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Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC-SP Jucelia Laurindo de Araujo Um Estudo sobre Estratégias de Recursos Humanos de uma Empresa Terceirizada do Setor de Telecomunicações Mestrado em Administração SÃO PAULO 2016
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Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC-SP
Jucelia Laurindo de Araujo
Um Estudo sobre Estratégias de Recursos Humanos de uma Empresa
Terceirizada do Setor de Telecomunicações
Mestrado em Administração
SÃO PAULO
2016
Jucelia Laurindo de Araújo
Um Estudo sobre Estratégias de Recursos Humanos de uma Empresa
Terceirizada do Setor de Telecomunicações
Mestrado em Administração
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como exigência parcial para obtenção
do título de Mestre em Administração, na área
de concentração: Gestão Integrada das
Organizações, sob orientação do Prof. Dr.
Arnaldo José França Mazzei Nogueira.
São Paulo
2016
Banca Examinadora
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, base sólida e meu
alicerce, a minha eterna gratidão.
Ao Eder, meu companheiro de todas as
horas, meu maior apoio.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e mestre nesta pesquisa, Profº Dr. Arnaldo José França Mazzei Nogueira,
pela sua disponibilidade, pelo seu apoio, pelo seu realismo, pelos seus conhecimentos e pela
incansável dedicação em me orientar.
Ao coordenador do Programa de Pós Graduação em Administração da PUC SP, Prof.º Dr.
Belmiro do Nascimento João, pela orientação nas aulas e pelo apoio e atenção durante todo
o processo de conclusão da minha pesquisa.
Ao Professor Dr. Onésimo de Oliveira Cardoso, meu primeiro orientador, pela atenção e
direção desde o princípio.
Aos Professores da PUC, pelos conhecimentos transmitidos em sala de aula e pelas ricas
contribuições que trouxeram à minha pesquisa.
À Rita de Cássia Sorrentino, secretária do programa, pela presteza, atenção e instruções em
tudo que precisei e principalmente pelo carinho e amizade.
À minha colega e amiga Elaine Ribeiro de Oliveira, pelo seu incansável apoio na finalização
do meu projeto, pelos seus ensinamentos e pela sua amizade.
Aos meus familiares, amigos e colegas de trabalho, pelo apoio e compreensão com a minha
ausência, principalmente nos momentos finais deste trabalho, que exigiu-me extrema
dedicação.
Em especial à empresa Alfa, que me apoiou durante a realização dos créditos do mestrado,
na realização da pesquisa, bem como também na finalização do projeto. Sempre
reconheceram minha dedicação aos estudos e à empresa. Gentilmente forneceram-me todos
os documentos necessários para conclusão da minha pesquisa.
A CAPES- Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, e ao PROSUP-
Programa de Suporte à Pós-Graduação de Universidades Particulares, pela bolsa, pois foi de
grande ajuda em meus estudos!
RESUMO
Apresentou-se como objetivo na pesquisa desta dissertação, analisar as estratégias e políticas
de recursos humanos adotadas numa empresa terceirizada do setor de telecomunicações,
considerando sua importância estratégica no cenário econômico e globalizado. E como
objetivos específicos, analisar o setor de telecomunicações no Brasil e as relações de
serviços entre empresas terceirizadas e contratantes. Para que a realização da pesquisa fosse
possível, foram investigados aspectos relacionados a estratégias e políticas de recursos
humanos; a terceirização sob uma ótica estratégica e crítica; a análise do setor de
telecomunicações e suas estratégias de atuação, e por fim, a análise do caso de uma empresa
terceirizada do setor de telecomunicações. A metodologia adotada consistiu-se de um estudo
de caso, de abordagem exploratória, de natureza qualitativa por meio de três fontes de
evidências: documentação, registro em arquivos e observação participante. Selecionou-se
como sujeito da investigação uma empresa terceirizada, denominada empresa Alfa, atuante
como prestadora de serviços para grandes operadoras do setor de telecomunicações. Os
resultados obtidos apontaram que é possível obter boas práticas de recursos humanos,
aperfeiçoando as estratégias de terceirização e também reduzir os efeitos negativos, vista
como uma precarização do trabalho.
Palavras-chave: Telecomunicações, Terceirização, Estratégias de Recursos Humanos.
ABSTRACT
The objective of the research conducted for this dissertation was to analyze the human
resources (HR) strategies and policies adopted in an outsourced telecom company,
considering its strategic importance in the economic and globalized scenario. Specific
objectives were analyzing the telecom industry in Brazil and the service relations between
outsourced and contracting companies. In order to make carrying out the research possible,
an investigation was conducted of aspects related to HR strategies and policies, and of
outsourcing from a strategic and critical viewpoint; also carried out were analyses of the
telecom industry and its strategies of action, and, finally, of the case of an outsourced
telecom company. The methodology adopted consisted of a case study involving an
exploratory approach, which was qualitative by nature, by means of three sources of
evidence: documentation, files on record and participant observation. The subject of the
investigation selected was an outsourced company named Alfa, which is engaged in
providing services for major telecom operators here in Brazil. The results obtained indicated
that it is possible to obtain good human resources practices by improving the outsourcing
strategies and also reducing the negative effects, viewed as a precarious factor in terms of
working arrangements.
Key Words: Telecommunications, Outsourcing, Human Resources (HR) Strategies.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Projeto de estudo de caso......................................................................................17
Quadro 2 – Seis Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos.....................................19
Quadro 3 – Vantagem competitiva..........................................................................................22
Quadro 4 – Estratégias de recursos humanos e competitividade............................................28
Quadro 5 – Abordagens em Recursos Humanos – Um esquema para situar
as relações de trabalho..........................................................................................33
Quadro 6 – Marcos históricos no Brasil..................................................................................48
Quadro 7 – Segmentos do setor de telecomunicações............................................................54
Quadro 8 – Subsegmentos dos serviços de telecomunicações................................................54
Quadro 9 – Principais grupos atuantes no mercado de telecomunicações..............................56
Quadro 10 – Principais fusões e aquisições no setor de telecomunicações............................57
Quadro 11 – Participação dos grupos no setor de telecomunicações......................................58
Quadro 12 – Receita e Acessos das empresas do setor de telecomunicações.........................59
Quadro 13 – Serviço de Comunicação Multimídia.................................................................60
Quadro 14 – Área de atuação das prestadoras.........................................................................61
Quadro 15 – Dados do setor de telecomunicações..................................................................61
Quadro 16 – Associações de Telecomunicações.....................................................................65
Quadro 17 – Analise estrutural do setor- O setor de telefonia móvel do Brasil
após o SMP: as estratégias das operadoras e a convergência fixa-móvel..........66
Quadro 18 – Soluções da empresa Alfa..................................................................................74
Quadro 19 – Definição das Equipes na empresa Alfa.............................................................75
Quadro 20 – Questionário para avaliação “Ambiente de Trabalho”.......................................80
Quadro 21 – Questionário para avaliação “Relacionamento”.................................................81
Quadro 22 – Questionário para avaliação “Treinamento e Desenvolvimento”......................82
Quadro 23 – Questionário para avaliação “Imagem da Empresa”..........................................86
Quadro 24 – Acordo coletivo da categoria..............................................................................89
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Modelo de gestão de pessoas.................................................................................26
Figura 2 – Estratégia de RH....................................................................................................28
Figura 3 – O processo de desvendar a cultura da organização...............................................29
Figura 4 – Atividades Primárias e de Suporte........................................................................41
Figura 5 – Premiações............................................................................................................72
Figura 6 – Bases da empresa Alfa .........................................................................................73
Figura 7 – Slogan Treinamentos técnicos..............................................................................79
Figura 8 – Slogan Treinamento Academia de Líderes...........................................................83
Figura 9 – Slogan Treinamento de Plano de Metas................................................................84
Figura 10 – Slogan Programa Multiplicadores...................................................................... 84
Figura 11 – Slogan Programa Coaching.................................................................................85
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Empregados em Serviços de Telecomunicações...............................................59
Gráfico 2 – Idade dos funcionários.......................................................................................77
Gráfico 3 – Período de atuação na instituição......................................................................78
Gráfico 4 – Nível de escolaridade.........................................................................................78
Gráfico 5 – Resultado de avaliação técnica..........................................................................79
Gráfico 6 – Resultado de questionário “Ambiente de Trabalho”.........................................80
Gráfico 7 – Resultado de questionário “Relacionamento”...................................................81
Gráfico 8 – Resultado de questionário “Treinamento e Desenvolvimento”.........................82
Gráfico 9 - Resultado de questionário “Imagem da Empresa”.............................................86
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 13
Problema de pesquisa..................................................................................................14
Objetivos.....................................................................................................................15
Justificativa.................................................................................................................15
Metodologia de pesquisa............................................................................................16
Estrutura do trabalho...................................................................................................21
CAPITULO 1 – DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIAS E DE POLÍTIC AS DE
RECURSOS HUMANOS.....................................................................................................22
1.1 - Estratégias de Recursos Humanos......................................................................22
1.2 – Políticas de Recursos Humanos.........................................................................30
CAPITULO 2 – TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA......... ................................35
2.1 – Conceitos e debates sobre a terceirização..........................................................35
2.2 – Terceirização como Estratégia: Custo de Transação e Cadeia de valor............38
2.2.1 – Custo de Transação.............................................................................38
2.2.2 – Cadeia de Valor...................................................................................40
2.3 – A visão crítica da terceirização..........................................................................43
CAPITULO 3 – O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL. .......................48
3.1 – Histórico do setor...............................................................................................48
3.2 – Dados e segmentos do setor...............................................................................51
3.3 – Relações de trabalho e sindicatos do setor de telecomunicações......................61
3.4 – As estratégias do setor de telecomunicações.....................................................65
CAPITULO 4 – O CASO DE UMA EMPRESA TERCEIRIZADA DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES....................................................................................................71
4.1 – O caso da empresa Alfa ....................................................................................71
4.1.1 – Histórico da empresa...........................................................................71
4.1.2 – Visão, valores e organização da empresa............................................72
4.2 – Análise das estratégias e políticas de recursos humanos da empresa Alfa........76
CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................94
INTRODUÇÃO
Em um cenário altamente competitivo e diante de mudanças estruturais significativas
no Brasil e no mundo, o setor de Telecomunicações assume papel de destaque, devido às
peculiaridades de seu contexto histórico.
O setor de telecomunicações é considerado vital para o desenvolvimento econômico e social da atualidade. Segundo alguns analistas, estaríamos na transição de uma sociedade industrial, cujo símbolo foi a indústria automobilística, para uma sociedade informacional, cujo símbolo seria as telecomunicações. (LARANGEIRA, 2003, p. 82).
O setor de telecomunicações tornou-se determinante na disseminação da informação,
da cultura, da pesquisa e das oportunidades, sendo peça fundamental da infraestrutura de
qualquer país e considerada relevante para o desenvolvimento econômico e social.
O momento atual da economia brasileira traz oportunidades únicas que precisam ser
exploradas com o devido planejamento e reflexão para que os resultados sejam duradouros.
Os esforços necessários, tanto públicos como privados, precisam estar alinhados para
construir a infraestrutura de telecomunicações condizente com o Brasil que vislumbra galgar
posições no ranking econômico mundial nos próximos anos. (SINDITELEBRASIL e LCA,
2014).
A expansão na oferta dos serviços de telecomunicações no Brasil ocorreu após
privatização do sistema Telebrás, que tinha por objetivo flexibilizar o modelo brasileiro de
telecomunicações, eliminando a exclusividade da concessão para exploração dos serviços
públicos a empresas sob controle acionário estatal e buscando introduzir o regime de
competição na prestação desses serviços, visando, em última análise, ao benefício do usuário
e ao aumento da produtividade da economia brasileira. Constatou-se que o modelo então
vigente, essencialmente monopolista e não diversificado, gerou uma regulamentação não
compatível com a nova realidade mundial, ditada por forças inter-relacionadas como a
globalização da economia, a evolução tecnológica e a rapidez das mudanças no mercado e nas
necessidades dos consumidores (ANATEL, 2008).
O mercado brasileiro de telecomunicações se manterá em crescimento médio anual
de 5,3% ao ano até 2017, decorrente da expansão na cobertura das redes fixas, junto com o
crescimento das redes móveis e do uso de smartphones e outros aparelhos conectados à
Internet.
14
Larangeira (2003) cita que, as mudanças no setor também geraram consequências
para trabalhadores e sindicatos, impactando a influência significativa que eles detiveram antes
da quebra dos monopólios, exigindo uma atuação num setor mais diversificado, constituído
por diversas pequenas e médias empresas, além de grandes multinacionais.
Verifica-se que após a quebra do monopólio, as empresas privadas passaram a
utilizar como estratégia a terceirização, com foco na redução de custos, aumento de
produtividade, aumento na qualidade e terceirizando as atividades não fundamentais para a
vantagem competitiva.
A chamada terceirização estratégica é atualmente uma forma de acordo cooperativo
muito utilizada. Trata-se de fazer fora aquilo que poderia ser feito internamente. A decisão de
fazer ou comprar (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No que tange a terceirização, um fato deve ser relatado. É possível perceber com
certa regularidade a existência de tratamento diferenciado entre os colaboradores efetivos da
empresa e os prestadores de serviços das empresas terceirizadas. Este acontecimento, no
Brasil, pode ser justificado em função do início do processo de terceirização, quando o
objetivo primeiro se configurava na redução de custos a qualquer preço (GIRARDI, 2006).
Girardi (2006) afirma que:
o verdadeiro diferencial competitivo de uma empresa está diretamente relacionado com o fator humano, na forma como se constitui uma equipe de trabalho. Pouco resolve ter a possibilidade de fazer uso de tecnologia avançada e de instalações físicas primorosas, se a essência da organização - as pessoas – não estiver suficientemente qualificada e engajada nos objetivos da organização. (GIRARDI, 2006, p. 25).
Assim, este trabalho estuda e analisa a terceirização no setor de telecomunicações,
sobre uma ótica estratégica revelando os desafios enfrentados pelas empresas terceirizadas,
quanto a suas políticas e estratégias de recursos humanos.
Problema de Pesquisa
A terceirização no setor de telecomunicações é uma estratégia essencial no processo
organizacional das empresas. No entanto, diante dos diversos problemas encontrados devido a
uma terceirização ilegal, com empresas terceirizadas descumprindo as determinações legais e
jurídicas, a terceirização passou a ser vista como uma precarização do trabalho, evidenciadas
através de mudanças salariais, condições de trabalho, direitos trabalhistas e relações entre
empresa e funcionário.
15
Para reduzir os efeitos negativos da terceirização, as práticas de recursos humanos
precisam ser aprimoradas e alteradas considerando a mudança de cenário frequente, assim
como os desafios impostos pela mudança tecnológica e econômica.
Diante deste debate da terceirização, pode-se definir a seguinte questão de pesquisa:
A empresa terceirizada no setor de telecomunicações pode ter boas práticas de recursos
humanos?
Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é analisar as estratégias e políticas de recursos
humanos adotadas numa empresa terceirizada do setor de telecomunicações. E para atingir
este objetivo, estabeleceu-se os seguintes objetivos específicos:
1. Analisar o cenário de telecomunicações no Brasil e suas estratégias de atuação;
2. Identificar as relações de serviços entre empresa contratante e terceirizada;
3. Identificar as estratégias e políticas de recursos humanos desenvolvidas pela empresa
Alfa.
Justificativa
A presente pesquisa justifica-se pela importância estratégica que apresenta-se o setor
de telecomunicações, conforme será desenvolvido no terceiro capítulo.
Diante de mudanças estruturais significativas no Brasil e no mundo, o setor de
telecomunicações enfrenta novos desafios, como melhoria dos serviços prestados, mudança
tecnológica, expansão de serviços e uma competição cada vez mais acirrada.
Tendo por base os valores de 1998, ano da privatização dos serviços de
telecomunicações, o PIB per capita do brasileiro aumentou apenas 35,0% no período, findo
em 2014, enquanto, no mesmo período, a densidade de telefones fixos aumentou 84,5% e a de
telefones celulares aumentou 3.114% (TELEBRASIL, 2015).
Diante desse contexto de aceleração de crescimento, a terceirização teve papel
fundamental para que fosse possível atender uma demanda tão elevada. Além dos fatores
como redução de custos, a terceirização no setor de telecomunicações está atrelada a melhoria
na qualidade, transferências de serviços às empresas especializadas e ganho na entrega e
agilidade dos serviços.
16
Para as empresas terceirizadas que viram neste cenário a oportunidade de iniciar o
seu negócio, perceberam posteriormente a difícil tarefa em se manterem em um mercado tão
competitivo e muitas vezes precarizado. Os desafios impostos apontaram uma necessidade de
estratégias e políticas de recursos humanos eficazes para criação de vantagem competitiva.
Metodologia de pesquisa
A metodologia adotada consistiu-se em um estudo de caso, de abordagem
exploratória, que permitiu a análise do processo da empresa Alfa. Realizou-se uma
investigação descritiva-crítica, de natureza qualitativa, a qual possibilitou ao pesquisador
estudar eventos de forma aprofundada.
Para Yin (2010), a necessidade pelo estudo de caso é a possibilidade de compreender
fenômenos complexos em sua amplitude. Desse sentido Yin (2010), advoga que:
[...] o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características
holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos (YIN,
2010, p. 20).
De acordo com vários estudos apresentados comprovam que os estudos de caso
apresentam limitações, mas não apenas quando se trata de estudo de caso, mas em outras
formas de pesquisas observa-se também os entraves, pois proporcionam pouca base para uma
generalização científica. Yin (2010) indica que as generalizações sejam feitas em relação às
proposições teóricas e não à população ou ao universo.
Optou-se pelo estudo de caso, ponderando-se a estratégia da pesquisa proposta, pois,
visa investigar como ocorre, segundo Yin (2010, p. 28), “um conjunto contemporâneo de
acontecimentos, sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.” Mas trata-se de
um método com contexto da vida real da organização, que poderá ser útil, posteriormente, de
acordo com a análise dos dados, possibilitando uma compreensão com um todo.
Baseado em fenômeno contemporâneo, o estudo de caso desta pesquisa se justifica
por apresentar um único objeto, dentro de um contexto denominado vida real (YIN, 2010). No
total são quatro tipos de projetos que podem ser trabalhados, que estão demonstrados no
quadro abaixo:
17
Caso Único Casos Múltiplos
Holístico (uma unidade de análise) TIPO 1 TIPO 3
Embutido (múltiplas unidades de análise) TIPO 2 TIPO 4
Quadro 1- Projeto de estudo de caso Fonte: YIN (2005, p.61).
O estudo de caso abordado e trabalhado é do tipo 1, sendo projeto de caso único,
holístico, no qual foi realizado um estudo sobre as estratégias de recursos humanos de uma
empresa terceirizada do setor de telecomunicações. Este tipo de projeto é adequado, quando o
caso tem condição de confirmar, contestar e estender a teoria mencionada no trabalho; quando
se trata de um caso raro ou extremo, ou ainda, quando é um caso revelador, em que se observa
um fenômeno previamente inacessível à investigação científica.
Segundo Yin (2010) para a realização neste estudo de caso, tornou-se imprescindível
a utilização dos seguintes critérios do “protocolo do estudo de caso,” abordados a seguir: a)
visão geral do projeto b) procedimentos de campo, c) questões do estudo de caso e d)
procedimentos de análise.
a) Visão geral do projeto
O objeto de estudo deste trabalho é a análise das estratégias de recursos humanos
aplicadas numa empresa terceirizada do setor de Telecomunicações. Como unidade de análise
foi escolhida a empresa Alfa (nome fictício), que forneceu informações precisas por meio de
documentos internos e também o uso da observação participante, considerando a autora,
atuante ativa como gestora de uma das regionais da empresa.
A empresa Alfa caracteriza-se por apresentar valores e estratégias inerentes aos
conceitos apresentados no presente trabalho, referente a políticas de recursos humanos
eficientes e conhecimento amplo do mercado a qual está inserida.
Neste contexto, a pesquisa referente a este estudo de caso justifica-se pela
importância e relevância da fundamentação teórica apresentada e pelo atual momento que a
terceirização se apresenta.
18
b) Procedimentos de campo
As evidências do estudo de caso foram obtidas atendendo algumas das seis fontes de
evidências apresentadas por Yin (2010). Neste caso, foram adotadas apenas três das seis
fontes de evidências, que são: documentação, registro em arquivos e observação participante.
Para realização do estudo de caso pretendido, segundo Yin (2010) é necessário
utilizar três das seis fontes de evidências:
Fonte de evidências Pontos Fortes Pontos Fracos
Documentação • Estável – pode ser
revisada inúmeras vezes
• Discreta- não foi criada
como resultado do estudo de caso
• Exata – contém nomes,
referências e detalhes exatos de
um evento
• Ampla cobertura – longo
espaço de tempo, muitos eventos
e muitos ambientes distintos
• Capacidade de
recuperação – pode ser baixa
• Seletividade tendenciosa,
se a coleta não estiver completa
• Relato de vieses – reflete
as ideias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
• Acesso – pode ser
deliberadamente negado
Registros em arquivos • [os mesmos mencionados
para documentação]
• Precisos e quantitativos
• [Os mesmos mencionados
para documentação]
• Acessibilidade aos locais
devido a razões particulares
Entrevistas • Direcionada – enfocam
diretamente o tópico do estudo de
caso
• Perceptivas – fornecem
inferências causais percebidas
• Vieses devido a questões
mal-elaboradas
• Respostas viesadas
• Ocorrem imprecisões
devido à memória fraca do
entrevistado
• Reflexibilidade – o
entrevistado dá ao entrevistador o
que ele quer ouvir
Observações diretas • Realidade – tratam de
acontecimentos em tempo real
• Contextuais – tratam do
contexto do evento
• Consomem muito tempo
• Seletividade – salvo
ampla coberta
• Reflexibilidade – o
acontecimento pode ocorrer de
forma diferenciada porque será
sendo observado
• Custo – horas necessárias
19
pelos observadores humanos
Observação participante • [Os mesmos mencionados
para observação direta]
• Perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais
• [Ao mesmos mencionados
para observação direta]
• Viesses devido à
manipulação dos eventos por
parte do pesquisador
Artefatos físicos • Capacidade de percepção
em relação a aspectos culturais
• Capacidade de percepção
em relação a operação em relação
a operações técnicas
• Seletividade
• Disponibilidade
Quadro 2 - Seis Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos Fonte: YIN (2010. p. 129).
c) Questões do estudo de caso
Por meio desta pesquisa, procurou-se identificar através de documentos fornecidos
pela empresa e observação participante as seguintes questões:
1. Qual a importância das políticas de recursos humanos na empresa Alfa?
2. Há um processo de comunicação clara entre a área de recursos humanos e funcionários
da empresa Alfa?
3. A empresa Alfa desenvolve um processo de feedback quanto as reivindicações dos
funcionários?
4. A gestão de recursos humanos participa da formulação das estratégias empresariais?
Estas questões foram avaliadas a partir destes documentos e serão apresentadas no
quarto capítulo no tópico 4.2, referente à análise do caso estudado e discussão dos resultados.
d) Procedimentos de análise dos dados
A apresentação e a interpretação dos resultados foram feitas a partir dos dados
coletados, de acordo com Yin (2010, p. 145) utilizando a “lógica de adequação ao padrão”.
Yin (2010, p.145) expõe que esta lógica “compara um padrão fundamentalmente empírico
com outro de base prognóstica. Se os padrões coincidirem, os resultados podem ajudar o
estudo de caso a reforçar sua validade interna.”
O padrão foi constituído pela autora tendo por base as postulações teóricas dos autores
PORTER (1996), PORTER (2004), FLEURY (2002), ALBUQUERQUE (2002), DESSLER
20
(2003), FISCHER (2002), NOGUEIRA (2002), BARBOSA (2005), GIRARDI (2006),
GIOSA (2003), CASTRO (2000), ALVAREZ (1996), CAVALCANTE (2006), CORRÊA
(2010), WILLIAMSON (2002), BESANKO (2006), HITT (2008), ANTUNES e DRUCK
(2014), TRINDADE e TRINDADE (2004), MOCELIN e BARCELOS (2012), QUINTELLA
e COSTA (2009), GUIMARÃES (2002) e outros de grande importância com seus trabalhos
referentes ao tema, que serão mencionados no decorrer do trabalho.
Esta técnica de adequação ao padrão pode atender tanto o estudo de caso
exploratório, quanto o descritivo. No primeiro citado, os padrões podem se relacionar às
variáveis dependentes ou independentes do estudo. E o segundo, a adequação ao padrão, é
relevante, pois o padrão previsto de variáveis específicas é definido antes da coleta de dados.
21
Estrutura do Trabalho
Este trabalho destina-se a enfatizar como uma empresa terceirizada no setor de
telecomunicações estabelece políticas de recursos humanos, como boas práticas, para evitar
críticas negativas de uma empresa terceirizada, que precariza o trabalho.
A dissertação está estruturada em quatro capítulos. Há uma introdução ao tema, e
nos capítulos um e dois são apresentados os pressupostos teóricos da pesquisa,
respectivamente as definições de estratégias e políticas de recursos humanos e os conceitos e
debates sobre a terceirização, mediante sua análise como estratégia e visão crítica. No capítulo
três é feita uma análise dos dados disponíveis sobre o setor de telecomunicações, seu
histórico, suas estratégias com destaque a da terceirização.
E no quarto capítulo é realizada a análise do caso Alfa, empresa terceirizada no setor
de telecomunicações, por meio de uma pesquisa qualitativa, através de documentos e registro
de arquivos fornecidos pela empresa, além de observação participante. Isto permitiu
relacionar a prática com a teoria abordada nos capítulos anteriores, e defender o argumento
central do trabalho: é possível desenvolver boas práticas de recursos humanos e relações de
trabalho na empresa terceirizada. Por fim, são apresentadas as considerações finais.
22
CAPITULO 1 – DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIAS E DE POLÍTIC AS DE
RECURSOS HUMANOS
1.1. Estratégias de Recursos Humanos
As organizações passam por modificações constantes, ocorridas pelas mudanças na
economia, nas relações sociais, políticas e tecnológicas. E as estratégias são fundamentais no
enfrentamento destas mudanças. São as estratégias que apontam o caminho a ser seguido para
atingir os objetivos da organização.
Apesar de visões antagônicas no decorrer da história, verifica-se no contexto geral
que a estratégia tem como propósito principal dar direção, ajudar na tomada de decisão,
definir processos claros e definir as relações da empresa com o ambiente.
Para Porter (1996, apud ALMEIDA, 2010, p. 6), a vantagem competitiva ocorre
quando a empresa implementa uma estratégia, que não pode ser imitada ou que custa muito
caro para ser imitada pelo concorrente. O propósito então é criar diferenças, na percepção do
cliente, entre a proposição da empresa e a dos demais concorrentes.
Porter (2004) afirma que o desenvolvimento de uma estratégia empresarial
competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma formula ampla para o modo como a
empresa competirá, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar-
se a cabo essas metas. Quanto ao enfrentamento das forças competitivas, Porter (2004) coloca
três abordagens estratégicas capazes de diferenciar uma empresa.
Porter (2004) sugere que estas estratégias genéricas até podem ser trabalhadas em
paralelo como alvo primário, apesar de ser quase uma tarefa impossível, considerando que
exige um comprometimento total para se colocar em prática uma dessas estratégias.
Quadro 3 - Vantagem competitiva Fonte: PORTER (2004, p. 10).
Custo baixo Diferenciação
ESCOPO
Alvo amplo 1. LIDERANÇA EM CUSTO 2. DIFERENCIAÇÃO
COMPETITIVOAlvo estreito 3A. ENFOQUE NO CUSTO 3B. ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
23
Liderança no custo total consiste em atingir a liderança no custo total por meio de
políticas orientadas para este objetivo básico. Exige a construção agressiva de instalações em
escala, foco total em redução e controle de custos, sendo este último umas das mais
importantes para atingir estas metas (PORTER, 2004).
Na estratégia de diferenciação a empresa deve procurar ser diferenciada, única, com
pontos que são valorizados pelo comprador. O produto deve chamar a atenção do comprador a
ponto dele adquirir pagando além do seu custo de fabricação (PORTER, 2004).
Na estratégia de enfoque ou estratégia de foco, o objetivo é o foco em determinado
grupo específico de clientes ou um segmento de produtos. Baseia-se que a empresa é capaz de
atender esse publico específico de forma efetiva ou de forma mais eficiente que o concorrente
(PORTER, 2004).
Para Fleury (2002) a empresa é vista como um portfólio de competências, baseada na
análise de competências, saindo do foco do indivíduo para as das organizações. Prahalad e
Hamel (1990, apud FLEURY, 2002, p. 57) acrescentam que, para adquirir papel-chave, as
competências devem atender a três requisitos:
1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difíceis de imitar;
3. Prover acesso a diferentes mercados.
Fleury (2002) complementa que a questão principal é a possibilidade da combinação
das várias competências que uma empresa pode conseguir para distribuir produtos e serviços
ao cliente. Neste sentido, Fleury (2002) exemplifica o modelo de gestão de competência e
estratégia organizacional desta forma:
A organização, situada em um ambiente institucional, define sua estratégia e as competências necessárias para implementá-la, num processo de aprendizagem permanente. Não existe ordem de precedência nesse processo, e sim um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra através do processo de aprendizagem. (FLEURY, 2002, p. 58).
A estratégia passa por diversas classificações e definições, cada qual com suas
limitações, contribuições e autores com maior destaque. Sentidos não conflitantes e
complementares, ajudando na difícil tarefa de entender a complexidade de um conceito tão
importante e abrangente, que é a estratégia (ALBUQUERQUE, 2002).
Albuquerque (2002) ressalta que:
A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração,
24
relacionado principalmente com o acirramento da competição bem como a revolução tecnológica e do conhecimento. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 36).
Albuquerque (2002) complementa que a estratégia organizacional é um processo
amplo, no alcance dos seus objetivos, abrangendo visão, feedback contínuo e avaliação dos
resultados.
A vinculação da gestão de pessoas às estratégias da organização tornou-se uma
necessidade das empresas, criando planos estratégicos de recursos humanos como derivados
das estratégias das empresas.
As estratégias de recursos humanos determinam a vantagem competitiva das
empresas. Manter os funcionários mais capacitados, com um turnover considerado aceitável,
é um dos grandes desafios.
Na administração estratégica, busca-se que todas as áreas da empresa procurem a eficácia da organização como um todo e, para que isto aconteça, é necessário que a estratégia esteja presente em todas as áreas e não apenas na administração central ou em áreas operacionais, mas também em áreas de apoio, como é o caso da área de Recursos Humanos. (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993, p. 13).
Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) contextualizam que a área de recursos
humanos vai além da estratégia baseada no envolvimento das pessoas, mas também no
atendimento das suas próprias necessidades, esta última, nem sempre lembrada.
Uma das tarefas da área de Recursos Humanos no processo de Planejamento
Estratégico, deve ser a identificação das necessidades dos funcionários, que também deverá
ter o seu peso no estabelecimento (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).
Umas das maiores mudanças do papel da gestão de recursos humanos é seu
envolvimento direto na implementação das estratégias empresariais. Dessler (2003)
argumenta que:
As estratégias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formação de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca o RH em um papel central. Num ambiente altamente competitivo são os funcionários e os recursos humanos que oferecem a chave para a competitividade. (DESSLER, 2003, p. 12).
Fischer (2002) cita que o modelo de gestão de pessoas foi desenvolvido para atuação
sobre o comportamento humano, considerando que o sucesso da empresa depende
diretamente do seu desempenho e é o que determina a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar esses comportamentos.
25
Os modelos se diferenciam pelas características que o compõe e pela sua
interferência na organização, tornando-a desta forma diferenciada no mercado, na melhoria de
sua competitividade (FISCHER, 2002).
Fischer (2002) aborda a importância do comportamento humano no mundo dos
negócios:
A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo de gestão de pessoas. Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização. (FISCHER, 2002, p. 13).
Conforme Fischer (2002) existe fatores internos e externos que influenciam na gestão
de pessoas:
A) Internos:
• Tecnologia adotada - muda a qualidade de execução do trabalho - de operador a
monitor de atividades - busca de maior envolvimento.
• Estratégia de organização – as práticas de TQM (total quality management), a adoação
de varias formas de GSA (grupos semi-autônomos), os operadores multifuncionais e
as células de trabalho, acompanhados de políticas e práticas de gestão claras.
• Cultura organizacional - diferenciação e modelagem do comportamento humano.
• Estrutura organizacional - departamental (comando e controle); matricial, unidade de
negócio ou rede (totalidade, sistêmico, competências).
B) Externos:
• Fatores sociais - regulação do trabalho e da relação de trabalho.
• Mercado - competências essenciais definidas pelo setor de atividade.
No contexto interno, algumas mudanças põem em cheque o modelo de gestão
tradicional adotado pelas empresas, emergindo o modelo de competências no tradicional
modelo de cargos e salários (FLEURY, 2002).
Neste prisma, Fleury (2002) endossa que:
O modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar pessoas não está mais de acordo com a realidade das organizações. É necessário substituir, como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo. (FLEURY, 2002, p.52).
26
Verifica-se que não há mais o funcionário especializado somente em uma atividade
ou área. Ele tem capacidades multifuncionais, adaptável a constantes mudanças e necessidade
de aprimoramento. Encontra-se numa economia e mercados globalizados, com competição
acirrada, clientes exigentes, além das constantes mudanças tecnológicas.
O processo de gestão de pessoas deve primeiramente atender os objetivos de um
planejamento estratégico empresarial. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) indicam que o
planejamento da gestão de pessoas deve conter mecanismos que permitam:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com capacidade e motivação para realizar os objetivos da organização; 2. Oferecer condições organizacionais propícias ao desenvolvimento e à plena satisfação dos recursos humanos; 3. Alcançar níveis de produtividade compatíveis com os das melhores organizações de seu setor econômico de atuação. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 129).
Figura 1- Modelo de gestão de pessoas Fonte: Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001). Albuquerque (2002) pontua que existe uma aparente evolução do conceito de
administração de recursos humanos, resultante da necessidade de planejamento com
orientação estratégica, visando à mudança do modelo de controle para o de
comprometimento.
Albuquerque (2002) entende que neste contexto a duas estratégias de recursos
humanos que se contrapõem. Na estratégia de controle, os empregados vistos como números,
custos e fator de produção. Na estratégia de comprometimento, as pessoas como parceiras no
trabalho. O quadro número quatro, a seguir demonstra estas concepções quanto à estrutura
organizacional, organização do trabalho, relações de trabalho e políticas de recursos humanos.
Gestão de
pessoas
Gestão estratégica
Processos sistêmicos
*Planejamento de pessoal
*Recrutamento e seleção de pessoal
*Administração de cargos e salários
*Planejamento de carreira
*Avaliação de desempenho
*Treinamento e desenvolvimento
*Clima organizacional
Estratégias
de GP
Meio ambiente
27
MODELO
CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS Estratégia de controle Estratégia de comprometimento
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Altamente hierarquizada, separação
"quem pensa" e "quem faz".
Redução de níveis hierárquicos e de
chefias intermediárias, junção do
fazer e do pensar – empowerment
Organização do
trabalho
Trabalho muito especializado,
gerando monotonia e frustrações.
Trabalho enriquecido, gerando
desafios
Realização do trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle Ênfase em controles explícitos do
trabalho
Ênfase no controle implícito pelo
grupo
RELAÇÕES DE
TRABALHO
Foco no cargo, emprego a curto
prazo
Foco no encarreiramento flexível,
emprego a longo prazo. Politica de emprego
Nível de educação e
formação requerido
Baixo, trabalho automatizado e
especializado
Alto, trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia
Relações empregador-
empregado Independência Interdependência, confiança mutua.
Relações com
sindicatos
Confronto baseado na divergência
de interesses
Diálogo, busca da convergência de
interesses
Participação dos
empregados nas
decisões
Baixa, decisões tomadas de cima
para baixo Alta, decisões tomadas em grupo
POLITICA DE
RECURSOS HUMANOS
Contrata para um cargo ou para um
conjunto especializado de cargos
Contrata para uma carreira longa na
empresa
Contratação
Treinamento Visa ao aumento do desempenho na
função atual
Visa preparar o empregado para
futuras funções
Carreira
Carreiras rígidas e especializadas, de
pequeno horizonte e amarradas na
estrutura de cargos
Carreiras flexíveis, de longo alcance,
com permeabilidade entre diferentes
carreiras.
28
Salarial
Focada na estrutura de cargos, com
alto grau de diferenciação salarial
entre eles
Focada na posição da carreira e no
desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis
Incentivos Uso de incentivo individuais Foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados empresariais
Quadro n. 4 - Estratégias de recursos humanos e competitividade Fonte: Albuquerque, L. G. (2002).
De acordo com Albuquerque (2002), essas duas visões sobre o papel do ser humano
no trabalho implicam que estratégias distintas sejam adotadas, pois a estratégia de recursos
humanos deve seguir as etapas do processo de formulação da estratégia corporativa, conforme
ilustrado na figura a seguir:
Figura n. 2 – Estratégia de RH. Fonte: Albuquerque (2002, p.41)
Albuquerque (2002) ressalta ainda, a importância do feedback ou da retroalimentação
contínua de informações entre as etapas através de avaliações de resultados ao longo de seu
desenvolvimento.
Wall (1997 apud ALBUQUERQUE 2002, p. 42) cita que, muitas organizações estão
descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica,
incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a
ESTRATÉGIA DA EMPRESA ESTRATÉGIA DE RH
VISÃO DO NEGÓCIODESENVOLVIMENTO DA COMPREENSÃO E
DO COMPROMETIMENTO COM A VISÃO DO NEGÓCIO
DEFINIÇÃO DA MISSÃO MISSÃO DA ARH
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE DE RH
ANÁLISE DAS CAPACIDADES ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAISDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE RH
DEFINIÇÃO DE
MACROPOLÍTICASDEFINIÇÕES DE POLÍTICAS DE RH
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS DE RH
SELEÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATÉGIAS DE RH PARA INCLUSÃO NO
PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
IMPLEMENTAÇÃO
FE
ED
BA
CK
FE
ED
BA
CK
29
capacidade do negócio quanto a do mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis
pela implementação estratégica e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis
da organização.
Albuquerque (2002) observa a importância de se fazer uma análise interna focada
nos aspectos voltados às dimensões humanas, sendo elas: a cultura, a interação de pessoas
com a estrutura organizacional e a estratégia de gestão de pessoas que irão interagir e
contribuir para a consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Para definição das estratégias de recursos humanos é importante observar os
elementos da cultura organizacional, pois ela influencia vários aspectos organizacionais,
dentre eles as normas, valores, padrões, comportamentos, rituais, tradições, dentre outros,
assim como pode desafiar outras questões de compartilhamento quando se destaca questões
de estabilidade estrutural, profundidade de extensão, padronização ou integração.
Segundo Schein (2009), a cultura tem sido usada por alguns pesquisadores
organizacionais, para se direcionar ao clima e às práticas que as organizações desenvolvem
para lidar com pessoas, ou aos valores expostos e ao credo de uma organização.
Fleury e Sampaio (2002) indicam o modelo para diagnóstico de cultura em uma
organização, conforme figura a seguir:
Figura n. 3 – O processo de desvendar a cultura da organização. Fonte: Fleury, Sampaio (2002, p. 291).
Políticas e
Práticas VALORES m VALORES Histórias
Mitos Heróis Ambiente
Comportamentos visíveis Produtos
30
Verifica-se os elementos simbólicos visíveis relacionados ao comportamento das
pessoas. Em seguida, as histórias, os mitos, os heróis e os fundadores e no centro, os valores
da organização. Atravessando estas camadas estão as políticas e práticas de gestão. Em um
diagnóstico, é necessário trabalhar com uma perspectiva histórica, a respeito do contexto que
a organização foi criada (FLEURY; SAMPAIO, 2002).
A discussão sobre competitividade, reestruturação produtiva e mercado, dentre as diversas variações que assume a intensa reorganização do mundo do trabalho e da produção, trouxe consigo um novo impulso à gestão como um todo e à gestão de recursos humanos em particular. O fato é que o gerenciamento cotidiano e de longo prazo dos recursos humanos nas organizações passou a ser visto como um importante diferencial para alcançar ou atingir os objetivos organizacionais. (BARBOSA, 2005, p. 122).
1.2. Políticas de recursos humanos
As políticas organizacionais consistem em diretrizes que orientam as técnicas e os
procedimentos adotados para execução das atividades de uma organização, de tal modo que
sejam atingidos os objetivos.
Nogueira e Silva (2014) apontam que:
Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações. Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas adotadas pela empresa, e que determinam o modelo de gestão de pessoas; as políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais; já os processos são os elementos mais visíveis do modelo, pois são cursos de ação previamente determinados, orientados por políticas específicas, instrumentalizados mediante ferramentas de gestão, que são: Seleção e Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Remuneração e Relação com o Sindicato. (NOGUEIRA; SILVA, 2014, 105).
As políticas de gestão de recursos humanos, segundo Fleury e Fischer (1992, p. 5)
“expressam não só as diretrizes da empresa com referência aos processos da gestão, mas
também se configuram como elementos de mediação na relação capital/trabalho.”
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 179), “A administração de
cargos e salários, juntamente com a sistemática de avaliação de desempenho e do plano de
carreira, formam o processo de planejamento, execução e controle das recompensas salariais.”
As organizações para Dessler (2003, p.64) “são constituídas por cargos que precisam
ser preenchidos e a análise de cargo é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações
desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles.”
31
Em termos estratégicos, o processo de recrutamento, seleção e contratação de pessoal
está diretamente ligado às políticas e diretrizes da direção, considerando os cenários,
legislação e alternativas mais adequadas (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Segundo os autores, Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), o recrutamento de pessoal
constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de
recrutamento, sejam elas internas ou externas.
O recrutamento interno ocorre quando a organização procura preencher uma vaga
mediante o remanejamento de seus funcionários, através de promoções, transferências,
programas de desenvolvimento e mostra vantagens por ser mais econômico, rápido, maior
índice de validade e segurança (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Se não
houver candidatos internos suficientes para preencher as vagas, a empresa fará recrutamento
com candidatos externos, buscando através de anúncios, agências de emprego, recrutadores de
executivos, recrutamento em universidade, via internet.
Após contratação, outra política adotada pela área de recursos humanos é a definição
de treinamentos, tanto para os novos funcionários quanto para os antigos, a fim de manter os
funcionários sempre capacitados.
Dessler (2003) define treinamento, como: “Treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir os funcionários novos e antigos às habilidades necessárias para o
desempenho do trabalho”. (DESSLER, 2003, p. 140).
O primeiro passo é o levantamento de necessidades de treinamento, a identificação
de gap de habilidades. Para identificar as necessidades usa-se normalmente à análise de
tarefas, para os novos funcionários e uma análise de desempenho para os atuais. Após
levantamento destas necessidades, se estabelece objetivos concretos e mensuráveis.
(DESSLER, 2003).
Neste sentido, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) definem o desenvolvimento de
pessoal como:
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos
cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do
ser humano nas organizações. Visa à aquisição de novas habilidades e novos
conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001, 219).
32
Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações,
significa investir no potencial humano, aumentar a qualidade dos serviços prestados, melhorar
sua eficiência nas atividades executadas. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Dentro deste contexto, a política de saúde e segurança dos funcionários é fator que
merece atenção. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2001, p. 229), “A higiene e segurança
no trabalho visam basicamente a garantir condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos
trabalhadores, tanto no que se refere à observância dos preceitos legais quanto à aplicação dos
novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico.”
Manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001. p. 229).
Fleury e Fischer (1992), indicam que as políticas de gestão de recursos humanos
expressam não só as diretrizes da empresa com referência aos processos de gestão de pessoal,
mas também se configuram como elementos de mediação na relação capital/trabalho, através
de políticas, diretrizes, procedimentos e instrumentos gerenciais que viabilizam a ação sobre
os recursos humanos.
A lógica da gestão de recursos humanos sofreu modificações nestes últimos anos, crescendo em importância e complexidade. Isso especialmente em virtude de sua condição intrínseca mediadora das relações de trabalho, seja na comunicação da cultura da empresa ou na elaboração das políticas e diretrizes que conduzem o trabalho dos empregados para a consecução dos objetivos organizacionais (CASTRO, 2005, p. 38).
Para Fleury e Fischer (1992, p.12), “as mudanças significativas nos contextos
político, econômico e social, no início da década de 90, provocaram fortes alterações no
tecido organizacional das empresas, no processo e nas relações de trabalho.”
Barbosa (2005) cita ainda que, as mudanças na reestruturação produtiva atingiu
também as formas de representação do trabalho, expressas por meio do movimento sindical.
O sindicato, que era considerado historicamente espaço por excelência de representação de
interesses, acabou ficando às voltas com uma alteração significativa em sua perspectiva de
atuação, com uma redução no numero de sindicalizados, devido ao processo de reorganização.
A primeira força vital apresenta três atores – Estado, empresas e sindicatos – com papéis
distintos, forçando uma revisão na lógica de atuação e no posicionamento frente às profundas
modificações que atingiram a sociedade.
33
Barbosa (2005) identifica de forma sistematizada onde se encaixam e como se
articulam às diferentes abordagens que agem sobre o espaço de recursos humanos.
1) Abordagem comportamental: gestão de recursos humanos vista com forte ênfase no
indivíduo.
2) Abordagem funcional: prática cotidiana no que se refere às diretrizes definidas para
atuação estratégica.
3) Abordagem reflexiva-crítica: incorporação de elementos novos na análise sobre gestão
de pessoas. Avaliação de controvérsias de interesses dentro de uma perspectiva mais
subjetiva.
Quadro n. 5 – Abordagens em Recursos Humanos – Um esquema para situar as relações de trabalho. Fonte: Barbosa, 2005, p. 125.
Nogueira (2002, p.115), “o conceito de relações de trabalho abrange o conjunto de arranjos
institucionais e informais que modelam e transformam as relações entre capital e trabalho em
suas diversas dimensões na complexa formação social e econômica capitalista.”
Segundo Nogueira (2002), três pressupostos são essenciais para a atualização do
conceito de relações de trabalho como relações entre forcas sociais contraditórias:
� As relações entre proprietários e não proprietários dos meios de produção continuam a
prevalecer mesmo com as mudanças nos processos empresariais.
� O trabalhador assalariado é livre para ofertar e vender sua força de trabalho, dentro de
uma realidade contraditória.
ABORDAGENS TRADICIONAL INTERMEDIÁRIA MODERNA• Liderança • Comprometimento • Gestão do conhecimento• Motivação • Aprendizagem• Qualidade de vida• Estresse• Cargos e salários • Remuneração variável • Competências• Desempenho • Participação dos lucros e • Capital humano• Treinamento Resultados • Capital intelectual• Desenvolvimento • Novos formatos de carreira• Recrutamento e seleção• Carreiras• Rotinas de pessoal• Relações de trabalho • Psicopatologia do trabalho • Subjetividade no trabalho• Negociação coletiva • Cultura de empresa• Poder • Gerência de empresa• Conflitos• Relações sindicais
COMPORTAMENTAL
FUNCIONAL
REFLEXIVA/CRÍTICA
34
� A produção de bens e serviços continua determinada em ultima instância, em
contrapartida, pela apropriação privada dos resultados e concentrada em pequenos
grupos e gestores.
Fleury e Fischer (1992) definem relações de trabalho:
As relações de trabalho nascem das relações sociais de produção, constituindo forma particular de integração entre agentes sociais que ocupam posições opostas e complementares no processo produtivo: trabalhadores e empregadores. (FLEURY ; FISCHER, 1992, p. 6).
Nogueira (2002) indica que, a dinâmica das relações de trabalho é definida por meio
de arranjos formais e informais entre capital e trabalho com uma dinâmica determinada pelos
conflitos oriundos da estrutura da sociedade capitalista, através de um recorte das dimensões:
1. Microssocial - abrange o local e processo de trabalho, a empresa, nas quais se
estabelecem políticas de recursos humanos baseadas em filosofias e culturas organizacionais.
Consideram-se também as relações de trabalho com as organizações formais, como à
subcontratação, terceirização, temporário e o trabalho informal (NOGUEIRA, 2002).
2. Mesossocial abrange as agencias de mediação dos trabalhadores e dos empresários,
envolvendo os sindicatos, associações, federações, os setores empresariais e as cadeias
produtivas (NOGUEIRA, 2002).
3. Macrossocial abrange os arranjos do Estado, as políticas públicas e sociais, legislação
social e trabalhista, o parlamento e as relações entre forças políticas (NOGUEIRA, 2002).
As dimensões indicam que nem o nível micro, que retrata o interior da empresa, pode
ser visto isoladamente do contexto meso ou macro, nem ao contrário, pois há uma correlação
e influência recíproca e contínua entre esses níveis. (DIAS; PEDROZO, 2011).
35
CAPÍTULO 2 - TERCEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA
2.1. Conceitos e debates sobre a terceirização
A origem da terceirização remonta a década de 40, ganhando relevância ao longo da
Segunda Guerra Mundial, quando as indústrias bélicas precisavam melhorar sua capacidade
produtiva, optando pela transferência das atividades não estratégicas do seu negócio principal
a terceiros (GIRARDI, 2006).
Com o fim da guerra, a partir da década de 50, e uma mudança nos padrões de
concorrência, apontou-se uma necessidade de reestruturação organizacional. As empresas
passaram a desenvolver parcerias para atuação nas suas atividades intermediárias, as
chamadas “atividades meio” e focar em seu core business.
A necessidade das organizações de se tornarem cada vez mais competitivas e ágeis
no mercado, fez com que fossem criadas ferramentas cada vez mais elaboradas para se
analisar os caminhos a seguir.
Nogueira (2007) argumenta que, anteriormente discutiu-se como a reengenharia
visava à eficiência e gerava a redução do tamanho das organizações e complementa a
necessidade de se discutir junto a este raciocínio mais duas ferramentas: o downsizing e a
terceirização.
Dessa forma, Giosa (2003) cita que, o downsizing fez com que as empresas
repensassem o papel da organização, sua missão, transferindo para terceiros a incumbência da
execução de atividades de apoio, e passando a se concentrar na sua atividade principal.
Conforme ressalta Nogueira (2007), a reestruturação organizacional tem forte
impulso com a terceirização, porque as técnicas-chave sobre esse assunto implicam redução
do tamanho da organização (downsizing), expectativa de agilizar e focalização nos negócios.
Entende-se que, a empresa reestruturada com a terceirização tende a ficar apenas com as
atividades que são de sua competência essencial (core competence).
Downsizing é uma técnica da administração contemporânea, baseada na
reestruturação produtiva, com o objetivo de eliminar cargos e o achatamento da pirâmide
hierárquica (OLIVEIRA, 2010).
Assim verifica-se que, a terceirização já faz parte da realidade mundial há muitas
décadas e não é mais uma novidade no mundo dos negócios.
36
Conforme Valença e Barbosa (2002):
Há três propósitos básicos na mente de quem decide terceirizar: a diluição dos custos diretos e indiretos; a elevação do nível de eficiência dessa atividade, pela sua execução terceirizada; e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa, por parte dos novos executores das atividades terceirizadas. (VALENÇA; BARBOSA, 2002, p.164).
No Brasil, a prática da terceirização foi introduzida inicialmente com foco na redução
de custos, sem metas na melhoria na qualidade, especialização e melhoria na produtividade.
As empresas terceirizadas também não tinham a preocupação na melhoria destes fatores e
nem com a competitividade (GIRARDI, 2006).
Observa-se que no cenário industrial, as empresas atuavam de forma integral em suas
atividades, não somente nas específicas, as chamadas atividades fim. As novas tecnologias, as
mudanças sociais, exigiram mudanças no método de trabalho, com maior necessidade de
agilidade, qualidade e melhores preços.
A terceirização para Silva (2011, p.106) “sendo um fator integrado na economia
moderna já faz e sempre fará parte do pós-moderno, pois é um elemento básico de
funcionamento das empresas e uma indispensável alavanca do desenvolvimento na
economia.”
Girardi (2006) cita que, terceirizar é transferir atividades a outros, para concentrar no
seu foco principal. As atividades não deixam de ser importantes, mas podem ser delegadas
para que a empresa foque na gestão empresarial, desde que isso não fuja de sua estratégia de
negócios.
O termo terceirização usado no Brasil não é uma tradução, mas o equivalente ao inglês outsourcing, cujo significado literal é fornecimento vindo de fora. Em português, é possível que terceirizar tenha como origem a ideia de um trabalho realizado por terceiros, no sentido amplo em que se usa a expressão como referência a algo feito por outros. (DIEESE, 2003, p. 6).
Neste contexto constata-se que, a terceirização é uma estratégia de administração
empresarial, por intermédio da qual uma empresa contrata e delega serviços a terceiros, a fim
de propiciar uma maior racionalidade na produção.
Por meio dessa estratégia, a empresa se concentra em suas atividades primordiais,
aquelas que formam o seu core business, na linguagem dos administradores, para qual se
propôs perante o mercado consumidor relegando outras atividades, a qual pode chamar de
tangenciais.
37
Para Castro (2000), o termo ‘terceirização’ é utilizado para designar uma moderna
técnica de administração de empresas que visa ao fomento da competitividade empresarial
através da distribuição de atividades acessórias a empresas especializadas nessas atividades, a
fim de que possam concentrar-se no planejamento, na organização, no controle, na
coordenação e na direção da atividade principal.
A natureza jurídica da terceirização é contratual, consistindo no acordo de vontades
celebrado entre duas empresas, de um lado a contratante, denominada tomadora, e de outro
lado a contratada, denominada prestadora, pelo qual uma prestará serviços especializados de
forma continuada à outra, em caráter de parceria (CASTRO, 2000).
Segundo Alvarez (1996), a alternativa da terceirização tem sido adotada por muitas
empresas como resposta à necessidade de: reduzir custos fixos; liberar os gestores para que se
concentrem na gestão das competências essenciais da empresa; proporcionar agilidade e
flexibilidade para atender as demandas dos clientes, e fazer frente às constantes mudanças do
mercado. Representa a tendência de comprar fora tudo o que não fizer parte das competências
essenciais da empresa. Quando se terceiriza parte da cadeia produtiva é esperado que o
parceiro tenha condições de no mínimo manter o nível de qualidade, para a satisfação dos
clientes e usuários da contratante.
Independentemente da formação de parcerias, as companhias mais maduras
consideram que os fornecedores e prestadores de serviços exercem vigorosos impactos no
negócio da maioria das empresas e estabelecem uma proximidade inequívoca entre os
conceitos de terceirização e parceria, a ponto de tratá-los como se fossem o mesmo conceito e
até, em alguns casos, afirmando que a terceirização significa, exclusivamente, construir
parcerias para o equilíbrio de forças (ALVAREZ,1996).
De acordo com Barros (2008), estas mudanças deram origem ao conhecido debate
sobre a flexibilidade do emprego em contraposição a relação de emprego típica, gerada por
um contrato de trabalho indeterminado, com um empregador único e protegida contra a
dispensa injusta. Sustenta-se que essa relação de trabalho típica é incompatível com a
necessidade da empresa moderna de adaptar-se a um processo econômico competitivo.
Passou-se, então, a sugerir um modelo contraposto, cujo traço distintivo era o recurso a
diversas modalidades de emprego chamadas flexíveis, entre as quais inclui-se a terceirização.
Para Barros (2008), não há dúvida que o processo de terceirização tem como um dos
maiores objetivos a redução de custos. A empresa “mãe” transfere a responsabilidade às
38
empresas terceirizadas, no que tange a responsabilidade legal e jurídica, além de exigir
entrega dos serviços com qualidade, agilidade e preços atrativos.
Cavalcante (2006) cita que, nas telecomunicações, soma-se a esse quadro a
convergência tecnológica, que extinguiu profissões e criou serviços e produtos que demandam
novas e diversas formas de trabalho. A figura tradicional do “telefônico” foram agregados,
por exemplo, os milhares de operadores de call centers, prestadores de serviços variados,
técnicos em informativa, entre outros.
Cavalcante (2006, p.85) indica que, na visão de muitos autores e empresários: “tudo
o que não consiste em atividade essencial de um negócio, pode ser confiado a terceiros.” Essa
afirmação se dava por uma necessidade de aumento de produtividade e competitividade tendo
em vista o mercado internacional. Porém uma terceirização como termo filosófico moderno
positivo, que não causa desemprego e diminuição da contribuição sindical.
Dias (1998) declara que, a terceirização é uma filosofia de gestão em que a empresa
direciona toda a atenção e conhecimento para o produto que constitui a sua atividade
principal, tornando-a cada vez mais consolidada no seu ramo específico e terceirizando tudo
aquilo que não contribua diretamente com a razão de ser da organização.
A terceirização se apresenta como uma ferramenta de gestão e, portanto não deve ser
tratada apenas para a conquista da redução de custo, mas sim como algo embutido nos
objetivos e na estratégia geral da organização. A prática da terceirização pode ser positiva se
utilizada de forma adequada, porém pode trazer prejuízos expressivos caso não se tenham
critérios claros e alinhados à estratégia organizacional (GIRARDI, 2006).
2.2. Terceirização Como Estratégia: Custo de Transação e Cadeia de Valor
2.2.1. Custo de Transação
Percebe-se que a terceirização está diretamente interligada aos fatores econômicos,
assim, diante deste prisma, muitas empresas utilizam a teoria dos custos de transação na
avaliação das alternativas para realizar ou comprar um serviço, a escolha entre executar as
atividades ou delegar a terceiros.
Corrêa (2010) endossa que a decisão de comprar ou fazer internamente era analisada
apenas com base nos custos marginais incorridos. A opção que oferecesse o menor custo seria
a escolhida. Hoje, a estratégia em fazer ou comprar tem outras implicações que devem ser
levadas em conta além destes custos. Neste contexto, Corrêa (2010) apresenta as vertentes
39
consideradas essenciais para tomada de decisão entre fazer e comprar, que são os custos de
transação envolvidos e as competências centrais da organização.
O conceito de firma foi analisado e defendido por Coase (1937), considerando o
papel da firma como forma organizacional que interage no sistema econômico. E são estas
relações que geram os custos das transações, podendo ser organizadas e reguladas para que os
custos de se utilizar o sistema sejam reduzidos. De acordo com Corrêa (2010, p. 46), “os
custos de transação são os custos totais associados a uma transação, excetuando-se o mínimo
preço possível do produto.”
Segundo Williamson (2002), há alguns pressupostos comportamentais dos custos de
transação: racionalidade limitada e oportunismo. Sendo que, racionalidade limitada, segundo
o autor, desta forma os contratos tendem a ser incompletos e os indivíduos irão se confrontar
com a necessidade de se antecipar a estas lacunas. Para o oportunismo, Williamson (2002)
indica que o comportamento estratégico movido pelo oportunismo decorre da racionalidade
limitada reforçando a necessidade de que as relações contratuais sejam arquitetadas buscando
lidar com possibilidades futuras de rompimentos.
Williamson (2002) acrescenta ainda que, os custos “ex-ante” são ligados aos custos
de estruturar, negociar e garantir um contrato e os custos “ex-post”, relacionados aos
desalinhamentos, má adaptação dos contratos e de sua renegociação, em decorrência de erros,
omissões e problemas não antecipados.
Besanko (2006) aponta que os custos de transação incluem tempo e despesa de
negociação, escrituração e fazer valer os contratos. Quando uma ou mais partes agem de
forma oportunista, os custos de transação incluem as consequências adversas deste
comportamento oportunista, bem como os custos de tentar evitá-los. A contratação incompleta
envolve alguns custos de transação, onde a lei dos contratos, por mais que amenize
dificilmente consegue eliminá-la.
A rede prestadora de serviços é vista com uma forma de organização intermediária
entre o tomador de serviço e o mercado. Essa inter-relação faz com que os prestadores
estabeleçam um sistema de cooperação mutua que minimiza ou elimina o oportunismo
apresentado na teoria dos custos de transação (WILLIAMSON,1985).
Para Williamson (2002), uma das principais referências sobre custo de transação é
identificar três dimensões principais que permitem induzir estes custos: especificidade de
ativos, frequência e incerteza. Ressalta-se que a especificidade de ativos, assume a posição de
40
variável chave do modelo. São as transações em que somente um número de agentes esta apto
a participar considerando que a especificidade reduz o numero de agentes capaz de ofertá-los.
Neste contexto Besanko (2006, p.145) afirma que, a especificidade do ativo pode
assumir pelo menos quatro formas:
1) Especificidade de localização: refere-se a ativos que são localizados lado a lado para se
economizar nos custos de transporte e estoque ou para tirar vantagem da eficiência de
processamento.
2) Especificidade de ativos fixos: refere-se a ativos cujas propriedades físicas ou de projeto
são especialmente moldadas para uma transação em particular.
3) Ativos dedicados: é um investimento em uma fábrica ou equipamento para satisfazer um
comprador em particular.
4) Especificidade de ativo humano – refere-se aos casos em que um trabalhador ou grupo de
trabalhadores adquiriu habilidades, know-how e informações que são mais valiosos dentro de
um relacionamento em particular do que fora dele. A especificidade de ativo humano não
apenas inclui habilidades tangíveis, mas também ativos intangíveis.
A frequência constata-se, os benefícios de uma estrutura organizacional
especializada é a maior para as transações baseadas em ativos específicos. Essas estruturas
exigem maior custo, que será mais facilmente recuperado por transações recorrentes.
Portanto, a frequência é uma dimensão relevante e Williamson (1975) a classificou em
ocasional e recorrente.
A incerteza refere-se, a maior ou menor confiança dos agentes na sua capacidade de
antecipar acontecimentos futuros. A incerteza tem como papel principal a ampliação de
lacunas que um contrato não pode cumprir. Assim, quanto maior esta lacuna, maiores as
possibilidades de oportunismo e maiores os custos de transação (WILLIAMSON, 1975).
A análise dos custos de qualquer transação econômica é necessária para possibilitar a
decisão entre o uso de recursos próprios ou advindos do mercado.
2.2.2. Cadeia de Valor
De acordo com Hitt (2008, p. 82), “A cadeia de valor é um modelo que as empresas
utilizam para entender sua posição de custo e identificar os vários meios que poderiam ser
utilizados para facilitar a implantação de uma estratégia no nível de negócios escolhida.”
41
Porter (1986) indica que, a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas
atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.
Hitt (2002) cita que, a cadeia de valor de uma empresa é segmentada por duas
atividades, as primárias e de apoio.
As atividades primárias estão ligadas à criação física de um produto, à sua venda e distribuição para os compradores e à sua assistência técnica após a venda. As atividades de suporte dão a assistência necessária para que as atividades primárias sejam executadas. (HITT, 2002, p. 82).
A figura n. 4 demonstra como são definidas as atividades primárias e atividades de
suporte.
Figura n. 4 – Atividades Primárias e de Suporte.
Fonte: HITT, 2008, p. 121.
Segundo Hitt (2008, p. 122), as atividades primárias constituem-se em:
A) Logística Interna – Atividades que dizem respeito ao manuseio de materiais, armazenagem
e controle de estoque utilizados para receber e disseminar os insumos de um produto.
B) Operações – atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela logística
interna na forma do produto final.
C) Logística externa - atividades que dizem respeito à coleta, armazenagem e distribuição
física do produto final para o cliente.
Assistência Técnica
Marketing & Vendas
Logística Externa
Operações
Logística Interna
Atividades Primárias
Margem
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idades
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Infra
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Com
pra
s
42
D) Marketing e Vendas – Atividades concluídas para fornecer os meio que permitam que os
clientes adquiram os produtos e os induzam a adquiri-los.
E) Serviços – Atividades destinadas a realçar ou manter o valor de um produto. As empresas
executam uma gama de atividades relacionadas com os serviços, inclusive instalação, reparo,
treinamento e ajuste.
As atividades de suporte, por sua vez, constituem-se em:
A) Suprimentos – atividades realizadas visando à compra dos insumos necessários a
fabricação dos produtos.
B) Desenvolvimento tecnológico – atividades realizadas com o objetivo de melhorar o
produto e os processos utilizados na sua fabricação.
C) Administração de Recursos Humanos – atividades que dizem respeito ao recrutamento,
admissão, treinamento, desenvolvimento e remuneração de todo o pessoal.
D) Infraestrutura da empresa – inclui atividades necessárias ao apoio de toda a cadeia de
valor, como direção geral da empresa, planejamento, finanças, contabilidade, apoio legal e
relações governamentais.
O setor de telecomunicações, que tem como atividade principal a oferta de dados,
voz e imagem, passa por uma cadeia de processos para garantir a melhor oferta de serviços, e
as atividades, tanto primárias quanto de suporte, são na sua maioria terceirizada.
Porter (1992) afirma que, toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia
de valores de uma empresa e o modelo como ela executa atividades individuais são um
reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia, e
da economia básica das próprias atividades.
Hitt (2002) indica que, para se fonte de vantagem competitiva, um recurso ou uma
capacidade deve possibilitar a empresa que seja executada uma atividade superior a seu
concorrente ou executar uma atividade que gere valor superior onde os concorrentes não
possam executar.
Esse esforço pode exigir que a empresa reconfigure ou recombine partes da cadeia de
valor de modo único, gerando valor a seus clientes. Por meio da análise da cadeia de valor,
onde permitem a empresa definir quais partes de sua operação criam valor e quais não criam
43
valor, praticamente todas as empresas buscam a estratégia da terceirização, com o propósito
de obter retornos, gerando valores acima dos custos incorridos para criar tal valor.
Hitt (2008) cita que, a terceirização é a compra de uma atividade capaz de gerar valor
de um fornecedor externo e a tendência para a terceirização prossegue em ritmo acelerado.
Para Hitt (2002, p. 85), “As empresas que se envolvem em uma terceirização eficaz
aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e seus investimentos de capital.” O autor
destaca que o motivo principal do uso da terceirização é que poucas empresas dispõe de
capacidade suficientes para obter vantagem competitiva e alcançar superioridade perante seus
concorrentes.
No setor de telecomunicações, a mudança tecnológica, que também ocorre em ritmo
acelerado, exige a formação de parcerias sólidas, desde empresas com expertise para o
desenvolvimento e montagem de novos equipamentos assim como prestadores de serviços
para construção de redes e atendimento ao cliente final.Ao terceirizar atividades de menor
capacidade, a empresa poderá concentrar-se em sua atividade fim, nas áreas em que é capaz
de gerar valor.
Hitt (2008) expressa que, a empresa na busca de maior valor, somente delegará
tarefas a empresas que possuam competência essencial em termos de desempenho da
atividade primária ou de suporte que esteja sendo terceirizada.
O uso da terceirização deve ser analisado de forma estratégica. É preciso entender
quais vantagens competitivas serão adquiridas com esta decisão, avaliando os possíveis
parceiros, realizando uma seleção eficaz e confiável.
Para Hitt (2002, p.85) “há uma preocupação com as consequências da terceirização,
como possíveis perdas na capacidade de inovar e na perda nas empresas que decidem
terceirizar parte de suas atividades para outras.”
Percebe-se que a terceirização tem suas diversas vantagens, como a redução de
custos e aumento da qualidade das atividades terceirizadas, já que são delegadas a empresas
especializadas. Essas ações geram valor ao serviço oferecido ao cliente final e gera vantagem
competitiva a empresa.
2.3. A visão crítica da terceirização
44
Verifica-se na literatura crítica, a terceirização vista como uma forma de
precarização do trabalho. Os efeitos das transformações organizacionais são sentidos na
organização e no processo de trabalho, no perfil e qualificação dos trabalhadores, nas
condições de trabalho e salários, criando novos desafios para as relações sindicais e de
trabalho.
O capitalismo, em suas décadas mais recentes, vem apresentando um movimento
tendencial em que terceirização, informalidade, precarização, materialidade e imaterialidade
são mecanismos vitais, tanto para a preservação quanto para a ampliação da sua lógica
(ANTUNES ; DRUCK, 2014).
Antunes e Druck (2014) enfatizam que, após uma corrosão do trabalho de matriz
tayloriano-fordista, após a crise global de 2007-2008, a informalidade deixa de ser a exceção
para tendencialmente tornar-se a regra e a precarização passa a ser o centro da dinâmica do
capitalismo flexível, caso não ocorra uma contraposição forte a esse movimento tendencial de
escala global. O padrão de acumulação flexível articula um conjunto de elementos de
continuidade e descontinuidade, que acabam por conformar algo relativamente novo e
bastante distinto do padrão taylorista/fordista de acumulação.
Conforme observado por Druck e Franco (2007), nos anos 2000, a terceirização
cresceu em todas as direções, destacadamente no setor público e nas empresas estatais. No
caso do setor privado, atingiu as áreas nucleares das empresas e passou a usar novas
modalidades, a exemplo das cooperativas, das empresas pejotizadas e do trabalho em
domicílio, também chamado de teletrabalho. Os diversos setores pesquisados nestes anos,
como bancários, telemarketing, petroquímico, petroleiro, além das empresas estatais e
privatizadas de energia elétrica, comunicações, assim como nos serviços públicos de saúde,
revelam, além do crescimento da terceirização, as múltiplas formas de precarização dos
trabalhadores terceirizados em todas estas atividades: nos tipos de contrato, na remuneração,
nas condições de trabalho e de saúde e na representação sindical.
Harvey (1993) chamou à atenção para a crise do fordismo e sua passagem ao modo
de acumulação flexível. Este processo implicou em uma reorganização negativa do mercado
de trabalho com forte deslocamento e fragmentação do trabalho do centro para as periferias e
do setor produtivo para o setor de serviços mais flexível e precário além dos subcontratados e
desempregados.
45
Do ponto de vista critico, para Harvey (1993), a terceirização é vista como uma ação
mal formulada, tratada de forma imediatista e simplista, colocando o fator redução de custo
como foco principal e reduzindo desta forma também os direitos sociais dos trabalhadores.
Antunes (2014) indica que, no quadro mais geral da dinâmica flexível, a precarização
social contemporânea do trabalho torna-se o centro das transformações produtivas do
capitalismo em suas várias dimensões. Nesta última década no Brasil, o crescimento e a
difusão da terceirização a reafirmam como uma modalidade de gestão, organização e controle
do trabalho num ambiente comandado pela lógica da acumulação financeira que, no âmbito
do processo, das condições e do mercado de trabalho, exige total flexibilidade em todos os
níveis; ela institui um novo tipo de precarização que passa a dirigir a relação capital-trabalho
em todas as suas dimensões.
A empresa flexível traz um novo modelo de atuação dos profissionais. A eliminação
de postos de trabalhos exige que o funcionário assuma novas tarefas, novos desafios e
comprometimentos com atividades que até então não atuava. É fato que isso tudo gera uma
insegurança, pois nem sempre o profissional esta preparado, treinado, habituado para exercer
tal atividade. Atualmente percebe-se diversos casos de afastamento do trabalho por níveis
elevados de estresse, crises de ansiedade, depressão, síndrome do pânico, entre outros.
A terceirização vista como precarização do trabalho se incide de modo marcante na saúde mental, que é indissociável da saúde como um todo. Trata-se da fragilização – orgânica, existencial e identitária – dos indivíduos pela organização do trabalho com intensificação da multiexposição. Essa fragilização é acrescida das limitações impostas, em muitas empresas, ao bom funcionamento dos SESMTs (Serviços de Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho) no Brasil em nome de uma equivocada contenção de custos. Essas limitações se expressam, por exemplo, nas defasagens de treinamento e de informação sobre os riscos entre segmentos “estáveis” e terceirizados, na diluição das responsabilidades em relação a acidentes, adoecimentos e falhas na prevenção, além do predomínio das medidas de proteção individual em detrimento da proteção coletiva e das políticas preventivas. (FRANCO; DRUCK; SILVA, 2010, p. 232).
A terceirização é relacionada à precarização das condições do trabalho, na medida
em que as empresas terceirizam suas atividades não somente a fim de aumentar a
produtividade ou a qualidade técnica dos serviços, mas sim com forte apelo à redução de
custos.
A Central Única dos Trabalhadores – CUT (2014) cita dois pontos de vista com a
terceirização:
1- Do ponto de vista econômico - as empresas procuram otimizar seus lucros pelo crescimento da produtividade, pelo desenvolvimento de produtos com maior valor agregado - com maior tecnologia - ou ainda devido à especialização dos serviços ou
46
produção. Buscam, como estratégia central, otimizar seus lucros e reduzir preços, em especial, por meio de baixíssimos salários, altas jornadas e pouco ou nenhum investimento em melhoria das condições de trabalho, que passam a ser de responsabilidade da subcontratada.
2- Do ponto de vista social, podemos afirmar que a grande maioria dos direitos dos terceirizados é desrespeitada, criando a figura de um “trabalhador de segunda classe” com destaque para as questões relacionadas à vida dos trabalhadores (as), aos golpes das empresas - que fecham do dia para a noite e não pagam as verbas rescisórias aos seus trabalhadores empregados - e às altas e extenuantes jornadas de trabalho. CUT (2014, p. 9).
A terceirização está diretamente relacionada com a precarização do trabalho. Destacar
os setores mais precarizados no país é destacar os setores que, comumente, exercem
atividades terceirizadas no Brasil. (CUT, 2014).
A CUT (2014) aborda as quatro faces da terceirização:
1) Calotes das empresas terceirizadas - calote que as empresas terceirizadas dão em seus
trabalhadores, principalmente ao final dos contratos de prestação de serviços com as empresas
tomadoras desses serviços. Sem falar dos casos em que o descumprimento da lei trabalhista
ocorre durante a vigência dos contratos.
2) Saúde, segurança e mortes no trabalho - São inúmeros os acidentes e mortes entre os
trabalhadores terceirizados computados todos os anos. A conclusão é óbvia para
trabalhadores, especialistas e profissionais do trabalho: os trabalhadores terceirizados estão
mais sujeitos a acidentes e mortes no local de trabalho do que os trabalhadores contratados
diretamente. As empresas não investem em medidas preventivas, mesmo que as atividades
apresentem situações de maior vulnerabilidade aos trabalhadores.
3) Ataques aos direitos dos trabalhadores - rebaixamento dos direitos dos trabalhadores
terceirizados em relação aos trabalhadores diretos. Não é novidade escutar de diversos
especialistas e profissionais da área do trabalho, além dos próprios trabalhadores, que a
terceirização tem como principal objetivo baratear os custos das empresas, acarretando em
piores condições e direitos do trabalho.
4) Discriminação e preconceito contra os trabalhadores terceirizados - A discriminação é
outra face cruel da terceirização, muitas vezes invisível, por não aparecer em nenhuma
estatística. A discriminação ocorre pela distinção criada nos locais de trabalho entre
trabalhadores diretos e terceiros, seja porque o tipo de trabalho desenvolvido pelo terceirizado
é considerado menos importante, seja pelas desigualdades de salário, qualificação, jornada e
condições de trabalho.
Diante das postulações dos autores já citados, percebe-se que o uso habitual da
terceirização exige cuidados. Transferir as atividades para uma empresa terceirizada, sem
47
controle e fiscalização frequentes da empresa contratante pode acarretar diversos problemas
futuros, desde impacto na imagem, perdas financeiras, ações trabalhistas, entre outros.
48
CAPITULO 3 – O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
3.1. Histórico do setor
O setor de telecomunicações conjuga-se com as telecomunicações, a globalização e o
neoliberalismo na dinâmica do capital em busca de nova acumulação baseada na flexibilidade
e na inovação tecnológica e organizacional. Uma série de inovações irão marcar o mundo
organizacional e as sociedades dos países mais avançados.
Para a visão empresarial, o setor de telecomunicações é portador de uma série de
inovações que irão marcar o mercado, as organizações e as sociedades dos países mais
avançados e por isso deve estar sob o controle e a gestão do setor privado.
A expansão efetiva das telecomunicações no Brasil nos âmbitos institucional,
organizacional e industrial ocorreu de forma lenta. O quadro abaixo mostra os principais
marcos históricos no Brasil antes da privatização (SOARES, 2007).
Quadro n. 6 – Marcos históricos no Brasil Fonte: Soares (2007. p. 44).
Para Trindade e Trindade (2004), o efetivo desenvolvimento das telecomunicações
no Brasil só teve início com os governos militares. O Movimento Militar de 1964, preocupado
com a integração nacional do país em virtude de sua Doutrina de Segurança Nacional, e ao
Ano Instrumento legal Contexto
1946 Carta de 1946 Poder de concessão aos governos estaduais e
municipais, que poderiam outorgá-lo às
operadoras privadas.
1962 Instituição do Código Brasileiro de Prevê a criação do Conselho Nacional de
Telecomunicações (CBT) Telecomunicações (Contel), de uma empresa
pública de operação de serviços de longa
distância (Embratel) e de um fundo de reserva
para o desenvolvimento do setor.
1965 Criação da Embratel Empresa com função de operar serviços de longa
distância nacional e internacional.
1966 Estatização da CTB Empresa é definitivamente transformada em
propriedade do governo.
Constituição de 1967 Formaliza a gestão centralizada no poder estatal,
eliminando os poderes estaduais e municipais.
1967 Criação do Ministério das Ministério que tem por objeto tratar todos os
Telecomunicações (Minicom) assuntos referentes às telecomunicações no
Brasil.
1972 Lei no 5.792 Criação da Telebras, holding formada por 27
operadoras estaduais e a Embratel, configurando
o monopólio público.
49
mesmo tempo reconhecendo ser fundamental para o desenvolvimento nacional uma
infraestrutura moderna de telecomunicações, tomou uma série de medidas para desenvolver e
consolidar esse campo. Em 1967 foi criado o Fundo Nacional de Telecomunicações (FNT)
destinado a financiar as atividades da Embratel. Ainda nessa década, através do CONTEL
(Conselho Nacional de Telecomunicações), o Brasil passou a participar do sistema
internacional de telecomunicações por satélite, afiliando-se ao INTELSAT. Em 1967 foi
criado o Ministério das Comunicações no governo Castelo Branco, que por sua vez, abrangeu
os serviços e concessões de todas as telecomunicações e correios desenvolvendo um
verdadeiro sistema institucionalizado de telecomunicações.
Mocelin e Barcelos (2012) citam que a explicação sobre o desempenho do setor de
telecomunicações no Brasil não se restringe somente a fatores ambientais e a fatores
tecnológicos, mas depende, sobretudo de fatores sociais, como decisões políticas e
governamentais, regulamentação e mudanças nas estratégias de atuação das empresas.
A privatização do setor de Telecomunicações veio para transformar o monopólio
publico em um sistema de concessão publica e operadores privados, e desta forma garantir a
competitividade e o crescimento da oferta de serviços ao mercado.
Desde o início do governo, Fernando Henrique Cardoso buscou-se na privatização
uma solução para a incapacidade do Estado de continuar a investir para expandir o setor de
telecomunicações. A primeira etapa do processo de privatização teve lugar no Congresso
Nacional, com a votação da Emenda Constitucional n. 8, que quebrou o monopólio estatal das
telecomunicações, permitindo o Governo Federal outorgar concessões para exploração de
serviços de telecomunicações ao setor privado (em agosto de 1995). No ano seguinte o
Executivo decidiu abrir à competição o serviço de telefonia móvel. Em 1997 o Congresso
Nacional aprovou a Emenda nº 8, da Constituição Federal, permitindo o Governo Federal
outorgar concessões para exploração de serviços de telecomunicações ao setor privado.
Finalmente, em 1998, o antigo sistema Telebrás que operava o sistema de telecomunicações
no Brasil por meio de uma empresa holding, a Telebrás, 27 empresas polos e uma operadora
nacional e internacional, a Embratel, representando cerca de 91% da base telefônica do país
foram efetivamente privatizadas (FILHO, 2002).
Anatel
Após anos de monopólio estatal do setor, era necessário a criação de uma agência
reguladora que, definisse alem das regras básicas do jogo, que exercesse o papel de arbitro nas
50
disputas entre diferentes agentes atuando no setor, assim foi criado a ANATEL, através do
artigo 8 da Lei Geral das Telecomunicações.
A ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) foi criada em outubro de
1997, cujas atribuições nesse novo modelo consistiam, de forma geral, nas funções de
planejamento, fiscalização e normatização dos serviços de telecomunicações, além de exercer
o papel de poder candente. Um dos primeiros trabalhos da agência foi à criação do Plano
Nacional de Outorgas, preparando a venda das companhias estatais ao classificar
geograficamente as áreas de concessão, desmembrando o sistema Telebrás. (CAVALCANTE,
2006, p. 102).
Conforme estabelece a Lei 9.472/1997, a Anatel é uma entidade integrante da
Administração Pública Federal indireta, submetida a regime autárquico especial e vinculada
ao Ministério das Comunicações. É administrativamente independente e financeiramente
autônoma.
Com sede em Brasília, a Anatel realiza as atividades de fiscalização e mantém
contato mais próximo com a sociedade por meio de Gerências Regionais e Unidades
Operacionais em todas as capitais brasileiras. A agência trabalha, com foco em sua missão de
promover o desenvolvimento das telecomunicações do País de modo a dotá-lo de uma
moderna e eficiente infraestrutura de telecomunicações (ANATEL, 2006). Para Souza (2007):
O modelo de gestão da ANATEL se assenta na autonomia administrativa e em sua independência financeira através do uso dos recursos originários do Fundo de Fiscalização das Telecomunicações – FISTEL. As suas decisões somente podem ser contestadas pelo poder judiciário, evidenciando assim, a sua autonomia técnica. A prestação de contas da ANATEL deve ser aprovada pelo seu Conselho Diretor e após, submetida ao Ministro das Telecomunicações para depois, ser enviada ao Tribunal de Contas da União – TCU. (SOUZA, 2007, p. 133).
O FISTEL foi criado pela Lei 5.070/1966, tem natureza contábil e se destina a prover
recursos para cobrir as despesas relacionadas à fiscalização dos serviços de telecomunicações,
além de desenvolver os meios e aperfeiçoar a técnica necessária a essa atividade.
O FUST (Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações), instituído
pela Lei 9.998/2000, tem por finalidade proporcionar recursos destinados a cobrir a parcela de
custo exclusivamente atribuível ao cumprimento das obrigações de universalização dos
serviços de telecomunicações, que não possa ser recuperada com a exploração eficiente do
serviço.
51
No final da década passada, em 2008, o governo, fazendo uma análise da Banda
Larga do país, identificando uma maior concentração nos grandes centros do país, resolveu
junto com o PNBL (Plano Nacional de Banda Larga), reativar a Telebrás para cumprir um
papel complementar no mercado de Telecom no país, investindo fortemente no projeto
“Internet para todos”.
Com a privatização do setor de telecomunicações, a Telebrás era pra ser extinta,
porém foi constituído a Anatel e a Telebrás permaneceu ativa apenas do ponto de vista
jurídico cedendo seu quadro técnico para o início da estruturação da ANATEL.
A Telebrás ressurgiu em 2010, com a necessidade de se reconstituir como empresa,
contratando novamente seu quadro técnico, realizando concurso público. Em pouco mais de
quatro anos, a Telebrás equipou 25.000 Km de backbone de fibra óptica que cobre grande
parte do território nacional.
Por seu uma empresa publica, a Telebrás também realiza importantes articulações
com os entes que lidam com tecnologia de informação e comunicação, produzindo as devidas
sinergias, cada um focado na sua especialidade, expertise. Serpro, Dataprev, Correios
(presença física em todos os locais do país), Empresa Brasil de Comunicações, Ministério da
Justiça (que tem uma rede imensa de comunicação, como as polícias estadual e federal,
secretarias estaduais de segurança publica) (ANATEL, 2015).
3.2. Dados e segmentos do setor
O artigo 60, da Lei Geral de Telecomunicação, define serviço de telecomunicações
como o conjunto de atividades que possibilita a oferta de telecomunicação, e em seu inciso
primeiro define as atividades que a englobam.
§ 1° Telecomunicação é a transmissão, emissão ou recepção, por
fio, radioeletricidade, meios ópticos ou qualquer outro processo
eletromagnético, de símbolos, caracteres, sinais, escritos,
imagens, sons ou informações de qualquer natureza.
§ 2° Estação de telecomunicações é o conjunto de equipamentos
ou aparelhos, dispositivos e demais meios necessários à realização
de telecomunicação, seus acessórios e periféricos, e, quando for o
caso, as instalações que os abrigam e complementam, inclusive
terminais portáteis.
52
De acordo com relatório da Telebrasil e Teleco (2015), o setor de telecomunicações:
• Atendeu ao final do primeiro semestre de 2015, 373,6 milhões de assinantes.
• 100,0% da população com acesso ao SMP (Celular), sendo que:
� 83,8% da população era servida por 4 ou 5 prestadoras;
� 3,7% da população era servida por 3 prestadoras;
� 5,7% da população era servida por 2 prestadoras; e
� 6,9% da população era servida apenas por 1 prestadora.
• A Receita Operacional Bruta produzida no primeiro semestre de 2015 (1S15)
apresenta a seguinte composição (crescimento em relação ao primeiro semestre de
2014 (1S14)):
� Indústria: R$ 15,1 bilhões (2,0%);
� Prestadoras de STFC (Telefonia Fixa): R$ 19,8 bilhões (-3,2%);
� Prestadoras de SCM (Banda Larga Fixa): R$ 15,7 bilhões (4,9%)
� Prestadoras do SMP (Celular): R$ 51,1 bilhões (2,2%);
� Prestadoras de SeAC (TV por Assinatura): R$ 15,4 bilhões (10,9%);
� Prestadoras do SME (Trunking): R$ 1,5 bilhões (-38,3%).
• A produção (Receita Operacional Bruta) foi de R$ 234,1 bilhões em 2014, sendo o
valor mais alto da história do setor de telecomunicações e equivaleu a 4,2% do PIB.
• Arrecadou R$ 60,1 bilhões em tributos em 2014, equivalente a 43,0% da Receita
Operacional Líquida de R$ 139,6 bilhões.
• Investiu no primeiro semestre de 2015 (1S15), R$ 12,0 bilhões na expansão,
modernização e melhoria da qualidade de serviços.
• Realizou o maior plano de investimento da história na expansão, modernização e
melhoria da qualidade da prestação de serviços na economia brasileira: R$ 322,7
bilhões de 1998-2014, dos quais R$ 237,9 bilhões nos últimos dez anos 2004-2014.
Nos últimos três anos (2012, 2013 e 2014), superaram o até então maior investimento
já feito por um único setor da economia num ano (2001): R$ 24,5 bilhões,
equivalentes a 10,1% da Formação Bruta do Capital Fixo.
• Aplicou R$ 44,7 bilhões na aquisição de outorgas para a prestação dos serviços de
1998-2014, além dos R$ 22,4 bilhões arrecadados na privatização.
• No final do primeiro semestre de 2015 (1S15), a força de trabalho do setor de
telecomunicações era de 497,8 mil pessoas, quantidade (-2,5%) maior que a registrada
no final do primeiro semestre de 2014 (1S14) (510,4 mil pessoas), assim distribuída:
53
� 35,3 mil na Indústria;
� 50,6 mil nos Serviços de Implantação;
� 216,0 mil na Prestação de Serviços de Telecomunicações;
� 195,9 mil nas Empresas de “Call-Center” controladas por Concessionárias do
STFC.
• O Valor de Mercado das prestadoras de serviços de telecomunicações (Fixa, Celular e
TV por Assinatura) com ações negociadas na BOVESPA era de R$ 101,3 bilhões no
final do primeiro semestre de 2015 (1S15).
Os números comprovam uma evolução no mercado de telecomunicações após
privatização do setor e os investimentos de expansão em rede foram significativos, na oferta
de serviços e melhoria de sinal.
O setor de Telecomunicações no Brasil está inserido dentro do setor de Tecnologia
de Informação e Comunicação e classificado da seguinte forma:
• Serviços de Telecomunicações, incluindo Telefonia Fixa, Telefonia celular, SME
(Trunking), Telecomunicações por Satélites, provedores de Acesso à Internet,
transmissão e recepção de sinais de TV e Rádio, serviços de instalação e outros.
• Serviços de Informática, incluindo desenvolvimento de softwares, processamento de
dados, consultoria, venda de equipamentos e softwares, outsourcing, suporte e
manutenção de softwares e outros.
• Serviços Audiovisuais, incluindo publicidade e merchandising na TV Aberta e no
Rádio, programação de TV por Assinatura, exibição de filmes e serviços auxiliares da
produção de programas de Televisão.
• Outros serviços, incluindo edição, edição integrada à impressão, agências de notícias
e serviços de jornalismo.
Conforme, quadro n. 7 demonstrado abaixo, o setor de telecomunicações está
dividido em três segmentos:
SEGMENTO AGENTES PRIVADOS
Serviços de Telecomunicações
Empresas que detém concessão ou autorização para
prestação de serviços, tais como STFC (Telefonia Fixa),
SMP (Celular), SME (Trunking) SCM (Serviço
Comunicação Multimídia), SeAC (TVC, DTH, MMDS e
TVA), Radiodifusão e outros.
54
Produtos e serviços para as
Prestadoras de Serviços de
Telecomunicações
Fornecedores de equipamentos e prestadores de serviço que
dão suporte à prestação de Serviços de Telecomunicações,
inclusive fornecedores de capacidade espacial.
Serviços de Valor Agregado Empresas prestadoras de serviços que têm como suporte
principal Serviços de Telecomunicações.
Quadro n. 7 – Segmentos do setor de telecomunicações Fonte: Telebrasil e Teleco (2014). O segmento de serviços de telecomunicações engloba os serviços assim definidos
pela regulamentação vigente e prestados por agentes que possuam concessão ou autorização
para a prestação de serviços de telecomunicações. Este segmento foi dividido em seis
subsegmentos, como demonstrado no quando n. 8, a seguir:
SUBSEGMENTO AGENTES PRIVADOS DETÊM
Telefonia Fixa Concessão ou autorização para o Serviço Telefônico Fixo
Comutado (STFC).
Comunicação Móvel
Autorização de Serviço Móvel Pessoal (SMP), Serviço
Móvel Especializado (SME), Serviço Móvel Especial de
Radiochamada, Serviço Móvel Global por Satélite (SMGS),
Serviço Móvel Aeronáutico (SMA) ou Serviço Móvel
Marítimo (SMM).
Comunicação Multimídia Autorização de Serviço de Comunicação Multimídia (SCM)
ou outras como Redes ou Circuitos Especializados.
TV por Assinatura
Autorização de Serviço de Acesso Condicionado (SeAC) ou
Concessão/Autorização de TV a Cabo, MMDS, DTH ou TV
por Assinatura.
Radiodifusão Concessão de Rádio e TV ou autorização para os serviços de
transmissão ou repetição de TV.
Outros Serviços de
Telecomunicações
Autorização para Serviço Limitado Privado, Rádio Cidadão
e Radioamador entre outros.
Quadro n. 8 – Subsegmentos dos serviços de telecomunicações Fonte: Telebrasil e Teleco (2014).
1. Serviço de Telefonia Fixa (STFC) : O serviço de telefonia fixa é prestado no Brasil
por detentores de concessão ou autorização de serviço telefônico fixo comutado
(STFC), definido como o serviço de telecomunicações que, por meio de transmissão
de voz e de outros sinais, destina-se à comunicação entre pontos fixos determinados,
utilizando processos de telefonia.
55
2. Serviços de Comunicação Móvel: Os serviços de comunicação móvel são
caracterizados pela mobilidade do usuário. A telefonia celular é o principal serviço de
comunicação móvel e é prestado no Brasil por detentores de autorização de serviço
móvel pessoal (SMP). O SMP substituiu o serviço móvel celular (SMC). A Anatel
regulamentou em 2010 a existência de prestadoras virtuais.
3. Serviço de Comunicação Multimídia: Serviço de comunicação multimídia (SCM) é
um serviço de telecomunicações que possibilita a oferta de capacidade de transmissão,
emissão e recepção de informações multimídia, utilizando quaisquer meios, a
assinantes dentro de uma área de prestação de serviço. O regulamento do SCM
considera informações multimídia os sinais de áudio, vídeo, dados, voz e outros sons,
imagens, textos e outras informações de qualquer natureza.
4. SeAC (TVC, DTH, MMDS e TVA) : O Serviço de TV por Assinatura é o serviço de
telecomunicações que consiste na distribuição de sinais de vídeo e/ou áudio a
assinantes. Ele pode ser prestado por detentores de autorização do Serviço de Acesso
Condicionado (SeAC). O SeAC é o serviço de telecomunicações de interesse coletivo,
prestado no regime privado, cuja recepção é condicionada à contratação remunerada
por assinantes e destinado à distribuição de conteúdos audiovisuais na forma de
pacotes, de canais de programação nas modalidades avulsa de programação e avulsa
de conteúdo programado e de Canais de Programação de Distribuição Obrigatória, por
meio de tecnologias, processos, meios eletrônicos e protocolos de comunicação
quaisquer.
5. Serviço de Radiodifusão: Os Serviços de Radiodifusão são definidos como os serviços
que compreendem a transmissão de sons (Radiodifusão sonora) e a transmissão de
sons e imagens (televisão), destinadas a serem direta e livremente recebidas pelo
público em geral.
6. Outros Serviços de Telecomunicações: Estão incluídos neste subsegmento, os
detentores de autorização da Anatel para prestação de outros Serviços de
Telecomunicações tais como Serviços Limitados Privados e Serviços Especiais.
Empresas do setor:
A seguir será apresentado os principais grupos, fusões e aquisições e participação dos
grupos no mercado de Telecomunicações no Brasil, de acordo com informações extraídas do
56
relatório da Telebrasil e Teleco (2014). Os principais Grupos atuantes no mercado de
telecomunicações no Brasil serão demonstrados abaixo:
Fixo Celular B Larga TV por Assinatura
Vivo/GVT Telesp/GVT Vivo Telesp TVA/GVT
Oi Oi Oi Oi Oi
Claro/Embratel
/Net Embratel Claro Net e Embratel Net e Embratel
Tim * Tim Tim Fiber -
Nextel - ** - -
Sky - - SKY SKY
* A TIM atua em longa distância na telefonia fixa e possui uma participação pequena na telefonia
local.
** Nextel é uma operadora de SME (Trunking) e adquiriu uma licença de 3G em 2010.
Quadro n. 9 – Principais grupos atuantes no mercado de telecomunicações
Fonte: Teleco (2015).
Principais fusões e aquisições realizadas por estes grupos, serão demonstrados a
seguir, pelo quadro :
Aquisição Anúncio Aprovação
Anatel
Concluída no final de 2014 a fusão da Embratel, Net e Claro
em uma única empresa (Claro S.A.), controlada pela Claro
Telecom.
- 2014
Contrato de aquisição da GVT pela Telefônica Set/14 Dez/14*
Anunciada fusão da Oi e Portugal Telecom Out/13 Mar/14
Embratel assume controle da Net
Jan/12
Sky compra Acom Comunicações (MMDS) Jan/12 -
TIM adquiriu a AES Atimus 2011
Telesp S. A. incorpora a Vivo Mar/11 Mar/11
57
Portugal Telecom entra na Oi Jul/10 Out/10
Telefônica compra parte da Portugal Telecom na Vivo Jul/10 Set/10
Tim compra a Intelig Mar/09 Mai/10
Vivendi compra a GVT Nov/09 Nov/09
Net compra a ESC 90 Set/08 Jun/09
Oi compra Brasil Telecom Abr/08 Dez/08
Vivo compra a Telemig Celular Ago/07 Out/07
Oi compra Amazônia celular Dez/07 Mar/08
Net compra a BIGTV Dez/07 Dez/08
Net compra a Vivax Out/06 Mai/07
Oi compra Way TV Jul/06 Out/07
Telefônica compra TVA Out/06 Out/07
Fusão da Sky com a DirecTv Out/04 Nov/05
Telmex adquiriu participação na Net incorporada em Set/05
na Embratel Jun/04 Mar/06
Telmex compra Embratel Mar/04 Jun/04
Embratel compra a Vesper Ago/03 Nov/03
Portugal Telecom e Telefonica unificam suas operações de
celular no Brasil formando a Vivo 2002 -
Claro foi formada pela aquisição de várias operadoras de
celular entre 2000 e 2005. - -
Quadro n. 10 – Principais fusões e aquisições Fonte:Teleco (2015).
58
Participação dos grupos no 3T15:
3T15
Receita (%) Market Share (Acessos)
Bruta Líquida Tel. Fixos Celulares B Larga TV por
assinatura
Vivo/GVT 32,1% 31,1% 34,3% 29,3% 29,1% 9,2%
América
Móvil 25,3% 26,7% 25,8% 25,2% 31,6% 51,8%
Oi 20,5% 19,2% 35,5% 17,8% 25,8% 6,0%
Tim 12,4% 12,1% 1,3% 26,4% - -
Sky 4,9% 5,8% - - - 28,8%
Nextel 2,9% 2,9% - 0,74% - -
Outros 1,9% 2,2% 3,1% 0,6% 12,7% 4,1%
Total
Brasil 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro n. 11 – Participação dos grupos Fonte: Teleco (2015).
59
Receita E Acessos no 3T15:
3T15
Receita
(R$ Milhões) Acessos (Milhares)
Bruta Líquida Tel. Fixos Celulares B Larga TV por
assinatura
Vivo/GVT 16.080 10.581 15.159 79.414 7.356 1.837
Claro/Embratel/Net 12.651 9.064 11.638 70.353 8.025 10.133
Oi 10.240 6.516 15.453 49.462 6.426 1.171
Tim 6.227 4.117 540 72.573 220 -
Sky 2.439 1.957 - - - 5.538
Nextel 1.447 1.001 - 2.376 - -
Outros 968 750 1.396 1.712 3.407 801
Total Brasil 50.053 33.986 44.186 275.890 25.434 19.480
Quadro n. 12- Receita e Acessos Fonte: Teleco (2015).
Empregados em Serviços de Telecomunicações
Gráfico n. 1 – Empregados em Serviços de Telecomunicações Fonte: Telebrasil e Teleco (2015)
60
MILHARES 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
STFC (Telefonia
Fixa) 57,7 42,7 34,3 31,7 35,1 35,1 33,8 36,5 38,1 31,7 32,7
SMP (Celular) 23,2 24,5 24,6 24,1 28 31,8 30,4 32,6 33,2 31,5 33,8
SeAC (TV por
Assinatura) 12,5 9,6 8,1 7,9 8,1 9,6 11 13,8 16,9 18,8 22,9
Terceiros e outros
prestadores 24,9 40,6 39,4 24,5 42,1 41,7 30,9 40,2 39,9 53,8 58,9
Total de Serviços 118,2 117,3 106,4 88,1 113,3 118,1 106,1 123,2 128,1 135,7 148,3
Quadro 13- Serviço Telefônico Fixo Comutado, SCM – Serviço de Comunicação Multimídia Fonte: Teleco, M T E, Empresas e ABTA, 2015
Nota: Nas operadoras de telefonia fixa e celular estão incluídos apenas empregados diretos. Não estão incluídos terceirizados e empresas que prestam serviços para estas operadoras. STFC – Serviço Telefônico Fixo Comutado, SCM – Serviço de Comunicação Multimídia.
Segundo dados da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), hoje se
encontram autorizadas a prestar o Serviço de Comunicação Multimídia mais de quatro mil
prestadoras. Estão obrigadas a coletar os indicadores de qualidade as prestadoras com mais de
50 mil acessos nas localidades com mais de 180 dias de operação comercial. A tabela a seguir
detalha as áreas de atuação dessas prestadoras.
Área de Atuação das Prestadoras
Prestadora Área de Atuação Municípios de atuação
Algar Telecom 4 Estados (GO, MG, MS e SP) 87 municípios
Cabo Telecom RN 2 municípios (Natal e Parnamirim)
Claro (Embratel + Net
Serviços) Nos 27 Estados do país 3.728 municípios
GVT 21 Estados (não atua no AM, AP,
MA, PA, PI e RR) 156 municípios
Oi 26 Estados (não atua em SP) 4.689 municípios
Sercomtel PR 2 municípios (Londrina e
Tamarana)
Sky 21 Estados (não atua no AC, MS,
MT, RR, SC e TO) 88 municípios
Tim 2 Estados (RJ e SP) 12 municípios
Vivo 19 Estados (SP e atuação
exclusiva corporativa no AL,
622 municípios em SP e mais 22
municípios nos demais Estados
61
AM, BA, CE, DF, ES, GO, MG,
MS, MT, PA, PB, PE, PR, RJ,
RN, RS e SC)
VCB Comunicações
(Grupo Blue)
7 Estados (ES, MG, MS, MT, RJ,
RO e SC) 14 municípios
Quadro 14 – Área de atuação das prestadoras. Fonte: Anatel (2015). O quadro abaixo indica o setor de Telecomunicações no Brasil com receita, salários,
pessoal ocupado e numero de empresas:
Quadro n. 15 – Dados do setor Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Serviços e Comércio, Pesquisa Anual de
Serviços 2012-2013.
Conforme relatório indicado pela LCA Consultores (2011), em conjunto com a
Sinditelebrasil, muito já se avançou nos serviços de telecomunicações. Para que mais serviços
possam ser disponibilizados, com maior qualidade, a um número crescente de usuários, é
preciso construir uma estrutura de incentivos alinhada entre agentes públicos (Federal,
Estadual e Municipal) e privados (investidores e consumidores). Não pode haver sinais
contraditórios entre os condicionantes econômicos, definido por variáveis macroeconômicas e
condicionantes jurídicas, regulatórias e institucionais, e, de outro lado, as condições para
investimento e expansão da demanda. A estrutura de incentivos criada nessas diferentes
esferas deve conduzir os agentes (Estado, produtores e consumidores) na mesma direção, sob
pena de não se conseguir expandir a oferta dos serviços a preços que possibilitem amplo uso
pela população.
3.3 Relações de trabalho e sindicatos do setor de Telecomunicações
Conforme Cavalcante (2006):
A configuração do sindicalismo brasileiro no setor de telecomunicações baseava-se até a década de 1990, majoritariamente, em sindicatos estaduais representantes da categoria de telefônicos, nomeados geralmente como o “SINTTEL” de cada estado,
AtividadesReceita
Operacional Liquida
Valor
adicionado Bruto
Salários, retiradas
e outras remunerações
Pessoal
ocupado em 31/12
Numero de
empresas
Telecomunicações 162 311 648 68 440 851 8 901 643 202 072 5 810
Tecnologia da informação 82 259 243 52 420 046 21 952 236 500 574 59 550
Receita operacional líquida, valor adicionado, salários,retiradas e outras remunerações, pessoal ocupado e
número de empresas dos serviços empresariais não financeiros, segundo as atividades - Brasil - 2012-2013
62
reconhecidos pela estrutura oficial atrelada ao Estado. Os sindicatos negociavam isoladamente com a operadora de sua respectiva região, embora todas fizessem parte da holding Telebrás e obedecessem a políticas nacionais estabelecidas em cada governo. (CAVALCANTE, 2006, p. 110).
Os sindicatos passaram por situações bastante adversas, desde o achatamento de
salários, ampliação do processo de reestruturação (reengenharias, achatamento das
organizações, terceirização) ate as mudanças ocorridas com a privatização do setor.
Após a privatização a discussão não ocorreria apenas com um interlocutor, que
anteriormente era o governo, mas sim com diversas empresas, cada qual brigando pelos seus
objetivos. Além disso, os sindicatos não tinham mais tanto poder de barganha, pois o novo
cenário trouxe flexibilização no modelo de trabalho, enfraquecendo o poder de mobilização.
A organização sindical brasileira atual estrutura-se como uma pirâmide, possuindo
quatro segmentos. Na base da pirâmide estão os sindicatos, representantes diretos dos
trabalhadores. A cada cinco sindicatos de uma mesma categoria profissional, com a condição
de que representem a maioria dos trabalhadores, o setor, pode-se fundar uma Federação, que
tem a finalidade de coordenar e aglutinar interesses comuns. As Federações podem ser
nacionais ou regionais (ex: Federação de determinado segmento do sul, centro-oeste, etc.). A
cada três Federações representativas pode-se constituir uma Confederação Nacional, com sede
em Brasília.
As centrais sindicais recentemente incorporadas no sistema da CLT possuem
estruturas diferentes das Confederações, Federações e Sindicatos porque não reúnem apenas
trabalhadores de um mesmo setor. As centrais são intercategorias.
Os sindicatos lutam pelos direitos dos trabalhadores em negociações diretas com as
empresas, sendo responsáveis, por exemplo, pelos Acordos Coletivos. As Federações traçam a
linha ideológica que os sindicatos a ela filiados devem seguir. Por sua vez, as Confederações
têm uma atuação semelhante às Centrais Sindicais, entretanto sua influência limita-se ao seu
setor de atuação. As Centrais unem sindicatos de diversos segmentos. Elas determinam a linha
de atuação a ser seguida pelas entidades filiadas, e possuem mais representatividade junto ao
governo.
A estrutura dos sindicatos patronais e da Justiça do Trabalho é a mesma, ou seja,
também seguem o modelo de pirâmide. Na base estão as Varas do Trabalho (antigas Juntas de
Conciliação e Julgamento), os TRTs (Tribunais Regionais do Trabalho), por Estado ou sub-
região, e TST (Tribunal Superior do Trabalho), em Brasília.
63
Anualmente, ocorrem as Convenções Coletivas de trabalho, estabelecidas entre os
sindicatos patronais e os sindicatos dos trabalhadores. As discussões estão relacionadas a
salários, reajustes e pagamentos.
Os sindicatos tem grande influência nas decisões relacionadas a terceirização. Tem
um papel de combate com as instituições que não garantem cumprimento de suas obrigações,
defendem os interesses sociais e garantem proteção ao trabalhador visto e defendido como o
agente transformador da riqueza.
No setor de telecomunicações há diversos sindicatos dos trabalhadores, geralmente
por estados, enquanto o patronal atua a nível nacional. A seguir será citado as principais
Federações e Sindicatos Nacionais e o Sindicato dos trabalhadores estabelecido em SP, estado
onde esta localizada a empresa analisada.
A FEBRATEL (Federação Brasileira de Telecomunicações) é uma entidade sindical
patronal de segundo grau, integrada à estrutura sindical Brasileira e constituída em 16 de
agosto de 2005, destinada a defender os interesses das categorias econômicas das empresas
prestadoras de serviços de telecomunicações, cujas atividades estão definidas e
regulamentadas na Lei Geral de Telecomunicações, incluindo-se as empresas de TV por
assinatura (cabo) e as empresas que fazem planejamento, projetos, implantação e manutenção
de serviços de telecomunicações para as empresas concessionárias, autorizatárias ou
permissionárias de serviços de telecomunicações, tendo com base todo território nacional.
A FENATTEL (Federação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de
Telecomunicações) é um órgão de coordenação das ações sindicais no setor de
telecomunicações no país, fundada em 1948. É uma entidade sindical de segundo grau, que
coordena a ação dos sindicatos estaduais da categoria. Os sindicatos filiados à FENATTEL
unem e representam hoje mais de 780 mil trabalhadores no país.
O SINSTAL (Sindicato Nacional de Empresas Prestadoras de Serviços e Instaladoras
de Sistemas de Redes de TV por Assinatura – Cabo – MMDS – DTH e Telecomunicações),
nasceu em 1997, com base nacional e por iniciativa de algumas empresas do Estado de São
Paulo e do Distrito Federal, sendo a primeira entidade sindical patronal que passaria a cuidar
dos interesses coletivos de toda a categoria.
O SINTETEL (Sindicato dos Trabalhadores em Telecomunicações no Estado de São
Paulo) foi fundado em 15 de abril de 1942. Sua base territorial abrange todo o Estado de São
Paulo, ou seja, mais de 250 mil trabalhadores que atuam em diferentes empresas de
64
telecomunicações. Atualmente, é considerado o maior da categoria nas Américas. Representa
grandes operadoras de Telecomunicações, como Telefônica, Vivo, Embratel, Claro, Tim,
Atento, Contax e Tivit.
As relações de trabalho dos sindicatos ocorrem através das negociações coletivas,
cujos sujeitos participantes são os empregadores e os empregados, representados na figura do
respectivo sindicato que tem legitimidade para negociar e considerada a melhor forma de
solucionar os problemas entre o capital e o trabalho.
Associações do setor de Telecomunicações
As associações, assim como os sindicatos tem papel fundamental na luta e
disseminação das informações relacionadas ao setor de Telecomunicações. Envolventes nas
mudanças frequentes do setor, estas associações mantém informações atualizadas e
promovem diversos eventos para orientação, troca de experiências e apoio nas decisões mais
críticas envolvendo as empresas e o setor.
Algumas associações congregam atualmente uma centena das principais empresas
prestadoras de serviços de telecomunicações (fixas ou móveis), fornecedoras de soluções e
sistemas tecnológicos, de equipamentos e serviços, centros de ensino, pesquisa e
desenvolvimento e mais de uma dezena de associações especializadas do Setor de
Telecomunicações.
No sítio na internet, as principais associações trazem a seguinte descrição da
entidade:
65
Quadro n. 16– Associações de Telecomunicações Fonte: Telebrasil e Abeprest (2015).
3.4. Estratégias do setor de telecomunicações
As mudanças nas organizações acontecem de forma acelerada. No setor de
telecomunicações percebe-se que ainda mais expressiva, considerando a mudança da
tecnologia e a oferta de serviços que frequentemente se tornam obsoletas. Identificar estas
necessidades e criar estratégias eficazes é um dos grandes desafios.
O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da
organização como um portfólio de recursos – resource based view of the firm. Essa
abordagem considera que, toda empresa tem um portfólio: físico (infraestrutura), financeiro,
intangível (marca, imagem etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura
organizacional) e recursos humanos. Dessa maneira, a definição das estratégias competitivas
deve começar com um entendimento profundo das possibilidades estratégicas dadas por tais
recursos. Neste contexto, Ribeiro, Garcia e Las Casas (2009) abordam que:
Para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável, a empresa deve escolher e seguir uma estratégia baseada nas forças competitivas presentes em uma indústria. Dessa forma, supõe-se que as empresas escolhem estratégias de acordo com suas análises do ambiente de competição. (RIBEIRO; GARCIA ; LAS CASAS, 2009, p. 300).
Quintella e Costa (2009) citam que para identificação das estratégias utilizadas pelo
setor de telecomunicações, primeiramente é preciso analisar a estrutura do setor.
NOME FUNDAÇÃO FUNÇÃO
TELEBRASIL – Associação Brasileira de Telecomunicações
1974
A Telebrasil é uma entidade civil, de caráter privativo e âmbito nacional, sem finalidade lucrativa, que congrega operadores e fornecedores de bens e serviços do setor de comunicações e informação para a defesa de seus interesses e desenvolvimento. A Associação reúne mais de 100 expressivas pessoas jurídicas - e funciona como um portal de entrada para as empresas interessadas em negócios de telecomunicações e um canal institucional de acesso aos órgãos governamentais, como o Ministério das Comunicações, a Anatel e a Comissão de Ciência e Tecnologia da Câmara dos Deputados.
ABEPREST (Associação Brasileira de Empresas em Soluções de
Telecomunicações e Informática)1987
Congrega as empresas que se dedicam, direta ou indiretamente, à prestação de serviços de engenharia de telecomunicações, e tem por objetivo estimular seu desenvolvimento tecnológico e defender seus interesses junto ao governo e o mercado, somando mais de 150 empresas conveniadas em todo o país.
66
Quadro n. 17 - Analise estrutural do setor- O setor de telefonia móvel do Brasil após o SMP: as estratégias das operadoras e a convergência fixa-móvel Fonte: Quintella e Costa (2009. p. 135). A análise estrutural do setor de telefonia móvel, realizada sobre as origens das cinco
forças competitivas de Porter (1980), apresenta reduzida ameaça de novos entrantes, uma
intensa rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, um relativo poder
de negociação dos compradores e um intenso poder de negociação dos fornecedores. Tais
características permitem inferir que há uma pressão maior sobre as margens das operadoras,
sugerindo a opção das mesmas por uma estratégia de liderança em custos (QUINTELLA;
COSTA, 2009).
A análise estrutural do setor e mesmo o comportamento público das operadoras têm
sugerido a adoção inicial, por essas empresas, de uma estratégia genérica Porter (1986 apud
QUINTELLA ; COSTA, 2009, p. ), de liderança de custos.
Em complemento, ZACARELLI e FISCHMANN, (2000, apud GUIMARÃES, 2002,
p. 87), no que tange a identificação das vantagens estratégicas complementares, propõe uma
lista de 13 estratégias.
No setor de telecomunicações, algumas destas estratégias são utilizadas e podem ser
vistas com maior ênfase: estratégia de diferenciação e a estratégia de crescimento. Conforme
cita Guimarães (2002):
Forças que atuam sobre a indústria Intensidade Características identificadas
Barreiras de entradas elevadas
Possibilidade de retaliação elevada
Custos fixos elevados
Concorrente concentrados
Diferenciação dos serviços baixa
Ameaça de substituição Moderada
Produtos substitutos existentes, mas a ameaça
encontra-se limitada à aceitação das novas
tecnologias e ao aspecto regulatório
Os custos de mudança para o usuário existem
Nível de informação sobre o produto moderada
telefonia móvel)
Importância do insumo (aparelho) elevada
Concentração de fornecedores de aparelhos
reduzida
Importância do insumo (infraestrutura de rede)
elevada
Poder de negociação dos fornecedores
de aparelhos e de infraestrutura de
rede
Intensa
Moderada
Ameaça de novos entrantes Baixa
Rivalidade entre os concorrentes Intensa
Poder de negociação dos
compradores (usuários do serviço de
67
Estratégia de diferenciação é a estratégia de se buscar um nicho, ou uma diferenciação do produto da empresa em nicho, ou uma diferenciação do produto da empresa em relação às concorrentes, que tenha força suficiente para criar um subcampo competitivo, no qual a empresa seja vitoriosa. Estratégia de crescimento é a opção deliberada pela busca do crescimento. Procura-se aumentar o volume de vendas, lançar novos produtos, aumentar participação de mercado. Um dos modos de se fazê-lo é a fusão com outras empresas. (GUIMARÃES, 2002, p. 88).
A busca da diferenciação produto-mercado é vista na oferta de produtos
complementares, como assistência técnica, seguros, etc), foco em segmentos mercadológicos
(corporativo, comunicação por satélites), iniciativas de fidelização de clientes (promoções,
brindes, programas de descontos). (GUIMARÃES, 2002).
Na estratégia de crescimento as empresas deste setor são particularmente sensíveis a
economia de escala, e para serem competitivas, precisam operar em nível global, refletindo
nas maiores e mais recentes fusões do mundo empresarial. (GUIMARAES, 2002).
Segundo entendimento de Fleury e Fleury (2004), as operadoras de rede estão
especialmente preocupadas em explorar segmentos de mercado distintos e, para tanto,
utilizam estratégias diversificadas, apoiadas em configurações diferentes de competências.
As relacionadas à função Operações são essenciais para o segmento de serviços básicos, em que a estratégia de Excelência Operacional é buscada. No segmento de lojas de serviços, verifica-se uma composição entre Excelência Operacional, Inovação em Produtos/Serviços e Orientação para o Cliente com as três funções – Operações, Desenvolvimento e Marketing – agindo de maneira muito integrada. Finalmente, no mercado corporativo, a estratégia é claramente de Orientação para o Cliente. (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 53).
No setor de telecomunicações as mudanças de estratégias são constantes. Quando
ocorre alguma mudança na oferta de serviços de uma operadora, as demais geralmente
buscam se adaptar e buscar alternativas para se tornarem competitivas.
A diferenciação de mercado, segundo Hooley e Sanders (1996) é feita com base em
características básicas do cliente (demográficas, socioeconômicas, estágio do ciclo de vida do
consumidor, localização, personalidade, estilos de vida), características de atitudes do cliente
(benefícios almejados, percepções e preferências) e características comportamentais do cliente
(compra, consumo, comunicação, reação a elementos do mix de marketing). Para os autores, a
segmentação por mercado dependerá de fatores mercadológicos, econômico-tecnológicos,
competitivos e ambientais.
Dadas às oportunidades que vêm surgindo com as mudanças ambientais e a necessidade de controle dos custos e de expansão em nível mundial, percebe-se a movimentação das empresas para a realização de acordos de cooperação, principalmente para a formação de parcerias e alianças estratégicas e para a
68
aquisição de empresas menores e locais por outras de maior porte. (DUTRA et al., 2000, p. 165).
Dutra et al. (2000) cita que o setor de Telecomunicações no Brasil é marcado pelo
interesse que despertou nos anos 60 e 70, por ser considerado estratégico para o
desenvolvimento do país e para sua segurança, criando condições necessárias para o
desenvolvimento de competência tecnológica de gestão e operação do sistema,
desenvolvimento de produtos e de processos produtivos e instalação de infraestrutura e redes.
Guimarães (2002) apresenta que o setor de telecomunicações tem experimentado
crescimento vertiginoso, com grande parte da dinâmica decorrente da explosão da telefonia
móvel e o avanço crescente das necessidades de transmissão de dados.
Para Mocelin (2005, p. 2) “Na literatura sociológica, há consenso sobre o fato de que o
padrão Taylorista-Fordista, rígido e verticalizado, tornou-se incapaz de atender as variações de
diferentes mercados da sociedade global.”
Castells (2000, apud MOCELIN, 2005, p.) indaga que as maiores mudanças
ocorridas nas empresas nas últimas décadas aconteceram na crise de um modelo antigo,
criando diversos modelos organizacionais, dependendo de diversos fatores da estrutura
competitiva para determinação do seu sucesso. Neste contexto da reestruturação, surge a
terceirização como uma das suas estratégias.
Estudos demonstram que a novidade não está na externalização, mas no seu
alargamento a partir da tendência de focalização da produção, tendo em vista manter
atividades de gestão, geralmente, comerciais, externalizando as demais atividades, passando-
as para outras empresas. Para Castells (2000 apud MOCELIN, 2005, p. 192) (...) a forma de
organização empresarial em rede permite a terceirização e a subcontratação como modos de
ter o trabalho executado externamente em uma adaptação flexível às condições de mercado.
Conforme Mocelin (2005):
No setor brasileiro das telecomunicações, foi após a privatização, em 1998, que houve realmente o boom da terceirização. Houve algum tipo prematuro de terceirização na época das estatais, mas num caráter de atividade auxiliar atendendo demandas locais, portanto em termos de subcontratação. Foi após a privatização que se formou um terreno mais propício para que a subcontratação se transformasse em terceirização. As operadoras de telefonia orientadas por uma lógica de enxugamento de quadros e aumento de produtividade passaram a terceirizar cada vez mais suas atividades, chegando ao momento atual em que apenas gerenciam e monitoram as empresas que prestam o serviço terceirizado para elas. As atividades de instalação e manutenção de rede, operação virtual de rede, comercialização de serviços, tele-atendimento, causas trabalhistas, dentre outras, foram terceirizadas em sua maioria. (MOCELIN, 2005, p. 5).
69
Mocelin (2005) expressa que, o setor de telecomunicações, no Brasil, serviu como
um contexto para se verificar a possibilidade da terceirização como um processo potencial
para modificar qualitativamente uma organização, visto que é um setor diferenciado, tanto na
estrutura organizacional das operadoras de telefonia e suas relações com as empresas
terceirizadas, quanto na própria organização construída na empresa terceira. Estas
terceirizadas têm-se apresentado, hoje, como empresas que prezam por boas condições de
emprego, entretanto, e inegável, com salários substancialmente baixos em relação aos
praticados nas operadoras e com uma situação distante da estabilidade do antigo monopólio
estatal.
A ANATEL, entidade reguladora dos serviços de telecomunicações, no inciso II do
artigo 41 de sua Resolução 614 de 2013, dispõe ser direito da "Prestadora" a terceirização,
indicando que constituem direitos da Prestadora, além dos previstos na Lei 9.472 de 1997, na
regulamentação pertinente e os discriminados no Termo de Autorização para prestação do
serviço, contratar com terceiros o desenvolvimento de atividades inerentes, acessórias ou
complementares ao serviço.
A terceirização tem crescido de forma acelerada no setor de Telecomunicações e tem
ganhado destaque nas discussões legais, jurídicas, sindicais e empresariais. Desde a
privatização do setor de telecomunicações no Brasil, a terceirização passou a ser considerada
como a melhor alternativa e solução pelas empresas detentoras das concessões. Desde essa
época viu-se diferentes caminhos e processos de contratação de terceiros.
O setor de telecomunicações repassa as empresas terceirizadas, quase a totalidade de
suas atividades, como a instalação e manutenção de redes e equipamentos, instalação e
manutenção de linhas de assinantes, serviços de atendimento ao consumidor (call centers e
lojas físicas), assistência técnica, projetos de engenharia, fiscalização e até mesmo atividades
de gestão.
Os processos de contratação das grandes operadoras ocorrem da seguinte forma:
1) Cadastro da empresa terceirizada – primeiramente a empresa precisa se cadastrar,
enviando toda documentação jurídica, fiscal, financeira e técnica.
2) Os convites são enviados a partir da análise do portfólio enviado pela empresa e
comprovado através de atestados de capacidade técnica. Os convites também são direcionados
as empresas através de sua capacidade financeira, considerando que há processos de cem mil
a cem milhões de reais.
70
3) Após recebimentos do convite, a empresa terceirizada tem como responsabilidade
apresentar sua proposta técnica e comercial para análise.
4) Ocorrendo a aprovação da proposta técnica, inicia as negociações comerciais, sempre
obedecendo a melhor proposta financeira.
5) Após assinatura do contrato, a empresa tem prazos para mobilização de sua estrutura,
atendendo as especificações técnicas exigidas pelo cliente.
6) Durante o processo de execução, a empresa é avaliada através de SLA (Acordo de
Nível de Serviço), sendo um medidor de qualidade e entrega no prazo.
7) Os contratos firmados têm períodos que variam de doze a trinta e seis meses,
renováveis havendo interesse das partes.
Em suma, a indústria de telecomunicações é um caso que a mudança tecnológica é
rápida, a incerteza do mercado é alta e a regulação local é relevante. Nessas circunstâncias,
observa-se a emergência gradual do conceito de serviço como o maior determinante da
formação de competências e da formulação da estratégia nos diversos níveis da rede
interorganizacional.
71
CAPITULO 4 – O CASO DE UMA EMPRESA TERCEIRIZADA DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
Pretende-se neste capítulo analisar as políticas e estratégias de recursos humanos
numa empresa terceirizada do setor de telecomunicações. De acordo com Yin (2010) para o
estudo de caso, apresentado na metodologia de pesquisa presente na introdução desta
dissertação, serão consideradas as seguintes seções: na primeira, será apresentado o histórico
da empresa Alfa (nome fictício), sua visão, valores e atividades executadas e na segunda será
analisado o caso da empresa Alfa, sendo esta análise realizada através do confronto do
referencial teórico com as informações alcançadas por meio de documentações, registro em
arquivos e observação participante, considerando a pesquisadora parte integrante da gestão da
empresa.
4.1 – O caso da empresa Alfa
4.1.1 Histórico da empresa
Por meio de registro em arquivos e acesso ao próprio sítio da instituição, verificou-se
que a empresa a qual se baseia esta análise, aqui chamada de empresa “Alfa”, está inserida no
mercado de Telecomunicações desde 1997, atuando como prestadora de serviços deste setor.
Seu corpo diretivo é composto por dois sócios, jovens, que vendo a oportunidade que
o mercado apontava após privatização do setor de telecomunicações fundaram a empresa
Alfa, com o objetivo principal de ganhar know how em redes de fibra óptica.
Os fundadores da empresa Alfa iniciaram suas atividades com uma cultura familiar,
empregando em sua maioria profissionais formados no Sul de Minas Gerais, região onde
nasceram. Por meio desta cultura foi criada uma política de engajamento, focada
principalmente na oferta de serviço diferenciado.
Quando os sócios fundaram a empresa Alfa, os sócios já atuavam no mercado de
Telecom, numa empresa que já era prestadora de serviços do Sistema Telebrás. Após
privatização da Telebrás, com ampliação de seus conhecimentos e experiência, tomaram a
decisão pela saída da organização onde atuavam como funcionários para abrirem a empresa e
prestarem serviços tanto a esta empresa quanto a outras que careciam de mão de obra
especializada. Neste cenário, eles entraram no mercado inicialmente como “quarteirizadas”,
prestando serviços a empresas terceirizadas.
Com o passar dos anos, a empresa foi ganhando cada vez mais espaço e passaram a
participar dos processos licitatórios diretamente com as operadoras e grandes empresas do
setor. O último registro realizado pela empresa, em junho de 2015, indica uma população de
trezentos e vinte e dois funcionários, espalhado
A empresa Alfa foi destaque em 2009, 2013, 2014 e 2015 entre as PME’s que mais
crescem no Brasil.
Figura n. 5 - Premiações da empresa ALFA Fonte: Empresa Alfa (2015).
4.1.2. Visão, valores e organização da empresa
A empresa Alfa possui uma visão de ser referência
serviços de infraestrutura de telecomunicações e energia na busca da satisfação de seus
clientes. São valores são voltados aos seguintes fatores: ética, transparência, responsabilidade,
qualidade, respeito e foco no cliente.
Sua missão baseia
telecomunicações e energia, priorizando qualidade, segurança e respeito ambiental, gerando
prosperidade, satisfação e rentabilidade para todos os envolvidos.
Estrutura da empresa e modelo de funcionamento
A empresa Alfa possui unidades que atendem todo seu escopo de atividades, nas
cidades metropolitanas, onde
atendimento a contratos específicos, que envolvem todo o estado da R
No estado de São Paulo está
onde concentra-se as áreas
recursos humanos e diretoria, além da Regional SP, que é a base ope
contratos da unidade, atendendo a capital, baixada santista e interior de São Paulo.
Com o passar dos anos, a empresa foi ganhando cada vez mais espaço e passaram a
s licitatórios diretamente com as operadoras e grandes empresas do
ltimo registro realizado pela empresa, em junho de 2015, indica uma população de
trezentos e vinte e dois funcionários, espalhados pelos três estados onde atua.
foi destaque em 2009, 2013, 2014 e 2015 entre as PME’s que mais
da empresa ALFA .
e organização da empresa
A empresa Alfa possui uma visão de ser referência no segmento de soluções em
serviços de infraestrutura de telecomunicações e energia na busca da satisfação de seus
clientes. São valores são voltados aos seguintes fatores: ética, transparência, responsabilidade,
qualidade, respeito e foco no cliente.
missão baseia-se em proporcionar soluções personalizadas em infraestrutura de
telecomunicações e energia, priorizando qualidade, segurança e respeito ambiental, gerando
prosperidade, satisfação e rentabilidade para todos os envolvidos.
e modelo de funcionamento
Alfa possui unidades que atendem todo seu escopo de atividades, nas
cidades metropolitanas, onde concentram-se as regionais e polos estratégicos para
atendimento a contratos específicos, que envolvem todo o estado da Regional.
São Paulo está localizada sua matriz, na capital do estado,
as áreas: comercial, financeira, controladoria, administrativa, marketing,
recursos humanos e diretoria, além da Regional SP, que é a base operacional que gerencia os
contratos da unidade, atendendo a capital, baixada santista e interior de São Paulo.
72
Com o passar dos anos, a empresa foi ganhando cada vez mais espaço e passaram a
s licitatórios diretamente com as operadoras e grandes empresas do
ltimo registro realizado pela empresa, em junho de 2015, indica uma população de
s pelos três estados onde atua.
foi destaque em 2009, 2013, 2014 e 2015 entre as PME’s que mais
o segmento de soluções em
serviços de infraestrutura de telecomunicações e energia na busca da satisfação de seus
clientes. São valores são voltados aos seguintes fatores: ética, transparência, responsabilidade,
se em proporcionar soluções personalizadas em infraestrutura de
telecomunicações e energia, priorizando qualidade, segurança e respeito ambiental, gerando
Alfa possui unidades que atendem todo seu escopo de atividades, nas
as regionais e polos estratégicos para
egional.
na capital do estado, São Paulo,
comercial, financeira, controladoria, administrativa, marketing,
racional que gerencia os
contratos da unidade, atendendo a capital, baixada santista e interior de São Paulo.
Em Minas Gerais
onde gerencia-se os contratos da unidade. Esta regional conta
operacionais montadas em nove cidades para atendimento a 100% do estado.
Em Goiás está sediada a Regional GO,
gerencia os contratos da unidade, além de atendimentos nos estados de Tocantins e
Federal.
Serviços prestados e atuação:
A empresa Alfa tem como atuação principal a prestação de serviços de infraestrutura
de telecomunicações, dividido em categorias, como
está sediada a Regional MG, na capital do estado, Belo Horizonte,
os contratos da unidade. Esta regional conta também com sub
operacionais montadas em nove cidades para atendimento a 100% do estado.
sediada a Regional GO, no município de Aparecida de Goiânia,
gerencia os contratos da unidade, além de atendimentos nos estados de Tocantins e
Figura n. 6 – Bases da empresa Alfa. Fonte: Empresa Alfa (2015).
Serviços prestados e atuação:
A empresa Alfa tem como atuação principal a prestação de serviços de infraestrutura
de telecomunicações, dividido em categorias, como citado a seguir:
73
na capital do estado, Belo Horizonte,
também com sub-bases
operacionais montadas em nove cidades para atendimento a 100% do estado.
de Aparecida de Goiânia, que
gerencia os contratos da unidade, além de atendimentos nos estados de Tocantins e Distrito
A empresa Alfa tem como atuação principal a prestação de serviços de infraestrutura
74
Quadro n. 18 – Soluções da empresa Alfa. Fonte: Empresa Alfa (2015).
As equipes são formadas para atendimento das atividades específicas inseridas no
portfólio da empresa, exercendo desde funções com menor nível de exigência técnica, como
as atividades de canalização subterrânea e lançamento de cabo, até atividades mais
complexas, como atividades de fusões ópticas e ativação de equipamentos, que exigem uma
qualificação maior. O quadro a seguir indica a definição das equipes, composição e atividades
executadas por cada uma delas.
Soluções gerais Soluções específicas
Projetos
Cadastro de rede
Licenciamento
Implantação e Manutenção
de Rede: Óptica, Metálica,
HFC, OPGW e CATV
Cabeamento estruturado
CFTV
Controle de Acesso
Infraestutura e sistemas de
energia
Rede SDH
Rede Metroethernet
Rede GPON
Rede HFC/IP
Rádio Frequência
Small Cells
Fiscalização
Supervisão
Reengenharia de redes
Gerenciamento de redes
Rede externa
Rede interna
Manutenção e Ativação de
Sistemas
Serviços de gerenciamento
75
Quadro n. 19 – Definição das Equipes na empresa Alfa. Fonte: Empresa Alfa (2015). Os processos de contratação entre a empresa Alfa e empresas contratantes ocorre
através de processos licitatórios. Nos processos realizados pelas empresas públicas, o
processo rege sobre a Lei 8.666, que tem a definição a seguir:
A Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, estabelece normas gerais sobre
licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de
publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
A Lei 8.666 dispõe cinco modalidades de licitação:
1. Concorrência - modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase
inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de
qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.
2. Tomada de preços - modalidade de licitação entre interessados devidamente
cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o
Equipe Composição AtividadesProjetista cadistaProjetista de campoAuxiliarEquipamentos específicosVeículo leveEncarregado de canalizaçãoPedreirosServentesVeiculoEquipamentos para canalizaçãoKit ferramentalEPIs/EPCsEncarregado de lançamentoOficiais de lançamentoAjudantes de lançamentoVeiculoKit ferramentalEPIs/EPCsTécnico de fibraAssistente técnicoVeiculoKit completo de instrumentos ópticosKit ferramentalEPIs/EPCs
Classe F (Equipe de Fibra)Fusão de fibra óptica em caixa
de emenda e DGO. Atividades de Roteamento de rede óptica
Lançamento de cabo óptico e
metálico, aéreo e subterrâneo, equipagem de postes, execução de aterramento.
Construção e recomposição de
canalização subterrânea para passagem de cabo óptico e metálico.
Levantamento em campo,
desenho do projeto para posterior execução e licenciamento nos órgãos competentes
Classe S (Equipe de projetos e
licenciamento
Classe L (Equipe de lançamento de
cabo óptico e metálico)
Classe G (Equipe de canalização
subterrânea
76
terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária
qualificação.
3. Convite - modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto,
cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela
unidade administrativa.
4. Concurso - modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de
trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou
remuneração aos vencedores.
5. Leilão - Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda
de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis.
As modalidades mais aplicadas nas contratações de serviços de telecomunicações são
as de concorrência e tomada de preços. No caso das empresas privadas, os processos
licitatórios são realizados através de modelos e critérios próprios. As operadoras possuem
processos bastante rígidos e as exigências são tão grandes quanto à de empresas públicas.
Todo processo licitatório, ocorrido de forma legal, exige uma relação de documentos,
que comprove além das condições econômica-financeira e técnica, sua regularidade fiscal e
jurídica, com certidões válidas.
Há processos ainda mais complexos, que exige que a empresa tenha em seu corpo
técnico profissionais com experiência na atividade específica a ser contratada, comprovada
através de carteira profissional dos funcionários. Exige também comprovação, através de
documentos de registro, possuir estrutura mínima de veículos e equipamentos.
4.2. Análise das estratégias e políticas de recursos humanos da empresa Alfa
As estratégias e políticas de recursos humanos são fatores determinante do sucesso
da empresa. Parte-se dessa premissa acrescida de vivência prática, observação participante da
gestão e da análise de documentos e registros fornecidos pela empresa Alfa para indicar que
ocorrem boas práticas de recursos humanos e que elas são fator de sucesso, apesar da
condição de terceirizada.
A análise deste caso articula as proposições teóricas apresentadas no início do
trabalho e o método de estudo de caso de acordo com Yin (2010).
77
Em primeiro lugar, são analisadas as pesquisas internas realizadas pela empresa e
fornecidas para autora por meio de documentação e registro em arquivos. Em segundo será
realizado uma análise a partir das estratégias e políticas de recursos humanos da empresa
Alfa, com a observação da participante (autora), gestora da Regional SP.
Em seguida, discute-se se o caso responde de forma positiva ou não a pergunta de
pesquisa.
As estratégias e políticas de recursos humanos da empresa Alfa são definidas por
meio das estratégias empresariais definidas através do planejamento estratégico e pesquisas
realizadas junto a seus colaboradores. Na pesquisa atribuída a sua população interna, teve-se o
seguinte propósito: a primeira pesquisa com o objetivo de obter as características da equipe e
na segunda avaliar o nível de satisfação dos colaboradores em relação à organização.
A empresa obteve 303 funcionários em março de 2015, nas áreas operacionais e
corporativas, com os seguintes perfis: considerou-se idade, período de atuação na instituição e
nível de escolaridade.
Gráfico n. 2 – Idade dos funcionários Fonte: Empresa Alfa (2015).
O gráfico dois, demonstra que 68% da população têm até trinta anos. Segundo
observação da participante devido à cultura empresarial familiar, grande parte dos
funcionários vem do interior de Minas Gerais, estado de nascimento dos fundadores. Há um
interesse da diretoria em criar oportunidades para os jovens que desejam iniciar carreira e que
se formam nas escolas técnicas do interior. A empresa acredita no potencial jovem, antenado
nas novas tecnologias e com espírito empreendedor.
37
169
56
2514
2
Até 21 anos De 22 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60 Acima de 60
0
50
100
150
200
78
Gráfico n. 3 – Período de atuação na instituição Fonte: Empresa Alfa (2015).
No gráfico acima, percebe-se que há um numero maior de funcionários atuando na
empresa entre um e três anos. Segundo documentos esse fato deve-se a um novo contrato
firmado pela empresa, ocorrido em 2014, onde ocorreu um numero maior de contratações.
Gráfico n. 4 – Nível de escolaridade Fonte: Empresa Alfa (2015).
No quesito escolaridade, a pesquisa demonstrou que há um numero baixo de
funcionários com nível superior e técnico. Esse fato é reflexo dos serviços prestados pela
empresa, com atividades mais técnicas, como ativação de equipamentos, até atividades de
lançamento de cabo óptico, canalização subterrânea, infraestrutura. Para as atividades não
consideradas “técnicas”, a empresa tem menores exigências, até mesmo pela remuneração
ofertada.
Segundo documentos fornecidos pela empresa, uma das estratégias da gestão de
recursos humanos é a formalização de parcerias, através de contratos firmados, com escolas
técnicas e universidades, para incentivo e foco na formação de novos profissionais técnicos e
especialistas.
23
156
95
218
Até 01 ano De 01 a 03 De 04 a 05 De 06 a 10 Acima de 10
0
50
100
150
200
113
97
147
37
8
Analfabeto Até a 4ª série 1º grau completo
2º Grau completo
Técnico 3º Grau completo
0
50
100
150
200
A empresa Alfa procura
e um dos métodos utilizados é a aplicação de questionários
quesito, houve a resposta de cento e cinquenta e um funcionários. A empresa preocupou
em finalizar o processo somente quando obteve quantidade suficiente para análise p
relacionada aos treinamentos necessários em cada categoria específica. Os resultados
apontados são demonstrados a seguir.
Os treinamentos técnicos são definidos
funcionários, dos resultados obtidos através de avaliação técnica e a partir dos relatórios de
indicadores de produção das equipes,
liderados pelos coordenadores e
acompanhados por um instrutor formado, para apoio na didática e dinâmica do curso. Há
também aulas práticas em campo, para melhor entendimento e absorção do tema.
treinamentos são definidos
A empresa Alfa procura definir treinamentos específicos a sua população operacional
um dos métodos utilizados é a aplicação de questionários de avaliação técnica
quesito, houve a resposta de cento e cinquenta e um funcionários. A empresa preocupou
em finalizar o processo somente quando obteve quantidade suficiente para análise p
relacionada aos treinamentos necessários em cada categoria específica. Os resultados
apontados são demonstrados a seguir.
Gráfico n. 5 – Resultado de avaliação técnica Fonte: Empresa Alfa (2015).
Os treinamentos técnicos são definidos por meio de pesquisa realizada junto aos
funcionários, dos resultados obtidos através de avaliação técnica e a partir dos relatórios de
cadores de produção das equipes, conforme relata Dessler, 2003.
liderados pelos coordenadores e supervisores, com vasta experiência técnica e são assistidos e
acompanhados por um instrutor formado, para apoio na didática e dinâmica do curso. Há
também aulas práticas em campo, para melhor entendimento e absorção do tema.
treinamentos são definidos pela empresa através de slogans, conforme figura n. 7 a seguir.
Figura n. 7 – Slogan treinamentos técnicos. Fonte: Empresa Alfa, 2015.
92
59
Acima média 6
Abaixo média 6
79
definir treinamentos específicos a sua população operacional
de avaliação técnica. Neste
quesito, houve a resposta de cento e cinquenta e um funcionários. A empresa preocupou-se
em finalizar o processo somente quando obteve quantidade suficiente para análise posterior,
relacionada aos treinamentos necessários em cada categoria específica. Os resultados
de pesquisa realizada junto aos
funcionários, dos resultados obtidos através de avaliação técnica e a partir dos relatórios de
2003. Os treinamentos são
supervisores, com vasta experiência técnica e são assistidos e
acompanhados por um instrutor formado, para apoio na didática e dinâmica do curso. Há
também aulas práticas em campo, para melhor entendimento e absorção do tema. Os
, conforme figura n. 7 a seguir.
80
A empresa Alfa procura obter feedback contínuo dos funcionários. Para isso, além de
manter canal aberto para sugestões, críticas e dúvidas, através de um contato direto entre as
gestões e os funcionários, aplica anualmente uma pesquisa de satisfação.
Em questionário aplicado pela empresa em janeiro e fevereiro de 2015 contendo
afirmações e escala likert, em uma amostra de duzentos e oitenta e cinco funcionários, os
resultados apresentados foram os seguintes.
As afirmações consideraram aspectos considerados relevantes, de forma clara,
objetiva e de fácil entendimento. Foi atribuído valor de dez às respostas: “ótimo” e de zero a
três para aquelas consideradas, “péssimo”. As perguntas e resultados são apontadas a seguir:
Quadro n. 20 – Questionário para avaliação “Ambiente de Trabalho” Fonte: Empresa Alfa, 2015.
Gráfico n. 6 – Resultado de questionário “Ambiente de Trabalho” Fonte: Empresa Alfa, 2015. Segundo documentos, no quesito “ambiente de trabalho”, a empresa investe na
estrutura de trabalho para seus colaboradores. A empresa mantém sua base operacional,
adequada para a atividade contratual e realiza campanhas constantes, para o uso consciente
dos veículos, ferramental e equipamentos utilizados. As atividades são realizadas em sua
maioria em campo, e para minimizar os riscos, a empresa oferece todos os EPIs necessários
Ambiente de Trabalho: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Condições físicas de trabalho (ruído, temperatura, higiene, mobiliário, etc.):
Condições das ferramentas de trabalho (carros, equipamentos, uniformes, computadores, etc.):
A empresa investe nas condições de trabalho (espaço físico, ferramentas, EPI, EPC, etc.):
O ambiente de trabalho é agradável (sem estresse, sem pressões, etc.):
0%
20%
40%
60%
Cond. Física Cond. De Ferramentas Investimento de Melhorias Ambiente Agradável
Ambiente de Trabalho
0 a 3
4 a 6
7 a 9
10
81
sua segurança, além de protetor solar, barracas para proteção de sol e chuva e manutenção
periódica dos veículos.
Quadro n. 21 – Questionário para avaliação “Relacionamento” Fonte: Empresa Alfa, 2015.
Gráfico n. 7 – Resultado de questionário “Relacionamento” Fonte: Empresa Alfa, 2015. Em relação ao quesito “relacionamento”, é perceptível que as equipes de campo são
unidas e há respeito e colaboração. Há falhas de comunicação nos departamentos internos, o
que segundo documentos da empresa, está sendo trabalhado através da criação de processos
claros e divulgados a todos os envolvidos. O feedback por parte dos superiores e a divulgação
dos planos da empresa, apontados como sinalizadores negativos, foram trabalhados através da
criação de cafés especiais, comandados pelos gestores regionais em conjunto com a gestão de
recursos humanos, onde são informados sobre novos contratos, mudanças contratuais, ações e
políticas internas. As informações também passaram a serem destacadas em murais,
informativos mensais, intranet e e-mail marketing.
Relacionamento: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa:
Existe respeito, cooperação e ajuda mútua entre os colegas do setor em que você trabalha, trata-se de um grupo integrado:
O superior imediato constantemente informa o que ele acha do seu trabalho (feedback):
Os meios de comunicação interna na empresa (informativos, quadro de avisos, e-mails) são claros e úteis e mantém você informado:
Você conhece bem os acontecimentos atuais e planos futuros da empresa:
0%
20%
40%
60%
80%
Coop. Entre Dptos. Respeito entre colab. Feedback Meios de Comunicação
Planos da Empresa
Relacionamento
0 a 3
4 a 6
7 a 9
10
82
Quadro n. 22 – Questionário para avaliação “Treinamento e Desenvolvimento” Fonte: Empresa Alfa, 2015.
Gráfico n. 8 – Resultado de questionário “Treinamento e Desenvolvimento” Fonte: Empresa Alfa, 2015. Verifica-se no quesito “treinamento e desenvolvimento” que a população valoriza os
treinamentos implantados pela área de segurança do trabalho, quanto aos procedimentos de
atuação em campo e ao uso correto dos EPIs e EPCs.
Segundo documentos fornecidos, a empresa conta com uma equipe de SESMT
(Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho), composta
por médico do trabalho, engenheiro de segurança, técnicos de segurança e auxiliar.
Esta equipe tem como maior responsabilidade garantir a segurança dos funcionários,
emitir PCMSO (Programa de controle médico de saúde ocupacional), PPRA (Programa de
prevenção de risco ambiental), garantir a saúde dos funcionários, solicitando exames
periódicos, garantir o fornecimento de EPIs (equipamentos de proteção individual) e EPCs
(equipamentos de proteção coletiva) aos funcionários e equipes, dentro dos padrões exigidos, ,
realizar treinamentos e acompanhar as equipes de campo, emitindo laudos, perícias, relatórios
e orientando o uso correto dos equipamentos e análise de riscos, conforme relata Tachizawa,
Ferreira e Fortuna.(2001).
Segundo registro de arquivos, todos os funcionários, ao entrarem na empresa,
recebem todos os EPIs necessários para sua atividade, assinando um termo de compromisso
Treinamento e Desenvolvimento: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Os treinamentos técnicos oferecidos pela empresa atendem plenamente suas necessidades:
A empresa realiza treinamentos com foco no crescimento profissional/pessoal (Negócio, Educação, Comportamento, etc.)
Os treinamentos de Segurança do Trabalho atendem plenamente suas necessidades do dia a dia:
Os treinamentos oferecidos pela empresa são úteis e facilitam o desenvolvimento de seu trabalho:
0%
20%
40%
60%
80%
Treinamentos Técnicos Crescimento Profissional Segurança do Trab. Utilização no trabalho
Treinamento e desenvolvimento
0 a 3
4 a 6
7 a 9
10
quanto ao uso dos equipamentos, garantindo desta forma sua segurança. São orientados pela
equipe de SESMT como devem utilizá
risco a sua integridade física.
Verificou-se por meio
dos treinamentos técnicos, assim como os de crescimento profissional. Para isso,
documentos fornecidos pela empresa Alfa,
de acordo com as necessidades apresentadas.
Figura
A academia de lideres é um treinamento
as regionais da empresa.
empresa que exercem papel de
desenvolvimento são:
1. Promover o autoconhecimento e aumentar a capacidade para administrar as próprias
emoções e desejos, favorecendo a melhoria nas relações dentro da em
consequentemente a melhoria do Clima Motivacional;
2. Conhecer as ferramentas básicas de gestão de pessoas, apresentando melhoria
liderança e a formação de novos sucessores;
3. Ampliar a visão sistêmica e aumentar o comprometimento do líder com o negó
estimulando ações inovadoras para o crescimento da empresa.
Neste treinamento, é transmiti
importância do feedback, gestão do tempo e de
para conhecimento do negócio e análise de custos.
quanto ao uso dos equipamentos, garantindo desta forma sua segurança. São orientados pela
equipe de SESMT como devem utilizá-los e o momento de troca, caso apresentem algum
risco a sua integridade física.
se por meio dos resultados que há uma necessidade de
treinamentos técnicos, assim como os de crescimento profissional. Para isso,
documentos fornecidos pela empresa Alfa, foram criados diversos treinamentos e programas
de acordo com as necessidades apresentadas.
Figura n. 8 – Slogan Treinamento Academia de Líderes.Fonte: Empresa Alfa, 2015.
A academia de lideres é um treinamento realizado anualmente,
da empresa. Tem como principal objetivo desenvolver os colaboradores da
resa que exercem papel de liderança e/ou com potencial para exercer. As diretrizes do
Promover o autoconhecimento e aumentar a capacidade para administrar as próprias
emoções e desejos, favorecendo a melhoria nas relações dentro da em
consequentemente a melhoria do Clima Motivacional;
Conhecer as ferramentas básicas de gestão de pessoas, apresentando melhoria
liderança e a formação de novos sucessores;
Ampliar a visão sistêmica e aumentar o comprometimento do líder com o negó
estimulando ações inovadoras para o crescimento da empresa.
Neste treinamento, é transmitido a importância de uma comunicação eficaz, a
importância do feedback, gestão do tempo e delegação, criatividade e inovação, além de aulas
negócio e análise de custos.
83
quanto ao uso dos equipamentos, garantindo desta forma sua segurança. São orientados pela
los e o momento de troca, caso apresentem algum
necessidade de aperfeiçoamento
treinamentos técnicos, assim como os de crescimento profissional. Para isso, segundo
foram criados diversos treinamentos e programas,
Slogan Treinamento Academia de Líderes.
realizado anualmente, que ocorre em todas
Tem como principal objetivo desenvolver os colaboradores da
liderança e/ou com potencial para exercer. As diretrizes do
Promover o autoconhecimento e aumentar a capacidade para administrar as próprias
emoções e desejos, favorecendo a melhoria nas relações dentro da empresa e
Conhecer as ferramentas básicas de gestão de pessoas, apresentando melhoria da
Ampliar a visão sistêmica e aumentar o comprometimento do líder com o negócio,
a importância de uma comunicação eficaz, a
legação, criatividade e inovação, além de aulas
Figura
O evento de Plano de Metas é um treinamento realizado pela empresa anualmente,
com a participação da diretoria, gestão e líderes internos de
desloca para um local fora da cidade atuante e discutem diversos temas relacionados ao
planejamento da empresa e as metas a serem cumpridas no ano seguinte. Há períodos de
integração e lazer para motivação dos participantes.
Figura
O Programa Multiplicadores
a estratégia de melhorar a comunicação, o fluxo dos processos definidos, reduzir custos
através de novas ações e principalmente disseminar informações sobre os novos conceitos e
mudanças do negócio.
Programa Multiplicadores
Figura n. 9 – Slogan Treinamento de Plano de Metas. Fonte: Empresa Alfa, 2015.
O evento de Plano de Metas é um treinamento realizado pela empresa anualmente,
com a participação da diretoria, gestão e líderes internos de todas as regionais. A equipe se
desloca para um local fora da cidade atuante e discutem diversos temas relacionados ao
planejamento da empresa e as metas a serem cumpridas no ano seguinte. Há períodos de
integração e lazer para motivação dos participantes.
Figura n. 10 – Slogan Programa Multiplicadores. Fonte: Empresa Alfa, 2015.
O Programa Multiplicadores foi desenvolvido pela gestão de recursos humanos com
a estratégia de melhorar a comunicação, o fluxo dos processos definidos, reduzir custos
através de novas ações e principalmente disseminar informações sobre os novos conceitos e
Programa Multiplicadores
84
O evento de Plano de Metas é um treinamento realizado pela empresa anualmente,
todas as regionais. A equipe se
desloca para um local fora da cidade atuante e discutem diversos temas relacionados ao
planejamento da empresa e as metas a serem cumpridas no ano seguinte. Há períodos de
foi desenvolvido pela gestão de recursos humanos com
a estratégia de melhorar a comunicação, o fluxo dos processos definidos, reduzir custos
através de novas ações e principalmente disseminar informações sobre os novos conceitos e
Programa Multiplicadores
O foco de atuação principal dos multiplicadores é
treinamentos técnicos em conjunto com a área operacional, condução de reuniões e eventos,
integração de funcionários e comunicador oficial para as equipes e gestão.
A empresa estabelece alguns critérios para seleção do profissional multiplicador:
deve ser funcionário a mais de doze meses na empresa, destaque como profissional
comprometido com o negócio, apontado pelos funcionários como um profissional que gosta
de ensinar e que apresenta uma comunicação clara, empática e persuasiva.
O Programa Coaching tem como objetivo planejar uma mudança de atitude com foco
no individual. Motivar os líderes a buscarem novos enten
os façam desafiar: seus limites e desenvolverem seus potenciais; ampliarem suas realizações e
conquistas com foco nas necessidades da empresa.
As contribuições que o programa pode oferecer para o
1. Estabelecer de forma clara os objetivos, metas e sonhos.
2. Conhecer seus pontos fortes e
3. Ampliar visão sistêmica
4. Executar ações diárias, definir estratégias mais assertivas e manter o foco.
5. Manter-se auto motivado por curto,
6. Aprender como gerir melhor as emoções.
foco de atuação principal dos multiplicadores é a definição e realização de
treinamentos técnicos em conjunto com a área operacional, condução de reuniões e eventos,
integração de funcionários e comunicador oficial para as equipes e gestão.
abelece alguns critérios para seleção do profissional multiplicador:
deve ser funcionário a mais de doze meses na empresa, destaque como profissional
comprometido com o negócio, apontado pelos funcionários como um profissional que gosta
resenta uma comunicação clara, empática e persuasiva.
Figura n. 11 – Slogan Programa Coaching.
Fonte: Empresa Alfa
O Programa Coaching tem como objetivo planejar uma mudança de atitude com foco
no individual. Motivar os líderes a buscarem novos entendimentos, alternativas e opções que
os façam desafiar: seus limites e desenvolverem seus potenciais; ampliarem suas realizações e
conquistas com foco nas necessidades da empresa.
As contribuições que o programa pode oferecer para o Coachee são:
Estabelecer de forma clara os objetivos, metas e sonhos.
Conhecer seus pontos fortes e saber administrar as diferenças.
Ampliar visão sistêmica
Executar ações diárias, definir estratégias mais assertivas e manter o foco.
se auto motivado por curto, médio e longo prazo.
Aprender como gerir melhor as emoções.
85
definição e realização de
treinamentos técnicos em conjunto com a área operacional, condução de reuniões e eventos,
integração de funcionários e comunicador oficial para as equipes e gestão.
abelece alguns critérios para seleção do profissional multiplicador:
deve ser funcionário a mais de doze meses na empresa, destaque como profissional
comprometido com o negócio, apontado pelos funcionários como um profissional que gosta
resenta uma comunicação clara, empática e persuasiva.
O Programa Coaching tem como objetivo planejar uma mudança de atitude com foco
dimentos, alternativas e opções que
os façam desafiar: seus limites e desenvolverem seus potenciais; ampliarem suas realizações e
são:
Executar ações diárias, definir estratégias mais assertivas e manter o foco.
86
Em relação ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, percebe-se
claramente que a empresa investe em treinamentos constantes, buscando aumento de
conhecimentos e de comportamento de seus funcionários, conforme relata Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001).
Quadro n. 23 - Questionário para avaliação “Imagem da Empresa”. Fonte: Empresa Alfa
Gráfico n. 9 - Resultado de questionário “Imagem da Empresa” Fonte: Empresa Alfa No que tange ao quesito “imagem da empresa”, identifica-se uma visão positiva por
parte dos colaboradores. Segundo documentos e observação participante, a empresa tem como
um de seus valores a ética nos negócios, além de uma busca permanente pela excelência no
atendimento, e isso é percebido pelos funcionários e clientes. Após quase 20 anos no
mercado, a empresa é reconhecida pelas atividades em que atua.
A empresa Alfa trabalha para ser uma empresa de referência, utilizando todas as
ferramentas necessárias para obter informações precisas e com ela definir suas estratégias e
políticas de recursos humanos.
Imagem da Empresa: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O compromisso da empresa com a qualidade dos produtos, serviços e processos está visível no trabalho diário:
A empresa é um bom lugar para trabalhar e você a indicaria com tranqüilidade a um amigo:
Os funcionários se orgulham do desempenho da empresa:
A empresa é ética com seus funcionários/clientes/parceiros:
A empresa é reconhecida no segmento de telecomunicações como uma boa organização para se trabalhar:
0%
20%
40%
60%
80%
Qualidade Lugar Bom p/ Trabalhar
Orgulho da Empresa Empresa é Ética Organização em rel ao segmento
Imagem da empresa
0 a 3
4 a 6
7 a 9
10
87
Em relação às estratégias de recursos humanos, é perceptível que a empresa procura
atuar fortemente na estratégia de comprometimento, conforme relata Albuquerque (2002).
Segundo organograma, a empresa Alfa está estruturada em Regionais, responsável
pelo relacionamento com os clientes da regional, projetos, operações, faturamento, logística e
compras. A área corporativa, composta pelo financeiro, departamento de pessoal, recursos
humanos, controladoria, marketing e TI, atende as regionais, através de sua sede. Cada
regional cumpre seu papel de alcançar os objetivos e metas estabelecidos pela empresa,
atuando numa gestão altamente participativa, com a operação e áreas de apoio. As Regionais
tem liberdade para definir suas estratégias, contando diretamente com o apoio e orientação da
gestão de recursos humanos.
Conforme observação participante percebe-se que, os serviços prestados pela
empresa são realizados por equipes, tanto as atividades de campo quanto as equipes de apoio
internas. A finalização do processo depende do comprometimento de todos os envolvidos no
processo, pois uma atividade depende da outra. Na empresa Alfa esses processos são
definidos através de documentos e repassados as equipes constantemente, através de reuniões
de indicadores e feedback dos funcionários.
A empresa busca estratégias e políticas para garantir que o funcionário permaneça na
empresa por muito tempo. Uma das estratégias é a opção pelo recrutamento interno,
oferecendo oportunidades de crescimento. Segundo arquivos, 90% dos funcionários nos
cargos de gerência, coordenação e supervisão atuaram em campo, em funções técnicas.
O processo de recrutamento interno é uma das políticas da gestão de recursos
humanos da empresa pois reduz o turnover, considerando que o funcionário se torna mais
motivado com a possibilidade de crescimento na organização, conforme relata Tachizawa,
Ferreira, Fortuna (2001)
O comprometimento e satisfação de seus funcionários sempre foi uma preocupação
para um atendimento de excelência ao cliente. Segundo arquivos, a empresa Alfa utiliza a
estratégia de oportunidade para funcionários internos. Desta forma, sempre que há a
necessidade de remanejamento ou reposição, é priorizado dentro de sua política de
recrutamento e seleção, o interesse do funcionário já atuante na empresa.
Por meio da observação da participante, pode-se identificar uma gestão participativa
e envolvente, onde todos os funcionários que compõe a estrutura se sentem donos do negócio,
cientes da importância do teu papel e da confiança depositada pela direção da empresa. As
88
regionais envolvem sua equipe de liderança nas reuniões de informações gerenciais, com o
objetivo de um melhor entendimento do negócio e apoio nas ações necessárias em cada
contexto.
A empresa busca estratégias para atrair os funcionários e mantê-los na organização.
Para isso, utiliza algumas estratégias: escalas de trabalho diferenciadas, onde as equipes
atuam de segunda a sexta e nos finais de semana são remuneradas com hora extra, quando
escalado. Percebe-se que é um diferencial considerando que a empresa atua vinte e quatro
horas por dia e teria como opção a escala de 12x36, a mais utilizada pelas empresas
concorrentes. Neste modelo não há a necessidade de pagamento de hora extra. Outra
estratégia utilizada é a política de remuneração por produtividade, onde as equipes são
remuneradas a partir de entregas diferenciadas, atendendo sempre os quesitos de qualidade
exigidos.
Por meio de documentos pode-se verificar que a empresa Alfa é sindicalizada, filiada
ao Sintetel (Sindicatos dos Trabalhadores de Telecomunicações), participando ativamente dos
acordos coletivos que ocorrem anualmente. Todas as negociações que ocorrem diretamente
entre empresa e sindicato são realizadas de forma transparente, como é o caso do PPR
(Programa de Participação nos Resultados). O sindicato é sempre bem acolhido na empresa,
para comunicação junto aos funcionários, quanto às reivindicações anuais, leitura do acordo
coletivo aprovado, entre outros.
A empresa mantém em seus arquivos toda documentação obrigatória segundo
legislação, como pagamento de todos os tributos relacionados aos funcionários, arquivos de
banco de horas, hora extra, periculosidade, documentação de afastamento, atestados médicos,
entre outros.
No campo das relações de trabalho, as negociações coletivas realizadas pelo
sindicato têm sido positivas para os trabalhadores na manutenção ou melhoria das condições
de trabalho e salários, a saber: aumento salarial, melhoria nos planos de saúde, auxílio creche,
hora extra, entre outras cláusulas.
Os acordos coletivos da categoria realizados através das negociações entre o Sinstal
(Sindicato Patronal) e Sintetel (Sindicato dos trabalhadores) apresentaram os seguintes
resultados nos últimos três anos:
89
Quadro n. 24 - Acordo coletivo da categoria. Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
O quadro n. 24 apresenta o piso salarial mínimo determinado na convenção coletiva,
onde as empresas terceirizadas devem respeitar e remunerar seus funcionários, além dos
reajustes anuais e outras reivindicações.
São definidas também no acordo coletivo, outras ações que devem ser seguidas pelas
empresas:
1) Pagamento até o 5º dia útil do mês subsequente;
2) Apresentação de documentos que comprovem o pagamento de FGTS dos funcionários;
3) Pagamento de 50% do 13º antecipado quando o funcionário sair de férias;
4) Pagamento de hora extra com adicional de 50% de segunda a sábado e 100% no
domingo e feriados.
5) Pagamento de adicional noturno de 20% das 22:00 as 05:00 hr;
6) Pagamento de adicional de 30% de periculosidade;
7) Vale transporte;
8) Plano Médico com coparticipação dos funcionários em 50% do pagamento.
Percebe-se que a empresa Alfa estabelece estratégias e políticas de recursos humanos
como boas práticas para evitar o que se fala criticamente de uma empresa terceirizada, que é a
precarização do trabalho. Conforme observação participante, a empresa integra uma relação
2013 2014 2015PISO SALARIAL DA CATEGORIA 858,6 910,11 986,74
IRLA (instalador de rede) 972,00 1.030,32 1.117,07 ATENDENTE 928,80 984,52 1.067,41 CABISTA 1.080,00 1.144,80 1.241,19 TECNICO ADSL 1.274,40 1.350,86 1.464,60 AUXILIAR DE PROJETOS 1.386,72 1.469,92 1.593,68 PROJETISTA 2.021,76 2.143,06 2.323,50 LIGADOR 993,60 1.053,21 1.141,89 MULTI-SKILL FIBRA 1.595,00 MULTI-SKILL CABO METÁLICO 1.465,00 REAJUSTE SALARIAL 8% 6% 8,42%VR (Vale refeição) 16,5 18,15 20VR no período de férias 200 250 275
PISO POR FUNÇÃO
90
saudável entre liderança e funcionários, transmitindo uma cultura de engajamento, que esta
enraizada deste o início de suas atividades. Os funcionários são comprometidos com o
negócio e isso se deve principalmente pela gestão dos proprietários e gestores, que sempre
atuaram de uma forma altamente participativa.
A empresa Alfa atua num mercado bastante competitivo, com diversas empresas
terceirizadas exigindo do trabalhador empenho e comprometimento num trabalho precarizado.
Diversas empresas terceirizadas buscam como alternativa a quarteirização, repassando
algumas de suas atividades a outras empresas e muitas vezes não exigindo o atendimento as
normas legais e trabalhistas. Asseguram com isso ofertas de melhores preços ao cliente final,
porém sem segurança para a própria empresa e ainda mais para os funcionários que nela
atuam.
As empresas contratantes têm como maior desafio a fiscalização dos trabalhos
terceirizados, pois somente desta forma garantirá qualidade e minimização dos riscos
trabalhistas.
A terceirização trouxe novos desafios para as empresas, tanto as contratantes quanto
as empresas terceirizadas. Como um dos propósitos é a redução de custos, as empresas
terceirizadas buscam alternativas para equalizar os custos envolvidos no processo, com as
exigências impostas pelo cliente e governo, além dos anseios e desejos dos seus funcionários.
Os desafios para boas práticas de recursos humanos e relações de trabalho são
grandes, porém necessárias as empresas que querem se manter no mercado. O desafio é lutar
por uma regulamentação apropriada, exigir maior fiscalização dos órgãos competentes e
entregar ao cliente bons serviços, atribuídos principalmente ao comprometimento e satisfação
dos seus funcionários.
91
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor de telecomunicações é marcado atualmente pelo acelerado crescimento e
mudanças tecnológicas constantes. A transição do modelo estatal para o privado transformou
o cotidiano das pessoas, propondo diferentes formas de acesso às informações.
Neste cenário, a terceirização apresenta-se como uma estratégia para a reestruturação
organizacional das empresas, necessária para garantir a sobrevivência das mesmas,
permitindo-lhes uma estrutura ágil, enxuta e voltada, cada vez mais, para a melhoria dos
serviços prestados ao cliente.
Modismo ou não, as empresas tem recorrido à terceirização, como meio de atender
ao trinômio produtividade, qualidade e competitividade no mercado, frente a atual política
imposta pelo governo brasileiro, na qual o peso dos encargos sociais são significativos.
A proposta desta dissertação procedeu-se em analisar as estratégias e políticas de
recursos humanos utilizadas pela empresa Alfa, terceirizada do setor de telecomunicações,
bem como alcançar os objetivos específicos, que propõe-se no contexto da complexidade de
toda a pesquisa, pôde-se conseguir atingi-los.
Após a elaboração do embasamento da fundamentação teórica, onde procurou
aprofundar nas pesquisas relacionadas ao tema da pesquisa, diante das abordagens que os
autores citados referenciam tanto na área de estratégias de recursos humanos, bem como as
abordagens referentes ao setor de telecomunicações, suas estratégias e a terceirização, pôde-se
prosseguir para a análise do caso.
O caso relatado foi um estudo de caso único, que não se apresentou obstáculos que
comprometessem a obtenção dos resultados satisfatórios. Para lograr êxito na elaboração do
caso, demandou-se precisão nas documentações e registros em arquivos fornecidos pela
empresa e na observação participante, que transmite confiabilidade das informações,
considerando que ocorre pela observação da gestora de uma das regionais.
A empresa Alfa demonstra-se estar de acordo com o conteúdo abordado na parte
teórica, no que tange as estratégias e políticas de recursos humanos aplicadas na organização e
ao mercado de telecomunicações, a qual se encontra inserida como uma empresa terceirizada.
Analisando toda documentação fornecida pela empresa, assim como registros de
arquivos e observação participante, detectou-se que a empresa Alfa utiliza como estratégia a
valorização do capital humano, para geração de valor e vantagem competitiva.
92
Os funcionários, em linha geral, pelo fato de serem jovens, de baixa renda, com
média escolaridade e pouca experiência, buscam o setor de telecomunicações como
oportunidade, dada a demanda existente no setor. Como o setor terceiriza atualmente a
maioria das suas atividades, esses funcionários buscam as empresas terceirizadas que
oferecem melhores condições de trabalho, melhores remunerações e oportunidades de
crescimento.
O turnover também é elevado nas empresas terceirizadas. Esse fato ocorre, pois o
número de empresas é alto e os contratos firmados com as contratantes dificilmente excedem
três anos, podendo ou não ser renovados. Como os funcionários atuam em campo, em contato
direto com outros colegas, acabam sofrendo influência e se deslocando para outras empresas.
Sendo assim, a empresa Alfa adota estratégias e políticas de recursos humanos de
maneira a integrar-se com os funcionários de forma mais próxima possível, com contato
direto, ouvindo e buscando ações para suas sugestões, anseios e necessidades.
Pôde-se observar que a preocupação é criar um clima organizacional favorável,
fazendo com que as pessoas inseridas na organização se sintam donas do negócio e
contribuam para o seu sucesso. Transmitam ao cliente final seu comprometimento e
satisfação, por meio da entrega de bons serviços. Percebam-se como parte integrante das
mudanças e reestruturações a qual a empresa está sujeita e ajudem na difícil tarefa de se
manterem competitivos no mercado.
Assim, buscando responder as perguntas de pesquisa, ressalta-se aqui as
considerações: no debate da terceirização, a empresa terceirizada pode ter boas práticas de
recursos humanos, desde que se tenha critérios e análise do contexto a qual está inserida. É
preciso entender as dificuldades, anseios e desejos dos funcionários, unindo as estratégias e
planejamento empresariais e assim criar estratégias e políticas de recursos humanos eficientes.
Segundo a observação da participante, a população operacional da empresa Alfa
demonstra carência quanto à comunicação. Eles gostam de entender os procedimentos da
empresa, seus objetivos, as dificuldades do mercado. Demonstram satisfação ao serem
abordados pela gestão da regional e são participativos na busca de soluções de problemas
pontuais. Essa “carência” se deve principalmente a uma crise financeira enfrentada pela
empresa em 2013, a qual ocorreu problemas como atraso de pagamentos, dispensas, entre
outros. A recuperação da confiança é evidente e os funcionários que vivenciaram a crise são
os mais dedicados e assíduos da empresa.
93
Notou-se que a empresa, mesmo estando numa constante busca de novas estratégias
apresenta pontos a serem trabalhados como: foco na motivação dos funcionários para
minimização da pressão decorrente da atividade, melhoria no feedback dos superiores aos
subordinados, melhoria da comunicação entre as áreas, maior interação e disseminação das
informações relativas ao planos da empresa e melhoria nos treinamentos técnicos. Por meio
de registro de arquivos verificou-se que, a empresa possui poucos indicadores para medir os
resultados das estratégias e políticas de recursos humanos, como impacto na produção após
aplicação de treinamentos, mudanças comportamentais e resultados financeiros.
Como sugestão para aprofundar esta pesquisa, considera-se relevante traçar uma
análise comparativa entre outras empresas terceirizadas no setor de telecomunicações, com
objetivo de diagnosticar outras estratégias e políticas adotadas e desta forma avaliar quais
efetivamente são eficazes e necessárias para se manter no mercado, frente a tantas
reestruturações que o setor exige.
Espera-se que essa pesquisa possa contribuir com o aprimoramento da compreensão
da importância de estratégias e políticas de recursos humanos, independente da empresa e do
mercado a qual esta inserida, além de demonstrar que é possível ter boas praticas de recursos
humanos mesmo numa empresa terceirizada, contrariando o dogma que terceirização significa
necessariamente precarização do trabalho.
94
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