PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO … · de Pós-Graduação em Gerenciamento de...

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO

COORDENAÇÃO CENTRAL DE EXTENSÃO

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

Gerência de Projetos de Software

UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA ÁREAS DE TI DE EMPRESAS USUÁRIAS DE TI

Aluno: Alam G. M. Braga Matrícula: 072.069.0003

Orientador: Prof. Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra

Alam G. M. Braga

UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA

ÁREAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE EMPRESAS

USUÁRIAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gerenciamento

de Projetos de Software da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do

título de pós-graduado em Gerencia-mento de Projetos de Software

Orientador: Prof. Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra, MSc.

Rio de Janeiro Julho de 2009

iii

TERMO DE APROVAÇÃO

iv

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a

minha querida avó que durante o

curso foi se encontrar com Deus.

v

AGRADECIMENTO

Agradeço a todos os que

me ajudaram na elaboração deste

trabalho em especial a minha

esposa e filha pela compreensão

nos momentos de ausência e pelo

apoio e incentivo.

Agradeço também aos

meus amigos Bruno Cunha pelo

apoio durante todo o processo do

curso, certificação e estudo em

grupo, Wagner Soares e Helena

Alves por terem sido fontes de

inspiração e pelo apoio na decisão

de iniciar o curso.

vi

RESUMO

A Tecnologia da Informação (TI) é cada vez mais exigida e tem papel fun-damental no apoio a sociedade da informação. Os modelos de qualidade e de ges-tão abordam atividades necessárias para a elaboração de processos de atendimento aos serviços de TI, mas qual a melhor maneira de estruturar o departamento de Tecnologia da Informação para atender as crescentes exigências de eficiência e eficácia das organizações?

O presente estudo analisa os modelos de organização de departamentos e propõe uma estrutura que pode ser usada pelas empresas como base, apresentando um plano de ação para o projeto de reorganização estrutural.

Palavras-chave:

Tecnologia da Informação, Organizações, Estruturas

vii

ABSTRACT

The Information Technology (IT) is increasingly required and has key role in supporting the information society. The models of quality and management activi-ties necessary to address the development of processes of care services for IT, but how best to structure the Department of Information Technology to meet the in-creasing demands of efficiency and effectiveness of organizations?

This study examines the patterns of organization of departments and propos-es a structure that can be used by companies as a base by presenting an action plan for the design of structural adjustment.

Keywords:

Information Technology, Organizations, Structures

viii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Relação do ciclo de vida dos serviços, adaptado pelo

autor [BPM, 2009] .................................................................................... 20

Figura 2 – Relação dos Processos do ITIL, traduzido pelo autor

[BMP, 2009] ............................................................................................. 23

Figura 3 – Traduzido pelo autor dos princípios do COBIT [ITGI,

2007] ........................................................................................................ 24

Figura 4 – Definindo objetivos de TI e arquitetura de TI, traduzido

pelo autor [ITGI, 2007] ............................................................................. 25

Figura 5 – Tradução do sumário dos elementos do COBIT [ITGI,

2007] ........................................................................................................ 26

Figura 6 – Recursos e Processos, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]

................................................................................................................. 27

Figura 7 - Representação Contínua x Por Estágios [HAZAN, 2008] 29

Figura 8 - Representação por Estágio [FERNANDES & TEIXEIRA,

2007]. ....................................................................................................... 30

Figura 9 - Níveis de Maturidade [CITS]............................................ 30

Figura 10 - Níveis de Capacidade [VASCONCELOS, 2006] ........... 32

Figura 11: Representação Contínua [FERNANDES & TEIXEIRA,

2007]. ....................................................................................................... 33

ix

Figura 12 – Adaptado do Organográfico de [DUBRIM. 2003].......... 42

Figura 13 - Modelo de atendimento a demandas dos usuários ....... 51

Figura 14 - Organográfico de relacionamento entre TI e clientes ... 51

Figura 15 – 1º nível de estrutura organizacional proposta ............... 55

Figura 16 3º nível da estrutura da gerência Suporte a Serviços ...... 56

Figura 17 - 3º nível da estrutura da gerência Escritório de TI .......... 58

Figura 18 – Estrutura da TI Proposta ............................................... 59

x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Áreas de processo por nível adaptado de [FERNANDES

& TEIXEIRA, 2007] .................................................................................. 31

Tabela 2 – Agrupamento das áreas de processo [FERNANDES &

TEIXEIRA, 2007] ...................................................................................... 32

Tabela 3 - Tabela de serviços por categoria adaptado de [PETERS,

et al, 2008] ............................................................................................... 45

Tabela 4 – Resultados esperados da TI classificados ..................... 50

Tabela 5 Tabela com as funções e suas responsabilidades ........... 60

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CIO Chief Information Officer

CMMi Capability Maturity Model Integration

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

ITIL Information Technology Infrastructure Library

ITIL Information Technology Infrastructure Library

PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

TI Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

xii

SUMÁRIO

1 Introdução ........................................ .................................................................. 13

1.1 Motivação .................................................................................................................... 15

1.2 Objetivo do Trabalho ................................................................................................... 15

1.3 Organizações-alvo ...................................................................................................... 16

1.4 Organização do Trabalho ............................................................................................ 16

2 Teorias de fundamentação .......................... ...................................................... 18

2.1 Modelos de Processo e de Gestão.............................................................................. 18

2.1.1 ITIL ............................................................................................................................................. 18

2.1.2 COBIT ......................................................................................................................................... 23

2.1.3 CMMi - Capability Maturity Model Integration ............................................................................. 28

2.1.4 Guia PMBOK® ........................................................................................................................... 33

2.2 Modelos de Estruturas Organizacionais ...................................................................... 37

2.3 Outros fundamentos .................................................................................................... 41

2.3.1 PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação ................................................................... 41

2.3.2 Organográfico ............................................................................................................................. 42

3 Projeto de nova estrutura ......................... ......................................................... 43

3.1 Nova Estrutura ............................................................................................................ 43

3.2 Estrutura das Funções ................................................................................................ 60

4 Plano de ação ..................................... ................................................................ 62

4.1 Ações .......................................................................................................................... 62

5 Conclusão ......................................... .................................................................. 65

5.1 Considerações finais ................................................................................................... 65

5.2 Trabalhos futuros......................................................................................................... 66

1 INTRODUÇÃO

Atualmente a sociedade vive a economia do conhecimento, evolução da e-

conomia industrial. [PESTANA et al, 2003] aborda essa evolução:

“Durante o processo econômico mundial, tivemos a evo-lução de uma economia essencialmente agrícola para a indus-trial. Atualmente, podemos dizer que, além da industrial, temos a "economia do conhecimento", pois a sociedade que tem aces-so à informação pode tanto dominar setores como desenvolvê-los (Andriani & Zomer, 2002). A partir disso, então, define-se que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o "saber", pois "o conhecimento, enquanto força de produção, re-presenta o ponto nevrálgico entre os países centrais e periféri-cos" (Carvalho & Kaniski, 2000). Portanto, o conhecimento tem como conseqüência a geração de riqueza para quem o pos-sui” [PESTANA et al, 2003].

Dentro deste contexto, e como pode ser observado por [CARVALHO &

KANISKI, 2000], a Tecnologia da Informação - TI possui um papel fundamental

no acesso a informação e conseqüentemente na evolução da sociedade. A cada dia

que passa as organizações tornam-se mais dependentes dos serviços de Tecnologia

da Informação - TI para atender seus objetivos estratégicos e este vêm se tornando

um parceiro estratégico das áreas do negócio deixando de lado a característica de

mero provedor de serviços de infra-estrutura de TI [MAGALHAES & PINHEI-

RO, 2007] e para [ESPILDORA, 2004b] a importância da Tecnologia da Informa-

ção - TI na busca de novos negócios e no suporte aos já existentes, associada ao

aumento de competição entre as organizações, tem exigido das empresas grande

dedicação as questões de disponibilidade e continuidade dos serviços com um di-

ferencial competitivo. Pode-se confirmar a importância da Tecnologia da Informa-

ção - TI por uma pesquisa feita pelo IT Governance Institute em 2008 que aponta

14

a TI como importante para 93% das 749 empresas que responderam o questionário

[ITGI, 2008].

“Aprender a entregar mais por menos será o desafio dos próximos dez anos

e obrigará que se repensem estratégias, estruturas e processos” [COMARELA,

CARVALHO & STRAUS, 2008 apud CHAMPY, 2006] e tem-se exigido das

empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) maior eficiência e

que para isso são necessários usos de modelos de qualidade e de processo que tor-

nam as organizações mais eficientes [ESPILDORA, 2004a]. Por outro lado [DOS

SANTOS, 2005] aponta que administrar empresas grandes e complexas é um

grande desafio perseguido por diversos profissionais o que se concluí que tornar

as organizações mais modernas não é tarefa das mais fáceis.

As áreas de TI deveriam organizar seus recursos, seja humanos ou tecnoló-

gicos, aos processos de suas organizações sendo um suporte para atingir as metas

e as estratégias da organização e que os atuais métodos para entregas de serviços

de Tecnologia da Informação - TI não estão dentro da realidade das organizações e

que as necessidades vindas das estratégias devem ser parte dos serviços internos,

processos e modelo de operação de TI. Neste cenário o problema se agrava quan-

do a Tecnologia da Informação - TI não é o negócio da organização e precisa for-

necer serviços de qualidade como suporte as atividades de negócio [MAGA-

LHÃES, 2006].

O conjunto de estruturas e processos definem o conceito de Governança jun-

tamente com princípios que regem os ativos de uma organização [DOS SANTOS,

2005]. No que tange a modelos de processos, metodologias e controles existem

inúmeras iniciativas para padronização tais como o ITIL, COBIT e as melhores

práticas descritas pelo PMI no seu Guia PMBOK®, porém há muito pouco mate-

rial disponível que aborde questões relativas à organização estrutural do departa-

mento de Tecnologia da Informação - TI.

Tendo em vista o cenário acima este trabalho tem como tema central abordar

as questões que envolvem a estruturação de um departamento de Tecnologia da

Informação - TI e propor uma forma de organização que poderá ser adotada por

empresas usuárias de TI para atender a demanda específica de seus negócios.

15

1.1 Motivação

A escassez de recursos e a pressão por aumentar resultados elevando a pro-

dutividade fazem com que as atividades de suporte a operação dos serviços pres-

tados pela Tecnologia da Informação - TI e projetos para criação de novos servi-

ços convivam na rotina diária dos recursos, causando uma elevada perda de produ-

tividade. Além disso, a falta de modelos que abordem essa questão torna a vida

dos gerentes de TI mais complexas e sujeitas a interpretações próprias.

Dentro deste contexto, qual a melhor forma de se organizar para aumentar a

eficiência e poupar recursos da organização, permitindo que a mesma possa efetu-

ar maiores investimentos nas suas atividades fins?

1.2 Objetivo do Trabalho

O objetivo deste trabalho é identificar e analisar os principais serviços pres-

tados pela TI, avaliar os modelos de qualidade para gestão de serviços, gestão de

projetos e desenvolvimento de serviços e analisar suas recomendações, avaliar as

vantagens e desvantagens das formas de organização (hierárquica, matricial e pro-

jetizada) recomendadas pelo Guia PMBOK® e com isso projetar um arranjo pro-

dutivo que permita o aumento da produtividade da organização. Além disso, suge-

rir um plano de ação que permita transformar o modelo atual no modelo proposto

ideal de forma incremental e que apresente resultados significativos nas ações de

melhoria.

Não faz parte do objetivo deste trabalho:

o Aprofundar-se nas características comportamentais ao recomendar

funções para os departamentos, assim como não será sugerido nenhum

método de seleção em especial para as pessoas, pois esse assunto é

parte da gestão de recursos humanos. Dessa forma serão apresentadas

apenas as principais atribuições de cada função necessárias a cumprir

as necessidades do modelo sugerido.

16

o Apresentar a quantidade ideal de recursos a serem alocados nas estru-

turas propostas, pois isto dependeria de um estudo que a apontasse a

produtividade média e volume de serviços em cada organização, ao

qual também não é o foco deste estudo.

o Apresentar o detalhamento de processos necessários ao cumprimento

dos serviços exigidos pelas partes interessadas de Tecnologia da In-

formação.

1.3 Organizações-alvo

As organizações as quais este trabalho se baseia tem as seguintes caracterís-

ticas:

o Entre 500 e 6.000 usuários de tecnologia da informação

o Entre 20 e 150 funcionários na tecnologia da informação

o São usuárias da tecnologia e não o seu negócio em si

1.4 Organização do Trabalho

Este trabalho encontra-se organizado da seguinte forma:

o O capítulo 2 apresenta a conceituação dos assuntos que serão aborda-

dos neste trabalho, que são: os modelos de qualidade de processo, os

modelos de gestão e os modelos de estruturas organizacionais.

o O capítulo 3 tem como propósito demonstrar uma nova proposta de

organização das estruturas hierárquicas, um modelo funcional de tra-

balho e as principais funções que são necessárias em cada uma destas

estruturas.

o O capítulo 4 apresenta um plano de ação que uma empresa poderá

adotar para chegar ao modelo proposto.

17

o Para encerrar o trabalho o capítulo 5 apresenta as conclusões e as

considerações finais.

2 TEORIAS DE FUNDAMENTAÇÃO

Neste capítulo serão abordados os principais conceitos que fundamentam o

trabalho.

2.1 Modelos de Processo e de Gestão

2.1.1 ITIL

O ITIL - Information Technology Infrastructure Library foi desenvolvido na

Inglaterra pela CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency, no

final da década de 80, a partir da necessidade do governo de ter processos organi-

zados na área de TIC - Tecnologia da Informação e Comunicações [ESPILDORA,

2004b].

O ITIL é uma biblioteca de boas práticas nos serviços de Tecnologia da In-

formação – TI e busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos

serviços através de processos para a gestão de uma organização de TI apresentan-

do um conjunto de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disci-

plinas, com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional

em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios [ITSMF, 2007].

O ITIL é um conjunto de orientações que descrevem as melhores práticas para um

processo integrado de gerenciamento de serviços de TI [MANSUR, 2007].

O ITIL fornece um método para o planejamento de processos, papéis e ati-

vidades comuns e, a sua filosofia adota uma estratégia orientada a processos esca-

láveis que abordam pequenas e grandes organizações, sendo também o gerencia-

19

mento dos serviços composto por processos muito integrados cujo principal pro-

pósito é sintonizar a TI - Tecnologia da Informação as necessidades do negócio

[ESPILDORA, 2004b].

A biblioteca do ITIL está organizada em 5 livros Service Strategy, Service

Design, Service Transition, Service Operation e Continual Service Improvement

[APM Group, 2009].

As vantagens do uso do ITIL apontadas por [ESPILDORA, 2004b] são:

o Melhor qualidade de serviço – suporte mais confiável para os negócios

o Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC

o Visão clara da capacidade das áreas vinculadas à prestação de serviços em TIC

o Melhor informação sobre os serviços atuais

o Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços

o Diminuição dos custos operacionais

o Aumento da eficiência

o Maior satisfação do Cliente

o Melhorias na segurança, precisão, velocidade e disponibilidade dos serviços comercializados.

O ITIL tem como preocupação básica a entrega e o suporte aos serviços de

forma apropriada e aderente aos requisitos do negócio, sendo geralmente forneci-

dos através da infra-estrutura de hardware, software, procedimentos, documenta-

ção, base de conhecimento, comunicações e pessoas sendo que os processos cha-

ves para melhorar a qualidade dos serviços de TI são: Service Support e Service

Delivery [MANSUR, 2007].

O ciclo de vida dos serviços no ITIL versão 3 [MIRANDA, 2008] é compos-

to de:

o Estratégia de serviços: responsável pelo entendimento das necessi-

dades de serviços dos clientes e quando eles ocorrem.

20

o Projetos de serviços: responsável desenvolvimento de novos serviços

para a organização.

o Transição de serviços: responsável por entregar os serviços requeri-

dos pelo negócio para operação.

o Operação de serviços: Manter os níveis de serviços acordados com

os clientes e gerenciar as aplicações tecnologia e infra-estrutura que

suportam a entrega dos serviços.

o Melhoria contínua de serviços: responsável por manter valor aos cli-

entes através da avaliação constante dos níveis de serviços prestados

aos clientes e usuários e melhoria da qualidade desses serviços.

A figura abaixo demonstra a relação das fases do ciclo de vida dos serviços:

Figura 1 – Relação do ciclo de vida dos serviços, adaptado pelo autor [BPM, 2009]

21

Devido ao foco do ITIL em serviços é necessário um entendimento sobre o que é

serviço. O [ITSMF, 2007] define serviço como:

“A service is a means of delivering value to customers by facili-tating outcomes customers want to achieve without the owner-ship of specific costs and risks” [ITSMF, 2007].

Os conjuntos de processos definidos nas bibliotecas do ITIL estão relacio-

nados abaixo [ITSMF, 2007]

o 7-Step Improvement Process

o Access Management

o Availability Management

o Capacity Management

o Change Management

o Demand Management

o Evaluation

o Event Management

o Financial Management

o Incident Management

o Information Security Management

o IT Service Continuity Management

o Knowledge Management

o Problem Management

o Release and Deployment Management

o Request Fulfillment

22

o Service Asset and Configuration Mgmt

o Service Catalogue Management

o Service Level Management

o Service Measurement

o Service Portfolio Management

o Service Reporting

o Service Validation and Testing

o Strategy Generation

o Supplier Management

o Transition Planning and Support

A figura abaixo mostra a relação entre os processos:

23

Figura 2 – Relação dos Processos do ITIL, traduzido pelo autor [BMP, 2009]

Na visão do autor e confirmada por [MANSUR, 2007], em análise dos pro-

cessos e do ciclo de vida do ITIL, a maior contribuição para a estrutura de TI é a

separação clara entre os processos de inovação (projetos), através do Service De-

sign, dos processos de operação e suporte através do Service operation.

2.1.2 COBIT

O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology é um

guia apresentado em Framework, dirigido para a gestão de Tecnologia da Infor-

mação – TI e que possui uma série de recursos que podem servir como um modelo

24

de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo, um "frame-

work", controle de objetivos, mapas de auditoria, ferramentas para a sua imple-

mentação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento [ITGI, 2007].

O COBIT – Control Objective for Information and Related Technology tem

por missão pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado

de padrões internacionais de boas práticas referentes ao uso corporativo de TI para

os gerentes e auditores de TI [ITGI, 2007]

O princípio do COBIT – Control Objective for Information and Related

Technology, conforme a figura 1 demonstra, é que para prover informação que a

empresa necessita para atingir os objetivos a organização tem de investir em ge-

renciamento e controle dos recursos de Tecnologia da Informação – TI usando

uma estrutura de processos para prover serviços que entreguem as informações

empresariais necessárias. [ITGI, 2007].

Figura 3 – Traduzido pelo autor dos princípios do COBIT [ITGI, 2007]

Na visão do [ITGI, 2007] para a Tecnologia da informação – TI ter sucesso

para entregar serviços que suportam a estratégia do negócio ela deve ter uma visão

clara dos objetivos de negócio e o que ela precisa para entregá-los. A figura 2 a-

presenta uma sugestão de como transformar os requisitos do negócio em objetivos

de Tecnologia da informação – TI e uma arquitetura para a Tecnologia da infor-

mação – TI.

25

Figura 4 – Definindo objetivos de TI e arquitetura de TI, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]

Para o atendimento dos objetivos de negócio da Tecnologia da Informação a

TI necessita de uma definição de processos que entregam informações usando a-

plicações que necessitam de infra-estrutura tecnológica e de conhecimentos e ha-

bilidades de pessoas. Os recursos junto com os processos compõem a Arquitetura

de Negócio da TI.

Para responder aos objetivos de negócio pela TI, a organização necessita in-

vestir em recursos necessários para criar uma capacidade técnica adequada (um

sistema de ERP) para suportar uma capacidade do negócio (implementar uma ca-

deia de suprimentos) ocasionando em um resultado desejado (aumento de vendas

e benefícios de financiamento).

O COBIT está organizado em quatro domínios para refletir um modelo de

processos de TI. Os domínios são caracterizados pelos seus processos e pelas ati-

vidades executadas neles. São eles:

o Planejar e Organizar: Oferece direcionamento para entrega de solu-ções e para a entrega de serviços.

o Adquirir e Implementar : Oferece as soluções e as transfere para se-rem convertidas em serviços.

26

o Entregar e Dar Suporte: Recebe as soluções e torna-as disponíveis para os usuários utilizarem.

o Monitorar e Avaliar : Monitora todos os processos para garantir que as direções tomadas estão corretas.

A figura abaixo demonstra a relação entre domínios e suas atividades:

Figura 5 – Tradução do sumário dos elementos do COBIT [ITGI, 2007]

Os recursos de TI identificados pelo COBIT são:

o Aplicações: Aplicações automatizadas para o usuário e procedimentos manuais.

o Informações: são dados, formulários, entradas, processamentos e saí-das dadas pelos sistemas de informação ou qualquer informação usada pelo negócio.

o Infraestrutura : São as tecnologias e as facilidades que habilitam o processamento das aplicações. Por exemplo: Hardware, sistema opera-

27

cional, gerenciadores de banco de dados, rede, multimídia e todos os ambientes de suporte necessários.

o Pessoas: São as pessoas necessárias para planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar os sistemas de in-formação e os serviços

A figura abaixo demonstra a relação entre os recursos necessários para exe-cutar os processos e os objetivos que são atingidos pelos processos.

Figura 6 – Recursos e Processos, traduzido pelo autor [ITGI, 2007]

No entanto os processos necessitam de controle. Esses controles são defini-

dos como políticas, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais projeta-

das para prover garantia razoável que os objetivos do negócio serão alcançados e

eventos indesejáveis serão prevenidos ou detectados e corrigidos [ITGI, 2007].

A análise do modelo do COBIT e suas atividades apresentam uma forte ne-

cessidade da Tecnologia da Informação – TI possuir principalmente as capacida-

des e conhecimentos adequados para:

o Definir e acompanhar um plano estratégico para a TI

o Definir e manter uma arquitetura de informações

o Gerenciar, monitorar e controlar processos de TI

28

o Gerenciar e controlar investimentos e custos

o Gerenciar projetos e riscos

o Identificar soluções para o negócio

o Gerenciar mudanças no ambiente e nos processos

o Definir e gerenciar níveis de serviços

o Assegurar segurança da informação

o Treinar usuários

o Gerenciar uma central de serviços

o Gerenciar e suportar as operações

o Monitorar e avaliar controles internos de TI

o Definir e entregar novos serviços

2.1.3 CMMi - Capability Maturity Model Integration

O CMMi é um modelo de referência que contém práticas genéricas e práti-

cas específicas necessárias à maturidade em disciplinas específicas voltadas ao

desenvolvimento e aquisição de software. A versão 1.2 apresenta três modelos

[CMU/SEI, 2006]:

o CMMI for Development (CMMI-DEV) publicada em agosto de 2006. Dirige-se ao processo de desenvolvimento de produtos de software.

o CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) publicada em novembro de 2007. Dirige-se aos processos de aquisição e terceirização de bens e serviços.

o CMMI for Services (CMMI-SVC) publicada em fevereiro de 2009. Di-rige-se aos processos de empresas prestadoras de serviços.

[FERNANDES & TEIXEIRA, 2007] esclarecem que o modelo CMMi foi

projetado para a melhoria de processos de desenvolvimento, aquisição e manuten-

ção de produtos e serviços de Tecnologia da Informação (TI).

O CMMi - Capability Maturity Model Integration é um modelo de maturi-

dade para desenvolvimento de software criado pelo SEI - Software Engineering

Institute – Carnegie Mellon University – EUA. Foi Derivado principalmente dos

modelos SW-CMM (CMM for Software, voltado ao desenvolvimento de software

29

básico, ou de infra-estrutura) e SE-CMM (CMM for Systems Engineering, voltado

ao desenvolvimento de aplicações de software), o CMMi surgiu da percepção de

que software básico e aplicações são desenvolvidos em contextos integrados

[CONTART, 2004].

No contexto deste trabalho limitaremos ao modelo CMMI for Development

(CMMI-DEV), pois é o mais adequado ao desenvolvimento de software por pes-

soal interno.

O CMMi possui duas representações: “contínua” ou “por estágios”

[CMU/SEI, 2006]:

o Por Estágios: Disponibiliza uma seqüência pré-determinada para me-

lhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada

estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de

Maturidade (Maturity Levels).

o Contínua: Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que

melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado

por Níveis de Capacidade (Capability Levels).

Figura 7 - Representação Contínua x Por Estágios [HAZAN, 2008]

Representação por Estágio: Disponibiliza uma seqüência pré-determinada

para melhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada

estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade

30

(Maturity Levels) [CMU/SEI, 2006]. Possui cinco estágios de maturidade: Inicial,

Gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado. Também é com-

posto por áreas de processo que contém metas específicas e metas genéricas. As

metas específicas contêm práticas específicas e as metas genéricas contêm as prá-

ticas comuns [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

Figura 8 - Representação por Estágio [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

Figura 9 - Níveis de Maturidade [CITS]

Na tabela abaixo podemos ver as áreas de processo relativas a cada nível do

estágio:

NÍVEL ÁREA DE PROCESSO

2 – Gerenciado

• Gerência de Requisitos – REQM

• Planejamento de Projeto – PP

• Acompanhamento e Controle De Projeto – PMC

31

NÍVEL ÁREA DE PROCESSO

• Gerência de Acordos com Fornecedores – SAM

• Garantia da Qualidade de Processo e Produto – PPQA

• Gerência de Configuração – CM

• Medição e Análise – MA

3 – Definido

• Foco no Processo da Organização – OPF

• Definição do Processo da Organização – OPD

• Treinamento Organizacional – OT

• Gerência Integrada de Projeto - IPM

• Gerência de Risco – RSKM

• Desenvolvimento de Requisitos – RD

• Solução Técnica – TS

• Integração de Produto – PI

• Verificação – VER

• Validação – VAL

• Análise de Decisão e Resolução – DAR

4 – Quantitativamente

Gerenciado

• Desempenho do Processo Organizacional – OPP

• Gerência Quantitativa de Projeto – QPM

5 – Otimizado • Análise Causal e Resolução – CAR

• Inovação e Melhoria Organizacional – OID

Tabela 1 – Áreas de processo por nível adaptado de [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]

As áreas de processo para representação contínua são divididas em quatro

categorias [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]:

CATEGORIA ÁREA DE PROCESSO

Gerência de Processo

• Foco no Processo da Organização – OPF

• Definição do Processo da Organização – OPD

• Treinamento Organizacional – OT

• Desempenho do Processo Organizacional – OPP

• Inovação e Melhoria Organizacional – OID

32

CATEGORIA ÁREA DE PROCESSO

Gerência de Projeto

• Planejamento de Projeto – PP

• Acompanhamento e Controle de Projeto – PMC

• Gerência de Acordos com Fornecedores – SAM

• Gerência Integrada de Projeto – IPM

• Gerência de Risco – RSKM

• Gerência Quantitativa de Projeto – QPM

Engenharia

• Gerência de Requisitos – REQM

• Desenvolvimento de Requisitos – RD

• Solução Técnica – TS

• Integração de Produto – PI

• Verificação – VER

• Validação – VAL

Suporte

• Gerência de Configuração – CM

• Garantia da Qualidade de Processo e Produto – PPQA

• Medição e Análise – MA

• Análise de Decisão e Resolução – DAR

• Análise Causal e Resolução – CAR

Tabela 2 – Agrupamento das áreas de processo [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007]

Representação por Contínua: Possibilita à organização utilizar a ordem de

melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado

por Níveis de Capacidade (Capability Levels) para cada área de processo

[CMU/SEI, 2006].

Figura 10 - Níveis de Capacidade [VASCONCELOS, 2006]

33

Área de Processo 1 Área de Processo 2 Área de Processo 3

Metas Específicas Metas Genéricas

Práticas Específicas Práticas Genéricas

Nível de Capacidade

Figura 11: Representação Contínua [FERNANDES & TEIXEIRA, 2007].

O modelo permite que a organização defina qual o nível capacidade deseja

para cada área de processo. Com isso o modelo torna-se flexível para permitir uma

evolução gradual nos processos de desenvolvimento de software [FERNANDES

& TEIXEIRA, 2007].

O CMMi, por ser apenas um modelo de referência, não apresenta como o

processo deve ser implementado e sim as suas características estruturais e semân-

ticas através de objetivos e grau de qualidade ao qual o trabalho deve ser feito em

cada nível de processo [CONTART, 2004].

Observa-se que independente da abordagem ser contínua ou por estágios,

caso uma organização deseje obter adequação as práticas descritas pelo CMMi de

alguma forma deverá ter atividades que garantam a execução dos processos (audi-

toria), treinamento para os profissionais e atividades que garantam a análise de

execução dos processos para melhorias contínuas.

2.1.4 Guia PMBOK®

O Guia PMBOK® é um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos. O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma

dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Esse

conjunto inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de

práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publica-

dos e não publicados [PMI, 2004].

34

O objetivo do guia é:

“Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido co-mo boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” sig-nifica que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem au-mentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.” [PMI, 2004].

Um projeto é um esforço temporário, empreendido para atingir um único

propósito (produto ou serviço) é alinhado com os planos estratégicos da organiza-

ção. Todo projeto utiliza recursos da organização, tem uma elaboração progressi-

va, envolve incertezas e possui partes interessadas, principalmente o patrocinador

[PMI, 2004].

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objeti-

vos. Em alguns casos trabalhos e projetos se confundem por terem características

similares: realizado por pessoas, restrito por recursos limitados e planejado, exe-

cutado e controlado. Os projetos e as operações são diferentes, pois as operações

são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos

[PMI, 2004].

Normalmente projetos são resultados da necessidade estratégica das organi-

zações e eles nascem devido a considerações estratégicas que são [PMI, 2004]:

o Demanda do mercado

o Necessidade empresarial

o Solicitação do cliente

o Avanço tecnológico

o Exigência legal

35

o Necessidade social

O gerenciamento de projetos significa:

“Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técni-cas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisi-tos.” [PMI, 2004].

Gerenciar um projeto normalmente inclui a identificação de necessidades, o

estabelecimento de objetivos claros e realizáveis, balanceamento das necessidades

entre qualidade, escopo, custo e tempo e adaptação do projeto as expectativas das

partes interessadas do projeto [PMI, 2004].

Um projeto é bem sucedido se alcança ou excede as expectativas dos inte-

ressados. Alcançar os objetivos:

o Dentro do prazo.

o Nos custos previstos.

o Com o nível de desempenho/tecnologia esperada.

o Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz.

o Com aceitação do cliente/usuário.

o Podendo indicar o cliente como referência.

o Com um mínimo, ou acordo mútuo, de mudanças de escopo.

o Sem provocar distúrbios no fluxo de trabalho da organização.

Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a

obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem ge-

renciados individualmente é considerado um Programa. Organização dos progra-

mas e projetos que provê uma forma consistente para avaliar, priorizar e selecio-

nar projetos que ofereçam maior valor para os objetivos estratégicos da organiza-

ção é considerado o gerenciamento de Portfólio. [PMI, 2004].

36

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centra-

liza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Estabelece e man-

tém processos e padrões para o gerenciamento de projetos. Podem ter autoridade

sobre os projetos ou apenas apoiá-los [PMI, 2004].

O PMO é mais focado no planejamento, priorização e na execução coorde-

nada de projetos e sub-projetos ligados aos objetivos das organizações [PMI,

2004].

O PMO pode atuar se forma contínua ou direta. A forma continua significa

prover os serviços de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimen-

tos e a forma direta diz respeito ao gerenciamento do projeto para atingir seus ob-

jetivos.

O Guia PMBOK® [PMI, 2004] cita algumas características importantes do

escritório de gerenciamento de projetos:

o Visão dos recursos compartilhados e coordenados pelo PMO em pro-

jetos sob sua administração;

o Responsável pela metodologia, melhores práticas e normas de geren-

ciamento de projetos na organização;

o Centralização das informações para políticas, procedimentos, modelos

e outras documentações compartilhadas do projeto;

o Gerenciamento de configuração dos projetos;

o Repositório para o gerenciamento de riscos compartilhados

o Centralização e coordenação das ferramentas de gerenciamento de

projetos e das comunicações nos projetos;

o Tutor para os gerentes de projetos da organização;

o Acompanhamento centralizado de prazos e orçamentos dos projetos

da empresa;

37

o Coordenação e definição de padrões de qualidade para os projetos;

Na visão do autor, o escritório de gerenciamento por ser uma unidade organiza-

cional, conforme citado pelo [PMI, 2004], é peça fundamental para as empresas

que desejam utilizar as técnicas de gerenciamento de projetos em suas unidades de

atuação.

2.2 Modelos de Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional é definida por [BOWDITCH & BUONO, 2000]

como

“padrões de trabalho e disposições de hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma orga-nização. De um modo geral, a estrutura é concebida em termos de divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e a ma-neira como é coordenada e controlada (integração).”

O processo de subdividir o trabalho em departamentos é chamado de depar-

tamentalização [DUBRIM. 2003].

Diversos autores classificam as estruturas organizacionais de maneiras se-

melhantes, porém com nomenclaturas diferentes.

Para [MAGALHÃES, 2008] as organizações possuem os seguintes modelos

de estruturas organizacionais:

o Estruturas hierárquicas: Os níveis de autoridade fluem de cima para

baixo em uma pirâmide funcional.Possui regras rígidas que a tornam

lentas e de baixa produtividade.

o Estruturas Matriciais : Atuam em grupos de trabalho formados hori-

zontalmente com participantes de todas as funções. As responsabili-

dades são atribuídas aos grupos.

o Orientadas a processos empresariais: caracterizadas por poucos ní-

veis hierárquicos e estruturadas em torno de conjunto de atividades

que garantem os produtos e serviços valorizados pelo cliente.

38

o Virtuais : Derivada de ferramentas tecnológicas de integração, estrutu-

ra dinâmica e adaptada as necessidades que se precisa.

o Em rede: Possui equipes concêntricas (células) que representam o

ambiente central em seu espaço, com relativa auto-suficiência e estrei-

ta ligação com a célula central.

Para [HELDMAN, 2006] as organizações são classificadas em:

o Organizações Funcionais: Giram em torno de especialidades e são

agrupadas por função.

o Organizações por Projeto: O enfoco deste tipo de organização está

no projeto.

o Organizações Matriciais: Combinam detalhes das organizações fun-

cionais e por projetos. Essa classificação se subdivide em forte, fraca e

mista.

Para [MARTINS, 2007] as organizações são classificadas em:

o Organizações funcionais: As equipes são organizadas pelas funções

primárias.

o Organizações força-tarefa / por projeto: Orientada para a tarefa e

para a equipe.

o Organizações balanceadas: Combinação dos dois anteriores. Tam-

bém divida em: matriz funcional, matriz de projeto e matriz balancea-

da.

Para [DUBRIM. 2003] a classificação dos tipos de departamentalização é:

o Departamentalização funcional: é a subdivisão das equipes pelas su-

as especializações.

o Departamentalização territorial: é a subdivisão das equipes pelas

áreas geográficas atendidas.

39

o Departamentalização por produto-serviço: é o arranjo dos departa-

mentos pelos produtos e serviços prestados.

o Departamentalização por cliente: é a subdivisão dos arranjos de a-

cordo com as necessidades dos clientes.

o Estrutura organizacional híbrida (mista): combina as vantagens

das organizações anteriores.

No entanto, [DUBRIM. 2003] acrescenta que as organizações tradicionais

podem levar mais tempo para se adaptar a novos conceitos e por isso fo-

ram surgindo novas formas de organização dos departamentos, relaciona-

dos abaixo:

o Organização de matriz: consiste em uma estrutura de projetos sobre-

posta à estrutura funcional.

o Organização plana: é aquela que possui poucas camadas e menos bu-

rocrática.

o Terceirização: significa ter o trabalho realizado por terceiros. Esta

divisão está ligada a estrutura organizacional pois é um método de di-

vidir o trabalho.

o Estrutura horizontal: é o arranjo do trabalho por equipes que são

responsáveis pela realização de um processo.

o Estrutura em rede: é uma associação de empresas ligadas pela tecno-

logia para dividir despesas, talentos de funcionários e acesso mútuo ao

mercado.

Outra forma de diferenciar a divisão do trabalho apontada por [BOWDITCH

& BUONO, 2000] é:

o Diferenciação horizontal: divisão do trabalho a certo nível da hierar-

quia.

40

o Diferenciação vertical: divisão do trabalho em diversos níveis da hie-

rarquia.

o Diferenciação pessoal: Divisão em função da especialidade das pes-

soas.

o Diferenciação espacial: Divisão em relação à localização geográfica.

No contexto do gerenciamento de projetos o Guia PMBOK® [PMI, 2004]

aborda as formas de organização da estrutura organizacional:

o Organizações funcionais: hierarquia em que cada funcionário possui

um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especia-

lidade.

o Organizações por projeto: As equipes são organizadas em função de

projetos.

o Organizações matriciais: Combinam detalhes das organizações fun-

cionais e por projetos. Essa classificação se subdivide em forte, fraca e

balanceada.

A consolidação e o reagrupamento das classificações apresentadas pelos au-

tores acima listados resultam na classificação a seguir:

o Organizações funcionais hierárquicas: hierarquia em que cada fun-

cionário possui um superior bem definido. As equipes são divididas

pelas suas especializações.

o Organizações matriciais: Combinam detalhes das organizações fun-

cionais e por projetos. Está subdividida em forte, fraca e balanceada.

o Organizações por projeto: As equipes são organizadas em função de

projetos.

o Organizações por processos de empresariais ou por produto-

serviço: caracterizadas por poucos níveis hierárquicos e estruturadas

41

em torno de conjunto de atividades que garantem os produtos e servi-

ços valorizados pelo cliente ou pelos próprios produtos e serviços

prestados ao cliente.

o Virtuais : Derivada de ferramentas tecnológicas de integração, estrutu-

ra dinâmica e adaptada as necessidades que se precisa. Pode ser uma

associação de empresas ligadas pela tecnologia para dividir despesas,

talentos de funcionários e acesso mútuo ao mercado.

o Em rede: Possui equipes concêntricas (células) que representam o

ambiente central em seu espaço, com relativa auto-suficiência e estrei-

ta ligação com a célula central. As equipes podem estar em espaços

geográficos distintos.

o Terceirização: significa ter o trabalho realizado por terceiros em parte

do trabalho ou em um departamento inteiro.

2.3 Outros fundamentos

Abaixo outros fundamentos necessários a apresentação dos resultados do

trabalho.

2.3.1 PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Inform ação

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) consiste na elaboração

de um planejamento estratégico para a Tecnologia da Informação abordando as

necessidades de tecnologia e recomendação do processo mais adequado para reali-

zar as estratégias. [HAZAN, 2008].

O PDTI é implementado através de um modelo que propõe: a analise da si-

tuação atual da TI (visão interna e externa), o levantamento das recomendações

(pontos fortes e oportunidades de melhorias) e da implementação das mudanças

(estratégias) para atingir a maturidade da TI [HAZAN, 2008].

Diversos fatores são exigidos para o desenvolvimento do Plano Diretor de

TI. Entre elas, destacam-se o conhecimento das características, estrutura e neces-

42

sidades da empresa, conhecimento e avaliação dos sistemas existentes, exame dos

recursos de processamento de dados existentes / requeridos, considerações de pri-

oridades, custos, benefícios, recursos humanos, aspectos políticos, etc [BIO,

1994].

2.3.2 Organográfico

O organográfico é um mapa que apresenta uma visão geral das funções da

empresa e do modo como as pessoas se organizam no trabalho. Este tipo de ferra-

menta revela relacionamentos aos qual um organograma não demonstra. Os prin-

cipais aspectos do funcionamento podem ser entendidos: como as partes se conec-

tam entre si, de que maneira processos e pessoas estão ligados uns aos outros e as

idéias devem passar de quem para quem [DUBRIM. 2003].

A figura abaixo demonstra a ferramenta:

Figura 12 – Adaptado do Organográfico de [DUBRIM. 2003]

3 PROJETO DE NOVA ESTRUTURA

Neste capítulo será abordado o modelo funcional de trabalho da estrutura de

TI, a organização hierárquica do departamento de TI e as principais funções e atri-

buições do pessoal a ser alocado.

3.1 Nova Estrutura

Antes de projetar a estrutura organizacional é preciso avaliar qual será o

modelo de atendimento aos clientes de TI (processos), pois a modelagem eficiente

das composições estruturais deve atender as necessidades de usuários pelos servi-

ços de Tecnologia da Informação com uma boa engenharia de processos [MAGA-

LHÃES & PINHEIRO, 2007]. Neste mesmo contexto [HOTLE, 2009] afirma que

processos ruins continuam sendo ruins mesmo depois de a estrutura ter sido reor-

ganizada, dessa forma essa abordagem de organização dos processos torna-se es-

sencial para o sucesso de um bom projeto de reestruturação organizacional.

O objetivo deste trabalho não é se aprofundar em todos os aspectos e deta-

lhes que envolvem o desenho e redesenho de processos, porém serão indicados

alguns para que possamos evoluir na modelagem das estruturas organizacionais.

O redesenho de processos organizacionais e a conseqüente remodelagem das

estruturas pode ser realizada através do seguinte método adaptado de [MAGA-

LHÃES, 2008]:

I. Atualização ou criação do plano estratégico da organização

II. Identificação das partes interessadas (stakeholders) da TI

44

III. Identificação de resultados (produtos, serviços ou aspectos de qualida-

de) demandados pelas partes interessadas

IV. Organização destes serviços em agrupamentos semelhantes e projeto

de novas estruturas

V. Identificação dos tipos de recursos humanos necessários as estruturas

Por se tratar de um estudo que aborda diversas organizações-alvo não será

abordada a questão de elaboração de um plano estratégico, pois depende de co-

nhecer a missão, a visão e os valores de cada empresa. O uso do método acima em

diferentes organizações poderá resultar em ajustes nas estruturas organizacionais

em função da especificidade de cada negócio e de cultura e/ou necessidade cada

organização, de forma que o resultado desta estrutura deverá ser usado apenas

como um modelo base para o processo de reorganização de uma empresa específi-

ca.

A identificação das partes interessadas, contextualizando a TI como um ne-

gócio dentro de uma organização, tem como objetivo a busca dos grupos de inte-

resses que se relacionam com a TI. A adaptação da abordagem proposta por

[MAGALHÃES, 2008] para o contexto deste trabalho pode descrever os seguintes

grupos de partes interessados, mas não limitados a:

o Usuários: aqueles que determinam a demanda pelos serviços da TI.

o Clientes: podem ser classificados como figuras externas a empresa.

Neste contexto seriam os clientes dos usuários, aos quais de alguma

forma interagem com os serviços de TI.

o Acionistas, proprietários e/ou alta administração: são aqueles que

exigem a máxima eficiência da TI com fins de obtenção do maior lu-

cro possível para suas organizações, ou até, a economia de recursos

nos casos de organizações sem fins lucrativos. É necessário que os

projetos executados pela TI estejam alinhados com o planejamento es-

tratégico designado por eles. Exigem controles e informações tanto

dos produtos e serviços da TI quando do resultado dos projetos da TI.

45

o Fornecedores: são aqueles cujo maior interesse são a prestação de

serviços para a TI com fins de serem remunerados por esses serviços.

Necessariamente exige-se uma boa administração de contratos e níveis

de serviços desses fornecedores.

o Parceiros da organização: são aqueles que desejam a troca de infor-

mações de negócio com a empresa e precisam que a TI esteja funcio-

nando adequadamente para que essa troca seja feita de forma mais efi-

ciente e eficaz. Em geral eles exigem da TI um esforço para construir

e manter aplicações de integração com seus negócios.

A identificação de produtos e serviços de TI pode ser classificada em duas

categorias distintas: serviços de apoio ao negócio e serviços técnicos A tabela a

seguir lista as principais necessidades de serviços da categoria usuários e clientes

por cada um dos tipos [PETERS, et al, 2008]:

CATEGORIA SERVIÇOS

Serviços de apoio ao negócio

• Central de atendimentos

• Sistemas corporativos

• Ferramentas para pesquisas e desenvolvimento

• Sistemas financeiros

• Sistemas de gestão de recursos humanos

• Ferramentas de gerenciamento do negócio

• Ferramentas de relacionamento com os clientes

• Ferramentas de gestão de parceiros

• Portais corporativos e portais internos

• Ferramentas de colaboração e produtividade pessoal

Serviços técnicos

• Sistemas de gerenciamento da infra-estrutura

• Segurança (usuários)

• Segurança da informação

• Redes de comunicação

• Gerenciamento de informação e armazenamento

• Hardware e softwares de servidores e de estações

• Integração de aplicações

Tabela 3 - Tabela de serviços por categoria adaptado de [PETERS, et al, 2008]

46

A análise da categoria acionistas, proprietários e/ou alta administração de-

monstra que a TI necessita de atividades de controle orçamentário, gestão de pro-

cessos de TI e seus níveis de serviços e controle dos projetos. Também exigem

atividades de elaboração de relatórios de situação e adequação ao plano estratégi-

co.

O grupo de interesse de fornecedores demonstra a necessidade de atividades

para gestão contratual e acompanhamento dos níveis de prestação de serviços.

O grupo de interesse parceiros da organização exige da TI serviços de inte-

gração de aplicações e de disponibilidade da infra-estrutura de TI.

A lista de resultados (serviços) exigidos a TI pela análise dos grupos de inte-

resse seria, organizada alfabeticamente:

o Acompanhamento dos níveis de serviço internos

o Acompanhamento dos níveis de serviços fornecedores

o Central de atendimentos

o Controle orçamentário

o Elaboração e gestão do planejamento estratégico de TI

o Ferramentas de colaboração e produtividade pessoal

o Ferramentas de gerenciamento do negócio

o Ferramentas de gestão de parceiros

o Ferramentas de relacionamento com os clientes

o Ferramentas para pesquisas e desenvolvimento

o Gerenciamento de informação e armazenamento

o Gestão contratual de fornecedores

o Gestão de processos de TI

47

o Gestão de projetos

o Gestão de portfólio de projetos

o Hardware e softwares de servidores e de estações

o Integração de aplicações

o Portais corporativos e portais internos

o Redes de comunicação

o Segurança (usuários)

o Segurança da informação

o Sistemas corporativos

o Sistemas de gerenciamento da infra-estrutura

o Sistemas de gestão de recursos humanos

o Sistemas financeiros

Se adicionarmos a lista as recomendação de atividades do COBIT, ITIL,

CMMi e PMI resultarão em uma lista conforme tabela abaixo, ao qual foram reti-

radas as duplicidades de resultados (serviços), agrupadas as semelhanças, padroni-

zadas as nomenclaturas e classificada:

Resultado Categoria Tipo

Acompanhar os níveis de serviços for-

necedores Apoio ao Negócio Controle

Assegurar segurança da informação Técnica Controle

Definir e acompanhar um plano estra-

tégico para a TI Apoio ao Negócio Controle

Definir e entregar novos serviços Apoio ao Negócio Inovação

48


Definir e manter uma arquitetura de

informações do negócio Apoio ao Negócio Controle

Disponibilizar e manter ferramentas de

colaboração e produtividade pessoal Apoio ao Negócio Suporte


gerenciamento do negócio Apoio ao Negócio Suporte


gestão de parceiros Apoio ao Negócio Suporte


relacionamento com os clientes Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter ferramentas

para pesquisas e desenvolvimento Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter hardware e

softwares de servidores e de estações

de trabalho

Técnica Suporte

Disponibilizar e manter portais corpo-

rativos e portais internos Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter redes de co-

municação de dados Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter sistemas cor-

porativos Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter sistemas de

gerenciamento da infra-estrutura Apoio ao Negócio Suporte

Disponibilizar e manter sistemas de

gestão de recursos humanos Apoio ao Negócio Suporte

49


Disponibilizar e manter sistemas finan-

ceiros Apoio ao Negócio Suporte

Gerenciar e controlar investimentos,

custos e orçamento Gerencial Controle

Gerenciar e suportar as operações dos

usuários Apoio ao Negócio Suporte

Gerenciar informação e armazena-

mento (dados) Técnica Suporte

Gerenciar mudanças no ambiente e

nos processos Técnica Suporte

Gerenciar projetos e riscos Gerencial Controle

Gerenciar Portfólio de projetos Gerencial Controle

Gerenciar uma central de serviços Apoio ao Negócio Suporte

Gerenciar, monitorar, controlar e ana-

lisar os processos de TI através de ní-

veis de serviços

Gerencial Controle

Gerir contratos de fornecedores Gerencial Controle

Identificar soluções para o negócio Apoio ao Negócio Inovação

Integrar aplicações Técnica Inovação

Prover segurança de usuários (autenti-

cação) Técnica Suporte

Treinar a equipe de interna nos pro-

cessos da TI Técnica Controle

50


Treinar usuários Apoio ao Negócio Suporte

Tabela 4 – Resultados esperados da TI classificados

O princípio básico da reorganização da estrutura proposto por este trabalho é

que o usuário não se relacione com muitos setores da TI, devendo haver um ponto

focal de contato para as necessidades de serviços e um ponto focal para o trata-

mento da inovação (disponibilização de novos serviços). [BICUDO, 2009] propõe

a separação das estruturas de suporte a serviços e inovação (novos serviços) reali-

zados através de projetos, alinhado com o conceito usado pelo ITIL de Service De-

livery e Service Support, porém o mesmo alerta da necessidade de definir clara-

mente o conceito do que será considerado um projeto apontando para uma classi-

ficação de 320 horas de esforço para a entrega de um novo serviço.

O modelo de atendimento a demandas leva em consideração a separação de

demandas de projetos e melhorias em sistemas de informação (classificadas pelo

critério de 320 horas) das demandas por serviços ou incidentes. Dentro dessas ca-

racterísticas os projetos de inovação estão ligados ao planejamento estratégico de

forma que estes surgem na elaboração do planejamento estratégico da TI. Ainda

podem surgir em alguns casos, como mudanças de legislação e adaptação a órgão

reguladores do setor, dos usuários dos sistemas e devem ser de alguma forma a-

tendida de forma emergencial. As demandas por serviços ou incidentes originam

dos usuários no dia a dia do uso da TI. As organizações que não possuem a prática

do planejamento estratégico corporativo adotado pela alta administração podem

dispor de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) para poder ela-

borar o planejamento estratégico da TI.

Abaixo o modelo de atendimento a demandas que pode ser adotado pelas

organizações:

51

Alta

Administração

UsuárioCentral de Serviços

Dúvidas de Sistemas

Incidentes (erros em sistemas ou problemas em ativos de TI)

Relatórios eventuais

Requisição de serviços (acessos, espaço em disco e etc)

Coordenações

Temáticas

(2o e 3o nível de atendimento)

Escritório de TI

Planejamento Estratégico

Coorporativo

Inovação

Novos Serviços

Projetos Priorizados / Mudanças em Prioridade de Projetos

Mudanças Regulatórias

e/ou legislativas

Figura 13 - Modelo de atendimento a demandas dos usuários

As relações entre os departamentos considerados no modelo de atendimento

de demandas são demonstradas no organográfico abaixo:

Figura 14 - Organográfico de relacionamento entre TI e clientes

52

Para o processo de departamentalização abordado neste trabalho usaremos a

seguinte hierarquia dos departamentos:

o Diretoria: o 1º nível dos departamentos

o Gerência: 2º nível dos departamentos

o Coordenação: 3º nível dos departamentos.

O 1º nível da estrutura organizacional é a Diretoria de Tecnologia da Infor-

mação e é ocupado normalmente pelo CIO – Chief Information Officer, título da-

do ao diretor de tecnologia da informação [PINTO, 2007]. Esta diretoria será a

responsável pela tomada das decisões relativas à Tecnologia da Informação, apro-

vação do plano estratégico de TI (ou PDTI) junto a Alta Administração e será o

principal comandante das áreas da Tecnologia da Informação. Por sua responsabi-

lidade e autoridade o CIO deve se preocupar com todos os aspectos da TI, tais

como:

o Questões principais - infra-estrutura, arquitetura e estabelecimento de

padrões, manutenção e desenvolvimento de aplicações, integração e

integridade de dados.

o Aplicações de negócio - o CIO tem de aplicar conhecimento arquite-

tural de aplicações nos níveis corporativos e de unidade de negócio, e

demonstrar domínio de aplicações de missão crítica, sem deixar de de-

legar responsabilidades para as áreas responsáveis.

o Questões corporativas - processos de negócio e fluxos de processos,

segurança e privacidade, gestão de risco (incluindo continuidade do

negócio e aderência) e melhoria de qualidade.

O 2º nível da estrutura terá sua divisão se baseando principalmente no mo-

delo de estrutura funcional no qual as atividades são agrupadas por suas especiali-

zações, neste caso similaridade dos resultados exigidos na análise das necessida-

des da TI, porém no caso do 3º nível veremos relações matriciais fortes na análise

da inter-relação entre os departamentos do 2º nível, pois o controle dos projetos de

inovação será realizado pelo Escritório de TI.

53

Seguindo o princípio básico, já descrito, de ter um ponto focal para os usuá-

rios e da separação das atividades de suporte e inovação e da necessidade de estru-

turas de controle e avaliação da TI temos três gerências, a saber:

o Suporte a Serviços

o Inovação e Novos Serviços

o Escritório de TI

A gerência de Suporte a Serviços será o ponto focal de atendimento aos usu-

ários e será responsável, conforme demonstrado no modelo de atendimento a de-

mandas, por dúvidas em sistemas, incidentes (erros em sistemas ou problemas nos

ativos de TI), necessidades de relatórios eventuais e atendimentos a serviços di-

versos requisitos de serviços para disponibilizar espaço em disco, acessos a ativos

de TI (impressoras corporativas, internet e etc). Os seguintes resultados (serviços)

estão associados a essa gerência:

o Disponibilizar e manter ferramentas de colaboração e produtividade

pessoal

o Disponibilizar e manter ferramentas de gerenciamento do negócio

o Disponibilizar e manter ferramentas de gestão de parceiros

o Disponibilizar e manter ferramentas de relacionamento com os clien-

tes

o Disponibilizar e manter ferramentas para pesquisas e desenvolvimento

o Disponibilizar e manter hardware e softwares de servidores e de esta-

ções de trabalho

o Disponibilizar e manter portais corporativos e portais internos

o Disponibilizar e manter redes de comunicação de dados

o Disponibilizar e manter sistemas corporativos

54

o Disponibilizar e manter sistemas de gerenciamento da infra-estrutura

o Disponibilizar e manter sistemas de gestão de recursos humanos

o Disponibilizar e manter sistemas financeiros

o Gerenciar e suportar as operações dos usuários

o Gerenciar informação e armazenamento (dados)


o Gerenciar uma central de serviços

o Prover segurança de usuários (autenticação)

o Treinar usuários

A gerência de Inovação e Novos Serviços terá a responsabilidade principal

de conduzir os projetos designados no plano estratégico da TI. Ela deverá identifi-

car as soluções que melhor se adéquam ao negócio e conduzir os processos ade-

quados para implantar essas soluções na organização interagindo com o escritório

de TI, a fim de manter o controle adequado dos projetos, e com a gerência de Su-

porte a Serviços para entregar o novo serviço funcional e com documentação ade-

quada para que o suporte possa ser assumido. Os seguintes resultados (serviços)

estão associados a essa gerência:

o Definir e entregar novos serviços

o Identificar soluções para o negócio

o Integrar aplicações

o Definir e manter uma arquitetura de informações do negócio

A gerência do Escritório de TI é uma área voltada para o controle da TI. Te-

rá a missão principal de preparar o plano estratégico da TI, coordenar o gerencia-

mento dos projetos de novos serviços, prover informações para o CIO, controlar e

55

monitorar processos da TI. Os seguintes resultados (serviços) estão associados a

essa gerência:

o Acompanhar os níveis de serviços fornecedores



o Gerenciar e controlar investimentos, custos e orçamento


o Gerenciar, monitorar, controlar e analisar os processos de TI através

de níveis de serviços

o Gerir contratos de fornecedores

o Treinar a equipe de interna nos processos da TI

Diretoria Tecnologia a

Informação

Suporte a

ServiçosEscritório de TI Inovação

Figura 15 – 1º nível de estrutura organizacional proposta

Ao avaliarmos a relação entre as três gerências é preciso observar que a exe-

cução de um projeto para entrega de um novo serviço terá componentes de todas

as gerências, pois o escritório de TI fornece o gerente de projetos com papel de

coordenador do projeto facilitando sua execução, monitorando e controlando o

projeto, a inovação fornece o analista de negócios para liderar a escolha da solu-

56

ção técnica e para interagir com o usuário durante o projeto buscando seus dese-

jos, satisfações e necessidades para o projeto e o Suporte a Serviços fornece os

recursos técnicos adequados, de forma exclusiva, para o projeto de maneira que o

mesmo possa ser executado. No entanto o departamento responsável será sempre

o de inovação, revelando dessa forma uma estrutura matricial.

O 3º nível da estrutura também será departamentalizado usando o conceito

funcional.

A gerência de Suporte a Serviços apresenta três agrupamentos de similari-

dade vistos na figura abaixo:

Suporte a

Serviços

Coordenação

Sistemas

Informação

Coordenação

Infra-estrutura

Coordenação

Atendimento ao

Usuário

Figura 16 3º nível da estrutura da gerência Suporte a Serviços

A Coordenação de Atendimento aos Usuários será responsável pelos resul-

tados (serviços):

o Disponibilizar e manter ferramentas de colaboração e produtividade

pessoal

o Gerenciar e suportar as operações dos usuários

o Gerenciar uma central de serviços (neste caso o próprio setor)

o Treinar usuários

A Coordenação de Sistemas de Informação será responsável pelos resultados

(serviços):

57

o Disponibilizar e manter ferramentas de gerenciamento do negócio

o Disponibilizar e manter ferramentas de gestão de parceiros

o Disponibilizar e manter ferramentas de relacionamento com os clien-

tes

o Disponibilizar e manter ferramentas para pesquisas e desenvolvimento

o Disponibilizar e manter portais corporativos e portais internos

o Disponibilizar e manter sistemas corporativos

o Disponibilizar e manter sistemas de gestão de recursos humanos

o Disponibilizar e manter sistemas financeiros

A Coordenação de infra-estrutura será responsável pelos resultados (servi-

ços):

o Disponibilizar e manter hardware e softwares de servidores e de esta-

ções de trabalho

o Disponibilizar e manter redes de comunicação de dados

o Disponibilizar e manter sistemas de gerenciamento da infra-estrutura

o Gerenciar informação e armazenamento (dados)


o Prover segurança de usuários (autenticação)

A gerência de Inovação não apresenta necessidade de subdivisão em coor-

denações.

A gerência Escritório de TI apresenta quatro agrupamentos de similaridade

vistos na figura abaixo:

58

Escritório de TI

Escritório de

Projetos

Escritório

Processos

Segurança da

Informação

Planejamento

Estratégico da TI

Figura 17 - 3º nível da estrutura da gerência Escritório de TI

A Coordenação de Escritório de Projetos será responsável pelos resultados

(serviços):


o Gerenciar o Portfólio de projetos

É importante destacar que embora recomendado pelo O Guia PMBOK® que

o Escritório de Projetos seja o responsável pela metodologia de gerenciamento de

projetos, no contexto deste Escritório de TI o guardião da metodologia será o Es-

critório de Processos, porém a definição dos aspectos metodológicos será definida

em conjunto entre as duas áreas.

A Coordenação de Planejamento Estratégico de TI será responsável pelos

resultados (serviços):


o Gerenciar e controlar investimentos, custos e orçamento

A Coordenação de Escritório de Processos será responsável pelos resultados

(serviços):

59

o Acompanhar os níveis de serviços fornecedores

o Definir e manter uma arquitetura de informações

o Gerenciar, monitorar, controlar e analisar os processos de TI através

de níveis de serviços

o Gerir contratos de fornecedores

o Treinar a equipe de interna nos processos da TI

A Coordenação Segurança da Informação será responsável pelos resultados

(serviços):


Dessa forma a estrutura final pode ser representada pela figura abaixo:

Diretoria Tecnologia a

Informação

Suporte a

ServiçosEscritório de TI Inovação

Coordenação

Sistemas

Informação

Coordenação

Infra-estrutura

Coordenação

Atendimento ao

Usuário

Escritório de

Projetos

Escritório

Processos

Segurança da

Informação

Planejamento

Estratégico da TI

Figura 18 – Estrutura da TI Proposta

60

3.2 Estrutura das Funções

O propósito deste tópico é abordar as principais funções necessárias a dire-

toria e em cada gerência para prover os resultados (serviços) propostos no tópico

anterior.

Como não há pretensão de demonstrar níveis hierárquicos entre os cargos,

eles serão apresentados em ordem alfabética dentro dos seus departamentos. A

tabela abaixo lista os departamentos, a função e as suas principais responsabilida-

des:

Áreas / funções e Responsabilidades

Área: Diretoria de TI

o Diretor de Tecnologia da Informação: Responsável pela tomada das decisões relativas à Tecnologia da Informação, aprovação do

plano estratégico de TI (ou PDTI) junto a Alta Administração. Principal comandante das áreas da Tecnologia da Informação.

o Secretária: Organiza agenda, protocola documentos, envia e recebe documentação, organiza os pagamentos, facilita o acesso aos

recursos da empresa, administra as salas de reunião e etc.

Área: Escritório de TI

o Analista da segurança da informação: Produz relatórios, propõe ferramental para apoio nas soluções. Busca por novos produtos.

o Analista de planejamento estratégico: Apóia o especialista estratégico, elabora relatórios e apresentações. Divulga internamente o

plano estratégico. Apóia o especialista em projetos na seleção do portfólio.

o Analista de projetos: Especialista técnico em gestão de projetos. Responsável por gerir os projetos sob sua responsabilidade, dentro

das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Divulga relatórios para as partes interessadas do andamento dos seus projetos,

no que tange a escopo, custo, qualidade, tempo e riscos.

o Analista do escritório de processos: Elabora e produz os relatórios de acompanhamento, treina a equipe interna. Apóia nas dúvidas

de execução dos processos.

o Coordenador da segurança da informação: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em Segurança da informação, facilita a

solução de problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o

cumprimento do processo estabelecido e das melhoras práticas, atesta a qualidade dos serviços.

o Coordenador do escritório de processos: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em modelagem e redesenho de processos,

facilita a solução de problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o


o Coordenador do escritório projetos: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, gestão de portfólio e gestão de projetos, facilita a solução

de problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do

processo estabelecido e das melhoras práticas, atesta a qualidade dos serviços.

o Coordenador do planejamento estratégico: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em planejamento estratégico, facilita a

solução de problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao trabalho, supervisiona o pessoal, garante o


o Especialista da segurança da informação: Elabora e define as políticas de segurança da informação. Divulga as informações. Participa

dos comitês

o Especialista de planejamento estratégico: Responsável por definir e acompanhar o plano estratégico da TI com base no plano estra-

tégico da empresa. Elabora indicadores internos para monitorar o plano estratégico da TI.

o Especialista de projetos: Especialista técnico em gestão de portfólio. Responsável pelas atividades do processo de gerir o portfólio de

projetos da TI e de divulgar as informações necessárias as partes interessadas no portfólio, tais como informações de mudanças no

escopo, no custo, na qualidade e riscos dos projetos da carteira, assim como divulga os relatórios de performance dos projetos e o

acompanhamento dos custos (planejado x realizado).

o Especialista do escritório de processos: Responsável pela definição e evolução dos processos de negócio da TI. Elabora as

metodologias, define os templates e prepara o manual dos processos. Define e acompanha os indicadores dos processos e os níveis

de serviços internos e com fornecedores. Indica pontos de melhoria em conjunto com as áreas executoras. Audita os processos

internos. o Gerente do escritório de TI: Responsável pelo controle do pessoal, administra as férias, avalia os números do departamento, propõe

melhoria no desempenho das atividades, provê informações para o controle de TI, especialista no em planejamento estratégico, con-

trole da TI e controle de projetos, facilita a resolução de problemas.

Área: Inovação

o Analistas de negócio: Administram as listas de prioridades, ajudam a estimar o tempo para desenvolvimento das soluções, levantam

os custos das soluções propostas, interagem com os fornecedores na busca de novidades, interagem com a equipe de projetos e com

o escritório de projetos, dirimindo as dúvidas e fornecendo informações para o escritório produzir os relatórios, homologa as soluções

entregues e apóia o especialista na condução do processo de homologação da solução pelo usuário. Elabora e mantém a arquitetura

de informações do negócio.

61

Áreas / funções e Responsabilidades

o Especialista de negócio: Responsável pelo relacionamento com o usuário, realiza visitas ao ambiente de trabalho dos clientes, provê

suporte aos clientes no entendimento das soluções de TI, antecipa os problemas, propõe soluções ao cliente, busca pelas demandas

no cliente (requisitos do negócio), avalia a satisfação dos clientes com os serviços de TI, facilita a homologação dos novos serviços

disponibilizados. Elabora e mantém a modelagem de processos de negócio

o Gerente de Inovação: Responsável pelo controle do pessoal, administra as férias, avalia os números do departamento, propõe

melhoria no desempenho das atividades, provê informações para o controle de TI, especialista no relacionamento com o usuário e em

tecnologias inovadoras, facilita a resolução de problemas.

Área: Suporte a Serviços

o Administradores de banco de dados (DBA): Responsáveis pela administração do banco de dados, avaliam a desempenho dos servido-

res e propõem e implementam ajustes necessários ao funcionamento do banco de dados.

o Analista de suporte: Projetam, analisam e instalam servidores de correio eletrônicos, servidores de aplicação mantêm o ambiente

operacional, disponibilizam servidores virtuais e outros recursos de infra-estrutura necessários..

o Analistas de atendimento - especialista em informática: Responsável pelo primeiro atendimento ao usuário. Provê soluções remotas

para os problemas relativos a sistemas operacionais, aplicativos pessoais e suítes de escritório.

o Analistas de atendimento - especialista em infra-estrutura: Responsável pelo primeiro atendimento ao usuário. Provê soluções

remotas para os problemas relativos a infra-estrutura de rede, acesso aos ativos de TI e segurança dos dados do usuário. Efetua

procedimentos para liberação de serviços básicos.

o Analistas de atendimento - especialista em sistemas da informação: Responsável pelo primeiro atendimento ao usuário. Provê

soluções remotas para os problemas de sistemas de informação, orientando e buscando o melhor uso das soluções pelo usuário.

o Analistas de BI: Efetuam a análise, projeto e construção de sistemas de Business Inteligence.

o Analistas de rede: Projetam o sistema de comunicação de dados, interagem com os fornecedores de telecomunicação de dados para

resolver problemas, instalam e re-instalam servidores de rede. Resolvem problemas mais complexos da infra-estrutura.

o Analistas de sistemas: Efetuam a análise e projetos de sistemas de informação.

o Coordenador de atendimento a usuário: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em microinformática, facilita a solução de

problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do


o Coordenador de infra-estrutura: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em redes e equipamentos, facilita a solução de

problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cumprimento do


o Coordenador de sistemas da informação: Atribui e avalia as tarefas do pessoal, especialista em sistemas de informação, facilita a

solução de problemas técnicos, planeja a quantidade de recursos necessários ao atendimento, supervisiona o pessoal, garante o cum-

primento do processo estabelecido e das melhoras práticas, atesta a qualidade dos serviços.

o Gerente de suporte a serviços: Responsável pelo controle do pessoal, administra as férias, avalia os números do departamento,

propõe melhoria no desempenho das atividades, provê informações para o controle de TI, especialista no atendimento de usuários,

facilita a resolução de problemas.

o Operadores de suporte a rede: Realizam cabeamentos de rede, interconexões entre os hubs e switches da rede, realizam as tarefas

de backup e recuperação de dados, avaliam e informam os problemas da infra-estrutura.

o Programadores: Corrigem bugs nos sistemas, desenvolvem programas, telas e relatórios para o atendimento as necessidades do

usuário.

o Técnicos de Informática: Prover soluções no local do usuário, ou no laboratório de informática para problemas mais complexos de

sistemas operacionais, aplicativos pessoais e suítes de escritório. Instalam e re-instalam estações de trabalho do usuário.

Tabela 5 Tabela com as funções e suas responsabilidades

É preciso ressaltar que as funções da gerência de Suporte a Serviços que são

disponibilizadas para a gerência de Inovação podem desempenhar atribuições di-

ferentes daquelas atribuições principais dos seus departamentos originais, por exi-

gir adequação ao projeto em questão.

4 PLANO DE AÇÃO

Neste capítulo será descrito uma proposta de plano de ação para permitir a

organização se mover da situação em que se encontra para a nova estrutura mode-

lo proposta neste trabalho.

4.1 Ações

O passo inicial do plano de ação proposto é ajustar os processos da TI, de

acordo como já citado neste trabalho, antes da criação de um novo modelo de es-

trutura. Uma vez que os processos estão definidos é necessário definir os acordos

de níveis de serviços para o atendimento destes processos, para que se possa então

projetar a quantidade de recursos adequada para o volume de trabalho exigido pela

organização. Essas ações já podem ser executadas por um grupo de pessoas que

futuramente farão parte do Escritório de Processos.

Antes de iniciar o processo de arrumar as estruturas departamentais é fun-

damental levantar as exigências de conhecimento e desenvolver um plano de ca-

pacitação para que os colaboradores possuam o conhecimento adequado e que

permita a boa desenvoltura para execução das atividades.

Usando a estrutura proposta anteriormente como modelo de estrutura para o

departamento de TI, o próximo passo será a estruturação da gerência de Suporte a

Serviços. Com isso a organização estará criando um ponto único de contato dos

usuários com a Tecnologia da Informação. Disponibilize a quantidade de colabo-

radores adequada para que esta gerência possa manter funcionando a operação de

TI na empresa.

63

O outro ponto de entrada de demandas vem do planejamento estratégico da

organização (ou do PDTI), conforme modelo de processos descritos no capítulo

III, por isso é necessário como próxima ação a criação da gerência Escritório de

TI. Com ela serão estabelecidos os procedimentos de segurança da informação,

serão definidas as metodologias de desenvolvimento e gerenciamento e serão ava-

liados e priorizados os projetos vindos do planejamento estratégico, de forma a

dar ordem à execução destes projetos.

Para que os projetos possam ser iniciados o próximo passo é a criação da ge-

rência Inovação. Distribua os projetos de acordo com as áreas de negócio e aloque

os recursos que ficaram disponíveis da gerência de Suporte a Serviços para o iní-

cio destes projetos.

Comparando as principais características descritas pelo Guia PMBOK®

[PMI, 2004] para um projeto (esforço temporário e propósito único) com o traba-

lho que necessário empreender para transformar o departamento de TI em uma

nova estrutura podemos considerar que este é um projeto.

Dessa forma, para iniciar o plano de ação considere que este é um projeto e

que necessita de patrocínio e estruturação (planejamento) conforme descrito nas

melhorias práticas do PMBOK® [PMI, 2004].

Uma lista de resumo das ações pode ser descrita conforme abaixo:

o Estruture o projeto de mudança organizacional e obtenha patrocínio

o Modele e ajuste os processos e defina o acordo de nível de serviço ne-

cessário para estes

o Projete a nova estrutura da TI (ou use a proposta neste trabalho)

o Projete as necessidades de recursos (quantidade) e avalie as habilida-

des necessárias

o Promova um plano de capacitação para as habilidades inexistentes

o Estruture a gerência de Suporte a Serviços

64

o Estruture a gerência Escritório de TI

o Estruture a gerência Inovação

5 CONCLUSÃO

5.1 Considerações finais

Dentro do contexto atual onde as organizações usuárias de Tecnologia da In-

formação exercem um papel fundamental no apoio a sociedade da informação, é

de suma importância estar bem estruturada para atender as necessidades do negó-

cio das empresas.

O tema de governança da tecnologia da informação vem gradativamente ga-

nhando espaço entre os CIO das empresas. Muito se discute em termos de mode-

los de qualidade, atividades de apoio a gestão e ferramental tecnológico, mas pou-

co se aborda a questão da estrutura adequada para os departamentos da Tecnologia

da Informação.

Ter um modelo de processos que oriente a prestação de serviços de Tecno-

logia da Informação é um fator crítico para o sucesso da modelagem da estrutura

organizacional. Os modelos de qualidade apóiam na obtenção das atividades ne-

cessárias para se ter uma TI produtiva e eficiente.

O modelo de estrutura organizacional proposto por esse trabalho pode apoiar

as organizações na análise e comparação das suas próprias estruturas e modelo de

atuação e ajudá-las no processo de transformação de suas áreas.

66

5.2 Trabalhos futuros

Para trabalhos futuros o autor sugere que sejam estudadas as quantidades

adequadas de colaboradores para os departamentos levando-se em consideração a

relação de usuários de Tecnologia da Informação das empresas.

67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[APM Group, 2009] APM Group. Official ITIL® Website. 2009. Disponível em

http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp. Acesso em 20/06/2009.

[BICUDO, 2009] BICUDO, Pedro. Organizando a TI. 2009. Disponível em:

<http://www.financialweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=93>. Acesso em

30/06/2009

[BIO, 1988] BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque geren-

cial. São Paulo. Atlas, 1988.

[BMP, 2009] Office of Government Commerce. Website OCG Best Managment

Practices. 2009. Disponível em <http://www.best-management-

practice.com>. Acesso em 09/06/2009.

[BOWDITCH & BUONO, 2000] Bowditch, James L; Buono, Anthony F. Elemen-

tos de Comportamento Organizacional – 3ª edição. Cengage Learning

Editores. 2000.

[CAMPOS FILHO, 2004] CAMPOS FILHO, M.P. Os sistemas de informação e as

modernas tendências da tecnologia e dos negócios. São Paulo: Revista

de Administração, v. 34 n. 6, p. 33-45, 1994.

[CARVALHO & KANISKI, 2000] CARVALHO, Isabel Cristina Louzada; KANISKI,

Ana Lúcia. A sociedade do conhecimento e o acesso à informação:

para que e para quem?. Ci. Inf. [online]. 2000, vol.29, n.3, pp. 33-39.

ISSN 0100-1965. doi: 10.1590/S0100-19652000000300004.

Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-

19652000000300004&script=sci_arttext&tlng=es>. Acesso em

20/06/2009.

[CHAMPY, 2006] CHAMPY, j. Agenda 2020 – Idéias em Processo. HSM

Management 56. Maio-junho. 2006.

68

[CITS] CITS Centro Internacional de Tecnologia de Software. CMMI (Capability

Maturity Model Integration). Disponível em

<http://www.cits.br/cmmi.do>. Acesso em: 14/06/2009.

[CMU/SEI, 2006] Carnegie Mellon University / Software Engineering Institute.

CMMI® for Development, Version 1.2. Pittsburgh. 2006.

[COMARELA, CARVALHO & STRAUS, 2008] Comarela, Daniele, Carvalho,

Hélio Gomes de & Straus, Faimara do Rocio. A modelagem de

processos como suporte à inovação e a aprendizagem organizacional.

Curitiba: Editora Mundo. 2008. (abud champy.2006).

[CONTART, 2004] - CONTART Tecnologia e Gestão. Uma visão geral do CMMI.

Disponível em <http://www.dromostg.com.br/sol_engsoft_cmmi.aspx>.

Acesso em 14/06/2009.

[DOS SANTOS , 2005] Dos Santos, Luis Gustavo LoyoLa. GOVERNANÇA DE

TIC, NECESSIDADE OU MODISMO?. SERPRO. 2005 disponível em

http://www.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tematec/tematec/2005/tt

ec8. Acesso em 22/04/2009.

[DUBRIM. 2003] Dubrim, Andrew J. Fundamentos do comportamento organiza-

cional. Tradutores: James Sunderland Cook, Martha Malvezzi Leal; Re-

visor Técnico: Reinaldo O. Da Silva. São Paulo. Pioneira Thomson Le-

arning. 2003.

[ESPILDORA, 2004a] Espildora, Francisco Gentil. Excelência na Gerência de

Serviço. SERPRO. 2004. Disponível em

<http://www.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tematec/tematec/2004/

ttec72> acesso em 22/04/2009.

[ESPILDORA, 2004b] Espildora, Francisco Gentil. PSGTI - Turbinando o

Gerenciamento Serviços em Tecnologia da Informação e Comunicação.

SERPRO. 2004. Disponível em

<http://www.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tematec/tematec/2004/

ttec74> acesso em 17/06/2009.

[FERNANDES & TEIXEIRA, 2007] Fernandes, Aguinaldo Aragon; Teixeira,

Descartes de Souza Fábrica de Software: Implantação e Gestão de

Operações; São Paulo, 2007.

69

[HAZAN, 2008] HAZAN, Cláudia. Anotações de Aula e Material do Curso: Pós-

Graduação em Gerência de Projetos de Software – Gerência de Quali-

dade de Software. PUC-RJ 2008.

[HELDMAN, 2006] Heldman, Kim. Gerência de Projetos: Guia Para o Exame O-

ficial do PMI / Kim Heldman; Elsevier, 2006.

[HOTLE, 2009] HOTLE, Matthew. Quando separar as áreas de projetos e de

manutenção?. InfoCorporate. 2009. Disponível em:

<http://info.abril.com.br/corporate/gartner/quando-separar-as-areas-de-

projetos-e-de-manutencao.shtml?4>. Acesso em: 30/06/2009.

[ITGI, 2007] IT Governance Institute. COBIT 4.1. 2007. Disponível em:

www.itgi.org. Acesso em: 30/06/2009.

[ITGI, 2008] IT Governance Institute. IT Governance Global Status Report. 2008.

Disponível em

<http://www.itgi.org/AMTemplate.cfm?Section=ITGI_Research_Publicati

ons&Template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=3

9735>. Acesso em 20/06/2009.

[ITSMF, 2007] itSMF - The IT Service Management Forum. An Introductory

Overview of ITIL® V3. 2007. Disponível em <http://www.best-

management-

practice.com/gempdf/itSMF_An_Introductory_Overview_of_ITIL_V3.pdf

>. Acesso em 20/06/2009.

[MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007] Magalhães, I. L. & Pinheiro, W. B.

Gerenciamento de Serviços de TI na Prática. 2007.

[MAGALHÃES , 2006] Magalhães, Ivan Luizio Provando o valor de TI para o

Negócio através da metodologia IT Flex. 2006. Disponível em

<http://imasters.uol.com.br/artigo/4961/gerencia/provando_o_valor_de_t

i_para_o_negocio_atraves_da_metodologia_it_flex/>. Acesso em

22/04/2009.

[MAGALHÃES, 2008] Magalhães, Marcelo Almeida. Curso: Modelagem de Pro-

cessos de Negócio - SUCESU-RJ. Março 2008.

[MANSUR, 2007] Mansur, Ricardo; Governança de TI: Metodologia, frameworks

e melhores práticas; Rio de Janeiro, 2007.

70

[MARTINS, 2007] Martins, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de de-

senvolvimento de software com PMI, RUP e UML – 4ª edição. Rio de

Janeiro. Editora Brasport. 2007.

[MIRANDA, 2008] Miranda, CID. Anotações do curso: Planejamento de Serviços

de TI com BSC - SUCESU-RJ. Fevereiro 2008.

[OGC, 2009] Office of Government Commerce. ITIL. 2009. Disponível em

<http://www.ogc.gov.uk/guidance_itil_4671.asp>. Acesso em

20/06/2009.

[PESTANA et al, 2003] PESTANA, Maria Cláudia et al. Desafios da sociedade

do conhecimento e gestão de pessoas em sistemas de informação. Ci.

Inf. [online]. 2003, vol.32, n.2, pp. 77-84. ISSN 0100-1965. doi:

10.1590/S0100-19652003000200009. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-

19652003000200009&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em:

20/06/2009.

[PETERS, et al, 2008] Peters, Alexander; Symons, Craig; Cullen, Alex; Worthig-

ton, Brandy. Guidance for the development of BT Service Catalogs: The

catalog is an integral Part of the BT Service Portfolio; Forrester Re-

search, Inc: Cambrige, 2008.

[PINTO, 2007] PINTO, Maurício. O que é um CIO?. 2007. Disponível em:

<http://pt.shvoong.com/humanities/1653375-que-%C3%A9-um-cio/>.

Acesso em 07/07/2009.

[PMI, 2004] Project Management Institute. PMBOK® Guide, Third Edition.

Newton Square 2004.

[VASCONCELOS, 2006] - VASCONCELOS, A.. Introdução e Experiência de

Implantação. 2006.

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO … · de Pós-Graduação em Gerenciamento de...

Documents

Transcript of PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO … · de Pós-Graduação em Gerenciamento de...