique se sua deciso se apia em seus prprios preconceitos, sentimentos ou experincia ou se baseia exclusivamente nos fatos apresentados no caso.

Prepare um plano de ao. luz dos fatos, prepare um plano para executar a soluo escolhida. Considere empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos, se o caso abranger. Procure ser didtico na exposio aos demais colegas da classe.

Todas estas etapas devero ser cumpridas em conjunto, sede que for trabalhado em equipe no haja perda de grupos. O coordenador dever conduzir os debates no sentido tempo ou discusses inteis.no seu grupo.

PARTE 2

OS PRIMRDIOS

DA ADMINISTRAO

A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de numerosos precursores, alguns filsofos, outros fsicos, economistas, estadistas, e outros at mesmo empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.

Assim sendo, no de se estranhar que a moderna Administrao utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), nas Cincias Fsicas (como a Fsica, Qumica etc.), como tambm no Direito, Engenharia etc.

A histria nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e de deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato, Aristteles, Hamurabi etc. j tratavam dela. A Bblia nos conta os conselhos de

Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi; que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia em que aguardava o lder durante o dia inteiro em uma sela, espera de suas decises para cada caso, perguntou a Moiss:

L - Que isto que fazes ao povo? Por que te assentas se, e todo o povo est em p diante de ti, desde a manh at o por-do-sol?

Ao que Moiss respondeu:- porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma quesito, vem a mim, para que

eu julgue entre um e outro, e lhe declare os estatutos de Ikus e as suas leis. Jetro, porm, o admoestou:- No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, assim tu, como este povo que est contigo: pois isto

pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem fazer. Procura dentre o voz homens capazes, tementes a Deus homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobrepeles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, tr-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus to mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.

Exodo, cap.18, v.13-27O texto bblico conta que Moiss seguiu os conselhos do sogro: escolheu homens capazes de todo o

Israel e dele ou-Ihes autoridade como se fossem os seus representantes - chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 - que dali para a frente passaram a exercer jurisdio, conforme o nvel de competncia delegada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moiss.

Certas referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a Antigidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunharam a existncia, em remotas pocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias.

Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 a.C. j indicam a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Na China, as parbolas de Confcio sugerem prticas para a boa administrao pblica.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Anos Autores Eventos 4000 a.C. Egpcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. 2600 a.C. Egpcios Descentralizao na organizao. 2000 a.C. Egpcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria de

sta,f I. 1800 a.C. Hamurabi Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salrio

(Babilnia) mnimo; reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida.

1491 a.C. Hebreus Conceitos de organizao; prinCipio escalar; princpio da exceo. 600 a.C. Nabucodonosor Controle de produo e incentivOs salariais.

(Babilnia) 500 a.C. Mencius Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres.

(China) 400 a.C. Scrates (Grcia) EnunCiado da universalidade da Administrao.

Ciro (Prsia) Reconhecimento da necessidade de relaes humanas; uso d estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais.

Plato (Grcia) Enunciado do princpio da especializao. 175 a.C. Cato (Roma) Uso de descries de funes. 20 Jesus (Judia) Unidade de comando; regulamentos; relaes humanas. 284 Dioclcio (Roma) Delegao de autoridade. 1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; verificaes e balanos para controle;

numerao de inventrios; intercmbio de partes; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da

Administrao de Pessoal; estondardizao das partes; controle de inventrio; controle de Custos. 1525 Niccol Machiavell(Itlia) Confiana no princpio do consenso da massa; reconhecimento da

necessidade de coeso na organizao; enunciado das qualidades de liderana; descrio de tticas polticas. 1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte da autoridade; impacto da automao; diferencia o entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da especializao. 1776 Adam Smith(Inglaterra) Aplicao do princpio de especializao aos trabalhadores

manufatureiros; conceitos de Controle. 1799 Eli Whitney (EUA) Mtodo cientifico; uso da contabilidade de custos e do controle de

qualidade; aplicao do conceito de internacionalizao das partes; reconhecimento da amplitude administrativa.

1800 James Watt Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos-

MathewBoulton (Inglaterra) padres; dados padronizados; gratificaes natalinas; seguros mtuos aos empregados; utilizao de auditoria.

1810 Robert Owen(Inglaterra) Reconhecimento e aplicao de prticas de pessoal; assuno da responsabilidade pelo treinamento dos operrios; introduo de planos de casas para os operrios.

1832 Charles Babbage (Inglaterra) nfase na abordagem cientfica; nfase na especializao; divisodo trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das vrias cores na eficincia do operrio.

1856 Daniel C. McCallum (EUA) Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional: aplicao da Administrao sistemtiea cm ferrovias.

1886 Henry MMcalfe (EUA) Pane da Administrao; cincia da Administrao.Frederick W. Taylor Administrao cientifica; ampliao de sistemas; Administra ao de

Pessoal; necessidade de e entre o trabalho e a gerncia; salrios elevados; diviso eqitativa entre trabalho e gerncia; organizao funcional; princpio da exceo aplicado oficina; sistema de custos; estudo de mtodos; estudo de tempos; definio da Administrao cientifica; nfase na tarefa administrativa; nfase na pesquisa, planejamento, controle e cooperao.

Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Cincia da Administrao" somente surgiu no despontar do sculo XX, como um acontecimento histrico da maior transcendncia. A TGA uma rea nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios muitos sculos de preparao e muitos antecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu aparecimento.

CAPTULO 2

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Objetivos deste captulo

Mostrar a histrica e incipiente preocupao com a Administrao durante a Antigidade at o sculo passado.

Alinhar a influncia dos filsofos, da organizao eclesistica, da organizao militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de organizao e Administrao existentes no passado.

Mostrar a influncia da Revoluo Industrial e como ela preparou o terreno onde vicejariam as primeiras tentativas de se construir uma Cincia da Administrao.

Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvimento de notvel pujana e inovao. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo, a prestao de um servio especializado de educao ou de atendimento hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservao do meio ambiente) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, exrcito, organizaes de servios pblicos) que so administradas por grupos diretivos prprios para poderem se tornar mais eficazes, no final do sculo passado a sociedade era completamente diferente. H 80 anos atrs, as

organizaes eram poucas e pequenas: predominavam s pequenas oficinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autnomos (como os mdicos, os advogados que trablhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da humanidade, a histria das organizaes e da sua administrao um captulo que teve o seu incio h muito pouco tempo.

INFLUNCIA DOS FILSOFOS

A Administrao recebeu enorme influncia da Filosofia, desde os tempos da Antigidade.Haimann', bem como Koontz e O'Donnellz se referem ao filsofo grego Scrates 470 a.C. que em sua

discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a separa Administrao como uma habilidade pessoal

2 - 399 a.C, da do conhecimento tcnico e da experincia:"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de

prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade por um exrcito.No tambm uma tarefa unir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, n o desrezeis

homenshbeis em administrar seu haveres; pois os afazeres privados diferem dos pblicos somente em

magnitude; em outros as ectos s o similares; mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de natureza diferente daqueles empregados pelos que gerem negcio privados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto os negcios pblicos quanto privados, judiciosamente, enquanto que aqueles que n sabem, erraro na administrao de ambos"

3 - Plato (429 a.C. - 347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou-se pro fundamente com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a formao democrtica de governo e de administrao dos negcios pblico de Plato, do qual Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), outro filsofo grego, bastante divergiu, deu enorme impulso Filosofia, principalmente Cosmologia Nosologia, Metafisica, s Cincias Naturais, abrindo as perspectivas estuda o ser humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro Poltica, do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica, a saber:

1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania).2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).Durante os sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para

uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. com Francis Bacon (1561-1626) filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica

Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupao prtica de se arar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio Baeon antecipou ao princpio conhecido em Administrao como "principio da prevalncia do principal sobre o acessrio".

Realmente, o maior expoente da poca foi Ren Descartes 1596-1650), um filsofo matemtico e fsico francs considerado o fundador da Filosofia Moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, onde descreve os principais preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano" cujos princpios so:

1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia que Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia - ou seja, clara e distintamente - aquilo que realmente verdadeiro: Com esta dvida sistemtica evita-se a preveno e a prepita o, aceitando-se apenas como certo quilo que seja evidentemente certo.

2. Principio da Anlise da Decomposio; que Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possvel e necessrio sua melhor adequao e soluo, e resolv-las cada uma separadamente.

3. Principio da Sntese ou da Composio que Consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para caminharmos gradualmente aos mais difceis.

4. Principio da Enumerao ou da Verificao que Consiste em fazer, em tudo, recontagens,

verificaes e revises to gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu uma teoria da origem contratualista do Estado, segundo a

qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. Todavia, "o homem lobo do prprio homem", ou seja, o homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a ser; portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Levita. Este, ao crescer, apresenta as dimenses de um dinossauro, ameaando a liberdade de todos.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado srge de um acordo de vontades. Rousseau imagina uma convivncia individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com seus semelhantes. Porm, se o homem por natureza bom e afvel, a vida em sociedade o deturpa.

Karl Marx ( 1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels ( 1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem.

O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, eles afirmam que a histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes. Homens livres. e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos, numa palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, s vezes oculta, s vezes patente.

Marx afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econmico da sociedade, em oposio aos ideais metafsicos.

Como veremos mais adiante, vrios princpios da moderna Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle etc., esto basicamente contidos nos princpios cartesianos.

Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico se afasta enormemente dos problemas organizacionais.

INFLUNCIA DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA

Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares. Essa transferncia se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propsitos e de objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e na organizao militar - nem sempre encontrada na ao poltica que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.

James D. Mooney' fez uma interessante pesquisa sobre a estruturao da Igreja Catlica, mostrando a sua organizao no tempo, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior(assessoria) e sua coordenao funcional. A Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.

De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR

A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo - o ncleo central de todas as organizaes militares daquelas pocas. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. Com o passar dos tempos, a gradativa ampliao da escala de comando trouxe tambm uma correspondente ampliao da graduao da autoridade delegada: medida que o volume e operaes militares aumentava, crescia tambm a necessidade de delegar autoridade para nveis mais baixos dentro da

organizao militar.Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), o general, ao chefiar o seu exrcito, tinha a responsabilidade

de vigiar a totalidade do campo de batalha. Porm, com as batalhas de maior alcance, inclusive de mbito continental, o comando das operaes de guerra exigiu, no novos princpios de organizao, mas a extenso dos princpios ento utilizados, conduzindo assim a um planejamento e controle centralizados em paralelo a o relaes descentralizadas ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

O conceito d hierarquia dentro da organizao militar provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu para um exrcito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior geral teve sua origem no sculo XVIII na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (I712-178b), que, desejoso de aumentar a eficincia do seu exrcito, fez algumas inovaes na estrutura da organizao militar. Com a ajuda do General Scharnhorst foi criado um estado-maior para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de linha e de assessoria trabalhavam independentemente, numa ntida separao entre o planejamento e a execuo das operaes de guerra. Os oficiais formados no estado-maior eram transferidos posteriormente para posies de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava uma intensa experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete'.

Uma outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

Salienta Mooney que mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.

No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerras, sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia industriais.

Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no simplesmente intuitivas. As decises devem e basear na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

A partir de l776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt ( 736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio modificar completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.

A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas pocas bem distintas:1780 a 1860:1Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade.Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revoluo Industrial no adquiriu todo o seu mpeto antes

do sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelera o crescente.A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em 4 fases :1 fase: a mecanizao do indstria e da agricultura nos fins do sculo XVIII com o aparecimento da

mquina de jour (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tedor de al lodeo (por Whi poy A k 92 t m 1769), do tear mecnice (por Cartwright em 1785), do descaroa vieram substituir o trabalho do

homem e a fora motriz muscular do homem do animal ou ainda da roda d qual. Eram mquinas grandes e pesadas ms com incrivel superioridade sobre os processos manuais de produo da poca. O descaroador de algodo tinha capacidade para trabalhar mil libras de algodo enquanto, no mesmo tempo, um escravo

conseguia trabalhar cinco.2 fase: a aplicao da fora motriz da indstria. A fora elstica do vapor descoberta por Ilnis Papin no

sculo XVII ficou sem aplicao at 1776 quando Watt inventou a mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se as grandes transformaes nas oficinas, que se converteram em fbricas, nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

3 fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e a sua pequena oficina patronal desapareceram ara dar lugar ao operrio e s fbricas e s usinas, baseadas na diviso do trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca o crescimento das populaes urbanas.

4 fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicaes foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J se esboam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior.

Com todos esses aspectos define-se cada vez mais um considervel controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica.

A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1 Revoluo Industrial. a chamada 2 Revoluo Industrial, provocada por trs acontecimentos importantes:

- desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856);- aperfeioamento do dnamo (1873);- inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler.

As principais caractersticas da 2 Revoluo Industrial so as seguintes:1. A substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.2. A substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de

energia.3. O desenvolvimento da maQuinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho.4. O crescente domnio da indstria pela cincia.5. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As vias frreas so melhoradas e

ampliadas.A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico

em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.

6. O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios, formas tpicas de organizao comercial, cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial , e que tomavam parte ativa na direo dos negcios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo f:nanceiro tem quatro caracterfsticas principais):

a) a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901; pela J. P. Morgan 8t Co.;

b) a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas;c) a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas;d) o desenvolvimento das holding companies.7. A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente. Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial . Em 1865 , John D. Rockefeller (1839-

1937) funda a Standard Oil. Ao redor de 1889 o capital da General Electric e da Westinghouse Electric j ultrapassava 40 milhes de dlares em cada uma dessas empresas. Em 1890, Carnegie forma o truste do ao, ultrapassando a produo de toda a Inglaterra, Swift e Armour formam o truste das conservas, Guggenheim forma o truste do cobre e Mello o truste do alumnio.

Da calma produo do artesanato, em que os operrios eram organizados em corporaes de ofcio regidas por estatutos, onde todos se conheciam, em que o aprendiz, para passar a arteso ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita perante os jurados e os sndicos, que eram as autoridades da corporao, passou o homem rapidamente para o regime da produo feita atravs de mquinas, dentro de grandes fbricas. No

houve uma gradativa adaptao entre as duas situaes sociais. Houve, isto sim, uma sbita modificao de situao, provocada por dois aspectos, a saber: