Política Comercial

Ps Graduao em Gesto Empresarial

FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL

GESTO EMPRESARIAL

ANDR LUS VEIGA DE OLIVEIRA

2

POLTICA COMERCIAL

Trabalho de concluso do Curso de Ps Graduao em Gesto Empresarial, da EPEC AVM A Vez do Mestre, sob a orientao do Prof. Marcelo Saldanha.

Rio de Janeiro, Maio de 2008.

3

ndice

1. Sumrio Executivo ................................................................................. 07

2. Viso e Misso da Empresa .................................................................... 08

2.1. Viso ............................................................................................... 08 2.2. Misso ............................................................................................ 08

3. Objetivos e Direcionadores .................................................................... 09

3.1. Objetivo .......................................................................................... 09 3.2. Direcionadores ................................................................................ 09 3.2.1. Modelo de Negcio ........................................................... 09 3.2.1.1. Objetivos Corporativos ........................................ 09 3.2.1.2. Meios ................................................................... 09 3.2.2. Expanso ........................................................................... 09 3.2.3. Eficincia Operacional ...................................................... 09 3.2.4. Marca Ach ....................................................................... 10 3.2.5. Estrutura Organizacional .................................................. 10 3.2.6. Modelo Industrial ............................................................. 10 3.2.7. Escopo do Negcio ........................................................... 10 3.2.7.1. Sintticos de Prescrio ....................................... 10 3.2.7.2. OTC ..................................................................... 10 3.2.7.3. Fitomedicamentos ................................................ 10 3.2.7.4. Diversificao ...................................................... 10

4. Estratgia Corporativa de Diferenciao ................................................ 11

4.1. Portiflio ......................................................................................... 11 4.1.1. Parcerias Internacionais ..................................................... 11 4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais ....................................... 11

4.2. Integrao das Funes de Marketing e Vendas ............................ 11 4.3. Fora de Vendas ............................................................................. 11 5. Caractersticas do Mercado Farmacutico ............................................. 13 5.1. Venda Indireta ............................................................................... 13 5.1.1. Descries das Atividades dos Representantes de Vendas 13 5.2. Venda Direta .................................................................................. 14 5.2.1. Administrao de Vendas ................................................. 15 5.2.2. Ao no Ponto de Venda (PDV)....................................... 15

5.3. Cadeia de Comercializao ........................................................... 16

4

6. Plano de Marketing ................................................................................ 17 6.1. Anlise do Macroambiente ............................................................ 17 6.1.1. Matriz de Anlise do Cenrio ........................................... 17 6.1.2. Anlise de Mercado ........................................................... 18 6.1.2.1. Vendas em milhares ............................................. 18 6.1.2.2. Vendas em unidades ............................................ 19 6.1.2.3. Receiturio ........................................................... 20 6.2. Anlise do Microambiente ............................................................. 21 6.2.1. Performance de Demanda ................................................. 21 6.2.2. Matriz BCG ....................................................................... 22 6.2.3. Performance de Lanamentos ........................................... 23 6.2.3.1. Performance por Produto Lanado ...................... 24 6.2.4. Identificao de Oportunidades ........................................ 28 6.2.5. Matriz SWOT ................................................................... 28 7. Poltica de Relacionamento com o Cliente (CRM) ................................ 30 7.1. Marketing 1 to 1 ............................................................................. 30 7.1.1. Programa de Identificao dos Clientes Pesquisa TS .... 31 7.1.2. Fatores Crticos de Sucesso .............................................. 31 7.1.3. Criao da Ficha Mdica .................................................. 31 7.1.4. Informatizao da Fora de Vendas ................................. 33 7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Mdico ..... 33 7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de TS ............................... 33 7.1.5.2. Cruzando as Informaes com o CFM ............... 33 8. Poltica para Estruturao da Fora de Vendas ..................................... 35 8.1. Definio dos Objetivos ................................................................ 35 8.1.1. Atividade da Gerncia de Vendas .................................... 35 8.2. Setorizao .................................................................................... 36 8.2.1. Refinamento das Regies ................................................. 36 8.2.2. Organizao por Regies ................................................. 36 9. Definio dos Objetivos Corporativos .................................................. 37 9.1. Objetivos de Vendas ..................................................................... 37 9.1.1. Objetivos por Setor .......................................................... 37 9.1.2. Gerenciamento por Objetivos .......................................... 38 9.2. Controle e Avaliao dos Resultados ............................................ 38

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10. Poltica de Remunerao ..................................................................... 39 10.1. Remunerao dos Vendedores .................................................... 39 10.1.2. Utilizao do Potencial de Mercado .............................. 39 10.2. Poltica para Avaliao de Desempenho ..................................... 40 11. Poltica de Treinamento ....................................................................... 42 11.1. Objetivo ........................................................................................ 42 11.1.1. Mdulos de Treinamento ................................................ 43 11.1.1.1. Coaching e Liderana ........................................ 43 11.1.1.2. Recrutamento e Seleo da FV ......................... 44 11.1.1.3. Programa de Potenciais e Plano de Carreira ..... 44 11.1.1.4. Avaliao de Desempenho ................................ 44 11.1.1.5. Habilidade de Vendas ....................................... 44 11.1.1.6. Negociao para a Fora de Vendas ................. 45 11.1.1.7. Curso de Novos Propagandistas, GD`s e GR`s . 45 12. Endomarketing ..................................................................................... 46 13. Poltica para Recrutamento e Seleo de Vendedores .......................... 48 13.1. Passos para o Processo de Recrutamento e Seleo ..................... 48 13.2. Competncias Bsicas para o Cargo de Representante ................ 49 13.2.1. Motivao Adequada ...................................................... 49 13.2.2. Capacidade de Adaptao ............................................... 50 13.2.3. Energia ............................................................................ 50 13.2.4. Flexibilidade ................................................................... 50 13.2.5. Capacidade de Negociao ............................................. 50 13.2.6. Discernimento ................................................................ 50 13.2.7. Planejamento e Organizao .......................................... 50 13.2.8. Trabalho em Equipe ....................................................... 51 13.2.9. Comunicao .................................................................. 51 13.2.10. Impacto ......................................................................... 51 13.2.11. Domnio e Tcnicas de Vendas .................................... 51 13.2.12. Escolaridade ................................................................. 51 13.2.13. Experincia no Setor Farmacutico .............................. 51 13.3. Resumo ........................................................................................ 51 13.4. Relatrio de Entrevista ................................................................ 53 13.5. Avaliao Geral do Candidato .................................................... 53 13.6. Utilizando o Formulrio .............................................................. 54 13.6.1. Instrues p/ Ponderao das 15 Competncias Bsicas. 54 13.6.2. Finalizando o Processo ................................................... 55

6

14. E-commerce ......................................................................................... 56 14.1. Modelo Atual ............................................................................... 56 14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirizao .............................. 56 14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirizao ............................. 56 14.2. Modelo Futuro ............................................................................. 56 14.2.1. Vantagens para o Ach ................................................... 56 14.2.2. Vantagens para os Clientes .................................... ......... 57 15. Logstica ...................................................................................... ........ 58 15.1. Conceito de Gesto de Estoque ................................................... 58 15.2. Viso Financeira dos Estoques .................................................... 58 15.3. Funo do Estoque ....................................................................... 60 15.4. Processo da Gesto de Estoque .................................................... 60 15.4.1. Planejamento Ttico de Suprimentos ............................. 60 15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimentos .................... 61 15.4.3. Gesto de Demanda ........................................................ 61 15.4.4. Controle de Estoques ...................................................... 61 15.4.5. Avaliao de Desempenho ............................................. 61 15.4.6. Quanto ao tipo de Demanda ........................................... 61 15.5. Controle Geral de Estoques ................................................ ........ 62 15.5.1. Atividades Principais ..................................................... 62 15.6. Reviso de Estoques ........................................................... ........ 63 15.6.1. Operacionalizao .......................................................... 63 16. Oramento ............................................................................................ 66 17. Consideraes Finais ............................................................................ 67 18. Referncias Bibliogrficas .................................................................... 68 19. Anexo

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1. Sumrio Executivo

A poltica comercial aqui apresentada discorre sobre a transformao ocorrida no Laboratrio Ach, que teve incio em 2001 com a profissionalizao de sua administrao.

Com 35 anos de existncia nessa poca, o Ach tinha o status de maior laboratrio nacional, com a maior fora de vendas e um grande dilema, j que vinha de trs anos consecutivos de prejuzos e brigas entre os scios.

Desde a sua fundao at essa poca, o Ach era o principal concorrente dos laboratrios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares com menor preo.

Sua estratgia principal era da liderana de custos, com foco na economia de escala, de forma a diminuir os custos totais.

A fora de vendas atuava de maneira massificada, sem identificar a necessidade do cliente, conquistando expressivos resultados de venda, porm, com cada vez mais baixa rentabilidade.

Com a entrada do genrico, o mercado farmacutico nacional passou por uma transformao profunda. Os concorrentes do Ach passaram a ser os laboratrios nacionais, que vendiam produtos similares a preos ainda mais baixos.

A mudana de enfoque era necessria para a sobrevivncia da companhia. A estratgia a partir da seria o enfoque na diferenciao, com uma transformao profunda e gradativa.

No decorrer do trabalho, apresentamos uma ampla viso do mercado de atuao, e a identificao das mudanas primordiais, especialmente em relao rea comercial da empresa.

Relatamos mudanas j ocorridas, mas seguem tambm sugestes identificadas pelo aluno para a melhoria contnua dos resultados de produtividade, baseado principalmente no contedo dos mdulos apresentados no curso.

8

2. Viso e Misso 2.1. Viso O Ach ser a maior e mais rentvel empresa farmacutica

do Brasil, preferida pelos profissionais de sade, com destacada atuao em responsabilidade social e focada nas pessoas.

2.2. Misso Disponibilizar formulaes para sade humana para profissionais de sade e

consumidores, de forma diferenciada, com destacada atuao em responsabilidade social e desenvolvimento das pessoas.

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3. Objetivos e Direcionadores 3.1. Objetivos Obter lucro para o desenvolvimento da empresa, gerar trabalho e renda para

a sociedade, oferecer oportunidades para as pessoas por meio da poltica de responsabilidade social e garantir um meio ambiente cada vez mais saudvel.

3.2. Direcionadores 3.2.1. Modelo de Negcio

Atingir excelncia no relacionamento com prescritores, dispensadores e

consumidores. O foco para garantir o crescimento continuar sendo o mdico (gerao de receiturio);

3.2.1.1. Objetivos Corporativos

Ser o nmero 1 em todos os indicadores (venda unitria, venda em reais e gerao de receiturio) at o final de 2006; Manter a liderana prescritiva; Aumentar o fator de converso venda / prescrio; Fidelizar o consumidor e estimular a recorrncia de compra.

3.2.1.2. Meios

Segmentando, focalizando e aperfeioando os esforos de promoo mdica; Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da converso de receiturio em venda no ponto de venda (PDV); Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas.

3.2.2. Expanso

Capturar o valor do potencial de consolidao do mercado de atuao; 3.2.3. Eficincia Operacional

Atender os padres de qualidade de produtos, de processos e de servios,

com custos e despesas competitivos;

10

3.2.4. Marca Ach

Fortalecer a marca Ach para proteger e sustentar a estratgia; 3.2.5. Estrutura Organizacional

Atrair, reter, desenvolver e recompensar pessoas que garantam a

sustentabilidade e crescimento do negcio; 3.2.6. Modelo Industrial

Operar um modelo industrial que permita atender as necessidades de custo,

de qualidade e de nvel de servio; 3.2.7. Escopo do Negcio

Atuar no setor de formulaes qumico-farmacuticas para sade humana; 3.2.7.1. Sinttico de Prescrio

Manter-se entre os primeiros competidores deste mercado, com

rentabilidade;

3.2.7.2. OTC (Over the Counter) Posicionar-se entre os dez maiores competidores deste mercado; 3.2.7.3. Fitomedicamentos Liderar e ser reconhecido como referncia no mercado de medicamentos

fitoterpicos de prescrio no Brasil, e buscar oportunidades no mercado externo para esse segmento;

3.2.7.4. Diversificao Atuar em segmentos com alto potencial e com sinergia com os negcios

principais.

11

4. Estratgia Corporativa de Diferenciao 4.1. Portiflio

Renovar o portiflio com substncias inditas ou com tempo para a quebra de patente, para no correr o risco de ter produtos similares no curto prazo.

4.1.1. Parcerias Internacionais Trabalhar fortemente a renovao do portiflio atravs de parcerias

internacionais criadas pela Diretoria de Novos Negcios, com oportunidades identificadas pelo departamento de marketing, buscando a transio da liderana de custos para a estratgia de diferenciao.

4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais Desenvolver novas molculas, especialmente fitomedicamentos, em parceria

com universidades nacionais, explorando a diversidade da flora brasileira. 4.2. Integrao das Funes de Marketing e Vendas essencial que o marketing e vendas estejam perfeitamente integrados para

a implementao da estratgia de diferenciao, devido a vrios fatores, tais como: - A fora de vendas uma valiosa fonte de informaes para a estratgia do marketing; - O marketing tem a responsabilidade de fornecer fora de vendas as ferramentas de que ela precisa para vender com maior eficincia.

Podemos concluir que a principal responsabilidade da rea de vendas

implementar as estratgias de marketing. Por isso, recomendado criao de uma nica Diretoria de Marketing e Vendas, para que a sinergia entre esses departamentos seja aproveitada da melhor forma possvel.

4.3. Fora de Vendas A fora de vendas deve ser estruturada e treinada de modo a servir como

elemento de diferenciao das ofertas da empresa, que devem ser percebidas como nicas pelos clientes (mdicos).

12

O principal objetivo da atuao conjunta de marketing e vendas deve ser a reteno dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos.

O novo profissional de vendas do Ach tem como desafio adequar a

estratgia de vendas corretamente para cada tipo de cliente, atravs da identificao de necessidades, utilizando as tcnicas de vendas, e levando o produto certo para o mdico certo, atravs da prtica da segmentao de mercado.

Na prtica, o profissional de vendas do Ach deve atuar de maneira

criteriosa na administrao dos recursos, investindo maior tempo e esforo para a conquista dos clientes de relao, agindo como gerente de sua unidade de negcios. Deve atuar como administrador de relacionamento, sendo o principal elo entre a empresa e o cliente, garantindo suas promessas e buscar ao mximo a satisfao do cliente.

Finalmente, podemos listar as qualidades esperadas para o novo profissional

de vendas do Ach, baseado nas qualidades dos vendedores bem sucedidos citados por Soldow e Thomaz:

Trocam informaes em vez de produtos; Sabem quando fechar uma venda; Tratar as pessoas como indivduos; Mostram-se genuinamente interessados nas necessidades de seus clientes; So uma fonte de conhecimento; Dedicam tempo obteno da confiana de seus pares e gerentes; Olham mais de frente, tm mais entusiasmo, fazem mais perguntas, repetem com maior exatido as afirmaes do cliente e lidam melhor com objees do que vendedores comuns.

O gerente de vendas possui papel primordial para ao sucesso da fora de

vendas. Ele deve tomar uma srie de decises, dirigir a atuao da equipe, coordenar a interao com as outras reas da empresa, etc.

13

5. Caractersticas do Mercado Farmacutico O mercado farmacutico no Brasil fatura em torno de US$ 25 bilhes ao

ano, entre produtos de venda com prescrio mdica, genricos e venda livre (OTC).

O consumidor tem acesso aos produtos farmacuticos, principalmente

atravs de farmcias (cerca de 52.000 no Brasil), farmcias do governo, deliverys e hospitais.

Com a entrada do medicamento genrico no Pas, esse mercado sofreu uma

forte alterao, com a farmcia assumindo uma maior importncia na cadeia produtiva, j que o farmacutico pode atravs dessa lei, trocar o produto de marca prescrito, referncia da classe teraputica, pelo genrico, se assim for vontade do consumidor.

Alm disso, existem os laboratrios ticos (Ach, por exemplo), que

divulgam suas marcas para os mdicos, e buscam gerar demanda atravs de suas prescries, e laboratrios no ticos, nem sempre com qualidade comprovada, que premiam os balconistas das farmcias pela venda de seus medicamentos, forando a troca em detrimento aos produtos de marca prescritos.

Portanto, a entrada do medicamento genrico no Brasil, facilitou e

intensificou a troca das receitas, o que obrigou as indstrias ticas a buscarem uma aproximao maior com o varejo farmacutico.

O consumidor passa a ter tambm uma maior importncia, j que pode

solicitar a prescrio do medicamento genrico no momento da consulta, ou buscar produtos similares com menor preo no ponto de venda.

5.1. Venda Indireta utilizada fora de vendas prpria para a divulgao dos produtos a classe

mdica (face a face), com o objetivo de divulgar as estratgias do marketing, e convencer o mdico a prescrever as marcas promovidas.

5.1.1. Descrio das Atividades do Representante de Vendas

14

Esse trabalho de convencimento comea na pr visita, quando traada uma estratgia individualizada para aquele mdico, baseado nas informaes das auditorias, na segmentao de mercado e no histrico das visitas anteriores.

O representante de vendas do Ach deve identificar as necessidades

especficas de cada mdico, e tratar com as caractersticas, vantagens e benefcios que os seus produtos oferecem. Durante a visita deve ser executado o que foi planejado atravs da utilizao das habilidades em vendas.

Aps a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo

de dar seqncia visita realizada, conquistar a confiana e receiturio do mdico paulatinamente.

Para maximizar os resultados, importante um profundo conhecimento dos

produtos promovidos, assim como de seus principais concorrentes, um bom conhecimento da rea geogrfica de atuao para otimizar os roteiros, e uma boa relao nos principais pontos de venda dessa rea, objetivando uma maior fidelizao do receiturio mdico.

Alm disso, a boa utilizao das auditorias disponibilizadas para a

preparao das estratgias fundamental. As auditorias so adquiridas atravs de empresas terceirizadas, e compiladas

internamente de acordo com a necessidade da empresa. Mensuram a demanda dos produtos e concorrentes em determinada rea geogrfica, atravs da informao de vendas do distribuidor para a farmcia. Outra auditoria a captao do receiturio mdico, com microfilmagem das receitas em algumas farmcias das principais regies do Pas, gerando o perfil prescritivo de cada mdico.

Representante Mdico Ponto de Venda (PDV)

5.2. Venda Direta

Drogaria

15

Tem como objetivo tornar os produtos acessveis aos consumidores. Pela extenso geogrfica e pelo grande nmero de pontos de venda, o Ach

utiliza distribuidores para abastecer o mercado, optando por um canal longo, o que garante o atendimento a todas as regies, com agilidade e menor custo.

5.2.1. Administrao de Vendas O gerente comercial tem como responsabilidade primria a negociao do

volume mensal de faturamento da companhia (R$), pr-estabelecido de acordo com o oramento corporativo, realizado com seus principais parceiros comerciais, dentre eles: distribuidores atacadistas, redes de drogarias e deliverys.

O objetivo de vendas do gerente comercial composto atravs do percentual

de participao de sua regional e dividido por um grupo de produtos denominado RX (receiturio mdico) que representam 88%, e um outro grupo de produtos denominado OTC (Over The Counter), que compem 12% do faturamento total.

Como descrito acima, o gerente responsvel pela comercializao de todas

as marcas (RX e OTC). Entretanto, a demanda das marcas OTC gerada por oportunidades detectadas pelo gerente comercial, demandando maior presena e tempo no PDV, ao contrrio da gerao de demanda da RX, que so geradas pela equipe de vendas. Por isso, objetivando melhorias, sugerimos que a rea comercial tenha um gerente comercial para OTC e um para RX.

5.2.2. Ao no Ponto de Venda Paralelo a essa funo de negociao o gerente comercial deve disponibilizar

da melhor maneira possvel presena das marcas Ach no PDV, atravs de uma perfeita horizontalizao e uma agressiva verticalizao, assegurando dessa forma a efetivao da venda, que teve sua origem no receiturio gerado pelo representante. A insero de novas marcas no segmento de distribuio e no varejo tambm de responsabilidade do mesmo.

Os produtos de OTC tm sua demanda gerada no PDV a partir de tcnicas

de exposio aplicadas nas farmcias, denominada merchandising, que tem como objetivo gerar propenso ao consumo. Na maioria das vezes as marcas no realizam esforos promocionais com a classe mdica, portanto, seus esforos ficam direcionados ao consumidor final.

16

Para realizar esse trabalho no PDV o Ach conta com uma equipe de 80 consultores de vendas em todo Brasil, com visitas peridicas que objetiva identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portiflio e prestar o melhor servio ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe terceirizada, o que dificulta a sinergia com a equipe de gerao de demanda, as tomadas de deciso e o aproveitamento das oportunidades comerciais.

Essa atividade contribui para um perfeito relacionamento com o varejo

farmacutico, e por isso fundamental para o nosso negcio, pois minimiza a troca do receiturio. Por isso, como melhoria, sugerimos que essa equipe seja prpria para realizar um trabalho mais efetivo e de melhor controle.

5.3. Cadeia de Comercializao Portanto, a completa cadeia de comercializao contempla a venda direta e

indireta, e est descrita abaixo:

368Laboratrios

304Distribuidores, Atacadistas,

Deliveries e Redes

52.200Farmcias

163.000Mdicos

Pop. 180 milhes Pop. com acesso 40 milhes

Produtividade do Mdico

Perfil Prescritivo

Cadeia Completa

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6. Plano de Marketing 6.1. Anlise do Macroambiente 6.1.1. Matriz de Anlise do Cenrio

Elemento ambiental

Caractersticas e eventos relevantes

Tendncias e projees Possveis conseqncias

Economia

Forte queda do dlar Inflao em ligeira queda Juros altos Aumento do Salrio Mnimo

Dlar estvel em R$ 2,80 Inflao estvel Reduo de juros Salrio Mnimo a R$ 300,00

Bom momento para a importao de matrias-primas Preo timo para lanamento Aumento do poder de compra da populao

Legislao

Resoluo - RDC 134/04

Aqueles produtos que no tiverem comprovado a bioequivalncia, aps anlise dos resultados pela Anvisa, tero o registro cancelado e sero recolhidos

Retirada de produtos similares concorrentes do Mercado Possibilidade de aumento de MKT Share de nossos produtos

Sociocultural Poltico ideolgico

Campanha de divulgao dos benefcios dos medicamentos Genricos Expanso do programa de farmcias populares

Medicamentos com preos mais acessveis para a populao

Possibilidade de diminuir o MKT Share de nossos produtos

Tributos Reforma tributria Isonomia da alquota de ICMS

Informaes de venda mais precisas com o fim dos parasos fiscais

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6.1.2. Analise do Mercado 6.1.2.1. Vendas em milhares -R$ (Ano Base 2003)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios. O Preo Mdio do Laboratrio Pfizer o maior da Indstria Farmacutica,

puxado principalmente pelo sucesso de vendas do Viagra, o que lhe garante o maior faturamento do Mercado Brasileiro.

Para atingirmos a liderana em faturamento em Reais, precisamos

aumentar o Preo Mdio. Por isso, a importncia da renovao do portiflio, j que a maior parte de nossos produtos esto decadentes, com preos e rentabilidade baixos.

872

753 744

535 512

431 431 430 423

822

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

Pfizer Ache Aventis Novartis Roche Sigma Shering BR Schering P. Merck Boehringer

19

6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

J temos a liderana no faturamento unitrio, ao contrrio do Laboratrio Pfizer, que apresenta a 7 colocao nessa anlise, e tem a liderana no faturamento em Reais (R$). Fica comprovada a importncia de aumentarmos o Preo Mdio com a renovao do portiflio, para melhorarmos nossa performance em todas as Auditorias.

69,5

53,5 52,851,3

48,7

44,5

38,2

33,532,2

75,7

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Ache Aventis Sigma Novartis Boehringer Roche Pfizer Shering P. Sanofi Medley

20

6.1.2.3. Receiturio (Ano Base 2003)


Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos Genricos, que interferiu diretamente no Receiturio dos Mdicos, em especial daqueles que trabalham nos Servios Pblicos, nessa anlise fica evidente a importncia do trabalho da Fora de Vendas junto a seu principal cliente (Mdico) na gerao do Receiturio, que esta diretamente ligado ao faturamento da Indstria Farmacutica.

4,90

4,42 4,30 4,17

3,80

3,092,88

2,48 2,44

7,33

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

Ache Aventis Novartis Roche Schering P. Pfizer Boehringer Jansen Sanofi Merck S D

21

6.2. Anlise do Microambiente

6.2.1. Performance de Demanda

DDD (Demanda Gerada) vs SIMV (Venda aos Distribuidores) 2003 em 000 unidades


Esse grfico demonstra que a Demanda gerada pela Fora de Vendas atravs

da gerao do receiturio mdico, esta similar venda realizada para os Distribuidores, que so aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmcias e Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes esto regularizados, e que nossa venda tem sido saudvel, sem a necessidade de maiores condies comerciais para que a venda seja realizada.

Os objetivos para a Fora de Vendas tem sido similares a demanda, e pelo

que foi visto acima, so atingveis, possibilitando a todos a remunerao varivel.

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

SIMV 32.274 70.737 28.218 44.624 54.933 54.894 61.245 51.239 57.175 53.269 45.087 56.948

OBJ 56.455 35.132 62.507 66.991 69.190 72.003 73.506 70.943 61.208 61.375 61.367 61.333

Jan..22 Fev..20 Mar..20 Abr..20 Mai..21 Jun..20 Jul..23 Ago..21 Set..22 Out..23 Nov..20 Dez..12

DDD

22

6.2.2. Matriz BCG

Estrela = Premium

Em questionamento = Lanamento

Gerador de caixa = Classic

Abacaxi = Stand By

LINHA 1 LINHA 2 LINHA 3

ALLESTRA Lanamento ACHEFLAN Lanamento AIRCLIN Lanamento ARTROLIVE Lanamento MIRTAX Lanamento DIOSMIN Lanamento ROSACLEAN Lanamento CANDICORT Premium OMEPRAMIX Lanamento BRONDILAT Premium FEMINA Premium SOYFEMME Lanamento COMBIRON Premium NISULID Premium DECADRON Premium DECONGEX Premium NOVACORT Premium DESOBESI Premium FLAGASS Premium PRELONE Premium FENTIZOL Premium FLOGORAL Premium SOMALIUM Premium ACCUVIT Classic MAXICALC Premium SORINE Premium DIGEPLUS Classic NOTUSS Premium VERTIX Premium DINATON Classic

TANDRILAX Premium CEFALIUM Classic DORILAX Classic TRANSPULMIN Premium CEFALIV Classic DUALID Classic BIOFENAC Classic CAPEL Classic FAMOX Classic

COLPISTATIN Classic FLOGOROSA Classic FEMME Classic DUODECA Classic ISKEMIL Classic GERIATON Classic ANTUX StandBy KATADOLON Classic KAMILLOSAN Classic

FLOGENE StandBy MENOPAX Classic LABEL Classic FREENAL StandBy POSTINOR-2 Classic LEUCOGEN Classic MIONEVRIX StandBy VERTIZINE Classic NOVAMOX Classic TEOREMIN StandBy VITA-E Classic NOVOCILIN Classic TIMASEN StandBy ARTROSIL StandBy PARASIN Classic TENOTEC StandBy AURAM StandBy CANDIDERM StandBy

BENFLOGIN StandBy CANDIZOL StandBy CARNABOL StandBy CANDORAL StandBy DAYVIT StandBy CAUTEREX StandBy DEPROZOL StandBy DECADRONAL StandBy ENERGIVIT StandBy GASTRIUM StandBy ERITREX StandBy HIDROCIN StandBy FLUNARIN StandBy LANZOL StandBy ISKETAM StandBy MERACILINA StandBy REBONE StandBy NECAMIN StandBy

23

A Matriz BCG comprova a necessidade da renovao do portiflio, investindo em lanamentos, para que em mdio prazo tenhamos um maior nmero de produtos estrela (premium), que so aqueles com maior rentabilidade.

Um grande problema est nos produtos geradores de caixa (classic), que so

aqueles que mais sofrem com a concorrncia de similares e genricos, e tendem a se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espao de tempo.

Alm disso, fica clara a necessidade de reduzirmos os produtos abacaxi

(stand by), pois aumentam em demasia o custo operacional da Empresa. A sugesto descontinuarmos as marcas com menor margem de contribuio, seguindo as normas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA).

6.2.3. Performance de Lanamentos (Ano Base 2003) de extrema importncia renovao do portiflio para a sade financeira

do Laboratrio Ach. Veremos a seguir, como foi a performance dos Lanamentos em 2003.

24

6.2.3.1. Performance por Produto Lanado (Close up2003)

CONTRACEPTIVOS HORMONAIS ORAIS (ALLESTRA)


Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porm, tambm um

dos mais concorridos. S em 2003, entraram mais de 10 marcas novas, com 82 marcas fazendo parte desse Mercado.

Esse Mercado sofre diretamente a influncia da tecnologia, com novas

marcas entrantes trazendo novos mtodos de contracepo, e que respondem rapidamente a essas novas opes, o que pode ser visto com o sucesso do Yasmin. No segmento dos contraceptivos orais, as marcas com micro dosagem hormonal tem tido maior sucesso.

Como Allestra um similar com baixa dosagem, que no trouxe nenhum

diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance at aqui como satisfatria, apesar da tendncia de queda no ltimo ms.

4,1 4,34,9

5,7

12,3

9,2

14,0

15,0

11,0

2,1

16,6 15,0

13,5

14,7

17,116,5

14,6

7,9

6,5 6,6

4,8

2,0

6,9

6,8 7,2

6,5 6,36,2 6,5

7,6

6,66,6

10,19,3

8,29,29,9

10,5

7,3

7,06,0

7,6

7,1

3,0

0,7

2,23,4

3,9

dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03

YASMIN

MINIMA

TAMISA

DIMINUT

ALLESTRA 20

Close Up % de Captao de Receitas Mdicas

25

SINTOMAS DO CLIMATRIO (SOYFEMME)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios. O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudana aps o

trabalho publicado nos EUA com mais de um milho de mulheres acima de 60 anos, e veiculado em toda a mdia mundial, quando foi observado um aumento nos casos de cncer de mama no grupo que utilizava reposio hormonal estrognica, abrindo espao para os tratamentos naturais.

Aproveitando essa oportunidade identificada no Mercado, o Laboratrio

Ach lanou Soyfemme, que foi o primeiro fito medicamento desenvolvido pela Empresa, e que em cinco meses j alcanou a liderana do Mercado.

7,5 7,5

7,3

6,2

7,4 7,0

0,1

3,1

5,05,1

5,4

6,05,7

6,1

6,2

5,1

5,8

6,1

6,7

5,3

5,85,8

5,3

5,75,4

5,4

5,65,45,15,1

7,9

6,0

6,6

7,2

6,36,37,5

5,5

5,2

6,0

5,55,4

6,06,6

5,6

3,5

4,0 5,0

4,64,3

4,1

3,9

2,9

4,84,1

5,3

6,45,9


SOYFEMME

LIBIAM

CLIMADIL

PREMARIN

EVISTA


26

ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX)


Este Mercado tem como caracterstica um Preo Mdio elevado, e os produtos similares com preo mais baixo, tendem a ter uma melhor performance. Pelo curto espao de tempo, podemos considerar positiva a tendncia de Omepramix, com 4,25 % de MKT Share em apenas trs meses de lanamento.

19,8 19,517,9

14,2

42,143,241,341,242,942,8

47,1

42,2

39,1 39,12

46,8

44,3 43,1

19,219,7

16,918,419,0

20,020,718,818,2 18,68

1,50,1

11,65

8,5

12,610,7

6,0

11,0

11,412,413,2

14,514,114,19,0

8,0

6,3 7,28,64

18,112,6

10,5

7,62

9,510,4

14,215,8

16,9 17,315,5

14,115,6

5,1

4,91

5,06,9 6,4 5,8 5,6 5,7

6,1 6,8

6,75,4 6,1

4,251,78 2,92


PYLORIPAC IBPMD7

PYLORIPAC MD7

ERRADIC UG LIB

HELICOPAC SGP

ERRADIC LIB

ANZOPAC UCI

OMEPRAMIX ACH


27

TERAPIA VARICOSA SISTMICA (DIOSMIN)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios. Este um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma

grande representatividade. Essa foi a oportunidade identificada, e o motivo do sucesso de Diosmin, j que em nove meses de lanamento, apresenta 14,6 % de MKT Share, e com tendncia de crescimento.

20,120,9

22,0 21,922,7

19,517,7 18,2

21,4

27,626,927,429,028,7

27,1

23,0

20,2 20,53

24,8

22,623,4

19,9

19,6

19,618,6

19,122,9

23,825,224,0

23,523,8

20,4

19,19

15,4117,9

16,516,7

18,7

10,6

3,9

11,713,0

14,0614,714,412,9

10,08

3,93,31,6

4,4 4,3 4,8

6,7

9,0

7,67,57,48,07,57,17,37,98,5

8,79,09,0

7,56


DAFLON 500

VENALOT

VENOCUR TRIPLEX

DIOSMIN

VECASTEN

CAPILAREMA


28

6.2.4. Identificao de Oportunidades - Aumentar a rentabilidade; - Renovar o portiflio de produtos, buscando parcerias para o

desenvolvimento de fitos medicamentos, dermocosmticos e produtos com sazonalidade no vero;

- Conduzir fuses, aquisies, alianas e/ou parcerias, com o objetivo de

renovar o portiflio. 6.2.5. Matriz Swot

Pontos Fortes

- Otimizao de recursos atravs da implementao de Targeting e Segmentao, e Reestruturao Geogrfica dos Setores; - Reduo de custos e despesas atravs da reviso de processos e da captura de sinergias da integrao (Ach x Asta Medica); - Melhoria na eficincia atravs de desenvolvimento de Lideranas (Treinamento) e alinhamento de objetivos; - Plano de Carreira baseado no processo de Avaliao de Desempenho; - Coordenar Marketing e Vendas para que juntos estabeleam e executem as estratgias da Cia.

Pontos Fracos

- Dificuldade na reteno de talentos; - Ambiente de insegurana e desconfiana devido a recentes processos de reestruturao; - Resistncia a mudanas; - Fluxo de comunicao entre os Departamentos (Endomarketing); - Informatizao da Fora de Vendas; - Alto custo operacional; - Qualificao dos Representantes da Fora de Vendas; - Anlise de auditorias pela Fora de Vendas.

29

Oportunidades

Ameaas

- Aquisio de novas empresas ou linha de produtos; - Renovao do portiflio atravs de parcerias internacionais e desenvolvimento de pesquisa em fitos medicamentos; - Diminuio da troca de receitas e da falta de produtos atravs de aproximao com canal Farmcia; - Aumento do volume de vendas, atravs de uma nova poltica comercial na Linha OTC.

- Similares (Bonificados) com preos mais baixos; - Concorrncia mais agressiva e sem tica; - Marcas tradicionais em decadncia; - Poltica do Governo com Medicamentos (congelamento de preos), genricos, variao cambial, poltica tributria, represso no consumo; - Aumento no custo de Distribuio (percentual de desconto mdio no Mercado).

30

7. Poltica de Relacionamento com Clientes (CRM) 7.1. Marketing 1 to 1 A proposta de atuao direcionada ao cliente, visa identificar os principais

mdicos prescritores para os produtos premium e lanamentos, e direcionar a maior parte dos recursos promocionais, buscando a fidelizao desses clientes, e em conseqncia um aumento no MKT Share de suas prescries.

A diferenciao dos mdicos de todo o cadastro, ser feita pelo nmero de

atendimentos para a patologia que esta relacionada ao medicamento em questo, levantados na pesquisa de targeting e segmentao.

Alm disso, iremos cruzar essas informaes com a da auditoria externa

Audit Pharma, que atravs da microfilmagem de receitas captadas em alguns pontos de venda das principais cidades do pas, classifica os mdicos pelo nmero de prescries. Essa auditoria j comprada pela empresa, portanto, no ir onerar o oramento j existente.

7.1.1. Programa de Identificao dos Clientes Pesquisa de Targeting e

Segmentao (TS) Como um dos principais problemas identificados a rentabilidade, deve ser

implementado o sistema de targeting e segmentao (TS), para sermos mais efetivos na alocao de recursos e obteno dos resultados.

Esse programa tem como objetivo conhecer o potencial dos mdicos

visitados pelo Ach, identificar oportunidades de crescimento, adaptar as estratgias promocionais, para obviamente aumentar as vendas com maior lucratividade.

A pesquisa de TS deve ser feita todos os mdicos do cadastro durante as

visitas dos representantes, que devem formular de um a cinco perguntas ao mdico por contato, dependendo da disponibilidade desse profissional. Essa pesquisa tem como principal finalidade, qualificar o painel mdico, e dar direcionamento para a alocao de recursos, para que os resultados sejam cada vez mais produtivos.

Essa pesquisa ser realizada em formulrio prprio, e as informaes devem

ser lanadas na Intranet, no momento do lanamento das visitas.

31

A pesquisa deve ser concluda em seis meses. Portanto, o representante de vendas ter pelo menos seis contatos com o mdico para realizar a pesquisa paulatinamente. Sugerimos que seja feito dessa forma, para no tornar o processo cansativo para o mdico, o que possibilita maior veracidade nas informaes.

7.1.2. Fatores Crticos de Sucesso

- Entendimento do significado e importncia do processo; - Qualidade da informao coletada junto aos mdicos; - Atualizao constante dos dados; - Sistemas de informao com anlises gerenciais.

7.1.3. Criao da Ficha Mdica (FCM) A cada visita, o representante deve analisar a ficha mdica (pr-visita),

observando as seguintes questes:

- Observar se o mdico foi pesquisado (classificao diferente de ); - Observar se o mdico tem audit pharma; - Analisar as informaes da pesquisa.

Caso alguma dessas informaes esteja distorcida, a pesquisa deve ser

atualizada. Reforo que o processo de TS dinmico, at mesmo porque o perfil de nossos clientes muda frequentemente.

As informaes particulares, como a data de aniversrio, devem ser

utilizadas com a finalidade de fidelizar nosso cliente. Por isso, essa nova ferramenta (FCM) deve ser utilizada no planejamento mensal do representante.

Algumas perguntas podem ser respondidas pela secretria, o que deve

agilizar o processo:

- Nome completo, CRM e especialidade do mdico; - Data de aniversrio, tratamento (nome pelo qual ele gosta de ser chamado); - Se professor, tem outros cargos, etc; - Se atende em outros locais (quais); - Nmero de consultas semanais (caso o mdico s atenda nesse local).

32

C L G F .O . P P A N P a c C la s s . S e m a n a P ro g r .

G O B S 5 3 5 0 A 3 Q U I

J o s A rc h im e d e s P . M e lo n e T ra t : D r M e lo n e A n iv : 0 5 /A b r S e x o : M1 ) A v . J a b a q u a ra , 1 3 2 5 - 1 2 a n d a r J a b a q u a ra S o P a u lo S P C E P : 0 3 3 4 4 -0 4 0F o n e : (0 1 9 ) 3 2 3 2 -0 9 7 7 R a m a l: 1 2 4 C o m p u ta d o r : S A s s .R e v .M e d : SF a c : U F R G S A n o F o rm : 1 9 9 6 A s s .R e v .C o n s : Ne -m a il: ja r cm e l@ s u p e r ig .c o m .b r T im e : G re m io L a z e r : P e s c aL o c a l: A m b u la t r ioS e g : 0 8 s 1 1 T e r : 1 3 s 1 7 Q u a : 0 8 s 1 1 Q u i: 0 9 s 1 1 S e x : 1 3 s 1 7

2 ) R u a J a iro G o e s , 3 5 A c lim a o S o P a u lo S P C E P : 0 9 0 4 5 -0 0 4S e c r : M a r ia d a C o n c e i o A n iv : 2 9 /J u n

C la s s e T e ra p u t ic a Q T A U D IT P H A R M A 1 2 /2 0 0 3

M e rc a d o C a t. P ro d 1 % P ro d 2 % P ro d 3 % P ro d 4 % A n t

A tu

A n t

A tu

A n t

A tu

A n t

A tu

A n t

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A tu

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A tu

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A tu

A n t

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A n t

A tu

A n t

A tu

A n t

A tu

V is i ta R e a l iz a d a G D G R G P M N V C IC L O S R e v is ita G D G R G P / / 1 / / / / 2 / / / / 3 / / / / 4 / / / / 5 / / / / 6 / / / / 7 / / / / 8 / / / / 9 / / / / 1 0 / / / / 1 1 / /

C - C O N G R E S S O

D A D O S D O S C O N T A T O S

S E T O R

0 1 1 0 3 7 0 6 -1

C R M

5 2 7 6 1

F - F R IA S

D A T A D E E M IS S O

_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ N - N O A T E N D E U T - F A L T O U T E M P O A - A U S E N T E L - L IC E N A

M O T IV O S D A N O V IS IT A / R E V IS IT A

C la s .

33

7.1.4. Informatizao da Fora de Vendas Com o objetivo de agilizar a troca de informaes, toda a fora de vendas

deve ser informatizada com palm top, diminuindo a quantidade de formulrios a serem consultados no planejamento do trabalho. Com a informatizao, a ficha mdica deve ser abolida.

Alm disso, essa informatizao tambm tem como objetivo melhorar a

qualidade de vida do profissional de vendas do Ach, j que ele far as observaes sobre cada visita no campo, tendo o trabalho de fazer apenas a conexo em sua casa ou hotel.

7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Mdico 7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de Targeting e Segmentao Um dos problemas crnicos a qualidade do painel mdico. Os objetivos de

visitao cobrados (18 Mdicos/dia) estavam obrigando os representantes a manterem no cadastro, Mdicos com baixo potencial prescritivo, seja pelo pequeno volume de pacientes, ou principalmente, pelo baixo poder aquisitivo dos clientes, em especial nos ambulatrios do SUS.

Com as informaes colhidas na pesquisa de TS, o departamento de

produtividade utilizar um sistema que classifica automaticamente os mdicos de cada setor, pelo potencial prescritivo para a linha, distribuindo 20 % para cada categoria, que sero denominadas de A at E. As revisitas s podem ser realizadas aos mdicos A e B, e o objetivo de visitao para essa categoria de 92 %.

Como o principal cliente desse departamento a fora de vendas, deve ser

criado um comit composto por gestores e representantes, para avaliar periodicamente a implementao desse processo e corrigir possveis desvios.

7.1.5.2. Cruzando as Informaes com o Conselho Federal de Medicina O cadastro mdico do Ach deve ser validado, cruzando com as informaes

obtidas no conselho regional de medicina.

34

As informaes cruzadas devem ser o registro do mdico no Conselho Regional de Medicina (CRM), e o nome do mdico. Um estudo preliminar feito pelo departamento de produtividade, sugere que cerca de 5.000 mdicos devem ser automaticamente excludos da base de dados. Atualmente, essa base de dados composta por 187.000 Mdicos.

Outra situao a ser resolvida, a duplicidade de cadastros na mesma regio

e setores diferentes, porm com outra especialidade. Esse artifcio foi criado para que o nmero do painel mdico fosse atingido, atendendo aos antigos objetivos de visitao. Nessa situao, devem ser excludos mais 6.000 mdicos da base de dados.

35

8. Poltica para Estruturao da Fora de Vendas 8.1. Definio dos Objetivos

A visitao mdica o principal canal de comunicao com o mdico, e

atravs dela que as estratgias de marketing (MKT) so implementadas. Para realizar um trabalho mais qualificado, com foco no resultado, dever

ser traado um objetivo de 15 visitas dia por representante, com 10 % do painel mdico tendo que ser revisitado. Esses objetivos so para as filiais, que devem distribuir pelas equipes e setores, de acordo com as caractersticas de cada regio.

8.1.1 Atividades da Gerncia de Vendas Os produtos devem ser divididos por trs linhas, tendo um gerente regional

de vendas em cada uma das linhas, e em cada filial. Cada uma das linhas deve ter uma importncia similar para a empresa, preservando como produtos prioritrios aqueles que tm maior margem de contribuio. Como os portiflios de cada linha so distintos, as especialidades visitadas so diferentes. Por isso, o tamanho e estrutura da fora de vendas, so de responsabilidade de cada gerente regional de vendas.

Cada gerente distrital deve ter entre sete e nove representantes, visando o

"coaching" que deve ser intenso, para qualificar a fora de vendas nos novos padres de trabalho. Para isso, deve ser utilizado o princpio da liderana situacional, com a identificao da necessidade de treinamento individual de cada membro de sua equipe de representantes.

O "coaching to coaching" deve ser uma das principais atividades de

treinamento para o gerente distrital, dado pelo gerente regional, que o seu superior imediato.

O painel mdico de cada setor deve ter entre 300 e 330 mdicos, definido

pelo gerente distrital baseado no objetivo/dia determinado. 8.2. Setorizao 8.2.1. Refinamento das Regies

36

Baseado na Lei de Pareto, que 80 % dos resultados advm de 20 % dos clientes, devem ser excludos cerca de 4.500 mdicos e 900 municpios que representam 10 % das vendas, porm, representam tambm altas despesas com deslocamento, pernoites, jantar, etc.

Assim, o foco a partir de agora devero ser os maiores centros, que tem os

maiores mercados a serem conquistados, e que proporcionam maior rentabilidade pela diminuio dos custos.

8.2.2. Organizao por Regies Aps o refinamento das regies e a depurao do cadastro mdico, h a

necessidade de uma reestruturao na fora de vendas, que provocar um corte de 20 % de toda a equipe.

importante buscar nesse projeto, um equilbrio entre os setores formados,

tanto em relao ao nmero de mdicos potenciais a serem visitados, como em relao ao potencial de mercado da regio.

As vantagens dessa organizao tambm deve ser a racionalizao de custos,

o que proporcionar a reduo nos custos da visita mdica, e aumento de produtividade dos representantes. Alm disso, cada representante ser responsvel por tudo o que acontece com sua linha de produtos em sua regio, possibilitando a anlise individual do desempenho.

37

9. Definio dos Objetivos Corporativos Os objetivos organizacionais devem ter base na misso da organizao e em

seu planejamento. A partir da, devem ser definidos os objetivos para cada departamento.

9.1. Objetivos de vendas Com base no objetivo corporativo, o Departamento de Marketing determina

a meta unitria mensal para cada produto, utilizando o modelo SMART, com os objetivos sendo especficos, mensurveis, ambiciosos, realistas e definidos no tempo.

9.1.1. Objetivos por setor Na primeira fase da mudana organizacional, houve a necessidade de uma

alterao gradativa, para no haver um choque cultural que interferisse negativamente no desempenho da fora de vendas.

At ento, os objetivos eram gerais, impossibilitando uma avaliao

individual do desempenho de vendas. O sistema criado define o % de cota unitria de cada produto por setor

mensalmente, tomando como base o histrico da demanda e mercado desse setor no perodo de seis meses do ano anterior, com reclculo a cada trs meses alterando o perodo.

Por exemplo:

- % cota de Janeiro/Fevereiro/Maro de 2005. Base demanda e mercado de Janeiro Junho de 2004. - % cota de Abril/Maio/Junho de 2005. Base demanda e mercado de Abril Setembro de 2004.

Para equilibrar os objetivos entre aqueles que tm historicamente um maior

MKT Share com aqueles que tm menor performance, foi dado pesos diferentes para mercado e demanda. Em um primeiro momento o ndice de valor de produto (IVP) teve um peso de 90%, contra 10 % do ndice de valor de mercado (IVM).

38

A proposta ir diminuindo essa proporo a cada ano, at que haja equilbrio de desempenho de vendas entre os setores.

9.1.2. Gerenciamento por objetivos Em um futuro prximo, a proposta que cada representante de vendas junto

com o seu superior imediato defina suas metas individuais, que devem ser alcanadas durante um perodo especificado. Eles tambm decidiro sobre os critrios de desempenho que determinaro se as metas foram atingidas.

9.2. Controle e avaliao de resultados Semestralmente os principais parmetros de desempenho so avaliados em

uma reunio gerencial, para definio das estratgias para o semestre seguinte e para as tomadas de deciso necessrias visando correo do rumo dos negcios para o atingimento das metas no ano.

Os parmetros referidos so:

- Visitao Mdica; - Conhecimento; - Demanda; - Gerao de receiturio; - Oramento; - Ranking de desenvolvimento.

39

10. Poltica de Remunerao 10.1. Remunerao dos Vendedores Para dar a fora de vendas certa segurana, e ao mesmo tempo, o desafio da

cobertura de cotas que todo vendedor deve ter, ser institudo um plano combinado, sendo 60 % do salrio fixo e 40 % varivel.

Em um primeiro momento, o salrio nominal de todos deve ser

aumentado, institudo o plano de carreira com diferenciao de trs nveis salariais, e as regras para a parte varivel amplamente divulgada.

A principal premissa a ser seguida na definio da remunerao da fora

de vendas a equivalncia com as principais indstrias farmacuticas, com o objetivo de reter nossos talentos e trazer profissionais de outras empresas.

Na parte varivel, os produtos promovidos de cada linha devem ter um peso

de 70 %, ficando os 30 % restantes para os produtos mais conhecidos e pouco propagados, que so exatamente aqueles que mais sofrem com a troca do receiturio. A premiao ser por apresentao do produto em unidades, e comea a ser paga a partir de 90 % at o mximo de 120 % de cobertura. Os valores variam de 70 % a 150 % do prmio estipulado por categoria.

10.1.2. Utilizao do Potencial de Mercado Para estabelecer os objetivos de demanda, que so a base da parte varivel

da remunerao, deve ser tomado como base a mdia da soma entre a venda atual (mdia unitria dos ltimos 12 meses) e o potencial de mercado da regio envolvida. Assim, naquela regio que tem um resultado inferior, o desafio ser de crescer paulatinamente, no sendo exigido de imediato o potencial do mercado. Ao contrrio, naquela regio que esta acima do potencial do mercado, o objetivo ser inferior venda atual, no sacrificando aqueles que vm apresentando bom desempenho.

Historicamente, os melhores resultados do Ach esto no interior do Pas, e

para equilibrar esse ganho, assim como minimizar o efeito histrico, deve ser definido que o mercado ter um peso de 10 %, e a venda de 90 % para a formao dos objetivos.

40

Ento, a partir da, o pagamento comea a ser feito por setor, e cada um far o seu salrio varivel, dependendo de seu esforo, controle, e principalmente direcionamento dos recursos disponibilizados para a conquista do receiturio.

A finalidade a partir da o gerenciamento por objetivos, com base na

misso da Empresa e em seu planejamento, quando cada Colaborador ter, a partir dos objetivos organizacionais, metas individuais a serem alcanadas durante determinado perodo.

Essas metas devero servir de base para a Avaliao de Desempenho. 10.2. Poltica para Avaliao de Desempenho Deve ser estabelecido uma cultura de resultados, e mensurar o desempenho

deve tornar-se rotina obrigatria. Como principal ferramenta para reconhecer o bom desempenho, assim como

identificar reas de necessidade especficas para treinamento, ser instituda um novo modelo de avaliao de desempenho, que ter periodicidade semestral, e servir de base para a promoo de nveis, aps a instituio do plano de carreira.

Essa avaliao ser realizada diretamente pelo superior imediato, que

enviar uma pr-avaliao para o Departamento de Recursos Humanos. Esse mesmo setor receber tambm a auto-avaliao do colaborador, e disponibilizar uma que dever ser a base para o consenso, sendo passvel de mudanas durante a reunio final para essa discusso.

O novo modelo de avaliao de desempenho leva em considerao aspectos

quantitativos, com 90 % de peso, como demanda gerada, cobertura de visitao mdica, cobertura de visitao aos mdicos target, revisitas, e nvel de conhecimento, este ltimo baseado nos medidores aplicados a cada reunio trimestral de treinamento.

Os aspectos qualitativos, com 10 % de peso, tm como base os cinco

comportamentos institudos pela Diretoria, como fundamentais para o atingimento de todos os objetivos propostos para os prximos anos, baseados principalmente na Misso e Viso da Empresa. So eles: Comunicao Ativa, Disciplina Organizacional, Esprito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e Senso de Propriedade.

41

Os indicadores de performance devem ser mensurveis, objetivos, peridicos e compreensveis, possibilitando comparativos e indicando correes, seguindo as informaes do quadro abaixo:

Direcionador

Targeting e Segmentao% de visitas por potencial

Frequencia de visitas por potencial

Mensagem adaptada por segmento

Receiturio por potencial

Produtividade do RepResultado de demanda dos produtos promovidos ( objetivo x resultado )

Evoluo de vendas por representante

Receiturio produtos promovidos

Visitao MdicaNmero de visitas por dia % de revisitas

Aplicao das tcnicas de vendas

Plano de Incentivo e MotivaoPorcentual do pagamento x objetivo

Comparativo com o mercado

Campanhas motivacionais

Produtividade Gerencial

Resultado de demanda dos produtos promovidos da equipe ( objetivo x resultado )

% Acompanhamento dos Representantes

Resultados Visitao equipe

Tempo para preenchimento de setores vagos

Treinamento Avaliao de conhecimentos

Atividades de fixao de aprendizado e auto estudo

Exerccios de aprendizado

Processo de desenvovlvimento contnuo

INDICADORES DE PERFORMANCEQUADRO RESUMO PPA

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11. Poltica de Treinamento O Departamento de Treinamento deve ser reestruturado, e ter como principal

misso auxiliar a mudana de cultura, instituindo uma nova forma de trabalho para o profissional de vendas, sendo mais negociador do que simplesmente divulgador, e com foco nos resultados, utilizando corretamente as auditorias disponveis.

Como se trata de uma fora de vendas numerosa, o primeiro foco de

treinamento deve ser o grupo de gestores (gerentes regionais e distritais), com o desenvolvimento de habilidades tcnicas e gerenciais. Sero preparados para atuarem como multiplicadores, atravs da tcnica de coaching nos acompanhamentos de campo, como tambm nas reunies trimestrais, para o desenvolvimento das habilidades de vendas junto ao grupo de representantes.

11.1. Objetivos O principal objetivo do departamento de treinamento desenvolver em

nossa fora de vendas o Ciclo de excelncia do Profissional de Vendas da Indstria Farmacutica.

Os atributos a serem desenvolvidos so:

Conhecimento Produto/Patologia Concorrentes Estratgia/Mercado Auditorias/Mensurao Cliente/Target Ambiente Geral/Global Organizao/Poltica da Empresa Tecnologia/Informao E:learning

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Habilidades Comunicao Tcnicas de Vendas Ouvir/Postura/Voz Negociao Segmentao/Target Relacionamento Interpessoal Maturidade Emocional Auto-aprendizado Reciclagem/Hbito Perfil Pessoal, etc. Atitude Iniciativa Pr-ativo/Ganha-ganha Agente de Mudanas Trab. em Equipe/Rel. Interpessoal Foco/Corre Riscos/Toma decises Investe em si mesmo Entusiasmo/Automotivado Ter Objetivos e Metas Criatividade

11.1.1. Mdulos de Treinamento 11.1.1.1. Coaching e Liderana Mdulo destinado a todos os gerentes regionais e distritais, que sero os

multiplicadores do treinamento no trabalho de acompanhamento de campo junto a fora de vendas.

A principal atividade do gerente deve ser identificar reas especficas que

precisam ser desenvolvidas no profissional que esta sob sua superviso, e trabalhar esse aspecto prioritariamente, sempre com foco no aumento de produtividade.

Cada representante dever saber exatamente o objetivo do gestor no

acompanhamento, assim como, receber um feedback positivo e a desenvolver no final do perodo.

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A presena do gestor no acompanhamento de campo ser fundamental nesse momento de mudana cultural. A fora de vendas deve se sentir a vontade quando da presena de seu gerente, inclusive solicitando o coaching quando sentir necessidade.

11.1.1.2. Recrutamento e Seleo da Fora de Vendas Mdulo desenvolvido para os gestores da empresa, que tem como uma das

atribuies o recrutamento e seleo para a fora de vendas. O principal objetivo ser padronizar os procedimentos por toda a empresa, e

desenvolver nos gestores a capacidade de reconhecer no candidato, os atributos esperados para o profissional de vendas do Ach.

Esse um fundamento extremamente importante, pois uma admisso mal

feita, traz srios prejuzos para a empresa, tanto de produtividade como financeiros.

11.1.1.3. Programa de Potenciais, Banco de Talentos e Plano de

Carreira Esse mdulo tambm tem como pblico alvo os gestores, que devem buscar

no quadro de funcionrios da empresa, os futuros representantes e gestores. Como ser implantado um plano de carreira, fundamental que sejam bem definidos os critrios para ascenso profissional dentro da empresa, para que todos tenham as mesmas chances, desde que estejam em condies parecidas.

11.1.1.4. Avaliao de Desempenho O plano de carreira a ser implementado, tem como princpio bsico a

avaliao de desempenho, que tambm uma novidade para os gestores da empresa. Para que os critrios a serem avaliados tenham uma uniformidade entre a gerncia, necessria a definio dos critrios e parmetros de avaliao, para minimizar as possveis distores.

11.1.1.5. Habilidades em Vendas

45

Dividido nos mdulos 1, 2 e 3, esse curso ser dividido em cada uma das trs reunies de treinamento durante o ano, e ser ministrado pelos gestores, que tero ainda a incumbncia de dar continuidade a introduo do programa no trabalho do representante, avaliando a implementao no acompanhamento de campo.

Um dos principais focos desse curso deve ser a negociao, para que o nosso

representante tenha uma postura diferente na frente do mdico, utilizando o bom relacionamento que tem em favor dos resultados da empresa.

A metodologia a ser utilizada deve ser da Escola de Harvard, com foco nas

etapas e no estmulo a percepo dos estilos de negociao. Deve ser feito um mapeamento para toda a fora de vendas descobrir qual o seu estilo de negociao, e um programa de treinamento separado por grupos tendo em comum exatamente esse estilo. Cada grupo deve treinar a negociao com os vrios estilos, para ter atitudes diferentes dependendo do perfil do mdico.

11.1.1.6. Negociao para a Fora de Vendas Com a mudana de enfoque no trabalho do representante de vendas Ach

para a estratgia de diferenciao, e a necessidade cada vez maior da reteno dos principais clientes, necessrio desenvolver um programa de negociao que prepare o profissional a valorizar e administrar os recursos disponveis na busca de resultados cada vez mais produtivos.

Espera-se desse profissional de vendas que toda visita mdica se transforme

em uma negociao, levando em considerao os diversos perfis dos clientes, e que a conquista seja uma realidade dentro da freqncia e seqncia das visitas.

11.1.1.7. Curso Novos Propagandistas, GDs e Programa para GRs

Mdulo destinado para novos representantes na companhia, e gerente recm

promovidos, explorando a cultura empresarial, normas e procedimentos, e conhecimentos necessrios para o exerccio na funo.

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12. Endomarketing Como estamos passando por um processo de mudana cultural, o

endomarketing ir integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e servios com produtividade pessoal e de processos.

As metas do endomarketing devem ser permitir que todos os colaboradores

compreendam e aceitem a misso, as estratgias e as tticas do negcio, assim como os produtos a serem lanados e suas campanhas de marketing.

O primeiro passo ser a implantao do cdigo de conduta, mapeando os

valores que devem refletir a identidade cultural da empresa e devem nortear as aes de todos os colaboradores. Esses valores sero: integridade, respeito s pessoas, respeito ao meio ambiente, esprito empreendedor, foco em resultado e inovao.

O segundo passo ser o desenvolvimento constante de aes de

comunicao com o objetivo de difundir informaes importantes da empresa a todos os seus colaboradores. A primeira dessas aes se concretizar no lanamento do Ach pra Voc , um informativo elaborado especialmente para manter todos informados sobre as ltimas realizaes e acontecimentos da empresa. A cada edio do Ach pra Voc sero tratados assuntos interessantes e importantes. Sua distribuio ocorrer de duas formas: eletronicamente, via e-mail e impressa, onde poder ser adquirido nas dependncias da empresa, para que todos tenham acesso ao contedo do material em sua plenitude.

O informativo abordar algumas aes do Ach em seminrios como, por

exemplo Alfabetizao Solidria , a execuo do plano estratgico, assim como, diversos projetos sociais desenvolvidos pela empresa. Ainda no conceito de endomarketing, o Ach estar criando ainda ferramentas que estimulem um melhor relacionamento entre os diversos departamentos da empresa, objetivando identificar necessidades dos mesmos.

O passo seguinte a implantao da pesquisa de clima organizacional, para

que as aes sejam planejadas voltadas para o reconhecimento de seus colaboradores como uma das melhores empresas para trabalhar.

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importante tambm estabelecer um Concursos de Vendas com premiaes diferenciadas, como viagens, por exemplo, para promover uma maior aproximao do marketing com vendas, em especial, para aqueles produtos que tem objetivos mais desafiadores. Essa premiao deve acontecer nas reunies de treinamento, para que o reconhecimento seja um estmulo a participao de todos.

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13. Poltica para Recrutamento e Seleo de Vendedores Definidos as descries do cargo de gerente regional, gerente distrital,

representantes e estagirios, e o perfil de competncias esperado, o processo seletivo dever seguir com o envolvimento do superior imediato, e aprovao do superior mediato.

Para os cargos de gesto, ser realizado sempre um processo de

recrutamento e seleo interno, visando estimular o crescimento profissional, e reconhecer queles com boa performance e perfil de liderana.

Para o cargo de representante de vendas, ser feito um processo interno junto

ao grupo de estagirios, que j est h um tempo na empresa, dando segurana aos gestores, j que diminui a possibilidade de erro.

No caso do estagirio, o recrutamento externo, e as principais fontes

devem ser outros laboratrios, j que assim podemos contratar profissionais com alguma experincia, com um retorno mais rpido. No entanto, no est descartada a hiptese de admisso de nefitos para o cargo.

Temos que procurar nas entrevistas com os candidatos, alm do perfil do

vendedor moderno, comportamentos similares que esto sendo difundidos no Ach para a conquista de todos os objetivos. So eles: Comunicao Ativa, Disciplina Organizacional, Esprito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e Senso de Propriedade.

O comeo atravs do estgio estratgico, j que podemos avaliar o

profissional durante determinado tempo, e se por acaso errarmos no recrutamento e seleo, temos maior agilidade em trocar o representante.

Tambm no est descartada a admisso de profissionais experientes como

representantes, dependendo da importncia do setor a ser trabalhado. A preocupao deve ser com o grupo de estagirios, j que trazer um profissional de fora pode desmotivar esse grupo.

13.1. Passos para o processo de Recrutamento e Seleo

a) Ter disponvel a descrio do cargo de representantes e uma lista de competncias requeridas para a funo. Isto dever auxiliar na avaliao dos candidatos durante todo o processo;

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b) Recrutar um nmero significativo de candidatos qualificados para o cargo (5-6 candidatos), utilizando o banco de candidatos ou indicaes circunstanciais;

c) Desenvolver um critrio de seleo inicial a partir da anlise do Curriculum Vtae ou fichas-proposta, eliminando possveis candidatos no qualificados;

d) Planejar as entrevistas.

e) Conduzir as entrevistas com os candidatos para determinar quem possui as qualificaes desejadas e que atendem ao perfil ou descrio de cargo;

f) Selecionar os melhores candidatos para o cargo (reduza a lista para provveis 3 - 4 candidatos) em um primeiro turno de entrevistas de seleo;

g) Confirmar as referncias e conduzir uma segunda entrevista, estando acompanhado de outra pessoa (seu chefe, outro gerente distrital, uma pessoa qualificada da rea de recursos humanos, etc.) para a etapa decisiva de entrevista. Esta entrevista realizada com mais nveis gerenciais conhecida como painel final de entrevistas;

h) Depois de realizadas todas as entrevistas do painel, discutir sobre as impresses e estabeleer um ranking na ordem de preferncia de candidatos;

i) Selecionar o candidato mais qualificado;

j) Confirmar as referncias para verificar informaes obtidas durante as

entrevistas.

13.2. Competncias Bsicas para o Cargo de Representante

Utiliza os estilos interpessoais ou comportamentais adequados em conjunto com as tcnicas de comunicao, para obter a aceitao de uma idia, atividade, plano ou produto a partir das perspectivas ou objetivos dos clientes (mdico ou comprador).

13.2.1. Motivao Adequada

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At que ponto as atividades da funo, responsabilidades pessoais ou profissionais, modelo operacional da organizao e os seus valores so coincidentes com o tipo de ambiente que propicia a satisfao pessoal do candidato; o grau em que o trabalho em si constitui satisfao pessoal. D prazer e satisfao realizar as tarefas a ele conferidas.

13.2.2. Capacidade de Adaptao

Manuteno da eficincia profissional em ambientes variados, com tarefas, responsabilidades e pessoas diferentes. Facilidade em adaptar-se a novos modelos de trabalho, mudanas de gerncia ou de filosofia de trabalho.

13.2.3. Energia

Manter de forma consistente niveis elevados de atividade ou produtividade capaz de suportar horas de trabalho prolongado sem perder a motivao ou disposio para continuar realizando as tarefas.

13.2.4. Flexibilidade Enfrentar a rejeio, as derrotas e o desapontamento, mantendo, apesar

disso, a eficincia e motivao para o trabalho. 13.2.5. Capacidade de Negociao

Com eficincia, proceder explorao de alternativas e de posies que conduzam obteno de resultados que meream apoio e aceitao.

13.2.6. Discernimento

Tomar uma ao, aps o desenvolvimento e seleo de alternativas, com base em previses lgicas e em fatos, tendo em considerao a disponibilidade de recursos, restries e a realidade.

13.2.7. Planejamento e Organizao

Estabelecer um plano de ao para cumprimento de objetivos especficos, distribuindo o tempo e os recursos de forma razovel. Manter estruturado um sistema lgico de realizao de tarefas e/ou recursos materiais necessrios para o desempenho de sua funo.

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13.2.8. Trabalho em Equipe

Trabalhar de forma eficiente com os colegas de equipe e outros grupos de trabalho relacionados com a obteno de resultados. Tomar aes que respeitem as necessidades e a contribuio de outros. Contribuir para o consenso e pelo resultado global.

13.2.9. Comunicao

Expressar idias de modo eficiente, quer em situaes individuais ou em grupo, quer seja ou no sob a forma verbal. Adaptar a linguagem ou a terminologia aos requisitos das audincias.

13.2.10. Impacto

Criar outra parte uma boa impresso, dominar a ateno e o respeito, demonstrar confiana e domnio dos temas discutidos.

13.2.11. Domnio de Tcnicas de Vendas

Domnio de tcnicas de abordagem junto a mdicos, hospitais. clnicas e

clientes. Utilizao de forma adequada o material cientfico de apoio e promocional, recursos audiovisuais, etc.

13.2.12. Escolaridade

Formao em nvel superior nas reas de sade, administrao, marketing ou comunicao (completo ou em curso).

13.2.13. Experincia no Setor Farmacutico

Mnimo de 6 meses de experincia como representante de vendas no setor farmacutico, conhecimento da rede hospitalar, mdica e clnica, meios de distribuio (farmcias, distribuidores), produtos da concorrncia.

13.3. Resumo

Aps ter lido e entendido estes conceitos ou competncias, ao fazer uma avaliao de candidatos para uma vaga de representante, faa uma anlise criteriosa de cada um dos atributos sugeridos. Esta etapa de formalizao das

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avaliaes dever ocorrer depois de finalizada a etapa de entrevistas.

Recrutar, admitir e treinar novos representantes um processo demorado e de custo bastante elevado. O cenrio atual exige que o gerente distrital seja criterioso e que admita o melhor representante que possa atrair para sua empresa. Deve considerar tambm que novos representantes devem permanecer na companhia por pelo menos 3 anos, para que os investimentos feitos, em prol de seu treinamento e desenvolvimento, possam retornar. Estima-se que o custo de publicar anncios, recrutar, selecionar e treinar um novo representante pode variar entre R$ 25,000 e R$ 90,000.

Quatro momentos so cruciais para o sucesso do processo de recrutamento e

seleo:

1 - Recrutamento: deve ser um ato continuo na vida do gerente distrital. Recrutar estar observando e avaliando a todo instante, os representantes da concorrncia, comparando-os ao perfil corporativo, ao perfil de representantes j existentes na equipe e antevendo suas competncias a favor dos planos futuros.

2 - Planejamento: desde a anlise de curriculos recebidos at a anlise cuidadosa das fichas arquivadas em um banco de candidatos. O planejamento tambm inclui todo o cuidado que cerca o momento da entrevista com os candidatos previamente selecionados: local, tempo destinado para cada candidato, confeco de um banco de perguntas, etc.

3 - Entrevistas: momento mais importante de avaliao do candidato. Utilizar uma tcnica estruturada para explorar os temas a serem questionados pode tomar este processo, muitas das vezes considerados estressantes, em um processo natural, como uma conversao informal. A tcnica recomenda a avaliao em blocos de assuntos:

Familia; Atividades sociais; Educao/Cultural; Trabalho. Ao explorar estes 4 temas, buscar uma avaliao sistemtica das 15

competncias profissionais.

4 - Confirmao das Referncias: etapa definitiva para a indicao do candidato admisso na empresa.

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13.4. Relatrio de Entrevista

Nome do Candidato: Funo Atual: Nome do Entrevistador:

Pontuao

1. Capacidade para Vendas/Persuaso 2. Motivao Adequada 3. Capacidade de Adaptao 4. Capacidade Energtica 5. Flexibilidade 6. Capacidade de Negociao 7. Discernimento (Julgamento) 8. Tenacidade 9. Planejamento e Organizao 10. Trabalho em Equipe/Cooperao 11. Comunicao Oral 12. Impacto 13. Dominio de Tcnicas de Propaganda 14. Escolaridade 15. Experincia no Setor Farmacutico Comentrios: Ao Seguinte: Fazer novo teste; Enviar carta comunicando para futura oportunidade (Banco de Candidatos); Marcar a prxima entrevista; Enviar carta de rejeio; Aprovado.

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13.5. Avaliao Geral do Candidato

> 70 pontos: Candidato EXCELENTE (significativamente superior aos critrios requeridos para o desempenrio bem sucedido da posio); 70 pontos: candidato MUITO BOM (excede, de um modo geral os cntnos relativos qualidade e quantidade do comportamento exigido); 45 pontos: candidato BOM (satisfaz os critrios relativos qualidade e quantidade do comportamento exigido); 30 pontos: candidato REGULAR (de uma forma geral, no satisfaz os critrios de qualidade e quantidade do comportamento exigido); 20 pontos: candidato IMPRPRIO (significatvamente inferior aos critrios requeridos para o desempenho bem sucedido da posio).

Data: / / Visto: 13.6. Utilizando o Formulrio 13.6.1. Instrues para Ponderao das 15 Competncias Bscas

Utilize a seguinte classificao de pontuao: 5 = Excelente (signifieativamente superior aos critrios requeridos para o desempenho bem sucedido da posio); 4 = Muito bom (excede, de um modo geral, os critrios relativos qualidade e quantidade do comportamento exigido); 3 = Bom (satisfaz os critrios relativos qualidade e quantidade do comportamento exigido); 2= Regular (de uma forma geral, no satisfaz os critrios de qualidade e quantidade do comportamento exigido); 1 = Imprprio (significativamente inferior aos critrios requeridos para o desempenho bem sucedido da posio).

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13.6.2. Finalizando o processo Leia e avalie as respostas (informao comportamental) anotadas aps as

perguntas planejadas sob cada uma das competncias bsicas. Determine a pontuao para a respectiva competncia bsica e anote-a no

canto inferior direito da pgina.

Transporte a pontuao de cada competncia bsica para o relatrio da entrevista e some a pontuao total para as competncias bsicas.

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14. E-Commerce 14.1. Modelo atual A maior parte da venda de nossas marcas so pra distribuidores que atendem

todos os pontos de venda ( PDV ) espalhados pelo Brasil, e grandes redes de farmcias que tem logstica de distribuio prpria.

Esses pedidos chegam at o Ach atravs de uma empresa terceirizada, que

compila os dados e formata de acordo com os padres necessrios. 14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirizao - O processo comercial otimizado; - Existe uma reduo de custos com erros nos pedidos. 14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirizao - Custo da terceirizao; - Acompanhamento das vendas pelos gerentes de contas; - Feedback aos clientes. 14.2. Modelo Futuro A proposta integrar esses distribuidores e redes diretamente ao Ach, que

receberia e processaria os pedidos, validaria os dados, totalizaria as vendas e faturaria imediatamente.

14.2.1. Vantagens para o Ach

- Minimizar custos; - Agilizar informaes, inclusive para os departamentos internos interessados; - Fornecer feedback imediato dos produtos faltantes;

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- Aumentar a fidelizao do cliente; - Maximizar as vendas, sem perda de tempo com reposio de estoques.

14.2.2. Vantagens para os Clientes - Melhoria da previso e do fluxo de caixa; - Controle de estoques por centro de distribuio; - Prazo de entrega reduzido.

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15. Logstica 15.1. Conceito de Gesto de Estoques O atendimento das necessidades de material aos clientes do suprimento

realizado de duas formas: - obteno do material (compra, transferncias, produo etc.) a cada solicitao; - uso dos estoques existentes.

O ideal que pudssemos dispor de condies para no formar estoques, que

representam imobilizao de capital. Entretanto, como o mercado no pode nos atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindvel mantermos em estoque os materiais necessrios ao atendimento das demandas de forma a evitarmos paralisaes das atividades que gerem prejuzos ou comprometam a segurana de pessoas e do meio-ambiente.

Funo responsvel pelo planejamento e controle da formao, manuteno

e desmobilizao de estoques, de acordo com os nveis de investimento e de servio estabelecidos na poltica de suprimento.

O desafio , portanto, conseguir o equilbrio entre a necessidade de investir o

menos possvel em estoques, e, ao mesmo tempo, garantir satisfao ao cliente, atendendo suas necessidades de forma adequada.

15.2. Viso Financeira dos Estoques Estoques constituem uma conta importante do ativo circulante no balano

das empresas, influindo diretamente na liquidez, o que determina a manuteno de seus valores em nveis adequados e compatveis com as disponibilidades financeiras.

A gesto de estoques a funo do sistema logstico de suprimentos que

detm a responsabilidade direta pelo dimensionamento e aplicao dos recursos financeiros a serem utilizados na formao dos estoques.

Considerando-se que, em empresas industriais, o custo dos materiais

representa em mdia mais do que 50% do custo total dos produtos. fcil perceber a importncia de utilizar tais recursos da forma mais racional possvel. Em empresas comerciais o custo dos materiais ainda mais relevante, e o giro dos estoques fundamental para sua competitividade.

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VISO FINANCEIRAVISO FINANCEIRA ( CONTRIBUIO PARA AUMENTO DO LUCRO )

VENDAS 2.000.000 MATERIAL 900.000 MO-DE-OBRA 200.000 DESP. ADMINISTRATIVAS 400.000 LUCRO BRUTO 500.000

AO

REDUO 10% NOS CUSTOS DOS MATERIAIS + 18%

AUMENTO DO GIRO (3 PARA 5) + 6%

AUMENTO LUCRO

GIRO = 3 GIRO = 5

MATERIAL 900.000 900.000 ESTOQUE MDIO 300.000 180.000 CUSTO ESTOQUE 75.000 45.000

UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%

COBRANA

COBRANA

CRDITOCRDITO

VENDAVENDA PRODUTOPRODUTO

TRANSFORMAO

TRANSFORMAO

MATERIALMATERIAL

$$$$$$

AC

Podemos concluir, portanto, que as decises tomadas pela gerncia de

estoques, refletem diretamente nos resultados das empresas. O quadro 1 exemplifica a influncia do aumento do giro dos estoques no lucro da empresa.

Quadro 1

60

GESTO DA

DEMANDA

AVALIAO DE

DESEMPENHO

PLANEJA-MENTO

ESTOQUES

CONTROLE DOS

ESTOQUES

GESTODA DISTRIBUIO

GESTO DOS

ESTOQUES

CUSTO, VELOCIDADE, QUALIDADE

GESTODA

COMPRA

GESTODA

ARMAZENAGEM

GESTO DO

TRANSPORTE

AVALIAO DE DESEMPENHOAVALIAO DE DESEMPENHO

ATENDIMENTOPEDIDO

GESTO DE ESTOQUESGESTO DE ESTOQUES

15.3. Funo do Estoque Trabalharemos com estoque cuja existncia visa garantir segurana no

atendimento ao cliente, bem como proteo s pessoas e instalaes. 15.4. Processo da Gesto de Estoques

A Gesto de Estoques parte integrante do processo de suprimento, como observamos no quadro 2 a seguir:

Quadro 2

15.4.1. Planejamento Ttico de Suprimento Planejamento da rea de suprimento de forma a atingir os resultados

esperados definidos no planejamento estratgico da empresa. muito importante para empresa estar consciente do seu planejamento.

61

15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimento Detalhamento do planejamento ttico para o gerenciamento de dia-a-dia. 15.4.3. Gesto da Demanda Anlise conjunta das informaes prestadas pelo cliente, matriz gerencial,

custos logsticos, poltica de estoques e mercado do item, determinando seu modelo logstico de suprimento.

15.4.4. Controle de Estoques Suprimento inicial, registro, controle e anlise da movimentao dos

estoques formados, seu ressuprimento e saneamento dos estoques inativos. 15.4.5. Avaliao de Desempenho Avaliao do processo de suprimento e dos resultados alcanados, em

comparao com as metas de desempenho estabelecidas. 15.4.6. Quanto o Tipo de Demanda Hoje a demanda que temos que trabalhar a demanda de probabilstica

(independente), porque so as demandas no vinculadas a programas especficos, com distribuio de probabilidades conhecidas, previsveis de modelos estatsticos.

Um passo importante no gerenciamento do estoque na classificao de

cada item, quanto ao seu valor atualizado ou corrigido de cada item da pela curva ABC.

A curva ABC pode ser elaborada a partir:

- Valor do estoque fsico de cada item em uma determinada data, comum a todos os itens.

- Valor de consumo anual de cada item calculado em data comum a todos.

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Como fazer:

a) Calcular o valor do estoque fsico ou valor do consumo anual de cada item, conforme alternativa escolhida; b) Listar todos os itens em ordem decrescente de valor; c) Calcular o percentual do valor de cada item em relao ao valor total do estoque fsico ou valor total do consumo anual, conforme alternativa; d) Acumular os percentuais do valor de cada item; e) Separar os itens nas categorias A, B, C; f) Calcular o percentual de cada item em relao ao total de itens.

15.5. Controle Geral de Estoque Conjunto de atividades de registro, c

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