POLÍTICA DE PLANO DE CARGOS E...

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

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POLÍTICA DE PLANO DE CARGOS E

SALÁRIOS

SC PARTICIPAÇÕES E PARCERIAS S.A. -

SCPAR

S A N T A C A T A R I N A F L O R I A N Ó P O L I S

2 0 1 3

Florianópolis, Fevereiro de 2013.

Prezados,

É com grande satisfação que entregamos o Novo Plano de Cargos e Salários da SC

Participações e Parcerias S.A. – SCPAR.

A oportunidade de realização deste projeto somado ao estreitamento de nossa parceria foi, sem

dúvida, muito gratificante.

Esperamos ter, em conjunto com vocês, construído um instrumento que servirá de suporte

para:

ü Prever, qualitativa e quantitativamente, os recursos humanos;

ü Delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;

ü Definir especificações de cargos;

ü Estabelecer uma estrutura salarial bem como

ü Oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada

estimulação nos colaboradores, elevando seus padrões de produtividade.

Agradecemos a participação de todos em cada uma das etapas e a confiança depositada em

nossa consultoria.

Encerramos colocando-nos à disposição para mais esclarecimentos bem como para

permanecermos em parceria realizando outros novos projetos.

Estejam certos de que podem continuar contando conosco!!!

Atenciosamente,

_____________________________ Priscylla Silveira

Diretora de Projetos Sinergia Recursos Humanos

PARTE I

APRESENTAÇÃO SINERGIA RECURSOS HUMANOS

A Sinergia Recursos Humanos é formada por profissionais que acreditam no desenvolvimento

do potencial humano, como ferramenta necessária para a obtenção de resultados competitivos,

trabalhando incansavelmente para a promoção e melhoria das relações humanas no contexto

corporativo.

Nossa Missão

Promover o desenvolvimento e estruturação das Empresas de forma transparente, responsável

e eficaz por meio de práticas de Gestão de Pessoas.

Nossa Visão

Ser referência em Consultoria de Recursos Humanos no Estado de Santa Catarina em práticas

de Gestão de Pessoas.

Nossos Valores

ü Qualidade e Responsabilidade em nossos serviços;

ü Ética, Profissionalismo e Comprometimento em nossas atitudes;

ü Valorização e Transparência em nossas relações.

Este projeto foi pautado na metodologia de trabalho utilizada pela Sinergia Recursos Humanos.

Para tanto, utilizou-se os procedimentos e ferramentas definidos pela metodologia e gerou-se o

seguinte relatório:

ü Política de Plano de Cargos e Salários

APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

O Plano e Cargos e Salários é um instrumento eficaz no estabelecimento de uma estrutura

congruente de salários, proporcionando uma sistemática que facilite revisões periódicas de uma

forma estruturada, organizada e profissional. Contempla uma série de alternativas que permitem ao

gestor administrar os colaboradores de forma estimulante e competitiva e valorizar o

conhecimento, a competência e o desempenho da força de trabalho.

Para tanto, o projeto de plano de cargos e salários pressupõe a criação e a manutenção de

estratégia salarial capaz de atrair, motivar e reter uma mão-de-obra competente, necessária à plena

execução das finalidades de organização.

Justificativa

Um Plano de Cargos e Salários constitui-se em um instrumento relevante de gestão e deve

contemplar princípios fundamentais como flexibilidade, mobilidade funcional, motivação

profissional e racionalidade administrativa, que promovam o estímulo ao desenvolvimento pessoal

e profissional, propiciem oportunidades de progressão funcional atendendo a níveis de proficiência

técnica e comportamental requeridos pela organização.

A SCPAR, assim como qualquer outra organização, necessita de ferramentas consistentes para

gerir seus recursos humanos, não só voltadas ao atendimento dos requisitos legais; mas,

fundamentalmente, para integrar suas atividades e ampliar sua representação, tornando-se mais

eficaz.

Assim como se adotam sistemas para planejar e controlar atividades e para gerenciar custos,

também a remuneração dos colaboradores requer um sistema para ser bem administrada. A

ausência de um sistema que forneça bases seguras para determinar salários deixa qualquer

organização “no escuro” em relação ao mercado e em relação à consistência interna de

remuneração. O Plano de Cargos e Salários (PCS), como sistema de remuneração, busca a coerência

externa (o que é aplicado no mercado) e a consistência interna (equilíbrio entre os seguintes

elementos: cargo / colaborador / salário).

Desta forma, e visando um aperfeiçoamento de sua política de gestão de recursos humanos, a

SCPAR apresenta a seguir o seu Novo Plano de Cargos e Salários que se caracteriza como um

instrumento de organização e normatização das relações de trabalho entre a SCPAR e seus

colaboradores.

Sustentado teoricamente no conjunto de premissas descritas a seguir, disponibiliza uma série de

alternativas que permitem ao gestor administrar a política de recursos humanos de forma

estimulante e competitiva; além de valorizar o conhecimento, a competência e o desempenho da

força de trabalho.

Objetivos

O Plano de Cargos e Salários tem, entre outros, os seguintes objetivos:

ü Estabelecer a estrutura organizacional da empresa;

ü Identificar, levantar, descrever, analisar e titular os cargos da organização;

ü Delimitar atribuições, deveres, especificações e responsabilidades inerentes a cada cargo;

ü Hierarquizar os cargos existentes na empresa;

ü Delinear plano de carreira;

ü Definir estrutura salarial bem como critérios para admissão, promoção e aumentos salariais;

ü Estabelecer e atualizar as faixas salariais e outros parâmetros de remuneração;

ü Desenvolver, implementar, operacionalizar e controlar a Política Salarial da organização;

ü Promover o estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional.

PROJETO DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Conceitos do Projeto

Seguem abaixo alguns conceitos básicos para o pleno entendimento deste plano de cargos e

salários:

v Carreira: O agrupamento de cargos com conteúdos ocupacionais da mesma natureza,

exigindo de seus ocupantes, conhecimentos e habilidades similares. O agrupamento

obedece uma hierarquia dentro de cada carreira, de modo que determine o caminho

que poderá ser seguido dentro da carreira, obedecendo os princípios legais aos quais

está subordinada a Companhia.

v Cargo de Carreira: É o conjunto de tarefas, atribuições e responsabilidades de natureza

técnica e administrativa operacional, inerente a atividade profissional de cada

funcionário. Os cargos de carreira são definidos nas descrições de cargos que é parte

integrante deste plano de cargos e salários. Cada cargo contribui, direta ou

indiretamente, para os objetivos organizacionais, de acordo com a carreira em que o

mesmo esteja enquadrado.

v Função Gratificada: Compreendido como um conjunto de responsabilidades, de

natureza gerencial, cujo exercício ocorre mediante a designação formal pela

Presidência, em razão do grau de confiança inerente, sendo exercida somente por

empregados de carreira da SC Parcerias.

v Plano de Carreira: É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na

empresa.

v Trajetória de Carreira: Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.

v Linha de Especialização: É um tipo de trajetória de carreira onde a sucessão de cargos

de uma mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem

requisitos crescentes.

Estrutura Organizacional do Projeto

Para o desenvolvimento deste projeto foi delimitado a estrutura organizacional da equipe,

conforme segue abaixo:

PROJETO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

SINERGIA RECURSOS HUMANOS

CLIENTE

Equipe de Colaboradores do Cliente

Equipe de Colaboradoresda Sinergia

Profissional(is) responsável(eis) pelo

projeto na Sinergia

Comitê Gestor do PCS

Gerente de Projeto

Profissional(is) responsável(eis) pelo

projeto no cliente

Equipe e Responsabilidades

Este projeto foi gerenciado pela consultora Priscylla de Oliveira Silveira e desenvolvido,

conforme sinalizado anteriormente, por um comitê gestor constituído por integrantes de ambas as

empresas, conforme segue apresentação abaixo:

Nome Completo Empresa Função Empresa Função PCS

Priscylla Silveira Sinergia Recursos Humanos

Diretora de Projetos Gerente de Projeto

Gisele de Faria SCPAR Analista Técnico Administrativo

Membro equipe SCPAR

Renata Paes de Oliveira

SCPAR Assistente Administrativo

Membro equipe SCPAR

Gean Carlo Stein SCPAR Coordenador Administrativo

Membro equipe SCPAR

Etapas do Projeto

Abaixo seguem as principais etapas executadas para a confecção desse Plano de Cargos e

Salários:

Foram elas:

1. Alinhamento inicial sobre o projeto de plano de cargos e salários.

2. Levantamento preliminar das informações (lista dos colaboradores com seus

respectivos cargos, datas de admissão, número de registro de CBO, plano de cargos e

salários em vigência, edital do concurso, etc).

3. Análise dos cargos existentes na organização.

4. Confecção do organograma geral:

a. Confecção do esboço do organograma geral;

b. Validação do organograma geral.

5. Confecção das descrições de cargos:

a. Compilação das informações;

b. Confecção do escopo das descrições de cargos;

c. Validação das descrições de cargos.

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Salá

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Alinhamento Inicial

Levantamento Preliminar

Análise dos Cargos

Descrição dos Cargos

Classificação dos Cargos

Tendências Salariais

Definição da Estrutura

Política de Remuneração

Organograma Geral

Implantação do PCS

Tendências

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6. Classificação dos Cargos:

a. Definição dos critérios de pontuação e classificação dos cargos.

7. Confecção das tendências salariais:

a. Diagnóstico de remuneração praticada.

8. Definição da estrutura salarial:

a. Definição da estratégia e critérios da política de remuneração;

b. Confecção da tabela salarial;

c. Confecção da simulação de enquadramento;

d. Confecção da simulação de impacto na folha de pagamento;

e. Aprovação da tabela, enquadramentos e impacto na folha de pagamento.

9. Confecção da política de cargos e salários:

a. Definição das diretrizes do plano de cargos e salários;

b. Validação da política de cargos e salários.

10. Implantação do projeto:

a. Disseminação do projeto aos colaboradores;

b. Capacitação de administração do plano de cargos e salários aos profissionais

responsáveis pelo mesmo.

PARTE II

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Organograma

O organograma é uma representação gráfica da estrutura hierárquica da organização. Leva-se

em consideração que este é uma representação da organização em determinado momento e que,

portanto, pode mudar.

Por este motivo, foi desenvolvido um organograma flexível e de fácil interpretação permitindo

aos componentes da organização saberem exatamente quais suas posições, a quem devem se portar

e quais seus subordinados.

O tipo de organograma escolhido foi o organograma vertical (clássico) que, usualmente, acaba

sendo utilizado para representar a hierarquia da organização.

O organograma da SCPAR é composto pelas seguintes diretorias:

· Diretoria Financeira

· Diretoria Técnica

· Diretoria de Planejamento e Mercado

· Diretoria Administrativa

· Diretoria Jurídica

Segue organograma geral da SCPAR:


ASSEMBLÉIA GERALÓRGÃO COLEGIADO

DIRETOR PRESIDENTE

CONSELHO FISCAL

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DE GABINETE

EXECUTIVA DE RECEPÇÃO

CONSULTOR TÉCNICO

SECRETÁRIO EXECUTIVO -

COMITÊ DAS PPPs

ASSESSOR DE IMPRENSA

DIRETOR FINANCEIRO

Organograma Geral

Coordenador Financeiro

Analista Técnico (Financeiro)

Assistente Administrativo

(Financeiro)

Analista Técnico (Contábil)


(Contábil)

DIRETOR TÉCNICO

Coordenador Técnico

Técnico Especialista (Projetos)

Técnico Especialista (Engenheiro)

DIRETOR DE PLANEJAMENTO E MERCADO

Coordenador de Planejamento e

Mercado

Técnico Especialista(Mercado)

Técnico Especialista(Negócios)

DIRETOR ADMINISTRATIVO

DIRETOR JURÍDICO

Coordenador Jurídico

Analista Técnico (Jurídico)

Técnico Especialista (Advogado)

Coordenador Administrativo

Analista Técnico (Tecnologia da

Informação)

DIRETORIA FINANCEIRA DIRETORIA TÉCNICA DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E MERCADO DIRETORIA ADMINISTRATIVA DIRETORIA JURÍDICA

AUDITOR INTERNO

Analista Técnico (Administrativo)


(Recursos Humanos)

Analista Técnico (Recursos Humanos)

Assistente Administrativo (Informática)


(Jurídico)

Função gratificada

Cargo de carreira

LEGENDA


(Mercado)


(Projetos)


(Negócios)

Cargo em extinção


(Administrativo)

Auxiliar Administrativo

(Administrativo)


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Cargos de Carreira

A estrutura de cargos da SCPAR representa a organização das tarefas em carreiras, de forma a

permitir o efetivo desempenho das atividades de cada área da companhia, bem como o pleno

desenvolvimento profissional de seus ocupantes.

v Quadro de Carreiras

O quadro de carreiras constitui-se na configuração de todas as oportunidades de carreira que os

empregados podem seguir, tendo em vista suas expectativas de desenvolvimento profissional e as

necessidades da organização.

O preenchimento dos pré-requisitos mínimos não implicará no enquadramento automático do

empregado em novo cargo/carreira. Isso porque a admissão e/ou a alteração de cargo/carreira só

poderá ocorrer por meio de concurso público, mediante o cumprimento dos pré-requisitos

mínimos estabelecidos em edital ou documento similar.

Quanto ao enquadramento de referência (mantendo-se o mesmo cargo/carreira) deve ser

observada sempre a legislação, a necessidade da Companhia e a disponibilidade de recursos,

devendo ser oferecidas iguais oportunidades a todos os empregados através do Projeto de

Avaliação de Desempenho que baseará a Promoção por Mérito.

v Estrutura das Carreiras

As carreiras foram estruturadas de forma hierárquica, a partir do grau de complexidade do

conjunto de atribuições e responsabilidades inerentes à estrutura organizacional e ao negócio da

empresa.

A estrutura de carreira da SCPAR é reduzida, de forma a tornar os cargos mais genéricos e

amplos em termos de abrangência. Com isso, as definições de especificidades são delineadas na

função dos cargos através da descrição dos mesmos, ganhando-se simplicidade e flexibilidade.

Assim, o presente Plano de Cargos e Salários contempla as seguintes carreiras, cargos e

funções:

ü Auxiliar: representada pelo cargo de Auxiliar Administrativo.

o Função: Administrativo.

§ Carreira/cargo em extinção.

ü Administrativa: representada pelo cargo de Assistente Administrativo.

o Função: Financeiro, Contábil, Projetos, Mercado, Negócios, Recursos

Humanos, Administrativo, Informática e Jurídico.

ü Técnica Administrativa: representada pelo cargo de Analista Técnico.

o Função: Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, Administrativo, Tecnologia

da Informação e Jurídico.

ü Técnica Especialista: representada pelo cargo de Técnico Especialista.

o Função: Projetos, Engenheiro, Mercado, Negócios e Advogado.

§ Carreira/cargo em extinção.

A seguir, apresenta-se a estrutura de carreira, com a especificação da denominação da carreira,

denominação dos cargos, denominação de funções e a denominação de suas classes.

CARREIRA CARGO FUNÇÃO SIGLA NÍVEL

Auxiliar* Auxiliar Administrativo* Administrativo AUX-AUA-ADM I

Administrativa Assistente Administrativo

Administrativo ADM-ASA-ADM I

Financeiro ADM-ASA-FIN I

Contábil ADM-ASA-CON I

Recursos Humanos ADM-ASA-REH I

Informática ADM-ASA-INF I

Jurídico ADM-ASA-JUR I

Projetos ADM-ASA-PRO I

Mercado ADM-ASA-MER I

Negócios ADM-ASA-NEG I

Técnica Administrativa

Analista Técnico

Administrativo TAD-ATE-ADM

I

II

III

Recursos Humanos TAD-ATE- REH

I

II

III

Financeiro TAD-ATE-FIN

I

II

III

Contábil TAD-ATE-CON

I

II

III

Jurídico TAD-ATE-JUR

I

II

III

Tecnologia da Informação

TAD-ATE-INF

I

II

III

Técnica Especialista* Técnico Especialista*

Advogado TES-TES-ADV

I

II

III

Mercado TES-TES-MER

I

II

III

Negócios TES-TES-NEG

I

II

III

Projetos TES-TES-PRO

I

II

III

Engenheiro TES-TES-ENG

I

II

III * Carreira/cargo em extinção.

Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência:

ü Nível Estratégico;

ü Nível Tático e

ü Nível Operacional.

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser

visualizados numa “pirâmide empresarial”, conforme figura a seguir:

Nível Estratégico de Influência - Categorias: Diretores

O planejamento estratégico da SCPAR pode ser conceituado como um processo estratégico

que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de

otimização na relação da organização com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de

influência considera a estrutura organizacional de toda a organização e a melhor interação desta

com o ambiente.

Nível Tático de Influência - Categorias: Coordenadores (Função gratificada) e

Técnicos Especialistas

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a

organização como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto

de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da SCPAR.

Nível Operacional de Influência - Categorias: Analistas Técnicos, Assistentes

Administrativos e Auxiliares Administrativos

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através

de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidos. O

planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da

organização. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura

organizacional da SCPAR.

Descrições de Cargos

A etapa de descrições dos cargos consiste no agrupamento sistemático de todas as informações

acerca de cada um dos cargos existentes na organização. Esta etapa visa organizar, normatizar e

regularizar cada cargo além de proporcionar clareza e conhecimento por parte dos colaboradores

frente às atividades e responsabilidades que exercem.

Foi viabilizada uma fonte de consulta dos dados pertinentes às atividades e cargos da empresa e

construiu-se um instrumento de trabalho que pautará ações, tais como: subsidiar processos de

recrutamento e seleção de novos colaboradores na organização; acompanhar o período de

experiência de novos colaboradores; personalizar o desenvolvimento de equipes identificando suas

necessidades e carências, entre outras ações.

A metodologia de descrição de cargo adotada nesse Plano de Cargos e Salários foi pautada,

principalmente na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), instituída por Portaria Ministerial

nº397, de 9 de outubro de 2002 que tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado

de trabalho.

A estrutura da descrição de cargo apresenta os seguintes tópicos:

1. Identificação: Denominação do cargo, da função, da carreira e da diretoria.

2. Organograma: Demonstração gráfica do posicionamento do cargo na empresa (a

quem se reporta e cargos subordinados).

3. Missão do Cargo: Descrição sumária sobre a missão principal do cargo.

4. Atividades: Especificação das atividades a serem desenvolvidas.

5. Competências Técnicas: Perfil mínimo de escolaridade (por nível), necessidade de

experiência no cargo, grau de responsabilidade por erros / patrimônios /

valores, grau de confiabilidade, grau de complexidade e desafios, grau de

capacidade de análise e solução de Problemas e grau de dimensão do

conhecimento.

6. Competências Comportamentais: Descrição das competências comportamentais

exigidas.

7. Registro: Necessidade de registro profissional.

8. Quadro de Indicação de Revisão: Quadro de controle de revisões.

As descrições de cargos estão anexo (anexo 1).

AVALIAÇÃO DOS CARGOS

A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados

quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse

procedimento hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a consecução

dos objetivos organizacionais. Há diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser

agrupados em duas categorias: sistemas não-quantitativos e os quantitativos. Para fins desse plano

de cargos e salários, utilizar-se-á um sistema quantitativo que, por sua vez, define a hierarquização

dos cargos por fatores de avaliação que constituirão as faixas salariais.

No entanto, existem dois sistemas quantitativos de avaliação de cargos: de comparação de

fatores e por pontos. Para fins desse plano de cargos e salários, utilizar-se-á o sistema por pontos

que busca estabelecer a importância relativa dos cargos com uma pontuação, produto de avaliação

de cada cargo segundo fatores de avaliação de cargos da empresa.

Este sistema reúne atributos favoráveis: objetividade, passível de quantificação e de tratamento

estatístico e de fácil entendimento, além de sua adaptabilidade a diferentes tipos de organizações

com objetivos, mercado e porte distintos. Por isso, tem sido o mais praticado pelo mercado

atualmente e será o método utilizado para fins desse plano de cargos e salários.

Método de Pontuação dos Cargos

O sistema de pontuação de cargos avalia, pelo número de pontos que o cargo recebe, a sua

importância relativa para a organização. Diz-se relativa porque os cargos são comparados entre si e

os pontos que lhes são atribuídos são válidos apenas para a organização objeto desse plano de

cargos e salários, não representando, portanto, uma verdade absoluta.

O método de pontuação dos cargos utilizado nesse plano de cargos e salários compara as

carreiras considerando as obrigações funcionais, as competências técnicas (gerais e específicas) bem

como as competências comportamentais requeridas para que os resultados das atribuições possam

ser alcançados. A aplicação é através de uma matriz de pontos onde os cargos são avaliados de

acordo com critérios mapeados.

Dessa forma, considerando que a pontuação dos cargos contemplará como critérios tanto

competências técnicas quanto competências comportamentais e considerando que a própria noção

de competência apresenta múltiplos significados, para fins desse plano de cargos e salários

conceituar-se-á cada competência conforme segue:

v Competências Técnicas:

A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação

profissional. Em outras palavras, a competência técnica é própria daqueles cujos

currículos (formação profissional) são adequados à função e que, de modo geral,

revelam a preocupação em se manterem atualizados e o comprometimento com o

exercício das atividades que lhes cabem.

De modo geral, as competências técnicas estão relacionadas à inteligência intelectual

do indivíduo, ou seja, a quantidade de conhecimento que o mesmo adquiriu para estar

apto a ocupar o cargo.

As competências técnicas elencadas nesse plano de cargos e salários são:

o Escolaridade

o Experiência

o Responsabilidade

o Confidencialidade

o Complexidade e desafios

o Capacidade de análise e solução de problemas

o Dimensões gerais do conhecimento

v Competências Comportamentais:

A competência comportamental é adquirida na experiência. Faz parte das habilidades

sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situações do dia-a-

dia. Geralmente o desenvolvimento dessa competência é estimulado pela curiosidade,

paixão, intuição, razão, cautela, audácia, ousadia.

De modo geral, as competências comportamentais dizem respeito à inteligência

emocional do indivíduo, ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com que o

indivíduo interage com o meio em que está inserido.

As competências comportamentais elencadas nesse plano de cargos e salários são:

o Comportamento ético

o Comprometimento

o Comunicação

o Relacionamento interpessoal

o Trabalho em equipe

o Visão sistêmica

Graus de Incidência dos Critérios Pontuados

Seguem os graus de incidência dos critérios pontuados:

Competências Técnicas

Escolaridade

Esse item mede a escolaridade mínima que o cargo exige do ocupante para desempenhar sua função eficientemente. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Analfabeto

1º Alfabetizado

2º Fundamental Incompleto 3º Fundamental Completo 4º Ensino Médio Incompleto 5º Ensino Técnico Incompleto 6º Ensino Médio Completo 7º Ensino Técnico Completo

8º Ensino Superior Incompleto 9º Ensino Superior Completo 10º Pós-Graduação 11º MBA 12º Mestrado 13º Doutorado

14º Pós-Doutorado

Experiência

Essa competência mede a necessidade (ou não) de ter tido experiência prévia de trabalho em funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não é necessário ter experiência prévia para a ocupação do cargo. 1º É necessário ter experiência prévia para a ocupação do cargo.

Responsabilidade

Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da natureza dos dados manipulados e dos valores patrimoniais envolvidos. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não exerce nenhuma tarefa que necessite responsabilidade.

1º Cargos com responsabilidade reduzida, acompanha tarefas desempenhadas por profissionais de maior capacitação.

2º Responsabilidade baixa - Responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores e materiais de baixo valor. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízo de pequena ou média representatividade.

3º Responsabilidade média - Responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores e materiais de baixo e/ou médio valor. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente pode haver prejuízo de médio ou moderado valor.

4º Responsabilidade moderada - Responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores e materiais de moderado valor. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de moderada representatividade. Eventualmente pode haver prejuízo de moderado ou grande valor.

5º Responsabilidade alta - Responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores e materiais de alto valor. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de alta representatividade.

Confidencialidade

Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas de acesso, conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Cargos sem nenhum sigilo.

1º As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.

2º Confidencialidade baixa - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os empregados.

3º Confidencialidade média - Tem acesso à informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.

4º Confidencialidade moderada - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses gerais da empresa.

5º Confidencialidade alta - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses gerais da empresa.

Complexidade e Desafios

Este fator mede a responsabilidade com tarefas que necessitam do ocupante concentração em nível de complexidade e que ao mesmo tempo são desafiadoras. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Cargos sem nenhuma complexidade e desafios. 1º Complexidade baixa - Cargos rotineiros com pouca complexidade e pequenos desafios. 2º Complexidade média - Cargo de nível médio de complexidade e desafios ao seu ocupante.

3º Complexidade moderada - Cargo de nível moderado de complexidade e desafios ao seu ocupante, exigidos mais frequentemente.

4º Complexidade alta - Cargos com alto poder de complexidade e desafios, exigindo alto competência (técnica e comportamental) para o desempenho das funções.

Capacidade de análise e Solução de problemas

Este fator mede a responsabilidade com tarefas que necessitam do ocupante capacidade de análise e/ou solução de problemas. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Cargos que não exigem do ocupante análise e soluções de problemas. 1º Capacidade baixa - Cargos rotineiros com pouca exigência de análise e solução de problemas. 2º Capacidade média - Cargos com exigência de análise e solução de problemas.

3º Capacidade moderada - Cargo de nível moderado/alto de exigência de análise e/ou solução de problemas em sua área de atuação.

4º Capacidade alta - Cargos com alta exigência de análise e solução de problemas em quaisquer modalidades e situações.

Dimensões gerais do conhecimento

Este fator mede as dimensões gerais do conhecimento requerido ao cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Cargos que não exigem do ocupante conhecimento e/ou informações teóricas prévias para a execução de suas atividades.

1º Noções – Cargos que exigem informações teóricas sobre determinados assuntos, possibilitando aplicações práticas dos mesmos somente sob supervisão e/ou orientação de outrem.

2º Básico – Cargos que exigem conhecimento geral sobre o assunto possibilitando sua aplicação prática sem a obrigatoriedade de supervisão e/ou orientação de outrem.

3º Domínio – Cargos que exigem conhecimento profundo sobre o assunto, possibilitando aplicações diversas não repetitivas bem como transferência de conhecimento à outrem.

Competências Comportamentais

COMPORTAMENTO ÉTICO

Este fator mede a capacidade de agir em conformidade com os valores éticos da empresa em suas ações profissionais. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: discrição e resistência à frustração.

Discrição

Este fator mede a capacidade de agir com discrição mesmo em situações turbulentas, evitando chamar a atenção sobre você mesmo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Costuma agir com expansividade em situações turbulentas, envolvendo outras pessoas, e chamando atenção para que resolvam os problemas.

1º Em alguns momentos, costuma agir com pouca discrição em situações.

2º Demonstra ser uma pessoa discreta em situações turbulentas, evitando chamar a atenção.

3º Na maioria das situações turbulentas, apresenta ser uma pessoa discreta, com postura adequada para resolver situações, sem chamar a atenção para si mesmo.

Resistência à frustração

Este fator mede a capacidade de reagir de forma positiva e bem humorada diante de frustrações, dissipando qualquer mal-estar. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não demonstra reação positiva e bem humorada diante de frustrações.

1º Apresenta pouca vontade de reagir positivamente diante de frustrações e em alguns momentos consegue dispersar qualquer mal-estar.

2º Demonstra boa capacidade de reação de forma positiva e bem humorada diante de frustrações, dissipando qualquer mal-estar.

3º Possui excelente capacidade de reagir de forma positiva e sempre bem humorada diante de frustrações, promovendo um ótimo ambiente e clima para a empresa.

COMPROMETIMENTO

Este fator mede a capacidade de demonstrar alto grau de compromisso, disposição para atingir objetivos e resultados, em conformidade com os valores, necessidades, prioridades, metas, normas, técnicas e procedimentos pré-estabelecidos. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: disponibilidade e capacidade de cumprir normas e procedimentos.

Disponibilidade

Este fator mede a capacidade de demonstrar solicitude e cortesia para contribuir com um colega, ou novo projeto, ou com a empresa. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Dificilmente demonstra solicitude e cortesia para contribuir com os colegas, com a empresa. Parece apenas cumprir o que lhe é exigido.

1º Demonstra pouca capacidade para ser cortês e contribuir com os colegas e com a empresa.

2º Geralmente demonstra solicitude e cortesia adequados e contribui com os colegas, com a empresa no desempenho de suas atividades.

3º Caracteriza-se por ser uma pessoa extremamente comprometida com a organização, responsável com suas obrigações, sendo solícita, cortês e ativa para com a realização de suas atividades contribuindo sempre com os colegas e com a empresa.

Capacidade de cumprir normas e procedimentos

Este fator mede a capacidade de cumprir e valorizar as normas e procedimentos, dentro da conformidade da empresa. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Geralmente isenta-se de responsabilidade e/ou não demonstra atitude que vise o cumprimento de normas e procedimentos da empresa.

1º Cumpre com a maioria das normas e procedimentos da empresa.

2º Demonstra disposição para assumir responsabilidades e sempre cumprir as noras e procedimentos dentro da conformidade da empresa.

3º Geralmente assume maiores responsabilidades e riscos do que seria necessário. Visa sempre cumprir as normas e procedimentos de acordo com a conformidade da empresa.

COMUNICAÇÃO

Este fator mede a habilidade em expressar-se e interagir com clareza, objetividade, consistência e eficácia, por escrito ou verbalmente, para grupos ou indivíduos, sendo compreendido por qualquer interlocutor e em qualquer ambiente. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: assertividade e comunicação verbal e escrita.

Assertividade

Este fator mede a habilidade em comunicar-se de forma objetiva e afirmativa. Comportamento ativo, direto e honesto, transmitindo uma impressão de autorrespeito e respeito pelos outros. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Demonstra receio e/ou insegurança ao se comunicar com os outros. Na maioria das vezes não se expressar adequadamente.

1º Transmite ideias e opiniões próprias; no entanto, nem sempre é compreendido e/ou se faz compreender.

2º Demonstra facilidade em expressar suas ideias e opiniões sendo, geralmente, bem compreendido(a).

3º Expõe positivamente o que deseja transmitir. Tende a ser claro(a) e objetivo(a) em suas colocações. Utiliza-se de linguagem adequada e coerente, respeitando as diferenças de cada interlocutor e fazendo-se entender.

Comunicação verbal e escrita

Este fator mede a capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e efetiva na linguagem verbal e escrita.Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Demonstra dificuldade de comunicação e/ou não apresenta muita clareza e objetividade no que é transmitido.

1º Geralmente se expressa de forma prolixa e/ou incorreta, não sendo claro(a) e objetivo(a) dificultando a compreensão de sua mensagem.

2º Apresenta facilidade para se comunicar bem como fluência (verbal e escrita) adequada, sendo claro(a) e objetivo(a) no que está transmitindo.

3º Demonstra excelente fluência verbal e escrita expressando-se de forma clara, precisa e efetiva. Normalmente propicia alto grau de entendimento e compreensão do que é falado.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Este fator mede a capacidade de relacionar-se com as pessoas, respeitando as diferenças, cultivando relações de parceria, confiança, cordialidade e respeito no ambiente de trabalho. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: respeito e atenção.

Respeito

Este fator mede a capacidade de ser respeitoso no trato com as pessoas em geral. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não demonstra tolerância às diferenças e na maioria das vezes não respeita as pessoas. 1º Demonstra pouca capacidade para relacionar-se e respeitar as pessoas de um modo geral.

2º Demonstra capacidade adequada para relacionar-se e respeitar as pessoas.

3º Relaciona-se tranquilamente com pessoas, cultivando respeito e relações de confiança.

Atenção

Este fator mede a capacidade de dar atenção a detalhes importantes e as pessoas, tratando-as de forma cordial, sincera e amável. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não costuma ser cordial em seu trato. 1º Por vezes, denota dificuldade em ser cordial para com as pessoas.

2º Na maioria das vezes, trata os demais de forma sincera e amável.

3º Muito cordial, sua forma de tratamento é sempre muito sincera, franca e amável.

TRABALHO EM EQUIPE

Este fator mede a capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços e obtendo resultados por meio da cooperação mútua. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: compartilhar conhecimentos e cooperação.

Compartilhar conhecimentos

Este fator mede a capacidade de troca de informações com os demais colegas, aprendendo e contribuindo para o crescimento do grupo e o bom andamento dos trabalhos. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não parece confortável ao trabalhar em equipe. Pouco troca opiniões. Tende a tomar decisões individualmente podendo prejudicar o bom andamento das atividades.

1º Apesar de trocar opiniões com os outros membros da equipe, trabalha de forma independente. Costuma não agregar suas opiniões às atividades que estão sendo executadas. Por vezes, sua postura acarreta em retrabalho.

2º Demonstra sentir-se confortável ao trabalhar em equipe. Compartilha ideias e integra-se de maneira positiva perante o grupo de trabalho.

3º Trabalha em equipe de forma integrada, sempre buscando agregar opiniões dos outros e sempre contribuindo para que as atividades do setor sejam realizadas da melhor maneira possível.

Cooperação

Este fator mede a capacidade de colaborar e contribuir com outras pessoas e com a organização, no sentido de alcançar objetivos comuns. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Tende a cooperar e colaborar muito pouco com outras pessoas e com a organização.

1º Poucas vezes se vê essa pessoa colaborando com os demais colegas e com a organização.

2º Na maioria das vezes, demonstra ser solícito(a) e contribuir com as pessoas e com a organização colaborando com as atividades no intuito de alcançar os objetivos.

3º Com ótimo nível de cooperação e colaboração, sempre está disponível a contribuir para o alcance dos objetivos comuns.

VISÃO SISTÊMICA

Este fator mede a capacidade de perceber a interação e a interdependência das partes que compôem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro. Essa competência será dividida em duas evidências da competência. São elas: atuação integrada e sistêmica e conhecimento da organização.

Atuação integrada e sistêmica

Este fator mede a capacidade desenvolver suas atividades de forma a perceber a interdependência de outras pessoas e/ou setores. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Não reconhece a importância de trabalhar de forma integrada e, mesmo sendo cobrado, não realiza.

1º Na maior parte do tempo, demonstra não possuir preocupação em trabalhar de forma integrada com os outros setores.

2º Trabalha de forma integrada com outros setores e pessoas. Tem consciência da interdependência das partes no alcance dos objetivos propostos.

3º Demonstra total consciência da interdependência entre as partes e sempre atua de forma integrada com os demais setores e pessoas. Sabe que a eficácia no atingimento dos objetivos se dará dessa forma.

Conhecimento da organização

Este fator mede a capacidade de compreensão e análise do ambiente organizacional, seus setores, objetivos e metas. Os graus de incidência podem ser divididos em:

0º Demonstra conhecer apenas o setor onde trabalha e/ou as atividades que desenvolve tendo uma visão bastante limitada da organização como um todo.

1º Da organização na qual trabalha, demonstra conhecer todas as atividades do seu setor e as de alguns outros setores mais próximos tendo uma visão restrita da organização.

2º Demonstra conhecer as atividades de todos os setores da organização onde trabalha tendo uma visão mais ampla da organização.

3º Demonstra conhecer a importância e os objetivos de todos os setores da organização em que trabalha. Sua visão é bastante ampla e sistêmica, conseguindo perceber claramente a interrelação que os setores possuem.


Incidência de Graus

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Escolaridade

Experiência

Responsabilidade 0

Confidencialidade 0

Complexidade e desafios 0

Capacidade de análise e solução de problemas 0

Dimensões gerais do conhecimento 0

Discrição

Resistência à frustração

Disponibil idade

Capacidade de cumprir normas e procedimentos

Assertividade

Comunicação verbal e escrita

Respeito

Atenção

Compartilhar conhecimentos

Cooperação

Atuação integrada e sistêmica

Conhecimento da organização

5 graus

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

3 graus

4 graus

4 graus

4 graus

3 graus

3 graus

4 graus

4 graus

CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO DOS CARGOS

14 grausCOMPETÊNCIAS TÉCNICAS

GRAUS DE INCIDÊNCIA

2graus

5 graus

4 graus

4 graus

4 graus

4 graus

4 graus

Comportamento Ético

Comprometimento

Comunicação

Relacionamento Interpessoal

Trabalho em Equipe

Visão Sistêmica

4 graus

4 graus

Matriz de Pontos

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Escolaridade 100 119 143 170 203 242 289 346 412 492 588 702 838 1000

Experiência 10 100

Responsabilidade 0 50 89 158 281 500

Dados confidenciais 0 50 89 158 281 500

Complexidade e desafios 0 50 158 500

Capacidade de análise e solução de problemas 0 40 126 400

Dimensões gerais do conhecimento 0 100 316 1000


Comportamento Ético

Discrição 50 108 232 500

Resistência à frustração 50 108 232 500

Comprometimento

Disponibil idade 50 108 232 500

Capacidade de cumprir normas e procedimentos 50 108 232 500

Comunicação

Assertividade 50 108 232 500

Comunicação verbal e escrita 50 108 232 500

Relacionamento Interpessoal

Respeito 50 108 232 500

Atenção 50 108 232 500

Trabalho em Equipe

Compartilhar conhecimentos 50 108 232 500

Cooperação 50 108 232 500

Visão Sistêmica

Atuação integrada e sistêmica 50 108 232 500

Conhecimento da organização 50 108 232 500

CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO DOS CARGOSMATRIZ DE PONTOS

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Pontuação geral dos cargos

CARREIRA CARGO NÍVELGrau /

Pontuação Dis

criç

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ustr

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TOTAL DE PONTOS

Gra u 12 2 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4P ontua ç ã o 702 100 500 500 500 400 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Gra u 11 2 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4P ontua ç ã o 588 100 500 500 500 400 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Gra u 10 2 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4P ontua ç ã o 492 100 500 500 500 400 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Gra u 11 2 4 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3P ontua ç ã o 588 100 281 281 158 126 316 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232

Gra u 10 2 4 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3P ontua ç ã o 492 100 281 281 158 126 316 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232

Gra u 9 2 4 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3P ontua ç ã o 412 100 281 281 158 126 316 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232

Gra u 6 2 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3P ontua ç ã o 242 100 158 158 50 40 100 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232 232

Gra u 6 1 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2P ontua ç ã o 242 10 89 89 0 0 0 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108

Técnico Especialista



Técnica Especialista

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Dim

ensõ

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Cap

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pons

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9702

Exp

eriê

ncia

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olar

idad

e

Comprometimento Comunicação Relacionamento Interpessoal Trabalho em EquipeComportamento Ético

IIIAnalista Técnico

9588

9492

III

II

I

Visão Sistêmica

PLANILHA DE PONTUAÇÃO GERAL DOS CARGOSFATORES DE AVALIÇÃO DOS CARGOS

4636

4541

4461

Analista Técnico II

Analista Técnico I

Técnica Administrativa

3634

Auxiliar

Assistente Administrativo IAdministrativa

1723Auxiliar Administrativo I

Pontuação salarial

P ontua ç ã o

Mínima

P ontua ç ã o

Má xima

S te p 1 S te p 3 0

A 1723 1768 1814 1861 1910 1959 2011 2063 2117 2172 2228 2287 2346 2407 2470 2534 2600 2668 2738 2809 2882 2957 3034 3113 3195 3278 3363 3451 3541 3633 I Auxiliar Administrativo

B 3634 3660 3686 3712 3738 3765 3791 3818 3845 3872 3900 3928 3955 3983 4012 4040 4069 4098 4127 4156 4185 4215 4245 4275 4305 4336 4366 4397 4429 4460 I Assistente Administrativo

C 4461 4464 4466 4469 4472 4475 4477 4480 4483 4485 4488 4491 4494 4496 4499 4502 4504 4507 4510 4513 4515 4518 4521 4524 4526 4529 4532 4535 4537 4540 I

D 4541 4544 4547 4551 4554 4557 4560 4564 4567 4570 4573 4576 4580 4583 4586 4589 4593 4596 4599 4602 4606 4609 4612 4615 4619 4622 4625 4628 4632 4635 II

E 4636 4752 4871 4993 5118 5246 5377 5511 5649 5790 5935 6084 6236 6392 6552 6716 6884 7056 7232 7413 7599 7789 7984 8183 8388 8598 8813 9033 9259 9491 III

F 9492 9495 9499 9502 9505 9508 9512 9515 9518 9521 9525 9528 9531 9534 9538 9541 9544 9548 9551 9554 9557 9561 9564 9567 9571 9574 9577 9580 9584 9587 I

G 9588 9592 9596 9600 9604 9607 9611 9615 9619 9623 9627 9631 9635 9638 9642 9646 9650 9654 9658 9662 9666 9670 9674 9678 9681 9685 9689 9693 9697 9701 II

H 9702 9712 9722 9732 9743 9753 9763 9773 9783 9794 9804 9814 9824 9834 9845 9855 9865 9876 9886 9896 9907 9917 9927 9938 9948 9958 9969 9979 9990 10000 III

S te p

2

S te p

3

S te p

4

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5

S te p

8

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7

S te p

6

S te p

18

S te p

10Faix

as

Sala

riais

Analista Técnico


PLANILHA DE PONTUAÇÃO SALARIAL

S te p

16

S te p

2 9 Nív

eis

S te p

9Faixas dos cargos

S te p

12

S te p

2 5

S te p

2 6

S te p

2 7

S te p

11

S te p

13

S te p

15

S te p

17

S te p

14

S te p

2 8

S te p

19

S te p

2 0

S te p

2 1

S te p

2 2

S te p

2 3

S te p

2 4


Pá

gin

a1

ESTRUTURA SALARIAL

Faixas Salariais

O uso de faixas salariais é parte da administração dos salários desse plano de cargos e salários.

As faixas foram construídas com base na pontuação dos cargos.

A amplitude das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pagará para cada

cargo. As classes e faixas constituem a estrutura salarial da empresa.

O modelo utilizado para fins desse plano de cargos e salários é de faixas salariais amplas

ganhando-se em flexibilidade na administração de salários e carreiras, principalmente por permitir

movimentações horizontais (dentro de um mesmo cargo) sem que existam promoções de cargo ou

nível hierárquico.

A progressão salarial de um empregado dentro da estrutura salarial dar-se-á em função de sua

evolução profissional em termos de domínio de habilidades comportamentais, desempenho de

tarefas e aquisição de requisitos como tempo de experiência e formação.

PLA

NO

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aç

ão

Mín

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ntu

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xim

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p 1

Ste

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0

A

1.408,56

1.447,30

1.487,10

1.527,99

1.570,01

1.613,19

1.657,55

1.703,13

1.749,97

1.798,09

1.847,54

1.898,35

1.950,55

2.004,19

2.059,31

2.115,94

2.174,13

2.233,91

2.295,35

2.358,47

2.423,33

2.489,97

2.558,44

2.628,80

2.701,09

2.775,37

2.851,69

2.930,12

3.010,69

3.093,49

I A

uxili

ar

Adm

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Po

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Mín

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Po

ntu

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Má

xim

a

Ste

p 1

Ste

p 3

0

B

2.052,32

2.101,58

2.152,01

2.203,66

2.256,55

2.310,71

2.366,16

2.422,95

2.481,10

2.540,65

2.601,62

2.664,06

2.728,00

2.793,47

2.860,52

2.929,17

2.999,47

3.071,46

3.145,17

3.220,66

3.297,95

3.377,10

3.458,15

3.541,15

3.626,14

3.713,16

3.802,28

3.893,53

3.986,98

4.082,67

I A

ssis

tent

e A

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o

C

4.082,64

4.180,62

4.280,96

4.383,70

4.488,91

4.596,64

4.706,96

4.819,93

4.935,61

5.054,06

5.175,36

5.299,57

5.426,76

5.557,00

5.690,37

5.826,94

5.966,79

6.109,99

6.256,63

6.406,79

6.560,55

6.718,00

6.879,23

7.044,34

7.213,40

7.386,52

7.563,80

7.745,33

7.931,22

8.121,57

I

D

4.899,16

5.016,74

5.137,14

5.260,43

5.386,68

5.515,96

5.648,35

5.783,91

5.922,72

6.064,87

6.210,42

6.359,47

6.512,10

6.668,39

6.828,43

6.992,31

7.160,13

7.331,97

7.507,94

7.688,13

7.872,65

8.061,59

8.255,07

8.453,19

8.656,07

8.863,81

9.076,54

9.294,38

9.517,45

9.745,86

II

E

5.878,99

6.020,09

6.164,57

6.312,52

6.464,02

6.619,15

6.778,01

6.940,69

7.107,26

7.277,84

7.452,51

7.631,37

7.814,52

8.002,07

8.194,12

8.390,77

8.592,15

8.798,37

9.009,53

9.225,75

9.447,17

9.673,90

9.906,08

10.143,82

10.387,28

10.636,57

10.891,85

11.153,25

11.420,93

11.695,03

III

F

6.560,55

6.718,00

6.879,24

7.044,34

7.213,40

7.386,52

7.563,80

7.745,33

7.931,22

8.121,57

8.316,49

8.516,08

8.720,47

8.929,76

9.144,07

9.363,53

9.588,25

9.818,37

10.054,01

10.295,31

10.542,40

10.795,41

11.054,50

11.319,81

11.591,49

11.869,68

12.154,56

12.446,27

12.744,98

13.050,86

I

G

7.872,66

8.061,60

8.255,08

8.453,20

8.656,08

8.863,83

9.076,56

9.294,40

9.517,46

9.745,88

9.979,78

10.219,30

10.464,56

10.715,71

10.972,89

11.236,24

11.505,91

11.782,05

12.064,82

12.354,37

12.650,88

12.954,50

13.265,41

13.583,78

13.909,79

14.243,62

14.585,47

14.935,52

15.293,97

15.661,03

II

H

9.447,19

9.673,92

9.906,10

10.143,84

10.387,30

10.636,59

10.891,87

11.153,27

11.420,95

11.695,05

11.975,74

12.263,15

12.557,47

12.858,85

13.167,46

13.483,48

13.807,08

14.138,45

14.477,78

14.825,24

15.181,05

15.545,39

15.918,48

16.300,53

16.691,74

17.092,34

17.502,56

17.922,62

18.352,76

18.793,23

III

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PLANO DE CARREIRA

Gestão de Carreira

A gestão de pessoas, de um modo geral, passa por grandes transformações em todo o mundo.

Essas transformações vêm sendo motivadas pelo surgimento de um novo contrato psicológico

entre as pessoas e a organização. Esse novo contrato advém de um ambiente mais competitivo,

onde as organizações, para sobreviver, necessitam estar em processo contínuo de desenvolvimento.

O desenvolvimento organizacional está intimamente ligado à capacidade de contribuição das

pessoas que trabalham na organização. É demandado das pessoas que façam contribuições que a

um só tempo obtenham resultados esperados e criem condições objetivas e concretas para

resultados sustentados e continuamente ampliados.

O novo contrato psicológico é influenciado, também, por alterações importantes nas

expectativas das pessoas em relação à organização. A partir de um ambiente mais competitivo, as

pessoas percebem rapidamente que sua mobilidade dentro (e fora) da organização está atrelada ao

seu contínuo desenvolvimento. Além disso, esse novo contrato está assentado no desenvolvimento

mútuo, ou seja, a relação entre pessoa e organização se mantém na medida em que a pessoa

contribui para o desenvolvimento da organização e a organização, para o desenvolvimento da

pessoa.

O desenvolvimento organizacional está cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas

e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condições objetivas oferecidas pela

empresa para seu desenvolvimento.

Nesse contexto, o plano de cargos e salários (como mais um programa de recursos humanos)

deve constituir condições facilitadoras para que a empresa atinja níveis mais elevados de qualidade e

produtividade como também garantir maior satisfação das pessoas envolvidas. Para que isso se

concretize, além do clima organizacional positivo, decorrente dos estilos de gestão e das condições

oferecidas pela empresa, torna-se necessário a geração de oportunidades de crescimento

profissional, por meio de um plano claro de ascensão.

Esse plano de cargos e salários propicia carreiras profissionais. A política aqui descrita deve

funcionar e levar à valorização das pessoas na empresa. Todo o programa deve ser do pleno

conhecimento dos colaboradores e estar integrado com os demais programas de recursos humanos

existentes na SCPAR (tais como: avaliação de desempenho, treinamento, recrutamento e seleção,

etc.) a fim de permitir o desenvolvimento do profissional e conseqüentemente a sua melhor

integração e evolução na empresa.

Administração de Carreira

O conceito de administração de carreiras faz relação entre os aspectos organizacionais e aqueles

que são inerentes ao próprio indivíduo no trabalho. Tem por objetivo fazer frutificar os interesses

da empresa e de seus colaboradores, de forma que divida as preocupações que antes eram tão

somente dos gestores passando a ser uma questão também do próprio colaborador, onde os

interesses das duas partes devem ser considerados.

A definição da estrutura de carreiras estabelecida pela SCPAR oferece trajetórias que

possibilitam o crescimento e a ascensão do colaborador dentro do cargo e classe em que foi

admitido. Na definição de carreira, é importante (para a empresa e para o profissional) identificar

quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa

para ambos (empresa e colaborador).

A adaptabilidade do profissional em relação a sua carreira será tanto maior quanto mais ele

estiver envolvido com o seu plano de desenvolvimento individual (PDI) e disposto a efetuar as

alterações necessárias para se adaptar às mudanças externas. Do lado da empresa, a capacidade de

adaptação e inovação está relacionada à forma como se percebe os estímulos do ambiente e à

velocidade e adequação as demandas solicitadas.

Planejamento de Carreira

Dutra (1996) sugere que as pessoas devam refletir sobre suas carreiras em busca da

identificação de oportunidades e de seu aproveitamento. Quando subordinam suas carreiras a uma

realidade dada pelo ambiente, perdem a condição de atuar sobre esta realidade. Essa atuação sobre

o ambiente justifica-se no sentido de transformá-lo para melhor, de acordo com as suas

preferências e características pessoais.

Essa análise exige que as pessoas olhem para si mesmas e reflitam sobre as oportunidades de

carreira oferecidas pelo ambiente, procurando identificar o que mais lhes satisfazem ou estimulam,

e o que desejam. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor

condição para identificar oportunidades em sua carreira profissional.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) definem planejamento de carreira como: “um processo

contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender os objetivos e

interesses de ambas as partes”.

Abaixo, segue um quadro simplificado para verificar alguns passos a serem sugeridos na

realização de um plano de carreira, suas etapas e um breve significado das mesmas.

AÇÕES DESCRIÇÃO

Autoconhecimento Análise de valores e personalidade.

Conhecimento do mercado Opções, tendências, limitações e alternativas de

desenvolvimento profissional.

Objetivos de carreira Reflexão e estabelecimento de objetivos de

carreira a serem seguidos.

Estratégias de carreira Estratégias para os objetivos propostos. Foco:

crescimento.

Plano de ação Metas de curto prazo, indicadores de sucesso,

fatores críticos e avaliação de desempenho,

tempo e recursos financeiros.

Acompanhamento do plano Avaliação contínua dos aspectos pessoais e

ambientais.

Fonte: Dutra (2002).

Estrutura de Carreira

Todos os atuais cargos existentes na SCPAR estão classificados em degraus (steps) e,

naturalmente, passam a constituir carreiras e a empresa passa a ter um instrumento-base para o

desenvolvimento de seus colaboradores.

A estrutura de carreira é o que dá consistência ao sistema de administração de carreiras da

SCPAR. Ao desenhar uma carreira se desenha sua estrutura que, para fins desse plano de cargos e

salários, será em linha de especialização.

v Carreira por linha de especialização

A opção pelo tipo de carreira por linha de especialização fornece ao colaborador um plano de

desenvolvimento em seu cargo e classe de atuação. O colaborador inicia o trabalho em um certo

cargo/classe e nele vai se especializando até chegar ao topo do cargo. A carreira por linha de

especialização propicia o desenvolvimento do colaborador, como seu próprio nome indica, em um

cargo/classe específico da empresa.

A característica principal da estrutura em linha é que a seqüência de posições está alinhada em

uma única direção. Cada degrau é caracterizado e identificado por um conjunto específico de

competências (comportamentais e técnicas) bem como seus níveis de proficiência.

TRAJETÓRIAS DE CARRE IRA POR LINHA DE ESP ECIALIZAÇÃO

CARREIRA AUXILAR

CARGO: AUXILIAR ADMI NISTRATIVO

NÍVEL: I

STEP 1

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STEP 30

Carreira: AuxiliarCargo: Auxiliar Administrativo

Nível: I


CARREIRA ADMINISTRATIVA

CARGO: ASSISTENTE AD MINISTRATIVO

NÍVEL: I

STEP 1

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STEP 30

Carreira: AdministrativaCargo: Assistente Administrativo

Nível: I


CARREIRA TÉCNICA ADMINISTRATIVA

CARGO: ANALISTA TÉCNICO

NÍVEIS: I , II E III

STEP 1

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STEP 30

Carreira: Técnica AdministrativaCargo: Analista Técnico

Nível: I

STEP 1

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Nível: II

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STEP 30


Nível: III

TRAJETÓRIAS DE CARREIR A POR LINHA DE ESPEC IALIZAÇÃO

CARREIRA TÉCNICA ESPECIALISTA

CARGO: TÉCNICO ESPEC IALISTA

NÍVEI S: I , II E III

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STEP 30

Carreira: Técnica EspecialistaCargo: Técnico Especialista

Nível: I

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Nível: II

STEP 1

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Nível: III

Funções gratificadas

A função gratificada se destina a atender a encargos de chefia, assessoramento, secretariado e a

outros determinados em lei.

A remuneração dos ocupantes de funções gratificadas será comporta por salário do cargo e

gratificação de função, fixadas internamente.

São consideradas funções gratificadas:

· Cargos de coordenação, tais como:

o Coordenador(a) Financeiro;

o Coordenador(a) Técnico;

o Coordenador(a) de Planejamento e Mercado;

o Coordenador(a) Administrativo e

o Coordenador(a) Jurídico.

· Cargos de assessoria, tais como:

o Assessor(a) de Imprensa.

· Cargos de auditoria, tais como:

o Auditor interno.

· Cargos de secretariado, tais como:

o Secretário(a) Executivo(a).

· Cargos de comissões, tais como:

o Comissão de Licitação;

o Comissão de Patrimônio e

o Outras comissões que futuramente possam ser criadas internamente.

EVOLUÇÃO FUNCIONAL

Princípios da Evolução Funcional

Mesmo exercendo cargos iguais, invariavelmente as pessoas são diferentes com relação à

adaptabilidade, maturidade, qualificação e habilidades. Dessa forma, os gestores devem ter em

mente que salário e carreira devem ser tratados em nível individual, respeitando-se características de

cada indivíduo.

A SCPAR, através desse Novo Plano de Cargos e Salários, vem buscar formas de remuneração

vinculadas à capacidade das pessoas responderem a diversas situações ao mesmo tempo, que

demonstrem auto-direção, auto-controle, maior domínio tecnológico, iniciativa, direcionamento

voltado para resultados e, especialmente, visão sistêmica de seu processo de trabalho, entre outras

dimensões. Para que isto ocorra, fica evidente que as remunerações dos colaboradores devem

acompanhar esse crescimento, ou seja, remunerar não com base no cargo, mas sim na pessoa que o

ocupa.

Neste sentido, essa nova política de remuneração vem a favorecer o atendimento das novas

demandas do mundo corporativo competitivo. A SCPAR, orientada para a obtenção de altos níveis

de desempenho, passa a buscar cada vez mais profissionais que demonstrem as competências

essenciais para o negócio da organização. Dessa forma, a remuneração funcional descrita através

dessa política, será baseada nas competências técnicas e comportamentais de cada colaborador.

Política de Movimentação de Pessoal

A evolução funcional ou movimentação de pessoal é a ocorrência que define o ingresso ou

alteração da situação funcional do funcionário podendo ser: admissão, promoção por mérito,

promoção por antiguidade, promoção por titulação, transferência, designação para função

gratificada, exoneração de função gratificada e desligamento.

Para a ocorrência de uma movimentação de pessoal será observado: atendimento aos pré-

requisitos necessários, a legislação em vigor e a oferta de iguais oportunidades a todo o corpo

funcional.

A proposição de movimento, por mérito, não significa sua aprovação, nem caracteriza

comprometimento por parte da SCPAR no atendimento da mesma, não gerando, portanto,

qualquer direito antes de sua aprovação final.

As propostas de movimentação de pessoal serão submetidas à decisão da Presidência, sempre,

levando em consideração os registros históricos que caracterizem o merecimento, bem como a

antiguidade do empregado.

A avaliação de merecimento deverá ser efetuada utilizando-se a Política de Avaliação de

Desempenho, parte integrante deste plano.

Os mecanismos de evolução na carreira, ou seja, a administração do plano de cargos e salários

será realizada considerando as seguintes normas e procedimentos:

v Admissão:

A admissão de pessoal será efetuada por meio de concurso público, em conformidade com a

legislação vigente.

Para que seja efetuado o processo para admissão, a diretoria da área interessada deverá solicitar

a contratação de pessoal, mediante a especificação das atividades a serem executadas e justificativa

da necessidade, encaminhada à Presidência para aprovação.

O salário de admissão do novo empregado será o inicial de carreira (step 1), do respectivo

cargo, preenchido os pré-requisitos estabelecidos na descrição de cargo deste plano de cargos e

salários.

As admissões ocorrerão sempre por período experimental, conforme a legislação em vigor.

Durante o período experimental a diretoria respectiva acompanhará o desenvolvimento do

empregado e, ao final, efetuará uma avaliação formal, que servirá como base de decisão para a

Presidência quanto à continuidade ou não do vinculo de emprego, conforme determina a legislação

vigente.

v Promoção por Mérito:

É a mudança do empregado de uma referência (step) para outra, sem que haja alteração do

cargo de carreira, visando permitir e estimular o empregado que apresente desempenho superior às

expectativas da companhia com relação às tarefas que lhe são atribuídas.

Somente terão direito a promoção por mérito, os empregados que estejam desempenhando

suas atividades na companhia (cedidos ou suspensos não terão direito a promoção por mérito) e

que tenham o tempo mínimo de 12 (doze) meses de permanência na função do cargo em que estão

enquadrados.

Não será permitida a concessão de promoção por mérito que extrapole ao último estágio da

faixa salarial (step 30) correspondente à referência do cargo ocupado. A promoção poderá ser de

até 01 (uma) referência (step).

A promoção por mérito deverá ser efetivada pela companhia, nos anos ímpares contados a

partir do ano de implantação do plano. O resultado final das promoções por mérito deverão ser

apresentados até a data de 30 de Novembro (validada pela diretoria) ou 30 de Junho (sugerida pelos

colaboradores). Os critérios de promoção, além dos aqui estabelecidos, deverão ser pautados em

avaliações de desempenho, conforme política que consta nesse plano de cargos e salários. Dessa

forma, o projeto de avaliação de desempenho deve ser iniciado anteriormente para que a data

estabelecida aos resultados seja cumprida.

Caberá ao setor de recursos humanos da companhia garantir a execução do projeto de

avaliação de desempenho e à Presidência definir o percentual da folha a ser incrementado, a título

de promoção por mérito.

Critérios de desempate:

Em caso de dois ou mais empregados estarem em condições de serem promovidos observar-

se-á os seguintes critérios de desempate:

a) O que não tiver sido promovido há mais tempo;

b) O de menor salário base;

c) O de maior número de dependentes;

d) O mais idoso.

v Promoção por Antiguidade:

É a mudança de referência (step), sem que haja alteração do cargo de carreira.

Não será permitida a concessão de promoção por antiguidade que extrapole o último estágio da

faixa salarial correspondente à referência do cargo ocupado (step 30). A promoção poderá ser de

até 01 (uma) referência (step).

A promoção por antiguidade será efetivada, pela companhia, nos anos pares contados a partir

do ano de implantação do plano. Todos os empregados, independente do local de atuação, terão

direito à promoção por antiguidade.

v Promoção por Titulação:

É a movimentação dos empregados com cursos de Graduação e Pós-Graduação

concedidos após análise de requerimento individual.

Caberá à Presidência designar um comitê avaliador das promoções por titulação. Este

comitê, ao avaliar uma solicitação de promoção por titulação, deverá considerar para

aprovação os seguintes critérios:

Graduação: O empregado que concluiu ou vier a concluir curso de graduação em

instituição devidamente credenciada pelo MEC ou Acordos e Tratados Internacionais e de

acordo com a legislação vigente, terá direito a uma referência (step), desde que o curso

esteja correlacionado com as atividades da Empresa.

Especialização Lato Sensu: O empregado que concluiu ou vier a concluir curso de

especialização Lato Sensu em instituição devidamente credenciada pelo MEC ou Acordos e

Tratados Internacionais e de acordo com a legislação vigente, terá direito a uma referência

(step), desde que a especialização esteja correlacionada com as atividades da Empresa.

Mestrado: O empregado que concluiu ou vier a concluir curso de Mestrado em cursos

com autorização e reconhecimento pelo MEC ou Acordos e Tratados Internacionais para

fins acadêmicos ou profissionais, de acordo com a legislação vigente, e as áreas de

formação estiverem correlacionadas com as atividades da empresa, fará jus a uma referência

(step).

Doutorado: O empregado que concluiu ou vier a concluir Doutorado, em cursos com

autorização e reconhecimento pelo MEC ou Acordos e Tratados Internacionais para fins

acadêmicos ou profissionais, de acordo com a legislação vigente, e as áreas de formação

estiverem correlacionadas com as atividades da empresa, fará jus a duas referências (steps).

Pós-Doutorado: Para empregado enquadrado em cargos que requerem doutorado, se

concluiu ou vier a concluir Pós-Doutorado, em cursos com autorização e reconhecimento

pelo MEC ou Acordos e Tratados Internacionais para fins acadêmicos ou profissionais, de

acordo com a legislação vigente, e as áreas de formação estiverem correlacionadas com as

atividades da empresa, fará jus a duas referências (steps).

Limitações:

a. Serão consideradas as promoções por titulação que forem concluídas antes ou após a

data de homologação deste plano de cargos e salários.

b. Não será permitida a concessão de promoção por titulação que extrapole o último

estágio da faixa salarial correspondente à referência do cargo ocupado (step 30).

c. As promoções por titulação são acumulativas.

d. A promoção por titulação fica limitada a: uma promoção por graduação e duas

promoções por tipo de pós-graduação (especialização, mestrado, doutorado ou pós

doutorado).

v Transferência:

É a mudança de lotação do empregado sem que haja alteração de cargo e salário, somente

função.

A transferência poderá ocorrer por meio de solicitação da Diretoria interessada à Presidência

ou do empregado, e sua efetivação somente ocorrerá mediante a aprovação da Presidência.

v Designação da Função Gratificada:

É a nomeação de empregado para exercer função gratificada, mediante Portaria emitida pelo

Diretor Presidente.

O empregado ocupante de função gratificada manterá sua carreira técnica/profissional, durante

o período de designação.

Todo empregado designado para exercer função gratificada, será remunerado adicionalmente

ao salário de seu cargo de carreira, por uma gratificação de função que lhe será atribuída durante o

período de efetivo exercício da mesma.

Não será permitida a acumulação de gratificação de Função para empregado designado para o

exercício de mais de uma função gratificada. Neste caso, o mesmo perceberá a gratificação

correspondente à função de maior valor.

v Exoneração da Função Gratificada:

É a exoneração de empregado designado para exercer função gerencial, mediante Portaria

emitida pelo Diretor Presidente.

A dispensa poderá ocorrer por solicitação da Diretoria à Presidência ou do empregado.

Todo empregado destituído de função gratificada retornará ao exercício de seu cargo de

carreira, deixando de perceber a gratificação de função.

v Desligamento:

É o rompimento do vinculo empregatício, efetuado em conformidade com legislação vigente.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Instrumento de evolução

O instrumento de evolução funcional desse plano de cargos e salários será a Avaliação de

Desempenho por Competências.

A avaliação de desempenho corresponde a uma apreciação e análise sistemáticas, formal ou

informal, da performance do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Constitui-se

uma técnica de direção imprescindível na gestão organizacional, pois permite identificar

oportunidades de melhorias e dificuldades internas, tais como: liderança, integração do colaborador

à empresa e ao seu gestor, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comprometimento,

comunicação, necessidades de treinamento, motivação entre outros.

O modelo de Avaliação de Desempenho por Competências sugerido a ser utilizado como

instrumento de evolução desse plano de cargos e salários apresenta um formato de avaliação que

identifica e mensura as competências comportamentais imprescindíveis para atender à necessidade

da organização.

Esta avaliação mostra-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do

desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do

desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a

participação ativa do colaborador e, talvez, o mais importante, fornecer indicadores e critérios

objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional.

Portanto, a Avaliação de Desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um

meio, uma ferramenta estratégica que visa otimizar a aplicação do potencial humano, ampliar as

possibilidades de evolução profissional e maximizar os resultados organizacionais.

Justificativa

A busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais

capacitados e qualificados para fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado. Neste

contexto é possível realizar a Avaliação de Desempenho por Competências e a administração

estratégica como instrumentos que fazem parte de um mesmo propósito, voltados a oferecer

alternativas eficientes de gestão às organizações.

Desta forma, a maioria dos especialistas afirma que as empresas dependem da qualidade das

pessoas que compõem suas equipes, e, portanto, o crescimento de cada organização está

diretamente ligado ao empenho e comprometimento de suas equipes de trabalho.

É por meio da Gestão por Competências então, que foi desenvolvida a sugestão da ferramenta

de Avaliação de Desempenho. Gramigna (2002) refere que é possível pensar a avaliação de

desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos

funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e

superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos

resultados pessoais e empresariais.

O gerenciamento baseado em competências promove o contínuo aperfeiçoamento dos

conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização. É um instrumento

capaz de identificar as competências essenciais e determinantes para a eficácia organizacional,

apontando as lacunas de qualificação do colaborador, fornecendo recursos para aprimorar suas

capacidades. O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos.

A responsabilidade pela implantação da Avaliação de Desempenho é do setor de Recursos

Humanos da companhia, porém o gerenciamento do plano não é função exclusiva deste setor. Este

projeta, elabora, acompanha e controla o sistema, no papel de consultor interno, enquanto cada

líder aplica e desenvolve o plano, dentro de seu círculo de ação (setor).

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o

funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais

devem ser desenvolvidas ou aprimoradas. Além disso, proporciona o acompanhamento sistemático,

claro e objetivo da evolução de cada profissional dentro da organização. Esse processo deve sempre

estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

Objetivos da Avaliação de Desempenho

Além dos fins de evolução funcional, a Avaliação de Desempenho por Competências tem

também os seguintes objetivos:

ü Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas pela organização;

ü Mensurar a atuação de cada colaborador;

ü Identificar necessidades de aprimoramento profissional;

ü Fornecer feedback aos colaboradores;

ü Facilitar o autodesenvolvimento;

ü Permitir maior aperfeiçoamento individual;

ü Embasar programas de desenvolvimento;

ü Planejar estratégias e planos de ação para o desenvolvimento profissional;

ü Melhorar relacionamento interpessoal bem como comunicação entre lideranças e

liderados;

ü Estimular a motivação das equipes de trabalho;

ü Entre outros.

Metodologia da Avaliação de Desempenho sugerida

O modelo de Avaliação de Desempenho sugerido propõe a utilização de Competências para a

análise comportamental dos indivíduos participantes do processo.

A avaliação é estruturada no seguinte formato:

· Competência: Competências de um indivíduo são entendidas como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em

determinados contextos.

· Indicador: Transmite a essência e o foco que se desejar dar a cada competência.

Representa o desmembramento da competência em comportamentos que devem ser

compreendidos e avaliados.

· Nível de Proficiência: Determina a intensidade com que cada comportamento é

percebido e avaliado. Revela o grau de conhecimento, habilidade e/ou atitude em cada

competência, permitindo confronto e análise frente ao desempenho esperado.

O processo de Avaliação de Desempenho por Competências sugerido para esse plano de cargos

e salários segue o modelo 180º, envolvendo a participação de líder, pares e liderados.

· Líder (Gestor Imediato);

· Avaliado (Auto-Avaliação);

· Pares (02 colaboradores).

Desta forma, a avaliação comporta todos os colaboradores da SCPAR (lotados na organização)

e tem como objetivo expressar as expectativas da empresa em relação a cada profissional, bem

como levantar as ações que devem ser empreendidas para melhorar seu desempenho.

Os percentuais da média final do resultado das avaliações são:

· Líderes 50% (Será 1 líder apenas)

· Pares 30% (Serão 2 pares)

· Auto-avaliação 20%.

Escala de Avaliação de Desempenho

As competências deverão ser avaliadas de acordo com a proficiência do avaliado, devendo ser

enquadrado, na forma a seguir descrita:

Faixa Orientação

25 a 49,99%

Resultados dentro dessa faixa demonstram estar abaixo da

expectativa frente ao que é esperado para o seu cargo na

organização.

50 a 74,99%

Resultados dentro dessa faixa demonstram estar próximo da

expectativa frente ao que é esperado para o seu cargo na

organização.

75% a 100,00%

Resultados dentro dessa faixa demonstram estar dentro da

expectativa (ou superar) ao que é esperado para o seu cargo na

organização.

Dessa forma, sugere-se que os colaboradores que apresentarem desempenho dentro do

esperado (mínimo de 75%) ou acima do esperado (entre 76% e 100%) estarão elegíveis às

modificações horizontais e/ou verticais do plano, respeitando a periodicidade, os critérios e as

definições aprovadas pela Diretoria da organização.

Feedback e Plano de Aprimoramento Individual

O feedback é uma ferramenta importante que permite que os colaboradores modifiquem a

maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e ideias, e que trabalhem com mais

empenho, se necessário, em busca de melhores resultados.

Portanto, após a conclusão de todo o processo de avaliação de desempenho, os líderes devem

apresentar aos avaliados o resultado conciliado de suas avaliações bem como sinalizar o

posicionamento do colaborador para fins de plano de cargos e salários, indicando se haverá ou não

evolução funcional.

Além disso, os líderes deverão, em conjunto com seus liderados, elaborar o Plano de

Aprimoramento Individual, para apoiar o desenvolvimento de todas as competências

comportamentais necessárias. Este plano tem como objetivo principal, desenvolver estratégias para

que os colaboradores possam ter ações em que se baseiam para melhorar seu desempenho.

Dessa forma, todo colaborador deve ter ciência de sua posição na organização, ter

conhecimento das atividades e responsabilidades de seu cargo e graduação bem como estar ciente

sobre seus resultados de avaliação de desempenho. Gestores e colaboradores devem trocar

informações sempre que necessário de forma a compartilhar os processos e informações bem como

alinhar expectativas e necessidades.

.

PARTE III

IMPLANTAÇÃO

Transição da situação atual

Devido às alterações de padrões a transição da situação atual dos colaboradores da SC

Participações e Parcerias S. A. para o novo Plano de Cargos e Salários se dará mediante o

enquadramento de cada colaborador.

Havendo enquadramento salarial a ajustar, a respectiva alteração deverá ser formalizada no

contrato de trabalho ficando a SC Participações e Parcerias S. A. com essa responsabilidade.

Aos colaboradores afastados por qualquer motivo, fica determinado um prazo, não superior a

30 (trinta) dias, a contar do retorno deste às atividades para que seja regularizado o seu

reenquadramento no novo Plano de Cargos e Salários.

v Manutenção do Plano de Cargos e Salários:

Qualquer alteração do Plano de Cargos e Salários deverá ser proposta pela Diretoria à

Presidência, que deverá levar à deliberação do Conselho de Administração da companhia para

aprovação.

v Reajustes Salariais:

Os reajustes aplicados aos salários por força de dispositivo legal, negociações (acordo ou

convenção) coletivas ou deliberações da Companhia, incidirão automaticamente na correção dos

valores da estrutura de salários constantes neste Plano de Cargos e Salários. Cabe ao setor de

recursos humanos da companhia garantir essa execução.

v Situações não previstas no Plano de Cargos e Salários:

A deliberação sobre situações não previstas no Plano de Cargos Carreiras e Salários, é de

competência da Presidência que deverá levar à deliberação ao Conselho de Administração.

v Alterações no Plano de Cargos e Salários:

Qualquer alteração do Plano de Cargos e Salários, posterior a sua implantação, dependerá de

homologação da Delegacia Regional do Trabalho.

ADMINISTRAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Administração do Plano de Cargos e Salários

A importância da administração do Plano de Cargos e Salários é evidente na mesma medida

que é evidente a importância da questão salarial, não só sob a ótica do custo, mas, principalmente,

do ponto de vista da sua influência na motivação e na produtividade do pessoal.

A questão salarial é fundamental por ser a base para toda a política e estratégia de recursos

humanos. Nada vingará se ela não estiver bem resolvida.

O profissional que irá administrar o plano de cargos e salários deverá ter ótimo raciocínio

lógico e atenção concentrada, bem como entender a natureza humana e a organização empresarial.

Espera-se também que o profissional prime pela seriedade, atualização, lealdade, precisão técnica,

atitude antiburocrática, tratamento ético das questões de pessoal e, sobretudo, respeito humanos.

Para que se compreenda bem a missão que se tem pela frente, quando se fala em “administrar

salários”, deve-se, antes de mais nada, refletir sobre o significado de administrar.

Sabe-se que, no sentido geral, “administrar” significa “governar”, “gerir”, etc. Particularizando,

pode-se dizer que “administrar” ou gerir um recurso é fazer com que esse recurso seja eficaz,

cumpra a sua finalidade, seja despendido na dose certa, no momento certo, de forma a propiciar o

resultado almejado.

Como o salário é um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes. Para a

organização, ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas que necessita, dentro de suas

possibilidades econômicas. Para as pessoas, ele deve ser compatível com suas responsabilidades e

com sua performance, e suficiente para que elas não se sintam forçadas a trocar a organização por

outra.

Em suma o salário deve ser:

a. Justo internamente;

b. Competitivo externamente e

c. Compatível com as condições econômicas da organização.

Manutenção do Plano de Cargos e Salários

Para se praticar uma adequada administração do plano de cargos e salários, foi imprescindível

que a organização definisse as diretrizes e os critérios sobre os diversos aspectos da questão, tais

como sua posição no mercado, enquadramento dos colaboradores, atribuição de salários,

progressões, etc. Todavia, sabe-se que os elementos que compõem esse plano de cargos e salários

estão em constante movimento: os cargos mudam, os colaboradores mudam, o mercado muda, etc.

É fácil concluir, portanto, que, se alguns cuidados não forem tomados, em pouco tempo o plano de

cargos e salários estará desatualizado e comprometido.

Além disso, a vitalidade e a credibilidade do Plano de Cargos e Salários exigem que os

procedimentos sejam uniformes, os tratamentos sejam equânimes, as ações sejam corretas,

independente das mudanças nas pessoas que operam e administram o plano.

Assim, faz-se necessário um conjunto de ações, controles e procedimentos técnicos e

administrativos, que visem:

ü Garantir a continuidade do padrão inicial do plano de cargos e salários;

ü Manter o plano sempre atualizado e em funcionamento;

ü Garantir a correta aplicação de todos os pontos da política.

Os procedimentos técnicos e administrativos devem estabelecer como fazer e o que controlar

nos assuntos a seguir, entre outros:

a. Contratação e promoção de colaboradores;

b. Ajustes salariais;

c. Demais progressões salariais;

d. Titulação dos cargos;

e. Descrição dos cargos;

f. Criação e alteração de cargos;

g. Pesquisas salariais;

h. Entre outros.

Vale aqui lembrar que uma boa política salarial requer pesquisas salariais periódicas (a cada ano,

por exemplo) para que a organização tenha condições de conferir se a posição que ela definiu

continua ocorrendo e evitar as pressões e ações isoladas.

Os fatos que condicionam a validade do Plano de Cargos e Salários obedecem às dinâmicas da

organização, das pessoas e do mercado. Assim, a falta de atualização sistemática do plano segundo

tais dinâmicas condena-o fatalmente à obsolescência e ao descrédito. Para evitar esse risco, algumas

ações devem ser tomadas em caráter sistemático e rotineiro:

a. Tomar pronto conhecimento das alterações ocorridas nos cargos e das mudanças das

pessoas nos cargos e atualizar as descrições e registros;

b. Revisar as descrições semestralmente junto com as lideranças seja por ocasião das

avaliações de desempenho ou fora dela;

c. Submeter as descrições novas e as alteradas à discussão de um comitê responsável pela

administração do Plano de Cargos e Salários;

d. Alterar a classificação dos cargos exclusivamente mediante o consenso do comitê;

e. Cumprir sempre a rotina: elaboração da descrição de cargo / validação da descrição de

cargo / avaliação do cargo / inclusão nos documentos / alteração do organograma

(quando necessário) / entre outros.

f. Repetir a pesquisa salarial periodicamente (no mínimo, anualmente);

g. Confrontar as informações salariais pesquisadas com as praticadas internamente

verificando as necessidades de ajustes;

h. Documentar as alterações feitas na estrutura e implementar as alterações salariais;

i. Verificar sistematicamente o correto enquadramento funcional dos colaboradores

(cargo exercido deve ser igual ao cargo registrado);

j. Controlar as promoções e transferências, verificando a real ocupação dos

colaboradores promovidos/transferidos;

k. Controlar a sistemática aplicação da política salarial: não deixar, por exemplo,

colaboradores “esquecidos”, com o salário abaixo do que é devido;

l. Controlar o pessoal abaixo do mínimo e acima do máximo de faixa, para tomar

medidas corretivas.

Alguns cuidados e posturas adotados pelos responsáveis pela administração do plano na

organização completarão o elenco de medidas para o sucesso do plano:

a. Conhecer bem os cargos da organização, suas condições de trabalho e exigências e a

situação de mercado para esses cargos.

b. Conhecer muito bem, interpretar e saber os “porquês” da política salarial da empresa

para poder assessorar bem as lideranças e colaboradores.

c. Ter sempre à mão o máximo de informações sobre os salários, os ocupantes dos

cargos, situação de mercado, etc., para analisar e discutir com fundamento as

propostas.

d. Documentar e manter histórico das decisões que afetam a área: aumentos, reajustes

coletivos, alterações de tabelas, promoções, alterações de tabelas, exceções à política,

alterações na estrutura de cargos, reavaliações de cargos, etc.

e. Levantar e analisar os muitos aspectos da relação do colaborador com a organização,

com a liderança, com o cargo, com o ambiente, etc., quando estiver analisando uma

pressão por aumento salarial. Muitas vezes o pedido de aumento é o sinal disfarçado de

outros problemas e, nestes casos, a simples alteração salarial poderá não resolver.

f. Processar no tempo certo as propostas das lideranças e nunca deixá-las sem resposta.

g. Finalmente, o mais importante: atuar junto e em parceria com as lideranças e não na

defensiva; assessorar as lideranças na melhor solução (que nem sempre significa

aumento salarial). Enfim, adotar sempre a postura do técnico preocupado com os

negócios da organização e não do burocrata de salários.

Vigência do Plano de Cargos e Salários

Esta política entra em vigor a partir da data de homologação deste novo Plano de Cargos e

Salários da SC Participações e Parcerias S. A. junto aos órgãos competentes e deverá ser observada

pelos profissionais responsáveis pela sua utilização e manutenção.

Florianópolis – SC, Fevereiro de 2013.

_________________________________

REFERÊNCIAS

As seguintes publicações foram utilizadas como referências na elaboração da Metodologia Básica de Gerenciamento deste projeto e, conseqüentemente, na confecção deste plano:

ü Administração de Cargos e Salários: carreiras e remuneração – Benedito Rodrigues Pontes – 15ª edição – São Paulo – LTR – 2011;

ü Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos – Ricardo Viana Vargas – 7ª edição – Rio de Janeiro – Brasport – 2009;

ü Planejamento de Carreira e Networking – Aggie White (tradução Marilia de Moura Zanella) – São Paulo – Cengage Learning – 2008;

ü Cargos, Carreira e Remuneração – Maria Zélia de Almeida Souza (organizadora) – Rio de Janeiro – Editora FGV – 2005;

ü Organizações: estruturas, processos e resultados – Richard H. Hal (tradução Roberto Galman – São Paulo – Pearson Prentice Hall – 2004;

ü Gestão de Carreiras na empresa Contemporânea – Joel Souza Dutra (organizador) – São Paulo – Atlas – 2010;

ü Manual de Planejamento Estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel – Martinho Isnard Ribeiro de Almeida – 3ª edição – São Paulo – Atlas – 2010;

ü Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva – Thomaz Wood Júnior – 3ª edição revisada e ampliada – São Paulo – Atlas – 2004;

ü Entre outras.

POLÍTICA DE PLANO DE CARGOS E...

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