PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS · 2015-07-17 · para que possam ser facilmente...

Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014

http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html

Padronização de procedimentos de trabalho no setor de administração de

pessoal: o caso de uma montadora de implementos agrícolas e rodoviários

Jaqueline de Jesus Módina1

Fábio Guilherme Ronzelli Murback2

Resumo: A busca pela qualidade e excelência não é algo restrito apenas no processo de fabricação de um produto; pelo contrário é algo que deve amplamente difundido dentro da organização objetivando processos mais confiáveis e eliminação de desperdícios, principalmente de tempo. Para tanto, a padronização de processos de trabalho torna-se uma ferramenta muito útil para estruturação da empresa, possibilitando a melhoria contínua de seus processos, que dará suporte para sua expansão. Este trabalho teve como objetivo padronizar os processos de trabalho do setor de administração de pessoal de uma indústria montadora de implementos agrícolas e rodoviários. O método utilizado foi a pesquisa descritiva tendo como embasamento teórico a padronização de processos seguida de aplicação conceitual das informações. Como resultado conclui-se que é muito importante padronizar os demais processos do departamento de recursos humanos devido à sua complexidade e grau de importância dentro da organização. Palavras-chave: Padronização de procedimentos. Administração de pessoal. Qualidade.

Abstract: The search for quality and excellence is not something restricted in the manufacturing process of a product; rather it is something that should is widespread within the organization aiming more reliable processes and eliminating waste, especially of time. Therefore, standardization of work processes becomes a very useful tool for the company's structure, enabling the continuous improvement of its processes, which will support its expansion. This study aimed to standardize the work processes of the personnel management sector of an industry maker of agricultural implements and road. The method used was descriptive research with theoretical foundation standardizing then processes of conceptual application of the information. As a result it is concluded that it is very important to standardize the other processes of the human resources department due to its complexity and degree of importance within the organization. Key-words: standardization of procedures, personnel administration and quality.

1 Graduando, PUC Minas – campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Cletus Cox, nº1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil, [email protected].

2 Professor, Mestre em Engenharia de Produção, Docente da PUC Minas – campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Cletus Cox, nº1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil, [email protected].



1 INTRODUÇÃO

A percepção da qualidade de um produto ou serviço pode diferenciar de cliente para cliente.

Alguns podem medir a qualidade pelo atendimento e outros pela adequação do produto aos padrões

estabelecidos pelo mercado. As organizações utilizam diversas ferramentas para melhorar

continuamente seus processos de trabalho para garantir a qualidade exigida e um meio de alcança-la é

padronizar os processos e os métodos de execução das atividades. Sendo assim, a padronização é uma

etapa muito importante no processo de organização da empresa, pois garante que as tarefas sejam

realizadas da maneira correta, sem desperdício de tempo e com a qualidade que o cliente espera. Além

disso, o processo pode ser constantemente avaliado e consequentemente, melhorado. Consiste,

portanto, em um ganho para a empresa, visto que permite a redução de custos, melhora a segurança

dos trabalhadores na execução das atividades, melhora a qualidade do processo produtivo, e

consequentemente, do produto/serviço final.

O principal objetivo deste trabalho está relacionado à padronização de processos operacionais

no setor de administração de pessoal, subsistema do DRH (Departamento de Recursos Humanos) desde

mapeamento de processos até a elaboração de um procedimento padronizado de trabalho em uma

montadora. Neste sentido, a problemática é como padronizar os processos de execução das atividades

no setor de administração de pessoal?

A realização deste trabalho é importante, pois possibilitará melhorias, tanto na execução dos

processos de trabalho do setor como na disseminação do conhecimento de todas as atividades

necessárias para seu correto desempenho. Mesmo se tratando da padronização de processos de um

setor específico, o presente trabalho pode colaborar para outras empresas ou departamentos, que

podem encontrar um meio para mapear seus processos e de uma forma geral, se conscientizarem sobre

a importância do tema.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Padronização de processos

A busca pela excelência e qualidade nos processos tornou-se requisito básico para a

sobrevivência das empresas em um mercado cada vez mais competitivo. O estabelecimento de métodos

mais racionais para a execução das atividades possibilita melhorias do ambiente e do processo de

trabalho, garantindo que a empresa esteja estruturada para atender às exigências do mercado em que



atua.

Desta forma, racionalizar os métodos de trabalho é um processo que vem sendo amplamente

difundido. Segundo MILLER (1994, p.3) “na medida em que a empresa cresce, torna-se mais necessário

utilizar métodos e instrumentos para administrar a empresa, pois estes fornecem técnicas de controle e

coordenação que unificam os objetivos da organização”.

Entretanto, a padronização não deve ser tratada de forma genérica. CAMPOS (1992) afirma que

existem dois tipos básicos de padrões, sendo estes de sistema e técnicos. O padrão técnico é o que trata

da adequação do produto e constitui a base para a satisfação do cliente. Pode-se afirmar que são

aspectos voltados para o design do produto e conformidades técnicas. O outro tipo de padrão é de

sistema que trata da adequação das atividades que levam à fabricação do produto, traduzidos por meio

de procedimentos; que permitem o aperfeiçoamento contínuo dos sistemas gerenciais. Ainda segundo

CAMPOS (1992, p.41), neste padrão, “os objetivos devem ser unificar e clarear. Unificar para assegurar

que o trabalho será realizado sempre da mesma maneira e clarear porque cada membro da organização

deve saber claramente o que, porque, onde, quando e como fazer”.

Isso não significa que a organização deve focar em apenas um tipo de padrão. O ideal é que

ambos sejam implantados e utilizados para garantir que as necessidades dos clientes sejam atendidas

ou ainda, superadas.

Em geral, a padronização na empresa é expressa por meio da elaboração de um procedimento

operacional que tem o objetivo de garantir que o trabalho seja sempre executado da forma como foi

estabelecido e com qualidade exigida. Contudo, CAMPOS (1992) alerta que alguns aspectos precisam ser

observados no momento de sua elaboração, como, por exemplo: quem é o usuário; verificar se o

procedimento está sendo apresentado de forma simplificada e se pode ser cumprido; se possui a

especificação necessária para que o padrão se concretize; se é possível que ele seja revisado e se é

baseado na prática. No que se refere ao seu formato, geralmente são apresentados em folhas soltas,

para que possam ser facilmente trocadas, após uma revisão. Deve conter um número, o título, a data de

estabelecimento do padrão ou da última revisão e a redação deve ser clara para que o operador possa

entender. É importante frisar que “as atividades críticas que devem ser resumidas e conter somente

aquelas etapas básicas que não podem deixar de ser feitas. As atividades críticas serão detalhadas

posteriormente no manual de treinamento”. (CAMPOS, 1992, p.61).

A elaboração de procedimentos exige que todos os envolvidos se adaptem e colaborem. O

trabalho não deve ser unilateral, deve envolver a discussão de todos os envolvidos no processo de

trabalho, de forma a encontrar qual o melhor formato de realização de determinada atividade, pois



muitas vezes, os profissionais que exercem a mesma função, executam as atividades de maneiras

distintas. Desta forma, a padronização fica mais fácil de ser aderida, pois todos participam do seu

processo de elaboração. (YOSHIDA, 2010).

Muitas vezes, as empresas buscam a padronização de forma espontânea objetivando melhorar

seus métodos, o desempenho da equipe e a gestão da empresa. Contudo, quando a empresa almeja

novos mercados; novos padrões de qualidade são exigidos e muitas vezes ela é obrigada a se adequar.

Isso acontece quando o mercado exige determinadas certificações que atestam adequações gerais tanto

da estrutura da empresa, quanto do produto que vai ser adquirido pelo cliente.

As certificações mais exigidas pelo mercado estão relacionadas com as certificações ISO

(International Organization for Standardization), pois estabelecem normas gerais que asseguram a

conformidade, e consequentemente, qualidade do produto. CARVALHO (1997, p.50) afirma que “o

sistema ISO 9000 pode ser entendido como um sistema global de gestão que assegura a gestão de

processos e produtos dentro de normas específicas para estes processos”.

Comparando as ideias de CAMPOS (1992) e CARVALHO (1997), pode-se afirmar que existem

algumas sutis diferenças entre a padronização e a certificação ISO. A padronização citada até então tem

caráter participativo, pois conta com todos os envolvidos no processo de trabalho, tornando-se um

método mais flexível, na medida em que, sugestões de melhorias são aceitas, favorecendo a

consolidação do processo. Já a certificação ISO, é constituída por um conjunto de normas e

regulamentações já estruturadas, cabendo aos demais apenas aplicá-las. Desta forma, a certificação tem

caráter de imposição, onde todos são obrigados a seguir tal determinação. A certificação também está

intimamente ligada ao marketing, pois garante ao produto/serviço e à empresa determinado status, que

vende a imagem de uma empresa eficiente e eficaz; sinônimos de qualidade. Segundo CARVALHO

(1997) a certificação ISO, em alguns setores da economia mundial é considerada qualificação legal da

empresa para entrada no mercado, como por exemplo, nos setores de alimentos e de tecnologia.

Ainda em comparação com as literaturas citadas, algumas semelhanças podem ser visualizadas

em ambos os casos, pois exigem reeducação e treinamento dos envolvidos para que todos estejam

aptos a cumprir as especificações, além de todo o processo estar sujeito às auditorias, possibilitando a

melhoria contínua do produto/serviço final.

Diante do exposto, a padronização é um processo que permite que a empresa ganhe de diversas

formas, seja esta realizada por aderência voluntária, seja por certificação. O objetivo é sempre a

melhoria contínua dos processos, viabilizando a transferência de tecnologia, conhecimento, prevenção

de acidentes e perdas de materiais. Com isso a empresa ganha em competitividade de mercado.



(CAMPOS, 1992)

2.2 Padronizando processos

A forma de padronização pode variar de organização para organização. Contudo, alguns pontos

devem ser considerados para facilitar o processo, garantindo que todas as pessoas estejam envolvidas e

comprometidas e que a padronização corresponda à realidade da empresa.

É fundamental analisar minuciosamente todos os processos da empresa para determinar quais

serão inicialmente padronizados. Cabe ressaltar que, este não é um trabalho simples, pois a organização

possui diversos processos que se relacionam entre si e que dependem um dos outros. Cada um destes

processos reúne uma série de atividades, que, para serem executadas necessitam que diversas tarefas

sejam realizadas. (SEGET, 2014)

Após a análise do processo, deve-se determinar qual será padronizado. Nesta escolha algumas

ferramentas da qualidade podem fornecer informações que auxiliam na identificação ou análise de

problemas no processo de trabalho, amparando a decisão a ser tomada. O fato é que a utilização das

ferramentas da qualidade evita problemas como “concluir por intuição, indo direto à solução do

problema sem analisar outros ângulos da questão, decidir pelo caminho mais curto sem considerar

dados fundamentais por pressa ou dificuldade de obtê-los e dimensionar mal o problema”. (RANGEL,

1995, p.98)

É importante distinguir ferramentas da qualidade de métodos da qualidade. As ferramentas

auxiliam a análise, a visualização e a compreensão da informação coletada. Já os métodos ajudam na

organização de dados, fornecendo uma abordagem sistemática e estruturada. (HUNT apud ARAÚJO,

2008). Podem ser descritas pelo menos, dez ferramentas da qualidade, as mais conhecidas são o

Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa), folha de verificação, Diagrama de Pareto (PALADINI,

1997), método de priorização de problemas (COLENGHI, 1997), o fluxograma (CURY, 2006), dentre

outras. Como métodos da qualidade podem ser citados o plano de ação, o brainstorming e o ciclo PDCA

(ARAÚJO, 2008). Cada ferramenta é mais adequada conforme a situação a ser analisada.

Após a definição do processo, deve ser iniciado o trabalho de descrição do mesmo, elaboração

do fluxograma e registro em formato padronizado. (SEGET, 2014)

Basicamente, para elaborar a descrição do processo deve ser realizado um trabalho detalhado

de levantamento de informações de todas as atividades e fases do processo a ser mapeado, sendo

necessário entrevistar as pessoas que realizam as atividades para posteriormente elaborar os fluxos.



Como exemplo, foi colocado como Apêndice, um modelo básico de questionário proposto por OLIVEIRA

(2004), que pode ser utilizado tanto no levantamento das informações quanto na análise crítica de um

fluxograma já elaborado.

O fluxograma é utilizado para organizar os diversos processos de trabalho que acontecem em

um local. Para isso, utiliza diversos recursos gráficos para demonstrar como o processo realmente

funciona. (ARAÚJO, 2008). De uma forma mais abrangente demonstra o que, quem, quando, onde e

como ocorrem as rotinas de trabalho de um determinado local e a sequência lógica de cada etapa da

atividade.

Esta ferramenta evidencia a sequência do trabalho da forma como ele é realizado e na

sequência que ele é realizado, proporcionando informações reais sobre determinadas atividades,

permitindo que os processos sejam mapeados, padronizados e melhorados. Tem como objetivo os

seguintes aspectos:

Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos, permitir maior rapidez na descrição dos métodos administrativos, facilitar a leitura e o entendimento das atividades, bem como a localização e a identificação dos aspectos mais importantes, permitit maior flexibilidade e melhor grau de análise. (OLIVEIRA, 2004, p.253)

Ainda segundo OLIVEIRA (2004, p.257/266) existe três tipos de fluxogramas:

• Vertical: utilizado para representações de processos mais simples, pois os símbolos vêm

impressos e as atividades relativas a determinado símbolo são descritas na frente da

representação gráfica, facilitando seu entendimento.

• Parcial ou descritivo: é mais utilizado para mapear os fluxos de documentos de determinadas

atividades.

• Global: é o mais utilizado tanto para descrição de atividades e procedimentos, quanto no

levantamento de informações, pois utiliza mais representações gráficas que representam cada

operação que se deseja mapear. As formas e seus significados serão apresentados na Figura 1.

O fluxograma deve conter algumas informações importantes como o tipo de operação, o fluxo

de informação, unidades organizacionais em que são realizadas as operações, volume de operações



realizadas e os setores que interferem no processo (OLIVEIRA, 2004).

Neste trabalho, o fluxograma global foi utilizado como método de mapeamento de atividades

para elaboração de um procedimento operacional, proporcionando um entendimento mais claro dos

diversos componentes e informações necessárias para realização das atividades mapeadas.

Figura 1: Representações gráficas usadas no fluxograma.

Fonte: CURY, 2006, p. 352.

Por fim, deve-se elaborar o registro do processo de trabalho em formato padronizado.

“Estes documentos registram o melhor método de trabalho conhecido até que outro ainda

melhor seja implantado, visando à melhoria contínua. Devem proporcionar um entendimento claro das

metas a serem atingidas e responder o que, como e onde fazer”. (HINO apud YOSHIDA, 2010, p.43).

Requerem algumas especificações básicas quanto à estrutura do documento, sendo estas:

• Cabeçalho: contendo logomarca, nome da empresa, código do documento, espaço para revisão,

indicação de controle (documento original ou cópia), página (indicando a página atual e o total

de páginas) e o título do documento.

• Rodapé: nome do responsável pela elaboração do documento e nome de quem fez a

aprovação.

• Critérios textuais: objetivo, campo de aplicação do processo, termos e definições descritos no

processo, responsabilidades e descrição do método de execução do processo de trabalho

(podem incluir fotos e desenhos que facilitem o entendimento de quem vai executar).

(SBALCHEIRO, SOUSA, 2011).

Após a conclusão da elaboração do procedimento, deve-se iniciar uma última etapa que é a



comunicação do padrão onde as pessoas que realizam as atividades devem ser treinadas, “o

treinamento configura-se como um dos principais meios de comunicação do padrão na manufatura,

visto que após a definição do padrão é preciso obter garantias de que ele será executado sem desvios

ou falhas que possam comprometer a produção”. (LIKER E MEIER apud YOSHIDA, 2010, p.48).

Cabe ressaltar que, a padronização de processos é um trabalho que deve ser constantemente

revisado e melhorado, pois as formas de execução das atividades mudam com o tempo, principalmente

devido à evolução da tecnologia empregada nas atividades.

3 METODOLOGIA

“Pesquisa científica é um conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados

no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para os

problemas propostos mediante o emprego de métodos científicos.”

(RODRIGUES, 2007).

O método garante que os resultados obtidos por meio da pesquisa sejam considerados

confiáveis. Deve-se utilizar um conjunto de processos que são utilizados como meios de investigação e

demonstração da verdade. (CERVO, BERVIAN, 1976).

O principal objetivo deste trabalho está relacionado à padronização de processos operacionais

no setor de administração de pessoal, subsistema do departamento de recursos humanos desde

mapeamento de processos até a elaboração de um procedimento padronizado de trabalho em uma

montadora de implementos agrícolas e rodoviários.

Esta pesquisa tem caráter descritivo, que segundo GIL (2012) “tem como objetivo primordial à

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de

relações entre as variáveis”.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica que compreendeu temas relacionados à padronização

de processos por terem relação direta com o que se pretende propor para a empresa. Assim pode-se

obter mais familiaridade com o problema, obtendo informações para realização do trabalho. Esta

pesquisa foi realizada em livros encontrados na biblioteca da PUC Minas, campus de Poços de Caldas e

ainda, na internet o que possibilitou a obtenção de arquivos digitais de mestrados, doutorados,

relatórios de pesquisas e publicações de universidades, entidades ligadas ao Governo e seminários. Cabe

ressaltar que, a pesquisa bibliográfica realizada não teve restrição quanto ao tempo de publicação das



obras, pois algumas mais antigas fazem ótimas contribuições sobre os temas abordados, bem como

sobre o uso de algumas técnicas ainda utilizadas.

Outra etapa importante do trabalho foi a realização de uma pesquisa documental que

basicamente se “difere da pesquisa bibliográfica apenas pela natureza da fonte pesquisada, pois esta

forma vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser

reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa”. (GIL apud GIL, 2009). Esta etapa foi realizada para

caracterização da empresa em que o trabalho foi realizado.

De uma forma geral, para que os objetivos específicos do trabalho sejam atingidos, geralmente

utiliza-se o levantamento de informações, que se caracteriza pela interrogação das pessoas, solicitando

informações sobre o problema a ser estudado para conhecer seu comportamento, agrupando as

informações de forma que possa ser feita uma análise quantitativa para obtenção de uma conclusão

sobre os dados. (GIL, 1991). Contudo é importante ressaltar que, no presente trabalho não foi feita

nenhuma entrevista com as pessoas que executam as atividades, conforme determina a teoria, pois a

autora trabalha sozinha no setor em questão. Sendo assim, foi necessário apenas descrever os

processos de trabalho de forma específica, validá-los com os gestores da área e elaborar os fluxogramas.

A última etapa do trabalho foi a elaboração de um modelo de padronização de processos de

trabalho para o subsistema de administração de pessoal do DRH da empresa. Este modelo pode orientar

a realização das atividades de forma correta, sempre visando manter a qualidade, possibilitando a

eliminação do retrabalho ou desperdício de tempo e recursos.

4 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS

A empresa onde foi realizado o trabalho é uma indústria que se localiza no interior do estado de

São Paulo. Suas atividades abrangem processos de fabricações e venda de implementos agrícolas e

rodoviários. Conta com uma ampla equipe de funcionários, composta, em média, por 260 pessoas,

distribuídas entre as áreas administrativa e produtiva. A empresa estudada faz parte de um grande

grupo empresarial e o DRH é um departamento corporativo, que possui células em quase todas as

unidades do grupo.

Como o presente trabalho se dá no DRH, torna-se necessário caracterizá-lo. De uma forma geral,

este departamento é responsável por administrar as relações de trabalho equalizando os interesses da

organização com os interesses dos funcionários, visando o desenvolvimento de ambos. Para isso, possui

uma série de atribuições que o tornam essencial e estratégico dentro de uma organização. É ainda, o



principal gestor de mudanças, pois busca adequar as pessoas aos objetivos da empresa, utilizando uma

série de ferramentas que realizam o controle e a avaliação do indivíduo e do ambiente no qual está

inserido. Basicamente, o DRH é formado pelos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, remuneração, higiene e segurança do trabalho, administração de

pessoal, relações trabalhistas e serviços gerais. (MARRAS, 2000).

Cabe ressaltar que:

Estes subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a sequência anterior, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. (CHIAVENATO, 2007, pg.222).

O departamento possui uma série de responsabilidades que abrangem atividades operacionais,

táticas e estratégicas. Diante desta complexidade e abrangência de atividades, objetiva-se neste

capítulo, apresentar o mapeamento do subsistema de administração de pessoal devido a quantidade de

atividades burocráticas realizadas. Este mapeamento foi norteado pelo apêndice, sugerido por OLIVEIRA

(2004).

De uma forma geral, o subsistema de administração de pessoal é responsável por cumprir e

controlar todos os processos burocráticos ligados às legislações trabalhistas, geralmente contidas na CLT

(Consolidação das Leis do Trabalho) e previdenciárias. Cada processo deve ser realizado para cada

pessoa que entra, permanece ou sai da empresa. Como atividades básicas, podem ser citadas

admissões, rescisões, férias, controles de frequência, elaborações de folhas de pagamentos, elaboração

de indicadores como controle de horas extras, absenteísmo, turn over, controle de afastamentos,

apurações e envio de informações mensais de impostos e contribuições previdenciárias, envios de

informações mensais e anuais ao Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), à Receita Federal do Brasil

(RFB) e à Caixa Econômica Federal (CEF).

Optou-se por descrever as atividades que ocorrem com mais frequência no setor e apresentá-las

na sequência em que acontecem.

Após o recrutamento e seleção, o novo funcionário passa pelos exames admissionais. Caso ele

seja aprovado inicia-se o processo de admissão, que serve de base para todos os outros processos que

ocorrem no setor, bem como no DRH. A execução desta tarefa é fundamental e deve ser feita com o

máximo de atenção para não haver erros, pois todos os outros processos necessitam das informações



implantadas nesta etapa. Cabe ressaltar que, a empresa conta com um sistema informatizado de folha

de pagamento (sistema integrado de gestão chamado de Datasul) onde todas as informações

pertinentes aos funcionários são cadastradas e tratadas. Desta forma serão apresentados os

fluxogramas referentes às etapas do processo de admissão incluindo as emissões dos documentos

obrigatórios pela legislação trabalhista e outro referente ao processo de admissão no sistema. Este

processo é iniciado quando o funcionário entrega as cópias solicitadas pela lista de documentos que foi

entregue no momento em que ele foi aprovado nos exames admissionais. Ele passa pela integração,

onde vai obter todas as informações iniciais necessárias para começar a trabalhar. Esta etapa é muito

importante para que ele conheça a empresa, a forma de realização dos pagamentos, benefícios, regras

gerais da empresa, áreas de risco de acidentes, utilização de EPIs e programas de qualidade dos

produtos e processos. Posteriormente, seu cadastro é efetivado no sistema para emissão dos

documentos admissionais e da ficha de registro. Concomitantemente é realizado o registro do contrato

de trabalho na CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social). Devem ser pegas assinaturas do gerente

do DRH e do funcionário em todos os documentos e posteriormente, o arquivo destes documentos em

pastas específicas para cada funcionário. Após este processo, o setor de administração de pessoal

realiza o acompanhamento do trabalhador no período de experiência. Caso ele seja aprovado são

entregues os uniformes definitivos, passando a ter direito ao plano de saúde e ao convênio farmácia,

cabendo a este setor realizar os cadastros necessários para que o funcionário possa utilizar estes

benefícios. Caso ele seja reprovado, é realizado o processo de desligamento do mesmo. Todas estas

etapas podem ser observadas na Figura 2.

Conforme pode ser observado na Figura 2, uma das tarefas do processo de admissão é cadastrar

o funcionário no sistema de folha de pagamento. Para isso, são seguidas as etapas apresentadas na

Figura 3.

Todas as etapas descritas devem ser realizadas na sequencia apresentada. As tarefas de registro

na CTPS, pegar as assinaturas do funcionário nos documentos de admissão e entrega-los ao mesmo são

realizadas pelo Aprendiz do DRH, que já foi devidamente treinado para realização desta atividade. Já as

atividades que envolvem cadastros e controle dos dados, bem como o acompanhamento do

desempenho do funcionário exigem maior responsabilidade, sendo executados pelo Analista de RH.

Uma sugestão de melhoria desta tarefa é que sejam utilizadas etiquetas de admissão e atualização de

CTPS que alguns sistemas de folha de pagamento disponibilizam. Desta forma, não será necessário

realizar todos os registros manualmente.



Figura 2: Fluxograma do processo de admissão.

Fonte: Elaborado pela autora.

Quando o funcionário não se adequa à empresa e isso pode ser ocasionado por muitos fatores,

ocorre o processo de desligamento ou rescisão do funcionário. É importante frisar que a legislação

trabalhista permite que a rescisão tenha diversos motivos e para cada motivo é realizado um tipo de

processo no setor de administração de pessoal. Isso ocorre porque a legislação concebe um

determinado grupo de direitos trabalhistas aos trabalhadores conforme o motivo da rescisão, gerando

diversos documentos necessários para que o mesmo tenha acesso a estes direitos. No fluxograma

abaixo foram utilizadas abreviações, que devem ser apresentadas por extenso para melhor

compreensão como GRRF (Guia de Recolhimento Rescisório do Fundo de Garantia), CEF (Caixa

Econômica Federal), Conectividade Social (aplicativo disponibilizado pelo Governo Federal que recebe e

envia as informações pertinentes ao FGTS e à Previdência Social e que permite o acesso da empresa às

informações das contas de FGTS de seus funcionários), PPP (Perfil Profissiográfico Previdenciário). O tipo

mais complexo de rescisão é quando o trabalhador é demitido da empresa ou demitido sem justa causa,

pois ele passa a ter acesso a todos os direitos trabalhistas. Desta forma, optou-se por elaborar o

fluxograma deste tipo de rescisão, conforme segue na Figura 4.



Figura 3: Fluxograma do processo de admissão no sistema de folha de pagamento.


Em rescisões por pedido de demissão as etapas em verde e vermelho não são necessárias, visto

que a pessoa não tem direito ao saque do FGTS, nem ao recebimento do seguro desemprego. Já em

rescisão por término de contrato a etapa em verde é necessária, pois a pessoa realiza do saque do saldo

do FGTS, mas como ela não tem direito à multa de 40% sobre o FGTS e muitas vezes, nem ao seguro

desemprego, as etapas em vermelho também não são realizadas. Esta tarefa deve ser realizada na

sequencia em que é apresentada; é muito importante para a empresa, pois garante que o funcionário

tenha acesso aos seus direitos trabalhistas, evitando ações na Justiça do Trabalho. Quando o aviso

prévio não é cumprido ou a empresa realiza a indenização do mesmo, esta tarefa tem o prazo de 10 dias

da data do desligamento para ser realizada, isso porque o pagamento deve ser realizado dentro deste

prazo. Já quando o aviso é cumprido ou a rescisão é por término de contrato, o pagamento deve ocorrer

no dia imediatamente seguinte à data de término. Todas as etapas de cadastros, conferências,

movimentações, envio de informações para a Caixa Econômica Federal (CEF), impressões e organização

de documentos, além da homologação são realizadas pelo Analista de RH. Já as etapas de



baixa/atualização de CTPS, carimbos e realização de cópias dos documentos são realizadas pelo

aprendiz.

Figura 4: Fluxograma do processo de rescisão por demissão sem justa causa.


Outro processo que é realizado frequentemente no setor é o de liberação das férias. Contudo,

na empresa onde o trabalho foi realizado, existe um senso comum de liberar as pessoas de férias apenas

às segundas-feiras (não é uma regra). Desta forma, este processo é realizado semanalmente. Não é um

processo complexo, mas exige atenção com relação à data de liberação das férias que não pode exceder

a 11 meses da data do vencimento do período em que se adquiriu direito às férias, pois existe o risco de

pagá-las em dobro, caso excedam. Outro detalhe importante é a emissão do aviso de férias, pelo menos,

30 dias antes da data de início das férias. Este aviso serve para comunicar ao funcionário a data em que

ele será liberado. Na empresa onde ocorreu o estudo, isso não é um problema, pois as programações de

férias ocorrem semestralmente sendo consideradas todas as férias que vão vencer ao longo daquele

semestre. Isso garante que as pessoas possam se programar com bastante antecedência, caso queiram

viajar. O fluxograma apresentado na Figura 5 mostra que o relatório de vencimento dos períodos



aquisitivos deve ser emitido antes da programação das férias, mas tanto a emissão do relatório quanto a

programação não ocorre todas as vezes que uma pessoa vai sair de férias. Conforme citado, ela

acontece apenas uma vez a cada seis meses, porém o acompanhamento dos vencimentos das férias

pelo Analista de RH é mensal.

A realização deste processo deve ocorrer, pelo menos, três dias antes da pessoa ser liberada de

férias, pois o pagamento deve acontecer neste prazo e deve seguir a sequência conforme apresentada

na Figura 5.

Figura 5: Fluxograma do processo de férias.


A tarefa de liberação de férias é totalmente executada pelo Analista de RH. Como sugestão de

melhoria, no momento em que se emite o aviso de férias, poderia ser colocado um pedido de entrega

de CTPS, para que a anotação de férias já seja realizada, bem como alguma outra atualização necessária.

Isso porque, em geral, estas atualizações só são realizadas quando o funcionário solicita ou quando

ocorre a rescisão.

Outro trabalho realizado no setor é o controle de jornada de trabalho, também chamado de



controle de ponto. Para a execução deste trabalho são utilizados os sistemas de recolhimento de

marcações do relógio eletrônico de ponto (DMPREP), de folha de pagamento Datasul e a CLT. Este um

processo diário do setor e é fundamental para realização do fechamento da folha de pagamento, pois

contempla dentre outros, os atestados, afastamentos, faltas, atrasos e horas extras. É uma atividade

bem simples, porém deve ser realizada com muita atenção para evitar multas trabalhistas aplicadas pelo

MTE causadas pelo controle ineficaz de jornada. Sendo assim, a empresa deve controlar rigidamente a

jornada de trabalho, tratando as marcações realizadas pelos funcionários e analisando as informações

com base na CLT dos art. nº 58 ao nº 74. Esta é uma atividade totalmente executada pelo Analista de

RH, que também conta com as informações do setor de Segurança do Trabalho, para comunicar os

afastamentos e possíveis acidentes. Segue o fluxograma apresentado na Figura 6.

Figura 6: Fluxograma do processo de controle de jornada.


E, finalmente, o processo mais complexo e mais importante do setor é a elaboração mensal da

folha de pagamento da empresa. É um processo realizado pelo sistema de folha de pagamento e por

alguns aplicativos disponibilizados pelo Governo, como o Sefip (Sistema Empresa de Recolhimento do



FGTS e Informações à Previdência Social) e o Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados);

depende de informações de vários locais internos e externos à empresa e deve ser realizado com muita

atenção, pois envolve o pagamento de todos os funcionários e prestadores de serviços, geração de

informações a outros setores e às entidades do Governo, além dos pagamentos de impostos/

contribuições. Tem influência direta no resultado gerencial da empresa e envolve um grande nível de

responsabilidade, por isso a maior parte da tarefa é realizada pelo Analista de RH, ficando para o

Coordenador de RH, a responsabilidade de integrar as informações com a contabilidade. A entrega dos

hollerits, entrega de vales farmácias e carteiras do plano de saúde além do recolhimento de assinaturas

nos cartões de ponto são responsabilidades do aprendiz. De uma forma geral, as primeiras etapas

apresentadas não ocorrem necessariamente na sequencia demonstrada, sendo executadas, conforme

as informações externas chegam no setor. No fluxograma abaixo foram utilizadas outras abreviações

que devem ser apresentadas por extenso para melhor compreensão como o INSS (Instituto Nacional do

Seguro Social), NF (Nota Fiscal). Segue abaixo o fluxograma de elaboração da folha de pagamento

apresentados na Figura 7.

Figura 7: Fluxograma do processo de elaboração da folha de pagamento.




Pode-se dizer que este mapeamento foi necessário para ilustrar o grande fluxo de trabalho,

elencar os detalhes que cada tarefa exige e demonstrar etapas críticas que necessitam de uma descrição

mais delineada. Cabe ressaltar que, o presente trabalho foi aprovado pela gerência do DRH e constituiu

a etapa inicial de um processo de melhoria dos documentos do setor; visto que os procedimentos

elaborados já passam por ajustes; só que desta vez de forma coletiva, envolvendo as outras células de

administração de pessoal das outras unidades do grupo, com elaboração, inclusive de formulários

anexos aos procedimentos. Desta forma, empresa pode dar início a diversos outros trabalhos, como por

exemplo, a elaboração de políticas de recursos humanos.

5 CONCLUSÃO

A padronização é, sem dúvida, um trabalho que todas as empresas devem realizar. Não apenas

para garantir um produto de qualidade ou para atender regras de certificações, mas também para

facilitar o treinamento de novos funcionários e permitir a disseminação de informações dentro da

organização. A realização deste trabalho possibilitou, acima de tudo, a obtenção de uma visão macro da

complexidade das atividades que ocorrem neste subsistema estudado e quão necessário era este

mapeamento.

Cabe ressaltar que, ele não foi realizado devido a erros, mas sim para padronizar as atividades

de forma que ela fosse disseminada, caso ocorressem novas admissões no setor.

O trabalho realizado nesta empresa pode servir para treinamentos em outras unidades do

grupo. Foram elaborados ao todo, seis procedimentos operacionais gerados a partir das informações

obtidas pelos mapeamentos dos processos do setor e do referencial teórico estudado, que foi de suma

importância para nortear o trabalho.

Na preparação do trabalho, a grande dificuldade foi organizar o fluxo de informações das

atividades, de onde elas vêm e para onde elas vão, descrevendo a ordem em que acontecem e porque

elas são realizadas. São muitas informações que vêm de vários locais internos e externos à empresa e

muitas etapas dependem umas das outras para finalização de uma tarefa. Como se tratam de tarefas

que devem ser realizadas para cada funcionário, estes mapeamentos se tornam ainda mais complexos,

visto que cada um possui estrutura salarial, data de admissão, histórico de faltas e afastamentos muito

diferentes uns dos outros. Por isso, surgiu a necessidade de elaborar um procedimento padrão, pois

assim, as atividades mais críticas puderam ser descritas com mais detalhes do que foram discriminadas



no fluxograma. No estudo realizado, a maior dificuldade foi encontrar literaturas que apontassem como

a padronização deve ocorrer, pois grande parte descreve o que é e quais são as ferramentas utilizadas

para a padronização, mas não como utilizá-las. Por isso, no presente trabalho foram apresentados

referenciais para preencher as lacunas de como fazer.

Devido à importância do tema em questão e da colaboração que este trabalho pode trazer às

outras células do DRH do grupo, foi sugerida a unificação das atividades já descritas e realizadas nas

outras unidades do grupo para melhoria do procedimento apresentado, bem como a realização deste

trabalho em todos os subsistemas deste departamento.

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE

Oliveira (2004, p.256) sugere algumas questões que devem ser apresentadas aos envolvidos no

processo para levantar as informações necessárias para a padronização.

PERGUNTAS BÁSICAS PARA O LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA A DESCRIÇÃO DO PROCESSO

DE TRABALHO

a) O que é feito? Para que serve essa fase? Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram

relacionadas e se são conhecidas as utilidades de cada uma delas.

b) Por que esta fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada? Há,

realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? Se a resposta não for positiva, a fase deve ser

eliminada do mapeamento.

c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase está sendo realizada

não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é viável? Verifique se a mudança

de local onde a fase é realizada economizará tempo e evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a

ordem de execução e eliminar as fases desnecessárias.

d) Quando esta fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?

e) Quem deve executar a fase? Há alguém melhor qualificado para executá-la? Seria mais lógico ou

conveniente que outra pessoa realizasse essa fase? Essas perguntas permitem verificar a extensão

da transferência de autoridade e de responsabilidade dentro da unidade organizacional.

f) Como esta fase está sendo executada? A resposta permite encontrar um meio mais fácil de executar

a fase, seja por meio de um impresso próprio, seja pela mecanização da fase ou ainda, pelo uso de

equipamento especial.

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