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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: um estudo de caso em empresa de biotecnologia Marina Oliveira Venuto Belo Horizonte 2010
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E ESTRAT ÉGIA DE
NEGÓCIO: um estudo de caso em empresa de biotecnolo gia
Marina Oliveira Venuto
Belo Horizonte
2010
Marina Oliveira Venuto
O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E ESTRAT ÉGIA DE
NEGÓCIO: um estudo de caso em empresa de biotecnolo gia
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Dr. José Márcio de Castro
Belo Horizonte
2010
Venuto, Marina Oliveira V471a O alinhamento entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio: um estudo
de caso em empresa de biotecnologia / Marina Oliveira Venuto. Belo Horizonte, 2010.
140f. : il. Orientador: José Márcio de Castro Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Administração Estratégica. 2. Tecnologia biomédica. 3. Previsão
Tecnológica. I. Castro, José Márcio de. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012
Marina Oliveira Venuto
O Alinhamento entre estratégia tecnológica e estrat égia de negócio:
um estudo de caso em empresa de biotecnologia
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Dr. José Márcio de Castro (Orientador) – PUC/Minas
Dr. Humberto Elias Garcia Lopes – PUC/Minas
Dra. Maria Terezinha Angeloni – UNISUL/Santa Catarina
Belo Horizonte, 21 de maio de 2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Bernardo, pelo apoio, compreensão e ajuda em todos os momentos, e
por sempre acreditar nos meus esforços.
Agradeço aos meus pais pelo suporte e incentivo.
Agradeço à empresa, por ter autorizado a realização do estudo, e a todos aqueles
que participaram da coleta de dados e contribuíram para o desenvolvimento da
pesquisa. Agradeço em especial, à Neucilene, pela atenção e incentivo durante todo
o Mestrado.
Agradeço ao meu professor orientador pela orientação, dedicação e ensinamentos.
RESUMO
A tecnologia e a capacidade de inovação tecnológica estão estreitamente
ligadas à construção da vantagem competitiva sustentável. Para garantir maior
eficácia na exploração da tecnologia é fundamental que a estratégia tecnológica
esteja alinhada à estratégia de negócio de uma empresa. A partir de uma pesquisa
empírica, Chen, He e Jin (2008) desenvolveram um modelo explicativo dos fatores
que influenciam o alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de
negócio. Os autores identificaram quatro fatores capazes de influenciar esse
alinhamento – ambiente externo, administração superior, aquisição de recursos
tecnológicos e habilidade de convergência organizacional – os quais são
caracterizados por indicadores. Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do
modelo de Chen, He e Jin (2008), e, dessa forma, contribuir para a compreensão do
fenômeno de alinhamento entre estratégia tecnológica e de negócios, foi
desenvolvido um estudo de caso em uma empresa nacional de biotecnologia. Os
resultados desta pesquisa demonstraram a adequação do modelo, assim como
permitiram a confirmação das conclusões propostas pelos autores. Além disso, este
estudo também permitiu identificar aspectos não contemplados pelo modelo, mas
que se mostraram importantes para o alinhamento das estratégias. Os achados da
pesquisa contribuem de dois modos para o desenvolvimento da área: contribuem
teoricamente, permitindo aprofundar a compreensão do alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a de negócio, e contribuem também de maneira empírica,
apresentando os indicadores do modelo, que são ferramentas proveitosas para
utilização nas empresas.
Palavras chave: estratégia tecnológica, estratégia de negócios, capacidade de
inovação tecnológica.
ABSTRACT
Technology and technological innovation capacity are closely linked to the
construction of a sustainable competitive advantage. In order to guarantee effective
exploration of technology, it is crucial to have technological strategy aligned to the
organization’s business strategy. Based on empirical research, Chen, He and Jin
(2008) developed an explanatory model of the various factors that influence this
alignment. The authors identified four factors – external environment, high
administration, technological resources acquisition, and organizational convergence
ability – and they also proposed indicators to characterize these factors. Aiming at
evaluating Chen, He and Jin’s model (2008), and willing to contribute for the
understanding of the alignment between technological and business strategy, a case
study in a national company of biotechnology was developed. The results of the
current research demonstrated the adequacy of the model, as well as confirmed the
model’s conclusions. Moreover, important aspects related to the alignment of these
strategies, not predicted in the original model, were identified. These findings
contribute to the development of the area in two different ways: it offers a theoretical
contribution, deepening the understanding of the alignment between technological
and business strategies; moreover, it adds an empirical contribution, as the model’s
indicators can be seen as useful tools to be adopted by the companies.
Key words: technology strategy, business strategy, technological capability.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Fatores que influenciam no alinhamento entre estratégia
tecnológica e estratégia de negócio................................................. 56
FIGURA 2 A influência do ambiente externo no alinhamento entre estratégia
tecnológica e estratégia de negócio................................................. 90
FIGURA 3 A influência da administração superior no alinhamento entre
estratégia tecnológica e estratégia de negócio................................. 97
FIGURA 4 A influência da aquisição de recursos tecnológicos no grau de
alinhamento....................................................................................... 103
FIGURA 5 A influência do ambiente externo na aquisição de recursos
tecnológicos...................................................................................... 104
FIGURA 6 A influência da administração superior na aquisição de recursos
tecnológicos...................................................................................... 105
FIGURA 7 A influência da habilidade de convergência organizacional no
alinhamento entre a estratégia tecnológica e estratégia de
negócio.............................................................................................. 110
FIGURA 8 A influência da administração superior na habilidade de
convergência organizacional............................................................ 111
FIGURA 9 O alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio na
empresa estudada............................................................................ 118
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Tecnologia de produto e processo e estratégias genéricas....... 41
QUADRO 2 Requisitos funcionais e as estratégias tecnológicas.................. 42
QUADRO 3 Indicadores dos fatores de influência do ambiente externo....... 46
QUADRO 4 Indicadores dos fatores de influência da administração
superior....................................................................................... 48
QUADRO 5 Indicadores dos fatores de influência dos recursos
tecnológicos.............................................................................. 51
QUADRO 6 Indicadores dos fatores de influência da convergência
organizacional.............................................................................. 53
QUADRO 7 Indicadores do grau de alinhamento entre estratégia
tecnológica e de negócio............................................................. 55
QUADRO 8 Relação de entrevistas realizadas............................................... 64
QUADRO 9 Relação de documentos internos analisados.............................. 66
QUADRO 10 Relação de documentos externos analisados............................. 66
QUADRO 11 Dimensões e indicadores do modelo para análise dos dados 68
QUADRO 12 Exemplos de políticas de incentivo à inovação tecnológica........ 71
QUADRO 13 Exemplos de órgãos e instituições federais ligados ao incentivo
à inovação tecnológica................................................................ 72
QUADRO 14 Exemplos de órgãos e instituições do governo local ligados ao
incentivo à inovação tecnológica................................................ 74
QUADRO 15 Indicadores de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de
negócio: presença e influência na empresa estudada 117
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Distribuição de empresas de biotecnologia por setor de atividade 62
GRÁFICO 2 Distribuição das empresas de biotecnologia por idade................. 87
GRÁFICO 3 Evolução do faturamento do mercado de diagnóstico in vitro........ 87
GRÁFICO 4 Participação percentual do número de empresas que
implementaram inovações, segundo atividades selecionadas da
indústria e dos serviços – Brasil – período 2003-2005.................. 120
GRÁFICO 5 Importância das atividades inovadoras realizadas, segundo
atividades selecionadas da indústria e dos serviços – Brasil –
período 2003-2005......................................................................... 122
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Perfil setorial das empresas beneficiadas pelos incentivos fiscais
da Lei do Bem, 2006 e 2007.......................................................... 76
TABELA 2 Programa Pró-Inovação da FINEP – 2005 a 2008........................ 77
TABELA 3 Linhas de Financiamento à Inovação do BNDES – 2007 e 2008.. 78
TABELA 4 Projetos aprovados no edital de 2007 da Subvenção Econômica
da FINEP........................................................................................ 79
TABELA 5 Projetos aprovados no edital de 2008 da Subvenção Econômica
da FINEP........................................................................................ 80
TABELA 6 Percentual de empresas que utilizaram os novos instrumentos
de política tecnológica nos últimos três anos................................. 83
TABELA 7 Percentual de empresas que responderam não saber da
existência ou ter poucas informações dos instrumentos................ 83
TABELA 8 Desempenho inovador por porte das empresas das empresas,
período 2003-2005......................................................................... 121
TABELA 9 Importância das atividades inovadoras realizadas para a
indústria no período de 2003-2005................................................ 122
TABELA 10 Dispêndios nas atividades inovadoras como percentual da
receita líquida de vendas, segundo atividades selecionadas da
indústria e dos serviços – Brasil – 2005......................................... 123
TABELA 11 Razões apontadas para não inovar, segundo atividades
selecionadas de indústria – Brasil – período 2003-2005
(PINTEC)........................................................................................ 124
TABELA 12 Problemas e obstáculos apontados pelas empresas que
implementaram inovações, segundo atividades selecionadas de
indústria – Brasil – período 2003-2005 (PINTEC).......................... 125
LISTA DE ABREVIATURAS
RH Recursos Humanos
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
LISTA DE SIGLAS
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABRABI Associação Brasileira de Biotecnologia
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de
Empresas Inovadoras
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CBDL Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial
EUROSTAT Gabinete de Estatísticas da União Europeia
FAPEMIG Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FIEMG Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Estatística
IEL Instituto Euvaldo Lodi
OECD Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OEM Original Equipment Manufacturer
PIB Produto Interno Bruto
PINTEC Pesquisa de Inovação Tecnológica
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 Problema de Pesquisa ........................... ...........................................................15
1.2 Justificativa.................................. ......................................................................19
1.3 Objetivos ...................................... ......................................................................22
1.3.1 Objetivo geral ............................... ..................................................................22
1.3.2 Objetivos específicos........................ .............................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................. .......................................................23
2.1 Inovação tecnológica e vantagem competitiva .... ..........................................23
2.1.1 Estratégia tecnológica ....................... ............................................................28
2.2 Alinhamento entre estratégia tecnológica e estr atégia de negócios............37
2.2.1 O modelo de Chen, He e Jin de alinhamento ent re a estratégia tecnológica
e a estratégia de negócio.......................... ..............................................................43
3 METODOLOGIA DE PESQUISA.......................... .................................................59
3.1 Estratégia e método de pesquisa ................ ....................................................59
3.2 Unidade empírica de análise .................... ........................................................61
3.3 Estratégia de coleta de dados.................. ........................................................63
3.4 Estratégia de análise de dados ................. .......................................................67
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............... ....................................71
4.1 Fatores que influenciam o alinhamento entre a e stratégia tecnológica e a
estratégia de negócios ............................. ..............................................................71
4.1.1 Ambiente externo ............................. ..............................................................71
4.1.1.1 Macroambiente ............................................................................................72
4.1.1.2 Ambiente tarefa ...........................................................................................86
4.1.1.3 Ambiente do setor .......................................................................................90
4.1.1.4 A influência do ambiente externo ..............................................................92
4.1.2 Administração superior ....................... ..........................................................93
4.1.2.1 Background tecnológico da administração sup erior ...............................93
4.1.2.2 Preferência tecnológica da administração su perior ................................95
4.1.2.3 Grau de participação da administração super ior e influência nas
atividades tecnológicas ..........................................................................................96
4.1.2.4 Diversificação na equipe da administração s uperior ...............................97
4.1.2.5 A influência da administração superior ....................................................99
4.1.3 Aquisição de recursos tecnológicos........... ...............................................100
4.1.3.1 Recursos internos .....................................................................................100
4.1.3.2 Recursos externos ....................................................................................103
4.1.3.3 A influência da aquisição de recursos tecno lógicos .............................105
4.1.3.4 Aquisição de recursos tecnológicos: influên cia do ambiente externo e
da administração superior ....................................................................................106
4.1.4 Habilidade de convergência organizacional .... ..........................................108
4.1.4.1 Status do pessoal de P&D ........................................................................108
4.1.4.2 Grau de participação do pessoal de P&D no e stabelecimento da
estratégia ...............................................................................................................110
4.1.4.3 Comunicação e cooperação entre os departame ntos ...........................111
4.1.4.4 A influência da habilidade de convergência organizacional .................111
4.1.4.5 Habilidade de convergência organizacional: influência da administração
superior ..................................................................................................................112
4.2 Grau de alinhamento entre estratégia tecnológic a e de negócios .............115
4.2.1 Atitude tecnológica .......................... ............................................................115
4.2.1 Desenvolvimento de novos produtos............ .............................................116
4.2.3 Inovação em processos........................ .......................................................118
4.2.4 Grau de alinhamento entre estratégia tecnológ ica e estratégia de negócio:
análise global..................................... ....................................................................119
4.3 O alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócios e a
capacidade de inovação tecnológica ................. .................................................119
5 CONCLUSÃO ........................................ ..............................................................126
5.1 Principais resultados .......................... ............................................................126
5.2 Contribuições da pesquisa, limitações e sugestõ es futuras ......................131
REFERÊNCIAS.......................................................................................................133
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ................. .......................................139
APÊNDICE B – GLOSSÁRIO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA.... ........................143
APÊNDICE C – PROTOCOLO DE PESQUISA................. .....................................119
APÊNDICE D – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – ENTREVISTAS ....................125
APÊNDICE E – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – DOCUMENTOS INTERNOS 129
APÊNDICE F – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – DOCUMENTOS EXTERNOS133
APÊNDICE G – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – TRIANGULAÇÃ O ................137
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problema de Pesquisa
A tecnologia foi a força direcionadora do século XX e promete continuar
sendo no século XXI, provavelmente de forma até mais importante. Com o aumento
da competição global, empresas começaram a reconhecer o papel essencial da
tecnologia e das inovações tecnológicas como fator determinante de sucesso no
mercado. A criação, o desenvolvimento, e a aplicação da tecnologia tornaram-se
então elementos essenciais para que as organizações fossem bem sucedidas.
Como observam Antoniou e Ansoff (2004), as empresas de maior êxito e as mais
admiradas são as que se encontram à frente, em termos de inovação tecnológica.
Em uma pesquisa realizada com executivos seniores globais (RIGBY; ZOOK,
2002), 80% dos entrevistados escolheram como prioridade da empresa visando ao
sucesso no mercado “tornar-se mais inovador”, e 91% disseram acreditar no
aumento da capacidade de inovação tecnológica como um fator crítico para o
estabelecimento de vantagem competitiva e crescimento dos lucros da empresa.
Dois terços dos executivos admitiram que seu negócio ainda não se encontrava
próximo de atingir seu pleno potencial de explorar novas ideias, e apenas um terço
disseram estar satisfeitos com a qualidade e frequência das inovações tecnológicas
apresentadas em produtos e serviços oferecidos aos clientes (RIGBY; ZOOK, 2002).
Assim, a importância estratégica da tecnologia na criação de valor e
vantagem competitiva para as organizações vem sendo sistematicamente apontada
(PAPPAS, 1984; RIGBY; ZOOK, 2002). Essas questões tornam-se ainda mais
críticas na medida em que o custo, a complexidade e a taxa de mudança tecnológica
têm aumentado rapidamente e as fontes de tecnologia têm se globalizado (PHAAL;
FARRUKH; PROBERT, 2001; ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
A tendência é que a introdução de inovações tecnológicas no mercado se
intensifique, impactando diretamente o sucesso das organizações (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004). Uma vez que o desenvolvimento econômico do mundo moderno é
fortemente estimulado pelas inovações tecnológicas (BETZ, 2004), e que as
mudanças tecnológicas constituem um dos principais direcionadores da competição,
16
com importante papel nas alterações estruturais dos setores assim como na criação
de novos, elas se tornam capazes de mudar as regras da competição (PORTER,
1985). Quando novas tecnologias criam novas funcionalidades – por meio de novos
setores ou de setores já existentes –, seu impacto no sistema econômico é
significativo (BETZ, 2004).
Sob tal perspectiva, torna-se então essencial o gerenciamento eficaz das
inovações tecnológicas nas organizações, para que possam garantir de fato uma
posição competitiva sustentável no mercado (ANTONIOU; ANSOFF, 2004;
PORTER, 1985; ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008; PAPPAS, 1984).
Além disso, é também essencial que a gestão tecnológica seja tratada como parte
do desenvolvimento estratégico organizacional, já que novas tecnologias, protótipos
e o lançamento de novos produtos devem ser desenvolvidos e explorados conforme
a estratégia da empresa. Nesses termos, a seleção de tecnologias e produtos
inadequados pode levar ao declínio da lucratividade da empresa (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004). Dentre os principais fatores considerados decisivos para o sucesso
das inovações tecnológicas, ressalta Abetti (2000), destaca-se o alinhamento entre
os objetivos tecnológicos e os objetivos do negócio.
Assim, para que a tecnologia se constitua como fonte de vantagem
competitiva e o portfólio de tecnologias seja efetivo é necessário que esse seja
consistente com a estratégia de negócio definida pela organização (PORTER, 1985;
PAPPAS, 1984). Da mesma forma, se a tecnologia e os objetivos empresariais não
forem definidos conjuntamente, a empresa corre o risco de desenvolver uma
estratégia potencialmente atraente baseada em informações financeiras, e
posteriormente descobrir que ela não contempla as tecnologias necessárias para
alcançar seus objetivos (PAPPAS, 1984).
Dessa forma, o que se argumenta na literatura da área é que o alinhamento
entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio tem impacto significativo no
desempenho da empresa, ressaltando-se a importância desse alinhamento para se
alcançar um desempenho superior (ZAHRA; COVIN, 1993). Esse alinhamento pode
garantir maior eficiência na capacidade tecnológica e na alocação de recursos
tecnológicos, na implantação dos objetivos de longo prazo, além de contribuir para a
construção de uma vantagem competitiva sustentável e melhorar o desempenho
financeiro da empresa (PORTER, 1985).
17
Some-se a isso o fato de que o alinhamento é também necessário para
manter a consistência das diretrizes da corporação para o desenvolvimento de
novos produtos, e das atividades de planejamento de pesquisa entre a política de
pesquisa tecnológica e a sua aplicação prática. Ainda, a necessidade de
alinhamento está relacionada com a facilitação do desenvolvimento de metas
realistas e com o estabelecimento de um entendimento mútuo sobre o planejamento
estratégico entre gestores seniores e planejadores tecnológicos (SCOTT, 2001).
Assim, os benefícios que uma empresa pode obter ao integrar a estratégia
tecnológica à estratégia global são inúmeros e têm sido extensivamente
reconhecidos. Autores diversos sustentam a ideia de que fortes alinhamentos devem
ser estabelecidos entre atividades tecnológicas no processo de formulação da
estratégia, empregando-se uma perspectiva global da organização e não apenas
uma perspectiva funcional, e adotando uma abordagem multidisciplinar com
esforços convergentes (ANTONIOU; ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS,
1984; ZAHRA; COVIN, 1993; SCOTT, 2001; CHEN; HE; JIN, 2008).
O que se observa comumente, no entanto, é a ausência dessa integração
entre a gestão da tecnologia e o planejamento empresarial, o que tem sido descrito
extensivamente como uma deficiência estratégica e uma das raízes da desvantagem
competitiva (BERRY; TAGGART, 1998). Scott (2001) identificou que o principal
problema relacionado à gestão tecnológica nas empresas é o desalinhamento entre
o planejamento das tecnologias de produtos e o planejamento estratégico. Segundo
o autor, esse problema de integração pode ser definido como:
(...) a ausência de procedimentos adequados para alinhar o planejamento estratégico tecnológico com as outras atividades de planejamento da empresa, onde uma dimensão importante envolve o alinhamento entre o planejamento estratégico corporativo e o tecnológico. (SCOTT, 2001, p.17)
Apesar do reconhecimento da importância desse alinhamento, a relação entre
a estratégia de negócio e a estratégia tecnológica não tem sido, em geral,
pesquisada empiricamente, de maneira extensiva e sistemática (ZAHRA; COVIN,
1993; CHEN; HE; JIN, 2008). Boa parte da literatura da área é de natureza teórica.
Poucas pesquisas têm se dedicado a estudos empíricos sobre a relação entre
tecnologia e estratégia de negócios (CHEN; HE; JIN, 2008). Com isto, há poucas
evidências de como a estratégia tecnológica se relaciona com a estratégia de
18
negócio e, consequentemente, poucas informações sobre como isso afeta o
desempenho da empresa (ZAHRA; COVIN, 1993). A carência de estudos empíricos
sobre a natureza da estratégia tecnológica e a forma de integrá-la na estratégia de
negócio tem sido obscurecida pela abundância de modelos conceituais que propõem
o alinhamento desses constructos. Esses modelos continuam a proliferar sem a
devida atenção à validação empírica de suas proposições (ZAHRA; COVIN, 1993).
Examinando-se o histórico das pesquisas sobre o alinhamento entre
estratégia tecnológica e estratégia de negócio percebe-se: i) a orientação conceitual
de grande parte da literatura nesse campo; ii) a necessidade de mais estudos
empíricos que documentem as associações entre tecnologia e estratégia de
negócio; e iii) a necessidade de se avaliar os conceitos sob uma perspectiva
multidimensional (ZAHRA; COVIN, 1993).
Diante da importância do alinhamento entre a estratégia tecnológica e a
estratégia de negócio para assegurar o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentável para a organização, e da necessidade de se estudar esse
fenômeno empiricamente, Chen, He e Jin (2008) desenvolveram um modelo com
base em uma pesquisa empírica, procurando identificar os fatores que influenciam
esse alinhamento, explicar os mecanismos envolvidos na relação entre esses
fatores e propor mecanismos para se avaliar o grau de alinhamento entre as
estratégias tecnológicas e de negócio. O modelo é uma contribuição importante,
tanto em termos teóricos quanto empíricos, visto que ele pode orientar, na prática, o
alinhamento entre essas estratégias de uma empresa (CHEN; HE; JIN, 2008).
O modelo de Chen, He e Jin (2008), sinteticamente, propõe que o
alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio é influenciado
por quatro fatores: ambiente externo, administração superior, recursos tecnológicos
e habilidade de convergência organizacional. Todos esses fatores têm correlação
positiva com o grau de alinhamento, ou seja, afetam a aderência entre as
estratégias. Ainda, segundo o modelo, o fator ambiental tem correlação positiva com
a aquisição de recursos tecnológicos, e o fator da administração superior tem
correlação positiva com a habilidade de convergência organizacional e com a
aquisição de recursos tecnológicos. Os autores propõem também indicadores para a
análise de cada um desses fatores e do grau de alinhamento entre a estratégia
tecnológica e a estratégia de negócio (CHEN; HE; JIN, 2008).
19
A fim de contribuir para a compreensão do alinhamento entre a estratégia
tecnológica e a de negócio, e permitir o avanço teórico e prático dessa questão, o
presente estudo examinou empiricamente as proposições do modelo desenvolvido
por Chen, He e Jin (2008) em uma empresa do setor de biotecnologia em Minas
Gerais. Esse setor caracteriza-se pelo uso intensivo da tecnologia e por passar por
inúmeras mudanças e evoluções tecnológicas, em especial no atual contexto
brasileiro. Desse modo, o modelo de Chen, He e Jin (2008) foi avaliado em uma
empresa na qual a gestão estratégica da tecnologia é essencial (RESENDE, 2005;
FERRER et al. 2004; FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007).
Dado esse contexto, a seguinte questão de pesquisa passa a nortear o
presente estudo:
Qual é o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin (2008) para a
compreensão dos fatores que influenciam o alinhamento entre a estratégia
tecnológica e estratégia de negócio de uma empresa do setor de biotecnologia?
1.2 Justificativa
Uma vez que as empresas vêm respondendo à competição global, o
reconhecimento do papel central da tecnologia e das inovações tecnológicas surge
como determinante do sucesso no mercado (CHEN; HE; JIN, 2008). Em decorrência
disso, as empresas têm ampliado a utilização de tecnologias avançadas e a
introdução de produtos tecnologicamente sofisticados no mercado (ZAHRA; COVIN,
1993). Com isso, a necessidade da gestão estratégica da tecnologia torna-se cada
vez mais imperativa.
Evidências significativas sugerem que a tecnologia será a principal fonte de
crescimento econômico mundial. Como consequência, considerações a respeito da
tecnologia deverão fazer parte de praticamente todas as decisões dos gestores de
negócio, principalmente em razão dos grandes avanços tecnológicos e das rápidas
mudanças do setor, que induzem as empresas a definirem uma gestão tecnológica
eficaz (PAPPAS, 1984; ANTONIOU; ANSOFF, 2004). Isto significa que a estratégia
tecnológica deve estar alinhada e ser consistente com estratégia do negócio
(PORTER, 1985), uma vez que o alinhamento alicerça a promoção do
20
desenvolvimento bem sucedido das capacidades e recursos tecnológicos
necessários para alcançar os objetivos da estratégia de negócio. Esse
desenvolvimento é o que ajuda a construir a vantagem competitiva sustentável que
impulsiona o desempenho empresarial (ZAHRA; COVIN, 1993).
Porém, com raras exceções, os executivos não estão preparados para lidar
com a implantação estratégica da tecnologia em suas empresas. Embora
reconheçam a importância da tecnologia, a maioria deles não se sente confortável
para tratar dessas questões. Na maioria das empresas, a tecnologia é colocada em
segundo, terceiro ou até mesmo em quarto plano, quando comparada com os
setores habituais de atividade como vendas, marketing, finanças e operações
(PAPPAS, 1984; RIGBY, ZOOK, 2002).
A chave para superar essas dificuldades é posicionar a tecnologia como um
recurso estratégico, elevando sua importância no processo de planejamento
empresarial e assegurando a congruência entre os investimentos tecnológicos e a
estratégia de negócio. Prioridades tecnológicas devem ditar os esforços de
investimentos, e o efetivo uso da tecnologia deve evitar desalinhamentos entre os
objetivos estratégicos e os investimentos tecnológicos (ANTONIOU; ANSOFF, 2004;
PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; BERRY, TAGGART, 1998).
Percebe-se também, além das dificuldades práticas de se alcançar o
alinhamento entre tecnologia e estratégia de negócio, a existência de lacunas na
literatura sobre o assunto. Apesar de a literatura apontar o problema do alinhamento
entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio, poucos estudos se preocupam
em examinar como se estabelece uma estratégia tecnológica integrada aos objetivos
do negócio. Boa parte da literatura trata separadamente a estratégia tecnológica da
estratégia de negócio. Quando muito, limita-se a indicar a necessidade de
integração, sem aprofundar no entendimento e explicação das variáveis envolvidas e
dos fatores que influenciam o alinhamento entre as estratégias (ANTONIOU,
ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; BERRY, TAGGART, 1998;
ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008).
Os estudos sobre o assunto podem ser divididos em unidimensionais e
multidimensionais (ZAHRA; COVIN, 1993). Os unidimensionais descrevem
dimensões particulares da estratégia tecnológica, que normalmente se relacionam
com uma determinada dimensão da estratégia de negócio. Eles não consideram a
estratégia tecnológica em sua totalidade nem como as variáveis se inter-relacionam
21
para influenciar determinadas estratégias de negócio (CHEN; HE; JIN, 2008),
negligenciando possíveis sinergias entre diferentes dimensões (ZAHRA; COVIN,
1993). Já os estudos multidimensionais investigam mais de uma dimensão da
estratégia tecnológica e examinam suas relações com a estratégia de negócios
(ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008).
Zahra e Covin (1993) apontam a necessidade de estudos multidimensionais
mais profundos, que associem diferentes perspectivas teóricas, desenvolvendo uma
compreensão integrada e dinâmica do fenômeno. Uma visão holística dos fatores
que influenciam esse alinhamento, na qual eles não sejam tratados isoladamente,
pode contribuir para o entendimento de como se relacionam para produzir diferentes
efeitos.
Um potencial foco para pesquisas sobre o processo de alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócio, acrescentam Zahra e Covin (1993),
pode ser dado com estudos de caso e pesquisas de campo que ajudem a completar
a lacuna existente na literatura. Ressaltam que há muito a aprender sobre como
estratégias tecnológicas são formuladas, como seu alinhamento com a estratégia de
negócio é estabelecido e mantido, e como as empresas podem efetivamente
desenvolver seus ativos para alcançar os objetivos competitivos.
O presente estudo incide exatamente sobre a problemática acima delineada.
Ele pretende contribuir para a literatura aprofundando a compreensão sistêmica dos
fatores que influenciam o alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia
de negócio, a partir da análise do modelo proposto por Chen, He e Jin (2008)
aplicando-o a um estudo de caso. Além disso, esta pesquisa espera também
contribuir para o avanço da compreensão do setor de biotecnologia, um importante
setor para o desenvolvimento econômico do Brasil (FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007),
em que a tecnologia possui papel fundamental na competitividade das empresas
(RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004).
Em termos empíricos, a análise e compreensão dos fatores que influenciam o
alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio podem gerar
subsídios importantes para que as organizações sejam capazes de gerenciar a
tecnologia de forma eficaz, alinhada à sua estratégia de negócio, e assim
estabelecer uma vantagem competitiva sustentável (ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN;
HE; JIN, 2008; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984). Além disso, a confirmação e
entendimento das proposições do modelo contribuem para que ele possa ser
22
aplicado nas empresas, auxiliando-as a identificar os fatores que estão contribuindo
para a compatibilidade ou incompatibilidade da sua estratégia tecnológica e de
negócio, e para avaliar o grau de alinhamento que estão obtendo. A partir disso,
podem-se estabelecer ações de reestruturação organizacional e de redefinição das
estratégias, orientadas pelo próprio modelo, para garantir a eficácia da capacidade
tecnológica e da alocação de recursos tecnológicos e, consequentemente, elevar o
desempenho empresarial (CHEN; HE; JIN, 2008).
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Este estudo tem como objetivo geral avaliar o potencial explicativo do modelo
de Chen, He e Jin (2008) para a compreensão dos fatores que influenciam o
alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio de uma
empresa e, consequentemente, na capacidade de inovação tecnológica, estendendo
seu entendimento para a compreensão do alinhamento no caso estudado.
1.3.2 Objetivos específicos
O objetivo geral enunciado desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
• Compreender fatores críticos que influenciam o alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócios, bem como a relação
existente entre os mesmos.
• Analisar empiricamente as conclusões do modelo de Chen, He e Jin
(2008), buscando compreender o potencial explicativo de cada uma delas,
a partir do caso estudado.
• Avaliar a relação entre o alinhamento da estratégia tecnológica com a
estratégia de negócio e a capacidade de inovação da empresa.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Inovação tecnológica e vantagem competitiva
Nas empresas, um dos efeitos da globalização foi elas terem experimentado
crises dramáticas no que diz respeito ao acesso à informação e a novos mercados.
Devido a vantagens em tecnologia e ao acesso a maiores fluxos de informação, o
conhecimento vem sendo cada vez mais percebido como condutor central do
crescimento econômico e da inovação (OECD; EUROSTAT, 1997).
Hoje se aceita amplamente que a inovação seja vital para o crescimento do
produto e da produtividade. No entanto, um número surpreendente de inovações são
mal sucedidas, seja por falha tecnológica ou pela falta de preparo do mercado.
Muitas vezes esse fracasso se deve ao fato dos executivos e da organização não
possuírem capacidades adequadas para absorver o processo de inovação
(CHRISTENSEN, C. M.; RAYNOR, M. E., 2003).
O conhecimento e a tecnologia têm se tornado cada vez mais complexos,
ampliando a importância das interações entre empresas e outras organizações como
uma forma de adquirir conhecimento especializado (OECD; EUROSTAT, 1997). A
necessidade de gerenciar a tecnologia e a inovação tornou-se clara para as
empresas dos Estados Unidos a partir das décadas de 70 e 80, quando ficou
evidente que a América já não possuía mais a supremacia tecnológica mundial.
Japão, Coréia e países da Europa ocuparam espaços em setores industriais, como o
automobilístico, antes considerados setores fortes dos Estados Unidos.
Até então, o desafio gerencial se concentrava nas indústrias tradicionais de
capital intensivo e manufatura, como a de aço e a automobilística. No entanto, a
partir das décadas de 80 e 90 esse desafio passou a incluir eletrônicos,
semicondutores, computadores, telecomunicação e biotecnologia. A partir daí,
empresas americanas começaram a perceber a gestão efetiva de inovações
tecnológicas como fator de alta prioridade nos negócios, determinante para o
estabelecimento de vantagem competitiva e para o sucesso no mercado
(BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004; ITAMI; NUMAGAMI, 1992).
24
A inovação pode ser entendida como a exploração bem sucedida de novas
ideias. Nesse sentido, a inovação tecnológica é um processo no qual a tecnologia
surge de uma nova ideia e termina com sua comercialização (CHEN; GENG, 2004).
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) distinguem as inovações
incrementais, aquelas envolvidas em adaptações, refinamento e melhoria de
produtos e serviços já existentes ou no processo produtivo e sistemas de entrega, e
as inovações radicais, que envolvem novos produtos, serviços e processos ainda
não existentes no mercado.
Reconhecendo que a geração, exploração e a difusão do conhecimento são
fundamentais para o crescimento econômico, o desenvolvimento e o bem-estar das
nações, e para orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de
estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados, o
Departamento Estatístico da Comunidade Europeia (Eurostat) e a Organização para
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) desenvolveram o Manual de
Oslo . 1 Ele traz diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação de
maneira internacionalmente comparável, constituindo assim um passo importante
para o entendimento desse complexo processo. Nele estão definidos também o
conceito e os tipos de inovação, as atividades incluídas no processo de inovação, os
fatores que o influenciam, seu impacto e as interações do processo de inovação.
De acordo com o Manual de Oslo inovação é definida como:
“a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD; EUROSTAT, 1997, p. 55)
Observa-se nessa caracterização que um aspecto geral da inovação é sua
implementação. Um produto novo ou melhorado é implementado quando introduzido
no mercado. Novos processos, métodos de marketing e métodos organizacionais
são implantados quando forem efetivamente utilizados nas operações das
1 No Brasil, o Manual de Oslo é utilizado pelo Instituto Brasileiro de Estatística (IBGE) como
referência para pesquisas por meio da Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC. Com o objetivo de construir indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas industriais brasileiras, e de indicadores nacionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas de serviços de telecomunicações, informática e pesquisa e desenvolvimento, a PINTEC se baseia nessas recomendações internacionais tanto em termos conceituais quanto metodológicos (IBGE, 2005).
25
empresas. Por sua vez, uma empresa inovadora é aquela que tiver implementado ao
menos uma inovação. Essa característica geral está presente na definição de todos
os tipos de inovação apresentados no Manual (OECD; EUROSTAT, 1997).
Assim, a inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou
tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinações de conhecimentos
ou tecnologias existentes. O termo “produto” abrange tanto bens como serviços. As
inovações de produto incluem, portanto, a introdução de novos bens e serviços, e
melhoramentos significativos nas características funcionais ou de uso dos bens e
serviços existentes (OECD; EUROSTAT, 1997).
Já a inovação de processo é a implantação de um método de produção ou
distribuição novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças significativas
em técnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovações de processo podem ter por
objetivo reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, ou
ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. Um
exemplo de um novo método de distribuição é a introdução de um sistema de
rastreamento de bens por código de barras (OECD; EUROSTAT, 1997).
A inovação de marketing é a implementação de um novo método de
marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou sua
apresentação, no seu posicionamento, na sua promoção ou na fixação de preços.
Inovações de marketing são voltadas para a melhoria do atendimento das
necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados ou reposicionando um
produto com o objetivo de aumentar as vendas. Novos métodos de marketing podem
ser implantados para produtos novos ou para os já existentes. Essas inovações
compreendem mudanças substanciais no design do produto, constituindo um novo
conceito de marketing, e também incluem mudanças na forma de apresentar
produtos como alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o principal
determinante da aparência do produto (OECD; EUROSTAT, 1997).
Finalmente, uma inovação organizacional é a implantação de um novo
método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu
local de trabalho ou em suas relações externas. Inovações organizacionais podem
visar à melhoria do desempenho de uma empresa por meio da redução de custos
administrativos ou de custos de transação. Os aspectos distintivos da inovação
26
organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais em uma empresa,
são a implementação de um método organizacional (em práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas) que não tenha sido
usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas
tomadas pela gerência (OECD; EUROSTAT, 1997).
Com relação à difusão e grau de novidade, o Manual de Oslo descreve
mudanças que envolvem um grau considerável de novidade para a firma. Isso exclui
mudanças pequenas ou com grau de novidade insuficiente. Entretanto, uma
inovação não precisa ser desenvolvida pela própria empresa, podendo ser adquirida
de outras empresas ou instituições por meio do processo de difusão. Três outros
conceitos para a originalidade das inovações são discutidos: nova para o mercado,
nova para o mundo e inovações capazes de provocar rupturas. Assim, além da
característica geral da implementação, o requisito mínimo para se identificar uma
inovação é a novidade da mudança introduzida. Um método de produção,
processamento e marketing, ou um método organizacional podem já ter sido
implementados por outras empresas. Mas se ele é novo ou, em caso de produtos e
processos, se é significativamente melhorado, então se trata de uma inovação para
essa empresa (OECD; EUROSTAT, 1997).
Os conceitos de novidade para o mercado e novidade para o mundo dizem
respeito ao fato de determinada inovação ter sido ou não introduzida por outras
empresas, ou de a empresa ter sido a primeira no mercado, na indústria ou no
mundo a introduzir tal inovação. Empresas pioneiras na implantação de inovações
podem ser consideradas condutoras do processo de inovação. Definindo-se
mercado como a empresa e seus concorrentes, podendo incluir uma região
geográfica ou uma linha de produto, as inovações são novas para o mercado
quando a empresa tiver sido a primeira a introduzi-la aí. Uma inovação é nova para
o mundo quando a empresa tiver sido a primeira a introduzir a inovação em todos os
mercados e indústrias, domésticos ou internacionais (OECD; EUROSTAT, 1997).
O Manual de Oslo distingue também a inovação radical ou disruptiva,
definida como aquela que causa um impacto significativo em um mercado e na
atividade econômica das empresas nesse mercado. Esse conceito é centrado no
impacto das inovações, em oposição a sua novidade. O impacto pode, por exemplo,
mudar a estrutura do mercado, criar novos mercados ou tornar obsoletos produtos
existentes (OECD; EUROSTAT, 1997).
27
Com relação aos fatores que influenciam a inovação, pode-se dizer que as
empresas engajam-se em inovações por inúmeras razões (BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004; CHEN; GENG, 2004). Seus objetivos
podem envolver produtos, mercados, eficiência, qualidade ou capacidade de
aprendizado e implantação de mudanças. É fundamental entender as razões pelas
quais as empresas inovam. A razão última é a melhoria do desempenho, pelo
aumento da demanda ou pela redução de custos, por exemplo. Assim, um novo
produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem mercadológica para o
inovador. Introduzindo inovações de processo que aumentam a produtividade, a
empresa conquista uma vantagem sobre seus competidores, permitindo uma
margem sobre custos mais elevados para o preço de mercado prevalecente.
Dependendo da elasticidade da demanda, pode utilizar uma combinação de preço
menor e margem sobre custos maior em relação aos competidores, o que lhe
possibilita ganhar fatias de mercado e aumentar os lucros. No caso da inovação de
produto, a empresa pode obter vantagem competitiva com a introdução de um novo
produto, o que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores margens
sobre custos (OECD; EUROSTAT, 1997).
As empresas podem também aumentar a demanda em virtude da
diferenciação de produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda
de produtos existentes. Mudanças nos métodos organizacionais podem elevar a
eficiência e a qualidade de suas operações, e assim aumentar a demanda ou reduzir
os custos. A inovação pode também melhorar o desempenho da empresa, pois ela
faz aumentar a própria capacidade de inovação. Melhoramentos nos processos de
produção, por exemplo, podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de
produtos, enquanto novas práticas organizacionais podem melhorar a capacidade
empresarial de adquirir e criar novos conhecimentos que poderão ser usados para o
desenvolvimento de outras inovações (OECD; EUROSTAT, 1997).
As atividades de inovação podem ser obstruídas por diversos fatores. Pode
haver razões para que não sejam iniciadas bem como fatores que as refreiem ou as
afetem negativamente. Incluem-se aí fatores econômicos, tais como custos elevados
e deficiências de demanda, fatores específicos de uma empresa como a carência de
pessoal especializado ou de conhecimentos, e fatores legais, que incluem
regulamentações ou regras tributárias (OECD; EUROSTAT, 1997).
28
A decisão de inovar geralmente é acompanhada de grande incerteza. Os
desenvolvimentos futuros em conhecimento e tecnologia, mercados, demanda de
produtos e usos potenciais de tecnologias podem ser imprevisíveis, embora o nível
de confiança varie de acordo com diversos fatores tais como o setor e o ciclo de vida
do produto. A incerteza pode levar empresas a hesitarem em processar mudanças
significativas quando encontram um ambiente volátil, que aumenta as pressões para
a introdução de novos produtos, a busca de novos mercados e a introdução de
novas tecnologias, práticas e métodos organizacionais em seus processos de
produção. A incerteza pode também tornar difícil a obtenção de financiamento
externo para os projetos de inovação da empresa (OECD; EUROSTAT, 1997).
2.1.1 Estratégia tecnológica
Com o reconhecimento do importante papel da inovação tecnológica, torna-se
essencial a gestão das inovações, uma tarefa desafiadora devido ao risco e à
complexidade do processo (CHEN; GENG, 2004). O critério para o êxito é mais
comercial do que técnico: uma inovação de sucesso é aquela que permite um
retorno adicional ao investido. Isso requer a coordenação de diferentes esforços
(BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004), e o resultado satisfatório
está significativamente relacionado às boas práticas no gerenciamento do processo
(CHEN; GENG, 2004).
Nesse sentido, segundo Porter (1985), para que inovações tecnológicas
sejam capazes de produzir vantagem competitiva é necessário entender o papel da
tecnologia para as organizações, e com isso determinar a forma de gerenciá-la. A
tecnologia está no centro das competências organizacionais (CHEN; GENG, 2004;
ITAMI; NUMAGAMI, 1992), podendo ser definida como um corpo de conhecimento
presente nos indivíduos, máquinas e procedimentos da empresa (ITAMI;
NUMAGAMI, 1992). Para Porter (1985), ela está presente em toda a cadeia de valor
da organização, indo além das tecnologias diretamente envolvidas no produto. Tudo
o que a empresa faz envolve algum tipo de tecnologia, que pode ser dominante no
produto ou no processo produtivo. Dessa forma, diz o autor, a empresa pode ser
vista como uma coleção de atividades e, consequentemente, como uma coleção de
29
tecnologias. Isso demonstra a importância estratégica da tecnologia tanto para
empresas de alta tecnologia como para as de menor intensidade tecnológica, já que
uma mudança nesse setor pode afetar a competição com o seu impacto em cada
atividade de valor da organização (PORTER, 1985; ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Todavia, a importância da tecnologia como fonte de vantagem competitiva
não é função apenas de seu mérito científico ou sua proeminência no produto. A
tecnologia é importante para a competição quando afeta significativamente a
vantagem competitiva da empresa ou a estrutura do setor, o que pode ocorrer não
apenas por meio de inovações radicais, mas também por meio de pequenos
incrementos tecnológicos (PORTER, 1985).
Uma questão importante, então, é como traduzir a capacidade tecnológica em
vantagem competitiva, uma vez que a liderança tecnológica não necessariamente
produz retorno econômico substancial. Por outro lado, em diversos casos, empresas
que lideraram o desenvolvimento de uma importante inovação tecnológica
conquistaram uma vantagem decisiva e duradoura (ROSENBLOOM; CUSUMANO,
1987). Assim, o desenvolvimento de uma estratégia tecnológica capaz de orientar as
ações da empresa e garantir a gestão eficiente dos recursos tecnológicos é
fundamental (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004;
ROSENBLOOM; CUSUMANO, 1987; PORTER, 1985).
A estratégia tecnológica pode ser definida como a forma de desenvolver e
utilizar a tecnologia estabelecida pela organização (PORTER, 1985). Ela consiste no
portfólio de escolhas e planos que permitem que a empresa responda efetivamente
às ameaças e oportunidades tecnológicas (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Seu papel é
prover um meio viável para promover o sucesso do desempenho empresarial. Dessa
forma, os executivos devem planejar cuidadosamente o processo por meio do qual
as escolhas tecnológicas serão definidas e implantadas, garantindo o alinhamento
entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio. Sem a coordenação entre
essas decisões, os investimentos em P&D, os esforços em automação, e a inovação
e desenvolvimento de produtos podem não resultar na performance financeira
superior pretendida. Quando o alinhamento é alcançado, a empresa pode empregar
seus investimentos e capacidades tecnológicas para criar uma vantagem
competitiva que sustente seus objetivos estratégicos (ZAHRA; COVIN, 1993).
A definição da estratégia tecnológica torna a direção do desenvolvimento da
tecnologia claro e estável (CHEN; HE; JIN, 2008), e ajuda a responder questões
30
como: i) quais as competências e capacidades necessárias para estabelecer e
manter a vantagem competitiva? ii) que tecnologias devem ser usadas no
desenvolvimento de produtos essenciais e como essas tecnologias devem ser
incorporadas nos produtos? iii) qual deve ser o nível de investimento em
desenvolvimento de tecnologias? iv) como as tecnologias devem ser originadas,
internamente ou externamente? v) quando e como as novas tecnologias devem ser
introduzidas no mercado? vi) como a tecnologia e inovação devem ser organizadas
e gerenciadas? (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Assim, e em conformidade com o European Institute of Technology
Management, pode-se dizer que a estratégia tecnológica refere-se à
(...) efetiva identificação, seleção, aquisição, desenvolvimento, exploração e proteção de tecnologias (produto, processo e infraestrutura) necessárias para manter uma posição de mercado e performance empresarial em acordo com os objetivos da organização. (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2001, p. 2)
A gestão da tecnologia abrange, então, todos os procedimentos necessários
para manter o fluxo de produtos e serviços para o mercado, integrando diferentes
processos do negócio, dentre eles o desenvolvimento da estratégia, o
desenvolvimento de produtos e a gestão das operações (PHAAL; FARRUKH;
PROBERT, 2001).
São duas as dimensões principais da estratégia tecnológica a serem
identificadas: i) a seleção do portfólio de tecnologias e ii) a definição pela busca da
liderança tecnológica (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978; ZAHRA; COVIN,
1993; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004). Para o
estabelecimento da estratégia tecnológica, as primeiras decisões da empresa são
definir o seu portfólio de tecnologias, identificando quais as tecnologias a serem
desenvolvidas, e identificar as fontes de recurso e as políticas organizacionais
necessárias (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978; PORTER, 1985).
Isto implica em identificar as competências e capacidades tecnológicas
necessárias (FUSFELD, 1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT,
2004), as tecnologias promissoras para a linha de produtos existentes ou para novos
produtos, e as tecnologias capazes de melhorar a performance dos produtos e
processos ou diminuir os custos da empresa (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
Identificadas as tecnologias existentes, a organização passa a escolher as que
31
precisam ser desenvolvidas, selecionando aquelas que irão melhor contribuir para a
estratégia global da empresa (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT,
2004; MAIDIQUE; PATCH, 1978; PORTER, 1985). Essa escolha se baseia no
entendimento da contribuição de cada tecnologia em toda a extensão da cadeia de
valor, não se limitando àquelas que representam grandes avanços e rupturas.
Melhorias modestas em diversos pontos da cadeia de valor, incluindo aquelas não
diretamente relacionadas ao produto ou processo produtivo, são capazes de
promover grandes benefícios para a vantagem competitiva (PORTER, 1985).
Diversos aspectos envolvidos na gestão tecnológica devem ser considerados.
Dentre eles, é necessário avaliar o nível de competência requerido, ou seja, a
proficiência desejada no entendimento e aplicação da tecnologia, a ênfase a ser
dada no desenvolvimento de conhecimento relativo à tecnologia (MAIDIQUE;
PATCH, 1978), e o nível de investimento necessário para o desenvolvimento das
tecnologias, ou seja, o montante de recursos a ser investido nas tecnologias e em
P&D (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978). Além disso, deve-se avaliar
também a ênfase a ser dada ao desenvolvimento de produtos e ao nível de
automação dos processos, ou seja, a adoção de tecnologias de última geração na
produção, e a alocação de capital em novos equipamentos e maquinários na
empresa (ZARA; COVIN, 1993).
Avaliar o modo como as diversas tecnologias serão desenvolvidas, se interna
ou externamente (CHEN; HE; JIN, 2008), a disponibilidade de fontes de recursos
internos ou se é importante buscar fontes externas de recursos, incluindo parcerias e
contratos de pesquisa (FUSFELD, 1978; MAIDIQUE; PATCH, 1978), é também
crucial nesse processo.
Outro fator relevante para a estratégia tecnológica é a determinação das
políticas organizacionais e de P&D que irão sustentar o desenvolvimento das
tecnologias (CHEN; HE; JIN, 2008). Além disso, devem ser avaliados e definidos a
necessidade de um laboratório central de pesquisa, o sistema de carreira e
remuneração específico para os cientistas, o tipo de organização a ser adotado, se
por estrutura de projetos ou com estrutura matricial, o nível de envolvimento da
administração superior com projetos de P&D e a proteção do conhecimento por
patentes (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Em muitas empresas os programas de P&D
são guiados mais pelos interesses científicos do que pela busca da vantagem
competitiva, ou seja, não são integrados aos objetivos do negócio (PORTER, 1985).
32
Assim, a definição de políticas é essencial para manter o foco e o alinhamento
estratégico no desenvolvimento das tecnologias (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
A estratégia tecnológica da empresa abrange também definições sobre os
objetivos da busca da liderança tecnológica e o tempo de entrada no mercado. A
primeira diz respeito à decisão da empresa entre ser líder na introdução de novas
tecnologias ou seguidora de outras empresas e, assim, envolve também a definição
de quando introduzir os produtos no mercado (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH,
1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
As empresas que buscam liderança tecnológica aspiram comandar as
mudanças tecnológicas do setor construindo a reputação de ser a primeira a
experimentar novos métodos e tecnologias, sendo líder em esforços de inovação
(ZAHRA; COVIN, 1993).
Maidique e Patch (1978) sugerem que diferentes estratégias podem ser
adotadas pelas empresas para definir o momento de colocação do produto no
mercado: first-to-market, second-to-market, late-to-market ou market-segmentation.
As empresas que adotam a estratégia first-to-market (líder de mercado) procuram
colocar o produto no mercado antes dos concorrentes, construindo um monopólio
temporário na exploração da tecnologia. A estratégia second-to-market (seguidora)
envolve a rápida imitação das inovações pioneiras dos concorrentes. A ênfase está
em ganhar os clientes da concorrência e não em gerar demandas primárias. Já a
estratégia late-to-market (diminuição de custos) está relacionada à entrada no
mercado em estágios tardios do ciclo de vida do produto. Nesse caso, o ganho da
vantagem competitiva se dá pelo uso da tecnologia para introduzir modificações em
processos e produtos para reduzir os custos. Finalmente, na estratégia de market-
segmentation (segmentação de mercado), a entrada no mercado ocorre tipicamente
nos estágios iniciais do ciclo de vida do produto, embora possa também ocorrer em
estágios posteriores. O foco dessa estratégia é o atendimento a pequenos
segmentos de demandas com aplicações especiais e não tanto o tempo de
introdução do produto no mercado (MAIDIQUE; PATCH, 1978; BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Aspectos relacionados à capacidade de sustentação da liderança tecnológica,
às vantagens e desvantagens da liderança no mercado orientam a escolha da
empresa entre ser líder ou seguidora (PORTER, 1985; BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
33
A liderança tecnológica é sustentável quando os concorrentes não são
capazes de replicar a tecnologia, ou quando a empresa inova mais rapidamente do
que eles conseguem acompanhar. A sustentabilidade está relacionada: i) às fontes
de mudanças tecnológicas, ou seja, se o desenvolvimento da tecnologia é interno ou
externo; ii) à presença ou ausência de uma vantagem competitiva a partir do
desenvolvimento da tecnologia; iii) às habilidades tecnológicas da empresa,
incluindo estrutura organizacional, sistemas, cultura e gestão; iv) à taxa de difusão
tecnológica. Quando as fontes são externas a sustentação da liderança tecnológica
se torna mais difícil (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978).
As vantagens relacionadas à liderança tecnológica incluem o estabelecimento
da reputação de pioneira em inovação, a apropriação de uma posição de mercado, o
acesso a um canal único de distribuição, o acesso favorável a fontes de recursos, o
estabelecimento de padrões, o aproveitamento de barreiras institucionais tais como
patentes, e a obtenção inicial de altos lucros (PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH,
1978; BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Apesar das possíveis vantagens da liderança tecnológica, existem
desvantagens a serem avaliadas. Dentre elas destacam-se o alto custo do
desenvolvimento, o risco e a incerteza da demanda futura, as mudanças de
necessidade dos clientes, a descontinuidade tecnológica e o baixo custo de imitação
(PORTER, 1985; MAIDIQUE; PATCH, 1978).
A decisão da empresa entre ser líder ou seguidora envolve avaliar também
aspectos relacionados a: o nível de competência dos técnicos; a existência ou não
de tecnologias obsoletas; a habilidade organizacional de pesquisa para liderança; as
habilidades em prover suporte para os produtos e serviços; os processos existentes
versus os que precisam existir para prover suporte futuro e para os produtos e
serviços (ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Assim, na escolha pela liderança a empresa precisa avaliar a interação de
todos esses aspectos. A opção de ser seguidora, por exemplo, deve ser consciente,
e estar explícita na estratégia da empresa (PORTER, 1985). A empresa pode avaliar
os benefícios de deixar o concorrente entrar no mercado primeiro e assim poder
observar a aceitação do mercado (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Além disso, a escolha
deve ser feita em toda a cadeia de valor e não apenas em termos de produto e
processo de produção (PORTER, 1985).
34
Os diversos aspectos relacionados ao portfólio de tecnologias e liderança
tecnológica devem, então, compor a estratégia tecnológica da empresa. Para a
elaboração da estratégia tecnológica alinhada à estratégia de negócio, podem-se
identificar alguns passos essenciais que englobam a análise e compreensão das
variáveis do ambiente interno e do ambiente externo, com a identificação das
tecnologias significativas da cadeia de valor da empresa, e a evolução e mudanças
tecnológicas do setor. A partir disso, define-se a estratégia tecnológica que reforce a
vantagem competitiva e a estratégia global da empresa (FUSFELD, 1978; PORTER,
1985; CHIESA; MANZINI, 1998).
Primeiramente, cabe identificar as distintas tecnologias e subtecnologias
presentes na cadeia de valor da empresa e compreender as que estão presentes na
cadeia de valor dos fornecedores e compradores, uma vez que normalmente elas
são interdependentes com a sua própria cadeia de valor. Porter (1985) e Pappas
(1984) ressaltam que a empresa não deve focar apenas em tecnologias
relacionadas aos produtos e manufatura, mas em toda a cadeia de valor.
Para Chiesa e Manzini (1998), uma vez que os produtos e tecnologias
adotados em ambiente dinâmicos mudam rapidamente, a análise interna precisa
incluir variáveis como conhecimentos e habilidades, que são mais estáveis e
representam componentes chave para a empresa. Assim, da análise interna é
preciso constar o mapeamento das competências tecnológicas da empresa, com a
identificação das competências básicas existentes; a comparação das habilidades
com as de outras empresas, e a identificação de habilidades críticas que criam valor
para o cliente, possuem uma ampla aplicabilidade e alto grau de apropriabilidade.
A análise das variáveis internas engloba também a identificação dos recursos
disponíveis tais como os recursos financeiros, organizacionais, de pesquisa e
desenvolvimento, de produção, marketing e distribuição. Isso é importante uma vez
que os aspectos relacionados à tecnologia podem afetar diversas atividades da
organização como a manufatura, o marketing, os resultados financeiros e o
crescimento a partir de novos produtos e novos mercados (FUSFELD, 1978). A
análise das variáveis internas permite ainda a identificação da necessidade de
alterações na estrutura organizacional e do estabelecimento de políticas específicas
que contribuam para o desenvolvimento e implantação da estratégia tecnológica
(CHEN; HE; JIN, 2008).
35
Feita a análise interna, segue-se a identificação de potenciais tecnologias
relevantes para o setor e para outros setores, assim como em desenvolvimento
científico (PORTER, 1985; ANTONIOU; ANSOFF, 2004; CHIESA; MANZINI, 1998).
A capacidade tecnológica da organização é fortemente influenciada pelo ambiente
no qual a organização está inserida (CHEN; HE; JIN, 2008). Não raro as tecnologias
vêm de fora do setor, tais como sistemas de informação, eletrônicos e novos
materiais, que produzem grandes impactos tecnológicos, podem ser fonte de
descontinuidade tecnológica, e podem determinar mudanças de tecnologias chave
(PORTER, 1985). Além disso, o ambiente de organizações de orientação
tecnológica é mais instável, os consumidores são mais informados e exigentes, e os
custos de capital humano são mais elevados (CHEN; HE; JIN, 2008).
O ambiente competitivo externo é também avaliado para a identificação de
investimentos tecnológicos realizados pelos concorrentes tanto em produtos quanto
em processos, para cada tecnologia vital da empresa. A importância de tecnologias
em desenvolvimento também deve ser avaliada, considerando as empresas que a
desenvolvem e o provável caminho futuro das inovações (PAPPAS, 1984).
A atenção para mudanças no ambiente sociopolítico e o reconhecimento de
como as “regras do jogo” irão impactar o comportamento futuro são fundamentais.
Mudanças sociais e políticas influenciam tanto a velocidade quanto o impacto da
introdução de novas tecnologias na sociedade, afetando o desenvolvimento das
tecnologias na organização (ANTONIOU; ANSOFF, 2004). A existência, por
exemplo, de políticas governamentais que incentivem a inovação tecnológica, e que
promovam subsídios para a aquisição de recursos contribuem para que as
empresas desenvolvam atitudes tecnológicas positivas (CHEN; HE; JIN, 2008).
O futuro tecnológico da organização é um fator decisivo para sua
sobrevivência. Tendências futuras, oportunidades e ameaças devem ser traduzidas
em decisões sobre a substituição tecnológica, ou seja, o fomento à extensão ou
invenção de novas tecnologias, e sobre a aquisição de tecnologias, isto é, a compra
ou desenvolvimento da nova geração de tecnologia (ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
Para Chiesa e Manzini (1998), a análise externa deve incluir também a
identificação do valor para o cliente, e o entendimento de sua evolução. O valor para
o cliente está relacionado à funcionalidade do produto e ao desempenho crítico. O
produto é visto como uma solução tecnológica transitória para satisfazer as
36
demandas do cliente, as quais podem não ser apenas a satisfação de necessidades
já existentes, mas também a criação de necessidades não articuladas.
Assim, a análise do ambiente resulta em informações que ajudam a identificar
oportunidades, tais como as ações regulatórias do governo em planejamento ou
novos padrões que irão influenciar a participação em determinado mercado; as
necessidades imediatas e futuras dos clientes; as tendências do setor; os
posicionamentos dos concorrentes e, finalmente, os objetivos e priorizações fruto da
análise de mercado (WHALEN, 2007).
O acesso às variáveis externas e internas e sua interpretação orientam os
gestores na escolha da estratégia tecnológica por meio de: a previsão das
turbulências tecnológicas futuras; o diagnóstico da agressividade tecnológica atual
da empresa; a determinação da lacuna da tecnologia futura da empresa; e o
diagnóstico de ações e prioridades para o desenvolvimento futuro da tecnologia
(ANTONIOU; ANSOFF, 2004).
A seleção da estratégia tecnológica engloba tanto aspectos relacionados à
estratégia de produtos, serviços e sistemas quanto às capacidades e tecnologias
necessárias para apoiá-los. A estratégia de produto representa a maneira pela qual
o negócio irá responder à estratégia de mercado, ou seja, os objetivos e metas
definidas a partir da análise do ambiente. Essa estratégia explicita como a empresa
decidiu converter as necessidades dos clientes em oferta de produtos e serviços que
vão diferenciá-la dos concorrentes e ganhar o mercado (WHALEN, 2007).
De posse da análise das variáveis internas e externas é necessário
determinar que tecnologias e potenciais mudanças de tecnologia são mais
significativas para a vantagem competitiva, uma vez que nem todas as tecnologias
produzirão grandes impactos na competitividade. As tecnologias críticas são aquelas
que produzem maior efeito no custo ou diferenciação, que são sustentáveis
(PORTER, 1985) e que criam valor para os clientes (CHIESA; MANZINI, 1998).
A empresa passa a avaliar, então, sua capacidade relativa nas tecnologias,
ou seja, suas forças nas tecnologias chave e o custo de aperfeiçoamento. O próximo
passo é a seleção de uma estratégia tecnológica que englobe todas as tecnologias
importantes e capazes de reforçar a estratégia geral da empresa (PORTER, 1985).
A seleção da estratégia tecnológica deve ser feita a partir do alinhamento
entre os resultados da análise externa e interna. Para sustentar as decisões a serem
tomadas, uma análise sistemática precisa ser feita, avaliando-se as habilidades já
37
existentes na empresa e as novas. A ação de seleção significa decidir em que
combinações de habilidades e aplicações vai se investir. A formulação da estratégia
tecnológica deve ser feita por meio da definição de programas de ação para os anos
seguintes, incluindo os projetos de P&D e, finalmente, determinando o orçamento
que fixa a alocação de fundos para o programa (CHIESA; MANZINI, 1998).
Dessa forma, as saídas da seleção da estratégia tecnológica compreendem a
definição dos elementos dos produtos, serviços e processos, e as capacidades e
tecnologias necessárias para alcançar os mesmos. Devem ser geradas informações
sobre os produtos atuais e as novas gerações de produtos, com datas de início e fim
para o seu desenvolvimento; data de lançamento; indicação da sua disponibilidade
no mercado, incluindo o tempo de encerramento do ciclo de vida, quando aplicável;
atributos e especificações chave necessárias a cada produto, para que o mesmo
alcance o sucesso financeiro; produtos de parceiros e fornecedores críticos, que irão
fornecer os subcomponentes ou os sistemas necessários. As informações sobre as
tecnologias devem incluir dados como: data de início e fim de desenvolvimento da
tecnologia; alternativas tecnológicas; data de disponibilização da tecnologia no
mercado; tecnologias necessárias de parcerias ou fornecedores; informações sobre
custo, recursos disponíveis e riscos associados (WHALEN, 2007).
2.2 Alinhamento entre estratégia tecnológica e estr atégia de negócios
Conforme o que vem sendo argumentado até aqui, a definição da estratégia
tecnológica deve ser feita de forma alinhada com os objetivos empresariais, ou seja,
deve ser adequada à estratégia de negócio, para garantir sua eficácia (ANTONIOU;
ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; ZAHRA; COVIN, 1993; SCOTT,
2001; CHEN; HE; JIN, 2008). No alinhamento da tecnologia com a estratégia de
negócio a integração não é unilateral, ou seja, não apenas a estratégia define
objetivos para a tecnologia, como também a tecnologia define oportunidades e
limites para a estratégia da empresa (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2001). É essencial,
portanto, criar relações e alinhamentos entre os objetivos específicos da empresa,
as necessidades dos clientes e as prioridades identificadas com a capacidade da
organização em gerar receitas (produtos, serviços e sistemas) e a habilidade de
38
desenvolver essas capacidades para sustentar tais receitas, como tecnologias,
inovações, parceiros e fornecedores (WHALEN, 2007).
Podem-se identificar as seguintes formas de relação entre a tecnologia e a
estratégia de negócio: i) a estratégia atual capitaliza a tecnologia atual; ii) a
estratégia atual cultiva a tecnologia futura; e, iii) a tecnologia atual dirige a cognição
da estratégia futura. A primeira perspectiva foca na combinação da estratégia
desenvolvida pela empresa com a tecnologia que ela possui. Assim, a tecnologia
pode atuar na estratégia da empresa como uma força a ser utilizada em seu favor,
uma restrição à qual a empresa deve se adaptar, e uma ameaça com a qual precisa
lidar. Já a segunda perspectiva considera que as decisões quanto à estratégia atual
geram impactos de longo prazo quanto ao acúmulo de tecnologia, fazendo
necessário o investimento em desenvolvimento tecnológico. Finalmente, a terceira
perspectiva está relacionada com os efeitos da tecnologia atual com a definição da
estratégia futura da empresa (ITAMI, NUMAGAMI, 1992). Assim, na elaboração da
estratégia tecnológica e da estratégia de negócio é necessário que todas essas
perspectivas sejam levadas em consideração.
Para o desenvolvimento da estratégia de negócio podem-se identificar
algumas estratégias genéricas, que irão demandar determinada estratégia
tecnológica também genérica. Essas estratégias envolvem tanto o posicionamento
do produto (custo, segmentação) quanto seu tempo de entrada no mercado
(ROSENBLOOM; CUSUMANO, 1988).
Para Porter (1999, p. 63), estratégia “(...) é criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.” Cabe à empresa escolher
a posição que pretende ocupar no seu setor de atuação, determinar as atividades a
serem desempenhadas e a maneira como as mesmas estão relacionadas, de forma
a proporcionar uma mistura única de valores para os clientes.
Dessa forma, para estabelecer uma estratégia de sucesso, é necessário que
a organização defina claramente o seu posicionamento estratégico e a sua
proposição de valor para o cliente, ou seja, o valor único que somente ela pode
entregar a um mercado selecionado. A proposição de valor define a combinação
única de produto, preço, serviço, qualidade, desempenho, relacionamento e imagem
que o negócio oferece aos clientes. A partir disso, a empresa também precisa definir
seu modelo operacional, ou seja, a combinação de processos operacionais,
39
sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura necessárias para cumprir a sua
proposição de valor (TREACY; WISERMA, 1998).
Nesse contexto, a empresa deve adotar uma estratégia genérica, que pode
ser diferenciação, liderança em custo ou foco. As empresas que optam pela
diferenciação obtêm vantagem competitiva oferecendo produtos ou serviços
melhores do que os concorrentes em termo de qualidade, performance, suporte,
dentre outros (PORTER, 1999). Segundo Treacy e Wiserma (1998), as empresas
podem optar por conquistar a liderança em produtos ou a intimidade com os clientes.
Liderança em produtos significa ofertar o melhor produto para os clientes, ampliando
a fronteira do desempenho, e buscar a inovação constante, a cada ciclo de produto.
Já a intimidade com o cliente significa oferecer a melhor solução e suporte,
satisfazendo necessidades únicas dos clientes, e cultivando relacionamentos.
A estratégia de liderança em custo, por sua vez, consiste em oferecer
produtos ou serviços a preços mais baixos do que os concorrentes (PORTER,
1999). Empresas que dirigem seus esforços para esse tipo de liderança buscam a
excelência operacional, e fundamentalmente não são inovadoras em produtos ou
serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes.
Elas oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o
mínimo de inconveniência (TREACY; WIERSEMA, 1998).
As empresas que optam pela estratégia de foco oferecem os seus produtos
ou serviços para um determinado segmento do mercado, podendo ser por meio da
liderança em custo ou da diferenciação (PORTER, 1999).
Uma vez que a tecnologia permeia toda a cadeia de valor da organização, e
tem grande impacto na sua competitividade, ela é uma ferramenta importante para o
desenvolvimento das estratégias genéricas do negócio, visto que em cada caso é
requerida uma estratégia tecnológica diferente (PORTER, 1985). Dessa forma, a
empresa deve definir a sua estratégia tecnológica em conformidade com a estratégia
de negócio (CHEN; HE; JIN, 2008), especificando quais, quando e como novas
tecnologias devem ser introduzidas no mercado (FUSFELD, 1978).
Em resumo, todas as escolhas feitas sobre cada uma das questões da
estratégia tecnológica – portfólio de tecnologias e liderança tecnológica – devem se
voltar para a decisão de como a estratégia tecnológica será capaz de aumentar a
vantagem competitiva sustentável da empresa (PORTER, 1985).
40
As tecnologias que devem ser desenvolvidas são aquelas que mais irão
contribuir para a estratégia genérica estando, portanto, equilibrada com a
probabilidade do seu sucesso (PORTER, 1985). É necessário fazer uma análise de
como uma determinada tecnologia pode ser aplicada nos produtos ou processos da
empresa e quão efetiva ela será. Devem-se avaliar fatores relacionados ao
desempenho funcional, ao custo de aquisição, a características de fácil uso, custo
de operação, necessidade de realização de serviços, número de patentes
tecnológicas, forças relacionadas aos recursos humanos, histórico do produto, custo
do produto e compatibilidade com outros produtos, os quais devem estar alinhados à
estratégia do negócio (FUSFELD, 1978; PAPPAS, 1984).
O desenvolvimento do portfólio de tecnologia deve identificar, então, as
prioridades tecnológicas, levando-se em consideração a importância da tecnologia e
sua posição relativa. A importância tecnológica deve se basear em critérios que
incluam adição de valor, taxa de mudanças, potenciais mercados e suas respectivas
atratividades. A posição relativa pode ser determinada pelo acesso da posição atual
e futura da tecnologia e a expectativa de desenvolvimento futuro (PAPPAS, 1984).
A decisão pela busca da liderança tecnológica, da mesma forma, também
deve estar alinhada à escolha entre a diferenciação ou a diminuição de custos. A
diferenciação pode ser alcançada pela liderança tecnológica, e a diminuição dos
custos pode ser conseguida por empresas seguidoras (PORTER, 1985). Assim, na
diferenciação, a ênfase em fornecimento de produtos especiais está associada à
postura tecnológica agressiva e ao uso proativo da tecnologia para se posicionar. A
adoção de tecnologias de última geração na produção, e a alocação de capital em
novos equipamentos e maquinários estão intimamente relacionadas com a
dimensão de liderança em custo (ZAHRA; COVIN, 1993).
No entanto, uma empresa que opta pela diminuição de custo pode ser líder
tecnologicamente ao adotar um processo de menor custo, e uma empresa que opta
pela diferenciação pode ser uma seguidora tecnológica ao aprender com os erros da
líder e alterar a tecnologia para melhor atender os clientes (PORTER, 1985).
As empresas que optam pela liderança tecnológica devem investir grandes
quantidades de recursos em P&D, e o desenvolvimento da tecnologia deve ser
próximo ao estado da arte, o que implica na ênfase em pesquisa aplicada primária
(MAIDIQUE; PATCH, 1978).
41
Em relação ao tempo de entrada no mercado, a estratégia first-to-market
(líder de mercado) normalmente requer grande comprometimento e investimento em
pesquisa e desenvolvimento, enquanto a estratégia second-to-market (seguidora)
normalmente requer uma forte e ágil capacidade de desenvolvimento e engenharia,
com pouco investimento em pesquisa. Já a estratégia late-to-market, (diminuição de
custos) demanda habilidades em engenharia de produto e processo, e a estratégia
de market-segmentation (segmentação de mercado) requer grande capacidade de
engenharia e flexibilidade na área de manufatura, não sendo requeridas aí as
competências de produção em massa (MAIDIQUE; PATCH, 1978).
As relações entre a tecnologia e as estratégias de negócio genéricas estão
apresentadas de modo resumido no Quadro 1.
Mudança tecnológica
Liderança em custo Diferenciação Foco em custo Foco em
diferenciação
no
produto
Desenvolvimento de produto para reduzir seu custo, com a diminuição de materiais, facilitação da manufatura, simplificação de requerimentos logísticos, etc.
Desenvolvimento de produto para elevar sua qualidade, características, entrega ou alterar custos
Desenvolvimento de produto para projetar apenas o desempenho suficiente para atender as necessidades dos segmentos alvo
Desenvolvimento de produto para alcançar necessidades específicas de um segmento particular, melhor do que os competidores
no processo
Curva de aprendizado de processo para diminuir a utilização de materiais ou do trabalho
Desenvolvimento do processo para elevar a economia de escala
Desenvolvimento do processo para apoiar tolerâncias elevadas, melhor controle da qualidade, cronogramas mais confiáveis, tempo de resposta mais ágil, e outras dimensões que aumentam o valor de compra
Desenvolvimento do processo para ajustar a cadeia de valor às necessidades do segmento, a fim de diminuir os custos do segmento
Desenvolvimento do processo para ajustar a cadeia de valor às necessidades do segmento, a fim de aumentar o valor de compra
Quadro 1: Tecnologia de produto e processo e estrat égias genéricas Fonte: Adaptado de Porter (1985)
A escolha da estratégia tecnológica também tem implicações em outras áreas
funcionais da empresa, como manufatura e marketing (MAIDIQUE; PATCH, 1978), e
na definição de políticas organizacionais (CHEN; HE; JIN, 2008). A estratégia
tecnológica direciona escolhas quanto à escala de manufatura, os recursos de
produção, a capacidade produtiva e as capacidades de engenharia. Da mesma
42
forma, direciona as ações de pesquisa de demanda por produtos e necessidades
dos clientes (MAIDIQUE; PATCH, 1978). Além disso, devem ser definidas as
políticas específicas de P&D, incluindo as políticas de Recursos Humanos (RH) e a
estrutura organizacional, necessárias para sustentar o desenvolvimento das
capacidades tecnológicas da organização (CHEN; HE; JIN, 2008). Tais implicações
enfatizam, então, a importância do alinhamento da estratégia tecnológica à
estratégia de negócios (CHEN; HE; JIN, 2008; MAIDIQUE; PATCH, 1978). No
Quadro 2 são apresentados alguns requisitos necessários para as áreas funcionais,
de acordo com a estratégia adotada pela empresa.
Estratégia Área
First-to-market (líder)
Second-to-market (seguidora)
Late-to-market (diminuição de
custos)
Market-segmentantion (segmentação de mercado)
P&D Estado da arte em P&D
Flexibilidade e capacidade de resposta de P&D
Habilidade em desenvolvimento de processos e custo efetivo de produto
Habilidade em aplicações e desenho de produtos avançados
Manufatura Ênfase em piloto e média escala
Agilidade em manufatura de média escala
Eficiência e automação em larga escala de produção
Flexibilidade em curto e médio tempo
Marketing Ênfase em estimular demanda primária
Ênfase em diferenciação do produto e estimulação da demanda secundária
Ênfase em minimizar os custos de venda e distribuição
Ênfase em identificar e alcançar os segmentos favoráveis
Finanças Acesso a capital de risco
Rápido acesso de média a grande quantidade de capital
Acesso ao capital em larga quantidade
Acesso ao capital de média a grande quantidade
Organizacional Ênfase na flexibilidade e não na eficiência; assume riscos
Ênfase na combinação de flexibilidade e eficiência
Ênfase na eficiência e controle hierárquico
Flexibilidade e controle
Tempo de entrada
Entrada inaugura o ciclo de vida do produto
Entrada no estágio inicial e de crescimento
Entrada tardia no estágio de crescimento ou maturidade
Entrada tardia no estágio de crescimento
Quadro 2: Requisitos funcionais e as estratégias te cnológicas Fonte: Adaptado de Maidique e Patch (1978)
Em resumo, dada a íntima relação entre a tecnologia e a estratégia de
negócio, a fim de se construir uma vantagem competitiva sustentável e melhorar o
43
desempenho financeiro da organização, deve-se garantir o alinhamento da
estratégia tecnológica à estratégia de negócio, em que ambas devem ser
correspondentes, operar de forma efetiva e se estimularem mutuamente
(ANTONIOU; ANSOFF, 2004; PORTER, 1985; PAPPAS, 1984; ZAHRA; COVIN,
1993; SCOTT, 2001; CHEN; HE; JIN, 2008).
2.2.1 O modelo de Chen, He e Jin de alinhamento ent re a estratégia tecnológica
e a estratégia de negócio
O alinhamento entre a estratégia tecnológica da empresa e sua estratégia de
negócios tem papel de destaque na criação de uma vantagem competitiva
sustentável, assim como na intensificação do desempenho financeira do negócio
permitindo, dessa forma, assegurar o desenvolvimento das capacidades
tecnológicas e dos recursos tecnológicos da organização (CHEN; HE; JIN, 2008).
Nesse sentido, com o objetivo de avaliar os fatores que influenciam o alinhamento
entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócios, Chen, He e Jin (2008)
propuseram um modelo explicativo baseado em uma pesquisa empírica.
A partir da revisão da literatura, os autores definiram quatro fatores –
ambiente externo, administração superior, recursos tecnológicos e habilidade de
convergência organizacional – como influenciadores no alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócio. Para testar e validar o modelo foi
realizada uma pesquisa empírica quantitativa, com diversas empresas da China
(CHEN; HE; JIN, 2008).
Os fatores que influenciam o alinhamento entre a estratégia tecnológica e a
estratégia de negócio, assim como o grau de alinhamento foram divididos em
dimensões, para as quais foram definidos indicadores (CHEN; HE; JIN, 2008). Cada
um desses fatores é discutido a seguir, e os indicadores propostos pelo modelo
apresentados nos Quadros de 3 a 7.
O primeiro fator identificado por Chen, He e Jin (2008) é o ambiente externo.
Ações governamentais e fatores relacionados ao setor no qual a empresa está
inserida, tais como o grau de desenvolvimento tecnológico do setor, o
posicionamento dos concorrentes e o nível de influência de fornecedores e
44
compradores são críticos para o alinhamento das estratégias tecnológicas e de
negócio. Cohen (1990) concorda com os autores, apontando que o ambiente no qual
a organização está inserida e o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos
entre fornecedores, compradores, clientes e até mesmo órgãos governamentais
influenciam a capacidade de inovação da empresa. A rede de relacionamento
permite que a organização tenha acesso às capacidades e conhecimentos de outras
empresas, contribuindo para o desenvolvimento das suas habilidades tecnológicas.
Devido às rápidas mudanças do mercado, o sucesso da empresa requer um
entendimento estratégico aguçado das influências do ambiente externo, para que a
mesma responda de forma a garantir sua sobrevivência no mercado (ALBRIGTH,
2004). A administração do conhecimento sobre o mercado e a coleta de informações
do ambiente externo permite a redução das incertezas intrínsecas às decisões nas
organizações e a diminuição do risco de uma decisão errada (GARBER, 2001;
CALOF; WRIGHT, 2008). Assim, a identificação, coleta e tradução das informações
relativas ao ambiente externo são úteis para formular os planos e as decisões da
empresa (ALBRIGTH, 2004), sendo necessário que as empresas criem estruturas
para compreender a complexidade do mercado e integrar tais informações ao seu
planejamento estratégico. Essa estrutura envolve o planejamento, coleta, análise,
comunicação e gerenciamento das informações (CALOF; WRIGHT, 2008).
As fontes de informação podem incluir dados sobre o governo, o setor, a
tecnologia, os consumidores, os fornecedores e concorrentes. Com relação ao
governo, pode-se dizer que mesmo em mercados nos quais a concorrência é mais
evoluída, existe um conjunto de regras que não são oriundas do sistema produtivo.
São as regulamentações governamentais que visam a proteger a competitividade
das empresas ou do consumidor final, ou para destacarem incentivos para o
desenvolvimento das atividades econômicas da nação. Além da legislação, o
governo possui agências para fiscalizar e o orientar o cumprimento dessas leis.
Incentivos fiscais, por meio dos quais o governo reduz a taxa tributária das
atividades, são outra forma de atuação em mercados competitivos, assim como o
controle das alíquotas de importação para regulamentar a entrada de produtos
estrangeiros, o que protege o desenvolvimento de uma atividade econômica, uma
região geográfica, etc. (GARBER, 2001). Além disso, as regulações e padrões bem
delineados podem fornecer um forte indício para sustentar e guiar atividades
inovadoras. Eles afetam o acesso à informação, os direitos de propriedade,
45
encargos tributários e administrativos (em particular para empresas pequenas) e
padrões ambientais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Com relação ao setor, a identificação do principal meio de competição no
mercado, a compreensão do papel dos concorrentes e a relação entre os mesmos e
entre seus clientes e fornecedores proveem informações úteis sobre tendências e
problemas potenciais para as organizações. Informações sobre tecnologia também
são necessárias, uma vez que a emergência de novas tecnologias pode impactar de
forma significativa o negócio da empresa e o processo produtivo. É importante,
então, que sejam monitoradas as mudanças em tecnologia, particularmente aquelas
que influenciam diretamente a eficiência do negócio, as mudanças no processo
produtivo, na infraestrutura, e as mudanças que determinam novos produtos ou
serviços (ALBRIGTH, 2004). Os processos de inovação diferem muito de setor para
setor em termos de desenvolvimento, taxa de mudança tecnológica, interações e
acesso ao conhecimento, assim como em termos de estruturas organizacionais e
fatores institucionais. Alguns setores são caracterizados por rápidas mudanças e
inovações radicais, enquanto outros se caracterizam por mudanças menores e
incrementais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Em setores de alta tecnologia, a atividade de P&D tem papel central nas
atividades de inovação, enquanto outros setores se fiam na adoção de
conhecimento e tecnologia. Diferenças na atividade de inovação entre setores (por
exemplo, se as inovações são principalmente incrementais ou radicais) também
levam a diferentes demandas na estrutura organizacional das empresas (OECD;
EUROSTAT, 1997).
Com relação aos consumidores, esses são peça importante do mecanismo de
marketing. A empresa deve quantificá-los, entender suas necessidades,
disponibilizar produtos e serviços distribuídos por meio dos melhores canais para
conquistá-los, satisfazê-los e retê-los (GARBER, 2001). Os consumidores
representam os fatores de demanda, os quais conformam a atividade de inovação
em vários aspectos. A demanda afeta o desenvolvimento de novos produtos, uma
vez que as empresas os modificam e diferenciam para aumentar suas vendas e seu
market share. Os fatores de demanda podem também forçar as empresas a
melhorar processos de produção e de abastecimento com o objetivo de reduzir
custos e preços. Em muitos casos, eles são também o principal condutor da
inovação. Empresas costumam despender recursos substanciais para pesquisar a
46
demanda, e podem adotar medidas de marketing para influenciar ou criar demanda
para seus produtos. Fatores de mercado determinam o sucesso comercial de
tecnologias e produtos específicos, e afetam a trajetória de mudança tecnológica.
Eles também definem se as empresas inovam ou não: se elas não acreditam que
haja demanda suficiente para novos produtos no mercado, podem decidir não inovar
ou adiar as atividades de inovação (OECD; EUROSTAT, 1997).
Os fornecedores impactam o processo de inovação, uma vez que pode haver
inovação cooperativa ao longo das cadeias de fornecimento, com o envolvimento de
fornecedores no desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos ou outras
inovações (OECD; EUROSTAT, 1997).
Finalmente, informações sobre a concorrência também podem afetar o
processo de inovação. Em um ambiente competitivo, as regras são definidas pelas
leis de mercado e os consumidores escolhem livremente seus fornecedores, o que
leva à necessidade de se conhecer ao máximo o comportamento dos concorrentes.
Dentre essas informações estão as características dos produtos fornecidos por cada
fabricante, seus pontos fortes e fracos; a rede de distribuidores de cada fabricante;
notícias vinculadas na mídia sobre cada distribuidor, fabricante ou produto; preços;
principais parceiros comerciais dos concorrentes; volume de novos lançamentos de
produtos dos concorrentes e sua imagem na mídia (GARBER, 2001).
47
Fator: Ambiente externo
Dimensão Indicador
Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
Suporte das políticas pelo governo local
Macroambiente
Aquisição de subsídios financeiros nacionais
Influência dos consumidores
Influência dos fornecedores
Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
Desenvolvimento tecnológico do setor
Estratégia dos concorrentes Ambiente do setor
Foco em informação competitiva
Quadro 3 : Indicadores dos fatores de influência do ambiente externo Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008) O segundo fator identificado por Chen, He e Jin (2008) é a administração
superior da empresa. A equipe da administração superior tem influência direta no
alinhamento da estratégia tecnológica e de negócios, uma vez que é responsável
pela definição e implantação das estratégias. Ela exerce impacto positivo, direto e de
longo prazo na detecção, desenvolvimento e organização de novas tecnologias na
empresa. Empresas nas quais a administração superior tem foco no futuro e no
ambiente externo são mais ágeis para detectar oportunidades de novas tecnologias
e são melhores para desenvolver produtos baseados nessas oportunidades. Suas
escolhas referentes ao foco da empresa implicam na alocação dos recursos; a
comunicação e ações refletem seu foco de atenção e guiam a cultura e as atividades
da empresa (YADAV; PRABHU; CHANDY, 2007).
Assim, a capacidade de controle e liderança, além do background
tecnológico, a preferência tecnológica, a participação nas atividades tecnológicas e a
diversidade da equipe da administração superior interferem no alinhamento (CHEN;
HE; JIN, 2008). A diversidade da equipe e o background facilitam o aprendizado e o
entendimento do processo tecnológico e, consequentemente, a capacidade de
inovação. A diversidade faz com que pessoas com diferentes conhecimentos
interajam e compartilhem experiências, aumentando a capacidade de geração de
48
ideias e associações para a inovação (COHEN, 1990). Além disso, uma
administração superior com forte cultura de trabalho em equipe e que concentra
seus esforços em tecnologias consegue disseminar o entendimento do negócio e a
coesão organizacional (MAIDIQUE; HAYES, 1984). O papel da administração
superior é garantir a busca da estratégia pretendida a partir de mecanismos
administrativos e culturais que unam iniciativas estratégicas do nível operacional
com a estratégia desejada (BURGELMAN, 1991).
Fator: Administração superior
Dimensão Indicador
Experiência da administração superior em projetos tecnológicos
Experiência da administração superior em gerenciamento tecnológico
Background tecnológico
Status do executivo tecnológico na equipe de gerenciamento
Visão da administração superior em explorar mercados através de tecnologias
Preferência tecnológica
Foco da administração superior no status tecnológico da empresa
Pessoa chave responsável pela implantação da estratégia tecnológica na alta gestão
Participação em atividades específicas de P&D
Grau de participação e influência nas atividades tecnológicas
Comunicação periódica entre administração superior e equipe de P&D
Estilo de trabalho da administração superior
Background profissional da equipe da administração superior
Diversidade na equipe
Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
Quadro 4: Indicadores dos fatores de influência da administração superior Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
O terceiro fator identificado refere-se aos recursos tecnológicos disponíveis. A
disponibilidade dos recursos e a habilidade de aquisição de recursos tecnológicos
influenciam diretamente a implantação da estratégia e, consequentemente, o
alinhamento da estratégia tecnológica com a de negócio. Os recursos tecnológicos
podem ser provenientes de fontes internas ou externas. As fontes internas se
constituem a partir do laboratório de P&D da empresa, cujos recursos tecnológicos
podem ser avaliados a partir da capacidade do P&D e da capacidade de
49
comunicação tecnológica interna (CHEN; HE; JIN, 2008). A capacidade interna de
P&D pode ser avaliada a partir do tempo de colocação dos produtos no mercado,
porcentagem de vendas com novos produtos e redução de custos de produção.
Pode-se também avaliar a capacidade de P&D pelo nível de performance de
projetos, tais como o alcance dos objetivos, o cumprimento do orçamento, dos
prazos e das especificações técnicas (ROBERTS, 1995).
As capacidades de P&D são reconhecidas como uma das características
primárias que ajudam a diferenciar as empresas bem sucedidas. A função principal
de P&D é gerar novo conhecimento a partir da recombinação de conhecimento já
existente. Essa recombinação de conhecimento pode se dar nos limites internos e
externos da empresa. Diferentes escolhas do uso dessa recombinação podem levar
a diferentes capacidades tecnológicas e, consequentemente, a diferentes
performances. A capacidade tecnológica pode ser definida como a especialização
ou concentração das atividades da empresa em determinadas áreas, que representa
a habilidade da empresa para realizar atividades específicas (NERKAR;
PARUCHURI, 2005).
Outro fator que influencia a capacidade de P&D interna são os recursos
humanos. Muitos conhecimentos sobre inovação estão incorporados nas pessoas e
suas habilidades, e habilidades apropriadas são necessárias para o uso inteligente
das fontes de conhecimento externas ou codificadas. O papel do capital humano na
inovação é importante tanto para a empresa quanto em nível agregado. Nesse
sentido, a qualidade do sistema educacional e como ele integra as necessidades
das empresas inovadoras e de outras organizações, assim como os esforços que as
firmas fazem para investir no capital humano de seus empregados são fatores que
podem influenciar a capacidade de inovação (OECD; EUROSTAT, 1997).
A comunicação tecnológica interna é também importante para a gestão dos
conhecimentos adquiridos. As decisões sobre como usar e compartilhar os
conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos são fundamentais
para a operação das empresas, podendo melhorar a competitividade e a capacidade
inovadora (OECD; EUROSTAT, 1997).
A gestão do conhecimento envolve atividades relativas à apreensão, ao uso e
ao compartilhamento de conhecimentos pela organização. Ela envolve a gestão das
interações externas e dos fluxos de conhecimento no interior da empresa, incluindo
métodos e procedimentos de busca de conhecimento externo e o estabelecimento
50
de relacionamentos mais estreitos com outras empresas (fornecedores,
concorrentes), consumidores ou instituições de pesquisa. Além das práticas de
obtenção de novos conhecimentos, a gestão do conhecimento envolve métodos
para o compartilhamento e o uso dos conhecimentos, incluindo a implantação de
sistemas de valores para o compartilhamento do conhecimento e práticas para a
codificação de rotinas (OECD; EUROSTAT, 1997).
Já os recursos tecnológicos externos são aqueles obtidos de fontes externas
à organização, por meio, por exemplo, de parcerias e cooperação com outras
empresas, com universidades e instituições de pesquisa, e também com a compra
de patentes tecnológicas (CHEN; HE; JIN, 2008). As fontes de inovação não
residem exclusivamente dentro das empresas. Ao contrário, elas são comumente
encontradas no interstício entre empresas, universidades, laboratórios de pesquisa,
fornecedores e clientes (POWELL et al., apud HARDY et al., 2003).
A inovação cooperativa permite que empresas tenham acesso ao
conhecimento e à tecnologia que não estariam aptas a utilizar sozinhas. Há também
um grande potencial para sinergias na cooperação, pois os parceiros aprendem uns
com os outros e, além disso, o compartilhamento de informações tecnológicas pode
intensificar as inovações (OECD; EUROSTAT, 1997; ARMOUR; TEECE, 1980). As
estruturas hierárquicas organizacionais nem sempre são flexíveis o suficiente para
assegurar o acesso às competências tecnológicas necessárias, e as empresas
devem estender suas fronteiras tradicionais (SCHIFRIN, 2001). Ao estender as
fronteiras da inovação com vendedores, consumidores e até mesmo competidores,
as empresas aumentam a importação e exportação de novas ideias, melhorando a
velocidade, custos e qualidade das inovações (ARMOUR; TEECE, 1980).
Além disso, o estabelecimento de parcerias externas pode oferecer às
empresas fortes recursos quando surgem situações não previstas e que requerem
rápidas competências, ou quando é necessário que diferentes fontes de inovações
sejam unidas para produzir uma ideia promissora para o mercado (RIGBY; ZOOK,
2002). A colaboração entre organizações resulta no compartilhamento de recursos
críticos e facilita a transferência de conhecimento já existente, assim como a criação
de novos conhecimentos, permitindo que as organizações adquiram recursos e
habilidades que não são capazes de produzir internamente (HARDY et al., 2003). As
parcerias estabelecidas para pesquisa e/ou desenvolvimento de novos produtos ou
serviços podem resultar também em redução significativa dos custos de P&D,
51
expansão das saídas de inovação e abertura de novos mercados, que de outra
forma seriam inacessíveis. O codesenvolvimento pode também aumentar o retorno
de P&D interno, pela alavancagem das capacidades da firma parceira
(CHESBROUGH; SCHWARTZ, 2007).
As redes de conhecimento externas podem ser informais ou formais. As
informais tendem a basear-se em contatos pessoais ou em “comunidades de
prática”, ou simplesmente surgem no curso normal dos negócios. As redes formais
ou coordenadas podem ser orientadas por organizações de negócio como as
câmaras de comércio, associações de pesquisa, companhias de serviços
tecnológicos, consultores, universidades, organizações públicas de pesquisa ou
patrocinadas por recursos de governos locais, regionais ou centrais (OECD;
EUROSTAT, 1997).
Têm-se também as fontes de informação abertas, que oferecem acesso ao
conhecimento sem a necessidade de pagamento para obtê-lo. Algumas fontes
abertas, como a participação em feiras e exposições, podem possibilitar contato com
conhecimentos tácitos por meio de interações pessoais com outros participantes
(OECD; EUROSTAT, 1997).
A aquisição de conhecimentos e tecnologias envolve sua compra externa sem
cooperação ativa com a fonte. Esse conhecimento externo pode estar materializado
em máquinas ou equipamentos que o incorporam, pode ser introduzido pela
contratação de empregados, ou com o uso de pesquisas contratadas e de serviços
de consultoria. A tecnologia ou o conhecimento desincorporados também incluem
outras formas de know-how, patentes, licenças, marcas registradas e softwares
(OECD; EUROSTAT, 1997).
52
Fator: Aquisição de recursos tecnológicos
Dimensão Indicador
Comunicação tecnológica interna Recursos internos
Capacidade interna de P&D
Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
Compra de patentes tecnológicas externas
Comunicação tecnológica entre o setor
Recursos externos
Cooperação tecnológica com outras empresas
Quadro 5: Indicadores dos fatores de influência dos recursos tecnológicos Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
Finalmente, o quarto fator apontado é a habilidade de convergência
organizacional, que pode ser definida em termos da estrutura organizacional
estabelecida na empresa. Políticas organizacionais específicas para P&D e aspectos
relacionados ao status da equipe de P&D, participação da equipe de P&D no
desenvolvimento da estratégia, e a comunicação entre os departamentos da
empresa afetam o desenvolvimento da estratégia tecnológica e, consequentemente
o alinhamento com a estratégia de negócios (CHEN; HE; JIN, 2008). A estrutura
organizacional de uma empresa pode afetar a eficiência das atividades de inovação,
sendo algumas estruturas mais apropriadas a determinados ambientes. Por
exemplo, um grau maior de integração organizacional pode melhorar a coordenação,
o planejamento e a implantação de estratégias de inovação. A integração
organizacional pode funcionar particularmente bem em fábricas caracterizadas por
mudanças incrementais em conhecimento e em tecnologia. Uma forma de
organização mais livre e flexível, que permite aos trabalhadores maior autonomia
para tomar decisões e definir suas responsabilidades, pode ser mais efetiva na
geração de inovações mais radicais (OECD; EUROSTAT, 1997).
Segundo Cohen (1990), uma estrutura organizacional que facilite e encoraje o
fluxo de informações eficiente entre os departamentos, e garanta a comunicação
efetiva entre as pessoas com background e conhecimentos diversificados
contribuem para a inovação. O estabelecimento de um relacionamento próximo e
cooperativo entre os laboratórios de pesquisa e as funções de marketing, por
53
exemplo, é essencial para o sucesso de novos produtos (COHEN, 1990). Para o
alcance dos objetivos tecnológicos é necessário um diálogo entre pessoas de
departamentos diversos, criando um entendimento mútuo acerca das necessidades
requeridas para atingir os objetivos (ARMOUR; TEECE, 1980).
Nesse sentido, a coesão organizacional é um fator chave para o
desenvolvimento de tecnologias (CHEN; HE; JIN, 2008), devendo existir uma
cooperação entre os departamentos para que ocorra a tradução eficiente de novas
ideias em novos produtos e processos (MAIDIQUE; HAYES, 1984). As pessoas das
áreas de desenvolvimento de produtos, marketing e manufatura devem colaborar em
uma causa comum, e não competir entre si, como comumente ocorre. Assim,
políticas mal elaboradas, que podem elevar uma dessas funções em relação à outra,
em termos de prestígio e recompensas, por exemplo, podem prejudicar a atmosfera
de colaboração e cooperação (MAIDIQUE; HAYES, 1984).
Além disso, o status da equipe de P&D e políticas organizacionais e de
recursos humanos específicos contribuem para a convergência organizacional
(CHEN; HE; JIN, 2008). Emprego de longo prazo e treinamento intensivo, por
exemplo, são mecanismos de integração importantes. Gestores e tecnologistas
costumam desenvolver relações de trabalho mais satisfatórias quando eles sabem
que precisam um do outro por um longo período de trabalho. Além disso, sua
lealdade e comprometimento aumentam quando sabem que a empresa investe
continuamente em suas capacidades (MAIDIQUE; HAYES, 1984).
54
Fator: Habilidade de convergência organizacional
Dimensão Indicador
Nível salarial do pessoal de P&D
Voz do pessoal de tecnologia
Status do pessoal de P&D
Status do departamento de P&D na empresa
Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
Grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Comunicação e cooperação entre os departamentos
Comunicação entre os gerentes dos departamentos
Quadro 6: Indicadores dos fatores de influência da convergência organizacional Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
Além da definição dos indicadores relacionados aos fatores que influenciam o
alinhamento entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio, Chen, He e Jin
(2008) definiram os indicadores para aferir o grau de alinhamento das estratégias,
apresentados mais adiante no Quadro 7. Foram definidas três dimensões de análise
do grau de alinhamento: atitude tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e
inovação em processos.
A dimensão postura tecnológica agressiva se refere à preferência e à
propensão da empresa para usar a tecnologia de forma proativa para se posicionar
e construir a reputação de ser a primeira a introduzir novos métodos e tecnologias. A
dimensão desenvolvimento de novos produtos se refere à intensidade das atividades
de pesquisa e desenvolvimento e a taxa de introdução de novos produtos no
mercado. Já a dimensão inovação e automação de processos relaciona-se com o
nível de automação das fábricas, com a adoção de avançadas tecnologias na
produção, e com a alocação de capital em novos equipamentos e maquinários.
55
Grau de alinhamento
Dimensão Indicador
Posição tecnológica no setor Atitude tecnológica
Status da tecnologia na empresa
Velocidade de entrada em novos mercados
Velocidade de lançamento de novos produtos
Desenvolvimento de novos produtos
Quantidade de novos produtos
Automação dos equipamentos de produção
Avanço tecnológico do processo
Inovação em processos
Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
Quadro 7: Indicadores do grau de alinhamento entre estratégia tecnológica e de negócio Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
De posse da análise dos resultados da pesquisa, Chen, He e Jin (2008)
chegaram às seguintes conclusões para explicar os fatores que influenciam o
alinhamento entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio:
• Conclusão 1 – O fator ambiental tem correlação positiva com o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio, uma
vez que fatores favoráveis no ambiente externo da organização podem
encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnológicas ativas e aumentar o
grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios.
• Conclusão 2 – O fator ambiental tem correlação positiva com a aquisição
de recursos tecnológicos, uma vez que o suporte eficiente dos fatores do
ambiente externo da organização pode aumentar a sua habilidade de
aquisição de recursos tecnológicos.
• Conclusão 3 – O fator da administração superior tem correlação positiva
com a aquisição de recursos tecnológicos, uma vez que o suporte eficiente
da administração superior da empresa pode reforçar a sua capacidade de
adquirir recursos tecnológicos.
• Conclusão 4 – O fator da administração superior tem correlação positiva
com a habilidade de convergência organizacional, uma vez que a atitude
56
positiva e ação da administração superior podem aumentar a habilidade de
convergência interna.
• Conclusão 5 – A aquisição de recursos tecnológicos tem correlação
positiva com o grau de alinhamento, uma vez que o aumento da habilidade
de aquisição de recursos tecnológicos pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios da empresa.
• Conclusão 6 – A habilidade de convergência organizacional tem
correlação positiva com o grau de alinhamento, uma vez que o aumento
da convergência interna da organização pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios.
• Conclusão 7 – O fator da administração superior tem uma correlação
positiva com o alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios
da empresa.
Chen, He e Jin (2008) conceberam, então, o seguinte modelo para explicar os
fatores que influenciam o grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e a
estratégia de negócio de uma empresa:
Figura 1: Fatores que influenciam o alinhamento ent re estratégia tecnológica e estratégia de negócio Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
O modelo proposto permite aos autores discutir os mecanismos de influência
dos fatores ambientais, da administração superior, dos recursos tecnológicos e da
habilidade de convergência organizacional no alinhamento entre a estratégia
tecnológica e estratégia de negócio.
57
Com relação à Conclusão 1, os autores concluem que os fatores ambientais
afetam positivamente o grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e
estratégia de negócios da empresa. As políticas dos governos central e regionais,
por exemplo, podem encorajar a organização a aplicar atitudes tecnológicas
positivas, reforçar as atividades de inovação do processo de produção, e fazer com
que a estratégia tecnológica se ajuste à estratégia da corporação. Além disso, o
desenvolvimento tecnológico do setor e a influência de consumidores e fornecedores
também são direcionam o processo de inovação e de desenvolvimento de novos
produtos, podendo contribuir para o alinhamento entre as estratégias.
Com a Conclusão 2 afirmam que os fatores ambientais também afetam a
aquisição de recursos tecnológicos e, dessa forma, o grau de alinhamento entre a
estratégia tecnológica e de negócios. A disponibilidade de recursos tecnológicos no
ambiente pode estimular o desenvolvimento de projetos com recursos
governamentais, por exemplo, enriquecendo os recursos tecnológicos externos da
organização. Os fatores ambientais podem também ajudar a empresa a entender e
adquirir inteligência tecnológica, assim como convertê-las em recursos tecnológicos
úteis e, dessa forma aumentar o grau de alinhamento entre as estratégias.
A Conclusão 3 sugere que fatores relacionados à administração superior,
como o background tecnológico, a visão para explorar o mercado por meio da
tecnologia e o grau de participação na definição da estratégia tecnológica afetam a
aquisição de recursos tecnológicos e, assim, o grau de alinhamento entre as
estratégias. O background tecnológico da administração superior, por exemplo,
influencia a eficiência interna de P&D devido a sua capacidade para análise
tecnológica do setor e forecast. Além disso, a equipe da administração superior é
mais ávida para estabelecer cooperação com universidades, institutos de pesquisa e
outros tipos de corporação em termos de desenvolvimento tecnológico. A visão forte
e a participação ativa da administração superior encorajam significativamente as
atividades internas de P&D, estimulando a busca de recursos tecnológicos externos.
A Conclusão 4 identifica que ações da administração superior afetam a
habilidade de convergência organizacional, influenciando, assim, o grau de
alinhamento entre as estratégias tecnológica e de negócio. A administração superior
pode, por exemplo, coordenar favoravelmente a comunicação eficaz entre as
equipes de marketing e de tecnologia, assegurando que as atividades de P&D se
encaixem na estratégia de negócio, com forte embasamento e direcionamento.
58
Com a Conclusão 5, os autores afirmam que a aquisição de recursos
tecnológicos tem uma influência ativa no alinhamento entre a estratégia tecnológica
e estratégia de negócios. As principais tecnologias de empresas de base tecnológica
são de P&D interno, e os recursos tecnológicos externos influenciam o
desenvolvimento de novos produtos e o processo de inovação. Além disso, com o
desenvolvimento da economia global, essa influência se torna cada vez mais óbvia.
Várias organizações baseadas em P&D fazem bom uso de recursos de
universidades para aprimorar sua habilidade de P&D.
Já a Conclusão 6 define que a habilidade de convergência organizacional tem
uma influência ativa no alinhamento entre a estratégia tecnológica e estratégia de
negócios como, por exemplo, a participação da equipe de P&D no desenvolvimento
da estratégia tecnológica e de negócio, e a comunicação entre o pessoal de P&D e
marketing. Para as empresas de base tecnológica, se a equipe de P&D entende
claramente as tarefas e conhece as direções de desenvolvimento da empresa, ela
se tem mais chance de se comprometer com os objetivos da empresa. O
entendimento mútuo entre as equipes de marketing e P&D favorece o correto
direcionamento de P&D e as atitudes tecnológicas ativas. Assim, a comunicação
entre esses departamentos possui influência ativa no alinhamento.
Finalmente, a Conclusão 7 reitera que a administração superior influencia
diretamente o alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios. A
diversidade na administração superior, por exemplo, leva à diversidade de visões na
tomada de decisões e pode melhorar a qualidade das decisões. A diversidade na
administração superior também permite que a organização formule estratégias
baseadas tanto em aspectos tecnológicos como não tecnológicos, que asseguram o
alinhamento entre as estratégias a partir de uma visão mais ampla.
Assim, o modelo proposto por Chen, He e Jin (2008) para discutir os fatores
chave que influenciam no alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia
de negócios, e os mecanismos envolvidos, provêm sugestões empíricas importantes
para se aprofundar a compreensão do alinhamento entre as estratégias.
59
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Estratégia e método de pesquisa
Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin
(2008) sobre os fatores que influenciam o alinhamento entre a estratégia tecnológica
e a estratégia de negócio, escolheu-se como método de pesquisa o estudo de caso,
de natureza qualitativa.
O estudo de caso se caracteriza como um método de pesquisa cujo objeto é
uma unidade que se analisa profundamente, podendo esta ser um ambiente, um
simples sujeito ou uma situação particular. Estudos de caso são a estratégia mais
adequada de se adotar quando os pesquisadores procuram responder a “como” e
“por que” certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle
sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais,
que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real. No estudo de
caso, o pesquisador geralmente utiliza uma variedade de dados em diferentes
momentos, obtidos por meio de variadas fontes de informação (GODOY, 1995;
HALINEN; TÖRNROOS, 2003; DUBOIS; GADDE, 2002). O estudo de caso é uma
estratégia de pesquisa que permite focar o entendimento da dinâmica de um
determinado cenário, a partir da coleta de dados por meio de vários métodos,
incluindo arquivos, entrevistas, questionários e observações. Ele pode ser usado
com diversos propósitos, tais como descrever ou explicar uma situação, explorar um
objeto ou fenômeno e testar ou gerar teorias (EISENHARDT, 1989). Pode ser
explanatório ou descritivo, permitindo conhecer um tema complexo ou reforçar algo
que já foi conhecido por meio de pesquisa anterior (YIN, 1994).
O estudo de caso tem diversas vantagens como, por exemplo, permitir ao
pesquisador gerar novas teorias, relevantes e de utilidade prática; é adequado para
fazer inferências em relações causais, uma vez que permite a observação de
determinada unidade por um longo período (NUMAGAMI, 1998). Ele é também
particularmente importante para avaliar novas situações, quando se conhece pouco
acerca do fenômeno, e situações nas quais as teorias disponíveis não são capazes
de explicar o fenômeno estudado (HALINEN; TÖRNROOS, 2003).
60
Os estudos qualitativos envolvem a obtenção de dados descritivos sobre
pessoas, lugares e processos interativos, procurando compreender os fenômenos
segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em
estudo (GODOY, 1995; NUMAGAMI, 1998). Essa estratégia de pesquisa permite o
entendimento do fenômeno em contexto, utilizando múltiplas fontes de evidências,
de maneira detalhada e em profundidade (EISENHARDT, 1989; YIN, 1994).
A pesquisa de natureza qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta
de dados, e o pesquisador como seu instrumento fundamental. Nessa abordagem,
valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e com a
situação que está sendo estudada. A pesquisa é de caráter descritivo, e o ambiente
e as pessoas nele inseridas são olhados holisticamente. Assim, a pesquisa
qualitativa possibilita explorar em profundidade o impacto das variáveis estudadas a
partir da aproximação do pesquisador com o fenômeno estudado, permitindo a
compreensão de dados latentes (GODOY, 1995; BONOMA, 1985; MILLES;
HUBERMAN, 1994). Os dados qualitativos permitem a compreensão de significados
compartilhados pelos participantes da pesquisa, e esboçam critérios que não
poderiam ser desenvolvidos com dados quantitativos apenas (NUMAGAMI, 1998).
De maneira geral, e conforme apontado anteriormente, a literatura sobre a
relação entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio tem contribuído
pouco para a compreensão holística de como os fatores externos e internos à
organização afetam o alinhamento entre a tecnologia e a estratégia de negócio
(ZAHRA; COVIN, 1993; CHEN; HE; JIN, 2008). Assim, a escolha do método de
estudo de caso para avaliar o modelo de Chen, He e Jin (2008) permite ampliar o
entendimento do fenômeno, contribuindo para o desenvolvimento de uma teoria que
integra reflexões de diferentes estudos, e para a identificação de elementos
envolvidos no processo e que não são acessíveis por meio de métodos quantitativos
tradicionais (HARDY et al., 2003).
Dessa forma, em função da natureza do problema investigado, e sendo ele
pouco conhecido, pode-se dizer que o método de estudo de caso e a abordagem
qualitativa são os mais adequados. Ainda, a abordagem se mostra também
apropriada considerando que o objetivo principal desta pesquisa é o entendimento
do fenômeno como um todo, na sua complexidade, e a compreensão da teia de
relações sociais e culturais que se estabelecem no interior de organizações acerca
61
do mesmo, buscando explorar em profundidade e compreender os fatores que
interferem no alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio.
3.2 Unidade empírica de análise
Para a realização desta pesquisa, optou-se tomar uma organização como
unidade empírica de análise do estudo de caso, selecionando-se uma empresa na
qual o alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio é
fundamental para a manutenção da sua vantagem competitiva. Nesses termos, a
seleção da unidade de pesquisa tomou por base o tópico central de pesquisa e as
questões propostas (PETTIGREW, 1990).
A empresa escolhida pertence ao setor de biotecnologia, caracterizado por
fazer uso intensivo da tecnologia, e por passar por diversas mudanças e evoluções
tecnológicas, principalmente no atual contexto brasileiro. Assim, empresas desse
setor tornam-se objetos importantes para a gestão estratégica da tecnologia
(RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004; FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007). Tendo
como referência a Nature Biotechnology , a Fundação Biominas (2007) define:
(...) uma empresa de biotecnologia é aquela que tem como atividade comercial principal a aplicação tecnológica que utilize organismos vivos, sistemas ou processos biológicos, na pesquisa e desenvolvimento, na manufatura ou na previsão de serviços especializados. (NATURE BIOTECHNOLOGY apud FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007, p.7)
A indústria de biotecnologia nasceu há muitos anos nos Estados Unidos,
havendo atualmente um grande interesse mundial no setor. Sua aplicação industrial
multidisciplinar oferece potencial para resolver muitos dos problemas da sociedade
moderna, como maior produtividade em agricultura, degradação ambiental,
combustíveis e saúde humana e animal (FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007).
Estudo realizado pela Fundação Biominas em 2007 identificou 71 empresas
de biotecnologia no Brasil, a maioria delas empresas jovens, o que sugere grande
crescimento do setor. Minas Gerais (29,6%) e São Paulo (42,3%) são as unidades
da Federação que concentram a maior parte delas. Belo Horizonte e microrregião
(15,5%) aparecem como o local que abriga o maior número de empresas do país.
62
O setor de biotecnologia tem natureza multidisciplinar e envolve um conjunto
de tecnologias, divididos nas grandes áreas de saúde humana e animal, agricultura,
meio ambiente e alimentícia (FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007). O Gráfico 1 mostra a
distribuição das empresas de biotecnologia do Brasil por setor de atividade.
Gráfico 1: Distribuição de empresas de biotecnologi a por setor de atividade (%)
Fonte: Biominas 2007
Dentre as diversas áreas de atuação da biotecnologia, destaca-se o setor de
saúde, no qual o Brasil é visto como tendo grande potencial de crescimento, e com a
possibilidade de construção de um sistema que reforce e contribua para o fluxo de
conhecimento e inovações (RESENDE, 2005; FERRER et al., 2004). O setor de
saúde humana compreende 16,9% das empresas de biotecnologia, conforme mostra
o Gráfico 1. Na categoria de empresas de saúde humana enquadram-se empresas
que desenvolvem/comercializam produtos ou serviços especializados voltados para
a saúde humana como kits de diagnóstico, vacinas, proteínas recombinantes,
anticorpos, materiais para próteses, próteses e dispositivos médicos especializados,
meios de cultura, produção de reagentes e antígenos, terapia celular, curativos e
peles artificiais, identificação de novas moléculas e fármacos, e biossensores
(FUNDAÇÃO BIOMINAS, 2007).
A empresa selecionada tem como principal foco de negócios o
desenvolvimento, produção e comercialização de soluções para o mercado de
diagnóstico in vitro. A empresa foi fundada há mais de 35 anos, e atua em todo o
território nacional, além de exportar seus produtos para alguns países da América
Latina. A tecnologia pode ser considerada um dos pontos mais importantes da
63
estratégia global da empresa, estando presente principalmente no processo de
pesquisa e desenvolvimento de produtos.
3.3 Estratégia de coleta de dados
As fontes de evidências principais em um estudo de caso incluem entrevistas,
documentos, arquivos e observação (YIN, 1994; HALINEN; TÖRNROOS, 2003;
DUBOIS; GADDE, 2002). Nesta pesquisa, as técnicas de coleta de dados foram a
entrevista em profundidade, a observação, bem como a análise de documentos.
Fontes múltiplas de evidências, como as utilizadas neste estudo, permitem ao
investigador tratar extensivamente de questões históricas, atitudinais e
comportamentais (YIN, 1994). O potencial das conclusões se torna mais convincente
e confiável com o uso de múltiplas evidências, ou seja, de diferentes fontes de
informação. Essa combinação de fontes diversas de evidência é comumente
chamada de triangulação e oferece, então, maior potencial de complementaridade
de dados e maior confiabilidade (JICK, 1979; DUBOIS; GADDE, 2002).
O primeiro instrumento, a entrevista em profundidade tem como objetivo
estabelecer ou identificar as perspectivas ou pontos de vista sobre fatos, buscando
compreender detalhadamente as crenças, atitudes, valores e motivações dos
comportamentos das pessoas em contextos sociais específicos (FARR, 1982). Ela é
realizada a partir de um roteiro inicial, ou tópico guia (BAUER; GASKELL, 2002),
elaborado com flexibilidade suficiente para que, a partir das respostas dos
entrevistados, questões possam ser acrescentadas ou eliminadas (GODOY, 1995).
Mantém para isso a documentação metodológica de todas as mudanças detalhando-
as, posteriormente, no relatório de pesquisa (BAUER; GASKELL, 2002).
Assim, no presente estudo, foi elaborado um roteiro de entrevista baseado
nos indicadores e conclusões do modelo de Chen, He e Jin (2008) (Apêndice A). A
primeira entrevista teve por objetivo a validação do roteiro, tendo sido realizada com
a Gerente de Qualidade da empresa. Foram avaliadas questões como a duração da
entrevista, o entendimento das questões, e o tipo de respostas obtidas. Foi
selecionada para a entrevista de validação uma pessoa cuja função lhe conferisse
64
conhecimento das questões abordadas na entrevista. Após essa entrevista foram
feitos ajustes nas perguntas para facilitar o entendimento das mesmas.
Foi elaborado também um glossário com os principais termos abordados na
entrevista, utilizando as definições correntes na literatura (Apêndice B). O objetivo do
glossário foi uniformizar o entendimento das perguntas entre os entrevistados.
Após a validação do roteiro, foram realizadas entrevistas com outros
membros da organização. A escolha dos entrevistados foi feita com base na análise
do organograma e descrição de cargos da empresa estudada. Os profissionais
foram selecionados de acordo com dois critérios: i) aqueles que participam do
processo de definição da estratégia tecnológica e de negócio, fazendo parte do nível
da administração superior; e ii) aqueles que exercem as ações definidas no plano
estratégico, sendo esses de nível gerencial. Assim, foram selecionados os seguintes
membros da organização: presidente, diretor de inovação e tecnologia, gerente de
produtos, gerente de desenvolvimento organizacional (responsável pelas áreas de
recursos humanos e marketing), coordenadora de pesquisa e desenvolvimento, e
coordenadora de vendas. O critério utilizado para definir o número de entrevistas foi
o de saturação do sentido, isto é, o número de entrevistas foi considerado suficiente
quando os dados começaram a se repetir, o que sugeria que o acréscimo marginal
de informações tornava-se mínimo com o prosseguimento de novas entrevistas.
(BAUER; GASKELL, 2002; EISENHARDT, 1989).
As entrevistas foram gravadas, com autorização dos entrevistados, e
posteriormente transcritas. Do total de sete entrevistas realizadas, foram gravadas
aproximadamente 5 horas e 10 minutos, e transcritas 34 páginas.
Ordem Entrevista
1 Gerente de Qualidade
2 Presidente
3 Diretor de inovação e tecnologia
4 Gerente de produtos
5 Gerente desenvolvimento organizacional
6 Coordenadora de pesquisa e desenvolvimento
7 Coordenadora de vendas
Quadro 8: Relação de entrevistas realizadas Fonte: Desenho da pesquisa
65
O segundo instrumento utilizado foi a observação. Essa técnica tem como
objetivo apreender aparências, eventos e/ou comportamentos que podem não ser
passíveis de captura com outros instrumentos (GODOY, 1995), dando a
oportunidade de se estudar diferentes aspectos relacionados ao fenômeno
pesquisado (HALINEN; TÖRNROOS, 2003). A observação de eventos que estão
além do controle do pesquisador contribui com dados que provavelmente não
surgiriam de outra forma. Novas questões podem ser geradas, a partir das quais
novas entrevistas podem ser feitas. Além disso, observações adicionam novas
dimensões para o sujeito, o que eventualmente pode resultar em uma nova visão do
fenômeno (DUBOIS; GADDE, 2002). A observação foi feita com base nos objetivos
da pesquisa (GODOY, 1995), registrando-se as ocorrências relacionadas ao estudo.
O terceiro instrumento de coleta de dados foi a pesquisa documental. A
análise de documentos consiste em avaliar o conteúdo de documentos importantes
a respeito do tema pesquisado (GODOY, 1995). Os documentos são fontes
relevantes, uma vez que proveem fatos diretos, sem a interferência da percepção
dos sujeitos (PETTIGREW, 1990). A pesquisa documental foi feita a partir de
documentos e arquivos internos e externos à organização. As fontes internas
incluíram planos estratégicos, planos tecnológicos, projetos de desenvolvimento de
produtos, políticas organizacionais, e pesquisas de mercado. As fontes externas
compreenderam dados relacionados ao macro ambiente e ao setor de biotecnologia,
e incluiu a análise de órgãos e instituições públicas e privadas, assim como políticas
governamentais e outras ações de apoio à inovação tecnológica. Os Quadros 9 e
10, apresentados na página seguinte, trazem a lista dos documentos internos e
externos examinados.
Para a coleta dos dados do presente estudo, foi elaborado um protocolo de
pesquisa, a partir das categorias ligadas ao modelo de Chen, He e Jin (2008), com o
objetivo de orientar a coleta (DUBOIS; GADDE, 2002). Esse é apresentado no
apêndice C.
Assim, a utilização conjunta dessas três técnicas permitiu a triangulação, o
que enriquece e aumenta a confiabilidade do estudo de caso. Isso ocorre porque as
fragilidades de uma técnica podem ser compensadas pela outra, permitindo maior
confiabilidade dos resultados, além de possibilitar a comparação e a confirmação
dos dados obtidos e melhorar a explicação sobre o problema de pesquisa (JICK,
1979). Isto porque, enquanto os dados das entrevistas proveem percepções
66
pessoais, profundas e tênues, os documentos proveem fatos diretos, mas estão
sujeitos à sobrevivência seletiva. Já a observação provê acesso a processos e pode
confrontar o pesquisador com discrepâncias entre o que as pessoas disseram nas
entrevistas e o que elas realmente fazem (PETTIGREW, 1990).
Ordem Documento Interno
1 Modelo Estratégico – Dezembro 2008 (Missão, Visão, Objetivos Estratégicos, Planos de Ações e Projetos)
2 Descritivo de Planos de Ação e Projetos – 2009
3 Painel de Indicadores de Desempenho – 2009
4 Organograma – 2009
5 Descrição de Cargos e Dicionário de Competências – 2009
6 Política de Remuneração e Benefícios – 2009
7 Relação de pessoal lotado nas áreas – 2009
8 Relatório Análise Pesquisa CBDL 2009
9 Relatório Pesquisa de Preços – Julho 2009
10 Relatório Dispêndios com P&D – 2008
Quadro 9: Relação de documentos internos analisados Fonte: Desenho da pesquisa
67
Ordem Documento Externo
1 Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004
2 Lei nº 9.297, de 14.05.96
3 PL 3.476/04 - CD - Lei de Inovação
4 Lei nº 17.348, de 17 de janeiro de 2008
5 Decreto nº 5.563, de 11.10.2005
6 Decreto nº 6.041, de 8 de fevereiro de 2007
7 Estudo das Empresas de Biociências – Brasil 2009
8 Estudo de Empresas de Biotecnologia do Brasil – Fundação Biominas 2007
9 Pesquisa CBDL 2009
10 Os novos instrumentos de apoio à inovação: uma avaliação inicial – ANPEI 2009
11 Pesquisa de Inovação Tecnológica PINTEC/2008
12 Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC/2005
Quadro 10: Relação de documentos externos analisado s Fonte: Desenho da pesquisa
3.4 Estratégia de análise de dados
A etapa de análise de dados consiste na interpretação dos dados obtidos, de
forma a estabelecer a relação entre o objeto de estudo, os dados e as questões de
pesquisa (SOY, 2005). Essa etapa deve ser realizada de forma que ocorra alguma
sobreposição entre a coleta de dados e a análise dos mesmos, permitindo uma
coleta mais flexível e a construção das categorias de análise necessárias.
(EISENHARDT, 1989)
Os conceitos existentes na literatura devem ser usados de forma a criar uma
referência e funcionar como um guia para o trabalho empírico. A literatura também
ajuda a delinear as variáveis importantes, sugerir relações entre elas e direcionar
interpretações dos achados. Além disso, quando os pesquisadores estão lidando
68
com a confirmação de teorias, a literatura permite que sejam identificadas pesquisas
anteriores na área, assim como identificar lacunas (DUBOIS; GADDE, 2002).
Para a análise dos dados do presente estudo, foram elaboradas matrizes de
análise, a partir das categorias ligadas ao modelo de Chen, He e Jin (2008), com o
objetivo de orientar as avaliações (DUBOIS; GADDE, 2002). Essas são
apresentadas nos apêndices D a G.
Primeiramente foram avaliados os indicadores do modelo, individualmente,
propostos para cada fator, a saber, ambiente externo, administração superior,
aquisição de recursos tecnológicos e habilidade de convergência organizacional.
Essa primeira análise teve como objetivo verificar como cada um dos indicadores do
modelo de Chen, He e Jin (2008) atuavam na empresa. Essa atuação foi
classificada em i) forte presença do indicador na empresa estudada, ii) média
presença do indicador na empresa estudada e iii) fraca presença do indicador na
empresa estudada e representada conforme a seguir.
+++ Forte presença do indicador na empresa estudada ++ Média presença do indicador na empresa estudada + Fraca presença do indicador na empresa estudada
Posteriormente foi feita a análise da influência de cada um dos fatores –
ambiente externo, administração superior, aquisição de recursos tecnológicos e
habilidade de convergência organizacional – no grau de alinhamento entre as
estratégias. Essa influência foi classificada em i) forte influência do indicador no grau
de alinhamento entre as estratégias, ii) média influência do indicador no grau de
alinhamento entre as estratégias e iii) fraca influência do indicador no grau de
alinhamento entre as estratégias, e representadas conforme a seguir.
↑ Forte influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias → Média influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias ↓ Baixa influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias
Posteriormente foi feita a análise do alinhamento entre a estratégia
tecnológica e de negócio da empresa, tendo como base os indicadores do grau de
alinhamento propostos no modelo para as dimensões atitude tecnológica,
desenvolvimento de novos produtos e inovação em processos, seguindo-se com a
avaliação da relação entre os fatores – ambiente externo, administração superior,
69
aquisição de recursos tecnológicos e habilidade de convergência organizacional –,
sua influência no alinhamento da estratégia tecnológica e de negócio da empresa, e
os mecanismos envolvidos na interação dos fatores.
Finalmente, foi feita a análise da influência do grau de alinhamento entre as
estratégias tecnológica e de negócio com a capacidade de inovação da empresa.
O Quadro 11 a seguir identifica os fatores, dimensões e indicadores do
modelo utilizados para análise dos dados.
70
Fator Dimensão Indicador
Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica Suporte das políticas pelo governo local
Macroambiente
Aquisição de subsídios financeiros nacionais Influência dos consumidores Influência dos fornecedores Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
Desenvolvimento tecnológico do setor Estratégia dos concorrentes A
mbi
ente
ext
erno
Ambiente do setor Foco em informação competitiva Experiência da administração superior em projetos tecnológicos Experiência da administração superior em gerenciamento tecnológico
Background tecnológico da administração superior
Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento Visão da administração superior em explorar mercados através de tecnologias
Preferência tecnológica da administração superior
Foco da administração superior no status tecnológico da empresa Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na administração superior Participação em atividades específicas de P&D
Grau de participação da administração superior e influência nas atividades tecnológicas Comunicação periódica entre a administração superior e a
equipe de P&D Estilo de trabalho da administração superior Background profissional da administração superior
Adm
inis
traç
ão S
uper
ior
Diversificação no time da administração superior
Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica Comunicação tecnológica interna Recursos internos Capacidade interna de P&D Cooperação com universidades e institutos de pesquisa Compra de patentes tecnológicas externas Comunicação tecnológica entre o setor
Aqu
isiç
ão d
e re
curs
os
tecn
ológ
icos
Recursos externos
Cooperação tecnológica com outras empresas Nível salarial do pessoal de P&D Voz do pessoal de tecnologia
Status do pessoal de P&D
Status do departamento de P&D na empresa Entendimento da estratégia tecnológica do pessoal de P&D Entendimento da estratégia de negócio do pessoal de P&D
Grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
Grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Hab
ilida
de d
e co
nver
gênc
ia
orga
niza
cion
al
Comunicação e cooperação entre os departamentos
Comunicação entre os gerentes dos departamentos Posição tecnológica no setor Atitude tecnológica Status da tecnologia na empresa Velocidade de entrada em novos mercados Velocidade de lançamento de novos produtos
Desenvolvimento de novos produtos
Quantidade de novos produtos Grau de automação dos equipamentos de produção Grau de avanço tecnológico do processo
Gra
u de
alin
ham
ento
Inovação em processos
Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
Quadro 11: Dimensões e indicadores do modelo para a nálise dos dados Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
71
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Fatores que influenciam o alinhamento entre a e stratégia tecnológica e a
estratégia de negócios
O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere quatro fatores influenciadores do
alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócios: ambiente
externo, administração superior, aquisição de recursos tecnológicos e habilidade de
convergência organizacional. Cada fator é dividido em dimensões, e são propostos
indicadores para caracterizá-los. Cada fator, seus respectivos indicadores, e a forma
como os mesmos atuam na empresa estudada são tratados a seguir.
4.1.1 Ambiente externo
O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o ambiente externo afeta
positivamente o alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de
negócios da empresa, uma vez que fatores favoráveis no ambiente externo da
organização podem encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnológicas ativas e,
assim, aumentar o grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de
negócios. O ambiente no qual a organização está inserida inclui uma rede ampla e
complexa de agentes, como fornecedores, compradores, clientes, concorrentes e
órgãos governamentais, os quais podem influenciar diretamente as atividades
tecnológicas da empresa, contribuindo, então para o grau de alinhamento das
estratégias tecnológicas e de negócio.
O ambiente externo no modelo de Chen, He e Jin (2008) é composto das
dimensões macroambiente, ambiente tarefa e ambiente do setor. Cada uma dessas
dimensões do ambiente externo é avaliada a seguir.
72
4.1.1.1 Macroambiente
Para o macroambiente, os indicadores propostos no modelo de Chen, He e
Jin (2008) são: políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica, suporte das
políticas pelo governo local e aquisição de subsídios financeiros.
Com relação às políticas de incentivo à inovação tecnológica, elas são
importantes no sentido em que podem criar mecanismos de apoio e facilitação de
atividades relacionadas à inovação tecnológica, tais como incentivos fiscais,
financiamentos de projetos, estabelecimento de cooperação entre instituições
públicas e privadas.
Na empresa estudada, todos os entrevistados consideraram que existem
políticas nacionais de incentivo à inovação disponíveis no Brasil, e que essas são
importantes para o desenvolvimento tecnológico da empresa: “(..) elas dão mais gás
e agilidade para empresa, e mais potencial para a empresa desenvolver produtos”.
(Entrevista 2).
De acordo com os relatos obtidos, essas políticas de incentivo afetam a
capacidade de inovação da empresa, na medida em que lhe dão acesso a recursos
financeiros, e também porque incentivam a criação de novos projetos, como se lê
nos exemplos abaixo:
com esses recursos a gente tem maior condição de fazer projetos maiores e desenvolver produtos que antes a pesquisa era limitada pelo volume de recursos. (Entrevista 3) (..) o edital da FINEP desse ano tem grupos/tipos de projetos para os quais são dados incentivos. Nós não temos nenhum projeto que se encaixaria nesses grupos, então isso forçaria a empresa a buscar algo novo para conseguir o subsídio. (Entrevista 2)
Estudo realizado pela ANPEI (2009) sobre novos instrumentos de apoio à
inovação aponta que a agenda política tecnológica brasileira experimentou
mudanças expressivas nesta década, tendo sido instituído um novo marco legal para
o apoio à inovação, e criado um amplo e diversificado conjunto de instrumentos para
incentivar a adoção de estratégias inovadoras pelas empresas. De forma geral,
essas iniciativas visam à criação de mecanismos de cooperação mais efetivos entre
as esferas pública e privada, ao reforço das externalidades positivas, à redução do
custo de capital e diminuição dos riscos associados às atividades de inovação.
73
O fortalecimento dessa agenda refletiu-se sobretudo no esforço de integração
da política tecnológica a estratégias mais amplas do Governo Federal voltadas para
o desenvolvimento industrial, e na ampliação expressiva do volume de recursos
públicos destinados ao fomento e financiamento das atividades empresariais de
inovação. De fato, pode-se dizer que nos últimos anos houve uma mudança na
escala e no alcance do apoio governamental à inovação no país (ANPEI, 2009).
Como exemplos de políticas de incentivo à inovação, pode-se citar a Lei no
10.973, de 2 de dezembro de 2004; a Lei nº 17.348, de 17 de janeiro de 2008; o
Decreto Nº 6.041, de 8 de fevereiro de 2007; a Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior; e a Lei nº 9.279, de 14.05.96. Os principais objetivos de cada
uma dessas políticas são apresentados no quadro a seguir.
Política Objetivo
Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004 – Lei de Inovação.
Esta lei estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do país. São previstas na lei medidas de estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação, estímulo à participação das ICT (Instituição Científica e Tecnológica) no processo de inovação, estímulo à inovação nas empresas, estímulo ao inventor independente e instituição de fundos de investimento.
Decreto Nº 6.041, de 8 de fevereiro de 2007 – Política de Desenvolvimento da Biotecnologia
Política que tem por objetivo o estabelecimento de ambiente adequado para o desenvolvimento de produtos e processos biotecnológicos inovadores, o estímulo à maior eficiência da estrutura produtiva nacional, o aumento da capacidade de inovação das empresas brasileiras, a absorção de tecnologias, a geração de negócios e a expansão das exportações.
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior
A Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior consiste em um plano de ação do Governo Federal que tem como objetivo o aumento da eficiência da estrutura produtiva, aumento da capacidade de inovação das empresas brasileiras e expansão das exportações. Esta é a base para uma maior inserção do país no comércio internacional, estimulando os setores onde o Brasil tem maior capacidade ou necessidade de desenvolver vantagens competitivas, abrindo caminhos para inserção nos setores mais dinâmicos dos fluxos de troca internacionais.
Lei nº 9.279, de 14.05.96 – Lei de Propriedade Industrial
Esta lei regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial. A proteção dos direitos relativos à propriedade industrial, considera o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do País. Essa lei efetua-se mediante a concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade; concessão de registro de desenho industrial; concessão de registro de marca; repressão às falsas indicações geográficas; e repressão à concorrência desleal.
Quadro 12: Exemplos de políticas de incentivo à ino vação tecnológica Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e institu ições relacionadas
74
Além dessas políticas, estão presentes atualmente no Brasil diversos órgãos
e instituições federais que têm por objetivo apoiar a inovação tecnológica. Exemplos
desses órgãos e instituições, e alguns de seus objetivos e ações encontram-se no
Quadro 13 abaixo, apresentados em ordem alfabética.
(Continua)
Órgãos/Instituições Objetivo Principais ações/projetos
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
Promover a execução da Política de Desenvolvimento Industrial.
Programas: 1. Competitividade Setorial 2. Promoção da Política de Desenvolvimento Produtivo e do Ambiente de Inovação 3. Áreas Estratégicas 4. Inteligência Competitiva e Gestão da Política de Desenvolvimento Industrial 5. Inserção Internacional
ABRABI – Associação Brasileira de Biotecnologia
Promover o desenvolvimento da biotecnologia no Brasil e defender os interesses das empresas associadas.
Plano de Desenvolvimento Setorial para a Biotecnologia no Brasil: 1. Projeto Diagnóstico Setorial – Parque Tecnológico Nacional 2. Projeto Acesso das Empresas de Biotecnologia aos Mercados Nacional e Internacional 3. Projeto Bioprospecção 4. Projeto Interação com a Indústria Farmacêutica
ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras
Atua junto a instâncias do governo, visando a elevar a inovação tecnológica à condição de fator estratégico da política econômica e de ciência e tecnologia do Brasil.
Programas: 1. Alavancagem Tecnológica 2. Qualificação em Gestão Tecnológica nas Micro e Pequenas Empresas
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, tem como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do país.
Ações de apoio à inovação: 1. Linha Capital Inovador 2. Linha Inovação Tecnológica 3. Fundo Tecnológico - FUNTEC 4. Programa CRIATEC
Fundação BIOMINAS Instituição dedicada à criação e ao desenvolvimento de empresas de biociências no Brasil.
Ações/serviços: 1. Serviços Especializados – Aos mais variados estágios de uma empresa 2. Propriedade Intelectual e Regulamentação 3. Capital Investimento 4. SEARCH – Identificação e seleção de oportunidades em biotecnologia 5. Prospecta 6. Habitat – Incubadora de empresas 7. PRIME Primeira Empresa Inovadora 8. Proj. de Promoção de Exportação e Internacionalização de Biociências 9. Disseminação de Conhecimento
75
(conclusão)
Órgãos/Instituições Objetivo Principais ações/projetos
Ministério da Ciência e Tecnologia
Coordena a execução dos programas e ações que consolidam a Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação, e lidera um conjunto de instituições de fomento e execução de pesquisa. Desenvolve pesquisas e estudos para geração de conhecimento, novas tecnologias e criação de produtos, processos, gestão e patentes nacionais.
Políticas: 1. Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação 2. Política de Desenvolvimento da Biotecnologia Linhas de Ação para Promoção da Inovação Tecnológica nas Empresas: 1. Apoio à Inovação Tecnológica nas Empresas 2. Tecnologia para a Inovação nas Empresas 3. Incentivo à Criação e à Consolidação de Empresas Intensivas em Tecnologia
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Tem como área de competência os seguintes assuntos: política de desenvolvimento da indústria, do comércio e dos serviços; propriedade intelectual e transferência de tecnologia; metrologia, normalização e qualidade industrial; políticas de comércio exterior; regulamentação e execução dos programas e atividades relativas ao comércio exterior; aplicação dos mecanismos de defesa comercial participação em negociações internacionais relativas ao comércio exterior; formulação da política de apoio à microempresa, empresa de pequeno porte e artesanato; execução das atividades de registro do comércio
Programas e ações de Tecnologia industrial: 1. Projetos em cooperação com a Comissão Europeia 2. Incentivo à inovação na empresa 3. Prospectiva tecnológica 4. Barreiras técnicas
Quadro 13: Exemplos de órgãos e instituições federa is ligados ao incentivo à inovação tecnológica Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e institu ições relacionadas
Sobre o segundo indicador, suporte das políticas pelo governo local, os
entrevistados consideraram que as ações do Governo do Estado para incentivar a
inovação tecnológica reforçam as políticas nacionais (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
A Lei nº 17.348, de 17 de janeiro de 2008, dispõe sobre o incentivo à
inovação tecnológica em Minas Gerais, e suas medidas dão suporte à Lei no 10.973
76
(Lei Federal de Inovação). Há também instituições do governo local destinadas a
promover o desenvolvimento tecnológico (Quadro 14).
Órgãos/Instituições Objetivo Principais ações/projetos
FAPEMIG – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
Agência de fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico de Minas Gerais
Ações: 1. Financiar projetos de pesquisa científica e tecnológica. 2. Incentivar a capacitação de recursos humanos para Ciência e Tecnologia, por meio de bolsas em diversos níveis. 3. Contribuir para a fixação de grupos de pesquisa científica e tecnológica. 4. Promover a integração entre o setor produtivo e instituições de pesquisa e desenvolvimento. 5. Apoiar a realização de eventos de caráter científico e tecnológico. 6. Realizar intercâmbios entre pesquisadores brasileiros e estrangeiros, e estabelece laços de cooperação com instituições nacionais e internacionais. 7. Orientar e encaminhar as ações de patenteamento e comercialização de produtos ou processos inovadores.
FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
Liderar o processo de desenvolvimento sustentável da Indústria em Minas Gerais. Por meio de suas entidades SESI, SENAI, IEL, o Sistema promove capacitação profissional, estimula o ensino de qualidade e leva conhecimento e inovação aos setores produtivos.
Áreas de atuação: 1. Capacitação empresarial 2. Centro Internacional de Negócios 3. Consultoria civil e comercial 4. Crédito e financiamento 5. Inovação e tecnologia
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
Empresa pública vinculada ao MCT, tem o objetivo de promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e outras instituições públicas ou privadas.
Programas: 1. Apoio à inovação em empresas 2. Apoio às Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs) 3. Apoio à cooperação entre empresas e ICTs 4. Apoio a ações de C&T para o Desenvolvimento Social
IEL – Instituto Euvaldo Lodi (Regional Minas Gerais)
Promover a inovação e o desenvolvimento tecnológico da indústria.
Ações para inovação e tecnologia: 1. Recursos para Apoio à Inovação 2. Rede de Tecnologia - RETEC 3. Assessoria para Projetos de Inovação 4. Gestão Estratégica da Inovação 5. Programa Anual de P&D Tecnológico Cemig/Aneel
Quadro 14: Exemplos de órgãos e instituições do gov erno local ligados ao incentivo à inovação tecnológica Fonte: Diversas fontes do Governo Federal e Estadua l, e instituições relacionadas
77
Finalmente, com relação ao indicador aquisição de subsídios financeiros
nacionais, a empresa estudada possui um projeto de desenvolvimento de uma linha
de produtos financiado pela FINEP (Entrevistas 1, 3, 4, 5, 6), tendo sido apontado
nas entrevistas que a empresa pretende buscar outras fontes de financiamento
(Entrevistas 2, 3, 4, 6): “esse é meu grande sonho, que a gente passe a trabalhar
com mais entidades de fomento”. (Entrevista 4)
Segundo relatado, esse é o primeiro financiamento obtido pela empresa. O
projeto é considerado inovador para a empresa e para o mercado, quando levado
em consideração seu tipo de cliente específico, que são de pequeno e médio porte
(Entrevistas 1 e 3).
A pesquisa da ANPEI (2009) destaca, dentre os instrumentos de apoio à
inovação estabelecidos pelo governo, os seguintes: incentivos fiscais; linhas de
financiamento reembolsáveis; linhas de financiamento não reembolsáveis; fundos de
capital de risco; os programas RHAE e Capital Semente/Criatec.
Os novos incentivos fiscais para a inovação, instituídos pela Lei do Bem (Lei
nº 11.196) representaram uma ampliação significativa dos benefícios concedidos às
empresas pela Lei nº 8.661 de 1993, e trouxeram como grande atrativo a sua
aplicação automática. Em 2006, primeiro ano de vigência dos novos incentivos
fiscais, 130 empresas foram beneficiadas. Em 2006, as despesas de custeio em
pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica informadas pelas
empresas que se beneficiaram da Lei do Bem foram de R$ 1,44 bilhão. Como antes
dessa lei as empresa já podiam excluir as despesas de P&D da base de cálculo da
CSLL e do IR, os benefícios gerados pela nova lei corresponderam a
aproximadamente R$ 230 milhões. Em 2007 o número de empresas beneficiadas
passou para 321, e as despesas de custeio daquelas que usufruíram dos incentivos
fiscais alcançaram o valor de R$ 4,3 bilhões (ANPEI, 2009).
Percebe-se que o número de empresas beneficiadas pela Lei do Bem varia
de acordo com o setor de atuação, conforme mostra a tabela a seguir. A empresa
estudada pode ser enquadrada no macrossetor “químico”, o qual teve 22 empresas
beneficiadas em 2006 e 11 em 2007.
78
TABELA 1 Perfil setorial das empresas beneficiadas pelos inc entivos fiscais da Lei do Bem, 2006 e 2007
Número de empresas beneficiadas Setor
2006 2007
Mecânica e transportes 30 79
Metalúrgico 22 24
Químico 22 11
Farmacêutico 11 13
Eletroeletrônico 13 44
Outros 32 120
Total 130 291
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
Já para as linhas de financiamento reembolsáveis, as duas agências públicas
federais que concedem financiamentos com encargos reduzidos para apoiar a
inovação tecnológica nas empresas são a FINEP e o BNDES. Nessas duas
agências, essas linhas de financiamento foram estruturadas há poucos anos (o Pró-
Inovação, da FINEP em 2004; o Programa de Desenvolvimento da Inovação, do
BNDES, em 2006), e sofreram reformulações relevantes em 2008. Há também
grandes semelhanças na concepção das linhas de financiamento e nas suas
modalidades de operação, de forma que ambas as instituições tenderiam a atrair os
mesmos clientes potenciais. Como, além disso, elas não atuam de forma
coordenada, o canal de financiamento fica a critério das empresas (ANPEI, 2009).
Para a FINEP, pode-se destacar o programa Pró-Inovação. Até o final de
2008, o programa oferecia crédito, no valor mínimo de R$ 1 milhão a projetos de
inovação de empresas com faturamento superior a R$ 10,5 milhões. O valor da
operação de financiamento dependia do conteúdo do projeto, da capacidade de
pagamento da empresa e da disponibilidade de recursos da FINEP. O nível de
participação da agência poderia chegar a 90% do custo total do projeto e o prazo de
financiamento a 120 meses, incluída carência de 36 meses. A empresa deveria
apresentar garantias para concretizar a operação. A inexistência de critérios
objetivos para o enquadramento dos projetos não apenas impunha maiores
dificuldades ao processo de análise técnica da agência, como também significava
que a empresa demandante de crédito só conheceria os encargos aplicáveis à sua
operação após conclusão do processo e aprovação de seu pedido (ANPEI, 2009).
79
Em 2008 foram contratadas 34 operações e o valor das operações
contratadas foi de 370,2 milhões para o programa Pró-Inovação. A FINEP deu início
à reformulação do seu programa de financiamento em 2008, sob a justificativa de
adequá-lo à política de desenvolvimento produtivo. O novo programa foi batizado de
Inova Brasil e as primeiras contratações foram realizadas em outubro. A mais
importante alteração foi a diferenciação de três grandes categorias de projetos, cada
uma delas fazendo jus a uma taxa de juros determinada. No final de 2008 o
Programa Inova Brasil havia contratado 16 operações, com cerca de R$ 496
milhões, contanto ainda com 36 operações aprovadas e em processo de
contratação, no valor de R$ 560 milhões (ANPEI, 2009). A Tabela 2 mostra alguns
dados do Pró-Inovação.
TABELA 2 Programa Pró-Inovação da FINEP – 2005 a 2008
Carteira de Financiamento 2005 2006 2007 2008
Nº operações contratadas 41 50 47 34
Valores das operações (R$ milhões) 526,0 576,0 557,8 370,2
Valor médio das operações (R$ milhões) 12,83 11,52 11,87 10,88
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
A FINEP dispõe ainda de uma segunda linha de financiamento, com encargos
financeiros reduzidos e procedimentos operacionais simplificados, em operação
desde 2006. É o Programa Juro Zero, especialmente concebido para apoiar projetos
de inovação de micro e pequenas empresas (faturamento até R$ 10,5 milhões). O
financiamento varia de R$ 100 mil a R$ 900 mil, limitado a 30% do faturamento da
empresa no ano anterior. Foram contratadas 17 operações em 2006 e 30 em 2007,
sendo seu valor R$ 9 milhões e R$ 17 milhões, respectivamente (ANPEI, 2009).
Com relação ao BNDES, principal fornecedor de crédito de longo prazo para o
investimento produtivo no país, pode-se dizer que ele tem pouca tradição no
financiamento de projetos de inovação. As linhas de financiamento com encargos
reduzidos, destinados a essa finalidade, são recentes e ainda pouco conhecidas
pelas empresas. Por essa razão, a carteira de financiamento do Banco não registra
operações contratadas nas duas principais modalidades de apoio à inovação
(ANPEI, 2009).
80
Cabe ressalvar que o BNDES dispõe de programas setoriais específicos que
oferecem condições diferenciadas para o financiamento da inovação. Entre eles
destacam-se: o Profarma, o Prosoft, e o Pro-Aeronautica. Esses programas
apresentaram um desempenho expressivo no período considerado (ANPEI, 2009).
A principal linha de financiamento horizontal do Banco é a Inovação
Tecnológica, destinada a financiar projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovação com valor superior R$ 1 milhão, que apresentem risco tecnológico e
oportunidade de mercado, compreendendo o desenvolvimento de produtos e/ou
processos novos (para o mercado nacional) ou significativamente aprimorados.
Criada em 2008, substitui o Programa de Desenvolvimento de Inovação, instituído
em 2006, preservando muitas características da linha original (ANPEI, 2009).
A segunda linha de financiamento do BNDES, Capital Inovador, também
resultou da reformulação recente de um programa, o Inovação-Produção, criado em
2006, incorporando mudanças de orientação. O foco da linha Capital Inovador é a
empresa e não o projeto, ou seja, a avaliação do Banco está centrada na estratégia
da empresa e nos seus planos de inovação. A segunda linha de financiamento
também se propõe a financiar parques tecnológicos e incubadoras de empresas. O
valor mínimo do financiamento é de R$ 1 milhão e o máximo de R$ 200 milhões por
grupo econômico, a cada 12 meses (ANPEI, 2009). A Tabela 3 apresenta os dados
referentes às linhas de financiamento para inovação do BNDES.
TABELA 3 Linhas de Financiamento à Inovação do BNDES – 2007 e 2008
2007 2008 Item
Contratação (R$) Nº de projetos Contratação (R$) Nº de
projetos
Capital Inovador 1.464.000 1
Inovação P&D 75.466.777 7 12.756.000 3
Inovação Produção 200.300.690 11 29.867.784 9
Engenharia Automotiva 123.086.000 2
Profarma Inovação 21.672.716 5 9.325.000 3
Protvd Empresa 266.283.347 12 229.858.844 9
Protvd Fornecedor 6.000.649 1
Outros (Desenvolvimento Tecnológico) 4.195.536 6 31.741.133 5
Total geral 567.919.066 41 444.099.410 33
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
81
Quanto às linhas de financiamento não reembolsáveis, pode-se destacar a
subvenção econômica da FINEP, a subvenção para contratação de pesquisadores
também da FINEP e o Funtec do BNDES (ANPEI, 2009).
A subvenção econômica consiste em aporte direto dos recursos
orçamentários nas empresas para a realização de atividades de pesquisa e
desenvolvimento. O objetivo desse instrumento, utilizado em diversos países, é
promover um significativo incremento da inovação no país, com base na avaliação
de que ao partilhar riscos e custos associados às atividades inovadoras, o setor
público pode induzir empresas a incorporar essa preocupação às suas estratégias
de negócios ou possibilitar maior ousadia por parte daquelas que já realizam gastos
em P&D de forma contínua (ANPEI, 2009).
O Programa de Subvenção Econômica da FINEP teve início em 2006, por
meio de chamadas públicas, nas quais são especificados os temas/áreas a serem
apoiados, o valor mínimo da subvenção, os critérios de pontuação dos projetos e as
exigências de contrapartida por parte das empresas, dentre outros (ANPEI, 2009).
Conforme mostram as Tabelas 4 e 5 a seguir, em 2007 foram aprovados 174
projetos, totalizando 314,2 milhões. Destes, 28 eram relacionados à Biodiversidade,
Biotecnologia e Saúde, totalizando 25,5 milhões. Em 2008, foram aprovados 209
projetos, com 453 milhões. Destes, 30 projetos eram relacionados à Biotecnologia
(89,6 milhões) e 38 relacionados à Saúde (com 56,0 milhões) (ANPEI, 2009).
TABELA 4 Projetos aprovados no edital de 2007 da Subvenção E conômica da FINEP
Área Projetos aprovados
Valor aprovado (R$ milhões)
TICs e Nanotecnologia 63 97,6
Biodiversidade, Biotecnologia e Saúde 28 25,5
Programas Estratégicos (Segurança e Defesa) 34 105,9
Biocombustíveis e Energia 19 50,6
Desenvolvimento Social 30 34,6
Total 174 314,2
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
82
TABELA 5 Projetos aprovados no edital de 2008 da Subvenção E conômica da FINEP
Área Projetos aprovados
Valor aprovado (R$ milhões)
TICs 52 91,0
Biotecnologia 30 89,6
Saúde 38 56,0
Programas Estratégicos 31 89,7
Energia 20 67,6
Desenvolvimento Social 38 59,1
Total 209 453,0
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
A subvenção para contratação de pesquisadores da FINEP consiste numa
modalidade de aporte de recursos não reembolsáveis, destinado à contratação de
novos pesquisadores com titulação de mestre ou doutor, para serem empregados
em atividades de inovação tecnológica nas empresas. A ideia é que esses recursos
humanos qualificados elevem a capacitação das empresas para executar atividades
inovadoras e reforcem sua competitividade. A única chamada pública dessa
modalidade foi em 2006. Foram aprovados 37 projetos, no valor total de R$ 10,5
milhões. Esse valor seria destinado à contratação de 132 pesquisadores, sendo 84
mestres e 48 doutores (ANPEI, 2009).
O Fundo Tecnológico (Funtec) do BNDES destina-se a financiar projetos em
áreas ou temas considerados de interesse estratégico do país, com recursos não
reembolsáveis. O Funtec não apoia empresas diretamente, mas instituições
tecnológicas e instituições de apoio ao desenvolvimento tecnológico, com a
participação de empresas. As áreas atualmente definidas como prioritárias são:
energias renováveis, meio-ambiente e saúde. Os recursos são concedidos
diretamente às instituições beneficiadas e podem financiar até 90% do projeto,
envolvendo, entre outros, a aquisição de equipamentos e softwares, despesas com
salário da equipe de P&D, despesas com treinamento e capacitação tecnológica. A
escala de operações do Funtec ainda é relativamente limitada. Em 2007 o Banco
contratou um total de quatro propostas, que somaram R$ 54,0 milhões; em 2008
foram seis propostas contempladas, no valor de R$ 62,5 milhões (ANPEI, 2009).
83
Outro programa de subsídio é o programa de Formações de Recursos
Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE), criado em 1987. Foi inicialmente
gerenciado pelo MCT e o CNPq desempenhava o papel de agência executora.
Desde 2007, com a nova denominação RHAE – Pesquisador na Empresa, o
programa é direcionado para ampliar a absorção de mestres e doutores em
atividades de P,D&I em micro, pequenas e médias empresas. O edital de 2007
destinou o valor de R$ 20 milhões e o de 2008 R$ 26 milhões (ANPEI, 2009).
Os fundos de capital de risco da FINEP compõem dois programas voltados
para capitalização de fundos de investimentos em empresas inovadoras: a
Incubadora de Fundos Inovar e o Inovar Semente. O Inovar é um consórcio voltado
para seleção e análise conjunta de fundos de venture capital e private equity, e para
disseminação das melhores práticas de governança. O Inovar Semente objetiva a
capitalização de fundos voltados para o aporte em empresas inovadoras em estágio
inicial, com faturamento de até R$ 2,4 milhões no ano. Até o final de 2008, a agência
havia aprovado o investimento em 22 fundos, dos quais 13 são de venture capital,
seis de capital semente e três de private equity (ANPEI, 2009).
Finalmente, o Programa de Capital Semente/Criatec do BNDES foi lançado
em janeiro de 2007, com um patrimônio de R$ 80 milhões, com o objetivo de
capitalizar micro e pequenas empresas inovadoras em estágio inicial e com grande
potencial de conhecimento. A expectativa é de que o programa permita a
capitalização de até 60 micro e pequenas empresas inovadoras, com investimento
médio entre R$ 500 mil e R$ 1 milhão.
De maneira geral, com relação à percepção dos instrumentos políticos de
apoio à inovação, apesar dos entrevistados reconhecerem que existem iniciativas do
governo de incentivo e recursos financeiros disponíveis e que as mesmas são
importantes para o processo de inovação tecnológica, foram relatadas algumas
dificuldades de acesso a esses recursos. Segundo eles, as dificuldades estão
relacionadas à própria inexperiência da empresa nessa área e ao formato dos
programas existentes:
a dificuldade na minha percepção é da empresa, tem dinheiro disponível no mercado, mas nós que temos que nos organizar para conseguir esses recursos (...). (Entrevista 4) tem projetos disponíveis, mas a forma como são ofertados dificulta o processo. A burocracia, a avaliação, tempo, demora para resposta. (Entrevista 5).
84
Essa percepção é corroborada pela conclusão do estudo da ANPEI (2009),
que realizou uma pesquisa nas instituições públicas federais responsáveis pela
aplicação dos novos instrumentos de política tecnológica e em empresas
selecionadas sobre a aplicação desses novos instrumentos. O estudo concluiu que
as instituições de fomento não se mostram devidamente preparadas para a
formulação e execução de políticas e estratégias de longo prazo que lhes permitam
orientar de forma mais consistente e articulada o conjunto de instrumentos de que
dispõem. Na área de política tecnológica, isso se traduz numa atuação mais
fragmentada e reativa à demanda, o que tende a limitar o alcance potencial dos
instrumentos nos estímulos às atividades de inovação.
Analogamente, as empresas também não estão adequadamente estruturadas
para retirar o maior proveito dos novos instrumentos de política tecnológica
disponíveis. As entrevistas com as empresas confirmaram que, na gestão da
inovação, é baixo o nível de profissionalização e formalização, principalmente no
que diz respeito ao acompanhamento das políticas e dos novos instrumentos. É
necessário haver registro da aplicabilidade de cada instrumento, sendo esse registro
compartilhado por profissionais de diferentes áreas da empresa ou que,
alternativamente, haja uma unidade específica na empresa que tenha por tarefa
centralizar essas informações e disseminá-las entre os profissionais envolvidos com
o tema da inovação na empresa (ANPEI, 2009).
Em termos gerais, a pesquisa concluiu que a proporção das empresas que
utilizam os novos instrumentos de apoio à inovação é muito baixa (Tabela 6). Para
explicar esse quadro, foram levantadas algumas hipóteses (ANPEI, 2009):
• Esses novos instrumentos ainda não são plenamente conhecidos pelas
empresas. (Tabela 7)
• As agências não conseguem operacionalizar os novos instrumentos de
forma vantajosa para as empresas.
• Os novos instrumentos não atendem as necessidades das empresas.
• As empresas ainda não percebem que esses instrumentos podem
contribuir positivamente para suas estratégias de inovação.
• As empresas não estão devidamente organizadas para aproveitar os
estímulos decorrentes da utilização dos novos instrumentos.
85
TABELA 6 Percentual de empresas que utilizaram os novos inst rumentos de política tecnológica nos
últimos três anos
Instrumento %
Linhas de financiamento reembolsáveis com juros reduzidos 29
Linhas de financiamento não reembolsável – FINEP 32
Linhas de financiamento reembolsável com juros reduzidos – BNDES 22
Linhas de financiamento não reembolsável – BNDES 0
Subvenção econômica 49
Subvenção para contratação de mestres e doutores 22
Bolsa RHAE Inovação 24
Criatec e Fundos de Capital de Risco 3
Incentivos fiscais 54
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
Reforçando esses resultados, a Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC
2005 – do IBGE revelou que, no período de 2003-2005, com relação apoio do
governo para as atividades de inovação na indústria, 19,2% das empresas
receberam suporte. No que diz respeito aos programas, o mais usado pelas
empresas industriais é o financiamento a projetos de inovação, sendo que apenas
0,7% das empresas inovadoras da indústria utilizaram incentivos fiscais para P&D.
TABELA 7
Percentual de empresas que responderam não saber da existência ou ter poucas informações dos instrumentos
Instrumento %
Linhas de financiamento reembolsáveis com juros reduzidos 37
Linhas de financiamento não reembolsável – FINEP 32
Linhas de financiamento reembolsável com juros reduzidos – BNDES 51
Linhas de financiamento não reembolsável – BNDES 54
Subvenção econômica 30
Subvenção para contratação de mestres e doutores 30
Bolsa RHAE Inovação 51
Criatec e Fundos de Capital de Risco 65
Incentivos fiscais 24
Fonte: Adaptado de ANPEI, 2009
Já com relação aos incentivos fiscais, a pesquisa da ANPEI (2009) revelou
que os mesmos se constituem importante mecanismo de estímulo ao
86
desenvolvimento tecnológico. As avaliações das entrevistas e o número de
empresas que utilizam esse mecanismo parecem confirmar a sua atratividade. Não
obstante, ele é um benefício redutor de custos, e, nessa medida, não parece ter
contribuído para a ampliação e intensificação da atividade tecnológica.
Outro aspecto importante do macroambiente não contemplado diretamente
nos indicadores propostos no modelo de Chen, He e Jin (2008) é a influência dos
fatores econômicos conjunturais sobre a decisão de inovar. Segundo a Pesquisa de
Inovação Tecnológica – PINTEC 2005 – realizada pelo IBGE, os resultados obtidos
confirmam a influência do ambiente macroeconômico na decisão empresarial de
investir em inovação.
Conforme dados relatados na pesquisa, o ano de 2003 caracterizou-se por
modestas taxas de crescimento da economia (1,1%) e da indústria (1,3%). Já em
2005 a economia brasileira apresentou um desempenho melhor: o PIB cresceu 2,9%
e a indústria 2,2%. Segundo a pesquisa, o cenário de 2005, com condições
favoráveis provenientes tanto da economia mundial quanto do mercado interno,
impulsionou um maior número de empresas industriais a inovar, gastando mais com
as atividades inovadoras e desenvolvendo mais inovações em parceria com outras
empresas e institutos, em comparação com o ano de 2003 (IBGE, 2005).
4.1.1.2 Ambiente tarefa
A segunda dimensão do fator ambiente externo proposta no modelo de Chen,
He e Jin (2008) é o ambiente tarefa. Para essa dimensão são propostos os
indicadores de influência dos consumidores, influência dos fornecedores,
prospecção tecnológica do setor e desenvolvimento tecnológico do setor.
Os consumidores são importantes para a capacidade de inovação da
empresa, na medida em que eles estão diretamente ligados à demanda de mercado.
Desse modo, as informações sobre as necessidades dos consumidores e suas
experiências sobre os produtos assumem um papel chave na inovação. A demanda
de mercado pode conformar a atividade de inovação em vários aspectos, podendo
afetar o desenvolvimento de produtos, e os processos de produção e distribuição.
87
A influência dos consumidores foi avaliada na empresa estudada como baixa
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7). Foi relatado que os consumidores não conseguem
estabelecer entradas para o processo de desenvolvimento de produtos, pois não
têm conhecimento nem percepção suficientes das tendências do mercado
(Entrevistas, 2, 3, 4). A influência foi considerada um pouco maior (média influência)
para a determinação de preço, principalmente com relação aos planos de saúde,
devido ao valor pago para a utilização dos produtos (Entrevistas 4, 5).
No entanto, apesar da influência dos consumidores ter sido considerada
baixa, a empresa tem procurado buscar mais informações sobre as necessidades
dos consumidores. Está desenvolvendo um projeto para criar um sistema
estruturado que irá receber informações do pessoal de campo e aplicar pesquisas
junto ao mercado a ser atendido. A obtenção dessas informações tem como um dos
objetivos a alimentação do processo de P&D.
A gente está investindo mais nisso gora, com o novo modelo estratégico, que está ancorado na perspectiva de oferecer valor para o cliente. Agora mais do que nunca, é necessário saber o que o cliente quer, para oferecermos o que ele precisa. (Entrevista 1)
Essa percepção da empresa da importância de se estabelecer relações de
parceria com os clientes está alinhada com o resultado da pesquisa PINTEC do
IBGE (2005). Dentre os dados dessa pesquisa, destaca-se a importância das
relações de cooperação com os clientes ou consumidores, que foi de 59,2% para a
indústria, e o percentual de 60,9% das empresas industriais que disseram utilizar
clientes ou consumidores como fontes de informação para a inovação.
Os fornecedores também são capazes de influenciar o processo de inovação
tecnológica, uma vez eles podem se constituir como fontes de informação. Na
empresa estudada, a influência dos fornecedores foi avaliada pelos entrevistados
como sendo de média a alta para os fornecedores multinacionais da empresa.
Nós seguimos muito a tendência do mercado internacional, e a maioria dos nossos fornecedores é internacional, e a gente fica sabendo muito das tecnologias disponíveis a partir deles. (Entrevista 3)
Foi avaliado que os fornecedores contribuem para o processo de inovação da
empresa, podendo mesmo incentivá-lo quando trazem novidades e “oferecem” para
a empresa. “Os fornecedores trazem para gente algumas vezes novidades e levam
a gente a utilizar produtos inovadores”. (Entrevista 4)
88
Além disso, entrevistados explicitaram que se o fornecimento de produtos
OEM for finalizado, isso representa uma forte ameaça. Isso pode impulsionar o
processo de inovação, uma vez que a empresa, ciente da ameaça, tenta internalizar
o conhecimento, e desenvolver o seu próprio produto (Entrevistas 1 e 2).
Assim como ocorre com a influência dos clientes, a influência dos
fornecedores também está alinhada com o resultado da pesquisa PINTEC do IBGE
(2005). A importância das relações de cooperação com os fornecedores foi de
61,5% para a indústria, e 63,8% das empresas industriais disseram utilizar como
fontes de informação para a inovação os clientes ou consumidores.
Com relação à prospecção tecnológica e desenvolvimento tecnológico do
setor, percebe-se que os processos de inovação diferem muito de setor para setor
em termos de desenvolvimento, taxa de mudança tecnológica, interações e acesso
ao conhecimento, sendo alguns setores caracterizados por rápidas mudanças e
inovações radicais, outros por mudanças menores e incrementais.
Foi considerado pelos entrevistados que o desenvolvimento tecnológico e
taxas de mudanças tecnológicas são intermediários no Brasil (Entrevistas 1, 2, 3, 4,
5, 6 e 7). De maneira geral, os produtos e tecnologias não são de fácil e rápido
desenvolvimento. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, porque as metodologias
mais avançadas, disponíveis no exterior, são caras e de difícil acesso para o
mercado brasileiro (Entrevistas 1, 2, 4 e 7). Entrevistados apontaram que ocorreu,
há alguns anos, uma grande automação dos laboratórios, devido à globalização,
mas isso já se estabilizou. Assim, o próprio mercado não consegue absorver
rapidamente grandes mudanças tecnológicas, principalmente o setor público
(Entrevistas 5 e 7). Além disso, existe o processo legal de registro dos produtos no
Ministério da Saúde, o que torna o processo de colocação de um produto no
mercado ainda mais lento (Entrevista 4).
Essa visão também está alinhada com o resultado do estudo de empresas de
biotecnologia realizada pela BIOMINAS (2007). Segundo ela, 59,4% dos
empresários relataram ter alta ou altíssima dificuldade no que se refere a aspectos
regulatórios no Brasil, o que inclui o processo de registro dos produtos.
Apesar da prospecção tecnológica e o desenvolvimento tecnológico do setor
de biotecnologia não ser avaliado como tendo altas taxas de mudanças, percebe-se
um crescimento do setor. O estudo das empresas de biotecnologia da BIOMINAS
realizado em 2007 revelou que mais de um quarto das empresas tinha no máximo
89
dois anos (26,7%), enquanto outra faixa representativa incluía empresas de 2 a 5
anos de idade (23,9%). Isso evidencia que o conjunto de empresas de biotecnologia
no país são jovens, sendo que 51% delas foram fundadas a partir de 2002 e apenas
28% foram fundadas antes de 1997. Esses dados são um claro sinal não só da
juventude das empresas como também do crescimento do setor. Já o estudo da
Fundação BIOMINAS realizado em 2009 mostrou o significativo crescimento do
setor comparando dados referentes a 2006 e 2008, tendo havido redução das
empresas com até dois anos de fundação, e expansão das empresas que fatura
acima de R$ 1 milhão e empregam de 21 a 50 funcionários.
Gráfico 2: Distribuição das empresas de biotecnolog ia por idade
Fonte: Biominas, 2007
Com relação ao segmento de diagnóstico in vitro, que faz parte do setor de
biotecnologia, dados da Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial (CBDL)
mostram que o setor apresentou crescimento entre 2006 e 2008, conforme Gráfico 3
apresentado abaixo.
Gráfico 3: Evolução do faturamento do mercado de di agnóstico in vitro
Fonte: Pesquisa CBDL (2008)
90
Quando se avalia os dados da CBDL sobre o crescimento do faturamento do
setor de diagnóstico in vitro por segmento de linha de produto, percebe-se que
algumas linhas de produto que quase não apresentavam faturamento em 2006
tiveram grande crescimento até 2008. Este é o caso, por exemplo, da linha de
Parasitologia (de R$ 48.070,37 passou a R$ 289.447,21) e da linha de Anatomia
Patológica e Imunohistoquímica (de R$ 28.8000,00 passou a R$ 1.232.269,3634). A
linha de Automação Pré e Pós-Analitíca, que não apresentava faturamento, passou
a faturar R$ 2.760.525. Esse crescimento pode indicar a introdução de novas
tecnologias no mercado.
Assim, mesmo que as taxas de mudanças tecnológicas do setor não sejam
consideradas altas, percebe-se que o setor está em crescimento, inclusive com a
introdução de novas tecnologias no mercado.
4.1.1.3 Ambiente do setor
Finalmente, o ambiente do setor é outra dimensão do ambiente externo que
também influencia no alinhamento entre a estratégia tecnológica e estratégia de
negócio. Os indicadores propostos no modelo de Chen, He e Jin (2008) são a
estratégia dos concorrentes e foco em informação competitiva.
Com relação à estratégia dos concorrentes, pode-se dizer que compreender o
papel dos concorrentes, a relação entre eles e deles com os seus clientes fornece
informações úteis sobre tendências e problemas potenciais, sendo portanto fontes
importantes para o processo de inovação.
Na empresa estudada avaliou-se que a mesma tem acesso a informações de
preços e posicionamento de produtos, informalmente, não estando sistematizada a
forma de coleta de informações (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). As informações são
obtidas principalmente por meio dos consultores de mercado que atendem os
laboratórios. Alguns entrevistados percebem que a empresa deveria se organizar
melhor para obter essas informações (Entrevistas 2, 3 e 6).
Apesar disso, a empresa tem o objetivo de melhorar a busca de informações
sobre os concorrentes, tendo sido estabelecida, como ação no plano estratégico da
91
empresa, a avaliação das soluções ofertadas pela concorrência para guiar o
posicionamento dos produtos da empresa (Documento 1).
Os dados da pesquisa PINTEC do IBGE (2005) revelaram que a importância
das relações de cooperação com concorrentes foi de 16,6% para a indústria. 43,5%
das empresas industriais disseram utilizar os concorrentes como fontes de
informação para a inovação. Quando comparado com os clientes e fornecedores
anteriormente discutido, esse menor número pode indicar que outras empresas
também têm dificuldade de realizar esse processo, assim como a empresa estudada
indicou. No entanto, esses números revelam que parte das empresas se preocupa
em obter informações de seus concorrentes, apesar das dificuldades.
Com relação ao foco em informação competitiva, um sistema estruturado de
planejamento, coleta, análise, comunicação e gerenciamento de informações obtidas
no mercado permite à empresa adquirir conhecimento sobre o mercado, sendo fonte
importante para a definição dos objetivos estratégicos, além de contribuir para a
redução das incertezas intrínsecas às decisões. Na empresa estudada, avaliou-se
que ela tem acesso a informações de mercado, mas não tem processo estruturado
para obter essas informações (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
Dentre as fontes citadas para o conhecimento do mercado está a participação
da empresa em congressos e feiras internacionais (Entrevistas 2, 4, 6). Foi dito
também que há poucos dados disponíveis sobre o setor (segundo o IBGE, o
mercado IVD representa 0,6% do PIB) (Entrevista 3). Um dos entrevistados relatou
que isso pode ser melhorado reforçando-se a interação da equipe de P&D com o
mercado:
ainda é um pouco pobre, isso vai fazer parte do processo de maturação da equipe de P&D, ela precisa estar inserida no mercado e entender a aplicação das tecnologias atuais e aquelas que estão vindo. (Entrevista 3)
Três entrevistados percebem que a empresa busca informações, mas que
poderia se organizar melhor (Entrevistas 1, 2 e 3): “Eu percebo que, a gente tem um
projeto, a gente tem interesse em buscar tendências de mercado, mas tem algumas
dificuldades”. (Entrevista 2)
No entanto dois entrevistados percebem que as informações são suficientes.
(Entrevistas 4 e 5)
92
4.1.1.4 A influência do ambiente externo
De acordo com a Conclusão 1 do modelo de Chen, He e Jin (2008), o fator
ambiental possui correlação positiva com o grau de alinhamento entre a estratégia
tecnológica e a estratégia de negócios, uma vez que fatores favoráveis do ambiente
externo da organização podem encorajar a empresa a aplicar atitudes tecnológicas
ativas para se posicionar no mercado, além de impactar os processos de
desenvolvimento de novos produtos e inovação de processos e, assim, aumentar o
grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios.
Figura 2: A influência do ambiente externo no alinh amento entre estratégia tecnológica e
estratégia de negócio Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
As políticas dos governos central e regionais, por exemplo, podem encorajar a
organização a aplicar atitudes tecnológicas positivas, reforçar as atividades de
inovação do processo de produção, e fazer com que a estratégia tecnológica se
ajuste à estratégia da corporação. A aquisição de subsídios enriquece os recursos
tecnológicos externos da organização, e ajuda a entender e adquirir inteligência
tecnológica relacionada, assim como convertê-las em recursos tecnológicos úteis. A
rede de relacionamentos estabelecida com clientes e fornecedores, e o
conhecimento sobre as estratégias dos concorrentes podem ser tomados como
fontes de informação e entradas importantes para o processo de inovação. Além
disso, as características tecnológicas do setor no qual a empresa está inserida, tais
93
como as taxas de mudança tecnológica, interações e acesso ao conhecimento,
podem também incentivar a empresa a aplicar a tecnologia mais ativamente.
A partir análise das entrevistas realizadas na empresa estudada, assim como
dos resultados das pesquisas do IBGE (2005) e da ANPEI (2009) apresentados,
pode-se identificar que os fatores favoráveis no ambiente externo podem contribuir
para que a empresa desenvolva atitudes tecnológicas ativas, aumentando, assim, o
grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios. Assim, a
Conclusão 1 do modelo de Chen, He e Jin (2008) pode ser confirmada.
4.1.2 Administração superior
O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que a administração superior
influencia positivamente o alinhamento entre a estratégia de negócio e estratégia
tecnológica, uma vez que a equipe da administração superior é responsável pela
definição e implementação das estratégias, e suas escolhas têm impacto direto no
desenvolvimento e aplicação das tecnologias da empresa, e no modo como elas
serão utilizadas para alcançar os objetivos da estratégia de negócio. O modelo
define indicadores para se avaliar o fator da administração superior para as
seguintes dimensões: background tecnológico da administração superior;
preferência tecnológica da administração superior; grau de participação da
administração superior; influência nas atividades tecnológicas, e diversificação na
equipe da administração superior. Cada uma dessas dimensões é analisada a
seguir.
4.1.2.1 Background tecnológico da administração sup erior
O background tecnológico da administração superior é capaz de influenciar o
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio, pois o entendimento do
processo por parte dos executivos e a disseminação do conhecimento adquirido
podem facilitar o aprendizado organizacional e, consequentemente, a capacidade de
94
inovação. O modelo de Chen, He e Jin (2008) propõe os seguintes indicadores para
avaliar essa dimensão: experiência da administração superior em projetos
tecnológicos; experiência da administração superior em gerenciamento da
tecnologia; e status do executivo tecnológico no time da administração superior.
Com relação aos primeiro e segundo indicadores, foi relatado que o diretor de
inovação e tecnologia da empresa estudada possui ampla experiência em P&D e
gerenciamento tecnológico. O presidente da empresa que exerceu o cargo até maio
de 2009 também possuía experiência nas áreas de P&D e gerenciamento da
tecnologia. O atual presidente também tem experiência, porém um pouco mais
restrita (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, e 7).
De maneira geral, essa experiência foi avaliada pelos entrevistados como
sendo importante para o entendimento do processo de P&D, para o entendimento de
como a tecnologia contribui para a estratégia de negócio da empresa, e,
consequentemente, para tornar possível o alinhamento entre a estratégia
tecnológica e de negócio (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, e 7).
No entanto, apesar da avaliação positiva para esse item, relatou-se que,
apesar da experiência da diretoria, ainda existem membros do corpo gerencial que
não conseguem entender o processo de P&D como um todo, mencionando-se
dificuldades e os tempos envolvidos no mesmo. Isso algumas vezes faz com que
existam dificuldades durante o estabelecimento da estratégia de negócio, pois é
cobrado que sejam estabelecidos objetivos de negócio nem sempre factíveis:
existem algumas dificuldades de se entender o processo de pesquisa, até o tempo de desenvolvimento, e estrutura do processo. Algumas pessoas estão dentro do processo e conseguem enxergar melhor, mas eu não diria todos conseguem. (Entrevista 2)
Com relação ao indicador status do executivo tecnológico na equipe da
administração superior, o diretor de inovação e tecnologia é reconhecido como
sendo uma pessoa respeitada, com status alto (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Isso
também foi avaliado como importante para possibilitar que a estratégia tecnológica
seja elaborada de forma alinhada à estratégia de negócio, uma vez que a sua
opinião tem grande influência no processo de tomada de decisões relativas à
estratégia empresarial (Entrevistas 1, 2, 3 e 7):
tem um papel fundamental (diretor de inovação e tecnológica), porque é ele que consegue alinhar a estratégia de negócio com estratégia específica,
95
transita entre as duas coisas, porque senão fica uma coisa estranha. (Entrevista 7)
4.1.2.2 Preferência tecnológica da administração su perior
A preferência tecnológica da administração superior tem impacto direto nas
escolhas que serão feitas para a definição da estratégia tecnológica, e a importância
que será dada à tecnologia como um componente da estratégia de negócio o que
irá, consequentemente, influenciar no alinhamento entre as estratégias tecnológica e
de negócio. Ela é composta pelos indicadores: visão da administração superior em
explorar mercados por meio de tecnologias, e foco da administração superior no
status tecnológico da empresa.
Foi avaliado pelos entrevistados que a administração superior reconhece o
papel importante da tecnologia, e procura explorar novos mercado a partir dela.
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). A tecnologia é vista como um componente
importante para a estratégia e obtenção de vantagem competitiva:
(...) é reconhecido pelo grupo de administração da empresa que a tecnologia é que vai fazer a empresa se manter viva e sobreviver no mercado. (Entrevista 1) Temos em mente que se a gente não se desenvolver tecnologicamente vamos nos tornar um distribuidor, então tem a necessidade de ter área de desenvolvimento para termos a produção local dos nossos produtos. (Entrevista 4)
No entanto, foi relatado que a busca de novos mercados a partir da tecnologia
não tem sido feita de forma sistemática, o processo está no início, mas é visto como
um ponto importante no qual a empresa deve investir e se aperfeiçoar (Entrevistas 1,
2 e 3). Foi criado recentemente na empresa a função de Gerente de Produtos e,
segundo relatado, essa função poderá explorar melhor a questão (Entrevistas 2 e 3).
A tecnologia é um fator importante para a empresa e faz parte da estratégia
empresarial (Documentos 1, 2 e 3). Mas ela não é líder no desenvolvimento de
tecnologias inovadoras para o mercado. Pode-se classificar a inovação tecnológica
da empresa como inovadora para a empresa e, em alguns casos, inovadora para o
tipo específico de cliente que a empresa possui, que são de médio e pequeno porte.
Segundo relatado, as empresas líderes em tecnologias são multinacionais, e
96
atendem clientes de grande porte. Com relação às empresas brasileiras, a empresa
estudada pode ser considerada como uma das mais desenvolvidas
tecnologicamente (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).
4.1.2.3 Grau de participação da administração super ior e influência nas
atividades tecnológicas
O grau de participação da administração superior e sua influência nas
atividades tecnológicas tem impacto no alinhamento entre as estratégias tecnológica
e de negócio, uma vez que quando a equipe da administração superior possui
cultura de trabalho em equipe e concentra seus esforços em tecnologias a
disseminação do entendimento do negócio e a coesão organizacional são
facilitadas. Para essa dimensão são propostos os seguintes indicadores: pessoa
chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na administração
superior, participação em atividades específicas de P&D, e comunicação periódica
entre a administração superior e a equipe de P&D.
Para o indicador de pessoa chave da administração superior responsável pela
implementação da estratégia tecnológica, verificou-se que a empresa estudada
conta com um Diretor de Inovação e Tecnologia, que exerce essa função. No nível
gerencial, foi criada recentemente a gerência de produtos, cuja função também está
relacionada à implementação da estratégia tecnológica (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e
7; Documentos 4 e 5).
O Diretor de Inovação e Tecnologia possui, dentre outras funções, a
responsabilidade de definir as estratégias e objetivos da empresa, delinear as
políticas e diretrizes das áreas funcionais, fazer análise do ambiente de negócio e
perspectivas de mudança, avaliar novidades tecnológicas desenvolvidas ou em
desenvolvimento, gerenciar a aplicação das competências individuais aos recursos
organizacionais, e promover a aplicação de técnicas e ferramentas de
desenvolvimento do produto e suas fases de implantação (Documento 5).
O Gerente de Produtos tem como principais atribuições gerenciar e apoiar a
linha de produtos, a fim de definir o portfólio da empresa em função das demandas
de mercado; pesquisar novos produtos a fim de atender à demanda do mercado;
97
atuar na gestão de parcerias tecnológicas; atuar em conjunto com o marketing na
elaboração, aplicação e análise de pesquisas de mercado e outras atividades de
planejamento e gestão das atividades de pós-venda para o mercado (Documento 5).
Além disso, a empresa conta com um Comitê de Inovação. Esse comitê é
composto pelos gestores de cada área, que são responsáveis pela implantação da
estratégia tecnológica na sua área de atuação. O comitê se reúne quinzenalmente
para discutir e acompanhar os aspectos referentes ao desenvolvimento de
tecnologias, além de acompanhar os projetos de desenvolvimento produtos
(Entrevistas 4 e 5).
Para o indicador grau de participação nas atividades de P&D, foi avaliado que
o diretor de inovação e tecnologia tem participação direta no processo de P&D. Além
disso, o presidente da empresa participa de algumas reuniões da área de P&D nas
quais são discutidos os projetos em andamento (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5 e 7).
No que diz respeito ao indicador comunicação periódica entre a administração
superior e a equipe de P&D, foi dito que a comunicação ocorre por meio de: o
Diretor de Inovação e Tecnologia, que é bastante presente nas atividades de P&D;
as reuniões de acompanhamento de projetos de P&D, que tem a participação da
equipe de P&D; o Diretor de Inovação e Tecnologia e a Presidente; e a partir das
reuniões do Comitê de Inovação, das quais participam diretorias, presidência,
gestores de cada área da empresa e os pesquisadores da P&D. A comunicação foi
avaliada como boa por todos entrevistados. Apenas um dos entrevistados avaliou
que a comunicação poderia melhorar em alguns aspectos, podendo haver maior
interação entre os membros da administração superior e a equipe de P&D
(Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
4.1.2.4 Diversificação na equipe da administração s uperior
A diversificação na equipe da administração superior é importante para o
alinhamento entre as estratégias tecnológica e de negócio, uma vez que a
diversidade faz com que pessoas com diferentes conhecimentos interajam e
compartilhem experiências, aumentando a capacidade de geração de ideias e
associações para a inovação.
98
A diversificação no time da administração superior é composta pelos
indicadores estilo de trabalho da administração superior, background profissional da
equipe da administração superior e discordância no estabelecimento da estratégia
tecnológica. Para o primeiro indicador foi relatado que o estabelecimento da
estratégia é feito a partir de reuniões e discussões em grupo (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e
5), mas foi dito também que em algumas situações as discussões não são objetivas:
“a discussão é boa, mas existe uma questão cultural de decidir pelo consenso, e
algumas discussões tornam-se inconclusivas”. (Entrevista 1)
O background profissional da equipe da administração superior foi
considerado diversificado por diversos entrevistados (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). No
entanto, foi relatada certa dificuldade de se obter uma diversidade maior na equipe
de P&D, devido principalmente à falta de disponibilidade de mão de obra
especializada no mercado:
Tem pouca gente trabalhando em pesquisa aplicada em indústria. A pesquisa está muito ligada a universidades. É muito difícil encontrar pessoal diferenciado para P&D. Então você seleciona pessoas recém-formadas, e elas vão seguir o que está acontecendo dentro da empresa, se espelhar aqui, não havendo uma diversificação, levando a todo mundo ir acumulando o mesmo conhecimento. Isso é um fator que perturba e inibe, ou não estimula a inovação. A diversificação estimula a inovação. (Entrevista 4)
Já para o indicador discordância no estabelecimento da estratégia
tecnológica, foi dito que existem discussões, e que as visões são compartilhadas
(Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). No entanto, e conforme relatado anteriormente, em
algumas entrevistas relata-se que as discussões são inconclusivas (Entrevista 1), e
em outras afirma-se que nem todas as pessoas participam ativamente das
discussões, como se pode ver no segmento abaixo:
De modo geral na empresa, pouca gente dá opinião. Não sei se as pessoas têm temor de dar opinião, mas eu não consigo entender porque isso acontece, a pessoa não vai ser desligada porque emitiu opinião. Mas tem espaço para opinar. As coisas são feitas para discutir, dar a opinião. (Entrevista 4)
De maneira geral, alguns dos entrevistados avaliam que a maior participação
de pessoas do corpo gerencial (função de gerentes) e de pessoas que estão em
contato com o mercado (consultores de negócio) seria necessária no
estabelecimento da estratégia tecnológica. Quando essa análise foi feita pelo diretor
da empresa, ele afirmou que as pessoas não opinam porque não querem. No
entanto, quando feita pelo nível gerencial, relatou-se que o peso da opinião de
99
determinadas pessoas é muito grande, e outras opiniões acabam não sendo muito
valorizadas (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5).
4.1.2.5 A influência da administração superior
A administração superior possui correlação positiva com o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio, conforme afirmado na
Conclusão 7 do modelo de Chen, He e Jin (2008).
Figura 3: A influência da administração superior no alinhamento entre estratégia tecnológica e estratégia de negócio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
O background e a diversificação na administração superior têm o potencial de
levar a uma diversidade de visões durante a tomada de decisões, e de melhorar a
qualidade das decisões. A diversidade na administração superior também permite
que a organização formule estratégias baseadas em mais aspectos tecnológicos e
não tecnológicos, a partir de uma visão mais ampla, o que pode assegurar o
alinhamento entre as estratégias. O grau de participação da administração superior
nas atividades de P&D facilita o entendimento do processo e contribui para a
definição e implantação da estratégia tecnológica alinhada à estratégia de negócio.
A partir das entrevistas realizadas, essa correlação positiva pôde ser
confirmada, uma vez que foi considerado pelos entrevistados que as diretrizes da
administração superior, e as suas preferências com relação à tecnologia são
100
essenciais para todas as ações realizadas pela empresa, inclusive aquelas capazes
de reforçar o alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio.
Outro fator importante observado na pesquisa, não identificado no modelo de
Chen, He e Jin (2008), é que a administração superior pode ser afetada por fatores
do ambiente externo e, assim, influenciar o grau de alinhamento. Um ambiente com
alta taxa de mudanças tecnológicas com alto nível de desenvolvimento tecnológico,
por exemplo, pode influenciar a preferência tecnológica. Isso pode reforçar a
necessidade da administração superior de aplicar atitudes tecnológicas positivas
alinhadas aos objetivos empresariais para manter a competitividade no mercado.
4.1.3 Aquisição de recursos tecnológicos
O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que a aquisição de recursos
tecnológicos influencia positivamente o grau de alinhamento entre a estratégia de
negócio e estratégia tecnológica, uma vez que a habilidade de aquisição desses
recursos e a disponibilidade dos mesmos afetam diretamente a implementação da
estratégia, podendo, então, acelerar o grau de alinhamento. Os recursos
tecnológicos são divididos nas dimensões recursos internos e recursos externos.
O modelo também sugere que a aquisição de recursos tecnológicos é
influenciada positivamente tanto pelo ambiente externo quanto pela administração
superior. O suporte eficiente do ambiente externo e o da administração superior
podem fortalecer a capacidade da empresa de adquirir recursos tecnológicos. Cada
um desses fatores é avaliado detidamente a seguir.
4.1.3.1 Recursos internos
Os recursos tecnológicos internos são avaliados a partir dos indicadores
comunicação tecnológica interna e capacidade interna de P&D. A capacidade da
empresa relativa à apreensão, uso e compartilhamento do conhecimento da
tecnologia, assim como sua capacidade de desenvolvimento de produtos, influencia
101
a implementação da estratégia tecnológica e, consequentemente, o alinhamento
entre as estratégias.
Com relação ao indicador de comunicação tecnológica, a comunicação
interna acerca da estratégia tecnológica é percebida como eficiente nos níveis da
administração superior e gerencial. No nível operacional aponta-se que pode ser
melhorada, e que a forma de tornar a comunicação mais eficiente ainda não foi
encontrada (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5):
A comunicação é feita, mas de uma maneira global, não entra em detalhamento, e não é todo mundo que tem condição de entender e precisa de todo detalhamento. (Entrevista 2) A informação chega onde deveria? Pela minha experiência a gente tenta levar a informação aonde ela deveria chegar. Talvez a forma a gente não tenha encontrada a melhor forma. (Entrevista 5)
Os entrevistados também percebem que a comunicação eficiente acerca dos
aspectos da estratégia tecnológica é importante para o processo de inovação
tecnológica (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). Isso, de certa forma, pode ser reforçado pelo
resultado da pesquisa PINTEC do IBGE (2005), segundo a qual 64,6% das
empresas industriais consideraram que utilizam como fontes de informação para o
processo de inovação as áreas internas à empresa.
Já para o segundo indicador, a capacidade interna de P&D foi avaliada pelos
entrevistados como média (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Foi relatado que a criação
da nova função de Gerente de Produtos tem como uns dos objetivos melhorar a
capacidade interna de P&D, a partir da promoção de maior interação entre a equipe
de P&D com o ambiente externo, e com a equipe de Marketing (Entrevistas 2, 3 e 5).
A equipe de P&D da empresa é composta por sete empregados com
dedicação exclusiva. Com relação à escolaridade, um tem doutorado, dois têm
mestrado, dois são especialistas e dois são de nível técnico. Além dos empregados
com dedicação exclusiva, funcionários de outras áreas participam do processo de
P&D, quando pertinente (Entrevista 2; Documento 7).
Com relação ao número de produtos introduzidos no mercado, a empresa
lançou seis produtos no ano de 2008, sendo todos novos para a empresa, e um
produto significativamente melhorado. Atualmente estão em andamento quinze
projetos de produtos na empresa. Desses projetos, apenas um é para melhoria de
produto, e os outros são para produtos novos. Dos projetos de produtos novos, seis
podem ser considerados novos para o mercado, quando se avalia o segmento de
102
clientes específicos da empresa, e os outros são novos para a empresa (Entrevista
2; Documentos 1, 2 e 3)
Com relação aos dispêndios totais da empresa com P&D, incluídos os custos
com pessoal, com a aquisição de material para P&D, a contratação de consultoria
externa para P&D, e o custo geral dos projetos de produtos, a empresa gastou
R$1.359.985,40 no ano de 2008, representando 2,97% do seu faturamento
(Documento 10). A pesquisa PINTEC (2005) revelou que os dispêndios realizados
com atividades internas de P&D foram de 0,57% para a indústria. Assim, a partir da
comparação dos dados da empresa com os dados da PINTEC, pode-se dizer que a
empresa estudada realiza um alto investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Com relação à obtenção de patentes, a empresa relatou não possuir
nenhuma patente (Entrevistas 2, 4 e 7). A pesquisa da BIOMINAS (2007) revelou
baixa taxa de depósito de patentes pelas empresas de biotecnologia. No período
avaliado, foram 17 patentes, depositadas por apenas 11 empresas. Os resultados
mostraram que 84,5% das empresas não têm patentes depositadas no Brasil, e das
15,5% restantes, 10% têm uma, 2,8% têm duas e apenas 2,8% têm três patentes
depositadas. A pesquisa PINTEC do IBGE (2005) mostrou que apenas 6,7% das
empresas industriais utilizaram a patente como método de proteção deas inovações.
As principais dificuldades relacionadas ao processo de P&D relatadas nas
entrevistas são a experiência da equipe de P&D, a disponibilidade de mão de obra
qualificada no mercado, a pouca interação da equipe de P&D com o ambiente
externo e a disponibilidade de recursos financeiros. Essas dificuldades refletem
principalmente no tempo de colocação de novos produtos no mercado (Entrevistas
1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7), como exemplificam os segmentos abaixo:
(...) tem uma preocupação muito grande com o desempenho final do produto, o processo de P&D é bem detalhado e bem pormenorizado. Isso não é um impeditivo, eu acho positivo, mas às vezes isso é enxergado como tendo um tempo maior de lançamento. (Entrevista 2) Outro fator é o conhecimento. O que leva obter bom resultado é fazer experimentos, quanto mais experimentos maior a velocidade, para responder as perguntas que eu tenho. (Entrevista 4) Eu acho que falta experiência, desenvolvimento de conhecimento. E não é porque as pessoas que estão aqui sejam inexperientes, mas é porque no nível que estamos para desenvolver produto tem que ter mais conhecimento. (Entrevista 5)
103
4.1.3.2 Recursos externos
Os recursos externos são importantes para a implementação da estratégia
tecnológica, uma vez que as fontes de inovação não residem exclusivamente dentro
das empresas. Ao contrário, elas são comumente encontradas no interstício entre
empresas, universidades, laboratórios de pesquisa, fornecedores e clientes. As
redes de conhecimento e o compartilhamento de informações tecnológicas podem
facilitar e intensificar as inovações. Os recursos externos são divididos nos
indicadores de cooperação com universidades e institutos de pesquisa, compra de
patentes tecnológicas externas, comunicação tecnológica entre o setor e
cooperação tecnológica com outras empresas.
Com relação ao indicador de cooperação com universidades e institutos de
pesquisa, foi dito que a empresa tem um primeiro projeto para estabelecer parceria
com uma universidade, e pretende investir mais nesse tipo de cooperação
(Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5; Documento 1). Foram relatadas também diversas
dificuldades burocráticas para se estabelecer tais parcerias:
É uma das coisas mais difíceis, devido burocracia. (Entrevista 5) Eu percebo que a dificuldade maior é da universidade, se eles fossem mais abertos e mais ágeis para estabelecer o relacionamento a gente teria mais facilidade. (Entrevista 4)
Essa percepção de dificuldades está alinhada com o resultado do estudo da
ANPEI sobre os novos instrumentos de apoio à inovação (2009) que revelou que,
em relação às instituições de ensino e pesquisa, é recorrente a reclamação de que a
postura das universidades dificulta a cooperação, ao exigir parcela muito elevada
dos direitos de propriedade sobre o desenvolvimento conjunto. Em síntese, várias
empresas relataram que, após a vigência da Lei de Inovação, algumas
universidades endureceram as negociações sobre projetos cooperativos. A
realização de seminários com enfoque interdisciplinar e o relato de experiências
exitosas de cooperação entre universidades e empresas no Brasil e no exterior
poderiam contribuir para criar um ambiente propício para tornar a negociação entre
as partes menos conflituosa (ANPEI, 2009).
As empresas foram unânimes em apontar que os problemas encontrados nas
parcerias com as instituições científicas e tecnológicas – segundo elas, marcadas
104
pela excessiva burocracia e rigidez das universidades na negociação de direitos de
propriedade intelectual – são suficientemente fortes para dificultar a cooperação,
mesmo com a disponibilidade de recursos públicos para esse fim (ANPEI, 2009).
Além disso, a pesquisa PINTEC do IBGE (2005) mostrou que 12,0% das
empresas industriais utilizam universidades e institutos como fontes de informação
para o processo de inovação, e 31,4% das empresas industriais consideram as
universidades e institutos de pesquisa como parceiros importantes nesse processo.
Apesar das dificuldades relatadas, os entrevistados acreditam que essas
parcerias podem influenciar positivamente o processo de inovação tecnológica,
contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos e processos (Entrevistas 2,
3, 4 e 5): “Como a gente tem limitações de recursos, se a gente não for por essa via,
nós vamos estagnar”. (Entrevista 3)
Além disso, no mapa estratégico da empresa está definido como objetivo
estratégico o estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de produtos.
(Documento 1).
Já para o indicador compra de patentes tecnológicas externas, a empresa
informou nunca ter adquirido patentes tecnológicas (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Foi
relatado que, alguns anos atrás, houve uma tentativa que não foi bem sucedida
devido principalmente a questões burocráticas:
Tentamos uma aquisição de uma patente há uns dois anos atrás, mas não tivemos sucesso, pois a patente não foi confirmada pelo detentor da patente, (..) nós não ficamos seguros. A gente não poderia comprar patente e depois ter dificuldades. (Entrevista 4)
Para o indicador de comunicação tecnológica entre o setor avaliou-se que a
comunicação com o setor é feita de maneira informal, através da participação de
associações, participação em eventos (congressos e feiras) e atuação dos
consultores de negócio no mercado (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7). Segundo a
pesquisa PINTEC do IBGE (2005), 58,3% das empresas industriais utilizam as feiras
e exposições como fontes de informações para o processo de inovação.
Foi relatado nas entrevistas que o corpo gerencial deveria ter maior contato
com o ambiente externo, a fim de obter um maior número de informações do
mercado:
a empresa prende muito o corpo gerencial dela internamente, tem muita reunião, comitê, e atividades internas, a cultura é de prestar conta diária, mas a pessoa tem que sair. (Entrevista 3)
105
Finalmente, para o indicador cooperação tecnológica com outras empresas,
foi relatado que a empresa tem um projeto em andamento para desenvolvimento de
um produto em conjunto com outra empresa. Mas a cooperação com outras
empresas ainda é tida como baixa. Além disso, a empresa atualmente conta com a
consultoria de um pesquisador externo para o desenvolvimento de uma linha de
produtos (Entrevistas 1, 2, 3, 4 e 5). Segundo a pesquisa PINTEC do IBGE (2005),
apenas 12,2% das empresas industriais utilizam empresas de consultoria como
fonte de informação para a inovação e 22,6% das empresas consideram que as
consultorias são importantes para o processo de inovação.
4.1.3.3 A influência da aquisição de recursos tecno lógicos
A Conclusão 5 do modelo de Chen, He e Jin (2008) propõe que a aquisição
de recursos tecnológicos tem correlação positiva com o grau de alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócio, uma vez que o aumento da
habilidade de aquisição de recursos tecnológicos pode acelerar o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio.
Figura 4: A influência da aquisição de recursos tec nológicos no grau de alinhamento
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
106
Os recursos tecnológicos internos, como a capacidade interna de P&D, e os
recursos tecnológicos externos disponíveis e adquiridos pela empresa interferem
diretamente na capacidade de inovação da empresa.
A Conclusão 5 do modelo pode ser confirmada a partir das entrevistas
realizadas na empresa, conforme apresentado anteriormente, destacando-se o
papel fundamental da capacidade de P&D interna e da cooperação com institutos e
outras empresas para a capacidade de inovação tecnológica da empresa. Como
análise global do fator aquisição de recursos tecnológicos, pode-se dizer que a
disponibilidade de recursos é essencial para a estratégia tecnológica, reforçando a
Conclusão 5 do modelo.
4.1.3.4 Aquisição de recursos tecnológicos: influên cia do ambiente externo e
da administração superior
O ambiente externo influencia a aquisição de recursos tecnológicos, conforme
a Conclusão 2 do modelo de Chen, He e Jin (2008), afetando, consequentemente, o
grau de alinhamento entre as estratégias tecnológicas e de negócio.
Figura 5: A influência do ambiente externo na aquis ição de recursos tecnológicos Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
Percebe-se que a disponibilidade de subsídios financeiros no ambiente pode
contribuir para o desenvolvimento de produtos, aumentando a capacidade interna de
107
P&D da empresa. Além disso, os fornecedores, as informações de mercado e as
tendências são entradas para as escolhas dos produtos a serem desenvolvidos. Foi
enfatizado nas entrevistas que a interação da equipe de P&D com o ambiente
externo contribui para a capacidade de inovação da empresa, uma vez que
informações do ambiente, como por exemplo a respeito das tecnologias que estão
sendo desenvolvidas no mercado, são importantes fontes de entrada para o
processo, influenciando assim na capacidade interna de P&D e o desenvolvimento
de novos produtos. Assim, a Conclusão 2 do modelo também pode ser confirmada.
A administração superior também influencia a aquisição de recursos
tecnológicos, conforme afirmado na Conclusão 3 do modelo, afetando então, o grau
de alinhamento entre as estratégias tecnológicas e de negócio.
Figura 6: A influência da administração superior na aquisição de recursos tecnológicos Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
No caso estudado, foi considerado pelos entrevistados que a administração
superior incentiva a aquisição de recursos tecnológicos. Foi relatado ter sido
realizada uma transferência de tecnologia no ano de 2001. Na percepção do gerente
de produtos esse incentivo poderia ser mais ativo. Na percepção do diretor de
tecnologia existem dificuldades para adquirir recursos tecnológicos, impostos pelas
grandes empresas detentoras da tecnologia, que minimiza o processo de aquisição
de recursos externos. (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7)
Assim, a partir da pesquisa pode-se confirmar a Conclusão 3 do modelo: a
administração superior tem papel importante nos recursos tecnológicos da empresa.
108
4.1.4 Habilidade de convergência organizacional
O modelo de Chen, He e Jin (2008) propõe que a habilidade de convergência
organizacional possui influência positiva no grau de alinhamento entre a estratégia
de negócios e estratégia tecnológica, uma vez que o aumento da habilidade de
convergência organizacional pode acelerar o grau de alinhamento. A estrutura
organizacional pode contribuir para o fluxo de informações eficiente entre os
departamentos e a comunicação efetiva entre as pessoas com background e
conhecimentos diversificados, afetando a inovação.
De acordo com o modelo de Chen, He e Jin (2008) a habilidade de
convergência organizacional atua através das dimensões de status do pessoal de
P&D, grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia, e
comunicação e cooperação entre os departamentos. Além desses indicadores, o
modelo define que a habilidade de convergência organizacional é influenciada
positivamente pela administração superior, uma vez que a atitude positiva e as
ações da administração superior podem aumentar a convergência interna, e assim,
influenciar o alinhamento. Cada um desses fatores é avaliado a seguir.
4.1.4.1 Status do pessoal de P&D
O status da equipe de P&D pode contribuir para o aumento da lealdade e
comprometimento dos empregados, influenciando a capacidade de convergência
organizacional. O status do pessoal de P&D é avaliado pelos indicadores nível
salarial do pessoal de P&D, voz do pessoal de tecnologia e status do departamento
de P&D na empresa.
Para o indicador nível salarial de P&D, foi relatado que não há política salarial,
nem outras políticas de RH diferenciadas para a equipe de P&D. Existe um
programa de remuneração variável de participação nos lucros e resultados, baseado
em cumprimento de metas e contratos de resultados. O sistema de metas é
estabelecido para os empregados cujas funções são consideradas como não
109
relacionadas diretamente com a estratégia empresarial, e são estabelecidas para as
equipes setoriais. O sistema de contrato de resultados inclui os funcionários cujas
funções são consideradas estratégicas e diretamente relacionadas ao negócio da
empresa, e que são mais afetadas por mudanças tanto organizacionais como no
ambiente externo e mercado de atuação. Os contratos de resultados são
estabelecidos individualmente, e a remuneração é baseada no percentual de
cumprimento das ações definidas, o qual vai determinar o número de salários a
serem recebidos. Essa remuneração é superior à estabelecida para os empregados
que participam do sistema de metas. A equipe de P&D está incluída no sistema de
contrato de resultados (Entrevistas 1, 2, 5; Documento 6).
Além disso, existe a política de remuneração fixa que estabelece métodos e
parâmetros de valorização e reconhecimento dos profissionais da empresa. A
remuneração não está vinculada apenas a cargos, estando atrelada, principalmente,
ao desempenho individual e da equipe. Dessa forma, procura-se incentivar os
empregados a investir na melhoria de sua capacitação e a desenvolver habilidades e
conhecimentos capazes de gerar a evolução da empresa (Documento 6).
Com relação ao indicador de voz do pessoal de tecnologia, alguns
entrevistados avaliaram que a equipe de P&D tem voz ativa (Entrevistas 4, 5 e 6): “O
nível de influência, eu percebo, que o pessoal, as demais áreas confiam na área de
P&D, nas informações que são prestadas”. (Entrevista 4)
No entanto, outros avaliaram que essa atuação poderia ser maior:
Status ainda é de equipe em formação. Para aquilo que a empresa já adquiriu conhecimento ao longo dos anos eu acho que vai bem, mas para o que se exige de P&D de uma indústria de base tecnológica, estamos longe. (Entrevista 3)
Quanto ao indicador status do departamento de P&D na empresa, algumas
pessoas avaliam que a imagem do departamento de P&D melhorou, pois há algum
tempo a equipe era muito cobrada por resultados mais rápidos, o que tornou a
imagem da área um pouco desgastada:
Até um tempo atrás as pessoas do departamento se sentiam mal por não conseguir alcançar os resultados esperados, com dificuldade de atingir as metas. Isso melhorou, tanto em termos de resultado quanto em autoestima, a equipe mudou bastante. Tem haver com ações da empresa, a estruturação de como trabalhar e como cobrar, vem mudando. (Entrevista 1)
110
4.1.4.2 Grau de participação do pessoal de P&D no e stabelecimento da
estratégia
O grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia é
importante para sua concretização, uma vez que o conhecimento dessa área acerca
das ideias de novas tecnologias e novos produtos pode contribuir para determinar os
fatores viáveis que deverão compor a estratégia. Essa dimensão é medida pelos
indicadores entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D,
entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D e grau de participação
do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia.
O indicador entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D foi
avaliado por parte dos entrevistados como sendo adequado (Entrevistas 4, 5, 6 e 7),
e por outra parte como podendo ser melhorada (Entrevistas 1, 2 e 3).
De forma semelhante, o indicador grau participação do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratégia foi avaliado por alguns como adequado (Entrevistas 4,
5, 6 e 7), e por outros como podendo ser melhorado (Entrevistas 1, 2 e 3):
Em termos de opinar em relação à estratégia isso poderia melhor, a P&D não tem uma participação ativa. Por outro lado, a P&D precisaria trabalhar outro lado para poder opinar, se capacitar. A P&D trabalha muito internamente, ela precisaria ter mais contato externo. (Entrevista 2) É ruim, é decorrência da introspecção. Uma vez que você fica viciado num modelo atual, você pouco contribui para novos modelos. É uma barreira a ser vencida. (Entrevista 3)
Conforme relatado anteriormente, percebe-se que a interação da equipe de
P&D com o ambiente externo foi mais uma vez apontada como fator importante para
o estabelecimento da estratégia tecnológica, e também como sendo um ponto fraco
na empresa estudada. A interação da equipe de P&D com o ambiente externo foi
considerada importante para aumentar a capacidade do pessoal em contribuir para a
formulação da estratégia tecnológica.
De maneira geral, o grau de participação do pessoal de P&D no
estabelecimento da estratégia foi avaliado pelos entrevistados como sendo
importante para garantir que a estratégia tecnológica e de negócio sejam formuladas
de forma alinhada (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
111
4.1.4.3 Comunicação e cooperação entre os departame ntos
A comunicação e a cooperação entre os departamentos promovem um fluxo
de informações eficiente entre os departamentos e a comunicação efetiva entre as
pessoas com background e conhecimentos diversificados, contribuindo assim para a
inovação. O estabelecimento de um relacionamento próximo e cooperativo entre os
laboratórios de pesquisa e as funções de marketing, além do diálogo entre pessoas
de diversos departamentos, é importante para criar um entendimento mútuo acerca
das necessidades requeridas para os objetivos tecnológicos, e assim garantir o
sucesso de novos produtos.
Comunicação e cooperação entre departamentos é medida pelos indicadores
comunicação entre o pessoal de marketing e P&D, encorajamento da comunicação
entre departamentos, e comunicação entre os gerentes dos departamentos.
Foi relatado que a comunicação na empresa é feita em reuniões em geral,
incluindo a reunião do Comitê de Inovação (que tem como participantes a
presidência, diretoria, os gestores de cada área, e os analistas de P&D), por meio de
e-mails, além da comunicação informal cotidiana (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7).
Alguns dos entrevistados avaliaram que a comunicação e cooperação de
forma geral na empresa são boas e suficientes:
A comunicação entre as áreas é muito boa. Temos exemplos disso nos lançamentos de produtos, o pessoal tem uma interação boa. Entendo que a interação é apropriada. (Entrevista 4)
No entanto, outros entrevistados acreditam que a mesma pode ser
melhorada:
Existe uma queixa permanente de que em algumas situações há falta de comunicação, não envolvendo todas as partes interessadas, e em outras há excesso deve buscar o equilíbrio. (Entrevista 1) Melhorou bastante, mas dá para ficar melhor (Entrevista 3)
4.1.4.4 A influência da habilidade de convergência organizacional
112
A habilidade de convergência organizacional tem correlação positiva com o
grau de alinhamento, uma vez que o aumento da convergência interna da
organização pode acelerar o grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e de
negócio, conforme afirmado na Conclusão 6 do modelo de Chen, He e Jin (2008).
Figura 7: A influência da habilidade de convergênci a organizacional no alinhamento entre a estratégia tecnológica e estratégia de negócio
Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
Uma estrutura organizacional coesa pode contribuir para o fluxo de
informações eficiente entre os departamentos e para a comunicação efetiva entre as
pessoas com background e conhecimentos diversificados. A participação da equipe
de P&D no desenvolvimento da estratégia tecnológica e de negócio, e a
comunicação entre o pessoal de P&D e marketing facilita o correto direcionamento
de P&D e favorece também as atitudes tecnológicas ativas.
As análises das entrevistas apresentadas anteriormente, permitem confirmar
a Conclusão 6 do modelo, destacando que o bom entendimento da equipe de P&D
acerca da estratégia tecnológica e a boa comunicação da estratégia são
fundamentais para sua execução.
4.1.4.5 Habilidade de convergência organizacional: influência da administração
superior
113
A administração superior influencia positivamente a habilidade de
convergência organizacional, conforme sugerido pela Conclusão 4 do modelo de
Chen, He e Jin (2008). Com isto, ela afeta o grau de alinhamento entre as
estratégias tecnológicas e de negócio.
Figura 8: A influência da administração superior na habilidade de convergência organizacional Fonte: Adaptado de Chen, He e Jin (2008)
A administração superior pode afetar a habilidade de convergência
organizacional, uma vez que sua participação em atividades de P&D e a
comunicação periódica com a equipe de P&D contribuem para o entendimento da
estratégia tecnológica pelas diversas áreas, incluindo a de P&D, o que favorece
implementação da estratégia tecnológica. Além disso, a administração superior pode
coordenar positivamente a comunicação eficaz entre as equipes de marketing e de
tecnologia, assegurando que as atividades de P&D se encaixem na estratégia de
negócio, com forte embasamento e direcionamento.
Na empresa estudada, avaliou-se a administração superior como sendo
influenciadora das atividades de P&D e tendo papel importante no estabelecimento
de uma comunicação eficaz entre os departamentos, contribuindo, dessa forma,
para o alinhamento entre as estratégias tecnológicas e de negócio:
(…) o incentivo vem mais da administração superior para baixo. (Entrevista 3) É ele (executivo tecnológico) que consegue alinhar a estratégia de negócio com estratégia específica, transita entre as duas coisas, porque senão fica uma coisa estranha. (Entrevista 7)
114
Assim, a Conclusão 4 do modelo de Chen, He e Jin (2008) pode ser
reforçada, tendo como base a empresa estudada.
115
4.2 Grau de alinhamento entre estratégia tecnológic a e de negócios
O modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o grau de alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócios pode ser avaliado a partir das
dimensões atitude tecnológica, desenvolvimento de produtos e inovação em
processos, para as quais são definidos indicadores. Cada uma das dimensões e os
seus respectivos indicadores são discutidos a seguir.
4.2.1 Atitude tecnológica
A atitude tecnológica refere-se à escolha da empresa em adotar uma postura
tecnológica agressiva, ou seja, usar a tecnologia de forma proativa para se
posicionar no mercado e a partir ela construir sua reputação. O modelo de Chen, He
e Jin (2008) propõe os indicadores posição tecnológica no setor e status da
tecnologia na empresa para avaliação da atitude tecnológica.
Com relação ao primeiro indicador, pode-se dizer que a empresa é seguidora
em termos de desenvolvimento de produtos. Nas entrevistas apontou-se a
dificuldade de se investir em novas tecnologias no Brasil. No entanto, se se
considerar o desenvolvimento de tecnologias inovadoras para a própria empresa, e
para o mercado específico de atuação (clientes de baixo e médio porte) a empresa
poderia ser considerada como inovadora. Além disso, a empresa é reconhecida no
mercado pela prestação diferenciada de serviços. Desde a sua criação, a empresa
investe no serviço de atendimento ao cliente, tanto no atendimento interno, por meio
do SAC, quanto no atendimento externo, por meio das visitas aos clientes,
investindo na implantação de sistemas e softwares para dar suporte a esse serviço.
Também são feitos esforços para a promoção da educação continuada, a partir da
realização de seminários e treinamentos, tanto para a rede de revendedores quanto
para os clientes finais (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).
Assim, considerando a definição de inovação de produto proposta pelo
Manual de Oslo , e também adotada pelo IBGE, que engloba bens e serviços, a
116
empresa pode ser considerada inovadora para a prestação de serviços. Relatos dos
entrevistados ratificam esta análise.
A empresa é reconhecida pela prestação de serviço. Tem um serviço de atendimento ao cliente desde a sua fundação, quando isso era uma coisa incomum. (Entrevista 1) Por característica do Brasil, dificuldades de se desenvolver novos produtos no ponto de vista tecnológico ela não seria vista como líder, ela é seguidora, nós estamos fazendo vários esforços para ser líder. Nós já fomos líder em vários momentos, sobre o ponto de vista de mercado brasileiro, de introdução de tecnologia que não existia no Brasil, nesse aspecto a gente tem liderança, de trazer, ou de desenvolver esse tipo de tecnologia. Tem empresas desenvolvendo tecnologias que não existem, estão criando essa tecnologia. No Brasil isso não é muito difícil. (Entrevista 7)
Com relação ao segundo indicador, a tecnologia é vista como importante pela
administração superior, e reconhece-se que, se a empresa não investir em
tecnologia, tanto para produtos como para processos, ela não será capaz de se
manter no mercado. Foi relatado que sem o desenvolvimento de tecnologias a
empresa se tornará uma distribuidora de produtos, o que não é o seu objetivo
empresarial (Entrevistas 2, 3, 4, 5 e 7).
Assim, a partir da análise do indicador de atitude tecnológica, pode-se dizer
que há um alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócios na
empresa estudada, uma vez que a empresa investe em tecnologias de forma a
atender os seus objetivos estratégicos. Os esforços não são realizados
intensamente, no sentido de alçar a empresa à posição de liderança tecnológica. No
entanto, não podem ser desconsiderados.
4.2.1 Desenvolvimento de novos produtos
O desenvolvimento de novos produtos se refere à intensidade das atividades
de pesquisa e desenvolvimento de produtos, e à taxa de introdução de novos
produtos. O modelo de Chen, He e Jin (2008) propõe os indicadores velocidade de
entrada em novos mercados, velocidade de lançamento de novos produtos e
quantidade de novos produtos para análise do desenvolvimento de novos produtos.
Para a velocidade de entrada em novos mercados, os entrevistados
consideraram que a taxa apresentada é a média, mas que tem melhorado ao longo
117
do tempo, devido principalmente ao acúmulo de experiência pela empresa como um
todo. Já a velocidade de lançamento de novos produtos também foi considerada
pelos entrevistados como sendo média, e que também tem melhorado ao longo do
tempo, devido também ao acúmulo de experiência e conhecimento. Além disso,
foram apontados fatores limitantes no processo de lançamento de novos produtos,
decorrentes de diferentes fatores como, por exemplo, a legislação sanitária vigente
(Entrevistas 1, 3 e 7).
Por outro lado, apontou-se também que a empresa já conseguiu estabelecer
um bom posicionamento referente à imagem da marca, o que facilita, em algumas
situações, a entrada em novos mercados:
A marca é forte, a empresa é muito reconhecida pela qualidade do produto, pelo trabalho científico, e pelo conhecimento que ela tem. Ela entra fácil no mercado. (Entrevista 6)
De forma semelhante aos primeiro e segundo indicadores, no que diz respeito
ao indicador de quantidade de novos produtos foi considerado pelos entrevistados
que a quantidade tem aumentado ao longo dos anos, devido à aquisição de
conhecimento e experiência. Conforme discutido no indicador de capacidade interna
de P&D, a empresa lançou seis produtos no ano de 2008, sendo todos eles novos
para a empresa, além de um produto significativamente melhorado. Ainda, estão em
andamento quinze projetos de produtos na empresa (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7;
Documentos 2 e 3).
Apesar de terem sido relatadas dificuldades no processo de P&D, a empresa
realiza esforços significativos para o desenvolvimento e lançamento de novos
produtos, o que é uma das premissas básicas da estratégia da empresa. A
estratégia de negócios da empresa, definida no mapa estratégico, na missão e
visão, está voltada para a oferta de valor ao cliente a partir da antecipação das suas
necessidades e entrega de uma combinação ótima de soluções, incluindo produtos e
serviços. Ou seja, a estratégia genérica de negócios da empresa poderia ser
traduzida como a busca da diferenciação a partir da oferta de serviços diferenciados
agregados ao produto. Assim, pode-se dizer que, quanto ao desenvolvimento de
novos produtos, a empresa exibe alinhamento entre a estratégia tecnológica e a
estratégia de negócios (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 2 e 3).
118
4.2.3 Inovação em processos
A inovação em processos relaciona-se com o nível de automação das
empresas e a adoção de avançadas tecnologias na produção e alocação de capital
em novos equipamentos e maquinários. No modelo de Chen, He e Jin (2008), a
inovação em processos é avaliada pelos indicadores de grau de automação dos
equipamentos de produção, grau de avanço tecnológico do processo, e investimento
de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção.
Quanto ao primeiro indicador, o grau de automação foi considerado adequado
para o tamanho das operações da empresa:
Não é até o momento um gargalo, uma necessidade de aumentar o nível de automação. O produto tem valor agregado alto, mas a produção é simples. (Entrevista 1) O nível de automação, pelo volume produzido, ele atende, não há razão para ser mais automatizado. Onde temos um volume de produção maior as máquinas são automáticas, onde o volume é menor, é manual. (Entrevista 4)
Da mesma forma, o segundo indicador, grau de avanço tecnológico do
processo, foi considerado adequado para o tamanho das operações da empresa. Foi
relatado que nem todos os processos da empresa são automatizados mas, sempre
que necessário, a empresa investe na aquisição de softwares e automação de
processos, conforme os relatos a seguir:
Tem pontos para serem melhorados, mas no geral, dentro da média das empresas brasileiras, a empresa emprega tecnologias boas no processo. (Entrevista 3) Nos locais onde isso é possível, e benéfico, está sendo implantado sistemas (automatizados). Nós temos um nível de automação bastante bom para a atividade da empresa. (Entrevista 4)
Quanto ao terceiro indicador, apontou-se que são feitos investimentos de
acordo com a necessidade. De forma semelhante ao primeiro e segundo
indicadores, foi relatado que os equipamentos não são os mais modernos, mas
tampouco são obsoletos, uma vez que são adequados para o nível de produção
(Entrevistas 1, 3, 4 e 7).
Assim, pode-se dizer que, quanto ao indicador inovação em processos, existe
alinhamento entre a estratégia tecnologia e a estratégia de negócios, uma vez que
119
os esforços da empresa não são concentrados na inovação de processo e
diminuição de custos, o que está alinhado com a estratégia genérica de
diferenciação.
4.2.4 Grau de alinhamento entre estratégia tecnológ ica e estratégia de negócio:
análise global
Como análise global do alinhamento entre a estratégia tecnológica e de
negócio, identificou-se que os entrevistados percebem o alinhamento entre
estratégia tecnológica e a estratégia de negócio:
(..) tem uma sintonia grande entre as partes, até porque a prioridade da pesquisa e desenvolvimento de produtos, determinada em conjunto pelos departamentos, em função da necessidade do mercado. (Entrevista 6)
Foi apontado que normalmente a estratégia de negócio é estabelecida em
primeiro lugar e, a partir dessa, é desenvolvida a estratégia tecnológica. No entanto,
em algumas situações, a tecnologia pode guiar os objetivos do negócio, como por
exemplo, quando novas tecnologias são disponibilizadas pelos concorrentes. A
tecnologia é vista como fator importante para o crescimento e a sustentação da
empresa. A empresa procura desenvolver novos produtos e investir na
automatização de processos, dentro da sua capacidade de recursos e de acordo
com o tamanho da sua operação. Além disso, a partir da análise de documentos
internos da empresa, identificou-se que os objetivos referentes à estratégia
tecnológica estão incorporados no mapa estratégico da empresa, documento no
qual estão estabelecidos os objetivos de negócio de médio e longo prazo da
empresa (Entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7; Documentos 1, 2 e 3).
A estratégia de negócios da empresa está focada no crescimento a partir da
entrada em novos mercados e na fidelização de clientes, através da oferta de
soluções diferenciadas. A estratégia de negócio genérica está voltada, então, para a
diferenciação, com foco na prestação de serviços e relacionamento diferenciado
com o cliente. A estratégia tecnológica da empresa, definida no seu modelo
estratégico, está focada no desenvolvimento interno de novos produtos e na
internalização da produção de produtos adquiridos em OEM (Documentos 1, 2 e 3).
120
Assim, pode-se dizer que existe alinhamento entre a estratégia tecnológica e
a estratégia de negócios da empresa. Além disso, os entrevistados consideram que
esse alinhamento é fundamental para garantir o sucesso de ambas as estratégias:
O sucesso está relacionado a esse alinhamento. Eu posso adquirir uma tecnologia que não vai ter como colocá-la no mercado com o modelo de negócio da empresa, por exemplo. Então eu vou ter que mudar minha estratégia, as pessoas, o modelo de negócio. Assim, eu acho que é uma coisa (tecnologia) bem junto com a outra (estratégia negócio). (Entrevista 4)
O Quadro 15 e a Figura 9 apresentam o alinhamento na empresa estudada.
Dimensão Presença Influência
Macroambiente ++ ↑
Ambiente tarefa ++ →
Ambiente do setor + →
Conjuntura macroeconômica ++ ↑
Background tecnológico da alta direção +++ ↑
Preferência tecnológica da alta direção +++ ↑
Grau de participação da alta gestão e influência nas atividades tecnológicas +++ ↑
Diversificação no time da alta gestão ++ →
Recursos internos ++ ↑
Recursos externos + →
Status do pessoal de P&D ++ →
Grau de participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia ++ ↑
Comunicação e cooperação entre os departamentos ++ ↑
Atitude tecnológica ++ NA
Desenvolvimento de novos produtos ++ NA
Inovação em processos + NA
Legenda: +++ Forte presença do fator na empresa estudada ++ Média presença do fator na empresa estudada + Fraca presença do fator na empresa estudada ↑ Forte influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias → Média influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias ↓ Baixa influência do fator no grau de alinhamento entre as estratégias NA Não se aplica
Quadro 15: Indicadores de alinhamento entre a estra tégia tecnológica e de negócio: presença e influência na empresa estudada Fonte: Elaborado pela pesquisadora
118
Figura 9: O alinhamento entre a estratégia tecnológ ica e de negócio na empresa estudada Fonte: Elaborado pela pesquisadora
119
4.3 O alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócios e a
capacidade de inovação tecnológica
O alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio é
importante para garantir a capacidade de inovação tecnológica da empresa, se
constituindo, então, em uma forma da empresa conquistar sua vantagem competitiva
no mercado. Nesse sentido, foi feita uma análise da capacidade de inovação
tecnológica da empresa, e a sua relação com o alinhamento entre a estratégia
tecnológica e de negócio da empresa.
Para essa análise foram utilizados como referência os conceitos de inovação
definidos no Manual de Oslo e alguns indicadores medidos pelo IBGE por meio da
PINTEC (2005).
Com relação à empresa estudada, a partir das definições de inovação e de
empresa inovadora do Manual de Oslo , a empresa pode ser considerada como
inovadora, uma vez que vem implementando produtos (tanto bens quanto serviços)
e processos novos ou significativamente melhorados ao longo de sua trajetória,
conforme informado pelos entrevistados, e já discutido anteriormente na análise de
cada um dos indicadores do modelo de Chen, He e Jin (2008).
Com relação grau de novidade e difusão da inovação, pode-se dizer que a
grande maioria das inovações realizadas pela empresa pode ser classificada como
nova para empresa. No entanto, algumas delas podem ser consideradas novas para
o mercado quando se avalia os clientes específicos da empresa, que são de médio e
pequeno porte. Além disso, está em desenvolvimento na empresa uma linha de
produtos, cuja metodologia pode também ser considerada nova para o mercado.
Com relação ao tempo de entrada no mercado, a empresa pode ser
classificada como seguidora. Foram relatadas grandes dificuldades para se
acompanhar o desenvolvimento tecnológico de empresas multinacionais.
Segundo o panorama da inovação tecnológica no Brasil, a taxa de inovação
encontrada na pesquisa PINTEC do IBGE foi 33,4% no período de 2003-2005.
Considerando o tipo de inovação realizada pelas empresas industriais, a taxa de
inovação de processo (26,9%) foi superior à taxa de inovação de produto (19,5%). A
taxa de inovação tecnológica é o indicador mais utilizado para aferir o dinamismo
tecnológico de um país, e corresponde à relação entre o número de empresas que
120
realizaram alguma inovação em determinado período e o número de empresas do
universo considerado (ANPEI, 2009; IBGE, 2005).
Gráfico 4: Participação percentual do número de emp resas que implementaram inovações, segundo atividades selecionadas da indústria e dos serviços – Brasil – período 2003-2005
Fonte: IBGE 2005
Quando se consideram inovações para o mercado nacional, somente 9,7%
das empresas introduziram produtos novos para o mercado, e 5,0% implantaram
processos novos para a indústria. Esses resultados qualificam o resultado
predominante das inovações no país como sendo esforços de atualização e
modernização tecnológica (ANPEI, 2009).
Outro resultado que aponta na direção de um esforço inovador muito limitado
da indústria brasileira diz respeito ao grau de novidade do principal produto ou
processo implantado. O principal produto representou uma novidade para o mercado
mundial em menos de 1% dos casos; para o mercado nacional, em 15%. Ou seja,
mais de 80% das empresas indicaram que seu principal produto representava uma
novidade apenas para elas próprias. Em termos técnicos, para a maioria absoluta
das empresas (56%), o principal produto representava o aprimoramento de outro já
existente (ANPEI, 2009).
Observa-se que as taxas de inovação são tão mais elevadas quanto maior é o
porte da empresa. A taxa de inovação foi 79,2% para empresas com mais de 500
empregados, 55,5% para empresas de 100 a 249 empregados, e de 28,5% para
empresas de 10 a 29 empregados (ANPEI, 2009).
121
TABELA 8 Desempenho inovador por porte das empresas das empr esas, período 2003-2005
Porte Universo Empresas inovadoras
Taxa inovação
geral
Taxa inovação produto
Taxa inovação processo
Total 91.055 30.377 33,4% 19,5% 26,9%
De 10 29 59.338 16.931 28,5% 16,8% 22,8%
De 30 a 49 12.962 3.992 30,8% 17,7% 24,5%
De 50 a 99 10.036 4.076 40,6% 22,8% 33,2%
De 100 a 249 5.338 2.962 55,5% 31,1% 44,8%
De 250 a 499 1.843 1.201 65,2 35,9% 56,0%
Com 500 e mais 1.537 1.216 79,2% 58,1% 68,4%
Fonte: ANPEI, 2009
No entanto, apesar do porte ser um elemento definidor da taxa de inovação, a
determinação estrutural, características específicas dos setores industriais, parece
ser ainda mais forte. Por exemplo, o desempenho do setor de siderurgia apresentou
um faturamento médio de cerca de R$ 350 milhões em 2005, e uma taxa de
inovação geral de 30,8%, o que é inferior à taxa da indústria como um todo. Já a
atividade de fabricação de máquinas, aparelhos e equipamentos de sistemas
eletrônicos dedicados à automação industrial teve faturamento médio superior a R$4
milhões, e taxa de inovação geral de 92,9% (ANPEI, 2009).
O terceiro condicionante da taxa de inovação é a origem do capital. A taxa
geral de inovação das empresas estrangeiras (64,8%) foi o dobro das empresas
nacionais (32,7%); a taxa de inovação de processo também foi maior (53,5% contra
26,5%), assim como a de inovação de produto (53% e 19,2%). No entanto, deve-se
chamar atenção para o fato de que mais de 90% das empresas nacionais são
constituídas por empresas que empregavam até 50 pessoas (ANPEI, 2009).
Com relação às atividades inovadoras realizadas pelas empresas na indústria
brasileira, o desenvolvimento e absorção de tecnologia por meio da aquisição de
máquinas e equipamentos foram a atividade de maior relevância no esforço inovador
do setor (81,3%). As atividades complementares à compra de bens de capital, como
treinamento (59,2%) e projeto industrial (39,4%), ocuparam a segunda e terceira
posições. Com relação à intensidade do esforço inovador, medida pelo dispêndio
total com atividades inovadoras sobre a receita líquida de vendas, foi de 2,8% para a
indústria em 2005 (IBGE, 2005).
122
Gráfico 5: Importância das atividades inovadoras re alizadas, segundo atividades selecionadas
da indústria e dos serviços, Brasil - período 2003- 2005 Fonte: IBGE 2005
O traço marcante da indústria brasileira é a alta participação da aquisição de
máquinas e equipamentos na estrutura dos gastos realizados com inovações. A
atividade de treinamento é a segunda em grau de importância, e figura com a menor
fração do gasto no faturamento (0,5%), junto com a aquisição de software (90,5%)
(PINTEC, 2005; IBGE, 2005).
As tabelas 9 e 10 mostram a importância das atividades inovadoras
realizadas nas empresas e os dispêndios nas atividades inovadoras.
TABELA 9 Importância das atividades inovadoras realizadas pa ra a indústria no período de 2003-2005
Atividade inovadora Importância
Aquisição externa de P&D 5,0 %
Aquisição de outros conhecimentos externos 10,9%
Aquisição de software 14,0%
Atividades internas de P&D 19,9%
Introdução das inovações tecnológicas no mercado 28,2%
Projeto industrial e outras preparações técnicas 39,4%
Treinamento 59,2%
Aquisição de máquinas e equipamentos 81,3%
Fonte – adaptado de PINTEC/IBGE 2005
123
TABELA 10 Dispêndios nas atividades inovadoras como percentua l da receita líquida de vendas, segundo
atividades selecionadas da indústria e dos serviços – Brasil – 2005
Atividade inovadora Dispêndio
Aquisição de máquinas e equipamentos 1,34%
Introdução das inovações tecnológicas no mercado 0,19%
Treinamento 0,05%
Aquisição de outros conhecimentos externos 0,13%
Projeto industrial e outras preparações técnicas 0,36%
Aquisição externa de P&D 0,08%
Atividades internas de P&D 0,57%
Aquisição de software 0,05%
Fonte – adaptado de PINTEC/IBGE 2005
Entre todas as atividades inovadoras, a realização direta de pesquisa e
desenvolvimento pela empresa se destaca pelos seus desdobramentos e pela sua
capacidade de gerar diferenciais competitivos. A realização de P&D interna
possibilita a criação de novos conceitos e de novos ativos competitivos. A partir
dessa atividade as empresas produzem novos conhecimentos e geram novidades
para seus produtos e/ou processos de produção. A P&D interna também representa
uma das principais formas de aprendizado, principalmente naqueles setores
industriais intensivos em tecnologia (ANPEI, 2009).
É importante chamar atenção para o fato de que a atividade de P&D realizada
pelas empresas caracteriza-se em geral como sendo de desenvolvimento
propriamente dito e não de pesquisa básica ou aplicada. Embora isso não seja uma
peculiaridade brasileira, pode-se dizer que a constatação se aplica particularmente
ao país, tendo em vista a pouca tradição do segmento empresarial na realização de
atividades tecnológicas (ANPEI, 2009).
Dois indicadores significativos são o indicador de intensidade de P&D e o
esforço de P&D. O primeiro corresponde ao montante de recursos que as empresas
de uma atividade industrial aplicam em P&D interna, em relação à receita líquida de
vendas de todas as empresas dessa mesma atividade industrial. Para a indústria
como um todo, em 2005 a intensidade de P&D foi 0,57%. Já o indicador de esforço
de P&D é definido como a relação entre o dispêndio em P&D interna e a receita
líquida de vendas das empresas que realizaram esse tipo de atividade inovadora, e
não do setor como um todo (ANPEI, 2009).
124
De maneira geral, as pesquisas de inovação do IBGE mostram que a
realização de atividades inovadoras ainda é restrita entre as empresas brasileiras.
Entre aquelas classificadas como inovadoras pela PINTEC, mais de um terço não
realizou qualquer investimento em atividades inovadoras em 2005. As inovações
foram na sua maioria incrementais, não exigindo esforços significativos das
empresas na sua implementação. Entre as atividades inovadoras, a mais
diferenciada, porque permite a geração de conhecimento e o aprendizado, é a
realização de P&D interna. Em 2005, apenas 17% das empresas inovadoras da
indústria de transformação fizeram gastos com essa atividade (ANPEI, 2009).
Os dados referentes à empresa estudada estão alinhados com o panorama
da inovação no Brasil, onde ainda existem diversos problemas e obstáculos à
inovação. Na indústria, 34,3% das 30,4 mil empresas que realizaram inovações no
período de 2003-2005 afirmaram ter enfrentado problemas que tornaram mais lento
ou inviabilizaram o desenvolvimento de determinados projetos. No setor industrial,
os elevados custos da inovação (76,8%) são os mais significativos, vindo a seguir
riscos econômicos excessivos (74,7%) e escassez de fontes de financiamento
(58,6%), portanto, todos eles problemas de natureza econômica. Na indústria, as
empresas que não inovaram em produto e/ou processo e não desenvolveram
projetos foram 64,4% de 91 mil empresas em 2005. As condições de mercado são a
principal razão apontada por 70,1% das empresas industriais para não terem
realizado inovações tecnológicas (PINTEC, 2005).
Na Tabela 11 estão listadas as razões para não se inovar. Na Tabela 12 são
apresentados problemas e obstáculos apontados por empresas que implementaram
inovações. Em ambos os casos foram consideradas atividades selecionadas de
indústria no Brasil, no período de 2003 a 2005.
Tabela 11 Razões apontadas para não inovar, segundo atividade s selecionadas de indústria - Brasil -
período 2003-2005
Razões para não inovar Percentual
Inovações prévias 113,%
Condições de mercado 70,1 %
Outros fatores impeditivos 18,6%
Fonte: Adaptado de PINTEC/IBGE 2005
125
TABELA 12 Problemas e obstáculos apontados pelas empresas que implementaram inovações, segundo
atividades selecionadas de indústria - Brasil - per íodo 2003-2005
Problemas e obstáculos Percentual
Elevados custos da inovação 80,6%
Riscos econômicos excessivos 48,4%
Escassez de fontes de financiamento 77,4%
Falta de pessoal qualificado 38,7%
Escassez de serviços técnicos 12,9%
Falta de informação sobre tecnologia 16,1%
Dificuldade para se adequar a padrões 22,6%
Falta de informação sobre mercado 45,2%
Fracas respostas dos consumidores 19,4%
Escassas possibilidades de cooperação 38,7%
Rigidez organizacional 41,9%
Centralização da atividade inovadora em outra empresa do grupo
1,3%
Fonte: Adaptado de PINTEC/IBGE 2005
Dados adicionais corroboram as dificuldades para a inovação. A pesquisa
realizada pela BIOMINAS (2009) revelou que os empresários encontram maior
dificuldade em aquisição de máquinas e equipamentos (27%) e, principalmente, no
acesso à mão de obra especializada (35%). A dificuldade na aquisição de máquinas
e equipamentos pode estar relacionada tanto com a disponibilidade de oferta quanto
com o financiamento, ambos em condições inadequadas. Sobre a mão de obra, o
maior problema é a relativa escassez de profissionais especializados.
Apesar das dificuldades existentes no contexto brasileiro, a inovação
tecnológica é uma fonte de vantagem competitiva, e diversas empresas brasileiras
tem realizado esforços no sentido de implementar inovações tecnológicas. Conforme
já discutido, um dos fatores que contribuem para a capacidade de inovação
tecnológica da empresa é o alinhamento entre sua estratégia tecnológica e a
estratégia de negócios. Essa afirmação pôde ser confirmada por meio desta
pesquisa, mediante a análise das entrevistas e documentos, e dos indicadores do
modelo de Chen, He e Jin (2008). Foi constatado que existe alinhamento entre as
estratégias tecnológica e de negócios da empresa estudada, tendo os entrevistados
considerado esse alinhamento fundamental para sustentar a capacidade de
inovação da empresa.
126
5 CONCLUSÃO
5.1 Principais resultados
Com o objetivo de avaliar o potencial explicativo do modelo de Chen, He e Jin
(2008) para a compreensão dos fatores críticos que influenciam o alinhamento entre
a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio de uma empresa, e os
mecanismos envolvidos nesse alinhamento, foi realizado um estudo de caso em
uma empresa brasileira do setor de biotecnologia.
O modelo de Chen, He e Jin (2008) propõe quatro fatores capazes de
influenciar o alinhamento entre as estratégias: ambiente externo, administração
superior, aquisição de recursos tecnológicos e habilidade de convergência
organizacional. Ao lado desses distingue três dimensões para análise do grau de
alinhamento entre as estratégias: atitude tecnológica, desenvolvimento de novos
produtos e inovação em processos. Para cada um desses, o modelo define
indicadores que os caracterizam.
O primeiro fator identificado por Chen, He e Jin (2008) é o ambiente externo.
De acordo com seu modelo, o ambiente pode afetar positivamente o grau de
alinhamento das estratégias, uma vez que fatores favoráveis no meio externo podem
encorajar a empresa a adotar atitudes tecnológicas ativas e aumentar o grau de
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócios. As ações e políticas
governamentais, a promoção de subsídios financeiros pelo governo, o grau de
desenvolvimento tecnológico e taxas de mudanças tecnológicas do setor e as redes
de relacionamento entre clientes, fornecedores e concorrentes são características do
ambiente externo de uma organização que podem contribuir para a escolha de uma
atitude tecnológica mais agressiva, para direcionar o desenvolvimento de produtos e
a inovação em processos e, assim, reforçar o alinhamento entre as estratégias.
A partir da pesquisa realizada, pôde-se confirmar que o ambiente externo
afeta o alinhamento entre as estratégias tecnológica e de negócio, uma vez que,
para a empresa estudada, os entrevistados consideraram que as características
favoráveis do ambiente externo de fato contribuem para este alinhamento. No
entanto, para o caso estudado, constatou-se que alguns fatores considerados
127
importantes precisam ser mais bem desenvolvidos pela empresa, tais como a
aquisição de recursos financeiros governamentais e a coleta de informações de
mercado, como dados de clientes e de concorrentes.
Outra variável do ambiente externo identificada como importante é a
conjuntura macroeconômica. Segundo dados do IBGE, fatores favoráveis da
economia do país e também da economia mundial podem impulsionar inovações.
Essa variável não está contemplada nos indicadores do modelo de Chen, He e Jin
(2008), podendo constituir-se como possível complementação deste.
O segundo fator identificado por Chen, He e Jin (2008) é a administração
superior da empresa. De acordo com o modelo, o background tecnológico, ou seja, a
experiência dos executivos com gestão tecnológica e com o desenvolvimento de
projetos tecnológicos, a preferência e o foco tecnológico da administração superior,
o grau de participação da administração superior nas atividades de P&D, a
comunicação com a equipe de P&D e a diversificação ma equipe da administração
superior podem influenciar a atitude tecnológica da empresa, o desenvolvimento de
novos produtos e a inovação de processos e, assim, o grau de alinhamento.
Essa relação também foi confirmada no caso estudado. Foi identificado que a
participação da administração superior nas atividades de P&D facilita o
entendimento do processo, contribuindo para a definição da estratégia tecnológica
alinhada à estratégia de negócio. Na empresa estudada a influência da
administração superior no processo de P&D foi considerada significativa.
O terceiro fator capaz de influenciar o alinhamento entre as estratégias
tecnológica e de negócios, segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), é a
aquisição de recursos tecnológicos. Os recursos tecnológicos internos da empresa
são caracterizados pela capacidade interna de P&D, comunicação tecnológica
interna, e a aquisição de recursos tecnológicos externos, a partir do estabelecimento
de cooperação e parcerias com universidades, institutos de pesquisa e outras
empresas, a compra de patentes tecnológicas e a comunicação tecnológica com o
setor. Todos esses elementos podem promover uma influência direta no
desenvolvimento de novos produtos, na automação de equipamento e processos, e
assim, contribuir para o alinhamento.
Na empresa estudada, a influência do fator aquisição de recursos
tecnológicos foi confirmada, tendo sido também identificados alguns pontos críticos.
Segundo os relatos, existem dificuldades de contratação de mão de obra
128
especializada e no estabelecimento de parcerias com universidades, o que interfere
na capacidade interna de P&D. Segundo avaliação dos entrevistados, esse segundo
obstáculo está relacionado não somente às dificuldades internas da empresa, mas
também às questões burocráticas impostas pelas instituições.
Finalmente, o quarto fator apontado no modelo de Chen, He e Jin (2008)
como influenciador do alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio é a
habilidade de convergência organizacional. Conforme o modelo, o status da equipe
de P&D, o grau de participação e entendimento das estratégias pela equipe e a
comunicação e cooperação entre os departamentos, em especial o de marketing e
de P&D, podem contribuir para a atitude tecnológica, desenvolvimento de novos
produtos e inovação em processos e, assim, para o alinhamento das estratégias.
Essa influência pôde ser confirmada nesta pesquisa, tendo sido identificado
que as variáveis de participação na elaboração da estratégia e comunicação entre
os departamentos poderiam ser mais bem desenvolvidas na empresa em questão.
Além da influência direta dos fatores ambiente externo, administração
superior, aquisição de recursos tecnológicos e habilidade de convergência
organizacional no grau de alinhamento entre as estratégias tecnológica e de
negócio, o modelo de Chen, He e Jin (2008) sugere que o ambiente externo afeta a
aquisição de recursos tecnológicos e, assim, o grau de alinhamento entre as
estratégias. O modelo sugere também que a administração superior afeta tanto a
aquisição de recursos tecnológicos quanto a habilidade de convergência
organizacional e, consequentemente, o alinhamento entre as estratégias.
Segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), o ambiente externo afeta a
aquisição de recursos tecnológicos e, dessa forma, o grau de alinhamento entre as
estratégias, uma vez que fatores como a disponibilidade de subsídios financeiros,
políticas governamentais de incentivo ao estabelecimento de parcerias entre
instituições de pesquisa e universidades e as empresas, a disponibilidade de
informações no mercado a partir da rede de clientes, fornecedores e concorrentes
podem contribuir para a capacidade interna de P&D. Dessa forma, pode-se estimular
o desenvolvimento de novos produtos e também os esforços de inovação em
processos, aumentando-se, então, o grau de alinhamento entre as estratégias.
A influência do ambiente externo na aquisição de recursos tecnológicos e no
alinhamento entre as estratégias foi confirmada no caso estudado. Um fator
destacado nas entrevistas realizadas na empresa em estudo foi a importância da
129
interação da equipe de P&D com o ambiente externo, para garantir o acesso às
informações sobre as tendências tecnológicas e fornecer as entradas para o
processo de P&D, aumentando a capacidade de P&D interna e, consequentemente
o desenvolvimento de novos produtos.
Outro fator identificado nesta pesquisa foi a influência do ambiente externo na
administração superior e no alinhamento entre as estratégias. Um ambiente
caracterizado por um elevado grau de desenvolvimento tecnológico e por altas taxas
de mudanças tecnológicas podem influenciar a preferência tecnológica da
administração superior e, dessa forma, reforçar a aplicação de atitudes tecnológicas
positivas da empresa. Tal relação não é contemplada no modelo de Chen, He e Jin
(2008), podendo ser uma complementação do mesmo.
Segundo o modelo de Chen, He e Jin (2008), a administração superior afeta a
aquisição de recursos tecnológicos e, então, o grau de alinhamento entre as
estratégias. O background tecnológico e a preferência tecnológica da equipe de
executivos podem resultar em atitudes ativas para se estabelecer parcerias com
institutos e empresas. Buscando-se informações tecnológicas disponíveis no
mercado e com isto reforçando os recursos tecnológicos internos da empresa e a
capacidade de P&D, pode-se também acelerar o desenvolvimento de produtos,
promover a atitude tecnológica ativa e a inovação em processos. Tal relação foi
evidenciada na empresa estudada, tendo sido destacado que, apesar da existência
do incentivo por parte da administração superior para a aquisição de recursos
tecnológicos, esse incentivo poderia ser maior em algumas situações.
Finalmente, o modelo de Chen, He e Jin (2008) identifica a relação positiva
entre a administração superior e a habilidade de convergência organizacional, e, em
última análise, com o grau de alinhamento entre as estratégias. A experiência e a
participação da administração superior no processo de P&D podem contribuir para
que seja percebida a importância da participação do pessoal de P&D na estratégia
tecnológica, para a valorização do pessoal de P&D e também para encorajamento
da comunicação entre os departamentos. Essas ações podem afetar a atitude
tecnológica, o desenvolvimento de produtos e a inovação em processos.
Tal relação também foi confirmada nesta pesquisa. Foi avaliado que a
administração superior da empresa possui participação e influência ativas nas
atividades de P&D, contribuindo para a habilidade de convergência organizacional.
130
O grau de alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de
negócios é caracterizado no modelo de Chen, He e Jin (2008) pelas dimensões de
atitude tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e inovação de processos. A
atitude tecnológica está relacionada com a escolha da empresa em usar a
tecnologia de forma proativa para se posicionar. A empresa pode escolher ser líder,
ou seja, ser a primeira a introduzir novos métodos ou tecnologias, ou ser seguidora
de outras empresas.
A empresa estudada pode ser caracterizada como seguidora em termos de
mercado nacional, tendo sido relatada a existência de grandes dificuldades por
partes das empresas brasileiras para acompanhar o grau de desenvolvimento
tecnológico das empresas multinacionais. No entanto, foi considerado que a
empresa reconhece a importância do papel da tecnologia para a construção de
vantagem competitiva, e que realiza diversos esforços para internalizar as
tecnologias existentes no mercado, os quais resultam em inovações para a própria
empresa. Além disso, algumas inovações da empresa podem ser consideradas
como inovações para o mercado quando se avalia o tipo específico de clientes da
empresa, que são clientes de pequeno e médio porte, e que, dessa forma, não têm
acesso a produtos tecnologicamente mais desenvolvidos.
A dimensão de desenvolvimento de produtos refere-se à velocidade de
entrada em novos mercados e à velocidade e quantidade de novos produtos
lançados. Identificou-se que a empresa estudada investe no desenvolvimento de
novos produtos, e que a velocidade e quantidade de lançamento de produtos tem
melhorado ao longo do tempo. Destacam-se a importância da aquisição e acúmulo
de conhecimento na área de P&D, que contribuem para a eficácia do
desenvolvimento de novos produtos.
Finalmente, a dimensão inovação em processos é caracterizada pelo grau de
automação dos equipamentos de produção e os investimentos realizados para
aperfeiçoamento destes e o avanço tecnológico do processo. Concluiu-se que a
empresa estudada investe na inovação de processo quando necessário, dando
maior ênfase ao desenvolvimento de novos produtos.
De maneira geral, concluiu-se que existe alinhamento entre as estratégias da
empresa estudada. O foco da estratégia de negócios é a diferenciação a partir do
oferecimento de serviços agregados aos produtos e o desenvolvimento de produtos
de tecnologia própria, sendo realizados esforços tecnológicos condizentes com esse
131
objetivo. Concluiu-se também que esse alinhamento entre as estratégias contribui
para a capacidade de inovação da empresa. Apesar da empresa estudada não ser
líder em inovações tecnológicas, ela possui boa capacidade de inovação quando
comparada com os dados do IBGE referentes às empresas nacionais. Os
entrevistados avaliaram o alinhamento como um fator crítico para garantir a
implementação da estratégia tecnológica, e, assim, construir uma boa capacidade
de inovação.
Portanto, a partir da pesquisa realizada foi possível concluir que o modelo de
Chen, He e Jin (2008) é adequado para explicar fatores críticos que influenciam o
alinhamento entre a estratégia tecnológica e de negócio no caso da empresa
estudada. Foi possível também identificar importantes aspectos que interferem no
alinhamento no caso da empresa estudada e que não estão contemplados no
modelo.
5.2 Contribuições da pesquisa, limitações e sugestõ es futuras
O alinhamento entre a estratégia tecnológica e a estratégia de negócio de
uma organização é fundamental para garantir a gestão eficaz da tecnologia,
contribuindo para a construção da capacidade de inovação tecnológica da empresa
e, consequentemente, para o estabelecimento e manutenção de uma vantagem
competitiva. Dessa forma, a compreensão de quais são os fatores críticos que
exercem influência no alinhamento entre as estratégias tecnológica e de negócio, e
dos mecanismos nele envolvidos pode contribuir significativamente, tanto em termos
teóricos quanto empíricos.
Apesar do reconhecimento da importância desse alinhamento, a literatura
sobre o tema tem uma orientação conceitual e segue uma abordagem
unidimensional, não explorando o fenômeno como um todo. Dessa forma, limita o
entendimento acerca das variáveis envolvidas no processo e o modo como estas se
relacionam entre si. Assim, este estudo contribui para a literatura da área ampliando
o entendimento holístico sobre como as estratégias tecnológica e de negócio são
formuladas pelas organizações e quais os fatores que exercem impacto no
alinhamento dessas estratégias, garantindo assim a sua efetividade.
132
Além disso, os achados deste estudo contribuem de forma empírica,
constituindo-se como uma fonte importante para as organizações que desejam
alcançar um potencial de inovação tecnológica capaz de se traduzir em vantagem
competitiva. A partir da análise dos indicadores propostos no modelo, uma empresa
pode avaliar qual o grau de alinhamento entre a sua estratégia tecnológica e a de
negócio, verificando quais os fatores que estão contribuindo positivamente e os que
estão contribuindo negativamente para esse alinhamento. Assim, os executivos
podem identificar e propor ações necessárias para desenvolver efetivamente os
seus ativos tecnológicos, garantindo um maior grau de alinhamento entre a
estratégia tecnológica e a estratégia de negócios e, com isto alcançar os seus
objetivos e sustentação no mercado.
Apesar das contribuições teóricas e empíricas desta pesquisa, podem-se
identificar algumas limitações. A utilização da metodologia de estudo de caso único
permitiu a validação do modelo de Chen, He e Jin (2008) para a empresa estudada,
sendo necessário avaliar sua aplicação e extensão para outras organizações, de
diferentes setores e com características distintas. Além disso, os fatores
considerados críticos para o alinhamento entre as estratégias tecnológica e de
negócio podem não refletir a totalidade de variáveis e suas relações existentes no
ambiente complexo e dinâmico no qual as organizações estão inseridas, e que
podem variar de um ambiente para o outro. Segue-se daí uma sugestão de pesquisa
futura, que é a aplicação do modelo de Chen, He e Jin (2008) em um número maior
de empresas, com características diversas e em ambientes variados.
133
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139
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Ambiente Externo
1. A empresa tem acesso a subsídios financeiros e/ou projetos governamentais de
incentivo à inovação tecnológica? Em caso positivo, quais? Na sua opinião, como
isso afeta a capacidade de inovação tecnológica da empresa?
2. Na sua percepção, qual é o nível de influência dos consumidores sobre a
empresa (baixa/média/alta)? Como isso afeta a capacidade de inovação
tecnológica da empresa?
3. Na sua percepção, qual é o nível de influência dos fornecedores sobre a
empresa (baixa/média/alta)? Como isso afeta a capacidade de inovação
tecnológica da empresa?
4. Qual a sua percepção sobre o nível de intensidade tecnológica e as taxas de
mudanças tecnológicas do setor de biotecnologia e de diagnóstico in vitro?
5. Na sua percepção, a empresa busca informações sobre a estratégia dos seus
principais concorrentes? Em caso positivo, como? Essas informações são
utilizadas na formulação da estratégia de negócio e tecnológica da empresa?
6. Na sua percepção, a empresa busca informações sobre o seu mercado de
atuação? (Ex: dados de patentes, inovações e mudanças tecnológicas, novos
produtos) Em caso positivo, como? Essas informações são utilizadas na
formulação da estratégia de negócio e tecnológica da empresa?
Administração superior
7. Existe uma pessoa na empresa responsável pela implementação da estratégia
tecnológica? Em caso positivo, essa pessoa faz parte da equipe da
administração superior? Qual a sua percepção sobre o papel dessa pessoa?
140
8. Os membros da administração superior possuem experiência em atividades ou
projetos de desenvolvimento de tecnologia e P&D?
9. Na sua percepção, a administração superior considera a tecnologia como um
componente importante para a estratégia da empresa?
10. Você considera que a administração superior incentiva a aquisição de recursos
tecnológicos externos?
11. Como você percebe o processo de comunicação entre a administração superior
e a equipe de P&D? Quais são os principais mecanismos utilizados nessa
comunicação?
12. Você considera que existe diversificação no time da administração superior?
(equipe multidisciplinar/background profissional diversificado)
Recursos tecnológicos
13. Como a estratégia tecnológica é disseminada pela empresa? Na sua percepção
a estratégia tecnológica é bem entendida pelas partes interessadas?
14. Qual é a sua percepção sobre a capacidade interna de P&D? (baixa/média/alta)
(avaliar, por exemplo: tempo e quantidade de colocação de novos produtos no
mercado; porcentagem de vendas com novos produtos; performance dos
projetos de P&D)
15. A empresa possui parcerias com universidades e institutos de pesquisa? E com
outras empresas? Na sua opinião, quais são os resultados dessas parecerias
(compra/troca de tecnologia)?
16. A empresa adquire patentes tecnológicas externas?
141
17. Como é o processo de troca de informações entre a empresa e outras empresas
do setor? Qual o resultado disso?
Habilidade de convergência organizacional
18. Existem políticas de RH diferenciadas, incluindo remuneração e incentivos, para
a equipe de P&D?
19. Na sua percepção, qual é o nível de influência do pessoal de P&D e o status do
departamento de P&D na empresa?
20. Como você avalia o grau de participação e de entendimento do pessoal de P&D
na elaboração da estratégia tecnológica e de negócio da empresa?
21. Como você percebe o processo de comunicação e cooperação entre o pessoal
de P&D e marketing? Quais são os principais mecanismos utilizados nessa
comunicação?
22. Como você percebe o processo de comunicação e cooperação entre os
departamentos e os gerentes dos departamentos? Quais são os principais
mecanismos utilizados nessa comunicação?
Alinhamento entre estratégia tecnológica e estratég ia de negócio
23. Como foi elaborada a estratégia de negócio e a estratégia tecnológica da
empresa? Quais são as principais características (objetivos) dessas estratégias?
24. Na sua percepção, existem conexões entre a estratégia tecnológica e a
estratégia de negócio da empresa? Quais?
25. Na sua percepção, qual é o posicionamento da empresa no mercado (a empresa
oferece produtos e serviços diferenciados e/ou produtos com menor custo)?
142
26. Na sua opinião, como a empresa se situa em termos de inovação tecnológica em
relação ao setor de biotecnologia e diagnóstico in vitro? (a empresa é líder ou
seguidora no desenvolvimento de tecnologias e produtos)
27. Como você avalia a velocidade de entrada da empresa em novos mercados
(baixo/médio/alto)?
28. Qual é a sua percepção sobre o nível de automação dos equipamentos de
produção e investimento de capital no aperfeiçoamento dos equipamentos
(baixo/médio/alto)?
29. Qual é a sua percepção sobre o nível de avanço tecnológico dos processos
(baixo/médio/alto)? (Exemplo: utilização de softwares)
30. Você considera que a empresa foca no investimento em equipamentos de
produção e avanço tecnológico do processo para diminuição dos custos?
Questão geral
31. Na sua opinião, quais são os principais fatores que contribuem para o processo
de inovação tecnológica da empresa? E quais são os principais fatores
dificultadores?
143
APÊNDICE B – GLOSSÁRIO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA
Inovação
� Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
� A P&D é apenas uma etapa no processo de inovação. A inovação envolve
várias atividades não incluídas na P&D.
� A inovação pode ser nova para a empresa, para o mercado ou para o mundo.
Tecnologia
� Corpo de conhecimento presente nos indivíduos, máquinas e procedimentos
da empresa.
� A tecnologia está presente em toda a cadeia de valor da empresa, podendo
ser dominante no produto, processo ou infraestrutura.
Inovação tecnológica
� Inovação que envolve algum tipo de tecnologia.
Estratégia tecnológica
� Forma estabelecida pela organização de como desenvolver e utilizar a
tecnologia.
� Envolve a identificação, seleção, aquisição, desenvolvimento, exploração e
proteção de tecnologias envolvidas no produto, processo e infraestrutura.
Estratégia de negócio
� Definição da posição que a empresa pretende ocupar no mercado, e
determinação das atividades a serem desempenhadas para alcançar essa
posição e proporcionar um mix único de valores para os clientes.
119
APÊNDICE C – PROTOCOLO DE PESQUISA
Fator Dimensão Indicador Objetivo Entrevistas Documentos Observações
1
Identificar se existem políticas de icentivo à inovação tecnológica; identificar se a empresa tem acesso à políticas de inovação tecnológica
Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
2
Identificar se existe suporte das políticas de icentivo à inovação pelo governo local. Identificar se a empresa tem acesso à tal suporte.
Suporte das políticas pelo governo local
3
Identificar se a empresa tem acesso a subsídios financeiros nacionais relacionados à inovação tecnológica.
Obtenção de subsídios financeiros nacionais
Macro ambiente
4
Identificar se a empresa participa de projetos nacionais relacionados à inovação tecnológica.
Participação em projetos nacionais
5 Identificar qual é a influência exercida pelos consumidores (baixa/média/alta)
Influência dos consumidores
6 Identificar qual é a influência exercida pelos fornecedores (baixa/média/alta)
Influência dos fornecedores
7 Identificar a prospecção tecnológica do setor
Prospecção tecnológica do setor
Ambiente Externo
Ambiente tarefa
8 Identificar o desenvolvimento tecnológico do setor
Desenvolvimento tecnológico do setor
120
9
Identificar se a empresa adota mecanismos para identificar/monitorar a estratégia dos concorrentes e utiliza tais informações para desenvolvimento das suas estratégias.
Estratégia dos concorrentes
Ambiente do setor
10
Identificar se a empresa busca informações de mercado e utiliza as mesmas para o desenvolvimento de suas estratégias.
Foco em informação competitiva
11 Identificar se a alta direção possui experiência em projetos tecnológicos.
Experiência da alta direção em projetos tecnológicos
12 Identificar se a alta direção possui experiência com gerenciamento tecnológico.
Experiência da alta direção em gerenciamento tecnológico
Background tecnológico da alta direção
13
Identificar qual o status do executivo tecnológico no time de gerenciamento (tem baixa/média/alta influência/reconhecimento).
Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento
14 Identificar se a alta direção tem como objetivo explorar mercados através da tecnologia
Visão da alta direção em explorar mercados através da tecnologia
Preferência tecnológica da alta direção
15
Identificar se alta direção tem como foco o status tecnológico da empresa, ou seja, se o avanço tecnológico é valorizado
Foco da alta direção no status tecnológico da empresa
16
Identificar se existe uma pessoa responsável pela implementação da estratégia tecnológica da empresa, e se a mesma faz parte da alta direção
Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na alta direção
Administração Superior
Participação da alta direção e influência nas atividades tecnológicas
17 Identificar se membros da alta direção participam das atividades de P&D
Participação em atividades específicas de P&D
121
18 Identificar se existe comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
Comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
19 Identificar se a alta direção é caracteriza-se por uma equipe multidisciplinar
Estilo de trabalho da alta direção
20
Identificar o background profissional da equipe da alta direção (experiências anteriores com áreas/atividades diversas)
Background profissional da equipe da alta direção
Diversificação no time da alta direção
21
Identificar se existem discordâncias no estabelecimento da estratégia tecnológica, a partir de visões diferentes, estimulando a discussão em grupo
Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
22
Identificar se existe uma comunicação tecnológica interna, e se a mesma é eficiente (ou seja, se os assuntos referentes às tecnologias são disseminados e entendidos pelas partes interessadas)
Comunicação tecnológica interna
Recursos internos
23
Identificar a capacidade interna de P&D, em termos de desenvolvimento de novos produtos e tecnologias (tempo/quantidade/performance)
Capacidade interna de P&D
24
Identificar se a empresa trabalha em cooperação com universidades e institutos de pesquisa
Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
25 Identificar se a empresa compra patentes tecnógicas externas
Compra de patentes tecnológicas externas
Aquisição de Recursos Tecnológicos
Recursos externos
26
Identificar se a empresa estabelece algum tipo de comunicação tecnológica com o setor
Comunicação tecnológica entre o setor
122
27 Identificar se a empresa possui alguma cooperação tecnológica com outras empresas
Cooperação tecnológica com outras empresas
28
Identificar se existem políticas de RH (remuneração e benefícios) diferenciadas para a equipe de P&D
Nível salarial do pessoal de P&D
29
Identificar se o pessoal de P&D possui participação ativa nas decisões relacionadas à estratégia da empresa
Voz do pessoal de P&D
Status do pessoal de P&D
30 Identificar qual é os status do departamento de P&D da empresa
Status do departamento de P&D na empresa
31
Identificar se o pessoal de P&D possui bom entendimento da estratégia tecnológica da empresa
Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
32
Identificar se o pessoal de P&D possui bom entendimento da estratégia de negócio da empresa
Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
33
Identificar se o pessoal de P&D participa do estabelecimento da estratégia de negócio da empresa
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia de negócio
34 Identificar se existe um boa comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
35
Identificar se existem uma boa comunicação entre os departamentos, e se de alguma forma, a comunicação é estimulada
Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Habilidade de Convergência Organizacional
Comunicação e cooperação entre os departamentos
36 Identificar como é a comunicação entre os gerentes de departamentos
Comunicação entre os gerentes dos departamentos
123
37
Identificar qual a posição tecnológica da empresa em relação ao setor, com relação à dimensão da estratégia tecnológica de líder/seguidora. Identificar se a empresa adota a estratégia de diferenciação (oferece produtos/serviços inovadores) Identificar se
Posição tecnológica no setor
Atitude tecnológica
38
Identificar qual é o status da tecnologia na empresa (alto/médio/baixo), ou seja, se a mesma é valorizada e considerada como fonte importante para a estratégia
Status da tecnologia na empresa
39
Identificar a velocidade de entrada no mercado quanto à dimensão da estratégia tecnológica time-to-market (first/second)
Velocidade de entrada em novos mercados
40
Identificar a velocidade de lançamento de novos produtos, e a sua relação com a estratégia de diferenciação/liderança em custo
Velocidade de lançamento de novos produtos
Desenvolvimento de novos produtos
41
Identificar a quantidade de novos produtos, e a sua relação com a estratégia de diferenciação/liderança em custo
Quantidade de novos produtos
42
Identificar o nível de automação dos equipamentos da empresa, e se a empresa foca a inovação em processos para a dimuinuição dos custos.
Automação dos equipamentos de produção
Grau de Alinhamento
Inovação em processos
43 Identificar o nível de avanço tecnológico do processo, e se a empresa foca a inovação em processos para a diminuição dos
Avanço tecnológico do processo
124
custos.
44
Identificar o nível de investimentos de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção, e se a empresa foca a inovação em processos para a diminuição dos custos.
Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
125
APÊNDICE D – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – ENTREVISTAS
Análise individual das entrevistas Fator Dimensão Indicador
1 2 3 4 5 6 7 Análise global
1 Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
2 Suporte das políticas pelo governo local
3 Obtenção de subsídios financeiros nacionais
Macro ambiente
4 Participação em projetos nacionais
5 Influência dos consumidores
6 Influência dos fornecedores
7 Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnológico do setor
9 Estratégia dos concorrentes
Ambiente Externo
Ambiente do setor
10 Foco em informação competitiva
11 Experiência da alta direção em projetos tecnológicos
Administração Superior
Background tecnológico da alta direção
12 Experiência da alta direção em gerenciamento tecnológico
126
13 Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento
14 Visão da alta direção em explorar mercados através da tecnologia
Preferência tecnológica da alta direção 15
Foco da alta direção no status tecnológico da empresa
16 Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na alta direção
17 Participação em atividades específicas de P&D
Participação da alta direção e influência nas atividades tecnológicas
18 Comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
19 Estilo de trabalho da alta direção
20 Background profissional da equipe da alta direção
Diversificação no time da alta direção
21 Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
22 Comunicação tecnológica interna Recursos
internos 23 Capacidade interna de P&D
24 Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
25 Compra de patentes tecnológicas externas
Aquisição de Recursos Tecnológicos
Recursos externos
26 Comunicação tecnológica entre o setor
127
27 Cooperação tecnológica com outras empresas
28 Nível salarial do pessoal de P&D
29 Voz do pessoal de P&D
Status do pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa
31 Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
32 Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
33 Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia de negócio
34 Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
35 Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Habilidade de Convergência Organizacional
Comunicação e cooperação entre os departamentos
36 Comunicação entre os gerentes dos departamentos
37 Posição tecnológica no setor Atitude
tecnológica 38 Status da tecnologia na empresa
39 Velocidade de entrada em novos mercados
Grau de Alinhamento
Desenvolvimento de novos produtos
40 Velocidade de lançamento de novos produtos
128
41 Quantidade de novos produtos
42 Automação dos equipamentos de produção
43 Avanço tecnológico do processo
Inovação em processos
44 Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
129
APÊNDICE E – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – DOCUMENTOS INTERNOS
Análise individual dos documentos internos Fator Dimensão Indicador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Análise global
1 Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
2 Suporte das políticas pelo governo local
3 Obtenção de subsídios financeiros nacionais
Macro ambiente
4 Participação em projetos nacionais
5 Influência dos consumidores
6 Influência dos fornecedores
7 Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnológico do setor
9 Estratégia dos concorrentes
Ambiente Externo
Ambiente do setor
10 Foco em informação competitiva
11 Experiência da alta direção em projetos tecnológicos
Administração Superior
Background tecnológico da alta direção
12 Experiência da alta direção em gerenciamento tecnológico
130
13 Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento
14 Visão da alta direção em explorar mercados através da tecnologia
Preferência tecnológica da alta direção 15
Foco da alta direção no status tecnológico da empresa
16 Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na alta direção
17 Participação em atividades específicas de P&D
Participação da alta direção e influência nas atividades tecnológicas
18 Comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
19 Estilo de trabalho da alta direção
20 Background profissional da equipe da alta direção
Diversificação no time da alta direção
21 Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
22 Comunicação tecnológica interna Recursos
internos 23 Capacidade interna de P&D
24 Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
25 Compra de patentes tecnológicas externas
Aquisição de Recursos Tecnológicos
Recursos externos
26 Comunicação tecnológica entre o setor
131
27 Cooperação tecnológica com outras empresas
28 Nível salarial do pessoal de P&D
29 Voz do pessoal de P&D
Status do pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa
31 Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
32 Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
33 Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia de negócio
34 Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
35 Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Habilidade de Convergência Organizacional
Comunicação e cooperação entre os departamentos
36 Comunicação entre os gerentes dos departamentos
37 Posição tecnológica no setor Atitude
tecnológica 38 Status da tecnologia na empresa
39 Velocidade de entrada em novos mercados
Grau de Alinhamento
Desenvolvimento de novos produtos
40 Velocidade de lançamento de novos produtos
132
41 Quantidade de novos produtos
42 Automação dos equipamentos de produção
43 Avanço tecnológico do processo
Inovação em processos
44 Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
133
APÊNDICE F – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – DOCUMENTOS EXTERNOS
Análise individual dos documentos externos Fator Dimensão Indicador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Análise global
1 Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
2 Suporte das políticas pelo governo local
3 Obtenção de subsídios financeiros nacionais
Macro ambiente
4 Participação em projetos nacionais
5 Influência dos consumidores
6 Influência dos fornecedores
7 Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnológico do setor
9 Estratégia dos concorrentes
Ambiente Externo
Ambiente do setor
10 Foco em informação competitiva
11 Experiência da alta direção em projetos tecnológicos
Administração Superior
Background tecnológico da alta direção
12 Experiência da alta direção em gerenciamento tecnológico
134
13 Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento
14 Visão da alta direção em explorar mercados através da tecnologia
Preferência tecnológica da alta direção 15
Foco da alta direção no status tecnológico da empresa
16 Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na alta direção
17 Participação em atividades específicas de P&D
Participação da alta direção e influência nas atividades tecnológicas
18 Comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
19 Estilo de trabalho da alta direção
20 Background profissional da equipe da alta direção
Diversificação no time da alta direção
21 Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
22 Comunicação tecnológica interna Recursos
internos 23 Capacidade interna de P&D
24 Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
25 Compra de patentes tecnológicas externas
Aquisição de Recursos Tecnológicos
Recursos externos
26 Comunicação tecnológica entre o setor
135
27 Cooperação tecnológica com outras empresas
28 Nível salarial do pessoal de P&D
29 Voz do pessoal de P&D
Status do pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa
31 Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
32 Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
33 Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia de negócio
34 Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
35 Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Habilidade de Convergência Organizacional
Comunicação e cooperação entre os departamentos
36 Comunicação entre os gerentes dos departamentos
37 Posição tecnológica no setor Atitude
tecnológica 38 Status da tecnologia na empresa
39 Velocidade de entrada em novos mercados
Grau de Alinhamento
Desenvolvimento de novos produtos
40 Velocidade de lançamento de novos produtos
136
41 Quantidade de novos produtos
42 Automação dos equipamentos de produção
43 Avanço tecnológico do processo
Inovação em processos
44 Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
137
APÊNDICE G – MATRIZ ANÁLISE DOS DADOS – TRIANGULAÇÃ O
Fator Dimensão Indicador Entrevistas Documentos internos
Documentos externos Observações Análise global
1 Políticas nacionais de incentivo à inovação tecnológica
2 Suporte das políticas pelo governo local
3 Obtenção de subsídios financeiros nacionais
Macro ambiente
4 Participação em projetos nacionais
5 Influência dos consumidores
6 Influência dos fornecedores
7 Prospecção tecnológica do setor
Ambiente tarefa
8 Desenvolvimento tecnológico do setor
9 Estratégia dos concorrentes
Ambiente Externo
Ambiente do setor
10 Foco em informação competitiva
11 Experiência da alta direção em projetos tecnológicos
Administração Superior
Background tecnológico da alta direção
12 Experiência da alta direção em gerenciamento tecnológico
138
13 Status do executivo tecnológico no time de gerenciamento
14 Visão da alta direção em explorar mercados através da tecnologia
Preferência tecnológica da alta direção 15
Foco da alta direção no status tecnológico da empresa
16 Pessoa chave responsável pela implementação da estratégia tecnológica na alta direção
17 Participação em atividades específicas de P&D
Participação da alta direção e influência nas atividades tecnológicas
18 Comunicação periódica entre a alta direção e a equipe de P&D
19 Estilo de trabalho da alta direção
20 Background profissional da equipe da alta direção
Diversificação no time da alta direção
21 Discordância no estabelecimento da estratégia tecnológica
22 Comunicação tecnológica interna Recursos
internos 23 Capacidade interna de P&D
24 Cooperação com universidades e institutos de pesquisa
25 Compra de patentes tecnológicas externas
Aquisição de Recursos Tecnológicos
Recursos externos
26 Comunicação tecnológica entre o setor
139
27 Cooperação tecnológica com outras empresas
28 Nível salarial do pessoal de P&D
29 Voz do pessoal de P&D
Status do pessoal de P&D
30 Status do departamento de P&D na empresa
31 Entendimento da estratégia tecnológica pelo pessoal de P&D
32 Entendimento da estratégia de negócio pelo pessoal de P&D
Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia
33 Participação do pessoal de P&D no estabelecimento da estratégia de negócio
34 Comunicação entre o pessoal de marketing e P&D
35 Encorajamento da comunicação entre os departamentos
Habilidade de Convergência Organizacional
Comunicação e cooperação entre os departamentos
36 Comunicação entre os gerentes dos departamentos
37 Posição tecnológica no setor Atitude
tecnológica 38 Status da tecnologia na empresa
39 Velocidade de entrada em novos mercados
Grau de Alinhamento
Desenvolvimento de novos produtos
40 Velocidade de lançamento de novos produtos
140
41 Quantidade de novos produtos
42 Automação dos equipamentos de produção
43 Avanço tecnológico do processo
Inovação em processos
44 Investimento de capital em aperfeiçoamento de equipamentos de produção
