Práticas de Governança Corporativa e Controle e Seus...

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Práticas de Governança Corporativa e Controle e Seus Impactos no Desempenho

Organizacional: Estudo de Caso do Departamento de Oncologia de um Hospital

Gabriela Resende Gomes – [email protected]

Universidade Federal de Uberlândia - UFU

Eduardo Loebel – [email protected]

Universidade Federal de Uberlândia - UFU

Área temática: Gestão na Saúde

Resumo

O presente estudo é um ensaio teórico, parte de um projeto de Iniciação Científica, financiado

pela instituição Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), em

elaboração, cuja pesquisa de campo envolve o departamento de oncologia de um hospital,

bem como a elaboração do respectivo estudo de caso com as devidas análises conclusas.

Como explicar as causas do desempenho numa organização do setor da saúde? São vários os

fatores que impactam o desempenho da organização hospitalar, entretanto para a presente

análise teórica foram feitos recortes a fim de demonstrar alguns dos fatores julgados

essenciais quando considerada uma organização hospitalar e suas práticas gerenciais.

As categorias analisadas à luz de uma revisão da literatura são: a) ambiente; b) práticas de

gestão; c) estrutura; d) cultura; e) governança corporativa e controle organizacional; f)

desempenho organizacional. Espera-se, por meio dessas noções, apreendidas no trabalho de

campo a ser realizado como um sistema de categorias analíticas, ampliar o conhecimento

sobre a referida organização hospitalar e responder a pergunta de pesquisa: quais são os

impactos das práticas de controle organizacional e governança corporativa no desempenho do

departamento de oncologia do hospital?

Este artigo busca propor uma abordagem teórica para explicar as causas do desempenho

organizacional do departamento de oncologia de um hospital. Ao final, busca-se sintetizar os

impactos esperados dessas categorias na pesquisa de campo a ser realizada e assim propor um

sistema de categorias para as análises de dados nas fases subsequentes da pesquisa em

andamento.

Visto a necessidade de estudos atualizados e focalizados na área da saúde relacionados com o

desempenho organizacional, o presente estudo torna-se importante para a complementação e

contribuição à referida área de conhecimento, o qual pode ser futuramente utilizado como

modelo de práticas de gestão, visto que a organização em estudo tem um trabalho relevante.

Palavras-chave: organização, saúde, modelo de práticas de gestão.

Anais do Encontro de Gestão e Negócios - EGEN2014 Uberlândia, MG, 20 a 22 de outubro de 2014

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Raiza Fontes Silvest

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1. Introdução

O presente artigo busca expor, por meio de uma abordagem teórica, os constructos teóricos a

serem empregados, em etapa futura da pesquisa, para identificar as causas do desempenho

organizacional do departamento de oncologia de um hospital público, visto sua importância

no ambiente em que atua.

Toda organização necessita de métodos de controle e conhecer bem sua estrutura para

determinar os objetivos almejados e, por meio desses objetivos, trilhar caminhos para alcançá-

los. São por meio destes métodos que a governança atua, objetivando, em parte, a boa relação

entre todos os envolvidos na organização (NETO, BARROSO E REZENDE, 2012). Enquanto

que a estrutura passa a ser bem compreendida ao realizar o levantamento das relações internas

à organização e dessa com o ambiente externo (MEDEIROS et al, 2011).

Os gestores precisam conhecer a organização como um todo, ou seja, compreender a história

da mesma, como as pessoas trabalham, quais são seus valores, crenças, ritos, rituais, mitos,

tabus, heróis, dentre outros elementos da cultura, cuja reprodução demonstra a eficiência do

controle organizacional (FREITAS, 1991).

O gerenciamento das organizações é de suma importância ao seu crescimento e sobrevivência.

Em se tratando de organização hospitalar, dada a sua grande importância, os gestores devem

estar cientes das práticas de gestão hospitalares mais apropriadas, principalmente nos dias

atuais em que a adaptação é tratada como questão fundamental, visto que os desafios e

problemas enfrentados na prestação de serviços de saúde no Brasil, públicos e privados, são

muitos (NETO; MALIK, 2012a).

Uma organização hospitalar pública, assim como seus departamentos, possui significativa

importância no ambiente em que atuam. A análise do desempenho de uma organização

hospitalar é um tema multidimensional. Porém, ao relacionar o desempenho com as demais

categorias será possível compreender as relações e influências ocorridas entre eles. Tal

entendimento é relevante dada a importância do hospital em estudo e do seu departamento de

oncologia, a nível nacional.

O artigo encontra-se organizado da seguinte forma: após a introdução, o segundo tópico

aborda as revisões de literatura realizada para cada uma das categorias teóricas (ambiente;

práticas de gestão; estrutura; cultura; governança corporativa e controle organizacional;

desempenho organizacional). Segue-se uma discussão e as considerações finais.

2. Revisão da Literatura

Esse tópico será subdividido em seis subtópicos e visa à exposição da teoria existente na

literatura sobre cada categoria, de forma a correlacioná-las com organizações da saúde e seus

impactos no desempenho.

2.1 Ambiente

A preocupação do Estado em oferecer assistencialismo surgiu em um contexto de muita

exploração da força de trabalho, pós-revolução industrial, com a finalidade de preservar as

pessoas para a guerra e a produção (NETO; MALIK, 2012). Segundo Streck e Morais (2004)

o conjunto de funções mínimas (saúde, habitação, alimentação, renda e educação) deve ser

oferecido à população não como caridade, mas como direito político.

Após a evolução de conceitos médicos na Renascença, conceitos modernos surgiram, como: a

descoberta da anestesia, assepsia, microbiologia e fisiologia. As políticas públicas voltadas

para a saúde no Brasil, com conceitos modernos, tiveram como inspiração o assistencialismo


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do modelo europeu, mais especificamente, durante a construção do Estado alemão (NETO;

MALIK, 2012).

A história da saúde pública brasileira teve início em 1808. Após a Revolução de 1930 foi

criado o Ministérios da Educação e Saúde, no Brasil, o qual em 1953 foi desvinculado em

dois novos Ministérios. Para o desenvolvimento e discussão da saúde no país foi de suma

importância à criação das Conferências Nacionais de Saúde, cuja primeira reunião ocorreu em

1941. Com a criação da Constituição Federal de 1988, o acesso à saúde passou a ser garantido

como direito a toda população, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS), cujas atividades

foram detalhadas em 1990 na Lei Orgânica da Saúde. (PORTAL DA SAÚDE – HISTÓRICO,

2014)

Segundo a Lei Orgânica da Saúde 8.080/90, a saúde é direito fundamental de todo ser

humano. O SUS é mantido pelo Poder Público e tem como objetivo prestar assistência e

atividades de prevenção por meio de ações de promoção, recuperação e proteção (BRASIL,

2014).

A organização hospitalar passou por inúmeras transformações até os dias atuais e este é um

processo inacabado, pois novas tecnologias surgem a cada dia. Para Borba, Lisboa e Ulhôa

(2009), as tecnologias propiciaram grande avanço na medicina, porém como toda medida,

estas também geraram maiores custos à organização. Conhecer bem seus custos é de

fundamental importância para o reconhecimento dos serviços deficitários e consequentemente

para a tomada de decisões, quanto à implantação de novas tecnologias, adoção de terceiros,

dentre tantas outras.

Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p. 224), referindo-se ao estudo sobre sistemas

mecânicos e orgânicos desenvolvido por Tom Burns e G. M. Stalker, no tocante à inovação,

dizem que “deve haver um fit ou adequação da estrutura da organização ao seu meio ambiente

de negócios. Faz-se um diagnóstico do meio ambiente e se ajusta a estrutura organizacional a

ele”. Para entender as organizações do setor da saúde, a ênfase às condições sociais para a

inovação, defendidas na obra The management of Innovation, tem um sentido específico. O

ambiente da organização hospitalar é composto, como qualquer organização, por ambiente

interno e externo, porém com uma estrutura de processos diferente dos demais tipos de

organização, uma vez que os clientes são pacientes, com debilitações e necessidade de

atendimento. O ambiente hospitalar exige competência e dinamismo próprios, segundo Borba,

Lisboa e Ulhôa (2009).

O ambiente externo compreende fatores que não estão sob do controle da organização e

devem ser constantemente analisados. Leis e iniciativas governamentais na área da saúde

influenciam o comportamento das organizações hospitalares.

Borba, Lisboa e Ulhôa (2009, p. 1) definem hospital como uma “empresa sujeita aos riscos do

ambiente e, como sistema aberto, mantém-se em constante interação com o ambiente geral, de

onde lhe advêm riscos, incertezas e oportunidades, dando-lhe a conotação de organização

sociotécnica”, cujo termo é discutido por Morgan (1996, p. 46) em que organização

sociotécnica diz respeito à interdependência entre os aspectos sociais e técnicos do trabalho,

portanto um elemento da configuração organizacional sempre gera impacto na outra.

Ao enxergar um hospital como um sistema deve-se levar em consideração que todo sistema é

composto por entradas e saídas. As saídas referem-se aos resultados e finalidades da

organização, as quais devem ser sempre controladas e quantificadas para verificar se os

resultados estão de acordo com os objetivos estabelecidos. Dessa forma, ao obter a

realimentação do sistema, encontramos a medida de desempenho padrão, ou seja, a


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discrepância entre as respostas do sistema e os parâmetros pré-estabelecidos. (BORBA;

LISBOA; ULHÔA, 2009)

No entanto, além de analisar a organização hospitalar como sistemas, conforme a metáfora do

organismo, é preciso reconhecer a importância de todos os enfoques teóricos para evitar o erro

de enxergar apenas partes do “elefante”, bem como identificar suas forças e limitações, como

proposto por Morgan (1996, p. 327-347) para que não sejam criados antolhos, os quais

desfavorecem a análise.

Logo, é necessária uma leitura-diagnóstico da organização por meio das metáforas: máquinas,

organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação e

instrumentos de dominação, conforme preconizado por Morgan (1996), visando, além da

proposta por Borba, Lisboa e Ulhôa (2009), obter uma visão crítica e geral.

2.2 Práticas de Gestão

As funções e o trabalho dos gestores são temas centrais dos estudos de administração.

Segundo Maximiano (2010), Fayol teve grande importância nesse estudo. Na Figura 1, são

abordados os autores, cujos estudos tiveram destaque na ciência da administração ao longo do

tempo, e seus objetos de estudo.

Figura 1: Autores e Estudos sobre Funções e Trabalho Gerenciais

Fonte: Adaptado de SOUSA (2010, p. 74).

Fayol (2009) separou a administração das demais funções corporativas e definiu algumas

funções administrativas: 1) Previsão: esta função deu origem à predição, projeção e

planejamento e corresponde a fazer provisões; 2) Organização: transformar o plano em ação

por meio da mobilização de recursos humanos e materiais; 3) Comando: orientação aos

empregados e obter as coisas feitas; 4) Coordenação: ter as atividades e esforços em harmonia

e unificação; e 5) Controle: verificar se as coisas ocorreram como previamente estabelecido

pelo comando.

Segundo Borba, Lisboa e Ulhôa (2009), as funções desempenhadas nas organizações

hospitalares podem ser classificadas em: administrativa e técnica. A função administrativa

corresponde à atenção indireta ao paciente, enquanto que a função técnica à atenção direta,

como a exercida pelos gestores e médicos respectivamente.

Os gestores precisam estar atentos a todos os processos no hospital para poderem propor

melhorias e ajustes a todo o sistema, o qual é formado por entradas, ou seja, recursos

transformados (pessoas, materiais e informações) e de transformação (instalações,

funcionários e voluntários), os quais passarão pelo processo de transformação com as funções

centrais, de apoio e sua hierarquia correspondente, para finalmente obter, como saída, pessoas

•papéis do gerente

Henry Mintzberg

• funções dos executivos

Chester Barnard

•processo decisório

Hebert Simon e Rosemary Stewart

•desempenho dos gerentes

Fred Luthans

•princípios da administração de alta performance

Andrew Grove

•processo administrativo

Henry Fayol


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reabilitadas ou óbitos (BORBA, LISBOA & ULHÔA, 2009; SLACK, CHAMBERS &

JOHNSTON, 2009).

2.3 Estrutura

A estrutura organizacional tem importância na apuração de informações relevantes, como

alocação de recursos, para o sucesso organizacional, tomada de decisões e planejamento.

Ainda, fatores como especialização, divisão do trabalho, padronização e identidade da

organização também devem ser considerados (MEDEIROS et al, 2011). Para compreender a

estrutura de uma organização hospitalar é importante realizar o levantamento das relações

internas da organização e dessa com o ambiente.

Para Clegg, Kornberger e Pitsis (2011), as burocracias são formas organizacionais que se

definem por características tais como: a) quadro de carreira racional; b) regras e relações

formais; c) hierarquia de autoridade. Ao serem classificadas como organizações do tipo

racional-legal, entende-se que aplicarão, em seus processos, valores e princípios universais,

sem favores ou preconceitos visto que são organizações racionais. Segundo Max Weber, a

autoridade com base em preceitos racionais e legais é o cerne das organizações burocráticas.

Espera-se a obediência dos membros, não por tradição ou submissão à autoridade carismática,

mas ao “chefe do escritório” visto de forma impessoal e reconhecido pelo nível hierárquico

identificado, conseguinte, as pessoas devem se reportar a seus superiores. A estrutura

organizacional hospitalar incorpora, em parte, as características da organização burocrática.

Mas, é também possível identificar outras características provenientes da visão de mundo dos

profissionais que nela atua: um código de ética específico, uma visão humanitária acentuada,

alto nível de especialização dos profissionais, autonomia proporcionada pela

profissionalização dos membros.

Segundo Clegg, Kornberger e Pitsis (2011), visando verificar a relação entre tamanho da

organização e desempenho, os representantes da Escola de Aston desenvolveram estudos em

empresas na Inglaterra e notaram que quanto maior fosse uma organização, em termos de

número de empregados, maior seria a tendência de apresentar formas padronizadas e

burocráticas. Outras pesquisas dos teóricos da contingência estrutural (Blau, 1970; Child,

1973), demonstraram que organizações maiores, capazes de alcançar economia de escala,

tinham desempenho superior àquelas em crescimento que permaneciam “informais”. Tais

pesquisas procuraram mostrar que quanto maior a organização, a capacidade delegar

autoridade e controlar a produção, menor seria a necessidade de controle centralizado e de

despesas administrativas. As observações da Escola de Aston contribuem para o entendimento

de organizações da área da saúde na medida em que evidenciam a noção de porte e as práticas

de delegação e controle necessárias ao bom desempenho de uma organização hospitalar.

Para Mintzberg (2010) os hospitais podem ser representados como uma burocracia

profissional, evidenciando a importância do ‘núcleo operacional’, controlado pelos

profissionais, de caráter funcionalista – de acordo com a área de conhecimento - e inserido em

ambientes estáveis e complexos.

A abordagem utilizada nesse estudo consiste em demonstrar estruturas formais e informais da

organização.

2.3.1 Estruturas Formais

Para as teorias convencionais, a estrutura racional formal da organização é vista como o meio

mais efetivo de controlar e coordenar relações complexas de redes de relacionamento nas

atividades de trabalho. Esta estrutura é composta por posições, departamentos, programas e

cargos juntamente com os objetivos e políticas embutidos. Ainda, quanto mais o mercado se


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expande, essas relações de tornam mais diferenciadas e complexas. Para essas organizações a

burocracia torna-se o meio mais efetivo de controle (MEYER & ROWAN, 1977).

Segundo Meyer e Rowan (1977), as estruturas formais não são apenas as redes de

relacionamentos. Políticas, posições e programas são influenciados por elementos

institucionalizados na sociedade, como opiniões, leis, normas e prestígios, os quais

desempenham impacto direto na estrutura da organização, devendo as mesmas incorporá-los.

Quanto mais as características da organização se aproximam das características do ambiente,

mais próxima ela está de alcançar o isomorfismo. Segundo Hawley (1968, apud DIMAGGIO

& POWEL, 1983), isomorfismo é o processo em que uma unidade populacional (no caso,

uma organização hospitalar) é forçada a se assemelhar a outras unidades que possuem os

mesmos conjuntos de condições ambientais.

As mudanças isomórficas institucionais orientam as ações no ambiente institucional e podem

ocorrer de forma: 1) coercitiva, ou seja, proveniente de influências políticas e problemas de

legitimidade, resultado de pressões e forças formais e informais exercidas por outras

organizações que dela dependem e por expectativas culturais na sociedade, 2) mimética,

quando ocorrem níveis de respostas padronizadas para incertezas, levando as organizações a

modelarem-se em outras e 3) normativa, que está associada com a profissionalização

(DIMAGGIO & POWEL, 1983).

2.3.2 Estruturas Informais

Além da estrutura formal da organização hospitalar, é preciso considerar também sua

estrutura informal, definida por Barnard (1938 apud Motta e Vasconcelos, 2002, p. 61), da

Escola das Relações Humanas, como “necessárias ao funcionamento da organização formal,

como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual”, ou seja, as

pessoas são reconhecidas como detentoras de vontades próprias, descartando a possibilidade

de torná-las totalmente mecânicas e reguladas pelo sistema organizacional.

Dada a impossibilidade em reduzir o comportamento humano a comportamentos mecanicistas

e automáticos a regulamentos restritos, a organização informal é vista como sua consequência

e caracterizada por relações sociais não previstas no organograma oficial, de caráter

espontâneo, formada por grupos informais com aspectos afetivos, culturais e jogos de poder

(MOTTA e VASCONCELOS, 2002).

2.4 Cultura

Os estudos sobre cultura organizacional ganhou maior importância na década de 1980 com o

surgimento do modelo japonês e ao declínio do modelo americano de produção. Ambos os

modelos apresentavam diferenças significativas, sendo, no entanto, atribuídas ao modelo

japonês a cultura como forte aliada de seu sucesso (FREITAS, 1991).

Segundo Schein (1987, p. 17), cultura é definida como:

O conjunto de pressupostos básicos aprendido pelo grupo à medida que os problemas de

adaptação externa e integração interna que tem funcionado suficientemente bem ser

considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como o melhor jeito de

perceber, pensar e sentir em relação aos problemas. (tradução nossa)

Este conceito pode ser aplicado a qualquer unidade social – países, cidades, bairros,

organizações – que aprendeu a ter uma visão de si mesma e do seu ambiente. Assim, cada

unidade desenvolve seus próprios pressupostos, os quais são divididos em três níveis:

artefatos, valores e pressupostos, o que demonstra a singularidade de cada grupo. Os


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pressupostos básicos são definidos como o centro da cultura e inconsciente, por natureza

(SCHEIN, 1987, p. 35-36).

Smircich (1983) delineia dois caminhos para o estudo da cultura organizacional: como

variável e metáfora. A visão da cultura como variável é subdividida em interna - relacionada

com cultura corporativa, ou seja, algo único da organização que pode ser mudado pela gestão

sempre que necessário - e independente - relacionada com gestão comparativa ou traço

cultural. Ao considerar a cultura como metáfora, a organização é considerada como uma

maneira particular da expressão humana.

Ainda, Barbosa (1996) reconhece a cultura como variável importante, a qual pode ser

identificada como aliada ou não na implementação e adoção de novas políticas

administrativas, como também pode ser relacionada ao seu desempenho econômico.

Freitas (1991) define valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e

mitos, tabus, heróis, normas e o processo de comunicação como alguns dos elementos da

cultura organizacional e que a reprodução desses elementos mostra a eficiência do controle

embutido.

Os ensinamentos sobre cultura e gestão da mudança, segundo Malik e Schiesari (2012),

apresentam importância significativa ao pensar em melhoria contínua nos hospitais. Ainda,

para as autoras, cada indivíduo também possui sua própria cultura e para garantir a difusão da

cultura cabe aos gestores da organização o papel de comunicar, o qual muitas vezes é

esquecido pelos mesmos.

2.5 Governança Corporativa e Controle Organizacional

No mundo, o primeiro código da história sobre boas práticas de governança corporativa foi

criado por volta de 1980 por Sir Adrian Cadbury, devido aos escândalos corporativos no

Reino Unido, de acordo com documento publicado pelo Kingston City Group (KCG, 2014).

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança como:

o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os

relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de

controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em

recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o

valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.

(IBGC, 2014).

Andrade e Rosseti (2004, p.25) definem Governança Corporativa como “um conjunto de

valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que rege o sistema de poder e os

mecanismos de gestão das empresas” para reduzir os conflitos de agência.

Os problemas de agência tem origem na separação entre propriedade e controle administrativo

e são definidos por Jensen e Meckling (1976) pelos conflitos entre os grupos ‘principal’ –

responsável pela contratação do segundo grupo - e ‘agente’ – o qual deve agir de acordo com

os interesses do principal. Ainda, Neto, Barroso e Rezende (2012) defendem que os custos

provenientes dessa relação de conflito podem ser minimizados usando melhores práticas de

governança, sistemas eficientes de controle de gestão e transparência na gestão pelos

profissionais executivos contratados.

As aplicações do termo ‘governança’ iniciaram-se em empresas de capital aberto com ações

no mercado de bolsas, implicando em conflitos de agência. No entanto, de acordo com

Mizumoto e Filho (2007), ultimamente o termo passou por ampliação considerando empresas

de capital fechado também na definição, uma vez que podemos inferir que o conflito de


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agência presente nela pode se referir à relação entre trabalhadores e gestores, ou quaisquer

outras partes interessadas conflitantes em uma organização.

Em pesquisa realizada por Famá e Leal (2007) sobre a governança em organizações do

terceiro setor, mais especificamente, o Grupo Luta Pela Vida responsável pela administração

do Hospital do Câncer em Uberlândia, foi constatado que o conflito de agência existente na

organização compreende a relação entre gestores (agentes) e seus voluntários e doadores

(principais).

A governança foi introduzida como forma de melhorar as práticas de gestão, transparências,

valores em consonância com os interesses de seus stakeholders de uma organização por meio

da implantação de métodos de controle. Toda organização para obtenção de melhores práticas

de governança corporativa precisam adotar mecanismos de controle para maximizar a criação

de valor na empresa.

O sistema de valores, pilares da governança corporativa, é formado pela transparência das

informações principalmente daquelas de alta relevância (Disclosure), senso de justiça e

igualdade (Fairness), prestação de contas baseada nas melhores práticas contábeis e de

auditoria (Accountability) e conformidade legal (Compliance). (ANDRADE & ROSSETTI,

2004). Segundo Fleury et al (2010), percebe-se o aumento da participação da população nas

políticas públicas e do controle social devido ao aumento da Accountability.

Cada vez mais pode ser observada a crescente ausência do estado no que tange à quantidade

de trabalhadores contratados diretamente e o aumento de prestadoras de serviço em hospitais,

resultando em pouco controle sobre o serviço assistencialista que oferecem. Outros fatores

como baixa qualidade dos egressos dos cursos de formação, a alta oferta de cursos e alta

especialização dos profissionais da saúde ao longo do tempo resultam em retrabalho,

desperdício e redução na qualidade da atenção (NETO; MALIK, 2012).

Conforme definição dada por Martins (2003, p. 305) “controlar significa conhecer a realidade,

compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens

e tomar atitudes para sua correção.”

Segundo Dietrich (2001, apud NETO, BARROSO & REZENDE, 2012), para determinar o

controle nas organizações é preciso fazer uma análise de sua estrutura, dos fatores de

governança, da divisão de direitos de decisão e no processo, dependendo do fluxo de

informação e consequentemente no sistema de características gerenciais.

2.6 Desempenho Organizacional

Como as organizações públicas não visam o lucro é utilizado para o fornecimento de metas de

controle seus indicadores sociais, visto que suas preocupações são provenientes da dimensão

social dos serviços fornecidos, diferentemente de organizações que visam o lucro e cujos

indicadores se baseiam no econômico-financeiro (NETO, BARROSO & REZENDE, 2012).

Ainda, segundo a Rede Interagencial de Informação para a Saúde (2008) os indicadores

oferecem informações relevantes sobre determinados atributos e dimensões do estado de

saúde, bem como do desempenho do sistema de saúde.

As informações financeiras apesar de serem consideradas insuficientes, devido às ações

advindas do ambiente dinâmico que as organizações estão inseridas, não devem ser

descartadas, pois são bastante importantes para conhecer a saúde da empresa e suas

possibilidades de investimento (BORBA, LISBOA & ULHÔA, 2009, pp. 223-225).


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Nesse contexto vale ressaltar a importância do uso de dados contábeis e financeiros para o

controle. Pois, segundo Martins (2003) “um bom sistema de custos é condição não suficiente,

mas necessária”.

No entanto, não são apenas aspectos positivos que englobam a categoria do desempenho

organizacional, mas negativos também, conforme Escrivão Jr. (2012, p. 24) “o objetivo

principal para a adoção de indicadores de desempenho parece ser o controle de custos e de

utilização de serviços de saúde, implicando a tentativa de reduzir a autonomia decisória

médica”, portanto muitas vezes os métodos de controle podem afetar a condição de oferecer

cuidados de qualidade e humanizados na área da saúde.

De modo geral, os objetivos do desempenho organizacional provocam efeitos externos e

internos e estão voltados para o custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez, cuja

prioridade deve ser dada de acordo com as necessidades dos consumidores (SLACK,

CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). Para satisfazer adequadamente a demanda por serviços

hospitalares, a organização deve buscar a melhor combinação entre eficácia (fazer bem feito),

eficiência (fazer ao menor custo) e efetividade (fazer certo) (BURMESTER, 2013).

Dentre os objetivos de desempenho, a qualidade merece destaque para organizações

hospitalares. Para Daft e Marcic (2008) ela deve ser a preocupação de todas as organizações.

Tê-la significa “fazer certo as coisas” e é importante para a satisfação do paciente (SLACK,

CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). A produção de serviços com qualidade no atendimento

prestado aos pacientes deve ser o foco de todo esforço do modelo assistencial

(BURMESTER, 2013). Donabedian (1980) propôs o uso de indicadores de estrutura, processo

e resultado do atendimento hospitalar e que uma das formas de medição do desempenho se dá

pelos insucessos.

Os elementos da qualidade médico-hospitalar são avaliação de clientes internos e externos,

controle da infecção hospitalar, gerência de risco, avaliações e auditorias externas e as

ferramentas da qualidade como: PDCA, diagrama de causa e efeito e diagrama de Paretto.

(BURMESTER, 2013)

3. Discussão

Segundo Drucker (1964), a essência dos negócios é o desempenho econômico e mostrá-lo a

todos os interessados na organização, bem como a conta de resultados, é de suma importância,

tanto para a organização interna (envolvidos nas obrigações diárias) quanto para a dimensão

externa da organização (impactos sociais, responsabilidades sociais e políticas

governamentais). Ainda, a organização também deve produzir resultados que não são

econômicos, como: a satisfação de seus membros, o bem estar social e a cultura da

comunidade. Resultados econômicos e não-econômicos são igualmente importantes para a

análise do desempenho do departamento de oncologia de um hospital.

A organização tem sua peculiaridade, portanto é preciso ressaltar a importância do estudo das

mesmas considerando seu ambiente, estrutura, cultura e práticas de gestão de forma a

identificar as possibilidades de gestão e decisões efetivamente realizadas no processo de

gestão da organização. Ainda, fatores como controle e governança podem acarretar resultados

positivos, tanto para as partes interessadas, quanto para a própria organização em seus

resultados econômico-financeiros e resultados não econômicos demonstrados pelos

indicadores sociais.

Logo, as causas do desempenho organizacional podem ser explicadas por meio das categorias:

ambiente, práticas de gestão, estrutura, cultura, governança corporativa e controle

organizacional. Eventualmente, outros constructos teóricos poderão ser identificados como


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impactantes do desempenho organizacional do departamento de oncologia do hospital,

revelados pelos dados coletados. Nesse caso, dentro das possibilidades de tempo que o projeto

oferece, novas categorias poderão ser criadas e incluídas no processo de análise. Se essa

medida não for possível, as categorias identificadas serão apontadas como indicações de

pesquisas futuras. Seus impactos mais significativos podem ocorrer de forma conjunta, ou

seja, envolvendo todas ou algumas categorias, ou provenientes de uma dada categoria. A

Figura 2 representa as categorias teóricas e os impactos que podem gerar no desempenho

organizacional.

Figura 2: Categorias e seus impactos no desempenho

Fonte: os autores.

Ao realizar o levantamento de dados, é necessário identificar quais são os indicadores de

desempenho existentes na organização hospitalar em análise, como os indicadores de

desempenho se comportam ao longo do tempo e de que maneira as variações de desempenho

ao longo do tempo são explicadas pelas diferentes categorias teóricas descritas. Devem ser

realizadas as entrevistas com pessoas-chave na organização, observações das situações de

prestação de serviços de saúde feitos pela organização e a busca por documentos que possam

revelar a relação das categorias analíticas com o desempenho identificado. A análise dos

dados será pautada pela técnica de análise de conteúdo com o objetivo de obter uma

explicação plausível sobre as causas do desempenho organizacional.

A Figura 3 apresenta uma síntese das categorias descritas e os impactos esperados dessas

categorias no desempenho da organização hospitalar. Na medida em que os dados forem

sendo coletados no campo de pesquisa, as relações que eles apresentarão entre desempenho e

suas causas serão comparadas com os pressupostos das categorias analíticas de forma que os

impactos previamente indicados pela literatura possam ser confirmados ou não pelos dados

empíricos. Esse procedimento realizado sistematicamente, ao longo do período de

levantamento de dados, permitirá a construção de explicações das causas dos desempenhos

apresentados pela organização hospitalar assim como as suas oscilações ao longo do tempo. A

final do processo, terá sido construído uma descrição multidimensional das causas do

desempenho observadas a partir do sistema de categorias previamente proposto.

Desempenho

Organizacional

Ambiente

Governança

Corporativa

Controle

Organizacional

Práticas de

Gestão

Estrutura

Cultura


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Categoria Impactos

Ambiente

O ambiente é um dos desafios enfrentados pela organização, devidos às incertezas que ele

gera. O ambiente hospitalar exige dinamismo e competência.

A medida padrão de desempenho é encontrada pela discrepância entre as respostas do

sistema e os parâmetros pré-estabelecidos.

Práticas de

Gestão

Os gestores precisam estar atentos a todos os processos no hospital e cientes das práticas de

gestão pertinentes de acordo com teorias existentes na literatura, visto que estas impactam

o desempenho da organização.

Estrutura

A boa gestão das estruturas formais e informais leva a organização a um resultado positivo

no desempenho. Empresas em crescimento tem maior desempenho que as informais

quando são adotadas práticas de gestão mais burocráticas, enquanto que empresas

pequenas possuem maior desempenho quando são menos burocratizadas.

A adaptação das organizações ao que já está instituído na sociedade leva a um bom

relacionamento da mesma com o meio em que vive e é importante para sua sobrevivência.

Cultura

A cultura pode ser vista como aliada ou não na implementação e adoção de novas políticas

administrativas, como também pode ser relacionada ao seu desempenho econômico. A

reprodução de seus elementos mostra a eficiência do controle embutido.

Governança

Corporativa e

Controle

Organizacional

O controle organizacional pode ser realizado por meio dos indicadores, os quais oferecem

informações relevantes sobre determinados atributos e dimensões, bem como do

desempenho do sistema.

O controle é atribuído para melhorar a imagem da organização frente aos stakeholders e

diminuir os conflitos de interesse, ou seja, os conflitos de agência a fim de proporcionar

bom desempenho e resultados satisfatórios.

Figura 3: Descrição dos impactos das categorias ao desempenho.

Fonte: os autores.

4. Considerações finais

O presente artigo cumpriu o seu objetivo na medida em que foram apresentados, por meio de

uma abordagem teórica, os constructos que serão empregados para identificar as causas do

desempenho organizacional do departamento de oncologia de um hospital público

assistencial. Tais constructos, transformados em categorias analíticas, permitirão, na próxima

etapa da pesquisa, a coleta e análise de dados previstos e a elaboração de uma resposta

plausível à questão de pesquisa.

O departamento de oncologia do hospital mantém ao longo do tempo diferentes métodos de

controle, conhece a sua estrutura organizacional e tem objetivos determinados para o seu

funcionamento. A organização conhece também as suas próprias limitações reveladas pelos

indicadores de desempenho e pela visão reflexiva dos próprios membros organizacionais.

A partir desse conhecimento inicial dos membros organizacionais, sabe-se que a organização

trilhou caminhos para colocar em prática os métodos de controle e atingir os objetivos.

Partimos do pressuposto de que são por meio destes métodos e objetivos, presentes em

diferentes instâncias organizacionais, que a governança atua, objetivando a boa relação entre

todos os envolvidos na organização, em especial com os pacientes. A regulamentação do setor

e as normas profissionais que regem as atividades da organização em foco são, também,

importantes referências para a avaliação do desempenho organizacional do departamento de

oncologia do hospital.


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A coleta de dados por meio de entrevistas, observações e documentos secundários permitirá

que a estrutura possa ser mais bem compreendida, pelo pesquisador e membros

organizacionais, em termos das relações internas dos diferentes componentes do departamento

e das suas relações externas, ou seja, da organização hospitalar com o ambiente externo:

pacientes, comunidades e outras organizações.

Um foco particular será atribuído aos gestores da organização hospitalar por conhecerem a

organização como um todo, ou seja, compreenderem a história da mesma, os processos e as

rotinas que são realizados no cotidiano organizacional. Além disso, entende-se que os

gestores hospitalares e outros participantes do processo de gestão possuem conhecimento

sobre os valores, crenças, ritos, rituais, mitos, tabus, heróis, dentre outros elementos da

cultura, cuja reprodução demonstra o comportamento do controle organizacional e do

desempenho realizado ao longo do tempo.

Entende-se que a definição dos constructos e a identificação das relações de influência entre

os constructos e a noção de desempenho representam o principal resultados do esforço

realizado e que encontra-se representado nesse artigo. Em relação ao trabalho como um todo,

trata-se do atingimento parcial dos objetivos de pesquisa. Com base na discussão e

refinamento da abordagem teórica apresentada será possível dar andamento ao trabalho de

pesquisa.

O trabalho realizado apresenta duas principais limitações. Em primeiro lugar, o resultado

representa a visão de mundo dos pesquisadores em relação ao departamento de oncologia do

hospital. As definições dos constructos e a identificação das influências dos constructos no

desempenho organizacional do departamento de oncologia devem ser validadas e ajustadas

para o prosseguimento da pesquisa. Em alguns pontos, as ideias apresentadas são bastante

gerais e carecem de maior detalhamento. Somente o contato com a realidade da organização

hospitalar estudada poderá oferecer os detalhes e ajustamentos necessários.

Em segundo lugar, sabe-se que as contribuições desse trabalho são limitadas por tratar de

resultados parciais de pesquisa. No entanto, espera-se que as discussões com outros

pesquisadores, sujeitos de pesquisa, futuros pesquisadores de trabalhos de iniciação científica,

professores possa representar contribuições múltiplas, ou seja, do projeto de pesquisa em

andamento à comunidade científica; do projeto de pesquisa em relação aos membros

organizacionais do departamento de oncologia do hospital; do projeto de pesquisa em

andamento com os gestores em saúde. Espera-se também que as reações advindas da

comunidade científica, dos membros organizacionais, e gestores no campo da saúde possam

representar efetivas contribuições ao projeto de pesquisa.

Indica-se como próximos passos a validação do sistema de categorias no âmbito do projeto de

pesquisa e a realização da coleta e análise de dados.

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