PMI-RS Journal - Edição 08 - Outubro de 2004

UMÁRIOS EDITORIAL

Este é o oitavo número do PMI-RS Journal, uma

publicação voltada às questões relacionadas ao

gerenciamento de projetos e qualificação

profissional.

Esperamos que ao longo dos próximos números

possamos aumentar a participação do nosso

público, através do recebimento e publicação de

assuntos de interesse de todos. Participe!

PMI-RS Journal está disponível para download napágina do site do PMI-RS em www .pmirs.org.

< Editorial - 1

< O valor da Certificação PMP® – Project ManagementProfessional - 3

< Maturidade em Gerenciamento de Projetos - 4

< O papel do Gerenciamento de Projetos no sucesso doPlanejamento Estratégico da organização - 5

< PPGP - Programa PROCERGS de Gestão de Projetos - 6

< Gerenciamento de Projetos, o controle e desafio dagestão das incertezas - 8

< Escritório de Gestão de Projetos - Case PROCERGS - 10

< Gerência de Projetos por processos – 11

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil– Project Management Institute. As informações e artigosaqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores prá-ticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos queesta publicação seja útil para você conhecer e melhorar oseu entendimento sobre a gestão de projetos.

Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviarartigos para serem publicados neste informativo, entreem contato por e-mail com [email protected] ou acessenosso site em www.pmirs.org.

Importante:Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber adivulgação das nossas atividades? Envie um e-mail [email protected] indicando o endereço para ondedeveriam ser enviadas as nossas divulgações.

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Buenos Aires, Argentina

28 NovembroPMI Leadership Meeting

29 Novembro – 1 DecembroPMI GLOBAL CONGRESS

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PMI Buenos Aires Chapter

O Project Management Institute (PMI®) é a principal organização mundial

no que se refere a Gerenciamento de Projetos, fazendo um extraordinário

trabalho no avanço da ciência e aplicação das modernas técnicas de gerencia-

mento de projetos. Um dos mais significativos feitos é a certificação formal

dos Gerentes de Projeto – o Programa Project Management Professional

(PMP®). Este programa auxilia a garantir os mais altos padrões profissionais

e éticos na comunidade de Profissionais de Gerenciamento de Projetos.

Para entender a importância da credencial PMP é necessário que

recordemos um pouco da história do Gerenciamento de Projetos

moderno. O Gerenciamento de Projetos é descrito por muitos como a

“ciência de conseguirmos obter os resultados”. Os projetos existem

desde que o planeta existe. Muitos consideram a mãe-natureza a primeira

gerente de projeto – organizando um grande conjunto de projetos até

os dias atuais. Estes projetos são orgânicos e muitas vezes caóticos,

produzindo resultados imprevisíveis. Por sorte, nós humanos nunca

desenvolvemos projetos de tal magnitude. No mundo orientado a

negócios e mudanças rápidas que vivemos hoje, criamos padrões, técnicas

e ferramentas de Gerenciamento de Projetos de modo a ‘ “obter os

resultados”, de um modo rápido e eficiente.

A ciência do gerenciamento de projetos moderno tem evoluído desde a

Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan (criação das primeiras armas

nucleares) é considerado marco do nascimento do gerenciamento de projetos

moderno. Para completar com sucesso este projeto os cérebros por detrás

deste esforço criaram novos métodos de planejar, executar e controlar,

superando o desconhecido e imensos problemas logísticos. Três cidades

secretas tiveram de ser construídas para apoiar o projeto e foi um empreen-

dimento enorme planejar, executar e controlar o processo de construir,

popular e sustentar as cidades com cerca de 20 mil habitantes cada. Muitos

destes conceitos nós usamos hoje em Gerenciamento de Projetos.

Desde aqueles dias no início dos anos 40, a moderna ciência do

gerenciamento de projetos tem evoluído. A NASA e o Departamento de

Defesa norte-americanos foram outros grandes contribuidores. Em 1969 o

PMI foi estabelecido para criar os padrões, avançar a ciência e promover a

responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos. Em 1984 um

grupo de Gerentes de Projeto tornaram-se os primeiros PMPs e em 1987,

o PMI publicou o primeiro conjunto de padrões em Gerenciamento de

Projetos, chamado The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

Este guia foi atualizado em 1996 e 2000 e novo PMBOK Guide Terceira

Edição vai estar disponível em Novembro de 2004, já traduzido em 10

línguas, inclusive o Português Brasileiro, graças aos esforços de um time de

revisores da tradução composto pelos maiores expoentes do Gerenciamento

de Projetos brasileiro. Assim nós temos uma linguagem comum (e de

abrangência mundial) no que diz respeito a Gerenciamento de Projetos.

O PMBOK tem sido adotado por indústrias, governos, instituições e

universidades através do mundo, inclusive no Brasil, onde o próprio

Governo Federal tem sido usuário das modernas práticas de Gerenciamento

de Projetos. O Programa Brasil em Ação instituído pelo Governo

Fernando Henrique Cardoso foi um dos precursores e o II Foro Latino-

Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo, ocorrido em

Setembro deste ano, mostrou que as instituições governamentais, como

Banco Central, Banco do Brasil e outras continuam utilizando e

aprimorando suas práticas de Gerenciamento de Projetos (e “por

projetos”, instituindo Escritórios de Projetos para coordená-los).

O PMI estima que existam aproximadamente 13 milhões de profissionais

atuando em Gerenciamento de Projetos ao redor do mundo. Destes, cerca

de 135.000 são filiados ao PMI, oriundos de 146 países, sendo que 84.000

já são PMPs. Ou seja, apesar de ser um número respeitável, pouco mais de

10% dos profissionais da área participam ativamente das atividades do

instituto. No Brasil existem cerca de 2000 filiados e cerca de 50% destes são

PMPs. Assim, nos próximos anos ainda haverá um amplo campo de

crescimento para a profissão.

Isto significa que é crescente a demanda por profissionais credenciados

em gerenciamento de projetos (PMPs), que possam liderar as

organizações Brasileiras e mundiais em uma nova era de Gerenciamento

de Projetos. Atualmente a demanda por estes profissionais é cerca de 3

vezes maior que o número de profissionais disponível, ou seja, para

cada 3 vagas abertas buscando PMPs somente uma consegue ser suprida

pelo profissional certificado, enquanto os outros empregadores têm de

se contentar com profissionais aptos, porém não certificados. A terceira

edição da pesquisa salarial conduzida pelo PMI indica que os Gerentes

de Projeto PMPs percebem um salário 14% maior do que aqueles não

certificados. Dentre os maiores empregadores brasileiros de profissionais

certificados são dignos de nota a Petrobrás e a IBM.

Estudos indicam que somente cerca de 28% dos projetos mundiais são

bem sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados.

Entretanto, os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para

projetos que empregam os conceitos modernos de Gerenciamento de

Projetos. Esses fatos compõem as forças por detrás do enorme interesse

em técnicas modernas de Gerenciamento de Projetos.

Assim, muitos Gerentes de Projeto, especialmente aqueles que não

planejaram com antecedência atuar nesse papel, estão voltando à escola

para adquirir novas habilidades para melhor desempenhar suas

responsabilidade, visando melhorar sua empregabilidade ou avançar em

sua organização atual. E muitas empresas estão pagando estes estudos

avançados, pois começaram a ver que o treinamento formal combinado

com experiência prática é um investimento que se paga a longo prazo.

É claro que embora a Certificação PMP seja uma validação de conhecimento

e experiência, não é uma demonstração de competência. Embora

conhecimento e experiência levem à competência, não se pode assumir

essa premissa como uma regra universal. A Certificação PMP em si não é

uma indicação de quanto bem alguém gerencia projetos, mas uma

demonstração de que este possui um nível de conhecimento que segue um

padrão e tem trabalhado na área de gerenciamento de projeto.

Muita iniciativa ligadas a gerenciamento tem surgido nos anos recentes.

Qualidade Total, Just-in-Time, Melhorias Contínuas, Corrente Críticas,

etc. – todas essas ferramentas são valiosas, porém endereçam somente

áreas específicas. Após algum tempo, sua importância dentro de um

panorama maior desaparece. Gerenciamento de Projetos é o tópico

“quente” hoje. Porém Gerenciamento de Projetos tende a crescer e se

fortalecer, uma vez que suas técnicas funcionam para projetos de pequeno

porte em uma empresa de “fundo-de-quintal” ou para conglomerados

multinacionais, incorporando todo o aprendizado do passado e outras

especialidades da administração e qualidade e possibilitando sua utilização

integrada. A maioria dos especialistas garante que o Gerenciamento de

Projetos veio para ficar por muitos anos e tem um grande futuro.

Mauro Afonso Sotille - Fundador e Presidente do Project Management Institute

(PMI) - Seção Rio Grande do Sul. Possui certificação PMP - Project Management

Professional desde 1998. Coordenador local do MBA em Gerenciamento de Projetos

da Fundação Getúlio Vargas (FGV), é revisor da tradução para a Língua Portuguesa

do PMBOK 2004, a mais importante referência na área. Através da empresa de

consultoria PM Tech, orienta profissionais na capacitação em Gerenciamento de Projetos,

sendo co-autor do livro ”Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos:

livro base de preparação para certificação PMP”.

O Valor da Certificação PMP®

Project Management ProfessionalMauro Afonso Sotille, PMP

[email protected]

PMI-RS Journal 3No 08 / Outubro / 2004

adquiridos e aperfeiçoados mediante treina-

mento e programas de desenvolvimento,

possibilitando ainda a sua medição e

comparação com padrões de referência.

Quando aplicamos este conceito ao

gerenciamento de projetos, podemos

identificar três dimensões distintas, conforme

sugere o PMI®. A primeira constitui-se no

Conhecimento, ou seja, qual a bagagem que

o indivíduo tem em gerenciamento de

projetos, tanto do ponto de vista prático com

formal. A segunda é o Desempenho, isto é,

qual a capacidade que o indivíduo tem para

fazer ou realizar através da aplicação de seus

conhecimentos em gerenciamento de

projetos. E a terceira, aplicada em combinação

com as duas anteriores é a Competência

pessoal, ou seja, quais são os traços

fundamentais de personalidade que se

esperam estar presentes para assegurar a

capacidade de um individuo executar um

projeto ou uma atividade deste. Assim, um

gerente de projeto só poderá ser considerado

competente se possuir uma combinação

adequada de atributos nestas três dimensões.

Já no modelo OPM3®, é apresentado um

arcabouço conceitual para auxiliar as organizações

na avaliação do seu grau de maturidade no

gerenciamento de projetos, programas e

portfólios, e identificar quais as estratégias a

serem perseguidas para se atingir patamares mais

elevados de maturidade. O modelo é apoiado

por um abrangente conjunto sugerido de

“Melhores Práticas” em gerenciamento de

projetos, métodos para avaliar as capacidades

(ou competências específicas) da organização

num dado estágio e práticas para o

desenvolvimento de novas capacidades e

agregação de “Melhores Práticas” adequadas ao

tipo de organização. O progresso em direção a

níveis mais elevados de maturidade também é

perseguido em várias dimensões. Numa delas,

temos os estágios normalmente identificados

na melhoria de processos: padronização,

medição, controle e melhoria contínua. Numa

segunda dimensão, temos as áreas de domínio

representadas pelos projetos, programas e

portfólios. A combinação destas duas primeiras

dimensões permite acompanhar o progresso

da maturidade em cada uma das “Melhores

Práticas” identificadas. No entanto, temos ainda

uma quarta dimensão a considerar, quando

combinamos as três anteriores para avaliar as

capacidades em cada um dos grupos de

gerenciamento de projeto: Iniciação,

Planejamento, Execução, Controle e Encer-

ramento.

O PMI® e os modelos citados constituem-

se numa das várias opções para guiar o

profissional e as organizações neste caminho

de amadurecimento e melhoria continua.

Evidentemente, em ambos os casos são

ferramentas e metodologias que, apesar de

sua generalidade e abrangência devem ser

adaptadas para cada situação. De qualquer

forma, para concluir, lembraria um dos

maiores gurus nesta área, o professor Harold

Kerzner. Segundo ele, a maturidade em

gerenciamento de projetos deve ser perseguida

por um conjunto de vários esforços, mas um

deles, no meu entendimento o principal, é

aquele caracterizado pela adoção de uma

metodologia de gerenciamento de projetos,

qualquer que seja, mas suficientemente

consistente, e no conseqüente comprometi-

mento com o seu uso efetivo. Pessoalmente,

acrescentaria ainda que isto deva ocorrer de

forma contínua, porém incremental. É neces-

sária uma estratégia de guerra: conquiste cada

território de forma segura, consolide esta

conquista e então passe para o próximo. Faça

as coisas de forma simples e assegure-se de

que as conquistas sejam factíveis, motivando

projetistas, gerentes de projeto e sobretudo a

alta administração da organização para o

próximo desafio. A maioria dos relatos de

sucesso possuem esta parte da história em

comum. Desconfie das grandes revoluções e

das mudanças radicais de uma hora para a

outra.

Marco Antonio Kappel Ribeiro - Sócio

fundador e Diretor do PMI-RS, engenheiro eletrônico

e Mestre em Ciência da Computação pela UFRGS.

Foi funcionário da CEEE por 25 anos, onde participou

e coordenou inúmeros projetos, exercendo entre outras

funções a de Superintendente de Obras de Geração e a

de Diretor de Engenharia e Construção. Atualmente

é consultor de empresas, membro do SENGE-RS e do

CREA-RS, além de credenciado pelo PGQP.

Maturidade em Gerenciamento de ProjetosMarco Antonio Kappel Ribeiro, MsC

[email protected]

O que se deseja em qualquer projeto é a sua

conclusão com sucesso, ou seja, produtos ou

serviços concluídos dentro das métricas de

custo, prazo e padrões de qualidade definidos

no planejamento. Neste contexto, uma

pergunta fácil de formular, mas difícil de

responder é a seguinte: como motivar

projetistas, gerentes de projetos e as próprias

empresas a adotar as melhores práticas no

gerenciamento de projetos para assegurar os

resultados desejados e, mais importante

ainda, como garantir que isto ocorra dentro

de um crescimento continuo?

De uma forma geral, o gerenciamento de

projetos é tido como sendo a aplicação de

conhecimentos, ferramentas, técnicas e

habilidades nas atividades do projeto para

atender os requisitos do mesmo. Para

responder a pergunta proposta, é necessário

ter presente ainda os conceitos de competência

e maturidade em gerenciamento de projetos

de qualquer natureza, conceitos estes aplicados

tanto a profissionais como a organizações.

Particularmente importante tem sido as

contribuições do PMI® no entendimento

destas questões. Em 1996 o PMI® publicou

o PMBOK® “Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos do Gerenciamento de

Projetos”, onde foi documentado um

conjunto de ferramentas e práticas, largamente

utilizadas e comprovadas para o adequado

gerenciamento de projetos. Em 2002, o

Instituto publicava o “Arcabouço para o

Desenvolvimento de Competências do

Gerente de Projeto” (PMCD - Project Manager

Competency Development Framework) e no final

de 2003, o foco foi as organizações, através da

publicação do “Modelo de Maturidade em

Gerenciamento de Projetos Organizacional -

OPM3® (“Organizational Project Management

Maturity Model”).

O conceito de competência está associado a

idéia de um conjunto de conhecimentos

habilidades, atitudes e comportamentos,

necessários para garantir um alto desempenho

na execução de uma tarefa. O conceito pressupõe

também que estes atributos possam ser

PMI-RS Journal4

Adilson Pize, PMP

[email protected]

Estratégia, do grego “strátegos”, não é um

conceito recente. Muito pelo contrário, o

mesmo data da época das cavernas, quando o

homem colocou-se a caçar ou lutar para sua

sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial

surgem os primeiros conceitos tradicionais de

planejamento estratégico, e as organizações

passaram a fazer uso do mesmo para definir e

aplicar estratégias para alcançar seus objetivos

globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo

dos negócios era infinitamente menor, as em-

presas costumavam definir planejamentos es-

tratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

Nos dias atuais, a forte concorrência,

decorrente do ambiente globalizado de

negócios em que vivemos, obriga as

organizações a manterem planejamentos

estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um

processo contínuo e ininterrupto, como forma

de estarem aptas a empreender as mudanças

necessárias para garantir sua sustentabilidade e

para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência,

podemos dizer que as organizações “apren-

deram” a conduzir seus planejamentos estraté-

gicos. O termo aprenderam encontra-se, porém,

entre aspas, pois ainda hoje podemos observar

organizações que não possuem um processo

sistematizado para elaboração e condução de

seu planejamento estratégico ou, entre outras

faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática,

com a participação do maior número possível

de membros da organização.

Uma vez estabelecido o planejamento

estratégico da organização, ficava uma pergunta:

Como avaliar o desempenho da organização,

não somente sob a perspectiva financeira, para

medir a efetividade sua e de suas estratégias?

Esta pergunta começou a ser respondida em

1992, quando Robert S. Kaplan e David P.

Norton publicaram um artigo sobre o conceito

de Balanced Scorecard no primeiro exemplar

da Harvard Business Review.

Vários outros artigos se seguiram até que,

em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro

“Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System”, no qual resumiram suas

descobertas sobre o assunto.

O Balanced Scorecard pode ser resumido

como uma metodologia calcada no equilíbrio

organizacional, balanceando quatro diferentes

perspectivas dos objetivos organizacionais:

(1) Perspectiva financeira;

(2) Perspectiva do cliente;

(3) Perspectiva dos processos internos; e

(4) Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a

possibilidade de medir a efetividade das

estratégias das organizações nas diversas

dimensões. Entretanto, os resultados obtidos

com os indicadores de desempenho continua-

ram não se mostrando favoráveis à organização.

O que estaria acontecendo? Estariam as

estratégias definidas de forma incorreta? Seriam

as mesmas ineficazes para atingir os objetivos

globais da organização? Haveria falhas no

processo de planejamento? A definição ou a

medição dos indicadores estaria incorreta?

Infelizmente, em grande parte das

organizações, a resposta para todas esta

perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o

que estaria acontecendo?

Um fato que pode ser observado, ainda hoje,

em grande parte das organizações, é que os

planos de ação, decorrentes do planejamento

estratégico, não têm sido tratados como

Projetos a serem empreendidos para atender

às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus

planos de ação são, na verdade, projetos, muitas

vezes grandes e complexos, faz com que a

organização os subestime em termos de recursos

e gerenciamento, o que culmina com o fracasso

dos mesmos e o conseqüente não atingimento

dos objetivos globais da organização.

Alguns fatos que podemos constatar:

1- Gerenciamento inadequado: Os projetos

são conduzidos por profissionais

inexperientes nesta disciplina, normalmente

gerentes operacionais, que estão acostumados,

sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras

e repetitivas, mas não com o gerenciamento de

projetos. Além disto, normalmente os

gerentes dos projetos não recebem o

“empowerment” necessário para conduzi-los;

2- Falta de método adequado: As organi-

zações não possuem métodos definidos para

o gerenciamento de seus projetos, prejudi-

cando a condução e impedindo a medição de

performance dos mesmos, além de não

possibilitar um processo de lições aprendidas

aos seus términos, proporcionando melhorias

ao método utilizado;

3- Alocação inadequada de recursos: O não

reconhecimento formal dos projetos acaba

O papel do Gerenciamento de Projetos nosucesso do Planejamento Estratégico da organização

prejudicando o processo de alocação de

recursos para os mesmos e integração com as

tarefas rotineiras da organização;

4- Falha no processo de seleção e priorização

de projetos: Não existem métodos formais para

a seleção e priorização dos projetos, com vistas

às estratégias organizacionais, culminando com

o empreendimento de projetos que nem

sempre estão diretamente relacionados às

estratégias e objetivos da organização, em

detrimento de outros projetos diretamente

relacionados;

5- Cancelamento de projetos: Muitos projetos

são cancelados ou suspensos tomando como

base apenas atrasos em cronograma e estouro

de orçamento, sem levar em conta outros

indicadores de performance e sua relevância no

cumprimento das estratégias organizacionais.

Além destes, muitos outros fatos podem ser

observados, com certa facilidade, em nossas

organizações, o que nos faz pensar que a adoção

de modelos e métodos adequados de gerencia-

mento de projetos constitui-se em um fator

crítico de sucesso para o cumprimento do plane-

jamento estratégico, para o atingimento dos

objetivos globais e, por fim, para manter a

sustentabilidade e competitividade das

organizações.

Adilson Pize – Graduado em Processamento de

Dados, Pós-Graduado em Qualidade Total e

Reengenharia, Membro do PMI desde 2001,

Certificado como PMP pelo PMI, Gerente do Projeto

de Interiorização do PMI-RS para a Serra Gaúcha,

Coordenador de Avaliação do Comitê Setorial de

Informática do PGQP, Colaborador do Grupo de

Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS

e Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial.


José Ignácio Jaeger Neto

[email protected]

Fernanda Schmidt Bocoli

[email protected]

GESTÃO DE PROJETOSAo longo da história, organizações de todos

os tipos – governos, empresas, corporações,

organizações sem fins lucrativos, instituições

– têm devotado um esforço significativo na

definição de seus objetivos de longo e curto

prazo, e no desenvolvimento de estratégias para

auxiliar a conseguir esses objetivos. Como se

sabe, as estratégias freqüentemente não obtêm

os resultados desejados e os planos nem

sempre conseguem ser concretizados. Há

muitas razões para esta desconexão: algumas

vezes as estratégias não são realistas; em outras

as organizações não conseguem o alinhamento

interno requerido para colocar em prática a

estratégia; mas freqüentemente, as estratégias

falham porque as organizações não adquiriram

nem desenvolveram as potencialidades

necessárias para executar e implementar estas

estratégias no nível tático desejado.

Em um mercado com restrições econômicas

cada vez maiores e com produtos e serviços

que envolvem grandes desafios tecnológicos,

torna-se claro que uma vantagem

competitiva crítica é a habilidade de traduzir a

estratégia em sucesso organizacional através de

projetos. Isto significa desenvolver não

somente a capacidade para realizar os projetos

individualmente – tão importantes quantos

eles sejam – mas criar uma orientação

organizacional abrangente para o tratamento

de tantos empreendimentos. Os esforços de

toda a organização em projetos devem ser

controlados individualmente e coletivamente,

de tal forma que eles possam sustentar o alcance

dos objetivos estratégicos da organização.

Esta abordagem é o que significa o termo

“gestão organizacional dos projetos” (ou

gestão por projetos), que pode ser definida

como “a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades de todos os projetos da organização

para alcançar os resultados dos seus negócios

e atender aos seus objetivos estratégicos”.

Enquanto os projetos individuais podem

ser considerados táticos , a gerência

organizacional dos projetos é, por definição,

estratégica porque, usada corretamente,

reflete uma estratégia de negócios da

organização, fornecendo uma perspectiva e

política de alto nível em relação ao uso dos

recursos críticos da empresa que impactam

diretamente os resultados financeiros. Vista

de uma forma clara, a gestão organizacional

dos projetos é uma vantagem estratégica

em uma economia altamente competitiva.

A pergunta, então, torna-se: “Como uma

organização pode melhor se capacitar e obter as

melhorias desejadas na área de gestão organizacional

dos projetos?”.

1- Primeiramente, a organização necessita

saber quais práticas específicas – conheci-

mento, habilidades, ferramentas e técnicas –

para a gestão organizacional dos projetos são

comprovadamente úteis para a organização;

2- Em segundo lugar, a organização necessita

avaliar o seu estado atual na gestão

organizacional de projetos de acordo com

estas práticas desejadas; e

3- Terceiro, se a organização desejar, de fato,

seguir o caminho para a melhoria, ela deve

empreender os esforços necessários para

aumentar as capacidades específicas que forem

identificadas como requisitos dessa melhoria.

O CAMINHO DESEJADOMaturidade na gestão de projetos

É importante compreender que todas as

empresas atravessam seus próprios processos

de maturidade, e que a maturidade é um

processo que deve preceder a excelência. A

curva do processo de aprendizado para a

maturidade é medida em anos. As empresas

comprometidas com a utilização da gestão

de projetos poderão ter a sorte de atingir a

maturidade em cerca de dois anos, enquanto

uma empresa típica pode levar até 5 anos.

A maturidade em gestão de projetos é o

desenvolvimento de sistemas e processos que

são por natureza repetitivos e garantem uma

alta probabilidade de que cada um deles seja um

sucesso. Entretanto, processos e sistemas

repetitivos não são por si, garantia para o

sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.

Uma empresa pode ser madura em gestão

de projetos e não ser excelente. A definição da

excelência vai além da maturidade. Quando

as empresas desenvolvem sistemas e

processos maduros, estão plantadas as raízes

para a excelência.

Excelência em gestão de projetos

Uma empresa experiente pode utilizar a gestão

de projetos rotineiramente ao longo de vários

anos e mesmo assim não atingir a excelência

neste campo. A prática da gestão de projetos

não é a garantia automática do atingimento da

excelência. A última fase da maturidade pode

PPGP - Programa PROCERGSde Gestão de Projetos

basear-se em práticas repetitivas ou políticas e

procedimentos ortodoxos e superados. A

excelência pode ser alcançada no momento em

que todos os funcionários entenderem a

natureza das suas atribuições. A definição de

excelência em gestão de projetos deve ir muito

além de experiência e sucesso. As organizações

de reconhecida excelência em gestão de projetos

criam um ambiente no qual existe um fluxo

contínuo de projetos gerenciados com sucesso,

onde o sucesso é mensurado tanto pela

conclusão de um projeto específico, quanto pelo

atingimento do desempenho em pontos de

interesse para a empresa como um todo.

Segundo KERZNER, a definição de

excelência pode ser desmembrada em duas

partes:

1- Em primeiro lugar, a excelência em projetos

requer um fluxo contínuo de projetos

administrados com sucesso. Isto não significa

de maneira alguma que os projetos serão bem-

sucedidos, apenas que estarão sendo

adequadamente gerenciados. Lembre-se, a

administração bem-sucedida da gestão de

projetos não garante que cada um deles terá

sucesso. Algumas empresas excelentes em

gestão de projetos ainda contam com um

percentual de projetos fracassados. Se uma

empresa descobrir que têm 100% de projetos

bem-sucedidos, ela certamente não está

assumindo suficientes negócios de risco.

Empresas de excelência assumem riscos; elas

sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem

os riscos que não devem assumir. O mesmo

argumento se aplica ao gerenciamento de

projetos. Qualquer executivo que sempre toma

a decisão certa, provavelmente não está tomando

todas as decisões que deveria tomar.

2- A segunda parte da decisão impõe que as

decisões tomadas em projetos separados levem

em conta os interesses do projeto e da empresa

como um todo. Veja o caso de um gerente de

projetos que luta pelos melhores recursos

disponíveis, sabendo que esse projeto está no

fim da lista de prioridades da empresa.

Companhias excelentes em gestão de projetos

desenvolvem culturas nas quais os gerentes de

projetos são instruídos a tomar decisões

baseadas em sólidas razões de negócios, jamais

apenas de acordo com interesses próprios de

um único projeto ou internos de um setor.

As empresas que alcançaram a excelência em

gestão de projetos também percebem que a

excelência é um processo contínuo. A

complacência abre as portas para a concorrência

ou a perda dos clientes.

PMI-RS Journal6

PROPOSTA DE PROGRAMAO crescimento da gestão de projetos

As empresas que adotaram uma filosofia e

práticas maduras de gerência de projetos estão

mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo

mercado do que aquelas que continuam com as

velhas práticas. A época de administrar um

empreendimento à base de muitos gráficos, arte

e intuição já é passado. É fundamental entender

claramente a missão, o escopo, os objetivos e a

entrega de cada projeto desde a sua concepção.

As organizações devem perceber que apenas

a experiência em “gerência” não basta para

garantir o sucesso de um administrador de

projetos. Os gerentes de projetos devem ser

treinados e ter experiência nos princípios

fundamentais da gestão de projetos.

Inúmeros são os programas de educação e

credenciamento em gestão de projetos

disponíveis para atender à crescente demanda

por este conhecimento e capacitação. As

empresas que pensam em concorrer

seriamente no mercado irão incorporar esta

qualificação como parte dos planos de

desenvolvimento atuais e futuros na área de

gestão de projetos.

É igualmente importante que a organização

estabeleça um setor de gestão de projetos. A

função desse “setor” é focalizar no

desenvolvimento da visão atual e futura de

gestão de projetos na empresa, na definição de

seus princípios e em garantir uma execução de

projetos consolidada e unificada no conjunto

da organização. Trata-se de uma atividade que

não está ao alcance de generalistas, e muito

menos de algo que se possa fazer à base da

improvisação. O sucesso nesta área depende de

dedicação integral e da constante atualização

frente aos avanços tecnológicos e de

metodologia.

No mundo empresarial moderno, cada vez

mais complexo e competitivo, é fundamental

adaptar constantemente nosso entendimento

da importância da gestão de projetos. Sua

excelência só será alcançável em empresas capazes

de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões

mais prudentes e firmes quanto aos investi-

para aplicação na gestão do projeto [PMM –

Project Management Methodology].

3- Estruturas Organizacionais para

suporte e apoio aos projetos na empresa, tais

como a criação de um escritório de gestão de

projetos [PMO – Project Management Office].

4- Ferramentas e Software para apoio a

gestão de projetos, programas e portfólio de

projetos [EPM – Enterprise Project Management].

5- Gestão de Portfólio de projetos, como

forma de atender as necessidades da

organização na administração dos seus

produtos e serviços através dos projetos

[PPM – Project Portfolio Management].

DETALHAMENTO DO PROGRAMAImplementação de um processo de

qualificação profissional em gestão de

projetos

O projeto tem como objetivo o desenvol-

vimento da gestão de projetos como uma das

qualificações básicas dos profissionais da

PROCERGS, através: da definição das melhores

práticas de gerência de projetos a serem adotadas;

da identificação do papel, funções e capacitação

profissional dos gerentes de projetos; da

integração do perfil do gerente de projetos com

as estruturas de cargos e avaliações da empresa,

em especial atuando junto com o projeto

ApoiaRH; e do desenvolvimento de uma

cultura corporativa e da institucionalização da

disciplina de gestão de projetos na empresa.

Implementação de uma metodologia de

gerenciamento de projetos

O projeto tem como objetivo o desenvol-

vimento e a aplicação de uma metodologia de

gerenciamento de projetos para a PROCERGS.

Esta metodologia deverá compreender os

seguintes itens: descrição das fases do ciclo de

vida da gestão de projetos; pontos de revisão

ao final das fases; integração com os processos

de produtos (desenvolvimento, comercialização,

operação); integração com metodologias de

desenvolvimento, em especial a MDP; definição

de padrões e documentos de suporte ao uso da

metodologia; descrição dos métodos e técnicas

empregadas na gestão de projetos; e desenvol-

vimento de modelos e “templates” de docu-

mentos.

Implementação de um escritório de

gestão de projetos

O projeto tem como objetivo a investigação e

uso de modelos de PMO e propor um enfoque

sistemático para criar e implantar escritórios de

gestão de projetos na PROCERGS. Este

projeto pretende: investigar os modelos de PMO

existentes, os ambientes que os suportam e

verificar qual ou quais podem ser aplicados com

maior sucesso, como ponto de partida da

implantação da gestão por projetos; e definir,

formatar e aplicar uma abordagem que, a partir

do modelo de PMO escolhido, seja capaz de ser

adotado na empresa.

A obtenção da excelência na gestão de

projetos pode levar uns poucos anos ou

algumas décadas. A excelência não será

alcançada sem mudanças, e a rapidez das

mudanças é um fator fundamental. Além

disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e

executivos. Por que um funcionário iria apoiar

uma mudança que não é sustentada pela cúpula da

organização?

Os executivos precisam estar comprometidos

com a mudança para a gestão de projetos e

reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa

para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é

necessário entender que a mudança para a gestão

de projetos irá beneficiar a todos os que se

interessam pelo destino da organização.

Tente identificar uma empresa, apenas uma,

que tenha desistido de utilizar a gestão de

projetos depois de tê-la implantado.

Provavelmente não conseguirá. Todas as

empresas que adotaram a gestão de projetos

ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque

dá bons resultados.

A PROPOSTA DO PPGP“Como melhorar os resultados dos projetos da

empresa, economizando tempo, otimizando recursos,

oferecendo produtos de qualidade e atendendo às

necessidades dos clientes?”

A partir deste questionamento o PPGP –

Programa PROCERGS de Gestão de

Projetos passa a ser estruturado.

1- Objetivos: Aprimorar a questão da

Gestão de Projetos, na busca da excelência

em gerenciamento dos projetos que gere

resultados e melhorias nos produtos e

serviços da empresa, que satisfaçam as

necessidades dos nossos clientes e que

possibilitem a realização das pessoas.

2- Missão: Promover a disseminação e o

uso das melhores práticas e ferramentas de

gestão de projetos, como forma de atingir e

mesmo superar os resultados esperados.

3- Visão de Futuro: Tornar a PROCERGS

um centro de excelência na gestão de projetos,

referência na obtenção de resultados através de

métodos e disciplina de Gestão de Projetos.

A proposta de atingir estes resultados

ambiciosos em um único esforço não poderia

ser concretizada de maneira tão

simples. Para isto, o que seria

um projeto, foi agrupado em

um programa (um conjunto

de projetos), que deverão

enfocar assuntos relativos aos

seguintes projetos:

1- Qualificação Profissio-

nal em gestão de projetos,

como por exemplo a certificação

profissional [PMP – Project

Management Professional].

2- Métodos e Técnicas


O comportamento dos projetos ao longo do tempo, vem sendo alvo

de estudos aprofundados. Problemas relacionados à definição dos

projetos, aos processos de estimativa, de tratamento de riscos e de

incidências, tornam-se critérios fundamentais para atingir o sucesso.

É interessante notarmos que, muitas vezes, pensamos saber e acreditamos

que problemas não irão acontecer, e tão interessante quanto, é percebermos

que, principalmente durante reuniões de equipe, somos levados a agir

emocionalmente e não fazendo uso da razão; é claro que isso não serve!

Podemos sofrer dificuldades em lidar com esse tipo de situação junto à

equipe de projetos. É um problema de cultura organizacional.

Em projetos de pesquisa e desenvolvimento, esse tipo de situação chega

a ser até engraçada. Caso eu pergunte a um membro de equipe: Você

pensa que teremos algum problema com estas estimativas? As respostas

podem ser as mais diversas, e, pior, às vezes, altamente subjetivas. Estas

ainda são realizadas sem uma fundamentação adequada, e normalmente,

utilizando-se da velha analogia. O fato é que, mesmo quando se utilizam

técnicas avançadas de estimativas (por exemplo: pontos de função,

simulações e bases históricas, pontos por casos de usos, etc.), os riscos

ainda estão presentes, pois sabemos da enorme diferença existente entre

planejamento e execução e a constante ameaça das incertezas.

Neste contexto, podemos perceber uma natureza similar entre os

problemas relacionados aos processos de desenvolvimento de

estimativas e de identificação, planejamento e monitoramento de riscos.

As formas de atuação na prevenção e no gerenciamento podem ser

igualmente utilizadas para ambas as situações.

Sendo assim, a Teoria das Restrições nos traz algumas abordagens

interessantes. A Teoria das Restrições é um conjunto de conhecimentos

desenvolvidos nos últimos 20 anos pelo Dr. Eliyahu Goldratt. Os

estudos de Goldratt desafiam muitas das premissas sobre como

atualmente se deve gerenciar os negócios e as organizações. Esta é baseada

na lógica de causa e efeito e uma das suposições defendidas é que:

“Todo sistema real, como os negócios, deve ter ao menos uma restrição. Se este não

é o caso, então o sistema poderia produzir uma quantidade ilimitada de resultados

para os quais ele foi produzido, ou seja, lucro, quando falando de negócios.”

E por que é tão difícil gerenciar projetos visando entregar os produtos

resultantes no tempo apropriado, dentro do orçamento e atendendo

todas as expectativas? As respostas são inúmeras e passam pela lista

abaixo relacionada:

1- Definição de requisitos com baixa qualidade.

2- Prioridades competindo entre si.

3- Clientes mudando sua forma de pensar.

4- Eventos imprevistos.

5- Canais de comunicação mal definidos.

6- Inexistência de uma forma de controle apropriada.

7- Pessoas realizando trabalhos para múltiplos projetos simultaneamente.

8- Pressão existente para atingir prazos nada realistas.

9- A mudança. A maioria das mudanças não está sobre o nosso controle.

10- O desconhecido, a falta de informações.

11- Re-trabalho excessivo.

12- Falta de liderança positiva e cultura organizacional.

Gerenciamentode Projetos

Implementação de ferramentas e software para a

gestão empresarial de projetos

O projeto tem como objetivo disponibilizar ferramentas e

softwares para utilização na gestão de projetos. O conjunto de

produtos a serem utilizados deverá: estar de acordo com a

metodologia de gerenciamento de projetos definida na

empresa; possibilitar a utilização dos métodos e técnicas

desenvolvidos; utilizar os modelos e “templates” definidos;

atender às necessidades de todo o ciclo de vida da gestão de

projetos; interagir ou integrar as funções operacionais de

acompanhamento dos projetos, em especial as apropriações

de horas (APH) e execução dos projetos (PSP); possibilitar a

gestão do portfólio de projetos, em especial aqueles utilizados

no MAG PROCERGS; e armazenar e manter métricas

relacionadas aos projetos desenvolvidos na empresa.

Implantação da gestão de portfólio de projetos

O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e

implementação da gestão de portfólio de projetos com um

nível superior de capacitação empresarial, como forma de

maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas

da organização relacionadas aos projetos. O projeto visa

fornecer ao nível executivo as informações necessárias para

a tomada e acompanhamento das decisões e estratégias da

organização. Para isto, o projeto deverá prover: um

inventário e catálogo de projetos; registro e manutenção de

informações necessárias para uso nos critérios de seleção de

projetos; e acompanhamento e balanceamento do portfólio

de projetos.

Referências:

1- PMBOK 2000 – A Guide to the Project Management

Body of Knowledge, PMI, Project Management Institute.

2- Exposure Draft of PMBOK 2004 – A Guide to the

Project Management Body of Knowledge, Third Edition,

PMI, Project Management Institute.

3- OPM3 – Organizational Project Management Maturity

Model, PMI, Project Management Institute.

4- HAROLD KERZNER, Gestão de Projetos – As

Melhores Práticas, tradução Marco Antonio Viana Borges,

Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba, Porto Alegre

– Bookman, 2002.

5- HAROLD KERZNER, Project Management: A

Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling, 8th editon, John Wiley & Sons, Inc, 2003.

José Ignácio Jaeger Neto – Gerente de Projetos da PROCERGS

com 28 anos de experiência na área, Diretor de Comunicação do PMI-

RS e professor da UNISINOS e da PUC-RS. Bacharel em

Administração de Empresas pela FAPA, especialização em Sistemas de

Informações e Telemática pela UFRGS e curso de extensão em

Marketing pela ESPM. É co-autor do livro Engenharia de Informações

– Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na

Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de

Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.

Fernanda Schmidt Bocoli – Gerente de Projetos da

PROCERGS com 18 anos de experiência na área, tendo trabalhado

na PUC-RS, SERPRO e HP Consulting , Ex-diretora de

Programas do PMI-RS e professora da UNISINOS. Licenciada

em Física pela PUC, Bacharel em Administração de Empresas pela

PUC, especialização em Sistemas de Informações pela UFRGS e

curso de extensão em Banco de Dados pela JICA no Japão.

ALEXANDRE SÖRENSEN GHISOLFI, PMP

[email protected]

o controle e os desafiosda gestão das incertezas

PMI-RS Journal8

e prever variações e, assim, contribuindo para a gestão das incertezas.

Surge a análise das variações, basicamente a variação de duração (SV =

Schedule Variance) e a variação de custo (CV = Cost Variance), bem como

a possibilidade de trabalharmos com os índices de performance, IDP,

índice de desempenho de prazo ou SPI (Schedule Performance Index) e o

IDC, índice de desempenho de custo ou CPI (Cost Performance Index).

A utilização destas métricas pode trazer bons resultados ao projeto, e pode,

sim, ajudar a lidar com as ameaças das incertezas, uma vez que conheçamos

o contexto e a “saúde” do projeto atual.

No entanto, para termos condições de utilizar estas técnicas, é necessário

criar toda uma situação favorável, que passa pelo estabelecimento da

compreensão geral no que diz respeito à forma como o progresso das

atividades será reportado pelos membros da equipe de projetos, além, é

claro, da disponibilização de ferramentas para um bom controle de

cronograma.

Podemos dizer, então, que a incerteza não é uma exceção, é uma norma.

Daí a necessidade de estarmos preparados para gerenciá-las, o que pode

fazer uma diferença significativa.

Esteja sintonizado com os acontecimentos em sua volta e atue

fortemente na cultura organizacional de sua equipe. Defina as regras

no início do jogo!

Referências:

1Goldratt, E. M. What is this thing called Theory of Constraints. New

York: North River Press, 1990.

2PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®). A Guide to the

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 2000.

Alexandre Sörensen Ghisolfi – Diretor de Projetos Estratégicos do Grupo

Porto Systems. Global PMI Registered Education Provider. Atua na implantação

de escritórios de projetos através da Porto Management. É MBA em Gerenciamento

de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e PMP – Project Management

Professional pelo PMI.

E como podemos gerenciar as incertezas?

Algumas abordagens incluem:

13- Definir objetivos muito claros.

14- Identificar todas as tarefas necessárias.

15- Seqüenciar as tarefas logicamente.

16- Realizar uma análise de riscos tendo como base os pacotes de

trabalho e a disposição destes no diagrama de rede.

17- Solicitar o número máximo de recursos possíveis.

18- Gerenciar o projeto focalizando as atenções nas atividades

inseridas ao caminho crítico do projeto.

19- Adicionar contingências, de tempo e recursos financeiros.

Dentre os principais problemas observados, nesta última

abordagem, podemos claramente relacionar as dificuldades existentes

para conseguir aumentar o tempo extra de contingência, o tempo de

segurança, ou seja, muitas vezes a organização e os clientes não estão

dispostos a aceitar tais negociações, e a conseqüente necessidade de

entregar os projetos dentro do menor tempo possível torna isso

uma tarefa quase impossível. É o mesmo problema de cultura

organizacional.

O ponto diferencial para o sucesso, é a questão de aprender a gerenciar

as incertezas. As negociações iniciais e o gerenciamento das expectativas

devem ser, na grande maioria das vezes, realizados na etapa de estudos

de viabilidades, nas fases inicias de um projeto. O problema é que nem

sempre quem irá realizar estas negociações iniciais será quem irá gerenciar

o projeto. Portanto, a distância entre os entendimentos aumenta

consideravelmente.

Voltando à Teoria das Restrições, constatamos que ela realiza

também uma abordagem bastante interessante em relação ao

gerenciamento do caminho crítico (maior caminho existente no

diagrama de rede do projeto e que nos indica qual é o menor

tempo possível para a realização do projeto):

Concentre suas forças no caminho crítico, gerencie e reduza a duração deste.

E como podemos reduzir a duração do caminho crítico?

20- Eliminando desentendimentos em relação aos requisitos das

atividades inseridas neste caminho.

21- Criando um cronograma rigoroso.

22- Gerenciando com maior agressividade: detectando variações de

duração mais cedo.

Mas, o que acontece se o meu cronograma já está comprimido o bastante?

O tempo perdido entre atividades geralmente ocorre devido a algumas

situações, entre elas destacamos:

23- Tarefas são iniciadas o mais tarde possível (síndrome do estudante).

24- A “Lei de Parkinson” se aplica: O trabalho tende a se expandir para

completar o tempo disponível.

Realmente, estas características são muito difíceis de serem gerenciadas.

Outras informações interessantes são trazidas pelo PMBOK – Project

Management Base of Knowledge, o qual destaca diversas práticas, entre elas a

utilização das reservas de contingência, de gerenciamento, e a técnica

conhecida como EVM – Earned Value Management.

Segundo o DOE - Departament of Environment of United States - a reserva

de contingência (de tempo e/ou dinheiro) deve ser clara e somada ao

orçamento total do projeto a qual será utilizada para realizar a gestão de

riscos identificados e que possuem um grau de incerteza. Estes devem ser

controladas por clientes externos ao escritório de projetos.

A reserva de gerenciamento é aquela reserva (de tempo e/ou dinheiro),

parte do orçamento do projeto, e que é controlada pelo gerente de projetos

e/ou junto ao escritório de projetos, para fins de gerenciamento de

situações imprevistas.

No que tange ao controle de projetos, o PMBOK destaca o controle

utilizando-se o “EVM”. Iremos colocar nossos esforços no

monitoramento do trabalho realizado (EV = Earned Value), e do custo

real (AC = Actual Cost), sendo estas duas variáveis, utilizadas em

comparação ao valor planejado (PV = Planned Value). Neste sentido,

poderemos utilizar outras métricas derivadas, estas sim, visando detectar


Escritório de Gestão de ProjetosCase PROCERGSRicardo Balinski, MSc, PMP, MCSE

[email protected]

Juliano Ferraz Reis

[email protected]

Com o crescente número de projetos das organizações e a forte demanda

de um mercado cada vez mais competitivo para o cumprimento de prazos,

melhoria do nível de qualidade e maximização dos lucros, o gerenciamento

de projetos passa a ganhar cada vez mais importância nas organizações.

Quando lembramos que “o que não é medido não pode ser gerenciado”

(Kaplan & Norton, 1997), as necessidades de centralizar e controlar as

informações relativas ao portfólio de projetos se tornam igualmente

necessárias e importantes.

A implantação da Gestão de Projetos deve ser encarada como um projeto,

pois, assim como tal, por natureza, é único, possui um gerente de projeto

designado e também possui fases e processos de planejamento, controle,

execução e finalização. O que torna única cada implantação, são as

características da organização em que se deseja implantar a Gestão de Projetos,

considerando seu grau de maturidade em gerência de projetos, das necessidades

e dos benefícios esperados e sua cultura organizacional.

Seguindo esta linha, é notável que para começar uma implantação da

Gestão de Projetos deve haver um reconhecimento institucional do uso

das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento

remete à criação de estruturas internas, coordenados por uma equipe única,

que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades

e que, futuramente, irão dar origem aos Escritórios de Gestão de Projetos

(EGP). No entanto, mais do que orientar, essas estruturas (EGPs) também

podem ser centros formadores de competência em gerência de projetos,

fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando de recursos,

desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de projetos,

construindo ou selecionando ferramentas e promovendo treinamentos.

Na Cia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul –

PROCERGS – vivencia-se esta experiência através do Programa

PROCERGS de Gestão de Projetos (PPGP). Este programa é a realização

do desejo da empresa em estruturar sua Gestão de Projetos utilizando-se

das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, visando melhorar

ainda mais a sua prestação de serviços aos órgãos do Estado do Rio Grande

do Sul.

Neste programa há uma equipe alocada em tempo integral, que é

responsável pela metodologia, treinamento, consultoria, entre outras coisas,

do modelo de Gestão de Projetos que está sendo idealizado pela

PROCERGS. Um dos projetos deste programa visa à estruturação e

implantação de um Escritório de Gestão de Projetos na empresa, no entanto,

até então, esta equipe fará as funções do EGP.

Frente às mudanças impostas pela evolução dos processos, o EGP estará

sempre gerenciando as expectativas e necessidades dos envolvidos,

planejando e, principalmente, reavaliando cada fase do processo de

implantação a fim de tornar o ambiente cada vez mais favorável à Gestão de

Projetos. Acreditando nisso, o PPGP começou buscando este ambiente

favorável através da realização de diversas palestras apresentando o insucesso

de organizações em seus projetos. O programa também incentivou a reflexão

sobre questões como a quantidade, qualidade, porte, custo, risco, resultado,

gerenciamento, priorização e satisfação dos projetos da organização, além

de buscar o patrocínio da vice-presidência da organização.

Durante o planejamento para a implantação de um EGP, é extremamente

indicado que seja feito um estudo da situação atual, das metas e dos objetivos

a serem alcançados pelo mesmo. Estudar a organização em relação a um

modelo de maturidade em gerenciamento de projetos pode ser uma boa

maneira de se entender a situação atual do ambiente de gerenciamento de

projetos da empresa e onde o EGP deverá atuar com mais afinco.

Quando falamos sobre metas, é importante separá-las em dois grandes

grupos: metas de curto prazo, as quais se esperam um resultado rápido e um

valor percebido elogiável; e as metas de longo prazo, as quais dependerão da

maturidade da Gestão de Projetos na organização para serem alcançadas e

que, certamente, representarão referência para o EGP da empresa.

As soluções de longo prazo lidam com esforços de maturidade

permanentes que irão resultar em valor de longo prazo para a organização,

não apenas uma vez, mas de forma perene, graças aos processos repetitivos

e padronizados que serão gerados. O grande objetivo é gerar valor para a

empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e

no desenvolvimento dos profissionais ligados a essa atividade.

No caso da PROCERGS, o PPGP atua em 5 projetos principais visando

resultados de longo prazo:

2- “Qualificação Profissional” com o objetivo de desenvolver a gestão de

projetos como uma das qualificações básicas dos profissionais da

PROCERGS.

3- “Métodos e Técnicas” visando o desenvolvimento e a aplicação de

uma metodologia de gerenciamento de projetos.

4- “Estrutura Organizacional” com o objetivo de estruturar, criar e implantar

um Escritório de Projetos.

5- “Ferramentas e Software” com o objetivo de disponibilizar ferramentas

e softwares para utilização na gestão de projetos que suportem a metodologia

de gerenciamento de projetos, métodos e técnicas desenvolvidos; e

possibilitar a gestão do portfólio de projetos da organização.

6- “Gestão de Portfólio” com o objetivo de desenvolver e implantar a

gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação

empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões,

estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos.

Essa definição de prioridades que parece um tanto óbvia, tem por objetivo

gerar importantes resultados ao negócio da empresa fazendo com que se

perceba a grande diferença de se ter a Gestão de Projetos ou implantação de

um EGP no dia-a-dia da corporação.

Ao longo deste percurso todas as ações e projetos devem ser reavaliados,

replanejados e refinados em um processo contínuo, considerando o

crescimento da maturidade da organização em gestão de projetos e as

expectativas e necessidades dos usuários. É um grave erro não considerar a

evolução das necessidades e não aprimorar os planos e ações de forma a

gerar valor para a empresa por meio de implementação mais rápida, e com

menor custo, das estratégias organizacionais.

Infelizmente, apesar de muitas evidências ao contrário, não existe como

garantir que uma organização consiga melhorar o resultado de seus projetos

com a criação e implantação de um EGP. Sabemos que existem diversas

questões, tangíveis e intangíveis, envolvidas em um projeto e na sua execução,

e que o projeto sempre dependerá da habilidade da equipe em tratar e

contornar problemas. Portanto, se uma organização procura garantias de

que o EGP será a solução para seus problemas, desculpe, mas não vai

encontrar. No entanto, caso a empresa esteja buscando, desejando, ter

métricas para medir e definir o sucesso nos projetos, e ter os recursos

humanos necessários para cumprir as tarefas, o EGP poderá trazer imensos

benefícios quando bem aplicado, suportado e apoiado pela alta direção.

Apesar de que nestes últimos anos os conceitos de gerência de projetos

evoluíram muito, e de que ferramentas e técnicas de GP foram disseminadas

e trabalhadas nas organizações, a busca pela excelência em gestão de projetos

é um longo e eterno caminho a ser percorrido. Boa Sorte!

Ricardo Balinski – Graduado em Ciência da Computação UFRGS, Mestre

em Informática UFRGS, MBA Gestão de Projetos FGV e Funcionário

PROCERGS.

Juliano Ferraz Reis – Graduando em Ciência da Computação PUCRS,

Gerente de Projetos e Funcionário PROCERGS.

PMI-RS Journal10

Cristiano Leite

[email protected]

Segundo o PMBOK, “os projetos são compostos de PROCESSOS”. Todo o

conhecimento apresentado nas suas nove áreas de atuação está distribuído

em cinco processos básicos (Inicialização, Planejamento, Execução,

Controle e Finalização). Contudo, cada uma dessas nove áreas de

conhecimento também são processos, compostos de sub-processos.

No momento em que colocamos mais ênfase nestes cinco processos

básicos, aumentando o seu grau de detalhamento, analisando melhor

seus relacionamentos, suas entradas e saídas, aparece nitidamente o grande

processo que é gerenciar um projeto. Mas o que é um processo? Para que

servem os processos? Porque eles são importantes?

“Um processo é uma série de ações que geram um resultado”. Podemos

complementar esta definição de processo do PMBOK da seguinte forma:

“Um processo é uma seqüência lógica de ações, com um responsável definido, que utiliza

um conjunto de insumos (entradas), para realizar um conjunto de tarefas num determinado

limite de tempo e que gera um conjunto de produtos (resultado/saída)”.

Praticamente tudo o que fazemos, seja em casa, no escritório ou numa

quadra de esportes, por exemplo, é executar processos. Mas a maioria

desses processos são executados de forma empírica, não estão claramente

definidos, são voláteis (um dia executamos numa seqüência, noutro em

outra), sem controle de tempo, sem melhoria e sem gerenciamento. Um

processo, desde que seja conhecido, modelado e documentado; tem como

um de seus objetivos, organizar o fluxo do trabalho, fazer as coisas da

mesma maneira, na mesma seqüência, com qualidade no seu resultado e

no menor tempo possível.

No momento em que começamos a conhecer a fundo um determinado

processo, começamos a vivenciá-lo e encara-lo com a devida importância,

estamos começando a fazer a Gestão do Processo. Assim como o

Gerenciamento de Projetos possui suas ferramentas e técnicas que objetivam

a conclusão do projeto com sucesso, a Gestão de Processos possui as suas

ferramentas e técnicas que visam gerenciar o processo de tal maneira que este

seja executado com mais qualidade e com menos recursos (tempo e dinheiro).

Esta é a grande vantagem da Gerência de Projetos por Processos, é usar estas

potentes ferramentas para fazer com que os nossos projetos sejam concluídos

com mais qualidade e menos recursos, pois podemos modelar os processos

do PMBOK de tal forma, que teremos todas as atividades num único macro-

processo, com entradas, processamento e saídas.

Cada empresa deverá partir deste macro-processo de gerenciamento de

projetos e customiza-lo conforme as suas necessidades. Assim que seu

processo estiver com a primeira versão pronta e disponível para ser

utilizada, dar-se-á início ao Ciclo de Deming (PDCA), objetivando a

Melhoria Contínua. A cada nova instância de seu processo (cada novo

projeto), o conhecimento adquirido na conclusão da instância anterior,

deverá ser utilizado para ampliar sua eficácia ou apenas aumentar a sua

qualidade ou reduzir os recursos. Note que não estamos analisando o

planejamento de um projeto específico (uma instância deste processo),

estamos analisando o processo de gerenciar projetos.

Dentre outras vantagens da Gestão de Processos, podemos citar:

• A sólida e consistente base de conhecimento criada sobre o processo

gerido. A partir do ponto em que temos este processo modelado e

documentado, ele não está mais na cabeça deste ou daquele profissional,

ele passa a ser de domínio da empresa. Ele fará com que todos os gerentes

de projeto atuem da mesma maneira, sigam os mesmos procedimentos,

as mesmas regras; facilitando a disseminação do conhecimento entre os

colaboradores.

• O controle do processo, onde serão criados indicadores de

produtividade e eficiência, que medirão a qualidade das entradas, saídas e

das atividades, buscando a melhoria continua do processo.

• O benchmark entre as instâncias do processos, através de indicadores

como o “Tempo de resposta a uma solicitação de mudanças feita por um

usuário”, por exemplo, e entre as pessoas que estão executando estes

processos (os gerentes de projeto).

• A existência de um dono do processo, que é o responsável por esta

incessante busca pela perfeição. Ele tem o conhecimento do todo e

possui uma forte influência política na empresa, para poder fazer as

coisas acontecerem.

• A facilidade de visualizar e entender o fluxo da informação, onde ela é

gerada e onde ela é consumida e utilizada.

• A possibilidade do desenvolvimento de simulações nos processos,

mesmo antes deles serem implementados ou executados por seus usuários,

permitindo a descoberta de restrições e gargalos no processo com

antecedência.

O PMBOK 2000 foi escrito baseado em processos, mas é difícil para

um principiante visualizar e entender o macro-fluxo de um projeto, saber

onde e como ele inicia, qual atividade vem depois, onde termina. Está

escrito, mas de uma forma um pouco conturbada. Uma prova disso é a

principal questão que surge quando um novo participante entra numa

lista de discussão (eGroup), como por exemplo o PMIRS-PMBOK,

PMIRS-RISCOS e PMIRS-PMO. Geralmente o seu primeiro e-mail é

solicitando algum template para ser usado numa das áreas de

conhecimento. Os templates são conseqüências de um processo bem

modelado, não são eles que devem dizer o que é preciso para gerar um

Plano de Escopo, por exemplo. Assim que o processo de

desenvolvimento do Plano de Escopo tiver sido descrito, modelado e

documentado, o template a ser utilizado é apenas uma questão de design.

O desenvolvimento de alguns Escritórios de Projetos (PMO – Project

Management Office) já vem sendo fortemente baseado na Gestão por

Processos, onde os responsáveis pelo PMO são os donos do macro-

processo de gerenciamento de projetos.

Para facilitar esta tarefa de gerenciar projetos por processos, tem surgido

no mercado algumas poucas soluções que possuem, além do gerenciamento

tradicional de projetos (controle de cronograma, custos, riscos, escopo...),

as ferramentas utilizadas para a gestão de processos, como a modelagem,

simulações, integração de sistemas, colaboração, fluxograma, etc.

Até pouco tempo, a visão de processos era de algo rígido, engessado,

imutável. Processos são e devem ser flexíveis e estão continuamente

sofrendo mudanças pela melhoria contínua, para que se ajustem ao

dinamismo que um negócio exige.

Referências:

• PMBOK®: A Guide to The Project Management Body Of

Knowledge (PMI – Project Manajement Institute).

• PMIRS-PMBOK: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o

estudo do PMBOK (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-

pmbok/).

• PMIRS-RISCOS: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo

de ferramentas e técnicas para serem utilizadas no Gerenciamento de

Riscos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-riscos/).

• PMIRS-PMO: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo

dos métodos e técnicas utilizadas para a criação e o gerenciamento de um

Escritório de Projetos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-

pmo/).

Cristiano Leite - membro e voluntário do PMI-RS. Natural de Porto Alegre e

formado em Sistemas de Informação pela PUCRS. Gerente de Projetos pela Decision

Warehouse. Desenvolveu a modelagem da solução Decision BSOProj (Business Service

Orchestration for Projects). Atua na consultoria e implantação de softwares de BPMS

(Business Process Management System) e BSC (Balanced Scorecard).

Gerência de Projetos por processos


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MBA em Comércio Exterior e Negócios InternacionaisMBA em Finanças EmpresariaisMBA em Controladoria e AuditoriaMBA em Gestão EmpresarialMBA em Gestão de PessoasMBA em Gestão ComercialMBA em MarketingMBA em Gestão Estratégica e Tecnologia da InformaçãoMBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Logística EmpresarialMBA em Gestão Ambiental

432 h/a / 5a Turma

432 h/a / 25a Turma

432 h/a / 4a Turma

432 h/a / 39a Turma

432 h/a / 2a Turma

432 h/a / 2a Turma

432 h/a / 20a Turma

432 h/a / 6a Turma

432 h/a / 7a Turma

432 h/a / 3a Turma

432 h/a / 1a Turma

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Inscrições a partir de 08 Novembro 2004 / Início previsto da aulas: Abril de 2005

Decision Consultoria e Negócios S/S Ltda.Porto Alegre:Av. Praia de Belas, 1510,Bairro Praia de Belas, CEP: 90110-000Fone: 51 3027.3000Fax: 51 3027.3030 [email protected]

Novo Hamburgo:Rua Araxá 750, Bairro Ideal / CEP: 99334-000Fone/Fax: (51) [email protected]

Informações e Inscrições

PMI-RS Journal - Edição 08 - Outubro de 2004

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