Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos...

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 197

Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de

Justiça de Santa Catarina

Luciana Rodrigues do CantoDante Marciano Girardi

1 Introdução

As organizações são constituídas por pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis orga-nizacionais. Algumas delas ocupam posições nos diversos níveis ad-ministrativos – como diretores, gerentes ou supervisores – para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica o uso das atri-buições do líder. A liderança é um processo-chave em toda organi-zação e tem sido uma preocupação constante tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das or-ganizações. Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é liderança (CHIAVENATO, 2004).

A distinção entre líder e liderança é importante, mas poten-cialmente confusa. O líder é o indivíduo; a liderança é a função ou atividade que o indivíduo executa. A palavra líder é frequentemente empregada (em alternância com a palavra gerente) para descrever os indivíduos que detêm posições de autoridade formal em uma orga-nização, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus car-gos. Mas, o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma

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organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança (ROB-BINS, 2004).

Girardi (2011, p. 69) enfatiza que:

Atualmente, a competitividade requer das organizações atenção em diversos aspectos. E, entre eles, a renovação dos estilos de gestão, da forma de conduzir as pessoas no trabalho, enfatizando a importância da prática da li-derança. Passou a haver a diferenciação entre o gerente e o líder. O gerente dando lugar ao líder, facilitador. Os gerentes fazem com que as pessoas realizem o que lhe foi delegado e os líderes integram a equipe nos negócios, es-timulam resultados.

O desconhecimento de que essas duas competências são igual-mente necessárias e complementares tem ocasionado disputas bastan-te improdutivas que chegam a comprometer seriamente a utilização da sinergia humana organizacional. Mais do que complementares, es-ses dois papéis não subsistem sozinhos. Quanto mais eficiente for o administrador, mais eficaz poderá tornar-se o líder. Portanto, uma das primeiras medidas é compreender os pontos comuns e convergentes desses dois conceitos para não usá-los inadvertidamente de maneira indistinta (BERGAMINI, 2009b).

Bergamini (2009a, p. 3) aponta, ainda, dois elementos comuns às definições de liderança, como se observa a seguir:

Sob certo aspecto conservam o denominador comum, que é o fato de referir-se a um fenômeno grupal. Por ou-tro lado, fica bastante evidente tratar-se de um processo de influenciação, exercido de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores.

Dentro da literatura, alguns autores, tais como Bergamini, Li-mongi-França e Arellano, Robbins, Chiavenato têm pesquisado sobre a problemática da liderança, na qual existe a proposição de que ela


Luciana Rodrigues do Canto e Dante Marciano Girardi

transite entre as seguintes tipologias: teoria dos traços, teorias com-portamentais, teorias contingenciais, teoria atuais sobre liderança.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), assim como todos os órgãos do Poder Judiciário, tem como propósito a entrega da prestação jurisdicional. No entanto, há uma divisão formal entre as atividades relacionadas à área judicial e à área administrativa, sendo a Diretoria-Geral Administrativa responsável em supervisionar e coor-denar as atividades e projetos do Poder Judiciário relacionados à área administrativa. Ela é constituída por sete diretorias, dentre as quais se encontra a Diretoria de Infraestrutura (DIE).

A Diretoria de Infraestrutura tem como atribuições planejar e coordenar as atividades relativas a serviços gráficos, serviços de trans-porte, serviços de limpeza e copa, atividades de gestão ambiental e outros serviços de apoio. Tal diretoria tem seu corpo diretivo formado por um diretor, quatro chefes de Divisão e treze chefes de Seção, dis-tribuídos conforme organograma, a seguir no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Organograma da Diretoria de Infraestrutura do TJ-SC Fonte: Dados primários (2011)



Os trabalhos realizados pela referida Diretoria são em sua gran-de maioria operacionais. Assim, a rotina e a demanda de solicitações tendem a fazer com que seus gestores estejam mais voltados para as prioridades do momento.

Diante deste cenário, o presente trabalho propõe-se, a partir da identificação dos Estilos de Liderança dos gestores da Diretoria de In-fraestrutura do TJ-SC, a estimular a reflexão referente ao papel da liderança em seus setores e, à luz da teoria, indicar medidas a fim de desenvolver as limitações referentes a cada estilo.

Para tanto, este artigo está estruturado em quatro capítulos pri-mordiais. Inicialmente, tem-se a introdução, com a apresentação dos objetivos e justificativa da pesquisa. Na sequência, em nível teórico, elaboram-se considerações iniciais sobre gerenciamento, liderança e acerca das principais teorias de liderança. O capítulo três traz os pro-cedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento do tra-balho e o quatro revela os resultados obtidos por meio da aplicação de questionários junto à população-alvo, os quais são tabulados esta-tisticamente e analisados a partir de medidas que possam eliminar ou diminuir as limitações descritas. E finalmente, o capítulo cinco traz as conclusões do estudo.

2 Gerenciamento e liderança: noções gerais

Este item trata de apresentar e discutir os principais conceitos que giram em torno dos papéis de gerente e líder de uma organi-zação, possibilitando e embasando a compreensão do ambiente em estudo – o TJSC.

2.1 Gerenciamento

A função gerencial já passou por algumas interpretações bus-cando identificar perfis coerentes com a política e contexto da época. Segundo Fayol (apud ROBBINS, 2004) os gerentes executam cinco funções, que são basicamente planejar, organizar, comandar, coor-



denar e controlar. Nesse âmbito, Robbins (2004) afirma que o uso das funções da administração como maneira de classificar o cargo de gerente ainda é bastante difundido, porém, costuma-se condensá-las em quatro – planejamento, organização, liderança e controle.

Para este mesmo autor, dirigir e coordenar as pessoas que fa-zem parte da organização é função de direção ou liderança. Quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos ou-tros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, estão envolvidos na liderança (ROBBINS, 2004).

Bergamini (2009b, p. 64) explica tal conceito afirmando que:

Gerir e ou administrar são papéis indispensáveis à con-tinuidade e sobrevivência das organizações, principal-mente a curto e médio prazo. O administrador mantém a coerência e o entrosamento do todo organizacional, ao mesmo tempo em que previne com a necessária antece-dência que problemas mais sérios ameacem a identidade e o ajustamento da organização.

Nesse sentido a autora explana que os gerentes estabelecem uma liderança formal esclarecendo as pessoas sobre o que se espe-ra que elas façam e facilitam a coordenação (BERGAMINI, 2009b, p. 64). Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades da organização. E ainda afirma que os gerentes pre-cisam de uma sólida compreensão do comportamento humano já que supervisionam as atividades de outras pessoas. Gerentes efica-zes entendem e preveem o comportamento das pessoas nas organi-zações. Pede-se, portanto, ao gerente, que desempenhe a figura que mantém as organizações com seus pés presos à realidade concreta, assim como sua cabeça bem ajustada aos ombros do dia a dia da vida organizacional, assegurando, sobretudo, um funcionamento efi-ciente.



Para desempenhar tal papel, contudo, é preciso fazer o uso de competências gerenciais. Assim Maximiano (2008, p. 13) lembra que as competências importantes para o desempenho de tarefas geren-ciais agrupam-se em quatro categorias principais, sendo elas:

a) Competências Intelectuais: são as competências necessárias para produzir, processar e utilizar informações. Referem-se a todas as formas de raciocinar. São as competências usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estra-tégias e tomar decisões;

b) Competências Interpessoais: são as competências que o ge-rente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pes-soas de sua rede de contatos;

c) Competência Técnica: esta competência abrange os conhe-cimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e de sua organização. A competência técnica é produto de alguma forma de aprendizagem formal e de experiência prá-tica. É específica de cada profissão; e

d) Competência Intrapessoal: essa competência compreen-de habilidades de introspecção, ou seja, todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhe-cimento, capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo.

A partir, então, da compreensão do papel do gerente e das com-petências necessárias ao seu desempenho, analisam-se, na sequência, as especificidades relativas à liderança.

2.2 Liderança

Segundo Robbins (2004) uma análise sobre todas as definições de liderança constata que é comum a todas a noção de que os líde-res são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um



grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definição sugere que a liderança é um processo de influência.

De acordo com Chiavenato (2004),

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocor-re exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Já Vergara (2009) afirma que a liderança está associada a estí-mulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.

Como se observa, a conceituação de liderança é ampla na lite-ratura. Dessa forma, o Quadro 1, a seguir, apresenta algumas defini-ções:

Tennenbaum; Weschler; Massarik

É influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunica-ção, no sentido de se atingir um objetivo espe-cífico (apud Bergamini, 2009a, p. 24).

RobbinsCapacidade de influenciar um grupo em dire-ção ao alcance de objetivos (2004, p. 137).

Limongi-França; Arellano

É um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre as pessoas (2002, p. 259).

Quadro 1: Conceitos de lideranças Fonte: Elaborado pelo autor (2011)

Liderança e poder são elementos interligados no processo de in-fluenciar pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos organizacionais (VERGA-RA, 2009).

Segundo Montana e Charnov (1998), no ambiente organizacio-nal o poder é classificado nos seguintes tipos:



a) Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cul-tura da empresa;

b) Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determi-nado comportamento ou meta atingida;

c) Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar, reduzir ou controlar comporta-mentos e atitudes indesejados em determinado contexto so-cial;

d) Poder de especialização ou competência: é a força de influen-ciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiên-cia em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados;

e) Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhe-cimento de uma pessoa; e

f) Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas origens.

A verdadeira liderança decorre do poder de competência e do poder de referência do líder. Ela se baseia no poder da pessoa do lí-der. Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder legitimado, ela se baseia exclusi-vamente no poder da posição que a organização confere ao líder. O desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência a fim de exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal (CHIAVENANTO, 2004).

2.3 Gerenciamento e Liderança

Kotter (apud BERGAMINI 2009b) ressalta que essa diferença entre liderar e administrar constitui o assunto que vem sistematica-mente se caracterizando como um tema que dia a dia aumenta sua importância, ao mesmo tempo em que sua caracterização equívoca



pode ocasionar muitas distorções na prática da administração. Uma das grandes dificuldades reside no fato de não se reconhecerem ao certo as semelhanças e diferenças entre líder e administrador.

Nesse sentido o autor explana que

não se deve pretender que administrador e líder sejam a mesma coisa, bem como não se deve acreditar que o pa-pel de liderança tenha uma qualidade superior e que o da gerência seja menos nobre ou tenha menor status que o primeiro (KOTTER apud BERGAMINI 2009b, p. 63).

As organizações parecem estar realmente procurando chegar ao conhecimento e domínio de formas mais eficazes de alocar esses dois profissionais-chave, tendo em vista sua necessidade de lidar da melhor maneira possível com as exigências impostas pelas mudanças frequentes do ambiente globalizado (BERGAMINI, 2009b).

Segundo Bergamini (2009b), administrar pede atitudes mais formais e um enfoque mais técnico. A liderança menos orientada pela racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro or-ganizacional. Todavia, sem o concurso do administrador, seria impos-sível implementar essa visão.

Kotter (apud BERGAMINI, 2009b p. 61), ressalta a importância de não confundir líderes e gerentes quando afirma:

A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pe-los motivos que a maioria das pessoas pensa. A lideran-ça não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver com “carisma” ou algum traço exótico da personalidade. Não é reduto de uns poucos escolhidos. Nem é necessa-riamente melhor que o gerenciamento ou substituto dele. Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois siste-mas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e volátil.



Nesse sentido Chiavenato (2004) afirma que liderança não é si-nônimo de administração, já que o administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, di-rigir e controlar a ação organizacional no sentido de alcançar obje-tivos. A rigor, contudo, compreende-se que o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos for-mais e informais e, nem sempre, é um administrador. Nesses termos, Maximiano (2008, p. 192) afirma que:

A liderança é um dos papéis dos administradores. A pes-soa que desempenha o papel de líder influencia o com-portamento de um ou mais liderados. Só há liderança quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo. Se quiser desenvolver suas competências como líder, você deve entender as motiva-ções das pessoas que pretende liderar.

A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empe-nho ativo, que estimula a superar obstáculos a fim de se alcançarem os resultados máximos. A participação ativa torna-se possível porque os que nela se empenham possuem um sentido claro de seus propó-sitos. Eles se dão apoio mútuo do tipo que caracteriza um excelente trabalho de equipe (BLAKE; MOUTON, 1989).

2.4 Teorias de liderança

Buscar soluções para os desafios enfrentados pelo homem é uma prática tão antiga quanto ele mesmo. E, como não poderia dei-xar de ser, a preocupação com respeito à maneira de agir que facilite dirigir a si mesmo e aos outros com sucesso representou uma espécie de desejo presente no interior de cada ser humano. Portanto, deixar--se dirigir por alguém ou estar inclinado a dirigir alguém é algo na-tural, embora essa tendência ainda não tivesse sido batizada com o nome de liderança (BERGAMINI, 2009a).



A procura por características que diferenciariam líderes de não líderes ocupou os primeiros psicólogos que se dedicaram à pesquisa sobre liderança (ROBBINS, 2004). Uma evidência, no entanto, não deixa dúvidas que os estudos sobre liderança iniciaram-se com teo-rias bem simples e, com o tempo, as investigações tornaram-se cada vez mais complexas (CAVALCANTI, 2009). Tanto essas teorias ini-ciais, mais simples, como as posteriores, nitidamente mais ricas por lidarem com um maior número de variáveis, é que estavam à busca de indícios que permitissem reconhecer as verdadeiras características responsáveis, não só por avaliar, como também por comprovar a efi-cácia em liderança (BERGAMINI, 2009a).

As teorias de liderança mais comuns na literatura (CAVALCAN-TI, 2009; BERGAMINI, 2009a; CHIAVENATO, 2004) são, portanto, a teoria dos traços, as teorias comportamentais, as teorias contingen-ciais e as teorias atuais – liderança carismática, liderança visionária, liderança transformacional e transacional, liderança baseada em prin-cípios e teoria da liderança servidora.

2.4.1 Teoria dos Traços

A Teoria dos Traços propõe que os líderes deveriam possuir de-terminados traços de personalidade especiais. Essa proposta enfatiza algumas qualidades pessoais que tipificam o modelo de bons líderes. Partindo desse pressuposto, supõe-se que os líderes já nascem como tal, não havendo necessidade de “fabricá-los” posteriormente pelo uso de técnicas e desenvolvimento do seu papel de líder. Para esta teoria o seguidor era considerado como passivo frente à influência do líder. Portanto, o líder que possui um conjunto de algumas caracterís-ticas comportamentais especiais lideraria sempre, independentemente do perfil do grupo de seguidores e da situação em que se encontram (BERGAMINI, 2009a).

Bryman (1992 apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 263) cita três grandes tipos de traço, quais sejam:



a) O primeiro grupo desses traços tem relação com as caracterís-ticas físicas do indivíduo como altura, peso, aparência física e idade;

b) O segundo grupo diz respeito a habilidades específicas inatas como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conheci-mento, tidos como características facilitadoras da liderança; e

c) Por último, o autor aponta uma gama mais complexa de as-pectos de personalidade, tais como, moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfian-ça, sensibilidade interpessoal e controle.

As críticas à teoria dos traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personali-dade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual existe e funciona a liderança. Ou seja, quais os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Muitas vezes, é a situação que define o líder (CHIAVENATO, 2004).

2.4.2 Teorias Comportamentais

Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômeno da liderança, as teorias comportamentais busca-ram oferecer respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do comportamento do líder. Entre as teo-rias comportamentais apresentam-se a teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial (CAVALCANTI, 2009).

Enquanto no enfoque dos traços a suposição básica era de que o líder nasce como tal, nesta segunda etapa passa-se a acreditar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela lide-rança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibirem esse tipo de comportamento (BERGAMINI, 2009a).



2.4.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança

O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os referidos autores abordaram três estilos básicos de lide-rança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática (CHIAVE-NATO, 2004).

O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de traba-lho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisó-rios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordina-dos. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completa-mente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los (ROBBIN; COULTER, 1998, apud CAVAL-CANTI, 2009).

A partir dessa pesquisa, o papel da liderança democrática foi in-tensamente defendido pelo fato de ser compatível com a administra-ção participativa e com o espírito democrático. Na prática, o adminis-trador utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, com as pessoas e com a situação. O administrador manda cumprir ordens, sugere aos subordinados a realização de certas tare-fas e ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. O desafio está em saber quando aplicar cada estilo de liderança com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas (CHIAVENATO, 2004).

2.4.2.2 Teoria do Grid Gerencial

A visão bidimensional da liderança – segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu compor-tamento ou enfatizá-los simultaneamente – levou Blake e Mouton (1964), pesquisadores da Universidade de Ohio, a planejarem um



programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de Grid Gerencial (CAVALCANTI, 2009).

Segundo Blake e Mouton (1989), os vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança são representados visualmente no Grid. A preocupação com a produção (que é sinônimo de foco na ta-refa) e com a obtenção de resultados é uma das dimensões Grid e se refere a ações como enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfati-zar o cumprimento de prazos finais. A segunda dimensão é a preo-cupação com as pessoas – subordinadas e colegas – e abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessí-vel, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários.

Figura 1: Grid gerencial de Blake e Mouton Fonte: Cavalcanti (2009, p. 44)

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7

Alta

Baixa

Ênfase nas

pessoas

Ênfase na produção 9

Baixa 8

Alta

Líder – negligente, não se preocupa com tarefas nem com pessoas (1.1) Líder – pessoas, orientado para pessoas (1.9) Líder – meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5.5 Líder – tarefa, orientado para produção (9.1) Líder – equipe, orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas (9.9)

1.9 Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável

9.9 Administração democrática ou do tipo “gerência de equipes” : o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.

5.5 Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório

1.1 Administração empobrecida ou laissez-faire : o uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter a participação organizacional.

9.1 Administração autoritária: a eficiência das atividades é produto de um sistema de trabalho no qual os elementos humanos interferem o menos possível.



Diante disso, o grid gerencial, conforme a Figura 1, é formado por dois eixos:

a) o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto

b) o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação.

Cada eixo está subdivido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do admi-nistrador; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível; e 5 é uma preocupação média (CHIAVENATO, 2004).

O Grid tem nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e produção. Desta forma, embora crie 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar, considera cinco posições chaves (CAVAL-CANTI, 2009), citadas a seguir:

a) Liderança 1.1 – A atuação deste “líder” caracteriza-se pelo esforço apenas necessário para se manter na empresa. O fato de estar presente, sem chamar atenção, torna possível evitar controvérsias, adquirir inimigos ou ser despedido. A manu-tenção dessa presença incolor é o segredo para evitar ressen-timento dos outros pelo não comprometimento. Guarda suas opiniões para si mesmo e evita tomar partido;

b) Liderança 1.9 – Este líder é movido pelo desejo de aceitação e reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de cordialidade e amizade em seu ambiente de trabalho. Demonstra preocu-pação com a censura e a rejeição. Tem maior facilidade para o elogio do que para a crítica. Sua gestão é a de portas aber-tas, atento às necessidades de sua equipe;

c) Liderança 5.5 – Ser popular e social são motivações deste estilo de líder. A fim de manter bom relacionamento com as pessoas, procura conversas que conquistem amigos. Na maioria das vezes, tenta chegar ao consenso. Prepara os



planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados aceitam ou rejeitam;

d) Liderança 9.1 – A relação que este líder estabelece com seus subordinados é de autoridade/obediência. Pelo medo do fra-casso, exerce uma supervisão rigorosa, mantendo estreito contato com o que está ocorrendo, a fim de assegurar se o plano estabelecido está sendo seguido. A raiva é sentida com frequência quando o domínio, a autoridade e o controle são ameaçados. Exige empenho e dedicação de si e dos outros. Valoriza sua opinião e raramente se deixa influenciar pelos outros; e

e) Liderança 9.9 – Este líder leva em consideração as necessida-des organizacionais de produção e as necessidades das pes-soas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Mantém-se informado quanto ao desenvol-vimento do trabalho, identificando os problemas e revendo metas com a equipe. Expressa reconhecimento às pessoas e às melhores contribuições individuais. Solicita e dá atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das suas. Julga impor-tante expressar suas preocupações e convicções, mas é capaz de mudar de posição se for necessário.

De acordo com Blake e Mouton (1989), o melhor estilo é o que mais se aproxima da possibilidade 9.9, ou quanto mais o comporta-mento do líder for o de um gerente de equipe. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado no grid gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo no sentido de alcançar o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial.

Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os tipos de comportamento de maior impacto no aumento da eficácia do desempenho dos seus seguidores. Dentro dessa abordagem, pas-sou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se tor-narem líderes efetivos. No entanto, aspectos como as características do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não foram abor-



dados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento do estudo das teorias contingenciais ou situacionais (CAVALCANTI, 2009).

Cabe salientar que para Kotter (apud BERGAMINI 2009a, p. 6),

há pessoas que nasceram líderes e há outras que apren-dem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas. Ser uma habilidade inata ou não já é consi-derado como uma discussão desnecessária diante da ne-cessidade de se ter que contar com líderes eficazes. O im-portante é ter consciência de que a principal característica que põe em destaque líderes reconhecidos como “gran-des” é que o treinamento deles nunca termina, uma vez que eles continuam abertos para desenvolver o potencial que têm “ano após ano, década após década”.

Na sequência, exploram-se as teorias contingenciais de lideran-ça, as quais apresentam grande peso para as abordagens mais atuais de gestão de pessoas.

2.4.3 Teorias Contingenciais ou Situacionais

Para os estudiosos do fenômeno da liderança – Fiedler, Robert House, Victor Vroom e Phillip Yetton – tornou-se bastante claro que prever seu sucesso era algo que não se restringia ao isolamento de alguns traços ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as in-fluências da situação (ROBBINS, 2004).

A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, observam-se três pilares fundamentais, baseados na própria figura do líder, nos seguidores e na situação (ou missão) envolvida no processo de liderança (VERGARA, 2009). A ênfase não é dada, por-tanto, a uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva



do subordinado, mas, sobretudo, está relacionada às características comportamentais dos liderados, da situação e do objetivo do proces-so como um todo (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Dentro da abordagem situacional, Chiavenato (2004), Caval-canti (2009), Bergamini (2009a) e Robbins (2004) apresentam duas categorias que se destacaram: o modelo de Fiedler e a teoria do ca-minho objetivo, exploradas a seguir.

2.4.3.1 O Modelo Contingencial de Fiedler

A teoria contingencial foi construída a partir daquilo que Fiedler (apud BERGAMINI, 2009a) chama de medida LPC da personalidade do líder (Least Preferred Coworker ou colega de trabalho menos pre-ferido). O grande desafio proposto por esse enfoque é procurar ex-plicar como a situação na qual o líder se encontra pode interferir no uso eficaz do estilo de liderança em jogo. Para chegar à medida LPC, a pessoa que está sendo estudada é solicitada a descrever o colega menos preferido, com o qual tenha maior dificuldade em trabalhar, supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encer-rem características da própria personalidade de quem a faz. Confor-me o tratamento dado a essas descrições foi possível distinguir, com certa clareza, que existem dois tipos básicos de estilos de liderança, isto é, aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que é orientado para o relacionamento.

Segundo Robbins (2004) depois que o estilo básico de lideran-ça do indivíduo for avaliado, será necessário adequar a pessoa à situ-ação. Os três fatores situacionais básicos ou dimensões contingenciais identificados por Fiedler são descritos a seguir:

a) Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, a cre-dibilidade e o respeito que os membros do grupo têm para com seu líder;

b) Estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos são es-tabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas são estrutura-das ou não); e



c) Poder da posição: volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

O passo seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em relação a essas variáveis contingenciais. A relação entre líder e lide-rados pode ser boa ou ruim, a estrutura da tarefa, alta ou baixa, e o poder de posição, forte ou fraco. Com os resultados do questionário LPC e a avaliação das variáveis contingenciais, o modelo de Fiedler propõe a adequação entre eles, de modo a chegar ao máximo de efi-cácia na liderança. Concluiu-se que os líderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situações que lhe são extrema-mente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e aqueles orienta-dos para o relacionamento, entretanto, se saem melhor em situações moderadamente favoráveis (ROBBINS, 2004).

Bergamini (2009a), acompanhando aquilo que é proposto por Fiedler, ressalta que um estilo de liderança não é, em si mesmo, me-lhor ou pior que outro. Ele nega também que exista um tipo de com-portamento em liderança que seja apropriado para quaisquer condi-ções. Quase todo mundo poderá ser capaz de ter sucesso como líder caso respeite seu estilo de liderança, o estilo do grupo que ele irá di-rigir, bem como se compreendam as situações que os dois enfrentam em um dado momento. Caso se negligencie qualquer desses aspec-tos, os resultados esperados estarão certamente comprometidos.

2.4.3.2 Teoria do Caminho-Objetivo

A teoria do caminho-objetivo foi desenvolvida por House e Mi-tchell a partir praticamente da segunda metade dos anos 70 (BER-GAMINI, 2009a). Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder ajudar os funcionários a alcançarem suas metas, dando a orientação e/ou o apoio necessário para assegurar que elas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que líderes eficazes abrem os caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fácil ao re-duzir os obstáculos e as armadilhas (ROBBINS, 2004).



Para o mesmo autor, de acordo com a teoria da meta e do ca-minho, o comportamento do líder é aceitável para os funcionários na medida em que é visto como fonte de satisfação imediata ou como meio de satisfação futura (BERGAMINI, 2009a). Seu comportamento é motivacional quando:

a) torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz;

b) oferece supervisão, orientação, apoio e recompensas neces-sários para o desempenho eficaz.

Para testar essas afirmações, House identificou quatro com-portamentos de liderança. O líder diretivo faz com que os liderados saibam o que se espera dele, organiza o trabalho a ser executado e fornece instruções precisas sobre o cumprimento das tarefas. O líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados. O líder participativo consulta os funcionários e utiliza ideias por eles apresentadas antes de tomar decisões. O líder orien-tado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ao contrário de Fiedler, para House os líderes são flexíveis, portanto podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situ-ação.

2.4.4 Abordagens contemporâneas de liderança

Segundo Cavalcanti (2009), as abordagens contemporâneas apresentam algumas teorias sobre liderança dentro da abordagem sis-têmica, que não mais dissociam a empresa e o líder do contexto mais amplo em que se inserem, nem tampouco o homem do seu trabalho. Tais abordagens ampliam a percepção do papel do líder, que passa a considerar os aspectos intangíveis de sua gestão, e não apenas aque-les tangíveis e mensuráveis.

a) Liderança Carismática – os líderes carismáticos possuem uma meta idealizada que desejam atingir, são fortemente envol-vidos com ela, são percebidos com anticonvencionais, auto-



confiantes e agentes de mudança. Algumas características são consideradas fundamentais: autoconfiança, visão, habilidade de articulação, forte comprometimento, comportamento fora do habitual, são agentes de mudança e possuem sensibilida-de ao ambiente (CAVALCANTI, 2009);

b) Liderança Visionária – é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e digna de crédito para a or-ganização ou unidade organizacional, que tem como ponto de partida a avaliação da situação presente e a busca de sua melhoria. Além de criar a visão, dois outros ingredientes tor-nam-se essenciais para que o líder consiga realizá-la: paixão e integridade (CAVALCANTI, 2009; ROBBINS, 2004);

c) Liderança Transacional – apelam aos interesses e, especial-mente, às necessidades primárias dos seguidores para alcan-çar os resultados organizacionais desejados. A relação entre líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse de troca: ofereci-mento de recompensas materiais, como promoções, aumen-tos salariais, liberalidade no uso do tempo, em troca do esfor-ço empreendido (CAVALCANTI, 2009);

d) Liderança Transformacional – o foco desse líder está no pro-cesso de desenvolvimento de pessoas; ele leva em conta as preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada seguidor; transforma a consciência dos seguidores sobre di-versas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas; e é capaz de instigar, desper-tar e inspirá-los a dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo (ROBBINS, 2004); e

e) Liderança Baseada em Princípios – as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto na profissional, são baseadas em princípios. Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (apud CAVALCANTI, 2009) referem-se a essa liderança como aquela do líder voltado para “como ser”. Esse líder aprendeu mais do que lições dirigidas ao “como fazer”, está



focado em como desenvolver caráter, princípios, qualidade, coragem, sabe que as pessoas estão no centro da organiza-ção e demonstra este saber por meio de palavras, condutas e relacionamentos (CAVALCANTI, 2009).

O líder empresarial tem adquirido novos perfis, deixando de ser controlador e passando a ser facilitador. Busca uma visão estratégica do negócio, e não somente soluções de curto prazo. Em lugar de pre-tender a disciplina de seus subordinados, cultiva o comprometimento deles. O comportamento individual passou a ser focado na valoriza-ção de ações em equipe e formações de times (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

3 Procedimentos metodológicos

De acordo com os objetivos desse estudo, adotou-se a aborda-gem de pesquisa qualitativa e classificação descritiva.

A estratégia de pesquisa adotada foi um estudo de caso. A ado-ção dessa estratégia se justifica em razão de descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação (GIL, 2009).

A escolha do caso estudado foi feita levando-se em conta o as-pecto da acessibilidade por parte do pesquisador. Dessa forma, o es-tudo foi realizado na Diretoria de Infraestrutura (DIE) do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC). A população da pesquisa foram os gestores da DIE: um (1) diretor, quatro (4) chefes de divisão e 14 (quatorze) chefes de seção. A amostra foi censitária.

A coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de questio-nários estruturados autoaplicados (anexo 1). O instrumento de coleta foi elaborado por Schriescheim (apud ROBBINS 2000, p. 378), sen-do o mesmo composto por 22 afirmações que representam a visão bidimensional do comportamento de liderança descrito pelo Grid Ge-rencial – as doze primeiras afirmações constituem o grupo de ques-tões que classificam a liderança orientada para tarefa enquanto as dez



últimas afirmações categorizam a liderança orientada para pessoas. A aplicação do questionário foi realizada na primeira semana de no-vembro; ele foi distribuído no início do expediente aos gestores e re-colhido no final da jornada de trabalho.

A análise dos dados seguiu o método de tabulação manual sim-ples. Não há identificação dos gestores na análise dos dados por mo-tivo de sigilo. Foi utilizada a seguinte convenção para determinar a pontuação de cada resposta: para (S) cinco pontos, (F) quatro pon-tos, (?) três pontos, (R) dois pontos; e para (N) um ponto. As questões são dividas em dois grupos: grupo A perguntas 1 a 12 e grupo B per-guntas 13 a 22. As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para tarefa; uma pontuação maior que 47 descreve orien-tação para este estilo. As perguntas do grupo B indicam orientação para pessoas; uma pontuação maior que 40 indica estilo de liderança orientado para pessoas.

Os estilos de liderança dos gestores da DIE são descritos na se-quência.

4 Os estilos de liderança dos gestores da diretoria de infraestru-tura do TJSC

O estudo buscou identificar os limites e as possibilidades dos es-tilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura (DIE) do TJSC.

A Tabela 1, abaixo, representa a pontuação referente ao estilo de liderança dos gestores da mencionada diretoria.

Gestor Gestão para trabalho Gestão para pessoas

1 44 412 50 433 54 474 49 505 49 456 47 46



Gestor Gestão para trabalho Gestão para pessoas

7 41 478 47 459 51 4410 55 4611 52 4612 42 4613 44 4314 41 4615 49 4216 55 4417 54 4518 57 4819 37 43

Tabela 1: Pontuação referente ao estilo de liderança dos gestores Fonte: elaborado pela autora

O questionário representa a visão bidimensional de liderança – segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tare-fas, em seu comportamento ou enfatizá-los separadamente. O instru-mento de coleta de dados não atribui valores aos dois estilos a fim de subdividi-los em cinco posições principais (Liderança 1.1; Liderança 1.9; Liderança 5.5; Liderança 9.1 e Liderança 9.9) conforme apre-sentado no Grid. A tabulação dos pontos relacionados a cada ques-tão permite, apenas, classificar em estilo de liderança muito orientado para tarefa, muito orientado para pessoas e ambas as opções conco-mitantemente.

De acordo com os dados coletados, do total de 19 (dezenove) gestores, 8 (oito) têm o estilo de liderança orientado somente para pessoas (Liderança 1.9), enquanto 11 (onze) possuem o estilo de li-derança tanto orientado para pessoa como para tarefa (9.9).

O estilo de liderança centrado nas pessoas se preocupa com os aspectos humanos dos subordinados e procura manter uma equipe atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, demonstra preocupação pelo



bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus liderados (CHIAVE-NATO, 2004).

A maneira como o líder expressa sua orientação para tarefa ou para pessoas pode ser um fator que limite ou facilite sua atuação.

Segundo Bergamini (2009a, p. VIII) líderes eficazes não perdem o seu tempo ocupando-se do atendimento das necessidades básicas das pessoas, sejam elas de conforto físico ou da segurança de não perder o emprego. Líderes verdadeiramente eficazes mantêm com seus seguidores um relacionamento de estímulo mútuo, considerando seus seguidores como líderes potenciais para o futuro.

Srikumar Rao (2009, p. 80), professor da London Business School, tem perguntado a seus alunos o que eles veem como atribu-tos essenciais ao líder do amanhã:

Supostamente, é papel de um líder motivar os soldados rasos, atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incon-dicionalmente para atingir os objetivos organizacionais. Motivação é feita com conversas estimulantes, exortação individual, estruturas de incentivo entre outras... Muito do que é enaltecido como motivação na verdade é manipu-lação sofisticada para que trabalhadores relutantes façam o que não estão particularmente interessados em fazer. A função do líder não é motivar seus subordinados, e sim identificar o que está desmotivando e se livrar disso. Es-truturas administrativas e atitudes que já foram de grande ajuda podem facilmente calcificar, transformando-se em obstáculos. O líder constantemente examina isso e dina-mita os obstáculos o mais rápido possível. O papel do lí-der é ser útil. Ele está constantemente procurando formas de ajudar todos os funcionários a se realizar no trabalho ou como indivíduos, encoraja as pessoas a colocar em prática o melhor do que são capazes.

Já a liderança focada na tarefa preocupa-se com a sua execu-ção e com os seus resultados imediatos. Este tipo de liderança costu-



ma concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, es-pecializados com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas (CHIAVENATO, 2004).

Hoover (2006) denomina um tipo de líder de o especialista em controle e afirma que muitos administradores e pessoas em posições de liderança estabelecem e mantêm o controle presumindo que seus subordinados se rebelarão e provocarão o caos na primeira oportu-nidade. O controle parece estar no topo da agenda de muitos líderes. Na ausência de mais esclarecimento e métodos efetivos de interação com os outros e de influenciação de comportamento humano, exer-citar algum tipo de controle sobre os outros parece ser a primeira op-ção em estilo de administração.

Chiavenato (2004) lembra que o envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-lo independem da importância da atividade no tocante a ser mais estratégica do que operacional, mais intelectual que braçal. A motivação, quando pre-sente, libera a energia fantástica que conduz pessoas à realização. As pessoas querem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talen-to e competências, e para sentirem-se importantes e envolvidas na construção do futuro da organização a que pertencem.

Senge (1990, p. 251) afirma que:

As pessoas aprendem com maior rapidez quando sentem que são realmente responsáveis por seus atos. A sensa-ção de impotência, de que não podemos influenciar nas circunstâncias em que vivemos, tira-nos o incentivo em aprender, assim como ocorre quando sabemos que outra pessoa dita nossos atos. Todavia, quando sabemos que nosso destino está em nossas mãos, o aprendizado tor-nar-se mais importante para nós.

Acredita-se que o gerente-líder com uma visão mais humanis-ta passa a compreender melhor a natureza das motivações humanas,



percebendo a influência dos valores, sentimentos e atitudes do indiví-duo com relação ao desempenho organizacional. Neste sentido, per-cebe a organização como um sistema social, sem esquecer o sistema de produção, estando consciente de que as pessoas desempenham um importante papel na consecução dos objetivos organizacionais (CAVALCANTI, 2009).

Dessa forma Vergara (2009, p. 83) complementa:

Nessa nova era tem a informação como seu principal re-curso, a discussão sobre se liderança é ou não resultado de traços de personalidade, estilos na condução de in-divíduos e grupos, ou marca de nascença deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa (causas têm sempre um componente afetivo, apai-xonado, forte), mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade. O que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrin-do-se para si e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem.

Dentro da literatura, autores como Bergamini, Vergara, Chiave-nato, Robbin entre outros apontam várias características necessárias ao líder, entre elas considera-se que um líder precisa desenvolver ha-bilidades como: instruir, resolver conflitos, ouvir e dar feedback. Pre-cisa superar quaisquer receios que possa ter quanto a admitir igno-rância. Aceitar a realidade de que não possui, e que é improvável que venha a possuir, o nível de habilidades técnicas possuído pelas pessoas de sua equipe. As habilidades do líder são de outro tipo, seu trabalho é garantir que as pessoas se concentrem em metas e redu-zir as barreiras que a equipe possa encontrar. O líder também preci-sa aprender a compartilhar a autoridade, concedendo poder à sua equipe. Líderes eficazes entendem que suas equipes necessitam de autonomia e não associam a concessão de poder com abdicação do poder. O líder monitora o progresso da equipe e deixa-a resolver seus próprios problemas. Quando a equipe está enfrentando dificuldades,



o líder eficaz sabe quando deixar que encontre sua própria solução e quando intervir. Essa distinção exige que os líderes mantenham co-municação e feedback constantes sobre o progresso da equipe.

5 Conclusões

Os gestores da Diretoria de Infraestrutura são responsáveis por comandar equipes e desenvolver trabalhos, sejam eles no nível opera-cional, tático ou estratégico, ou seja, exercem uma atividade na qual é necessária tanto orientação para lidar com pessoas quanto orientação para tarefas.

Sabe-se que algumas pessoas saem-se melhor em cargos ad-ministrativos, enquanto outras se mostram mais eficazes e se sentem mais confortáveis em cargos que requisitem sua competência pessoal como líderes.

Nesse sentido, Bergamini (2009b) afirma que não se deve ima-ginar que líder e administrador sejam figuras opostas, uma vez que não existem tipos puros de um ou de outro. Todo administrador tam-bém dirige pessoas, assim como líderes devem, de alguma forma, desincumbir-se de tarefas administrativa. Na verdade, cada um deles tende a enfatizar mais uma ou outra atividade e sempre haverá algu-ma habilidade para administrar nos líderes, como também os admi-nistradores poderão ter alguma habilidade de liderança. O que ocorre é que, devido à sua maior ou menor tendência para um ou outro ex-tremo, alguns passam mais tempo do seu dia de trabalho exercendo atividades de liderança, isto é, relacionando-se com pessoas, enquan-to outros organizam o seu dia de trabalho de tal forma que este con-tenha o maior número de atividades do tipo administrativas (BERGA-MINI, 2009b).

Diferentemente daquilo que muitos pensam, tornar-se líder traz muito mais compromissos e obrigações do que vantagens e lisonjas. Usando sua sensibilidade interpessoal, o líder deve conhecer as ca-racterísticas individuais da personalidade de cada um dos seus segui-dores, para ter elementos que garantam a segurança de posicioná-los



em atividades que aproveitem o melhor possível seus pontos fortes, evitando ao mesmo tempo exigir dele respostas comportamentais que demandem habilidades que não são deles. Sabe-se com segurança que lutar contra as diferenças individuais de personalidade, tanto de líderes como de seguidores, representa uma séria ameaça à efetivida-de dos dois. O desafio a ser suplantado pelo líder é ter consciência de que tudo pode mudar nas organizações, menos as pessoas que traba-lham nela (BERGAMINI, 2009a).

Nesse sentido Hoover (2006) afirma que o maior potencial de uma empresa está diretamente relacionado a um sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas fazem de melhor com as necessida-des da organização.

Dessa forma, se a organização pretende usar ao máximo o seu potencial humano, deve alocá-lo e desenvolvê-lo, respeitando, sobre-tudo, as diferenças individuais. Antes de guindar alguém a um posto, seja de administrador, seja de líder, é indispensável que se questione se os requisitos do cargo serão cobertos pelas competências pessoais de quem o preenche (BERGAMINI, 2009b).

Por fim, espera-se que, por meio dos resultados obtidos na pre-sente pesquisa, a Diretoria de Infraestrutura possa ter uma referência sobre o comportamento dos líderes bem como utilizar tais resultados para agregar a outros estudos corporativos que possam vir a desen-volver os gestores sobre a mesma questão.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009a.

______. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009b.

BLAKE, Robert Rogers; MOUTON, Jane. O Grid Gerencial III: a chave para a liderança eficaz. Tradução Luiza Elza Massena. São Paulo: Pioneira, 1989.



CAVALCANTI, Vera Lúcia et al. Liderança e motivação. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GIRARDI, Dante Marciano; SOUZA, Irineu Manoel; GIRARDI, Júlia de Freitas. O processo de liderança e a gestão do conhecimento organizacional: as práticas das maiores indústrias catarinenses. Revista de Ciências da Administração, v. 14, n. 32, p. 65-76, abr. 2012.

HOOVER, John; VALENTI, Angelo. Liderança compartilhada: como alinhar o que as pessoas fazem de melhor com o que as empresas precisam. Tradução Gabriela Machado. São Paulo: Editora Futura, 2006.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na Organização. 11 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 259-269.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

RAO, Srikumar. A forma que a liderança terá. HSM Management – Informação e Conhecimento para a Gestão Empresarial, São Paulo, 12, n. 72, p. 78, jan./fev. 2009.



ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução Reinaldo Marcondes. 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

______. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Tradução Regina de Amarante. 14 ed. São Paulo: Best Seller, 1990.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.

Anexos

Questionário

As organizações são constituídas de muitas pessoas que traba-lham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações.

As questões seguintes analisam seu estilo de liderança. Leia cui-dadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se comporta quando é o líder. Em seguida, circule a letra que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma resposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:



S = Sempre F= Frequentemente ? = Talvez (às vezes) R = Raramente N = Nunca

1 Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser realizado.

S F ? R N

2 Eu explico o papel que os membros devem de-sempenhar na equipe.

S F ? R N

3 Eu esclareço detalhadamente as regras e procedi-mentos que os outros devem adotar.

S F ? R N

4 Eu organizo minhas próprias atividades de traba-lho.

S F ? R N

5 Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão desempenhando.

S F ? R N

6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera de-las.

S F ? R N

7 Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para se realizar as tarefas.

S F ? R N

8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N10 Eu me certifico de que os outros entenderam seu papel no grupo.

S F ? R N

11 Eu programo o trabalho que desejo que os ou-tros façam.

S F ? R N

12 Eu peço aos outros que sigam regras e regula-mentos-padrão.

S F ? R N

13 Eu torno o trabalho mais agradável. S F ? R N14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os ou-tros.

S F ? R N

15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos ou-tros.

S F ? R N

16 Eu sou solícito e atencioso para com os outros. S F ? R N17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N18 Eu faço pequenas coisas para que os outros sin-tam prazer em fazer parte de minha equipe.

S F ? R N

19 Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N20 Eu aviso previamente os outros sobre as mudan-ça e explico como elas os afetarão.

S F ? R N

21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros. S F ? R N22 Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N

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