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Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

Práticas Empreendedoras Aplicadas à Gestão Estratégica de Pessoas: Confronto de Ideias Entre

a Área de RH e os Gestores Organizacionais

Paschoal Palombino PrimoUNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL

[email protected]

Jairo PereiraUNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL

[email protected]

Alexandra Martins Benedetti JustoUNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL

[email protected]

Eduardo de Camargo OlivaUNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL

[email protected]

Florianópolis - Março/2012

Patrocínio Realização

Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo

e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

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Práticas Empreendedoras Aplicadas à Gestão Estratégica de Pessoas: Confronto de Ideias Entre a Área de RH e os Gestores Organizacionais

Resumo Gestão estratégica de pessoas tem sido o caminho para as organizações que almejam apresentar vantagem competitiva no mundo globalizado. Neste sentido, é importante saber como as lideranças vêem a gestão de pessoas (GP) no contexto estratégico das organizações. Esta pesquisa foi pautada no problema: Quais as possíveis divergências de opiniões entre os gestores de Recursos Humanos e demais gestores da organização em relação às estratégias de GP? Como objetivo pretendeu-se identificar qual o confronto de idéias entre os gestores, que ocorre perante as estratégias de GP adotadas nas organizações em que atuam. A metodologia da pesquisa foi de cunho exploratório, descritivo, quantitativo; realizada no último trimestre de 2010. A coleta dos dados deu-se pela aplicação de um questionário denominado “Análise das Estratégias de GP”. A amostra foi de natureza não probabilística, aplicada em oito (8) empresas líderes em seus setores de atuação na Grande São Paulo. Os resultados demonstraram que as questões que abordaram as competências dos gestores, níveis de autoridade, responsabilidade socioambiental, foram avaliadas positivamente. As questões que trataram de atuação estratégica de GP foram avaliadas negativamente, com destaque para a divergência encontrada sobre os modelos de remuneração. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão estratégica de pessoas. Gestores organizacionais. 1. INTRODUÇÃO

As organizações se encontram num cenário de luta permanente pela liderança no mercado, por meio de vantagem competitiva, buscando a lucratividade, submetidas a um panorama globalizado de mudanças aceleradas e de novas tecnologias.

Para atender a esta realidade, o processo administrativo estratégico permite melhor análise de cenários, entendimento de competências essenciais da organização, oferecendo resultados melhores e mais duradouros.

A importância de se gerir pessoas na dimensão estratégica, que dê resultados à empresa e, concomitantemente, ofereça condições para que as pessoas possam ser melhor compreendidas, reconhecidas, bem como, para que suas idéias possam ser acolhidas ao ponto de serem levadas em consideração na formulação de políticas e estratégias da organização, demonstra que o cenário da gestão estratégica deve sempre ser aprimorado, respondendo às novas realidades do macro cenário de transformações . (BOSQUETTI, 2009).

Os primeiros estudos de administração estratégica de RH remontam à década de 80, em virtude da evolução das teorias administrativas que tratavam de planejamento estratégico organizacional e as suas derivações para os diversos setores e departamentos. Esta visão contribuiu para modificar a filosofia caracterizada pelo controle e visão instrumental do ser humano, para uma abordagem comportamental e de comprometimento organizacional a ser assumida a partir dos líderes (ALBUQUERQUE, 2002; ALBUQUERQUE; LEITE, 2009).

A liderança é decisiva no processo de assimilação e disseminação das políticas de gestão de pessoas. O gestor é tido como estratégico para que estas políticas sejam implementadas com sucesso nas organizações. As pessoas tendem a seguir o comportamento de seus líderes na consecução dos objetivos. Para alcançar resultados por meio das pessoas é necessário que as políticas de gestão de pessoas sejam claramente definidas e entendidas pela liderança; estes por sua vez precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais e aptos a transmitir as diretrizes aos seus colaboradores.




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A liderança pode ser um diferencial competitivo no mundo dos negócios, especialmente em tempos difíceis e turbulentos, pois o líder poderá contribuir significativamente para a formação de novas competências e resultados em processos competitivos de mercado (DAFT, 1999; STEFANO, 2008; LIMONGI-FRANÇA, AURELLANO, 2002).

Neste sentido, é importante saber como as principais lideranças vêem a Gestão de Pessoas no contexto estratégico para a competitividade das organizações. Assim sendo, esta pesquisa foi pautada pelo seguinte problema de estudo: Quais as possíveis divergências de opiniões entre os gestores de R.H e demais gestores da organização em relação às estratégias de gestão de pessoas?

O objetivo foi identificar qual o confronto de idéias entre os gestores de RH e os demais gestores da organização, que ocorre perante as estratégias de GP adotadas nas organizações em que atuam.

Este estudo traz como contribuição, a ampliação do conhecimento da visão nutrida pelos gestores organizacionais em comparação com àquelas adotadas entre os profissionais de RH, podendo encontrar possíveis gaps que, uma vez identificados, possibilitam um alinhamento com soluções mais duradouras e estratégicas.

Além do conhecimento, as ações que podem ser depreendidas, possibilitariam a utilização mais efetiva dos recursos organizacionais, na busca de se conquistar vantagem competitiva, proporcionando também um diferencial positivo de relacionamento entre os colaboradores, com reflexos na melhoria da assertividade e das relações interpessoais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Uma boa estratégia de negócios, que provavelmente obtenha sucesso, é comunicada às pessoas. Um dos fatores decisivos para a avaliação e comunicação dos dados é a necessidade das melhores informações para alimentar o processo da formulação estratégica dos negócios. “Estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar as competências essenciais e obter vantagem competitiva” (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2007, p.4). Estes autores também afirmam que quando se implanta uma estratégia em que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram inviáveis a sua duplicação pelos custos decorrentes das possíveis mudanças necessárias é possível que essa organização obtenha maior vantagem competitiva.

“A gestão estratégica é condicionada pela visão dos atores organizacionais envolvidos no processo e deve considerar a análise do ambiente organizacional” (QUEIROZ; ALBUQUERQUE, 2009, p.18). Tal abordagem conduz à análise de cenários internos e externos, ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, os quais estão permanentemente impondo mudanças às organizações e consequentemente às pessoas que nelas trabalham.

As mudanças organizacionais colocam a empresa “... como alvo desse movimento dinâmico representado pelo movimento de forças, [...] vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, processos e resultados à medida que alberga novos empregados e novas máquinas” (MARRAS, 2009, p.313).

A estas mudanças internas, devem ser somadas as externas, que levam as pessoas a se manterem conectadas com os mercados nos quais atuam, preocupados com os custos, formação de preços, novos produtos, qualidade, enfim, às exigências dos clientes e à pressão dos concorrentes. Além disso, a necessidade de atualização constante perante as novas tecnologias que se ampliam constantemente.

A gestão estratégica de pessoas passa a ser fator de competitividade para as organizações, pois busca atrair e reter talentos, desenvolvê-los e estimular a sua motivação e comprometimento. É neste cenário que se busca assegurar resultados que promovam a




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satisfação dos funcionários e dos clientes, por meio de produtos e serviços de qualidade, com retornos acima da média, para sucesso da organização.

Segundo Bosquetti e Albuquerque (2005), a área de Gestão de Pessoas desempenha uma função estratégica nas organizações. A gestão estratégica de pessoas destaca-se como requisito que vincula pessoas por meio das atuações estratégicas da área à estratégia da organização, por meio do comprimento de seus objetivos, valores, expressos em sua missão e visão.

Novos desafios são impostos com frequência aos gestores organizacionais, a exemplo, modificar a maneira como a função de RH é vista dentro das empresas, planejar as transformações necessárias para o alinhamento estratégico das pessoas para o cumprimento dos objetivos estratégicos organizacionais. A gestão de pessoas aproxima-se das estratégias organizacionais quando contribui nas tomadas de decisões, elabora políticas, implanta práticas de GP que contribuem para que a organização em si conquiste seus objetivos (BOSQUETTI, 2009).

A seguir são apresentados nove (9) desafios que se impõe às organizações. Apesar de serem apresentados ordinalmente de forma crescente, deve-se considerar que todos são igualmente importantes para a gestão estratégica de pessoas.

O primeiro desafio trata-se da necessidade de se realizar um planejamento estratégico da gestão de pessoas sob análise de ambiências, envolvendo as pessoas além da atuação operacional, a uma concomitante busca de um futuro e expressa em uma visão, para que as metas sejam atingidas, utilizando-se de sistema de informação que ofereça desde a organização ao e controle. O planejamento deve prever políticas de gestão de pessoas, com a finalidade de identificar produtividade, aumento de receita, bem como redução de gastos, os resultados financeiros; geração de valor, convertendo estratégia em ações. Além disto, a gestão das pessoas deve aplicar o planejamento junto a seus colaboradores diretos, mas não se esquecendo de integrar a administração de terceiros e parceiros que convivem o cotidiano da na organização. (QUEIROZ; ALBUQUERQUE, 2009).

O segundo desafio refere-se sobre a importância na gestão de líderes e liderados. Trata da administração das posições-chaves, mediante competências dos colaboradores para si e para os negócios da empresa. Nesta ocasião, deve-se avaliar o nível de autoridade que cada gestor possui e quais as reais decisões que toma sobre assuntos estratégicos.

Os gestores devem apresentar capacidade de comandar sob gestão participativa, com habilidade para atuar em equipe, naturalmente que sejam empreendedores e que tenham aptidão para mobilização, assumindo riscos na busca de resultados. O líder deve valorizar a ferramenta denominada feedback, também necessita reconhecer o desenvolvimento de seus liderados e ainda estimular as suas habilidades. Devem ser comunicativos, inovadores e criativos, para tanto, faz-se necessário o conhecimento e as habilidades interpessoais. (BALDUCCI, KANAANE, 2007).

O terceiro desafio trata de como conduzir um dos processos de grande interesse entre os colaboradores, a gestão da remuneração que envolve os planos estratégicos relacionados aos resultados da empresa, observando o quanto a empresa almeja investir em políticas de remuneração, vinculados ao cumprimento de metas individuais, de equipe e/ou organizacionais, em um sistema mais estratégico. A remuneração tem sido historicamente o fator de maior relevância para o empregado em questões de atratividade, permanência e comparação no processo de venda de seus serviços.

Atualmente tem sido um fator estratégico para a competitividade das organizações. Formular modelos de remuneração que sejam capazes de contemplar as expectativas das pessoas com maiores ganhos, desde que as empresas também ganhem mais. Isto tem sido praticado nas organizações consideradas de alto desempenho.




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Os modelos tradicionais, mais conhecidos por focar o cargo, quando as pessoas são remuneradas para produzir apenas o que está determinado e circunscrito na função, não atendem mais as necessidades das empresas. Na gestão estratégica de pessoas a remuneração tem se constituído em fator estratégico de competitividade para as empresas. Para Wood Jr. e Picarelli (1996), a remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de energia na organização.

Ainda segundo o autor, o alinhamento do sistema de remuneração ao contexto e à estratégica da empresa constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. A figura 1 a seguir exemplifica um modelo sistêmico de remuneração estratégica.

Figura 1: Quadro Conceitual dos componentes da remuneração estratégica Fonte: SILVA, 2005, p.133.

Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) o quadro conceitual da remuneração

estratégica indica que além do salário fixo em complemento aos benefícios (remuneração), apresenta-se a variável, com percentual complementar a remuneração fixa, pagos de acordo com metas atingidas e mediante alguns indicadores, ambos previamente definidos.

Apesar de as organizações conviverem com diferentes formas de remuneração, a forma variável tomou impulso a partir dos processos de reestruturação, dos programas de qualidade e do trabalho em células. A participação nos lucros vincula-se ao desempenho macro da organização, enquanto a remuneração por resultados representa um sistema de bônus voltado às equipes e aos indivíduos. (OLIVA; ALBUQUERQUE, 2006, p.5)

A remuneração baseada em competências distancia-se do conceito tradicional da compensação vinculada ao cargo. Neste caso baseia-se em um conjunto de competências de domínio individual e de como ele as aplica na realização de suas tarefas. (CARDOSO, 2006).

A gestão estratégica de pessoas se vale dos vários modelos de remuneração e terá sucesso quando conseguir assegurar concomitantemente, a motivação constante das pessoas, seus compromissos com a empresa e o alcance dos objetivos e resultados organizacionais.

O quarto desafio trata da importância do processo de aprendizado, por meio dos programas de treinamento; destaca-se a forte comunicação interna, servindo ao alinhamento das estratégias às ações cumpridas, sob objetivos esclarecidos, visando o atendimento das necessidades de desenvolvimento tecnológico, geração de conhecimento, programa de educação continuada para desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, cujo aspecto de modelo multiplicador é inerente a posição gerencial.

Capacitar pessoas para um melhor desempenho profissional tem sido o caminho mais lógico e racional para a formação de bons times de trabalho. A dinâmica de mercado, o




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mundo global em que as organizações atuam, exige profissionais altamente qualificados e atualizados com as novas tecnologias, em sintonia com as linhas estratégicas das organizações.

As competências, exigidas pelas empresas no ato da contratação de pessoas, não perduram para sempre. Há necessidade de se atualizar e desenvolver novos conhecimentos e habilidades nas pessoas e, neste sentido, a função do subsistema de treinamento e desenvolvimento (T & D) deve ser colocada em prática.

Os métodos de treinamento costumam ser classificados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho. Historicamente o treinamento restringia ao treinamento formal, planejado com antecedência e com formato estruturado. Contudo evidências recentes indicam que setenta por cento (70%) do aprendizado para o trabalho é constituído de treinamento informal – não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos – para ensinar habilidades e manter os colaboradores atualizados (ROBBINS, 2007, p. 402).

O quinto desafio oferece continuidade aos programas descritos, traduzido na

necessidade de se ter um instrumental válido para avaliação de desempenho humano, mediante metas e indicadores previamente planejados e divulgados, com enfoque estratégico, verifica-se o que de fato agregou valor ao produto/serviço, os conhecimentos e habilidades necessários e alcançados, as atitudes expressas nos comportamentos dos colaboradores, comprometimento com a carreira pessoal e comprometimento organizacional; feedback, programas de desenvolvimento, laudos e pareceres que estejam amplamente relacionados aos planos de reconhecimento e recompensa estratégica.

A avaliação de desempenho proporciona condições para identificação de necessidades de treinamento dos colaboradores, no entanto, também é utilizada para tomada de decisões relacionadas às pessoas, tais como transferências e rescisões, além de proporcionar feedback aos colaboradores sobre como a organização percebe o seu desempenho e servir de base para reajustes salariais (ROBBINS, 2005; VENTURA, 2008).

O sexto desafio aprofunda-se no trato para com o clima organizacional que deve encorajar os colaboradores a assumir riscos e novas abordagens de mudança, aqui se pretende elencar o nível de comprometimento dos colaboradores com os valores da cultura organizacional e como observam a própria política de gestão de pessoas.

Mediante expressão de Balducci e Kanaane (2007), o clima organizacional é um diferencial competitivo que as empresas necessitam valorizar para que possam competir adequadamente no mercado e gerarem satisfação interna. Para isso, é necessário investir na sua melhoria, adotando-se práticas de gestão abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com os objetivos pessoais; entender que o bom clima organizacional influencia a motivação e integração das pessoas e equipes; facilita o alcance dos objetivos individuais e coletivos; reduz os conflitos entre chefias e pessoas; promove o comprometimento das pessoas com o negócio; valoriza o respeito ao ser humano e melhora a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização.

O sétimo desafio cuida da contribuição das práticas estratégicas de gestão de pessoas, como inovação tecnológica, conquistas competitivas, aprendizado criativo e a geração do conhecimento, produzindo melhores resultados e vantagem competitiva à organização. Os estudos de Lacombe e Chu (2008), Wright; McMahan (1992), Legge (1995) e outras pesquisas acadêmicas sobre a Gestão de Pessoas adotam a abordagem estratégica de RH, assumindo ser possível, por meio de políticas e práticas, identificar e desenvolver comportamentos necessários à implantação da estratégia organizacional.




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É na essência das políticas e práticas de Gestão de Pessoas que o comportamento se torna no principal intermediário entre a estratégia e a sua efetiva implementação, devendo ser orientado pelas práticas de recursos humanos e, portanto, nas práticas adotadas, devem promover comportamentos consistentes com a estratégia (LACOMBE, 2006).

O oitavo desafio refere-se ao processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal responsável por prover a empresa de suas necessidades de pessoal. A seleção é um processo pelo qual se escolhem, dentre um grupo, os candidatos com as melhores aptidões e capacidades para a realização de determinados trabalhos nas organizações.

Nesse sentido, as empresas devem ter olhar sobre o processo de seleção além de uma simples contratação, e sim, como fator estratégico para o sucesso do negócio. Para a empresa, identificar talentos e compatibilizá-los ao perfil que a empresa deseja, é fundamental que haja uma escolha correta, evitando dispêndio de verba e de tempo de forma inadequada.

“O processo de captação de pessoas deve iniciar-se a partir da percepção da necessidade de uma competência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária à consecução de uma competência organizacional” (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI, 2008, p.122)

Na gestão estratégica de pessoas, os estudos apontam para a necessidade de uma análise ampla na escolha de candidatos, onde são observadas suas aptidões técnicas e comportamentais, no entanto, embasadas nas competências essenciais da organização, migrando até as individuais, necessárias ao negócio da organização.

Ferreira, Teixeira e Ashley (2005) afirmam que, nas organizações da era do conhecimento, a seleção, como fator de vantagem competitiva é baseada em competências e com o apoio dos colaboradores de linha – local de trabalho. A comunicação entre o selecionador e o profissional de linha é imprescindível ao processo seletivo, pois são transmitidas, ao selecionador, as competências demandadas para o cargo em disposição.

As organizações buscam pessoas que apresentem pró-atividade como característica e que estejam predispostas a trabalharem em ambientes organizacionais competitivos e dinâmicos, suscetíveis à mudança.

O nono desafio refere-se ao comprometimento da empresa e diretamente de seus colaboradores, por meio da gestão estratégica das pessoas em ações de responsabilidade sócio-ambientais, envolvendo o colaborador como ser social, responsável em um micro e macro ambiente, que aprendem e devolvem conhecimentos e práticas no trabalho, comunidade, sociedade, como ser global.

Somada à relevância do estudo do comportamento estratégico (usualmente referenciado como tipo estratégico), tem-se que um dos temas emergentes no campo da administração relaciona-se à gestão socioambiental e sua prática por parte das empresas. As crescentes mudanças e necessidades impostas pela sociedade transformam a gestão dos aspectos socioambientais em um mecanismo fundamental para o desenvolvimento e competitividade das organizações (SCHERER; GOMES, 2009, p.1).

Mintzberg (2007) sintetizou os tipos organizacionais em um grande estudo. A síntese

adotada que emergiu desta pesquisa contemplava apenas quatro (4) tipos abrangentes de organizações: (1) organização empreendedora; (2) organização máquina; (3) organização profissional e (4) organização adhocracia.

A primeira, “empreendedora” foi descrita como tendo uma estrutura informal e flexível, simples, com baixa constância, em geral jovens, tendo o patrão na atividade de maior coordenação, sob ambiente dinâmico, podendo superar burocracias.




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A organização “máquina” são aquelas atuam de forma totalmente programada, com o trabalho bastante padronizado e cargos mais especializados. Apresenta uma equipe tecnocrática e outra de assessoria para comandar um número maior de pessoas com trabalho menos qualificado. Geralmente são encontradas em indústrias mais maduras, estáveis com produção ou tecnologia de serviços de massa.

A organização do tipo “profissional” apresenta profissionais altamente treinados, com estrutura bastante descentralizada, que trabalham de forma independente, tendo em vista o poder do profissional especialista; atuam bem com equipes de apoio, no entanto, pouco gerenciamento de linha se faz necessário.

A organização “Adhocracia” é caracterizada por indústrias mais contemporâneas, necessitam de inovação permanente, intensiva e de forma complexa; geralmente realizam projetos para clientes e/ou para si, com junção de especialistas e de equipes que atuam sob acordo mútuo. O poder está baseado no conhecimento e a distância entre assessoria e linha permanece reduzida.

Expostos estes principais desafios para a Gestão de Pessoas, em que o líder pode se basear para atuar de forma estratégica, a pesquisa demandou a aplicação de um instrumental junto a empresas, que pudessem representar o cenário empresarial mais amplo, e que permitisse estudar as divergências e convergências de idéias entre os líderes de R.H e demais gestores das organizações pesquisadas, em relação às estratégias de gestão de pessoas, e como estes gestores entendiam as atitudes no ambiente organizacional.

3. METODOLOGIA

Para o alcance do objetivo exposto, estruturou-se a metodologia da pesquisa como sendo de cunho exploratório e descritivo, quantitativo, o que permite uma discussão substancial e consistente sobre o direcionamento da pesquisa, a qual foi aplicada em oito organizações, duas de cada um dos tipos classificatórios descritos por Mintzberg (2007), pois se presumia que poderia haver diferenças entre cada um dos tipos.

A presente pesquisa pode ser considerada quanto às fontes de dados como primária, pois se buscou entender o fenômeno em sua origem, junto aos líderes organizacionais. Quanto aos dados pode ser considerada quantitativa, pois pretendeu compreender o fenômeno a partir de uma escala diagnóstico que tinha como objetivo identificar a existência ou não de características da gestão de pessoas, procurando a partir de análises estatísticas descritivas, identificar-se a intensidade destas ocorrências. Quanto à freqüência pode ser considerada transversal, pois a coleta de dados foi realizada uma vez com cada respondente, coletando os dados em uma única abordagem entre os meses de outubro e dezembro de 2010.

A expectativa dos resultados foi caracterizada como uma pesquisa exploratória, uma vez que se pretendia identificar as estratégias de gestão de pessoas existentes nas organizações, por meio da opinião dos gestores, os quais poderiam demonstrar quão estratégica eram estas organizações no trato para com seus colaboradores. A pesquisa exploratória objetiva também proporcionar ao pesquisador o contato com assuntos ainda pouco conhecidos, pouco explorados, podendo ser melhor estudados, possibilitando a construção de hipóteses.

A coleta dos dados se deu pela aplicação do questionário denominado “Análise das estratégias de Gestão de Pessoas”, elaborado por Primo e Oliva (2010), o qual teve base teórica em Albuquerque e Leite (2009). O referido instrumento é composto por vinte e duas questões que focam estratégias de Gestão de Pessoas, visando o levantamento do comportamento organizacional no que se refere a maximização dos seus negócios por meio da gestão de pessoas inserida no contexto de seu alinhamento estratégico. Segundo HAIR et al (2005, p.159) o “questionário pode ser utilizado para medir características importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos”.




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As questões previstas demandam respostas passíveis de classificação numa escala de 1 a 10, onde o número escolhido pelo respondente deve representar melhor a sua opinião para a posição atual questionada em relação às estratégias de Gestão de Pessoas na organização onde ele trabalha. A primeira pontuação da escala de dez pontos indicada como número “1” corresponde em todas as perguntas, a resposta “Hoje está muito longe de ser uma realidade”, evoluindo com a escala numérica, em sua classificação máxima (10), como “Hoje, isto é uma realidade”, permitindo assim a aplicação de análises de cunho estatístico.

“As escalas de classificação tipicamente envolvem o uso de afirmações em um questionário acompanhadas de categorias pré-codificadas, uma das quais selecionadas pelo respondente para indicar até onde concorda ou discorda de uma determinada afirmação” (HAIR et al, 2005, p.185).

Foram entregues oitenta (80) questionários auto-explicativos e auto-administrados aos gestores, os quais puderam ser respondidos pessoalmente com a presença de um dos pesquisadores ou pelo sistema drop off, não tendo sido relatado pelos respondentes dificuldades no entendimento das questões ou no entendimento das práticas de gestão de pessoas exaradas no conteúdo do questionário. Destes questionários retornaram sessenta e seis (66) que foi o número de respondentes considerados como amostra e representantes da população.

A amostra, de natureza não probabilística, foi selecionada a partir da tipologia organizacional apresentada por Mintzberg (2007), em empresas líderes em seus setores de atuação na Grande São Paulo e que foram classificadas e escolhidas pelos pesquisadores em número de duas para cada tipo, perfazendo assim um total de oito (8) empresas pesquisadas.

Nestas empresas foi aplicado o instrumento de coleta de dados com líderes organizacionais, denominados neste estudo como gestores, os quais foram divididos em duas classes: Os que atuavam na área de Recursos Humanos e os outros de setores diversos. Como critério de inclusão/exclusão da pesquisa, os respondentes deveriam ter subordinados ou já os terem tido anteriormente nesta mesma empresa.

Após os dados serem coletados, os questionários foram numerados e as respostas transcritas com a utilização do software Excel® e as respostas foram posteriormente transferidas ao software SPSS® a fim de se processar as análises estatísticas a que se propunha o estudo.

Para se comparar as opiniões entre os grupos de gestores de RH e o grupo dos outros gestores organizacionais, decidiu-se por comparar as médias das respostas obtidas em cada uma das questões, dando-se destaque àquelas que se mostraram mais extremadas na opinião dos sujeitos, ou seja, aquelas em que foram mais semelhantes ou menos semelhantes; as que obtiveram melhores e piores médias.

Foram consideradas como questões melhor avaliadas, as questões que tiveram média igual ou superior a 6,00 e consideradas questões com menores médias, as questões que obtiveram médias iguais ou inferiores a 4,00.

Os resultados foram analisados e tratados estatisticamente de forma descritiva. 4. ANÁLISE DE RESULTADOS

Os respondentes da pesquisa foram 66 líderes organizacionais, sendo 46 homens, 19 mulheres e 1 que não se identificou; todos com idade entre 20 e 60 anos, média etária de 39 anos e 7 meses, mediana de 40 anos se aproximando muito de uma distribuição normal. Como líderes, gestores para esta pesquisa, foram considerados aqueles que possuíam subordinados na organização. Destes, 7 eram líderes da área de Recursos Humanos e os demais de diversas áreas organizacionais. A amostra de líderes de RH ficou com 5 respondentes masculinos e 2 femininos.




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A média de tempo no cargo dos gestores de RH foi menor que dos demais gestores, tendo sido de dois anos e meio, enquanto a média geral foi de aproximadamente seis anos e meio.

Figura 2: Tempo de serviço dos gestores de RH Fonte: dados da pesquisa

No entanto, foi possível perceber que estes profissionais eram oriundos de outros cargos, pois eles tinham tempo na empresa igual ou superior ao tempo de seus cargos atuais. Exceção deve ser mencionada de uma das duas empresas Adhocracia, onde o seu gestor de RH tinha experiência superior a trinta anos no cargo e estava na organização há apenas seis meses. E por se tratar de um out lier, foi excluído do Gráfico 1.

Ainda em relação aos respondentes, estes ocupavam cargos de gestores em vários níveis hierárquicos, os quais estão especificados no Gráfico 2 a seguir. Nota-se que 3 respondentes se denominaram gestores e 1 se denominou administrador, não ficando claro o nível hierárquico que o mesmo ocupava, mas vale a pena ressaltar, que todos possuíam subordinados e por isso puderam participar acerca da gestão de pessoas de suas respectivas empresas.

Figura 3: Cargos dos gestores Fonte: dados da pesquisa

Em relação às empresas pesquisadas se escolheu duas empresas, líderes de setores no estado de São Paulo, para cada um dos quatro tipos de organizações descritos por Mintzberg (2007) Como empresa do tipo máquina se escolheu empresas da área de serviços básicos de

quantidade




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infra-estrutura; empresas do tipo profissional foram empresas da área de educação e saúde; empresas do tipo empreendedor foram das áreas de hotelaria e equipamentos de telecomunicação e do tipo adhocracia foram empresa farmacêutica e fabricante bens de capital.

A comparação foi feita por meio de médias, dando-se destaque àquelas que se mostraram mais extremadas na opinião dos respondentes, ou seja, aquelas em que foram mais semelhantes ou menos semelhantes; as que obtiveram melhores e piores médias.

Diante disto destacam-se as questões melhor avaliadas pelos gestores que não eram da área de RH (P01; P08; P17; P18) com as questões melhor avaliadas pelos gestores de RH (P01; P04; P07; P08; P14; P17; P 22). Foram consideradas como questões melhor avaliadas, as questões que tiveram média superior a 6. É importante notar que apesar de serem consideradas estas questões como melhor avaliadas, nenhuma delas conquistou média superior a 6,83, ou seja, pouco superior a média desta escala que era de 5,5 pontos.

Foram consideradas questões com menores médias, as questões que obtiveram médias iguais ou inferiores a 4,00. Nestas questões as que foram menos percebidas pelos gestores de RH foram as questões P02; P05 e P16. Para os demais gestores foram as questões P05; P06; P14 e P19.

Por meio das médias comparadas chegou-se a algumas tendências que podem ser consideradas ao se analisar divergências de opiniões entre gestores, pois elas podem conter direcionamentos relevantes no sentido do aperfeiçoamento organizacional e da comunicação entre os diversos gestores, no sentido de estar mais bem preparados a gerir os seus colaboradores nas áreas de sua atuação.

MÉDIAS

Gestores

RH Gestores

demais áreas Total Difer. entre RH e demais áreas

P01 6,00 6,05 6,05 -0,05 P02 4,00 4,61 4,55 -0,61

P03 4,71 4,63 4,64 0,08 P04 6,29 5,59 5,67 0,70

P05 4,00 4,31 4,28 -0,31

P06 5,00 4,41 4,48 0,59

P07 6,83 5,25 5,40 1,58

P08 6,29 6,21 6,22 0,08 P09 5,57 5,26 5,29 0,31

P10 5,29 5,41 5,40 -0,12

P11 5,00 5,26 5,23 -0,26

P12 5,57 5,49 5,50 0,08 P13 5,00 5,53 5,47 -0,53

P14 6,14 4,39 4,58 1,75 P15 4,86 5,37 5,32 -0,51

P16 3,57 4,69 4,57 -1,12

P17 6,29 6,66 6,62 -0,37

P18 5,86 6,07 6,05 -0,21

P19 5,00 3,62 3,76 1,38 P20 5,14 4,88 4,91 0,26

P21 5,43 4,97 5,02 0,46

P22 6,00 5,36 5,42 0,64

Médias 5,36 5,18 5,20 0,17




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Tabela 1: Médias das respostas obtidas - comparações Fonte: Dados da pesquisa

As médias obtidas na questão P01 foi a menor encontrada. Esta questão tratava especificamente sobre o processo sucessório estratégico das organizações, inquirindo se ele existia e se as pessoas que ocupavam posições-chave eram competentes e estavam preparadas para isto. Ambos os grupos entenderam positivamente e a diferença existente entre as médias se situou abaixo de 0,1 ponto.

Por conseguinte, foi analisada maior diferença entre os grupos e esta recaiu sobre a questão P14, a qual tratou dos programas de remuneração. Os gestores em geral discordam dos gestores de RH no sentido de que as práticas de remuneração fazem parte de um plano atualizado, ou que a empresa realiza periodicamente pesquisa com as melhores empresas do mercado. Esta diferença chegou a 1,75 pontos, o que sugere atitudes positivas e proativas necessárias aos gestores de RH no sentido de comunicarem melhor as práticas adotadas internamente, bem como a necessidade de realizar benchmarking e de tornar as práticas adotadas transparentes e conhecidas dos demais gestores.

As similaridades apresentadas na P01 exemplificam elementos positivos para ambos os grupos, pois a visão está alinhada a respeito deste quesito. Porém a divergência de opinião existente na P14 deve elevar o grau de atenção existente para esta questão, pois, além de tratar-se de um assunto estratégico fundamental para as pessoas, também o é para a organização, pois se trata do maior orçamento da área de Gestão de Pessoas.

Por outro lado houve forte concordância em que (P05) o planejamento estratégico de RH não é tão eficaz nas organizações. O que corrobora com a teoria existente de que este deveria ser uma atribuição mais frequente e permanente da área de gestão de pessoas, que deveria ser estratégica, no entanto as organizações por suas diversas origens, filosofias e culturas, nem sempre tratam deste assunto da melhor maneira.

Um ponto positivo observado foi a concordância dos dois grupos em relação à questão de Responsabilidade Socioambiental das organizações (P17). Este desafio estratégico organizacional é considerado como um diferencial das organizações responsáveis e sustentáveis no longo prazo, o que traduz um esforço dos gestores no sentido de que as empresas estão desenvolvendo, se preocupam e tem a tendência de ampliar os seus esforços, conquistando destaque neste quesito. Esta também foi a questão melhor avaliada pelos diversos gestores que não eram de RH, demonstrando que a organização como um todo se preocupa e se compromete com este desafio estratégico.

Os gestores de RH, por sua vez, avaliaram com maior nota a (P07) formação tecnológica para a competitividade, demonstrando o valor que eles dão ao treinamento nas organizações. Por outro lado, o fator avaliado como mais distante da realidade organizacional, tratava da identificação, em termos financeiros ou através de indicadores, do impacto que as políticas de gestão de pessoas demonstravam sobre produtividade, aumento de receita ou diminuição das despesas (P16).

Esta é de fato uma lacuna existente entre os setores de RH e o de finanças, demonstrado cartesianamente por estes gestores. Possivelmente a ausência na participação da construção de indicadores organizacionais, ou até o fato de que os gestores de RH cognitivamente estão mais ligados a questões qualitativas que quantitativas, os motivaram a avaliar com a menor média de todas obtidas nesta pesquisa (3,57 pontos).

Já o grupo de gestores que não eram de RH se demonstrou cético com as parcerias e terceirizações de mão de obra (P19) dentro da organização. Ficou explícita, com um destaque, a heterogeneidade de atitudes existentes entre os empregados e os outros colaboradores dentro da organização. Estes, por sua vez, deveriam ter similaridades de políticas e tratamentos, mas ao ponto que estes perpassam indiferença, demonstra um distanciamento no trato para com




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estas pessoas, as quais fatalmente serão refletidas nos comportamentos e atitudes destes trabalhadores.

Dos resultados da pesquisa pode-se identificar possíveis diferenças existentes entre os tipos de organizações adotadas nesta pesquisa como amostra.

As empresas do tipo adhocracia foram as que os gestores atribuíram menores pontuações para a existência de gestão estratégica de pessoas, ao mesmo tempo, numa escala crescente, os dados demonstram as do tipo empreendedoras, seguida das empresas do tipo máquina e as empresas do tipo profissional, que obtiveram os maiores scores, conforme demonstrado no gráfico 3 acima.

Figura 4: Médias por tipo de empresas Fonte: dados da pesquisa

Algumas inferências podem ser feitas a partir das características que identificam cada

tipo de organização. Como a empresa do tipo Adhocracia está ligada a projetos taylor made, esta é uma organização que lida permanentemente com a criatividade e a inovação. Por outro lado os projetos são detalhados e expressam característicos operacionais e em alguns casos, táticos. Portanto, possivelmente estes gestores estejam pouco vinculados às características estratégicas da gestão de pessoas nas organizações e também possuem uma expectativa elevada acerca de como a empresa deveria ser conduzida, tendo em vista os velozes projetos e equipes de trabalho mutáveis. As empresas do tipo profissional, por outro lado, demonstram como características a autonomia. Especialistas qualificados e responsáveis pela execução das suas atividades. Geralmente eles são apoiados em suas atividades por equipes centralizadas e reduzidas. Desta forma, eles demonstram certo grau de co-responsabilidade pelos rumos organizacionais. Sendo assim as características que envolvem a gestão estratégica de pessoas, são claramente percebidas quando eles são beneficiados pelos programas resultantes da implantação desta estratégia. Estas inferências, no entanto, são apenas possibilidades, uma vez que as médias se posicionaram próximas ao ponto médio da escala (5,5 pontos) e a diferença entre a avaliação média atribuída pelas empresas do tipo Adhocracia e a do tipo Profissional, são inferiores a 0,5 pontos, ou seja, são pequenas e pouco representativas, demonstrando apenas tendências e não uma clara distinção entre as opiniões dos gestores dos quatro tipos apresentados.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após as análises pode se verificar que para um ambiente estratégico nas empresas pesquisadas, os gestores demonstraram conhecer as temáticas que envolviam os desafios apresentados a eles e elencados no questionário aplicado, no entanto, as médias baixas

Máquina Profissional Empreendedora Adhocracia




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apresentadas, demonstraram que a atuação estratégica na gestão de pessoas ainda é pequena nas organizações.

Pelo resultado das análises, tanto os gestores de RH, quanto os demais gestores da organização consideraram que existem pessoas competentes e treinadas para posições-chave, que os gestores possuem autoridade para decisões em relação a assuntos estratégicos e que é percebido o comprometimento da empresa nas ações de responsabilidade sócio-ambiental, confirmando alguns dos desafios teóricos apresentados; fato este, indica que as empresas se reconhecem estar a caminho da administração estratégica, dando importância ao aprendizado, à relação liderança - liderados e ainda às suas responsabilidades socioambientais.

No entanto demonstraram divergência nos programas estratégicos de remuneração e benefícios, se são adequados às necessidades dos colaboradores, se há programas de treinamento adequados a atender às necessidades de desenvolvimento tecnológico, bem como se é concreto o valor da área de gestão de pessoas na geração de vantagem competitiva para a organização. Estes aspectos foram avaliados positivamente pelos gestores de RH, mas esta avaliação não se observou com os demais gestores, que entendiam ser o sistema de comunicação eficaz, o que não chegou a ser destaque nas respostas obtidas dos gestores de RH.

Observou-se, portanto, lacunas entre os gestores organizacionais, demonstrando divergências de opinião em áreas estratégicas, distanciamento da compreensão de elementos estratégicos da organização pelos gestores de RH e dos elementos estratégicos da Gestão de Pessoas pelos demais gestores.

Embora sejam percebidos desafios estratégicos a serem trilhados, tanto os Gestores de RH, quanto os demais gestores da organização indicam que o sistema de planejamento estratégico ainda é pouco eficaz nas empresas, porém divergem quando entendem que há necessidade da avaliação de desempenho ser mais eficaz; também afirmam que a empresa pouco identifica, em termos financeiros ou através de indicadores, os impactos das políticas de Gestão de Pessoas, ao número de programas de educação continuada para habilitação gerencial, demonstrando também que, a integração do RH com os demais parceiros e terceiros que atuam no mesmo site ainda é fraca.

A convergência está expressa nas questões que tratam dos programas de aprendizado, relação liderança-liderados e ações de responsabilidade sócio-ambiental, e as divergências na necessidade de planejamento estratégico na gestão de pessoas e melhorias na avaliação de desempenho.

A maior discordância observada na pesquisa foi expressa em relação à remuneração estratégica, onde se inquiria sobre programas atualizados, freqüentes pesquisas, inclusive em empresas de referência no mercado. Enquanto os gestores de RH entendiam que estas eram políticas existentes, os demais gestores tiveram opinião oposta a eles.

Expostas tais considerações, observa-se que para se atingir um ambiente de maior integração para a Gestão Estratégica de Pessoas, é necessário atenção aos pontos de concordância e, também, das opiniões divergentes, podendo o gestor organizacional, bem como o de RH se valer dos resultados indicados por esta pesquisa para atuar na ampliação dos horizontes organizacionais, buscando a sua perpetuidade sustentável, atendendo aos anseios dos diversos stakeholders, traduzindo a reflexão direta da pesquisa em influência das políticas de Gestão de Pessoas em suas organizações.

Como contribuição para aperfeiçoamento das relações existentes entre todos os gestores, apresenta-se a necessidade de abertura do diálogo, através de comunicação clara e efetiva das ações promovidas pelos gestores de RH, bem como dos níveis de importância dos diversos elementos e indicadores organizacionais, para que o conhecimento do negócio e as suas estratégias sejam compartilhados por todos.




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