Empreendedorismo

EMPREENDEDORISMO

Prof. Gean Paulo Pacheco de Oliveira, Me.

Chapecó SC, julho de 2016

Empreendedorismo

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Elaboração:

Prof. Gean Paulo Pacheco de Oliveira, Me. Prof. Leossania Manfroi, Me.

Propriedade da Faculdade Empresarial de Chapecó

FICHA CATALOGRÁFICA

O482e Oliveira, Jean Paulo Pacheco de

Empreendedorismo/ Jean Paulo Pacheco de Oliveira; Leossania

Manfroi

– Chapecó, SC: Unidade Central de Educação Faem

Faculdade/UCEFF

2016.

60 p.

Conteúdo online

1. Empreendedor. 2. Plano de negócio. 3. Inovação.

I. Título

CDD 658.4094

Catalogação elaborada por Sara Weschenfelder CRB 14/1147

Empreendedorismo

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Disciplina

EMPREENDEDORISMO

Prof. Gean Paulo Pacheco de Oliveira

Programa da disciplina:

Unidade I – Surgimento e desenvolvimento do

empreendedorismo, conselhos para criadores de

empresas – Inovação.

Unidade II – Plano de negócio.

Unidade III – Organizando a sua empresa.

Unidade IV – Política Nacional do Cooperativismo.

Empreendedorismo

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APRESENTAÇÃO

Olá, Acadêmico (a)!

As transformações no mercado estão forçando as organizações e os profissionais a

buscarem alternativas para manter a competitividade.

Neste sentido, a Faculdade Empresarial de Chapecó está continuamente buscando a

atualização de suas práticas pedagógicas de Ensino/Aprendizagem, inserindo disciplinas

semipresenciais como prática qualificadora de modernas formas de garantir a aprendizagem.

O moderno deve conviver com o tradicional, por quanto à forma tradicional foi a que

garantiu o sucesso de nossas ações até o presente momento, portanto a contribuição da

vivência presencial, com discussões do grupo no espaço privilegiado da sala de aula, deve ser

preservada e potencializada.

As disciplinas semipresenciais, oferecidas pela Faculdade Empresarial de Chapecó,

estão legalmente fundamentadas na portaria MEC Nº 4.059 de 10 de dezembro de 2004 (DOU

de 13/12/2004, seção 1, p. 34), garantindo assim o necessário amparo legal para dar

tranquilidade e segurança à comunidade acadêmica.

Todo o material de apoio, disponibilizado aos alunos, são produzidos pelos

professores titulares das respectivas disciplinas, selecionando os conteúdos mais apropriados

para contemplar a ementa e, ao mesmo tempo em que traz à discussão temas atuais e

relevantes para o contexto profissional em que o acadêmico está inserido, atua como agente

transformador das formas educacionais.

A busca pelo conhecimento vai além da sala de aula, é o interesse do aluno em

aprofundar o conteúdo estudado que faz das disciplinas semipresenciais o grande avanço no

meio estudantil.

O conhecimento é o sustentáculo da sociedade moderna, o aperfeiçoamento do ser

humano e o crescimento enquanto acadêmicos faz com que o ganho com o aprendizado seja

muito maior do que possa ser mensurado por qualquer instrumento de medida.

Assim, inicia-se mais um semestre, com novos conteúdos e novas formas de aplicação

do conhecimento. Aproveite, pois você faz parte de um grupo seleto de pessoas que tem a

oportunidade de estar estudando.

Bons Estudos!

Empreendedorismo

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UNIDADE I

1 INTRODUÇÃO

A presente disciplina irá subsidiar o conhecimento do perfil do empreendedor, bem

como de sua inserção no contexto empresarial e a importância/aplicabilidade da gestão

empreendedora.

Conheceremos o processo de implantação de um novo negócio através do

desenvolvimento do conhecimento científico sobre o empreendedor e o empreendedorismo.

O empreendedor é a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de

talentos, a dinâmica de ideias. O empreendedor é quem fareja as oportunidades e precisa ser

muito ágil, aproveitando as oportunidades antes que outros aventureiros aproveitam.

Os empreendedores por meio de seus empreendimentos geram empregos, introduzem

inovações e incentivam o crescimento da economia. São fontes de energia que assumem

riscos em uma economia em mudança, transformação e crescimento.

A ideia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de

atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de

consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das

necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades não atendidas

definem a ideia do empreendimento (BERNARDI, 2003).

A cada dia milhares de pessoas com o perfil empreendedor, sejam jovens ou adultos

de todas as classes sociais inauguram novos negócios por conta própria, fortalecendo o

desenvolvimento econômico das nações.

A capacidade de empreender é aumentada quando há alguém por perto que estimula

e incentiva. Mais do que isso, você energiza e impulsiona, como se fosse uma

verdadeira locomotiva. Quando não está à frente puxando, você está atrás,

empurrando, (CHIAVENATO, 2008, p. 22).

2 NATUREZA E DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é uma trajetória

empreendedora? Essas perguntas, que são feitas com frequência, refletem o crescente

interesse nacional e internacional nos empreendedores, em quem eles são e em como causam

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impacto em uma economia. A palavra entrepreneur é francesa e, literalmente traduzida,

significa “aquele que está entre” ou “intermediário”.

Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como inovador. A

função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma

invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não experimentado, para produzir

um novo bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de

materiais, ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor.

O conceito de inovação e novidade é uma parte integrante do empreendedorismo nessa

definição. De fato, a inovação, o ato de lançar algo novo, é uma das mais difíceis tarefas para

o empreendedor. Existe não só a capacidade de criar e conceitualizar, mas também a

capacidade de entender todas as forças em funcionamento no ambiente. A novidade pode ser

desde um novo produto e um novo sistema de distribuição, até um método para desenvolver

uma nova estrutura organizacional. A capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da

história, desde os egípcios, que criaram e construíram grandes pirâmides com blocos de pedra

que pesavam muitas toneladas, até o módulo lunar Apolo e os raios lasers. Embora as

ferramentas tenham mudado com os avanços na ciência e na tecnologia, a capacidade de

inovar está presente em todas as civilizações.

O conceito de empreendedor fica mais refinado quando são considerados princípios e

termos de uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal.

De acordo com Dornelas (2003), são características comuns aos empreendedores entre

outras: a) eles tem uma visão de futuro muito apurada; b) assume riscos calculados; c) sabem

explorar ao máximo as oportunidades e situações de crescimento; d) são bem relacionados e

possuem uma rede de contatos extensa; e) é um planejador nato.

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho,

materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que

introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente

impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, realizar ou talvez

escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor aparece

como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor

pode ser uma aliada, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para

outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e

produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir.

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O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada

por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou

comprometimento com a carreira ou que provem valor para algum produto ou serviço.

Mesmo que cada uma dessas definições veja os empreendedores de uma perspectiva

ligeiramente distinta, todas contêm noções semelhantes, como novidade, organização, criação,

riqueza e risco. Ainda assim, cada definição é um pouco restritiva, já que os empreendedores

são encontrados em todas as profissões.

Para incluirmos todos os tipos de comportamento empreendedor, seguinte definição de

empreendedorismo será o alicerce de estudo da disciplina.

Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e

o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais

correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e

independência econômica e pessoal, (HISRICH, 2004, p. 29)

- Quem é um Empreendedor?

- O que é empreendedorismo?

EMPREENDEDORISMO: “é o processo de criar algo novo e assumir os riscos e as

recompensas. É o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço

necessário, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e

recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal” (HISRICH,

2004, p. 29)

EMPREENDEDOR: é aquele que se arrisca e dá início a algo novo. (Toma a iniciativa,

organiza e reorganiza).

Sua Função: reformar/revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção, um

método tecnológico não experimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de

uma maneira nova.

Empreendedor: é visionário, sonhador, usa mais a imaginação, catalisador de mudança, vive

no futuro.

Administrador: Planejamento, estrategista, organiza, controla, executa, organiza e dirige.

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2.1 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

- Criatividade

- Capacidade de organização e planejamento

- Responsabilidade

- Capacidade de liderança

- Habilidade para trabalhar em equipe

- Gosto pela área em que atua

- Visão de futuro e coragem para assumir riscos

- Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio

- Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas)

- Saber ouvir as pessoas

- Facilidade de comunicação e expressão

2.1.1 Sua Origem

Originou-se do Francês: significa aquele que está entre ou estar entre.

- Entrepreneur (aquele que está entre)

- EUA - Entrepreneurship (empreendedorismo)

- Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala.

- Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo)

2.1.2 Evolução

1725 – Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital.

1803 – Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.

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1876 – Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles

que obtenham lucro com habilidades administrativas.

1934 – Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que

ainda não foi testada.

1961 – David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.

1964 – Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.

1975 – Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais

e econômicos, e aceita riscos de fracasso.

1980 – Karl Vésper – o empreendedor é visto de modo deferente por economistas, psicólogos,

negociantes e políticos.

1983 – Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma

organização já estabelecida.

1985 – Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor,

dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e

sociais correspondentes e recebendo as recompensas da satisfação econômica e pessoal.

3 PERÍODO INICIAL

Um exemplo inicial da primeira definição de empreendedor como “intermediário” é

Marco Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais para o Extremo Oriente. Como

intermediário, Marco Polo assinava um contrato com uma pessoa de recursos (o precursor do

atual capitalista de risco) para vender suas mercadorias. Um contrato na época oferecia um

empréstimo para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. Enquanto

o capitalista corria riscos passivamente, o comerciante aventureiro assumia o papel ativo no

negócio, suportando todos os riscos físicos e emocionais. Quando o comerciante aventureiro

era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava a viagem, os lucros eram divididos,

cabendo ao capitalista a maior parte (até 75%), enquanto o comerciante aventureiro ficava

com os 25% restantes.

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3.1 IDADE MÉDIA

Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um participante

quanto um administrador de grandes projetos de produção. Em tais projetos, esse indivíduo

não corria risco: simplesmente administrava o projeto usando os recursos fornecidos,

geralmente pelo governo do país. Um típico empreendedor da Idade Média era o clérigo – a

pessoa encarregada de obras arquitetônicas, como castelos e fortificações, prédios públicos,

abadias e catedrais.

3.1.1 Século XVII

Reemergente conexão de risco com empreendedorismo desenvolveu-se no século

XVII, com o empreendedor sendo a pessoa que ingressava em um acordo contratual com o

governo para desempenhar um serviço ou fornecer produtos estipulados. Como o valor do

contrato era fixo quaisquer lucros ou prejuízos eram do empreendedor. Um empreendedor

desse período foi John Law, francês que conseguiu permissão para estabelecer um banco real.

O banco evoluiu para uma franquia exclusiva, formando uma empresa comercial no novo

Mundo – a Mississipi Company, infelizmente, esse monopólio sobre o comércio francês levou

à ruína de Law quando este tentou aumentar o valor das ações da empresa para mais do que o

valor de seu patrimônio, levando a mesma ao colapso.

Richard Canttillon, notável economista e escritor nos anos 1700, compreendeu o erro

de Law, Cantillon desenvolveu uma das primeiras teorias do empreendedor e é considerado

por alguns o criador do termo. Ele viu o empreendedor como alguém que corria riscos,

observado que os comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros proprietários individuais

“compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam com risco”.

3.1.2 Século XVIII

Finalmente, no século XVIII, a pessoa com capital foi diferenciada daquela que

precisava de capital. Em outras palavras, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor de

capital (o investidor de risco da atualidade). Uma das causas para tal diferenciação foi a

industrialização. Muitas das invenções desenvolvidas durante esse período eram reações às

mudanças no mundo, como foi o caso das invenções de Eli Whitney e de Thomas Edison.

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Tanto Whitney quanto Edison estavam desenvolvendo novas tecnologias e eram

incapazes de financiar suas invenções. Enquanto Whitney financiava seu descaroçador de

algodão com propriedade expropriada da coroa britânica, Edison levantava capital de fontes

particulares para desenvolver e fazer experimentos nos campos da eletricidade e da química.

Os dois eram usuários de capital (empreendedores), e não fornecedores (investidores de

risco). Um investidor de risco é um administrador profissional de dinheiro que faz

investimentos de risco a partir de um montante de capital próprio para obter uma alta taxa de

retorno sobre os investimentos.

3.1.3 Século XIX e XX

No final do século XIX e início de século XX, não se distinguia empreendedores de

gerentes, e aqueles eram vistos a partir de uma perspectiva econômica:

O empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços

atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelos serviços de

pessoas que emprega e pelo capital de que necessita. Contribui com sua própria

iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e

administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro

em consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido

das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, é

retido pelo empreendedor, (HISRICH, 2004, p. 28).

Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como inovador:

A função do empreendedor é reformular ou revolucionar o padrão de produção

explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não

experimentado, para produzir um novo bem antigo de uma maneira nova, abrindo

uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercialização para

produtos, e organizando um novo setor, (HISRICH, 2004, p. 28).

O conceito de inovação e novidade é uma parte integrante do empreendedorismo nessa

definição. De fato, a inovação, o ato de lançar algo novo, é uma das mais difíceis tarefas para

o empreendedor. Exige não só a capacidade de criar e conceituar, mas também a capacidade

de entender todas as forças em funcionamento no ambiente. A novidade pode ser desde um

novo produto e um novo sistema de distribuição, até um método para desenvolver uma nova

estrutura organizacional. Edward Harriman, que reorganizou a ferrovia Ontário and Southern

da Northern Pacific Trust, e John Pierpont Morgan, que desenvolveu seu grande banco

reorganizando e financiando as indústrias nacionais, são exemplos de empreendedores que se

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enquadram nessa definição. Tais inovações organizacionais são frequentemente tão difíceis de

desenvolver com sucesso quanto às inovações tecnológicas mais tradicionais (transistores,

computadores, laser), geralmente associadas à condição de empreendedor.

Essa capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da história, desde os

egípcios, que criaram e construíram grandes pirâmides com blocos de pedra que pesavam

muitas toneladas, até o módulo lunar Apolo e os raios laseres. Embora as ferramentas tenham

mudado com os avanços na ciência e na tecnologia, a capacidade de inovar está presente em

todas as civilizações.

4 DEZ CONSELHOS PARA OS CRIADORES DE EMPRESAS

Como passar pelo processo de criação de um novo negócio com sucesso e sobreviver

durante essa travessia? De acordo com as experiências práticas, segundo a análise de

pesquisas e o ensino sobre empreendedorismo, foi identificado uma série de preceitos e

conselhos que são transmitidos a seguir para aqueles que estão se preparando para abrir uma

empresa. (SANTOS, 2013)

No seu livro Pequenos Negócios: desafios e perpectivas: Educação Empreendedora,

Santos (2013) descreve 10 conselhos para o indivíduo desenvolver e despertar seu lado

empreendedor.

a) Primeiro conselho: Estruturar seu modelo mental empreendedor

A preparação para a atividade empresarial requer uma introdução ao conhecimento

que leva a uma maneira de pensar e de inovar. Alguns adquirem esse conhecimento estando

em contato com empreendedores na sua própria família, no seu ambiente durante seus

estudos, ou por meio de leituras. O empreendedorismo segue a expressão de uma forma

particular de pensar, foca na novidade, na mudança e na inovação.

A cultura que está na base de toda maneira de pensar e de agir se desenvolve em

contato com pessoas que incorporam essa cultura e que se integraram bem a ela. Isso se aplica

a qualquer pessoa que esteja pensando em se tornar um empreendedor. Ele está se preparando,

colocando-se em contato com os empreendedores. Não há uma geração espontânea. O

empreendedor não é improvisado.

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É positivo fazer um balanço e identificar os papéis que nós mesmos temos

desempenhado nas iniciativas ou nas atividades inovadoras e avaliar os pontos fortes e fracos

nesse processo.

Será que no passado tivemos uma tendência para definir o contexto das atividades

futuras? Será que já mostramos ter capacidade para expressar um pensamento projetivo?

Os empreendedores tentam antecipar o futuro e imaginar o que poderia ser. Eles

definem grupos de atividades que querem realizar e como vão se organizar para conseguir.

Eles são iniciadores e agregadores em torno de seus projetos.

b) Segundo conselho: Estabelecer critérios de sucesso, determinar alguns objetivos e

saber se organizar para agir

A criação de uma empresa, por excelência, é um exercício de liberdade. Durante esse

período o empreendedor define o que será possível para ele. Cada pessoa mantém critérios,

quase sempre implícitos, do que ela quer realizar. Por que não torná-los explícitos e usá-los

para definir o sistema de atividades que quer realizar?

O que eu quero realizar? Quais são meus objetivos? Como devo me organizar para

conseguir? O empreendedor tem a vantagem de estabelecer os objetivos gerais, mas os

objetivos devem ser específicos e mensuráveis ao logo do tempo. Por exemplo: atingir um

nível “X” de venda em três meses; atingir o ponto de equilíbrio em seis meses; atingir o nível

“X” de lucro durante o segundo ano de operação, etc.

O fato de estabelecer e explicitar seus próprios critérios de sucesso, os quais poderão

variar ao longo do tempo, oferece valores de referência para definir de objetivos, determinar

as fronteiras, definir melhor o alvo e escolher as atividades que realizará o que vai permitir

tomar decisões mais rápidas e mais justas.

O empreendedor é orientado para a ação. Ele pensa constantemente na ação. Ele sabe

escolher o momento oportuno para agir e também gosta de tomar decisões. Em suma, o

empreendedor é um “artista da ação”. É a passagem para a ação de maneira bem articulada,

com a qual ele se engaja e depois gerencia, é o que faz o sucesso do empreendedor.

Como empreendedores, é importante refletir sobre cada uma de nossas ações e que

estejamos em condições de responder as seguintes perguntas: Por quê? Como? Com quem?

Quais os efeitos sobre as pessoas de dentro e de fora da empresa? Quais as contribuições e

consequências para a realização de meus objetivos?

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c) Terceiro conselho: Conhecer e compreender seu setor, ouvir e estar focado no

cliente

Existem alguns elementos indicadores de sucesso nos negócios. A experiência

empresarial ou em gestão é um deles. O conhecimento do setor e segmento no qual se vai

inserir o negócio é outro.

Caminhar em um terreno familiar é normalmente menos arriscado que explorar o

desconhecido. Começar um novo negócio não é diferente.

Ter trabalhado no setor onde a empresa será criada representa um fator positivo

destacado pelos empreendedores para ter sucesso no seu desenvolvimento. Essas experiências

anteriores facilitam o aprendizado necessário para o desenvolvimento dos produtos/serviços e

de tecnologias envolvidas. O conhecimento do funcionamento do setor e de alguns de seus

atores, como fornecedores e potenciais clientes, permitirão o acesso a informações

estratégicas e muito úteis para melhor adaptar e ajustar o que se quer implementar.

Quem são meus clientes? Quem são meus clientes potenciais? Eles precisam de quê?

Quais são as melhores estratégias para vender a esses clientes? Quem são os clientes de meus

clientes? Quem são meus concorrentes?

Essas são perguntas que um empreendedor tem que se fazer antes de abrir sua

empresa. Os empreendedores que evoluem no B2B (Business to Business) nos dizem que eles

foram mais bem-sucedidos no momento em que se colocaram na pele do cliente para entender

melhor as necessidades dos clientes de seus clientes.

As pesquisas mostram que os gestores de pequenos negócios que têm as estratégias

mais eficazes dedicam tempo para encontrar os fornecedores, o que lhes permite estar mais

bem informados sobre as mudanças em curso e futuras no seu setor.

O empreendedor que anteriormente não trabalhou na área na qual quer criar sua

empresa, terá que encontrar maneiras para corrigir essa fraqueza. Existem várias maneiras

para fazer isso, por exemplo, observando o funcionamento de uma das empresas mais

inovadoras desse setor ou de um setor relacionado ao seu, caso se trate de um setor

emergente. Ter contato com os fornecedores do setor ou com os usuários de produtos atuais

ou de produtos relacionados, também pode ajudar a enriquecer sua referência sobre o que é

realmente pertinente e pode gerar efeitos nas vendas dos produtos/serviços a serem

comercializados.

Empreendedorismo

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d) Quarto conselho: Valorizar a oportunidade de negócio identificada e saber

escolher o momento oportuno (timing).

A oportunidade de negócio é a pedra angular sobre a qual se constrói o plano de

negócio. Deve haver uma grande sintonia entre o empreendedor e sua oportunidade de

negócio.

Se o empreendedor tem uma paixão por um determinado assunto, ele será altamente

motivado a continuar conhecendo e buscando informações e com certeza vai atingir seus

objetivos. Os empreendedores pensam intensamente sobre as maneiras originais de valorizar a

oportunidade.

É preciso estar consciente que quanto mais nós avançamos no tempo, mais a janela de

oportunidades diminui. Antigamente, uma oportunidade podia ser possível e estar disponível

durante décadas. Atualmente, na maioria das vezes é uma questão de meses ou no máximo de

alguns anos. Uma oportunidade perde sua força quando muitas pessoas conseguem identificá-

la. É importante escolher o momento oportuno, não se alongar muito, se preparar, e agir.

Muitas hesitações farão com que seja tarde demais, muitas precipitações farão com que seja

muito cedo. Os empreendedores multiplicam os ângulos a partir dos quais eles analisam o

setor deles e acabam desenvolvendo um sexto sentido quanto ao momento oportuno (timing)

para agir.

É importante que a oportunidade identificada satisfaça uma necessidade. Muita gente

se lança rapidamente a partir de uma ideia que elas acreditam que seja boa, mas na realidade

ela não preenche uma real necessidade.

Não é apenas a identificação de uma boa oportunidade de negócio que importa, mas

também a maneira de dar forma a essa oportunidade. A maioria das oportunidades precisa

passar por transformações e por combinações às vezes complexas. É por isso que vários

autores preferem utilizar o termo “criação de oportunidades” em vez de simplesmente

“identificação de oportunidades”. Uma vez finalizada, é preciso testá-la no mercado e

ressaltá-la de maneira segura e inteligente; o momento oportuno é muito importante. Aqui, o

«artista da ação» que é o empreendedor precisa saber ao mesmo tempo usar sua intuição, usar

seu talento e “manter o faro em alerta”, saber fazer as coisas por conta própria e com os

recursos disponíveis, desenhar e dar uma forma ao seu projeto potencial.

e) Quinto conselho: Contribuir com uma inovação e se diferenciar: no modelo de

negócio, na escolha do nome, no preço

Empreendedorismo

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O empreendedor é uma pessoa que apresenta uma inovação, algo novo, diferente que

agrega valor em relação ao que já existe. É preciso trabalhar e retrabalhar a maneira de

valorizar a oportunidade de negócio e de entrar no mercado com novos elementos de

novidade e diferenciação.

Dessa forma, os empreendedores aumentarão suas chances de sucesso se trabalharem e

retrabalharem seu modelo de negócio, a coerência entre as 4P ou 5P, a escolha do nome, a

conexão lógica entre o tipo de produtos/serviços, a distribuição e um preço justo. Um nome

comercial geralmente deve se referir ao que faz o negócio, deve ser um nome fácil de ser

lembrado e, além disso, deve ser “global”, ou seja, que possa ser entendido em várias línguas,

principalmente se planeja entrar para o mercado internacional.

Para as empresas de alguns setores de serviços, pode ser vantajoso que o nome comece

com uma palavra que se refira ao serviço pertinente, por exemplo, «Viagens 4D» para uma

agência de viagens, ou com uma letra no início do alfabeto.

«Apple» aparece em primeiro lugar na lista das empresas, enquanto que «Microsoft» é

mais explícito.

Não existe uma regra absoluta para a escolha do nome, mas existem várias questões

que devem ser consideradas dependendo do setor e do tipo de negócio. É preferível escolher

um nome que seja lembrado facilmente.

Quanto ao preço, este tema é um dos pontos fraco de muitas empresas nascentes,

principalmente no setor de serviço.

É importante fazer vários testes de mercado antes de estabelecer o preço definitivo de

venda dos produtos/serviços.

Uma vez os produtos/serviços lançados serão difícil fazer grandes alterações de preço.

f) Sexto conselho: Adotar ferramentas de reflexão

Para adotar ferramentas de reflexão, é aconselhável proceder com a elaboração de um

quadro que vai esclarecer seu sistema de atividades empreendedoras. Primeiramente,

conceber e descrever em algumas páginas a empresa ideal que você gostaria de organizar

(duas a cinco páginas). Isso vai permitir especificar vários pontos de ancoragem sobre os

elementos fundamentais que são importantes para o empreendedor e aos quais ele fará

referência mais tarde.

Empreendedorismo

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Em segundo lugar, esboçar um guia de atividades para implantar o projeto (duas ou

três páginas). Em terceiro lugar, após a realização de um estudo de mercado, esboçar um

primeiro

Rascunho do projeto de empresa, pode ser um resumo de cinco a seis páginas. É

importante ver essas notas como um elemento de apoio a reflexão, a progressão e a concepção

do projeto, mas não como planos a serem implantados a todo custo. Os empreendedores que

fizeram esforços para conceber um projeto estão melhores equipados para enfrentar os

imprevistos e as situações difíceis no futuro.

Esse exercício vai estimular o pensamento projetivo. Vai permitir ao empreendedor

especificar a informação e os recursos necessários para atingir seu objetivo, preparar seu

plano de ação e se acostumar a trabalhar com vários cenários. O fato de considerar o que se

quer fazer e como fazê-lo geralmente permite simplificar os processos e diminuir os recursos

eventuais necessários para levar as atividades a cabo. Isso permite também gerenciar melhor o

principal recurso, que é muito curto para a maioria dos empreendedores: o tempo.

Um mínimo de planejamento deverá levar a maioria dos criadores de empresa a

aprofundar as análises de mercado, a compreender melhor o mercado do setor assim como as

necessidades eventuais dos usuários quanto a produtos/serviço, para destacar melhor as

vantagens competitivas e conceber com mais coerência o sistema de recursos,

particularmente, recursos humanos que precisarão para arrancar e gerenciar a empresa com

mais eficácia.

Depois do início da empresa, é normal aparecer imprevistos, mudanças de situações. O

projeto da empresa é um guia que não deve ser seguido “ao pé da letra” e que deve ser

modificado e adaptado às novas condições enfrentadas pela empresa. O esboço do plano não

deve limitar as ações do empreendedor, nem sua intuição. Toda essa preparação deve ser

usada com bom senso e discernimento.

Trata-se de uma ferramenta de orientação e de acompanhamento que permite dar uma

direção e nos ajudar a tomar decisões rapidamente. Ela também serve de ferramenta de

comunicação para informar aos interessados o que se quer realizar.

g) Sétimo conselho: Mobilizar sua rede desde o início, ter relações de apoio e

contatos de negócio

Quais são as informações que eu preciso? Quais são os suportes que poderiam ser úteis

para mim? Com quem eu posso começar o negócio? Eu vou precisar me envolver com que

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tipo de pessoa? De quais recursos vou precisar? Onde vou encontrar esses recursos? Quais são

os serviços e programas que poderiam ajudar a criação de empresas e dos quais eu poderia me

beneficiar?

Os empreendedores ganham em começar cedo a criar e a mobilizar a rede de negócio

deles. Primeiro, eles conversam sobre as ideias de negócio deles com os clientes potenciais.

Em alguns casos, esses clientes podem, inclusive, ser envolvidos no desenvolvimento de

produtos.

Os clientes potenciais podem fornecer informações que permitirão ajustar melhor o

produto às condições do mercado e melhor atender às necessidades dos usuários potenciais.

Isso pode facilitar a primeira venda, momento sempre crítico para uma empresa que

está começando. Um cliente potencial que participou do projeto poderá não apenas ser o

primeiro comprador, mas também indicar outros clientes potenciais.

Durante muitos anos, a imaginação popular manteve o mito do herói empreendedor,

ou seja, aquele que abre uma empresa sozinho e se debate com uma coragem excepcional para

sobreviver.

No entanto, a pesquisa nos ensinou que o empreendedorismo é um fenômeno coletivo,

o empreendedor realizando seu sonho com a participação, a assistência e o apoio de muitas

outras pessoas, parentes, parceiros, colaboradores, contatos da sua rede, assim como membros

de organizações de apoio. É preciso ter um mínimo de pessoas na rede do empreendedor, o

que permite, em primeiro lugar, ser informado sobre o que acontece no setor, estimular a

reflexão e o aprendizado.

h) Oitavo conselho: Definir seu próprio espaço, o espaço dos outros e delegar

Se a criação de uma empresa tem uma dimensão coletiva que garante que o

empreendedor tenha vantagem em recorrer à ajuda externa e interagir com as pessoas de sua

rede, ela tem também, por outro lado, uma ação muito pessoal. Para conduzir bem seu projeto,

o empreendedor tem que ter confiança em si mesmo, e nas suas competências e ser capaz

viver em harmonia consigo mesmo e com os outros. Isso pode exigir que ele redefina seu

próprio espaço, o que lhe permitirá definir melhor os espaços dos outros que vai precisar. Os

empresários asiáticos dedicam muito tempo pensando em formas de organizar o sistema

social da empresa, integrando os valores que refletem a harmonia entre as pessoas. É

importante projetar e implantar um sistema social que reflita equilíbrio entre as energias

exigidas e as capacidades das pessoas.

Empreendedorismo

19

Esse equilíbrio vai fazer bem ser refletido no próprio empreendedor, na empresa, na

família e nas outras esferas de sua vida.

Ao contratar é aconselhável definir um contrato psicológico claro entre o

empreendedor e as pessoas contratadas para fazerem parte de sua equipe: o que cada

colaborador tem o direito de esperar do empreendedor que dirige a empresa e o que o

empreendedor tem direito de esperar de cada colaborador.

É vantajoso considerar o critério de delegação eventual e potencial de tarefas no

momento de recrutamento e contratação.

Não basta contratar pessoas com base no seu know-how para completar uma tarefa

num determinado prazo. O crescimento de uma empresa passa pela delegação de tarefas e esta

começa pela concepção de um processo durante o qual são definidas tarefas a serem

cumpridas e depois são determinadas as tarefas que poderão ser delegadas.

i) Nono conselho: Saber estar rodeado de empresários: parceiros, mentor, coach e

comitê consultivo

A cultura empreendedora se adquire, se desenvolve e se nutre por osmose em contato

com os empreendedores. O empreendedorismo está crescendo com as equipes

empreendedoras compostas de parceiros com competências complementares.

As pesquisas mostram que a maioria das novas empresas é criada por equipes. Essa

percentagem está confirmada nas nossas próprias pesquisas. No caso das empresas de

tecnologia, esse número sobe para mais de 95%.

É importante que o empresário ou os futuros empreendedores identifiquem um mentor,

um coach e um grupo de aconselhamento.

Na área prática, como é o caso do empreendedorismo, não há substituto para a

experiência. O empreendedor terá interesse em estar rodeado de especialistas. Esse é um fator

importante de sucesso.

Primeiro, o empreendedor precisa de um mentor. O papel desse último é fazer

perguntas fundamentais sobre o modelo e o percurso empresarial do empreendedor. As

relações com o mentor devem começar assim que o empreendedor decidir começar que quer

começar um negócio. As reuniões geralmente são realizadas uma vez por mês e acontecem

durante alguns anos.

O mentor é quase sempre o empresário aposentado. Ele não é remunerado. Ele não é

nem um coach, nem um parceiro e não investe na empresa. Ele orienta o empreendedor na

aprendizagem de sua especialidade de empreendedor e de gestor. Os empreendedores

Empreendedorismo

20

tecnológicos costumam recorrer a dois mentores: um pesquisador da área da tecnologia e o

outro um empreendedor tecnológico com experiência. O mentor enquadra uma abordagem

reflexiva para articular melhor a coerência do conhecimento para ser empreendedor.

Após o início das operações da empresa, o empreendedor vai precisar de um coach.

No hockey, o coach está atrás do banco dos jogadores e dá conselhos sobre o que deve ser

feito durante a ação. No mundo dos negócios, o coach pode ser um empreendedor experiente,

aposentado ou não, ou um executivo de uma empresa de grande porte, aposentado ou não, que

tem a experiência no setor (no sentido amplo). Pode ser ainda um especialista de marketing.

Ele dá conselhos sobre as ações a serem tomadas, ajuda a desenvolver cenários, a avaliar os

efeitos das decisões e dá conselhos sobre as ações a serem realizadas assim como fazê-las.

As reuniões com o coach acontecerão uma ou duas vezes por mês e duram de dois a

quatro anos. Alguns coaches são remunerados, dependendo da quantidade de trabalho que lhe

é exigida, e da frequência das reuniões.

O empreendedor terá vantagem em implantar um grupo de aconselhamento, composto

de três ou quatro pessoas com experiência com quem ele se reunirá três ou quatro vezes por

ano para discutir sua estratégia e as decisões de escopo estratégico a serem tomadas. O

empreendedor poderá transformar seu plano de negócios, ou a descrição da oportunidade ou a

forma de apresentar seu plano empresarial em plano estratégico e usá-lo como referência de

base para organizar o trabalho dos membros do grupo de aconselhamento que podem ser tanto

de gestores de pequenas empresas como executivos de grandes empresas, ou especialistas em

marketing, em finança, em gestão de operações, em recursos humanos ou outros.

Eles são remunerados pelo trabalho que desenvolvem. O mandato deles geralmente

dura dois anos e pode ser renovado.

As associações que agrupam os gestores de pequenas empresas geralmente oferecem

capacitação e suporte para instalar grupos de aconselhamento na maioria dos países. O grupo

de aconselhamento tem a vantagem de ser mais leve que um conselho de administração

tradicional e não requer nenhuma documentação legal.

O empreendedor que monta esses mecanismos de aconselhamento terá uma estrutura

que vai facilitar a aprendizagem e lhe permitirá reduzir muito os riscos. Todas essas pessoas

com experiência dispõem também de redes de relacionamento que poderão ser úteis ao

empreendedor, principalmente durante os primeiros anos após a abertura da nova empresa.

Essa dinâmica ajudará o crescimento e a lucratividade da empresa emergente.

Empreendedorismo

21

j) Décimo conselho: Prepare-se para a polivalência e saiba perseverar

Durante todo o processo de criação e operação de sua empresa, o empreendedor vai ter

que lidar com diferentes tipos de atividades e tocar muitas áreas de gestão: gestão financeira e

administração, pesquisa e desenvolvimento, gestão de operações, promoção, relações com os

parceiros.

Entretanto, algumas atividades devem concentrar sua atenção de maneira especial: na

escolha dos colaboradores e na gestão de recursos humanos, na venda e na comercialização.

Os criadores de empresa bem-sucedidos geralmente dão uma atenção especial a essas

atividades e dedicam a elas mais tempo que outros empreendedores.

O caminho que leva a criação de uma empresa é muitas vezes marcado por uma série

de pequenos passos e não por grandes passos. Poucas empresas atingem rapidamente o ponto

de equilíbrio. Leva tempo para desenvolver um produto/serviço, para atingir a clientela e

alcançar um volume de vendas satisfatório. Por isso, os empresários precisam estar

preparados para essa travessia do deserto. Eles precisam, entre outras coisas, mobilizar os

recursos necessários para apoiar o projeto até atingir a rentabilidade, e cobrir suas despesas de

sobrevivência pessoal.

É importante estar preparado para perseverar. Será mais fácil para os apaixonados pelo

tipo de negócio que estão criando.

Durante todo o processo de criação de uma nova empresa, os empreendedores terão

que enfrentar muitos obstáculos:

Falta de financiamento, dificuldades para vender os produtos, rotação de pessoal,

aparecimento de novos concorrentes, etc.

Somente a perseverança vai ajudar a atravessar as ondas mais agitadas antes de atingir

uma velocidade de cruzeiro mais serena.

A prática de um esporte vai eliminar o estresse, recuperar as forças, manter a saúde

mental e estar em boa forma física.

Um dos problemas enfrentados, rapidamente, pela maioria dos empreendedores é o

isolamento. Uma das maneiras de combatê-lo é estar rodeado de gente, mas também implica

estar envolvido, algumas horas por semana, numa atividade de voluntariado num ambiente

onde a empresa opera. Isso permite manter um estado de equilíbrio de si mesmo e contribui

para a vida da comunidade. Em alguns casos os clientes vão surgir a partir dos contatos feitos

durantes estas reuniões.

Empreendedorismo

22

5 INOVAÇÃO

Este tópico pretende esclarecer o conteúdo relacionado à inovação. É apresentado um

conceito básico e após é descrito e definido os tipos de inovações existentes. Os conceitos

abaixo descritos fazem parte do Manual de Oslo publicado pela OECD em 2005.

A realização de uma inovação é a implementação de um produto, podendo ser bem ou

serviço novo que tenha sido melhorado de forma significativa, ou um processo de uma

empresa, uma nova maneira de realizar o marketing, ou um novo método organizacional na

realização das práticas do negócio, na organização do ambiente de trabalho e na forma de

relacionamento externo. (OECD, 2005)

De acordo com OECD 2005, uma empresa pode realizar inúmeros tipos de alterações

em seus métodos de trabalho, seu uso de fatores de produção e os tipos de resultados que

aumentam sua produtividade e/ou seu desempenho no mercado. O Manual define quatro tipos

de inovações que encerram um amplo conjunto de mudanças nas atividades das empresas:

inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de

marketing.

Um aspecto geral de uma inovação é que ela deve ter sido implementada. Um produto

novo ou melhorado é implementado quando introduzido no mercado.

Novos processos, métodos de marketing e métodos organizacionais são

implementados quando eles são efetivamente utilizados nas operações das empresas.

Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.

Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e

materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

Novos produtos são bens ou serviços que diferem significativamente em suas

características ou usos previstos dos produtos previamente produzidos pela empresa. Os

primeiros microprocessadores e câmeras digitais foram exemplos de novos produtos usando

novas tecnologias. O primeiro tocador de MP3 portátil, que combinou padrões de softwares

existentes com a tecnologia de disco rígido miniaturizado, foi uma nova combinação de

tecnologias existentes.

As inovações de produtos no setor de serviços podem incluir melhoramentos

importantes no que diz respeito a como elas são oferecidas (por exemplo, em termos de

eficiência ou de velocidade), a adição de novas funções ou características em serviços

existentes, ou a introdução de serviços inteiramente novos. São exemplos as melhorias

Empreendedorismo

23

significativas em serviços bancários via internet, tais como um grande aumento na velocidade

e na facilidade de uso, ou a introdução de serviços de retirada e devolução em casa que

melhoram o acesso de clientes a carros de aluguel.

Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou

distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em

técnicas, equipamentos e/ou softwares.

As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,

melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente

melhorados.

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing

com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no

posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

Inovações de marketing são voltadas para melhor atender as necessidades dos

consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no

mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.

Inovações de marketing compreendem mudanças substanciais no design do produto,

constituindo um novo conceito de marketing. Mudanças de design do produto referem-se aqui

a mudanças na forma e na aparência do produto que não alteram as características funcionais

ou de uso do produto. Elas também incluem mudanças na forma de embalar produtos como

alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o principal determinante da

aparência do produto.

Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional

nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas

relações externas.

As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a implementação

de novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução do trabalho.

Isso inclui, por exemplo, a implementação de novas práticas para melhorar o

compartilhamento do aprendizado e do conhecimento no interior da empresa.

As inovações na organização do local de trabalho envolvem a implementação de

novos métodos para distribuir responsabilidades e poder de decisão entre os empregados na

divisão de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades

organizacionais) e entre essas atividades.

Novos métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa compreendem a

implementação de novos meios para organizar as relações com outras firmas ou instituições

Empreendedorismo

24

públicas, tais como o estabelecimento de novos tipos de colaborações com organizações de

pesquisa ou consumidores, novos métodos de integração com fornecedores e o uso de

outsourcing ou a introdução da subcontratação das atividades de negócios na produção, no

aprovisionamento, na distribuição, no recrutamento e em serviços auxiliares.

Empreendedorismo

25

UNIDADE II

1 INTRODUÇÃO

O tema deste módulo trata sobre Plano de Negócios. Exercitaremos e construiremos

um Plano de Negócios.

Segundo Salim (2005), Plano de Negócios é um documento que contém a

caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar

uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.

A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se você nunca

escreveu um e não tem a menor ideia de como começar. O objetivo deste manual é tornar esta

tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito de se escrever um Plano de Negócios

fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que o mesmo pode trazer

para sua empresa. Por meio desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir a

respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em

relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com este documento é possível identificar

os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos

fortes e fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você a tua;

conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;

analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o

capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua

empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é

uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.

A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário

de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é

passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer

negócio, independente do seu tipo ou porte.

Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores,

principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT,

BNDES, CNPQ etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e

concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de

Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode

utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda

Empreendedorismo

26

o que significa escrever um plano de negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-

lo para as diversas finalidades a quais se propõe. Este documento serve também como um

cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma

concisa, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis

públicos para o seu plano de negócio estão listados a seguir:

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada; sócios

potenciais: para estabelecer acordos e direção; parceiros: para estabelecimento de estratégias

conjuntas; bancos: para outorgar financiamentos; intermediários: pessoas que ajudam a

vender o seu negócio; investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros

interessados; executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos; fornecedores: para

outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima, e outros.

Você irá aprender a criar um plano de negócio para sua empresa. Em uma empresa o

planejamento é importante.

2 PLANO DE NEGÓCIOS! O QUE É?

O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções

que o compõem geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das

seções do plano tem um propósito específico. Um plano de negócios para uma pequena

empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12

páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única

página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e

revisões do plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo. Não existe uma

estrutura rígida e específica para se escrever e elaborá-lo, porém qualquer plano de negócios

deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do

negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a

qualquer leitor entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e

serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.

Um bom plano de negócios deve mostrar claramente a competência da equipe, o

potencial do mercado-alvo e uma ideia realmente inovadora; culminando em um negócio

economicamente viável, com projeções financeiras realistas. (DORNELAS, 2001, p. 118).

Empreendedorismo

27

UNIDADE III

1 INTRODUÇÃO

O presente módulo traz dois textos interessantes que orientará o (a) acadêmico (a) da

disciplina de empreendedorismo a fim de exercitar quanto a constituição de uma empresa,

sendo eles: I - Organizando minha empresa; e II – Por onde devo começar minha empresa. As

pessoas inovadoras tendem a despertar em si o empreendedorismo, e uma das atribuições do

empreendedor é constituir novas empresas, além de sempre estar inovando novas

oportunidades e as que já existem.

Já tivemos oportunidades de acesso a informações sobre oportunidades e riscos, o que

deve ter despertado a curiosidade para saber coisas mais concretas sobre a maneira de

organizar sua nova empresa para o sucesso. Qual o motivo, porém, de empresários com

experiência, capital e conhecimentos políticos acabarem fechando suas empresas? Em outro

extremo, por que pioneiros começaram do nada e construíram grandes impérios industriais? A

resposta parece ser uma só para ambas as perguntas; estes últimos eram mestres na percepção

do que as pessoas desejam enquanto faltava aos primeiros à capacidade de entender os

objetivos de cada um e, também, a de bem relacionar-se com o próximo. Além disso, os

empresários bem-sucedidos aprenderam a estimular a cooperação de todos em um esquema de

ajuda mútua, tanto dentro como fora da empresa, ou seja, deixaram de isolar-se e sofrer a

"síndrome do homem-ilha". (BERNARDES, 2004).

Tais capacidades do empresário são muito importantes, mas não suficientes para a

criação de empresas de sucesso. É preciso, também, saber como elaborar uma estrutura

organizacional que facilite o processo de satisfazer às necessidades dos clientes daquele ramo

de negócio e, simultaneamente, atenda aos objetivos de todos que, direta ou indiretamente,

participam da firma. Significa estabelecer a melhor maneira de integrar todos os participantes

da empresa dentro de processos de trabalho que permitam alcançar o objetivo de fabricar

produtos e prestar serviços que melhor atendam aos desejos dos clientes.

Assim, este módulo examina princípios básicos para estruturar a empresa de acordo

com as características dos vários ramos de negócios com o fim de estimular a produtividade

dos participantes internos e externos ao empreendimento, inclusive dos sócios.

Empreendedorismo

28

2 A SOCIEDADE E O EMPREENDEDOR DETERMINAM A CULTURA DA

EMPRESA

No seu livro Criando empresas para o sucesso, Bernardes e Marcondes (2004),

descrevem sobre a influência da sociedade e do empreendedor na cultura da empresa.

Diferenças no atendimento, cortesia, reservam de passagens e muitos outros aspectos

são imediatamente percebidos por quem viaja de ônibus intermunicipais e de avião. Mesmo

entre duas companhias de transporte aéreo há diversidade: umas em que o passageiro é um rei

e outras em que é um mal necessário. Da mesma forma, tais diferenças no atendimento

também ocorrem entre duas regiões do mesmo país e no mesmo tipo de estabelecimento. A

moderna literatura sobre Administração explica tais diversidades pelo motivo de os

participantes das empresas terem interiorizado características culturais que variam de uma

para outra. A palavra cultura foi emprestada da Sociologia, que a emprega para designar

peculiaridades de grupos sociais; por exemplo, os habitantes do campo possuem cultura

diversa da dos residentes em cidades. Portanto, nada tem a ver com a designação comum de

alguém ter "cultura" por ser capaz de discutir poesia e literatura.

O leitor poderá perguntar: que interesse tenho em conhecer detalhes dessa novidade?

A resposta é: muito, por que a cultura interiorizada pelos participantes de uma empresa poderá

ou não favorecer o sucesso e, também, porque ela é imposta por seu fundador ou modificada

durante sua existência pelo dirigente que tiver vontade e poder para tal. Portanto, interessa ao

empreendedor criar sua empresa com uma cultura dirigida à obtenção do sucesso nos

negócios, razão pela qual, a seguir, será definida a cultura, descritos os fatores que a

influenciam e maneiras de criar aquela que venha privilegiar a satisfação dos clientes.

1º O que é cultura de uma empresa?

Existe uma quantidade enorme de definições para a palavra cultura, já que cada um

tem seu ponto de vista que, evidentemente, difere dos demais. Por essa razão, utilizamos uma

que atenda melhor às peculiaridades das empresas. Cultura de uma empresa é o conjunto

formado pela:

a) Tecnologia empregada para fabricar e prestar serviços;

b) Normas, crenças e valores espontaneamente criados ou impostos; e

c) Sentimentos manifestados por seus participantes.

Empreendedorismo

29

A definição explica por que as características englobadas na palavra cultura de uma

empresa de ônibus intermunicipal diferem das de uma empresa de aviação (pelas tecnologias

empregadas), bem como as razões da diferença no atendimento a passageiros entre duas

companhias de transporte aéreo (pela diversidade nas normas impostas e sentimentos

manifestados por seus empregados, embora a tecnologia seja a mesma).

2 º A cultura da sociedade influencia a cultura das empresas

A cultura da sociedade influencia a cultura das empresas que nela estão imersas como

a experiência confirma. Por isso, até a forma de atendimento ao público é diversa em uma

filial de mesma rede de supermercados em cidade do interior e de outra situada na grande

capital. Assim, o empreendedor deve ficar alertado de que sua empresa, não obstante seu

esforço terá os pontos positivos e negativos da cultura brasileira na qual está imersa.

Pode-se dizer que neste país, decorrente do “modo de produção escravocrata” no

Brasil colônia, criaram-se pelo menos três características culturais que perduram até os dias

de hoje.

3º Desprezo pelo trabalho manual

A depreciação pelo trabalho manual em razão de ter sido atributo de escravo, a ponto

de a profissão exercida não ter sido transformada em sobrenome de seus executores. Esse

menosprezo não ocorreu na Europa, a ponto de Padeiro (Baker em inglês e Becker em

alemão), Moleiro (respectivamente Miller e Muller), Tecelão (também Webber e Weber),

Carpinteiro (Carpentier em francês), Pedreiro (Mason em inglês) ou Sapateiro (o corredor

Schumacher, campeão de Fórmula 1) serem tão comuns que tais sobrenomes são encontrados

até em listas telefônicas de capitais brasileiras em decorrência das imigrações. Tais exemplos

mostram a diferença cultural, pois a nós soa estranhamente sobrenomes como Barbeiro ou

Alfaiate (que existem!).

4º Separação de classes

A nítida separação entre classes sociais, de um lado o fazendeiro "coronel" na casa

grande e de outro os escravos na senzala, que hoje ainda perdura pela forma autoritária e

áspera que a classe média e alta trata garçons, balconistas e os ajudantes dos prédios de

apartamentos. Essa divisão é fisicamente visível em cidades como Rio de Janeiro e Vitória,

onde formam-se verdadeiros guetos que são as favelas nos morros, isoladas da planície onde

habita a classe média e alta. Por esse traço cultural, nos dias de hoje muitos empresários

Empreendedorismo

30

visualizam seus empregados como coisas (ou "peças", conforme eram designados os escravos

à venda) e não como pessoas, além de tudo descartável. Tal prepotência dificulta as

aplicações das novas técnicas gerenciais de parceria patrão/empregado, cada vez mais

difundidas no primeiro mundo. Essa diferenciação cultural tinha que consolidar-se pelo

motivo de, neste país, a escravidão ter durado três séculos e meio, durante os quais foram

trazidos da África 4 milhões de negros (À SOMBRA DA ESCRAVIDÃO, p. 52-55).

5º Aprendizagem do ofício

Diferente do artesão europeu que desde a Idade Média aprendia o ofício com o mestre

e sentia-se prestigiado e defendido por sua corporação - como a dos vidraceiros, a dos

tecelões ou a dos sapateiros -, o escravo na fazenda era incumbido de fabricar as coisas

simples que não podiam ser importadas do reino, fazendo-as sem arte e gosto pela perfeição.

Enquanto isso ocorria no sertão, na cidade o artífice da terra, embora fosse homem livre,

pertenciam às mais baixas classes sociais e sem habilitação, só era capaz de produzir artigos

malfeitos. Esse desleixo era reforçado pela tradição da lavoura, onde o milho e a cana

produzem mesmo se plantados sem alinhamento, razão pelos quais muitos operários de hoje

ainda têm a característica cultural de executar os serviços de qualquer jeito. Difere, assim, dos

povos orientais que, por mais de um milhar de anos, esmeraram-se em esculpir delicadas

miniaturas e, por isso, não tiveram dificuldade em passar a fabricar instrumentos de precisão e

componentes para microcomputadores.

Ao contrário, a cultura do serviço malfeito criou aventureiros "artífices", ou seja, o

servente de obras compra um "metro" e uma colher e intitula-se "pedreiro", enquanto o

ajudante de oficina adquire um jogo de ferramentas e torna-se "mecânico de automóveis".

Pelas mesmas razões, amadores sem conhecimentos de eletrotécnica "montam e consertam"

computadores com resultados bem conhecidos por suas vítimas.

Por influência desses traços culturais, em geral o empregado tende a não se identificar

com a empresa onde trabalha, produzindo apenas o suficiente para não ser demitido e sem

orgulho de fazer coisas bem-feitas.

6º Mania de legiferar

Além dessas três características culturais resultantes do regime escravocrata por

séculos a fio, uma quarta foi herdada diretamente do reino de Portugal. Trata-se da mania dos

governantes de criar códigos, leis, decretos-lei e portarias, ao lado da burocracia cartorária nos

níveis federal, estadual e municipal (Prado, capo 2, "A cobiça"). Disso não poderia escapar a

Empreendedorismo

31

legislação trabalhista, que teve por modelo o "Código del Lavara" da Itália fascista nos

tempos de Mussolini.

Neste ponto, o leitor deve estar preocupado com essa visão pessimista da nossa

cultura, mas, para animá-lo, podemos dizer que nela existem muitos aspectos positivos,

embora com ressalvas. Apesar das grandes diferenças regionais, que vai do trabalhador

incansável até o indolente, sociólogos destacam algumas características comuns decorrentes

do tipo de colonizadores que vieram para este país. Assim, o brasileiro não é conservador

(pelo contrário, gosta de novidades), procura e adapta-se às mudanças, tem o espírito pioneiro

de criar (porém é individualista e não cooperativo), é intuitivo e entusiasma se facilmente

(mas algo pessimista).

Para terminar, a exposição feita tem por finalidade despertar no empreendedor a

compreensão de que a cultura à desenvolver-se em sua empresa decorre, em parte, da

existente na região. Tendo esse conhecimento, poderá tomar medidas mais convenientes para

adaptar as necessidades de sua firma, mesmo porque não conseguirá ir contra ela. Em outras

palavras, imporá uma cultura peculiar a sua empresa, como um ramo da cultura da sociedade,

o que será visto a seguir.

7º O empreendedor impõe a cultura de sua empresa

Ao escolher uma oportunidade a explorar, o empreendedor especifica serviços a

prestar ou bens a fabricar, isto é, os meios de concretizar sua função de atender às

necessidades de clientes expressos pela tecnologia a empregar. Posto isso, é preciso dar as

orientações para a permanente obediência, isto é, a Carta Magna da empresa, que são as

normas a serem seguidas. Conforme o tipo de relacionamentos que são mantidos entre

participantes da empresa surge nestes sentimentos diversos. Nasce, assim, a cultura da

empresa.

Essa cultura imposta, apesar de influenciada por fatores externos, como a do país e

região - explicados no item anterior-, manter-se-á na empresa pelo motivo de o empresário

tender a somente admitir subordinado "que leiam por sua cartilha", demitindo os que

manifestarem oposição a suas determinações.

Naturalmente, a enorme variedade de ramos industriais e comerciais que o

empreendedor pode escolher não permite aqui fixar orientações precisas das características da

tecnologia, normas e sentimentos que convêm ser estabelecidos como definidores da cultura

da empresa. Todavia, algumas sugestões podem ser feitas, cabendo ao empreendedor utilizá-

las de acordo com as situações peculiares que se defrontar.

Empreendedorismo

32

8º Tecnologia

Pode-se dizer que, quanto mais complexo for o processo produtivo mais ênfase tem

que ser dada à tecnologia utilizada. É o caso das indústrias e serviços de ponta, come' na área

de informática, onde até as vendas de hardware e software são sofisticadas pela necessidade

de contínua atualização de produtos que se modificam todos os dias. Ao contrário, se a

tecnologia for do tipo tradicional, em que os serviços de limpeza e segurança são exemplos, a

ênfase a ser dada é pequena. Nestes casos, o que deverá ser enfatizado? Os regulamentos,

crenças e valores é que serão importantes todos correspondentes à segunda característica

cultural.

9º Regulamentos, crenças e valores

Para começar, é claro que quanto mais simples e repetitivas forem às tarefas a serem

desempenhadas, maior a ênfase a ser dada para as especificações de como devem ser

executadas. O caso extremo é o das empresas fornecedoras dos serviços de faxina e em menor

grau, muitas das funções administrativas, a exemplo da contabilidade. Nesta, tem que ser

destacada a obediência aos procedimentos que determinam como os lançamentos contábeis

nos livros devem ser levados a efeito, ou seja, seguir as normas internas da empresa e as leis,

decretos e portarias dos vários níveis governamentais, que especificam como devem ser feitas

notas fiscais, faturas, duplicatas e até os balanços anuais. É interessante destacar que, nessa

área contábil, os relacionamentos pessoais entre os técnicos e os proprietários são mais frios e

impessoais que entre os especialistas por função da empresa de tecnologia de ponta, onde um

projeto deve ser discutido e levado a efeito com a colaboração de donos e empregados.

10º Expressão de sentimentos

Os homens que prestam serviços de vigilância em bancos e indústrias trabalham

isolados e são treinados para olhar com desconfiança todo estranho que se aproxima. Ao

contrário, os membros de um clube estão ali para encontrar amigos e bater papo, numa

situação oposta à dos guardas de empresas. Portanto, o grau de expressão de sentimentos,

sejam eles de admiração, alegria, raiva ou medo, bem como de camaradagem, reserva,

confiança ou alheamento, decorrem tanto da tecnologia empregada quanto das normas

impostas, e, também, de como o empresário se relaciona com seus auxiliares diretos, o que irá

refletir-se nos subordinados destes últimos.

Empreendedorismo

33

11º A cultura da empresa pode ser mudada?

A resposta é "sim", em primeiro lugar pela influência externa da sociedade,

principalmente pela mudança de hábitos e costumes de clientes. Autores são unânimes ao

afirmar que as concepções gerenciais imitativas das consagradas pelas grandes empresas

americanas, como a General Motors, estão CRIANDO EMPRESAS PARA O SUCESSO.

12º O núcleo básico da ideologia para o sucesso

Embora algumas características culturais desenvolvam-se à proporção que a empresa

cresce, a ideologia básica convém que seja criada já em seu início e obrigatoriamente mantida

enquanto a firma existir.

Autores compararam empresas "visionárias" (no sentido de terem visão do futuro) com

outras do mesmo ramo de negócios, mas sem ideologias tão claras, concluindo que as de

sucesso elaboraram de três a seis declarações de valores e crenças básicas, que constituíram o

núcleo central da ideologia orientadora de seus procedimentos. Por exemplo, citam a Boeing

como tendo estabelecido: 1. Seremos sempre líderes e pioneiros no setor de aeronáutica; 2.

Enfrentaremos grandes desafios e riscos; 3. Manteremos a segurança e qualidade dos

produtos; 4. Seremos íntegros e só entraremos em negócios éticos; 5. Viveremos no mundo da

aeronáutica.

Em nenhuma das empresas pesquisadas apareceu a declaração "teremos grandes

lucros". Essa ausência é compreensível, pois suas ideologias eram destinadas a promover a

participação dos empregados, não existindo um só deles no mundo todo que dê o máximo de

si (e talvez nem o mínimo) para os patrões enriquecerem ganhando fortunas. Por isso, quando

aparecia a palavra "lucro" era para designar a necessidade de dinheiro para a firma manter sua

trajetória ascendente.

Em compensação, todas as declarações tinham um componente subentendido para

estimular o progresso constante (como os itens 1 e 2 do ideário da Boeing), o que significa

mudar quando necessário com o fim de não parar no tempo. As mudanças necessárias são de

procedimentos internos e não de ramo de negócios, mesmo quando a empresa é tentada por

alguma oportunidade, a exemplo da também "visionária" Hewlett-Packard, que se recusou a

fabricar computadores na esteira dos micros da IBM apenas porque sua declaração era de

sempre inovar e não de fazer cópias. Isso não significa perder oportunidades em seu ramo de

negócios, como fez a Boeing, que iniciou fabricando aviões militares (o modelo C para a

Empreendedorismo

34

Marinha por volta de 1915, a Fortaleza Voadora B-17 na Segunda Grande Guerra, seguida

pela Super Fortaleza B-29 que jogou as duas bombas atômicas no Japão e depois o jato de

oito motores B-52). Aconteceu que, sem encomendas do Exército e Marinha, a Boeing entrou

na aviação comercial, construindo o jato 707, depois o 737 e por fim o Jumbo 747,

desbancando a rival McDonnell-Douglas dos famosos aviões de passageiros DC-3 e DC-4,

que não tinha uma ideologia para ser considerada "visionária". Um fato para reflexões é o de,

no final de 1996, a Boeing ter comprado a McDonnell-Douglas (que não estava indo bem de

vida), tornando-se a maior fabricante de aviões do mundo, seguida de longe pelo consórcio

europeu Airbus.

Neste ponto, o leitor deve estar pensando que isso é possível para as empresas de

países do Primeiro Mundo e não para as estabelecidas no Terceiro ou Quarto e, portanto,

irrealizável entre nós. Essa ideia decorre da cultura herdada de nossos colonizadores ao

perderem a ousadia de velejar "por mares nunca dantes navegados", que desvaloriza a

capacidade do povo deste país organizar as coisas da melhor forma possível. Exemplo que

contraria tal pessimismo é da organização brasileira que há mais de 50 anos expressa

claramente sua ideologia, ou seja, a multinacional desenvolvida por Norberto Odebrecht.

Diferente dos muitos homens de negócios que guardam para si as maneiras por meio

das quais suas firmas cresceram, esse empresário publicou livros e artigos para orientar os

colaboradores e empregados no que considera os caminhos para o sucesso empresarial.

13º A doutrinação para interiorizar a ideologia

Diferentemente dos governantes que julgam que basta publicar uma lei para que seja

obedecida, as empresas não podem limitar-se à declaração de sua ideologia, mas têm que

inseri-la em seus empregados pelo processo conhecido por doutrinação. Neste ponto o leitor

pode estar surpreso com tais colocações, mas, na verdade, o uso desse processo não constitui

novidade para ordens religiosas e militares e nem para as empresas, destacando-se aqui

apenas o fato de ser planejado com vistas à eficácia e eficiência. Todavia, no que consiste a

doutrinação?

Doutrinação é o processo de interiorizar a ideologia da empresa no empregado recém-

admitido. Resumidamente, o processo inicia com a apresentação de como é a empresa para o

novato e prossegue durante seu treinamento para ficar sabendo "como aqui fazemos as coisas"

(na verdade para instruir "como somos aqui"), seja em cursos, seja pelo chefe ou mesmo por

um empregado "sênior". E necessário que tenha bastantes contatos com seus pares, pois serão

os mais importantes no processo de socializar o neófito, porque o pressionarão com o fim de

Empreendedorismo

35

que interiorize a ideologia da empresa e, caso não se conforme com ela, farão com que se

sinta uma ovelha negra no meio das brancas, fato que o levará a pedir demissão. É claro que

entre os colegas destinados a influir no seu comportamento não podem existir dissidentes,

motivo pelo qual sempre será necessária a exclusão imediata da empresa de quem seja

anticonformista (BERNARDES, 2004).

14º Conseguirei criar uma ideologia para a minha empresa?

A primeira dúvida do leitor poderia ser: como posso aproveitar as sugestões dadas

páginas atrás se a minha empresa ainda nem sequer nasceu além dos exemplos serem de

multinacionais com dezenas de milhares de empregados? A resposta é simples: suas

ideologias foram criadas na época em que ainda eram micro ou pequenas empresas e não

quando se tornaram grandes organizações.

Outra dúvida é: tenho possibilidades de criar uma ideologia para o sucesso? A resposta

é: sim, mas desde que não queira ganhar muito dinheiro à custa de sua empresa, faltar-lhe

motivação para progredir e nem ter interesse que ela sobreviva quando vier a aposentar-se.

Sem dúvida que Amador Aguiar, o pioneiro do Grupo Bradesco, criou uma ideologia para seu

banco a partir das crenças que o sociólogo alemão Max Weber chamou de "ética calvinista",

cuja base é a disciplina, o trabalho árduo, a frugalidade e a acumulação de riqueza.

Além disso, preparou um de seus empregados para sucedê-lo no comando da

corporação, Lázaro Brandão, cujos estudos não passaram do segundo grau escolar. Isso tudo

começou quando fundou o pequeno banco interiorano, hoje o maior do país, cujos lucros em

1996 superaram todos os das maiores empresas.

Como as pesquisas mencionadas linhas atrás foram levadas a efeito em firmas que

foram criadas no século 19 e princípio do atual, outra pergunta seria: a sugestão forneceu das

serão aproveitáveis para o século 21? Sim, e mais ainda neste que finaliza, pois são previstas

mudanças nas atitudes dos participantes das empresas no sentido de anticonformismo em

relação às práticas administrativas atuais, a exemplo da ênfase que ainda é concedida à

hierarquia, compensada por maior conformismo aos grupos de pares, como as equipes

(BERNARDES, 2004)

Finalmente, poderia perguntar: quais as características pessoais do empreendedor que

permita criar uma ideologia para sua empresa que seja aceita por seus participantes? O exame

do caráter dos fundadores das grandes organizações econômicas, políticas e religiosas parece

indicar que estavam voltados para apenas duas coisas:

- O ideal de buscar resultados bem claros e concretos para a organização;

Empreendedorismo

36

- A resultados são objetivos sempre buscados, porém nunca alcançados, como atingir a

perfeição (as metas sim), enquanto parceria significa liderar estabelecendo a confiança para

que todos consigam o que pretendem em um trabalho conjunto. Ademais, ter um ideal não

ilusório capaz de levar pessoas a segui-la, pois é natural ao homem entusiasmasse com a

imagem de um horizonte promissor que lhe seja oferecido. O que deve acontecer, porém, com

os que não aceitarem a busca dos resultados estabelecidos ou não compartilharem do esforço

comum? Em primeiro lugar não deve ser permitida sua entrada para a organização e, em

segundos, casos admitidos por alguma falha na seleção, providenciada sua saída de uma

forma ou outra. Esse processo não constitui novidade, pois foi e está sendo utilizado por todas

as organizações militares e religiosas que sobrevivem por milênios.

Quanto às vantagens do estabelecimento da ideologia, parece não haver dúvidas, pois

a longevidade das empresas pesquisadas (3M, Americam Express, Boeing, Citicorp, Ford,

General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriot, Merck, Motorola,

Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart, Walt Disney) mostra terem

conseguido desenvolver-se e ultrapassar as fases críticas de seus ciclos de vida.

Finalmente, para que esse processo seja eficaz é necessário que todas as políticas a

serem impostas à empresa sejam congruentes com as crenças e valores básicos, especialmente

as de pessoal, pois seus participantes serão os guardiões e disseminadores da ideologia.

Opção de fazer parceria com todos que nela vierem a participar.

2.1 POLÍTICAS A IMPOR NA EMPRESA

Bernardes e Marcondes (2004) descrevem muito bem sobre a importância de se criar e

incorporar políticas dentro das empresas. Na sua obra Criando empresas para o sucesso os

autores descrevem por meio de exemplos a imposição de políticas no meio empresarial.

Médicos que se associam para fundar uma clínica cardiológica, mesmo sem conhecer

o significado de "política", informalmente estabelecem algumas diretrizes à empresa. Por

exemplo, não aceitar casos de fraturas (porque está fora de suas especialidades) nem vender

remédios (porque é uma atividade comercial). Já o empreendedor eficiente, antes mesmo de

criar sua firma, deliberadamente especifica políticas a seguir, depois de examinar quais são as

mais convenientes para assegurar o sucesso do negócio.

Todavia, para assim proceder, é necessário que tenha ideia clara do significado dessa

palavra, muitas vezes confundida com a de governos e partidos "políticos". Isso não ocorre no

Empreendedorismo

37

idioma inglês, pois o usual é designar como política as governamentais e como política das

empresas.

a) Qual o significado de "políticas" para a empresa?

O gerente de vendas de uma loja qualquer se demite e abre por conta própria uma

empresa do ramo que possuía experiência. Tem sucesso, e após alguns anos de operações com

lucros, diz para um cliente amigo: "Veja como esses balconistas que eu admiti sem

experiência de vendas agora conhecem de tudo para atender os fregueses!" Sem perceber, esse

empreendedor (agora transformado em empresário) estabeleceu a política de ensinar seus

empregados no ambiente de trabalho. Poderia ter inculcado outra política, por exemplo,

somente admitir balconistas com experiência para, já de início, desempenhar a contento a

tarefa de vender, ou, ainda, em complemento a suas funções, ensinassem os colegas sem

prática que viessem a ser admitidos.

Essa última alternativa é a política habitual em restaurantes com grande movimento,

onde o garçom instrui os comenos que começam pondo e retirando os talheres e, ao mesmo

tempo, aprendem com as matrizes para um dia vir a ser um deles.

Com base nesses exemplos, pode-se dizer de forma bem detalhada que: Políticas são

diretrizes:

- Inicialmente estabelecidas pelo empreendedor e depois pelo empresário,

- Para orientar as decisões da empresa,

- Bem como as operações de cada uma de suas funções administrativas,

- Destinadas a serem mantidas ao longo do tempo.

Para exemplificar, nosso entrevistado José Augusto Bezerra da Silva, criador há mais

de 20 anos de uma firma do ramo de venda de componentes e consertos de aparelhos

eletrônicos, estabeleceu a seguinte ideologia: manter a empresa pequena e cada vez mais

eficiente; não ter sócios; não admitir parentes para trabalhar; reconhecer no subordinado um

parceiro; e dar ênfase à satisfação do cliente.

Para concretizá-la estabeleceu as políticas específicas de: dar treinamento interno aos

técnicos para não admitir "viciados de outras empresas"; promover treinamento externo pelo

Sebrae para as recepcionistas; oferecer participação dos empregados nos lucros; e

informatizar todo o processo produtivo para acompanhamento dos custos. Por esse tratamento

aos empregados, orgulha-se de ter sido convocado para comparecer à Justiça do Trabalho

somente duas vezes em 20 anos, que neste país é, sem dúvida, um recorde invejável.

Empreendedorismo

38

b) As políticas têm que ser congruentes entre si

Consciente ou inconscientemente, o empreendedor determina políticas para as funções

operacionais, corno vendas, produção, compras, pessoal e contabilidade. Além disso, ainda as

desdobra para cada urna delas, como foi mostrado para a diretriz de treinamento no caso da

firma que conserta aparelhos eletrônicos.

Acontece que essas várias diretrizes precisam ser congruentes entre si. Dessa maneira,

a política estabelecida pelas empresas de transporte urbano de só admitir motoristas com

prática as obriga a determinar uma política para a seleção cuidadosa dos candidatos. Isso é

claro, pois, caso assim não o fosse, correr-se-ia o risco de contratar profissionais incapazes de

bem desempenhar suas funções por deficiências das mais diversas. Inversamente. As

companhias de aviação podem admitir co-pilotos sem grande rigor na seleção inicial porque

esta será levada a efeito durante o treinamento para assumir o comando de aeronaves, o que

duros vários anos.

Ainda como decorrência dessas políticas, a da demissão de pessoal varia conforme a

ênfase dada ao treinamento, ou seja, de acordo com os gastos havidos. Assim, a empresa de

ônibus pode demitir o motorista na primeira falta cometida, enquanto a companhia de aviação

somente desligará o comandante se a falha for muito grave, corno noticiado pelos jornais

quando, há alguns anos atrás, um avião de passageiros indo para Belém do Pará se perdeu e

acabou caindo à noite na selva, completamente fora da rota. Tais políticas visam estabelecer

determinações operacionais a serem obedecidas e, por isso, estão voltadas para a eficiência

mais do que para a eficácia da empresa.

Concluindo, cabe ao empreendedor determinar as diretrizes para que as decisões

operacionais sejam uniformes e congruentes. Além disso, exceto as básicas referentes à

ideologia, elas podem ser alteradas com o tempo casos se mostrem inadequadas.

Assemelham-se, pois, às cláusulas da constituição de um país que, tirando as chamadas

"pétreas", são susceptíveis de mudanças.

2.2 O EMPRESÁRIO ESTIMULA SEUS SUBORDINADOS PARA O TRABALHO

O empreendedor elaborou a ideologia, algumas políticas, criou a estrutura inicial e

agora pretende começar as operações da empresa que fundou. Nesse momento, aloca pessoas

Empreendedorismo

39

para desempenhar tarefas e principia a coordená-las, influenciando para que trabalhem com

produtividade. Todavia, para que essa influência seja eficiente, isto é, consiga dos

subordinados o que deles pretende, é necessário conhecer os fatores que interferem positiva

ou negativamente nesses relacionamentos. Tais fatores serão examinados a seguir.

a) Chefes e subordinados relacionam-se de forma parecida a de pais e filhos

O título deste item pode surpreender, mas um pouco de reflexão mostra estar correto.

Para começar, o empresário representa de certa forma, o papel de um pai para os

subordinados, como se estes fossem seus filhos adultos e até casados. A razão desse fato está

na dependência dos empregados em relação aos chefes, por alguns dos motivos a seguir

relacionados:

Para o subordinado, a manutenção do emprego depende da chefia, pois,

provavelmente, foi seu superior hierárquico quem o contratou direta ou indiretamente,

podendo transferi-lo ou pedir seu desligamento da empresa.

O empregado depende do superior hierárquico para as instruções deu que e do quanto

deve ser feito, bem como do quando deve entregá-la pronto. Naturalmente, o subordinado tem

a expectativa que seu superior entenda do serviço, embora não seja necessariamente um

especialista para lhe dizer em detalhes como deve executá-la.

O empregado depende da chefia para promoções: transferências de seção, aumentos de

salário e até alguns benefícios, como troca de turno ou abono de faltas ou atrasos.

Embora sendo um adulto, o empregado emocionalmente precisa de alguém que

colabore e elogie o trabalho bem feito, entenda e aconselhe sobre algum problema que tenha

inclusive familiar, facilite seu aperfeiçoamento técnico e, até uma coisa que muitos podem

duvidar que lhe chame a atenção por seus erros.

Uma conclusão do exposto é que o empresário necessita saber como seus

subordinados desejam ser tratados em cada situação, com o fim de influenciá-los com maior

eficiência. Naturalmente, isso dependerá de sua percepção e experiência, pois estamos

interagindo com pessoas, cada qual tendo uma personalidade própria, ou seja, estamos falando

em nível individual que pertence à Psicologia, mais especificamente à Psicologia Aplicada à

Administração, disciplina dos cursos de formação universitária do administrador,

erroneamente sempre deixada em segundo plano.

Empreendedorismo

40

Resumindo, o empreendedor tem que representar papéis diante dos subordinados de

acordo com a ocasião. Os palpeis representados são aprendidos na família e reaprendidos com

um mentor.

A palavra papel foi emprestada do teatro pela Psicologia, significando que cada um de

nós se comporta de maneiras específicas nos relacionamentos com uma dada pessoa. Por

exemplo, um indivíduo diante dos pais age representando o papel de filho e de marido perante

a esposa e, ainda, o de pai diante dos próprios filhos.

Para aprender como representá-las, temos a tendência de buscar um modelo para

nossas formas de agir, como a pessoa que aprende o papel de pai a fim de desempenhá-lo

diante dos filhos ao imitar os comportamentos de uma figura paterna. Por esse motivo, se o

pai foi autoritário é possível que o filho também o seja diante dos subordinados. Essa

tendência de imitação continua quando participamos de alguma empresa, onde o modelo de

comportamento para o empregado passa a ser o superior hierárquico, chamado de mentor por

modificar, conscientemente ou não, os comportamentos do subordinado. Assim, conforme sua

personalidade, ensina como desempenhar o papel de pai controlador e autoritário, ou de pai

protetor e liberal, ou de pai distante e impessoal que exige o toma-lá-dá-cá, ou, ainda, laissez-

faire. Esses papéis aprendidos serão, por sua vez, representados diante dos próprios

subordinados. Como os papéis da forma pela qual são desempenhados descem hierarquia

abaixo, a empresa como um todo reflete a personalidade do proprietário situado no topo. Por

exemplo, os empregados são autocráticos até com os clientes simplesmente por que o dono

assim os trata, ou, então, dão importância à qualidade e ao bom atendimento de todos porque

essa é a maneira de agir do patrão.

É possível que o pioneiro criador da empresa ensine o papel de empreendedor ao

próprio filho, sendo, pois, o mentor deste. Essa suposição é feita com base nos vários

depoimentos que empresários de sucesso prestaram na Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, relatando como ampliaram os

negócios iniciados pelos pais. Entre outros, citamos Norberto Odebrecht, Mamede Paes

Mendonça e Olacyr de Moraes. Todavia, nem todo candidato a empresário teve um pai que

criou empresas. Neste caso, é necessário que busque a figura do mentor em alguém disposto a

ensiná-lo a desempenhar o papel de empreendedor e, também, o de coordenador do trabalho

de pessoas.

b) O empresário desempenha o papel de condutor, chefe e líder

Empreendedorismo

41

Os tipos de empresas são muitos e, por isso, devem existir inumeráveis modos de

coordenar o trabalho das pessoas. Por exemplo, é óbvio que os especialistas de uma firma

high tech são dirigidos de forma diferente da dos faxineiros de outra de limpeza. Todavia, não

há essa esperada diversidade das formas de coordenar, pois sociólogos observaram que

existem apenas três maneiras básicas de influenciar o comportamento das pessoas, isto é, com

o uso do poder, das trocas e da autoridade. Assim sendo, os empresários utilizam três

maneiras de obter trabalho de seus subordinados, como visto a seguir:

1º O empresário desempenha o papel de condutor ao coordenar com base no poder

A palavra poder tem sido empregada com significados tão diversos que é importante

defini-la tendo por base como é entendida pela Sociologia moderna:

Poder significa a capacidade de uma pessoa fazer que outra execute ações contra a

própria vontade, a fim de não sofrer algum tipo de mal.

Uma das modalidades de exercer o poder resulta da maior capacidade de oferecer

benefícios e, se for contrariado, de retirá-las. Assim, o empreendedor admite alguém para

trabalhar na empresa e, caso o contrarie, demite-o sem mais. Em outras palavras, ele concede

um emprego a quem precisa desse benefício e exerce o poder em razão de ser capaz o de pai

omisso voltado para o chamado de retirá-lo (demitindo), o que faz o subordinado acatar suas

ordens mesmo contrariado, a fim de evitar mal ainda maior (que é perder o benefício).

Chama-se de condutor aquele que obtém trabalho com base no poder que possui sobre

o subordinado. Existiriam ocasiões em que um empresário teria que ser um condutor? Sim,

por exemplo, ao punir um subordinado com advertência, suspensão ou desligamento

definitivo da empresa por não aceitar a ideologia de o cliente ser bem atendido.

2º O empresário desempenha o papel de chefe se coordenar com base na permuta de

trabalho por benefícios, entre os quais o salário. O leitor logo concluiria que a maioria das

fábricas, lojas, bancos e oficinas são desse tipo, pelo menos em relação ao pessoal

operacional. Isto porque grande parte dos trabalhadores tem a meta de ganhar dinheiro em

troca de seus esforços, não se identificando com a empresa da maneira como o faz seu

proprietário. Portanto, este consegue influenciá-los para executar o que lhes foi determinado

em permuta de pagamentos, sendo o maior deles o salário. Este não exclui outros benefícios,

como oportunidades de promoção e de aprender, desenvolvendo-se profissionalmente.

Empreendedorismo

42

Não importando ser chamado de diretor, gerente ou supervisor designará por chefe

quem coordena o trabalho dos subordinados, tendo por base a troca de seus esforços por

vários tipos de pagamento.

3º O empresário desempenha o papel de líder se coordenar com base na autoridade. Tal

qual o poder, a palavra autoridade tem sido empregada com diferentes significados. Por isso,

convém tornar claro como ela é entendida por muitos sociólogos e por nós utilizados:

Autoridade é a coordenação do trabalho das pessoas com base no consentimento

destas e destinada a atingir benefícios comuns a todos.

Um exemplo é o da equipe com a meta comum de alcançar determinado resultado,

como desenvolver algum novo produto para a empresa. O sucesso do empreendimento exige

o esforço de todos os membros, enquanto os ganhos pelo sentimento de realização serão

gerais. Como a pessoa que coordena os trabalhos dessa equipe se esforça para que todos

lucrem com o resultado alcançado, ela será considerada líder por seus coordenados. Em uma

firma de alta tecnologia, é possível que esse líder não seja determinado pela diretoria e sim

escolhido pelos companheiros que compõem a equipe destinada a implantar um projeto

qualquer, sendo eleito por sua reconhecida competência em levar avante tal empreendimento.

Por incrível que pareça, nas prisões é eleito líder o sentenciado que promove rebeliões para

todos conseguirem fugir, seguindo o mesmo processo social descrito para as equipes?

A empresa high preza a liderança, onde tem uma importante característica que a

diferencia das outras maneiras de influenciar pessoas; ela não pode ser imposta e sim

atribuída pelos liderados.

Nas firmas existe um ponto a ser destacado. O empresário se posicionar como líder

para que todos os participantes (que são os elementos do coletivo que se chama "empresa")

alcancem o sucesso próprio. Ademais, para isso ele tem que continuamente agir e, caso não o

faça, os comandados e mesmo os de fora da organização é que atuarão sobre ele.

Finalizando, o sucesso da empresa depende de como o empresário influencia seus

empregados e para ser bem-sucedido ele tem que desempenhar os papéis de líder, chefe e

condutor de acordo com o momento e função administrativa. Assim, tem que representar o

papel de líder para com os especialistas de alto nível da empresa com tecnologia de ponta e de

chefe perante os responsáveis pelo almoxarifado.

Este é o momento de fazer uma pergunta: será que muitos negócios feitos durante a

vida deste ou daquele empreendedor foram mal porque não desempenhou na hora certa o

papel de condutor, chefe e líder? Ou, então, será que sua dramaturgia não convenceu porque

Empreendedorismo

43

deixou de representar o papel com a técnica necessária? Se a resposta for sim, então estas

páginas darão boas ideias ao leitor, desde que reflita e as estude a fundo. (BERNARDES,

2004)

2.3 QUAL DEVERÁ SER A ESTRUTURA DE MINHA EMPRESA?

A imagem da fábrica ou loja em determinada cidade e rua com seu edifício,

equipamentos, produtos, pessoal, clientes e a marca identificadora de nome que lhe deram não

é a parte mais importante de uma empresa. O que realmente faz uma firma obter resultados é

a organização de sua estrutura, esta constituída por pessoas que trabalham e se relacionam de

uma forma ou de outra com o fim de atende! Às necessidades de seus clientes e, também, às

próprias. Tal estrutura não nasce por si mesma e sim deve ser "construída" pelo empreendedor

que para isso, precisa saber como criá-la.

a) As funções é que determinam à estrutura

Os ônibus foram criados com a função de satisfazer à necessidade de os indivíduos se

deslocarem por terra com maior rapidez e menos fadiga do que seria possível a pé. Para

efetivar essa função, montada uma estrutura constituída por partes, com: rodas, motor, sistema

elétrico e até o motorista. r importante notar que essas partes são interligadas a exemplo do

motor com as rodas. Ainda com a função de satisfazer à necessidade de as pessoas s

deslocarem mais rapidamente, foram criados aviões assim que o avanço tecnológico permitiu.

No entanto como o transporte é levado a efeito de maneira diferente da dos ônibus, ou seja,

pelo ar e não por tem suas partes são completamente diversas das dos veículos. Além disso, a

integração delas também diverge como os motores que não se interligam com as rodas. Tais

analogias sugerem que as empresas também necessitam ter estruturas de acordo com a função

que exercem com o fim de satisfazer às necessidades dos clientes. Como estas são muito

diversificadas, bem como as formas de satisfazê-las, conclui-se que existem muitos tipos de

estruturas. Por exemplo, a estrutura da indústria que fabrica massas alimentícias é constituída

por operários especializados na produção, sendo diferente da estrutura de um restaurante

formada por garçons especializados em fornecer esse mesmo macarrão aos fregueses.

Havendo tal variedade, é importante tornar claro o significado de estrutura no que se

aplica às empresas. Entre as várias definições existentes poderíamos adotar a seguinte:

Empreendedorismo

44

A estrutura de uma empresa consiste no conjunto de pessoas que desempenham

diferentes tarefas e nas maneiras de elas se relacionarem.

Observe-se que não fizemos referências a ferramentas, maquinários, equipamentos,

materiais, água, energia, edifícios e outros componentes físicos visualizados nos

estabelecimentos empresariais. A razão foi enfatizar o indivíduo, embora as estruturas de

pessoas variem conforme a tecnologia empregada, como a firma que abre valetas na rua,

utilizando pás e picaretas, que é diferente de outra que trabalha com escovadeiras

mecanizadas.

Uma das estruturas mais conhecidas é a típica das burocracias, visualizada no

conhecido organograma que apenas mostra unidades administrativas relacionadas por linhas

de comando das chefias com seus respectivos subordinados. Outras existem, a exemplo das

matriciais em que cada executor é coordenado por dois gerentes, cujas descrições de

características estão fora do escopo deste livro, mas que podem ser encontradas em literatura

específica (BERNARDES, 2004, p. 181-185).

b) A estrutura é constituída por partes interligadas

Para que uma função seja concretizada, é necessário que seja constituída por sub

funções. Assim, para que um restaurante cumpra sua função de satisfazer à necessidade de

alimentação dos fregueses, é preciso que haja a sub função de servi-los nas mesas, a de

preparar os alimentos, a de efetivar as compras, a de movimentar o dinheiro e outras mais.

Ora, para concretizar cada uma dessas sub funções, é necessário que existam "subestruturas"

como partes da estrutura. Dessa maneira, os garçons e cumins do restaurante compõem a parte

responsável pelo atendimento dos clientes e o chefe com seus cozinheiros e ajudantes, a parte

responsável pela preparação dos alimentos solicitados pelos primeiros.

Por outro lado, é importantíssimo tornar claro que somente será possível uma função

cumprir com sua finalidade se todas as sub funções cooperarem entre si, objetivando torná-la

eficaz e eficiente. Assim, a função de sobrevivência do ser vivo somente será possível caso a

sub função de movimentar-se em busca de alimento, a de absorver a comida obtida,

transformando-a em "combustível" para os tecidos, e as muitas outras nele existentes sejam

interligadas e harmônicas, tendo todas elas a finalidade de contribuir para assegurar a vida.

Como cada sub função é concretizada por uma parte da estrutura, conclui-se que as

"subestruturas" que a compõem têm de, também, ser integradas para alcançar o fim previsto

para o todo. Dessa forma, no animal os músculos são a parte destinada à obtenção de comida,

Empreendedorismo

45

o estômago e intestinos as previstas para metaboliza-la e o coração para conduzir proteínas,

glicídios etc. para todas as células. É claro que nenhuma parte é mais importante que outra,

pois basta qualquer delas tornar-se inoperante para que a finalidade global de manter a vida

seja extinta.

O mesmo sucede na empresa, pois, se a cozinha não preparar os alimentos como

solicitado pelos clientes, ou se a parte de compras não adquirir o necessário para os cardápios,

o restaurante acabará fechando. Essa realidade costuma não ser bem compreendida pelos

próprios empregados, resultando que cada parte da firma se considere como autônoma e,

portanto, separada do conjunto. Seria como se o coração julgasse nada ter que ver com a

totalidade que é o corpo, tendo como função apenas transportar não importa o quê, mesmo

sendo veneno.

É importante lembrar que o esquema continua válido para aplicações ao cliente

interno. Assim, a sala de refeições do restaurante é o cliente interno da cozinha: que tem por

função atender às solicitações dos pratos feitos pelos garçons e, para isso, necessita de uma

estrutura formada por chefe, cozinheiros e ajudantes. Por sua vez, a cozinha é o cliente interno

de "compras", cuja função é atender a seus pedidos de matéria-prima na formam de enlatados,

carnes, verduras etc., necessitando, também, de uma estrutura que, nas micro e pequenas

empresas geralmente é constituída pelos próprios sócios que se incumbem das aquisições.

c) A estrutura das empresas está em contínua variação

As estruturas concretas dos exemplos de páginas atrás são permanentes porque nunca

são colocadas asas no ônibus para que voe nem aumentado o porte do avião para que

transporte dez vezes mais passageiros. Diferentemente, as estruturas das firmas variam na

proporção que diversificam o atendimento das necessidades de clientes e aumentam seu porte

no decorrer do tempo. Esse fato poderá ser mais bem examinado com auxílio das três

variáveis culturais.

Tecnologia empregada. As árvores têm uma estrutura completamente diversa da dos

mamíferos porque suas sub funções divergem. Por exemplo, o alimento delas é retirado da

terra enquanto o destes últimos é obtido pela ingestão de plantas quando não de outros

animais. Da mesma forma, as empresas possuem estruturas diferentes porque suas finalidades

variam de uma para outra, como os exemplos dados já mostraram à saciedade.

Todavia, alguns aspectos devem ser destacados. Em primeiro lugar, em uma firma a

finalidade pode ser mantida, mas o modo de concretizá-la ser alterado. Por exemplo, um

Empreendedorismo

46

restaurante de comida a La carte pode mudar, passando a ofereceria a quilo para outro tipo de

público. Naturalmente, o chefe será demitido juntamente com os garçons, permanecendo

apenas os cozinheiros e cumins, o que significa alterar a estrutura simplesmente porque foi

mudada a forma de satisfazer a necessidade de alimento. Em segundo lugar, a estrutura tem

que ser alterada caso haja ampliação vertical. Um exemplo é o do restaurante que passa a,

também, entregar pratos a domicílio, atendendo aos pedidos por telefone. Neste caso, uma

nova estrutura para a chamada delivery tem que ser criada ao lado do possível aumento da

cozinha.

Porte da empresa. O ambulante que vende frutas na calçada exerce as funções de

vendas, compras e financeiras sozinhas, isto é, sua firma não tem estrutura. Assemelha-se aos

organismos indiferenciados, como as amebas que são compostas por uma única célula

incumbida da alimentação, dos movimentos e até da reprodução que, para isso, simplesmente

divide-se em duas. Já em grau mais elevado de complexidade, o mecânico cria sua oficina

para conserto de carros, tendo ele e mais alguns ajudantes para compor o que se consegue

identificar como estrutura, embora sem complexidade. Neste caso, a analogia pode ser feita

com as esponjas, um dos mais simples animais, mas que já se estruturou com um aparelho

digestivo e é composto por muitas células. Caso a firma individual do mecânico

exemplificado venha a crescer com uma seção de funilaria e outra de pintura, é possível que

ele convide um amigo para, como sócio, tomar conta do pequeno escritório anexo. Tornar-se-

á, então, microempresa, tendo o trabalho dividido por áreas, o que significa que as funções

continuam as mesmas somente que exercidas por pessoas diferentes. Caso tenha tal sucesso

que chegue a ser uma fábrica de autopeças, sua estrutura poderá aproximar-se da já

comentada burocrática. Portanto, a complexidade das estruturas empresariais aumenta com o

porte, mas até certo ponto em razão de o tamanho dificultar o gerenciamento, ocorrendo a

divisão em firmas menores. Isso sucedeu anos atrás com o gigantesco General Motors,

obrigada a se dividir em unidades autônomas. Hoje, o mesmo processo de segmentação em

firmas de menor porte está sendo levado a efeito em outras empresas estrangeiras, inclusive

em nacionais.

Etapa do ciclo de vida. Mesmo que a estrutura criada seja conveniente para

determinado estágio da empresa, quando esta cresce e se desenvolve torna-se inadequada e,

caso não mude, acaba criando dificuldades até para sua sobrevivência. Fazendo uma analogia,

é como a carapaça de muitos crustáceos com a função de protegê-lo dos ataques de

predadores, mas que se torna inadequada pelo crescimento do animal, motivo pelo qual tem

de ser eliminada e substituída por uma nova e de maiores dimensões. Assim, enquanto a firma

Empreendedorismo

47

permanece no estágio de microempresa, os relacionamentos são informais e diretos entre

todos os participantes em razão de seu pequeno porte. No entanto, se crescer em número de

empregados, as dificuldades nos contatos pessoais também aumentam, sendo, então,

necessário alterarem a estrutura para outra mais formalizada com maior disciplina e

objetividade nas comunicações. Exemplo dessa adequação pelo desenvolvimento é o de uma

editora que iniciou suas operações com a estrutura da típica linha de comando

chefe/subordinado das burocracias, mas que, ao crescer, mudou para outra de equipes

coordenadas por gerentes.

d) O empreendedor cria a estrutura de sua empresa com pessoal interno e externo

As analogias que foram feitas da empresa com seres vivos podem levar o leitor a

imaginar que as pessoas que participam de uma firma correspondem às células que compõem

um vegetal ou animal. Não é verdade, porque as células desde o óvulo fecundado são

programadas por meio da cadeia do DNA para se diferenciarem à proporção que se dividem,

de sorte que uma dará origem ao fígado, enquanto sua "irmã" iniciará o cérebro do animal.

Isso ficou bem claro no caso da famosa Dolly, o clone criado a partir de uma única célula de

ovelha. Já as pessoas serão sempre as mesmas, apenas com aspectos psicológicos e

sociológicos que, em parte, diferenciam umas das outras.

Cabe, assim, ao empreendedor descobrir pela experiência, intuição e mesmo testes de

aptidão quais são as tendências do candidato a participante de sua empresa, a fim de melhor

aproveitá-las na especialização que ele deverá ter. Dessa maneira, terá mais possibilidade de

acertar promovendo o operário desajeitado a supervisor eficiente e de não errar guindando o

ótimo vendedor a chefe de vendas sem capacidade de mando, só pela percepção das

potenciais idades de cada um deles.

Além da dificuldade em descobrir os pontos fortes e fracos para o desempenho das

atividades, existe a de conhecer a programação que foi incutida no candidato, a qual formou a

parte de sua personalidade denominada "caráter" pela Psicologia. Por exemplo, é comum o

operário que veio do campo não ter interiorizado a necessidade de o serviço ser bem feito, de

maneira que, para ele, o ângulo reto que deve ser formado por duas peças pode variar de 80°

até 100°.

Já que não pode criar o DNA das células dos seus colaboradores, registrando as

programações prévias, só resta ao empreendedor impor uma ideologia para direcionar a

cultura que deve emergir, bem como determinar as políticas a serem obedecidas. Feito isso,

Empreendedorismo

48

ainda precisa agir como líder para com os que se identificarem com a empresa aceitando tais

normas por serem congruentes com seu caráter, e como condutor para com os dissidentes,

desligando-os da firma antes que corrompam os demais.

Entretanto, no início da firma as dificuldades para saber o que e como seus

empregados estão fazendo não são de grande monta. Em primeiro lugar, porque o

empreendedor terá um contato direto e próximo com todos os participantes, o que permite

avaliá-los em seu dia-a-dia. Em segundo lugar, porque muitas das atividades devem ser

terceirizadas, por exemplo, a microempresa não possui volume de serviço nem dinheiro para

ter um empregado contador, motivo pelo qual deverá contratar uma firma externa para fazer

os lançamentos determinados pela legislação. Com isso, exigirá dela apenas que forneça os

balancetes e outros documentos esperados, não sendo importante o que ocorre dentro dessa

empresa terceirizada.

2.4 UTILIZANDO SERVIÇOS DE TERCEIROS

Caso a microempresa cresça até tornar-se uma organização de grande porte,

certamente incluirão em sua estrutura unidades administrativas na forma de assessorias, com

advogados, contadores e outros profissionais. Todavia, enquanto a firma se mantiver pequena,

ela não poderá empregar tais especialistas, motivo pelo qual precisa contratá-los para prestar

serviços específicos. Mesmo antes de criar sua firma, o empreendedor necessita desses

serviços de terceiros, começando pela elaboração do contrato social e registros nos órgãos

municipais, estaduais e federais.

Com a empresa já operando, precisa, também, de profissionais, como advogados para

orientações legais ou em alguma ação trabalhista, despachantes em processos junto a

repartições públicas e contadores para os lançamentos nos livros exigidos pelo fisco e

prestação de um serviço muito importante, mas geralmente colocado em segundo plano, que é

o de acompanhar o desempenho econômico e financeiro dos negócios.

Além disso, muitas tarefas podem ou devem ser executadas fora da empresa, a

exemplo das editoras que contratam gráficas para imprimir seus livros, recebendo-os de volta

para comercializá-los. Tais serviços de terceiros serão examinados a seguir, iniciando-se com

os oferecidos por uma entidade que o empresário tem a seu dispor, que é o Sebrae, criado

especialmente para auxiliar a micro e pequena empresa.

2.4.1 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)

Empreendedorismo

49

Trata-se de uma entidade privada, porém mantida em parte com recursos recolhidos

pelo Governo Federal às empresas, que atua em todos os Estados da Federação oferecendo

serviços com preços subsidiados aos interessados que a ela recorrem. Sua ajuda começa na

orientação à própria criação da micro e pequena empresa, continuando depois a apoiar seu

desenvolvimento por intermédio de consultoria empresarial, administrativa, comércio

exterior, informática e consultoria jurídica, bem como orientação destinada ao financiamento

e à expansão do negócio.

Para isso, o Sebrae mantém balcões de atendimento em todos os seus escritórios,

oferecendo gratuitamente informações sobre procedimentos para constituição e abertura de

empresas, legislação sobre micro e pequena empresa, noções administrativas gerais sobre o

funcionamento de uma empresa, preço de venda, de custo, sobre franchising, busca de nomes

e registro de marcas e patentes, pesquisa de fornecedores nacionais e internacionais e créditos

específicos.

Objetivando auxiliar a empresa em desenvolvimento, o Sebrae oferece uma gama de

serviços voltados à melhoria da qualidade, da eficiência e eficácia e, consequentemente, da

competitividade, a exemplo da promoção de cursos e palestras, além de consultorias, feiras,

missões comerciais, projetos para obtenção de créditos, entrada em associações de classe,

cooperativismo, articulações para o desenvolvimento setorial junto a universidades e Finepe,

bolsa de negócios e outros. Há também cursos e palestras sobre gestão de negócios para

ajudar o candidato à empreendedora a informar-se melhor e aprender sobre as questões

cruciais para tornar o empreendimento bem-sucedido, iniciando-o da melhor forma possível.

Como o compromisso do Sebrae é o de reduzir a "mortalidade infantil" das empresas e

dispõe de equipes técnicas de bom nível, o leitor pode encontrar nele uma boa ajuda a, na

melhor das hipóteses, cometerem menos erros do que alguns iniciantes. Por esses motivos, é

recomendável que o empreendedor com pequenos recursos procure esses serviços, pois, além

de orientação pessoal, poderá dispor de material impresso e com enfoque didático para

facilitar suas decisões.

2.4.2 Sindicato da Micro e Pequena Indústria do Estado de São Paulo (SIMPI)

Tem por objetivo a defesa política das pequenas indústrias do Estado de São Paulo,

além de prestar serviços na orientação para registros de micro e pequenas empresas de

qualquer ramo. Para facilitar essa última finalidade, abrigam em seus escritórios repartições

Empreendedorismo

50

da Junta Comercial, Receita Federal e Receita Estadual da Secretaria da Fazenda do Estado de

São Paulo, o que permite a abertura de firmas dentro de 24 horas. Ademais, dispõe de uma

assessoria jurídica somente para indústrias e um balcão de negócios para intercâmbio de

informações, destinado a qualquer tipo de pequena empresa.

2.4.3 Advogados na área cível, tributária e trabalhista.

Um conhecido nos contou ter perdido dez anos de aposentadoria pelo INSS somente

porque o contrato social da firma na qual era um dos proprietários não tinha nenhuma cláusula

especificando retirada colabore dos sócios. Como a firma encerrara suas operações há mais de

cinco anos, todos os documentos tinham sido destruídos conforme permite a legislação,

restando apenas o contrato registrado na Junta Comercial de sua cidade, que, pela omissão

dessa cláusula, não lhe permitiu comprovar ter recebido honorários como sócio-gerente.

Para evitar essa e outras falhas, é recomendável que o contrato social o documento que

especifica como a nova empresa irá operar - seja redigido por advogado especializado no

assunto e não por um contador como é habitual, pois é comum este desconhecer muitos

aspectos jurídicos importantes. Como em todas as profissões liberais, existem os advogados

famosos que cobram altíssimos honorários e os aventureiros e incompetentes que aceitam

qualquer coisa pelas tolices que cometem, havendo no meio termo os suficientemente

entendidos no assunto e acessíveis ao bolso do empreendedor iniciante. Descobri-las para

contratar seus serviços é uma tarefa importante que exige pesquisas e, sobretudo,

conhecimentos de pessoas que possam dar informações que não os desabonem.

O mesmo se pode dizer a respeito de advogados especializados em defender causas na

Justiça do Trabalho, pois mais cedo ou mais tarde algum ex empregado irá ajuizar uma ação

reclamatória contra a empresa. Ainda pode-se repetir a receita quanto a problemas com o fisco

e clientes que não honraram compromissos. No entanto, é preciso cuidado com escritórios de

advocacia que, concomitantemente, militam na área cível, criminal, trabalhista e tributária, a

exemplo do médico que é ginecologista, ortopedista e oculista ao mesmo tempo.

Em decorrência do exposto, é necessário adicionar certo valor às avaliações dos custos

fixos a fim de constituir uma verba destinada a cobrir tais despesas, que só a prática ao longo

do tempo estabelecerá quanto deve ser. Tal medida é adotada por condomínios de

apartamentos bem administrados, que mantém certa importância investida em algum tipo de

fundo com o fim de atender gastos imprevisíveis.

Empreendedorismo

51

2.4.4 Escritórios de contabilidade

Existe a obrigação legal de manter livros com os registros contábeis à disposição dos

fiscais dos vários níveis tributários, além do balanço anual que, no caso das sociedades

anônimas, ainda tem que ser publicado em jornais. Todavia, o maior problema para as micro e

pequenas empresas é conseguir obedecer às normas para o recolhimento de Impostos nos

níveis federal, estadual e municipal, bem como as da legislação trabalhista quanto ao

pagamento de mão-de-obra. Isso porque as leis neste país mudam diariamente, a ponto de

existirem publicações semanais com as últimas alterações impostas pelos governantes, de

sorte que escritórios somente dedicados à contabilidade podem dar alguma segurança para a

firma não ser multada por desconhecimento da lei.

É necessário conseguir uma firma com real competência para dar assessoria contábil,

fazer os lançamentos nos livros, levar a efeito ou apenas orientar o preenchimento da

infinidade de formulários e, por fim, incumbir-se de pagar impostos em bancos e coletorias.

Os cuidados para contratar um escritório de contabilidade são resumidos a seguir:

A contabilidade é responsável por uma quantidade muito grande de informações

diferentes, que precisam ser manipuladas diariamente, como notas fiscais de vendas à vista e a

prazo, com diversas alíquotas de IPI, ISS e ICMS, ou folhas de pagamentos com os vários

impostos a serem recolhidos. Por isso, hoje os contabilistas utilizam microcomputadores, e os

que não os empregarem devem ser, já de início, descartados pelo empreendedor que não

pretende ter dores de cabeça com o fisco.

Quase todo dia, aparecem leis, decretos-leis e portarias que modificam dispositivos

legais da legislação tributária e trabalhista, acrescidos de sentenças judiciais que anulam

muitos deles, obrigando escritórios de contabilidade a perder tempo somente para manterem-

se atualizados, o que nem sempre é feito.

É comum um escritório ter contratos de prestação de serviços de contabilidade muito

acima da capacidade de seu pessoal, tanto em número de empregados quanto em capacitação

técnica para a boa execução das tarefas necessárias. O resultado é a ocorrência de erros muitas

vezes graves que levam a empresa a ser multada pelo fisco. Acontece que os escritórios de

contabilidade costumam não se responsabilizar pela cobertura dos prejuízos causados pelas

próprias falhas, a menos que seja impetrada contra eles alguma ação indenizatória, que pode

Empreendedorismo

52

levar vários anos para se ter uma sentença favorável, ainda com possibilidade de o condenado

recorrer à instância superior.

Falta de especialização em vários sentidos, por exemplo, escritórios que, ao mesmo

tempo, atendem a diversos ramos de negócios, como indústrias, comércio e serviços, ou

aceitam clientes de grande e de pequeno porte, naturalmente preterindo estes últimos, que são

os empreendedores iniciantes. Por isso, não convém contratar o grande escritório, embora

possa aparentar que atende melhor e cobre menos que o pequeno, pois este dará serviços mais

personalizados e na medida da microempresa.

É claro que nem levamos em conta os que são, também, escritórios de advocacia,

despachantes e às vezes até imobiliárias, por estarem abaixo de qualquer crítica. Portanto, é

necessário tomar informações antes de assinar um contrato de serviços contábeis, pois é

preciso descobrir um escritório competente e honesto, mesmo porque eles existem e são a

maioria.

2.4.5 Organizações de consultoria

Não se trata de contratar consultores de nomeada, como fazem as grandes empresas

com dinheiro suficiente para gastar com eles, mas obter sugestões com organizações

dedicadas à micro e pequena empresa e firmas de porte compatível ao do início de um

negócio. Algumas sugestões são as seguintes:

Agências de propaganda. Nossa primeira empresa no ramo de projetos e construções

civis teve seu logotipo e impressos desenhados pela empresa Norton de Publicidade, muito

antes de ela tornasse uma das maiores agências do país. Com isso, pudemos exibir em nosso

jipe e papel de cartas letreiros que despertavam a atenção pelo bom gosto e modernidade, ou

seja, tínhamos um elemento de propaganda que nenhuma empresa pode deixar em segundo

plano. Não fazer isso, contratando amadores para elaborarem cartazes, anúncios e o próprio

nome da firma, é agir como a maioria dos empreendedores iniciantes, tendo como resultado a

pobreza e mau aspecto que o leitor encontra a todo instante nas ruas, nas cartas e até em notas

fiscais de compras. Portanto, no decorrer dos anos, as despesas com a elaboração de marcas

serão amortizadas milhares de vezes, o que justifica gastar dinheiro com profissionais do

ramo.

Firmas de decorações e de planejamento industrial. O layout, ou seja, a disposição

das instalações em lojas e do maquinário em indústrias custa muito para ser mudado, caso se

verifique estar inadequado, motivo pelo qual seu planejamento é outra despesa a ser gasta

Empreendedorismo

53

com quem entenda do assunto. É claro que, para isso, o empreendedor não pode valer-se de

empregado especializado nesse senhor - como fazem os grandes magazines -, mas de

consultores habilitados a fornecer orientações, sendo que é um exemplo o já citado Sebrae.

Os resultados das despesas feitas com tais assessorias são difíceis de medir pela

dificuldade de avaliar os benefícios trazidos. Assim, como saber o número de clientes que

começaram a entrar em uma loja em razão da melhoria de seu aspecto? Ou, então, quanto

dinheiro foi economizado com a transferência de produtos semiacabados de uma prensa para a

pintura só com as mudanças de local? Mesmo com essa dificuldade de medir o

custo/benefício, o empreendedor não pode deixar de valer-se dessas consultarias

(BERNARDES, 2004).

3 POR ONDE DEVO COMEÇAR MINHA EMPRESA?

3.1 IDENTIFICAÇÃO DE UMA OPORTUNIDADE

Pergunta-se para um engenheiro de produção sobre a viabilidade de fabricar plumas de

plástico para os componentes das escolas de samba desfilarem no carnaval, já que ele era do

ramo e possuía a facilidade de comercializar um produto mais barato e mais resistente que as

retiradas das aves. Respondeu-nos afirmando que tecnicamente era impossível fabricá-las, o

que corroborou nossa ideia de que em toda oportunidade ele via uma dificuldade e não o

contrário, ou seja, não tinha a mentalidade de empreendedor.

Inversamente, para muitas pessoas é a percepção da possibilidade de melhorar um

produto existente no mercado que desencadeia o interesse de criar empresa própria a fim de

aproveitar a oportunidade de satisfazer a alguma necessidade de possíveis clientes,

concretizando, assim, o desejo vago de ser empreendedor.

No entanto, essa oportunidade de negócio pode ser ilusória por existirem muitos

fatores contrários que, ao serem identificados, irão mostrar tratar-se de uma armadilha, ou

seja, assemelha-se ao queijo colocado na ratoeira com a mola pronta para cair sobre os

incautos. Portanto, a primeira coisa a fazer antes de aventurar-se em qualquer tipo de negócio

é analisar suas características favoráveis e desfavoráveis para novos empreendimentos. Para

isso, é necessário conhecer alguns aspectos fundamentais que tornam uma oportunidade

viável ou não. (BERNARDES, 2004)

Empreendedorismo

54

UNIDADE IV

O cooperativismo pode ser definido como a associação de pessoas unidas com o

objetivo exercerem a cooperação entre elas, visando a solução de dificuldades econômicas,

sempre utilizando a solidariedade humana. É um sistema econômico e social que por meio da

cooperativa visa a organização e a partilha das riquezas produzidas. (SANTOS; CEBALLOS,

2006)

A Política que rege o cooperativismo no Brasil está disponível por meio da Lei N°

5.764 que está em vigor desde 16 de dezembro de 1971. Segue resumo dos principais itens

que compõe a Política Nacional do Cooperativismo.

Capítulo I - Da Política Nacional do Cooperativismo

- Deve ser reconhecido o interesse público;

- A ação do poder público por meio de assistência técnica, incentivos financeiros e creditórios

especiais.

Capítulo II - Sociedades Cooperativas

- Atividade econômica sem objetivo de lucro;

- Adesão voluntária e número ilimitado de associados;

- Variabilidade do capital social com quotas-partes;

- Retorno das sobras líquidas do exercício;

- Neutralidade política e ausência de discriminação religiosa, racial e social.

Capítulo III - Do Objetivo e Classificação

- Podem adotar por objeto qualquer gênero de serviço, operação ou atividade;

- Constituídas pelo número mínimo de 20 (vinte) pessoas físicas;

- Cooperativas centrais ou federações de cooperativas, as constituídas de, no mínimo, 3 (três)

singulares;

- As cooperativas singulares se caracterizam pela prestação direta de serviços aos associados;

- Serão consideradas mistas as cooperativas que apresentarem mais de um objeto de

atividades.

Empreendedorismo

55

Capítulo IV - Da Constituição

O ato constitutivo, sob pena de nulidade, deverá declarar:

- A denominação da entidade, sede e objeto de funcionamento;

- O nome, nacionalidade, idade, estado civil, profissão e residência dos associados,

fundadores que o assinaram, bem como o valor e número da quota-parte de cada um;

- Aprovação do estatuto da sociedade;

- O nome, a nacionalidade, estado civil, profissão e residência dos associados eleitos para os

órgãos de administração, fiscalização e outros.

SEÇÃO I - Da Autorização de Funcionamento

- A cooperativa apresentará ao respectivo órgão executivo federal de controle dentro de 30

(trinta) dias da data da constituição para autorização e verificada, no prazo máximo de 60

(sessenta) dias, a contar da data de entrada em seu protocolo, pelo respectivo órgão executivo

federal de controle, a existência de condições de funcionamento da cooperativa;

SEÇÃO II - Do Estatuto Social

- A denominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da sociedade, fixação do

exercício social e da data do levantamento do balanço geral;

- Os direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades e as condições de

admissão, demissão, eliminação e exclusão e as normas para sua representação nas

assembleias gerais;

- O modo de reformar o estatuto e o número mínimo de associados.

CAPÍTULO V - Dos Livros

- De Matrícula;

- De Atas das Assembleias Gerais;

- De Atas dos Órgãos de Administração;

- De Atas do Conselho Fiscal;

- De presença dos Associados nas Assembleias Gerais;

- Outros, fiscais e contábeis, obrigatórios.

CAPÍTULO VI - Do Capital Social

- O capital social será subdividido em quotas-partes, cujo valor unitário não poderá ser

superior ao maior salário mínimo vigente no País;

Empreendedorismo

56

- Nenhum associado poderá subscrever mais de 1/3 (um terço) do total das quotas-partes;

- Para a formação do capital social poder-se-á estipular que o pagamento das quotas-partes

seja realizado mediante prestações periódicas.

CAPÍTULO VII - Dos Fundos

- Obrigada a ter Fundo de Reserva destinado a reparar perdas e atender ao desenvolvimento

de suas atividades, constituído com 10%, pelo menos, das sobras líquidas do exercício;

- Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social, destinado a prestação de assistência aos

associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa,

constituído de 5%, pelo menos, das sobras líquidas apuradas no exercício.

CAPÍTULO VIII - Dos Associados

- O ingresso nas cooperativas é livre a todos que desejarem utilizar os serviços prestados pela

sociedade, desde que adiram aos propósitos sociais e preencham as condições estabelecidas

no estatuto;

- A exclusão do associado será feita:

- Por dissolução da pessoa jurídica;

- Por morte da pessoa física;

- Por incapacidade civil não suprida;

- Por deixar de atender aos requisitos estatutários de ingresso ou permanência na cooperativa.

CAPÍTULO IX - Dos Órgãos Sociais

SEÇÃO I - Das Assembleias Gerais

- A Assembleia Geral dos associados é o órgão supremo da sociedade;

- As Assembleias Gerais serão convocadas com antecedência mínima de 10 (dez) dias, em

primeira convocação;

- As deliberações nas Assembleias Gerais serão tomadas por maioria de votos dos associados

presentes com direito de votar;

- O quórum é de 2/3 do número de associados, em primeira convocação, metade mais 1 dos

associados em segunda convocação e mínimo de 10 associados na terceira convocação.

SEÇÃO II - Das Assembleias Gerais Ordinárias

Empreendedorismo

57

- A Assembleia Geral Ordinária, que se realizará anualmente nos 3 (três) primeiros meses

após o término do exercício social;

- Prestação de contas dos órgãos de administração acompanhada de parecer do Conselho

Fiscal;

- Destinação das sobras apuradas ou rateio das perdas decorrentes;

- Eleição dos componentes dos órgãos de administração, do Conselho Fiscal e de outros.

SEÇÃO III - Das Assembleias Gerais Extraordinárias

- Assembleia Geral Extraordinária realizar-se-á sempre que necessário e poderá deliberar

sobre qualquer assunto de interesse da sociedade;

- Reforma do estatuto;

- Fusão, incorporação ou desmembramento;

- Mudança do objeto da sociedade;

- Dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidantes;

- Contas do liquidante.

SEÇÃO IV - Dos Órgãos de Administração

- A sociedade será administrada por uma Diretoria ou Conselho de Administração, composto

exclusivamente de associados eleitos pela Assembleia Geral, com mandato nunca superior a 4

anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 do Conselho de Administração;

- O estatuto poderá criar outros órgãos necessários à administração.

SEÇÃO V - Do Conselho Fiscal

- A administração da sociedade será fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um Conselho

Fiscal, constituído de 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos associados eleitos

anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos

seus componentes.

CAPÍTULO X - Fusão, Incorporação e Desmembramento

- Pela fusão, duas ou mais cooperativas formam nova sociedade;

- A fusão determina a extinção das sociedades que se unem para formar a nova sociedade que

lhe sucederá nos direitos e obrigações;

- Pela incorporação, uma sociedade cooperativa absorve o patrimônio, recebe os associados,

assume as obrigações e se investe nos direitos de outra ou outras cooperativas.

Empreendedorismo

58

CAPÍTULO XI - Da Dissolução e Liquidação

- Quando assim deliberar a Assembleia Geral;

- Pelo decurso do prazo de duração;

- Pela paralisação de suas atividades por mais de 120 (cento e vinte) dias;

- Devido à alteração de sua forma jurídica.

CAPÍTULO XII - Do Sistema Operacional

- Denominam-se atos cooperativos os praticados entre as cooperativas e seus associados, entre

estes e aquelas e pelas cooperativas entre si quando associados, para a consecução dos

objetivos sociais;

- As despesas da sociedade serão cobertas pelos associados mediante rateio na proporção

direta da fruição de serviços;

- Os prejuízos verificados no decorrer do exercício serão cobertos com recursos provenientes

do Fundo de Reserva e, se insuficiente este, mediante rateio.

CAPÍTULO XIII - Da Fiscalização e Controle

- A fiscalização e o controle das sociedades cooperativas, nos termos desta lei e dispositivos

legais específicos, serão exercidos, de acordo com o objeto de funcionamento, da seguinte

forma:

- As de crédito e as seções de crédito das agrícolas mistas pelo Banco Central do Brasil;

- As de habitação pelo Banco Nacional de Habitação;

- As demais pelo Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária.

CAPÍTULO XIV - Do Conselho Nacional do Cooperativismo

- A orientação geral da política cooperativista nacional caberá ao Conselho Nacional de

Cooperativismo – (CNC);

- Funciona junto ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – (INCRA);

- Editar atos normativos para a atividade cooperativista nacional;

- Organizar e manter atualizado o cadastro geral das cooperativas nacionais;

- Apreciar os anteprojetos que objetivam a revisão da legislação cooperativista;

CAPÍTULO XV - Dos Órgãos Governamentais

Empreendedorismo

59

- As cooperativas permanecerão subordinadas, na parte normativa, ao Conselho Nacional de

Cooperativismo, com exceção das de crédito, das seções de crédito das agrícolas mistas e das

de habitação, cujas normas continuarão a ser baixadas pelo Conselho Monetário Nacional e

Banco Nacional de Habitação.

CAPÍTULO XVI - Da Representação do Sistema Cooperativista

- A representação do sistema cooperativista nacional cabe à Organização das Cooperativas

Brasileiras – (OCB);

- Manter neutralidade política e sem discriminação racial, religiosa e social;

- Integrar todos os ramos das atividades cooperativistas;

- Manter registro de todas as sociedades cooperativas.

- Manter serviços de assistência geral ao sistema cooperativista, seja quanto à estrutura social,

seja quanto aos métodos operacionais e orientação jurídica.

CAPÍTULO XVII - Dos Estímulos Creditícios

- Caberá ao Banco Nacional de Crédito Cooperativo S/A., estimular e apoiar as cooperativas,

mediante concessão de financiamentos necessários ao seu desenvolvimento.

Empreendedorismo

60

REFERÊNCIAS

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cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras

providências. Diário Oficial da União, Brasília. Disponível em:

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