PLANO ESTRATÉGICO DA SOMAS 2012-2016 · Somos uma associação que trabalha para a valorização...

SOMAS -

ASSOCIAÇÃO MOÇAMBICANA DE AUTORES

PLANO ESTRATÉGICO DA SOMAS 2012-2016

Agosto de 2011

Data: 15 de Agosto de 2011

Página: 1 Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016

SOMAS – Associação Moçambicana de Autores

FICHA TÉCNICA

Título do Documento:

Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016

Autor: SOMAS – Associação Moçambicana de Autores

Equipa Técnica:

Jaime Guambe

Alfredo Chissano

Rufus Maculuve

Vânia Xavier

José Pires

Benjamim Nandja

Colaboração:

UNESCO

EUROSIS – Consultoria e Formação em Gestão, Lda.

ABRAMUS – Associação Brasileira de Música e Artes

Data: Agosto, 2011

Local: Maputo, Moçambique

Nº Páginas: 75

Directos de Autor:

Todos os Direitos de Autor estão reservados à SOMAS. Qualquer reprodução parcial ou integral deste documento necessita da autorização do autor. Todas as citações de partes deste documento deverão indicar sempre a fonte consultada.


Página: i Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Síntese de Objectivos, Resultados e Actividades Estratégicas da SOMAS ..................... 1

Figura 2. Abordagem Metodológica Geral .................................................................................... 11

Figura 3. Racional do Diagnóstico: Relação de Causalidade entre as Variáveis de Avaliação ..... 12

Figura 4. Etapas da Cadeia de Valor da Indústria ........................................................................ 20

Figura 5. Estrutura actual da SOMAS .......................................................................................... 23

Figura 6. Síntese da Lógica de Intervenção ................................................................................. 39

Figura 7. Cadeia de Valor da SOMAS .......................................................................................... 54

Figura 9. Estrutura Organizacional Futura .................................................................................... 56


Página: ii Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Síntese de Objectivos, Resultados Esperados e Indicadores do Plano Estratégico da SOMAS ........................................................................................................................... 3

Tabela 2. Resumo das Despesas do Plano Estratégico ................................................................. 6

Tabela 3. Projecção de Receitas e Resultados Operacionais ......................................................... 6

Tabela 4. Análise de Oportunidades e Ameaças .......................................................................... 18

Tabela 5. Processos Internos da SOMAS .................................................................................... 24

Tabela 6. Dimensões e Factores do Questionário de Avaliação do Clima Organizacional ........... 28

Tabela 8. Média do Clima Organizacional por Dimensão e Factores ............................................ 30

Tabela 8. Conclusões da Análise de Práticas de Recursos Humanos .......................................... 31

Tabela 9. Lista de Prioridades de Intervenção .............................................................................. 34

Tabela 10. Estratégias para a Implementação das Prioridades de Intervenção ............................ 35

Tabela 11. Indicadores e Metas do Objectivo Geral ..................................................................... 46

Tabela 12. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 1 e Resultado Esperado ....................... 46

Tabela 13. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 2 e Resultados Esperados ................... 48



Tabela 16. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 5 e Resultado Esperado ....................... 53

Tabela 17. Unidades Organizacionais Envolvidas nos Processos Internos da SOMAS ................ 55

Tabela 18. Síntese das Despesas de Investimento e de Funcionamento ..................................... 58

Tabela 19. Projecção de Receitas e Resultados Operacionais ..................................................... 58

Tabela 20. Detalhes do Orçamento de Investimento .................................................................... 60

Tabela 21. Detalhes do Orçamento de Funcionamento ................................................................ 63

Tabela 22. Detalhes da Projecção de Receita .............................................................................. 64


Página: iii Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Relação entre Potencial de Receitas, Despesas e Distribuição aos Associados ........... 7

Gráfico 2. Avaliação da existência de capacidade, recursos e sistemas adequados para o trabalho da SOMAS ..................................................................................................................... 25

Gráfico 3. Avaliação da existência de elementos de orientação estratégica ................................ 26

Gráfico 4. Avaliação da liderança, motivação do pessoal e gestão do conhecimento .................. 27

Gráfico 5. Avaliação da Liderança, Motivação do Pessoal e Gestão do Conhecimento ............... 28

Gráfico 6. Média do Clima Organizacional por Dimensão ............................................................ 29

Gráfico 7. Projecção de Receitas, Despesas e Distribuição aos Associados ............................... 59


Página: iv Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


LISTA DE ACRÓNIMOS

ABRAMUS Associação Brasileira de Música e Artes

AEMO Associação dos Escritores Moçambicanos

AMAR Associação de Músicos, Arranjadores e Regentes (Brasil)

AMMO Associação dos Músicos Moçambicanos

CD Disco Compacto

CISAC Confederação Internacional das Sociedades de Autores e Compositores

IFPI International Federation of the Phonographic Industry

INAC Instituto Nacional de Audiovisuais

INCM Instituto Nacional de Comunicações

INLD Instituto Nacional do Livro e Disco

PIB Produto Interno Bruto

RM Rádio Moçambique

SAMRO South African Music Rights Organization

SOMAS Associação Moçambicana de Autores

TVM Televisão de Moçambique

UNESCO Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura


Página: v Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


ÍNDICE

1. SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................... 1

2. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

2.1 Enquadramento ........................................................................................................... 8

2.2 A Gestão Colectiva de Direitos Autorais ...................................................................... 9

2.3 Sobre a SOMAS ........................................................................................................ 10

3. METODOLOGIA .............................................................................................. 11

4. RESULTADOS DA AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL .................................. 14

4.1 Analise Externa ......................................................................................................... 14 4.1.1 A Percepção dos Actores Externos ........................................................................... 14 4.1.2 Síntese da Análise da Envolvente Contextual ........................................................... 18 4.1.3 Cadeia de Valor da Indústria ..................................................................................... 20

4.2 Análise Interna........................................................................................................... 23 4.2.1 Estrutura e Processos Internos Actuais ..................................................................... 23 4.2.2 Análise de Recursos e Sistemas Administrativos Internos ......................................... 25 4.2.3 Estudo de Clima Organizacional ................................................................................ 28 4.2.4 Análise de Práticas de Recursos Humanos ............................................................... 31

4.3 Conclusões e Recomendações ................................................................................. 33 4.3.1 Prioridades de Intervenção ........................................................................................ 33 4.3.2 Estratégias para a Implementação das Prioridades de Intervenção ........................... 35

5. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................. 37

5.1 Missão, Valores e Visão da SOMAS .......................................................................... 37

5.2 Factores Críticos de Sucesso .................................................................................... 38

5.3 Síntese da Lógica de Intervenção.............................................................................. 39

5.4 Objectivos Estratégicos, Resultados Esperados e Acções Estratégicas .................... 40

5.5 Quadro Lógico ........................................................................................................... 46

6. ORGANIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................ 54

6.1 Processos Primários e de Suporte ............................................................................. 54

6.2 Estrutura Organizacional ........................................................................................... 56

7. MONITORIA E AVALIAÇÃO ........................................................................... 57

7.1 Monitoria e Avaliação ................................................................................................ 57


Página: vi Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016


8. ORÇAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO ................................................... 58

8.1 Orçamento Global ..................................................................................................... 58

8.2 Detalhes do Orçamento de Investimento ................................................................... 60

8.3 Detalhes do Orçamento de Funcionamento ............................................................... 63

8.4 Detalhes da Projecção de Receitas ........................................................................... 64

9. ANEXOS .......................................................................................................... 66

9.1 ANEXO 1 – Relatório do Estudo do Clima Organizacional ........................................ 66

9.2 ANEXO 2 – Relatório do Estudo de Práticas de Recursos Humanos ........................ 67




1. SUMÁRIO EXECUTIVO O Plano Estratégico da SOMAS é um documento orientador com um horizonte de planeamento de cinco anos. Este plano constitui um instrumento de gestão que define uma visão comum que orienta a gestão e o desenvolvimento institucional da SOMAS. O objectivo deste plano é sistematizar o pensamento estratégico da SOMAS definindo os elementos estratégicos, estratégias, indicadores, acções estratégicas e orçamento que serão implementados no período de 2012 a 2016. Este plano identifica um conjunto de acções relevantes que tem em vista melhorar o desempenho da SOMAS no cumprimento da sua missão de gerir os direitos de autor. Desta forma, o Plano Estratégico constitui um quadro harmonizado de objectivos, estratégias e acções estratégicas de grande relevância para:

• Definir uma orientação clara para a tomada de decisões estratégicas e operacionais; • Orientar a definição de actividades e orçamento que integram o plano anual; • Assegurar uma base sólida para o sistema de monitoria e avaliação das acções

estratégicas e operacionais no âmbito da implementação dos planos; e • Facilitar a comunicação interna e externa.

Para a elaboração do Plano Estratégico foi utilizada a seguinte metodologia: Etapa 1. Preparação da Avaliação Organizacional. Foi realizada uma pesquisa de documentos relevantes sobre a SOMAS com ênfase nos estatutos, demonstrações financeiras e a Lei dos Direitos de Autor e Direitos Conexos bem como uma reunião preliminar com o Secretário-geral da SOMAS. Na base das informações recolhidas foram desenhados os instrumentos de recolha de informação utilizados nas etapas seguintes. Etapa 2. Realização da Avaliação Organizacional. A avaliação organizacional compreendeu duas análises, sendo uma externa e outra interna. A análise externa teve como objectivos avaliar a percepção de actores externos sobre o funcionamento e desempenho da SOMAS bem como aferir percepções e expectativas sobre o futuro da SOMAS. Foram realizadas 17 entrevistas na Cidade de Maputo com 7 músicos, 2 artistas plásticos, 1 gestor de produções audiovisuais, 1 representante da TVM e 3 da RM, 1 representante do Ministério da Cultura e 1 do INLD. A análise interna teve como objectivo avaliar a estrutura organizacional, os processos e procedimentos internos, existência e adequação de recursos humanos, materiais e tecnológicos, o nível de clima organizacional e as práticas de gestão de recursos humanos. Foram realizadas sessões de trabalho com a SOMAS e aplicados 3 (três) questionários, os quais foram preenchidos pelos colaboradores da Direcção Executiva e pelo Secretário-Geral da SOMAS. Os resultados das entrevistas aos stakeholders e da análise interna foram sistematizados,




apresentados e aprofundados no workshop de aprofundamento da avaliação organizacional e de elaboração do Plano Estratégico. Este workshop, que contou já com a presença do Especialista de Direitos de Autor da ABRAMUS, contactado pela UNESCO para colaborar no processo de elaboração do Plano Estratégico da SOMAS, tinha como objectivo discutir os resultados preliminares da avaliação organizacional, fazer a análise de oportunidades e ameaças, cadeia de valor da indústria e facilitar o planeamento estratégico. Posteriormente, foi elaborado o Relatório da Avaliação Organizacional. Etapa 3. Elaboração do Plano Estratégico da SOMAS. Com base na informação da avaliação organizacional a consultoria preparou instrumentos para a definição dos elementos estratégicos, estratégias e indicadores do Plano Estratégico. Na fase de elaboração do Plano Estratégico da SOMAS foram definidas a visão, missão, valores, objectivos estratégicos, actividades estratégicas e orçamento. Estiveram envolvidos na elaboração do Plano Estratégico o Secretário-geral da SOMAS, o Director Executivo, uma parte dos membros do Secretariado e convidados (do INAC e do INLD). Os debates havidos durante o workshop privilegiaram métodos participativos e inclusivos visando a apropriação do Plano Estratégico pela SOMAS. Posteriormente foi realizado o trabalho interno de sistematização da informação, elaboração do documento do Plano Estratégico e do orçamento. Apresenta-se, de seguida, uma sistematização dos elementos estratégicos, estratégias e orçamento do Plano Estratégico da SOMAS.

PLANO ESTRATÉGICO DA SOMAS 2012-2016 I. Missão: Somos uma associação que trabalha para a valorização de autores e protecção dos direitos de autor, contribuindo para o reconhecimento e a melhoria da qualidade de vida dos autores em Moçambique e no Mundo. II. Valores:

Ética

Qualidade

Transparência

Boa governação

Cooperação

Proactividade

Humanidade

III. Visão: Pretendemos ser uma das melhores associações de defesa dos direitos de autor em África.




IV. Objectivos Estratégicos e Indicadores

A tabela abaixo resume os objectivos, resultados esperados e indicadores do Plano Estratégico da SOMAS.

Tabela 1. Síntese de Objectivos, Resultados Esperados e Indicadores do Plano Estratégico da SOMAS

Objectivo / Resultado

Descrição Indicadores

Objectivo Geral

Melhorar o desempenho organizacional da SOMAS e prestar um serviço excepcional aos autores

• Nº de utilizadores de música licenciados que pagam regularmente direitos autorais

• % de receita arrecadada pelo pagamento de direitos autorais utilizada com custos operacionais

• % de receita arrecadada pelo pagamento de direitos autorais distribuída aos músicos

• Nº de músicos que recebem royalties • Nº de auditorias financeiras realizadas anualmente

Objectivo Específico 1

Fortalecer a capacidade organizacional e Administrativa da SOMAS

• Nova estrutura organizacional implantada (inclui novos departamentos e pessoal qualificado)

• Regulamento interno elaborado • Manual de processos e procedimentos

administrativos e financeiros elaborado • Sistema integrado de gestão estratégica de

recursos humanos institucionalizado


Fortalecer a capacidade técnica e operacional da SOMAS

• Base de dados informatizada existente e operacional

• Manual de arrecadação de receitas de direitos de autor e tabela de preços

• Critérios de distribuição definidos e implementados • 2 Técnicos de arrecadação contratados • Nº de colaboradores da SOMAS capacitados


Aumentar a arrecadação de receitas de direitos autorais e melhorar o sistema de distribuição aos associados

• Nº de utilizadores de música licenciados que pagam regularmente direitos autorais

• % de receitas utilizadas em actividades correntes • % de receitas distribuídas aos associados • Nº de autores que recebem regularmente royalties

Objectivo Estratégico 4

Melhorar a comunicação e imagem institucional da SOMAS

• Nº de encontros anuais realizados com os associados

• Página web e do facebook no ar • Nº de anúncios e artigos de jornal de carácter

publicitário lançados nos órgãos de comunicação social

Objectivo Estratégico 5

Expandir a SOMAS pelas Províncias

• Nº de províncias representadas pela SOMAS • Nº de autores associados nas províncias • Nº de utilizadores de música licenciados que pagam

regularmente direitos de autor nas províncias

Fonte: EUROSIS, 2011




V. Resultados Esperados e Actividades por Objectivo

Apresenta-se na página seguinte a síntese dos principais resultados esperados e actividades a

serem desenvolvidas para cada um dos objectivos estratégicos da SOMAS em forma de árvore de

objectivos.




Figura 1. Síntese de Objectivos, Resultados e Actividades Estratégicas da SOMAS


OE1. Fortalecer a capacidade

organizacional e administrativa

OE2. Fortalecer a capacidade técnica e

operacional

OE3. Aumentar a arrecadação de receitas de direitos

autorais e melhorar o sistema de distribuição aos

associados

OE4. Melhorar a comunicação e

imagem da SOMAS

OE5. Expandir a SOMAS pelas

províncias

RE1.1. Criados sistemas e

rotinas administrativas e

financeiras

Elaboração do regulamento

interno da SOMAS

Elaboração do manual de

processos e procedimentos

administrativos e financeiros

Revisão dos estatutos da

SOMAS

Subcontratação de serviços de assistência informática

RE2.1. Base de dados para o

registo de utilizadores de

música licenciados,

autores e suas obras elaborada

e em uso

Criação da base de dados para o

registo e gestão de obras

Aquisição de arquivo físico para a conservação de obras dos autores

RE2.2. Instrumentos de

arrecadação e distribuição elaborados

Elaboração do manual de

arrecadação e tabela de preços

Elaboração do regulamento de

distribuição

Definição de procedimentos de

documentação

RE3.1. Aumentado o número de

utilizadores de música que pagam

direitos autorais

Levantamento do número de potenciais utilizadores de música

(rádios, televisões,

produtores de eventos, casas de pasto, etc)

Negociação com os potenciais utilizadores

de música

Negociar para que parte do valor da taxa de radiodifusão seja

canalizada à SOMAS

RE3.2. Aumentada a transparência na

distribuição de royalties

Elaboração e publicação de relatórios de

arrecadação e de

execução pública de músicas (inclui

informação sobre artistas, músicas

executadas e número

de execuções; receita arrecadada e uso)

Distribuição de royalties

RE4.1. Melhorada a comunicação

interna e externa

Campanhas de comunicação para

promover a imagem e serviços

da SOMAS e sensibilizar os utilizadores de músico sobre o pagamento de

direitos de autor

Reuniões periódicas com os

associados

Criação e divulgação de um blog da SOMAS e de uma página no

Facebook

RE5.1. Representação da SOMAS nas

regiões Sul, Centro e Norte

Identificação do potencial de

retorno financeiro da expansão da

SOMAS pelas províncias

Contratação de assistência para

necessidades pontuais de

comunicação

Implantação de representações da SOMAS nas cidades

da Beira e de

Nampula

Desenvolvimento e institucionalização

de um sistema integrado de

gestão estratégica de recursos

humanos

RE2.3. Equipa competente e

motivada

Contratação de 2 técnicos para o

Departamento de arrecadação

Contratação de técnicos para as

equipas provinciais

Formação do pessoal

Acordos com instituições de

ensino para identificação de

melhores estudantes para

estágios na SOMAS

Realização de teambuiling entre

os membros do Secretariado e da

Direcção Executiva da SOMAS

Negociação com as operadoras de telefonia

móvel e fixa para o pagamento de direitos

autorais

Negociação para que parte da venda dos

selos e multas aplicadas pela não aposição

destes selos nos fonogramas seja canalizada para a

SOMAS

Lobby junto do INCM para que o pagamento

de direitos autorais seja efectuado no acto de

licenciamento de novas rádios, televisões e

operadoras de telefonia

Auditorias financeiras anuais

RE4.2. Parcerias estratégicas

estabelecidas

Identificação de oportunidades de cooperação com

instituições

congéneres

Acções de fundraising




VI. Orçamento

O Orçamento Global do Plano Estratégico corresponde $792.625,84 (Setecentos e Noventa e Dois Mil, Seiscentos e Vinte e Cinco Dólares Americanos e Oitenta e Quatro Cêntimos). Este valor inclui o Orçamento de Investimento, no valor de $405.000 (Quatrocentos e Cinco Mil Dólares Americanos) e Orçamento de Funcionamento equivalente a $387.625,84 (Trezentos e Oitenta e Sete Mil, Seiscentos e Vinte e Cinco Dólares Americanos e Oitenta e Quatro Cêntimos). Este orçamento cobre todas as actividades do Plano Estratégico no horizonte temporal de cinco anos e inclui contribuições à CISAC.

A tabela abaixo apresenta o resumo das despesas deste Plano Estratégico mostrando os valores anuais das despesas de investimento e de funcionamento.

Tabela 2. Resumo das Despesas do Plano Estratégico

Potencial Fonte de Receitas Anos

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5

ANOS

Total de Despesas $170.372,80 $135.100,88 $145.858,49 $192.652,50 $148.641,18 $792.625,84

Despesas de Investimento $111.000,00 $68.500,00 $63.500,00 $103.500,00 $58.500,00 $405.000,00

Despesas de Funcionamento $59.372,80 $66.600,88 $82.358,49 $89.152,50 $90.141,18 $387.625,84


Foi efectuada uma primeira projecção de receitas com base no potencial de utilizadores de música existente nas cidades de Maputo, Matola, Beira e Nampula que poderá ser abordado numa primeira fase e fazendo-se uma estimativa do custo razoável a aplicar em cada um dos casos. Os pressupostos utilizados para esta projecção foram os mais básicos e razoáveis. Os valores mais exactos poderão ser obtidos após a elaboração do manual de arrecadação e tabela de preços, acção prioritária e mais imediata do Plano Estratégico.

Com base nesta aproximação foi possível prever também os resultados operacionais (saldos) que poderão ser utilizados para a distribuição aos autores caso não se encontre outra fonte de financiamento para suportar o investimento necessário. A tabela abaixo mostra um quadro resumo desta análise.

Tabela 3. Projecção de Receitas e Resultados Operacionais

Potencial Fonte de Receitas

Anos

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5

ANOS

Potencial de Receitas $154.900,00 $202.040,00 $276.544,00 $324.208,40 $373.039,24 $1.330.731,64




Resultados Operacionais -$15.472,80 $66.939,12 $130.685,51 $131.555,90 $224.398,06 $538.105,80

Distribuição aos autores $66.939,12 $130.685,51 $131.555,90 $224.398,06 $538.105,80


Os números apresentados na tabela acima podem ser alterados ano a ano caso haja mudança nos pressupostos. A equipa da SOMAS deve manter-se atenta, reorganizar-se sempre que haja mudanças e reajustar esta tabela consoante a realidade do crescimento organizacional assegurando contudo que os números constituem desafios e são realistas.

A relação entre receita projectada e despesas pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo:




Gráfico 1. Relação entre Potencial de Receitas, Despesas e Distribuição aos Associados


Este gráfico mostra que assumindo que os pressupostos considerados na projecção da receita e

da despesa mantêm-se válidos, a distribuição aos associados só poderá acontecer no ano 2013

visto que nessa altura, a SOMAS terá conseguido atingir o equilíbrio financeiro necessário para

suportar sozinha as suas despesas operacionais e gerar receitas para os seus associados.




2. INTRODUÇÃO 2.1 Enquadramento O presente documento constitui o Plano Estratégico da SOMAS 2012-2016 elaborado no conjunto de esforços envidados pela SOMAS com apoio da UNESCO, que por sua vez solicitou uma assistência técnica da EUROSIS e da ABRAMUS por forma a assegurar que na equipa de trabalho que desenvolveu este documento houvesse expertise das áreas do organização e gestão e de protecção de direitos de autor para tomar em consideração as boas práticas e experiência internacional na discussão do futuro da SOMAS. O Plano Estratégico da SOMAS tem um horizonte temporal de 5 anos e será implementado numa primeira fase nas cidades de Maputo e Matola e depois gradualmente pelas províncias mediante análise da viabilidade financeira. Embora com mais de 10 anos de existência, a área de Direitos de Autor e Direitos Conexos no País registou poucos avanços significativos. Existem actualmente duas instituições que trabalham na administração dos direitos de autor nomeadamente, a SOMAS e o Instituto Nacional do Livro e Disco (INLD). As actividades da SOMAS e do INLD encontram cobertura legal com os seguintes instrumentos aprovados pelo Governo de Moçambique:

Constituição da República de Moçambique – 2004 (CRM) publicada no BR n.º51, 1º Série, de 22 de Dezembro. (n.º 2 do art. 94º);

Lei dos direitos de autor e direitos conexos - Lei nº 4/01 de 27 de Fevereiro;

Regulamento de Aposição Obrigatória do Selo nos Fonogramas - Decreto nº 27/2001 de 11 de Setembro;

Regulamento sobre as regras de operacionalização e exequibilidade do Decreto n°27/2001 de 11 de Setembro - Diploma Ministerial nº 8/2003 de 15 de Janeiro;

Estratégia de Propriedade Intelectual 2008-2018;

Código Civil, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 44344, de 25 de Novembro de 1966, foi extensivo `a República de Moçambique pela Portaria n.º 22869, de 4 de Setembro de 1967. (n.º 2 do art. 1303º); e

Código Penal art.457,458. Alem disso, Moçambique ratificou também os seguintes instrumentos internacionais sobre Direitos de Autor e Direitos Conexos:

Convenção de Berna Relativa à Protecção das Obras Literárias e Artísticas, de 9 de Setembro de 1886, completada em Paris a 4 de Maio de 1896, revista em Berlim a 13 de Novembro de 1908, completada em Berna a 20 de Março de 1914 e revista em Roma a 2 de Junho de 1928, em Bruxelas a 26 de Junho de 1948, em Estocolmo a 14 de Julho de 1967 e em Paris a 24 de Julho de 1971, publicado no BR n.º 24, I Série, de 13 de Junho de 1997; e

O Acordo sobre os aspectos dos direitos de propriedade intelectual relacionados com o comércio (TRIPS), anexo ao acordo de Marraquexe que cria a Organização Mundial do Comércio.

A existência deste quadro legal e incentivo do Governo ao desenvolvimento da indústria cultural e protecção da propriedade intelectual encoraja a implementação do Plano Estratégico da SOMAS constante neste documento.




2.2 A Gestão Colectiva de Direitos Autorais Direito Autoral é um conjunto de direitos concedidos por lei à pessoa física que cria uma obra intelectual, para que esta possa usufruir dos benefícios morais e intelectuais resultantes da exploração de suas criações. A gestão colectiva dos direitos autorais existe como uma solução para facilitar a vida de músicos e compositores, que se organizam em uma sociedade que ira cuidar da gestão do seu repertório. O conceito e a ideia de direitos autorais que temos hoje nasceu na França no século XVIII e se espalhou rapidamente pelo mundo. Esses princípios foram aperfeiçoados e melhorados, adaptando-se a cultural local mas sempre preservando a essência. Foram criadas convenções internacionais e maneiras de se proteger as obras criadas em todo o mundo. Hoje por conta da globalização e dos meios de comunicação, existem diversas sociedades de gestão colectiva que trocam informações em tempo real e trabalham em conjunto para defender e proteger os direitos autorais. Assim como a ONU existe para mediar e organizar as relações internacionais entre países, a CISAC, Confederação Internacional das Sociedades de Autores e Compositores, existe para regular e organizar as sociedades de gestão colectiva. As sociedades além de representarem um elemento importante na defesa dos direitos autorais nos seus territórios, também defendem seus autores no exterior junto a outras sociedades. O papel das sociedades vai alem de arrecadar e distribuir direitos autorais, ela é fundamental na defesa dos interesses de uma classe normalmente muito esquecida e desprotegida, a dos autores e compositores, poetas e criadores de músicas. O trabalho realizado pelas sociedades de gestão colectiva tem sido cada vez mais importante para o desenvolvimento da cultura no mundo e não são poucos os compositores que hoje conseguem viver apenas do seu dom, compor. A música, além de ser uma das mais importantes formas de manifestação cultural, representa a identidade de um povo e transmite a cultura além das fronteiras territoriais. A música hoje é um bem, um património que precisa e deve ser protegido. O resultado de um estudo realizado na Inglaterra pelo site Music Works mostra que a música agrega valor a serviços e estimula o consumo. Sítios que tocam musica facturam mais dinheiro. Consumidores que escutam música se dizem mais satisfeitos. Funcionários que trabalham ouvindo musica se dizem mais contentes e produzem mais. Então, porque não remunerar aqueles que compõem as canções de forma justa? O mundo de hoje é diferente do que conhecíamos no passado e as mudanças acontecem a cada minuto. O vinil virou digital, a vitrola virou Ipod, mas a essência não mudou, continua sendo a velha e boa musica. Imaginem um casamento sem música? Uma festa sem dança? A música é capaz inclusivé de mudar o nosso humor e nos alegra quando estamos tristes. As sociedades autorais são cada vez mais necessárias e é nesse sentido que se encoraja o desenvolvimento da SOMAS. Moçambique é uma país com uma riqueza cultural enorme e com um potencial muito grande ainda não explorado. Será necessário reestruturar a SOMAS para que a caminhada rumo à protecção de direitos autorais seja efectuada de forma tranquila. A SOMAS pode contar já à partida com o apoio da ABRAMUS que iniciou a sua colaboração neste processo de elaboração do seu primeiro Plano Estratégico.




2.3 Sobre a SOMAS A SOMAS – Associação Moçambicana de Autores, é uma Associação de autores de diferentes áreas artísticas como a música, literatura, teatro, dança e produções audiovisuais. A sua história inicia quando, a 4 de Abril de 1998, dez anos após a lançamento do Programa de Reabilitação Económica, (PRE), num contexto em que o País não tinha adoptado legislação própria para a protecção dos direitos de autor, um grupo de artistas preocupados com o uso gratuito das suas obras reuniu em Assembleia Geral e decidiu criar a SOMAS, sabendo quão longo seria o caminho a percorrer. O primeiro passo dessa jornada, foi o exercício de pressão necessária junto dos poderes públicos para a aprovação de legislação apropriada sobre a matéria, o que aconteceu um ano após a escritura de constituição da SOMAS, celebrado a 15 de Maio de 2000, à luz da lei nº 8/91, de 18 de Julho, da Assembleia da Republica, vulgo Lei das Associações, que regula o direito de associação. A SOMAS tem como vocação a defesa dos Direitos dos Autores através de um sistema de Gestão Colectiva desses direitos em representação dos seus membros. Assim a criação da instituição por iniciativa dos próprios Autores, revela a sua consciência de que a gestão colectiva dos direitos de autor proporciona a protecção adequada, em melhores condições de eficácia e eficiência, do direito de autor, pois a colecta por conta e risco de cada autor individual, da remuneração devida pelos vários utilizadores das suas obras, resultaria, em termos líquidos, em mais custos que benefícios, na hipótese de que chegassem a acordo satisfatório com todos. Uma das grandes realizações após a aprovação da Lei 4/2001 de 27 de Fevereiro, foi sem duvida, a celebração de acordos de pagamento de Direitos de Autor pelas instituições publicas e privadas de Rádio e Televisão. Estes acordos firmados em 2002 e 2003 respectivamente, permitiram a SOMAS proceder ao pagamento dos primeiros Direitos de Autor aos seus membros pela utilização das suas Obras pela primeira vez na Historia do nosso País. A SOMAS relaciona-se a nível interno com as instituições do Governo e da sociedade civil ligadas a área da Cultura e a nível externo com as Associações de Autores do mundo membros da Confederação Internacional das Sociedades de Autores e Compositores (CISAC), através de acordos de reciprocidade, com a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e UNESCO, a qual contribuiu financeiramente para a elaboração do presente Plano Estratégico.




3. METODOLOGIA

A figura abaixo apresenta a síntese da metodologia seguida para a realização da avaliação organizacional e elaboração do plano estratégico.

Figura 2. Abordagem Metodológica Geral

Análise Documental

Inputsdo Consultor

Internacional

Instrumentos deDiagnóstico da

EUROSIS

Preparação de Metodologias e Instrumentos

• Questionário para o Estudo do Clima Organizacional

• Questionário para Diagnóstico de Práticas de RH• Questionário para Análise de Recursos e Sistemas• Guiões para Análise Externa (Questionários aos

Stakeholders)

Avaliação Organizacional

• Instrumento e metodologia para facilitar o workshop de DO e Planeamento Estratégico

• Planilhas para Elaboração do Orçamento

Elaboração do Plano Estratégico

Realização de Entrevistas

Sistematização dos Resultados

Preparação e Facilitação de Workshop de Aprofundamento do Diagnóstico

Elaboração do Documento do PE

Elaboração do Orçamento

Preparação e Facilitação de Workshop de Planeamento Estratégico

Relatório Final do Projecto

1

2 3

4 5

6

Fonte: EUROSIS

A metodologia esquematizada na figura acima pode ser descrita em três etapas principais nomeadamente a preparação da avaliação organizacional, realização da avaliação organizacional e elaboração do Plano Estratégico. Etapa 1. Preparação. A etapa de preparação assentou na pesquisa de documentos relevantes sobre a SOMAS com ênfase nos estatutos, demonstrações financeiras e a Lei dos Direitos de Autor e Direitos Conexo. Foi igualmente realizada uma reunião preliminar com o Secretário-geral da SOMAS. Na base das informações recolhidas foram preparados instrumentos de recolha de informação utilizados nas etapas seguintes. Etapa 2. Realização da Avaliação Organizacional.

Tendo em vista a necessidade de assegurar uma interpretação lógica do desempenho da SOMAS a avaliação organizacional baseou-se no seguinte racional:




Figura 3. Racional do Diagnóstico: Relação de Causalidade entre as Variáveis de Avaliação

Perspectiva Financeira“Qual é o nível de satisfação de

expectativas dos Financiadores?”

Perspectiva dos Beneficiários e Parceiros“Qual é o nível de satisfação de

expectativas dos Stakeholders?”

Processos Internos“O que a SOMAS faz hoje?”

“Qual é o desempenho dos processos actuais?Os processos internos estão a permitir satisfazer as necessidades dos stakeholders?

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento“Qual é o Clima Organizacional da SOMAS? As pessoas estão motivadas para o trabalho?

Existem recursos e sistemas para o funcionamento adequado dos processos”

Perspectiva do Impacto na Sociedade“O trabalho da SOMAS está a conseguir ter impacto nos autores e na sociedade?”

Fonte: EUROSIS

A avaliação organizacional compreendeu duas análises, sendo uma externa e outra interna. A análise externa teve como objectivos avaliar a percepção de actores externos sobre o funcionamento e desempenho da SOMAS bem como aferir percepções e expectativas sobre o futuro da SOMAS. Para recolha de informações junto dos stakeholders foram realizadas 17 entrevistas na Cidade de Maputo com 7 músicos, 2 artistas plásticos, 1 gestor de produções audiovisuais, 1 representante da TVM e 3 da RM, 1 representante do Ministério da Cultura e 1 do INLD. A análise interna teve como objectivo avaliar a estrutura organizacional, os processos e procedimentos internos, existência e adequação de recursos humanos, materiais e tecnológicos, o nível de clima organizacional bem como as práticas de gestão de recursos humanos. Foram realizadas sessões de trabalho com a SOMAS e aplicados 3 questionários que foram preenchidos pelos colaboradores da Direcção Executiva e pelo Secretário-Geral da SOMAS. Os resultados das entrevistas aos stakeholders e da análise interna foram sistematizados, apresentados e aprofundados no workshop de aprofundamento da avaliação organizacional e de elaboração do Plano Estratégico. Este workshop, que contou já com a presença do Especialista de Direitos de Autor da ABRAMUS contactado pela UNESCO para colaborar no processo de elaboração do Plano Estratégico da SOMAS, tinha como objectivo discutir os resultados preliminares da avaliação organizacional, fazer a análise de oportunidades e ameaças, cadeia de valor da indústria e facilitar o planeamento estratégico. Posteriormente, foi elaborado o Relatório da Avaliação Organizacional.




Etapa 3. Elaboração do Plano Estratégico da SOMAS. Com base na informação da avaliação organizacional, a consultoria preparou instrumentos para a definição dos elementos estratégicos, estratégias e indicadores do Plano Estratégico. Na fase de elaboração do Plano Estratégico da SOMAS foram definidas a visão, missão, valores, objectivos estratégicos, actividades estratégicas e orçamento. Neste workshop participaram o Secretário-geral da SOMAS, o Director Executivo, alguns membros do Secretariado e convidados (do INAC e do INLD). Os debates havidos neste Workshop privilegiaram métodos participativos e inclusivos visando a apropriação do Plano Estratégico pela SOMAS. Posteriormente foi realizado o trabalho interno de sistematização da informação, elaboração do documento do Plano Estratégico e do orçamento.




4. RESULTADOS DA AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL Neste capítulo são apresentados os resultados da avaliação organizacional que compreendeu a análise externa, que incidiu sobre a análise da percepção e sentimento dos actores externos, análise de oportunidades e ameaças da envolvente contextual e análise da cadeia de valor da indústria da música (por ser o maior enfoque da intervenção da SOMAS nos primeiros anos) bem como a análise interna com enfoque nos aspectos internos da SOMAS por forma a identificar pontos fortes e fracos. 4.1 Analise Externa 4.1.1 A Percepção dos Actores Externos O levantamento de percepções de actores externos foi feito por meio de entrevistas. Os resultados destas entrevistas incluem informação sobre o nível de satisfação dos stakeholders com produtos e serviços oferecidos pela SOMAS, informação sobre produtos e serviços que não são oferecidos actualmente mas que os stakeholders gostariam que fossem fornecidos bem como as expectativas sobre o Plano Estratégico. Os principais grupos de stakeholders contactados foram:

Músicos (compositores, artistas, intérpretes e versionistas)

Artistas plásticos

Produtores audiovisuais

Utilizadores de música

Parceiros financeiros

Governo Estes são os grupos alcançados embora haja outros stakeholders com os quais a SOMAS se relaciona e vai continuar a interagir como coreógrafos, actores de cinema e do teatro, dentre outros. 4.1.1.1 Opinião dos Stakeholders a Respeito dos Produtos e Serviços Oferecidos Uma grande parte dos stakeholders entrevistados mostrou satisfação limitada com os produtos e serviços oferecidos actualmente pela SOMAS, nomeadamente:

Registo dos autores e das suas obras

Colecta de receitas de direitos autorais

Pagamento de royalties a músicos

Mediação de conflitos;

Protecção da obra artística / combate a pirataria

Consciencialização dos artistas (maioritariamente compositores e intérpretes) sobre a importância do Direito de Autor na criação e desenvolvimento artístico, intelectual, científico e cultural.

A maior parte dos músicos revela uma satisfação baixa com o pagamento de royalties porque




entendem que o valor pago é muito baixo, que não há esclarecimento sobre o critério utilizado para a atribuição daquele valor e verificam-se atrasos frequentes. 4.1.1.2 Opinião dos Stakeholders Sobre Pontos Fortes e Fracos da SOMAS PONTOS FORTES Na perspectiva dos stakeholders, os principais pontos fortes da SOMAS são:

A revitalização da SOMAS pela eleição de um novo corpo directivo que está muito motivado a trabalhar na protecção dos direitos autorais de autor bem como o facto de na estrutura do Secretariado da SOMAS haver juristas posto que são pessoas com sensibilidade para defesa;

Capacidade para estabelecer parcerias estratégicas;

O facto de a SOMAS ser fruto de esforço de associações (ex.: AMMO, AEMO, etc.) pode facilitar a sua articulação e o aproveitamento de sinergias;

O Sucesso na negociação com a RM e TVM pode inspirar outras rádios, televisões e casas de pasto a aderir ao movimento;

Existência de uma direcção executiva actuante;

A disponibilidade de um dispositivo legal para fundamentar o seu trabalho.

PONTOS FRACOS A opinião dos stakeholders a respeito dos pontos fracos da SOMAS diz respeito a:

Fraca comunicação interna e externa. Os stakeholders consideram que existe pouca divulgação da SOMAS e do seu trabalho resultando no quase desconhecimento da existência e do papel da SOMAS bem como dos benefícios que se obtêm ao ser membro. Este fraco conhecimento está presente até no seio de autores (músicos, escritores, actores, dentre outros). Uma grande parte de autores já filiados considera também que a comunicação interna entre a SOMAS e seus associados é muito fraca, podendo-se incluir as associações culturais como a Associação de Músicos Moçambicanos, Associação de Escritores e dos Artistas Plásticos.

Reduzido número de membros, com influência no impacto do “grito” e nas quotas

Fraca aderência de autores de áreas diferentes da música como teatro, cinema, fotografia, artesanato e artes plásticas

Os artistas plásticos sentem que suas obras são apenas fotografadas e “guardadas” e que a parte intelectual dessa obra (história, título e outros elementos intelectuais alvos de plágio) não está salvaguardada

Falta de conhecimento dos critérios utilizados para o pagamento de royalties pelos músicos

Sentimento de descriminação e falta de transparência para os músicos não incluídos nos pagamentos

Existe a sensação de que a SOMAS só lida com música e literatura, notando-se consequentemente fraca aderência de autores de outras áreas

Falta de representações da SOMAS nas províncias




Fraco apoio jurídico e morosidade na resolução de casos em situações nas quais é importante a intervenção da SOMAS

Aparente pouco empenho do colectivo, principalmente dos outros membros do Secretariado, deixando o peso da responsabilidade sobre o Secretário-geral e a Direcção Executiva

Morosidade na intervenção quando necessário

Reduzido número de pessoas afectas à SOMAS

A Lei dos Direitos de Autor e Direitos Conexos não está regulamentada sendo por isso de difícil implementação. Outros aspectos negativos levantados a respeito da legislação têm a ver com o facto de esta Lei penalizar os escritores ao autorizar instituições de ensino a fazer fotocópias de obras literárias dado que nesta operação dos autores não têm benefícios visto que o serviço de fotocópias na maior parte das instituições são realizados por empresas privadas subcontratadas, com fins lucrativos. Ainda a respeito da Legislação foi ressaltado que a mesma não especifica a moldura penal a aplicar no caso de usurpação e contrafacção de obras, limitando-se apenas a referir (no artigo 65) que são crimes públicos puníveis com a pena de prisão e multa.

4.1.1.3 Expectativas quanto ao futuro da SOMAS Durante o diagnóstico organizacional foram recolhidas as expectativas dos stakeholders quanto ao futuro da SOMAS. As principais expectativas estão relacionadas com a arrecadação de receitas de direitos autorais, a melhoria da organização e funcionamento interno da SOMAS incluindo uma boa comunicação interna e externa bem como a regulamentação da actual lei dos direitos autorais. Eis a síntese das expectativas: Sobre o Arrecadação de Receitas de Direitos Autorais as principais expectativas são:

Estabelecimento de acordos com todas as rádios e televisões nacionais para o pagamento de direitos autorais. O critério de pagamento deve basear-se no número de vezes que as músicas são executadas

Registo das músicas executadas nas rádios e televisões e elaboração de relatórios com estatísticas que servirão de base para o pagamento de royalties. Estes relatórios devem ser apresentados aos músicos

Licenciamento das casas de pastos

Agenciamento de artistas e assessoria jurídica na assinatura de contratos

Renegociação da venda de selos dos CD’s para que seja a SOMAS e não o INLD a fazer a gestão dos selos pois quando há conflitos quem intermedeia é a SOMAS. O INLD aplica multas e o valor colectado não beneficia os artistas

Sobre a Organização e Funcionamento Interno da SOMAS

Foco do trabalho da SOMAS. A SOMAS deve clarificar qual será o seu foco nos próximos anos: se será só música e deixará outras áreas com associações específicas ou vai dedicar-se a tudo?

Expansão da SOMAS pelas províncias

Criação de uma estrutura mais forte que albergue outras áreas artísticas, como o cinema, teatro, artesanato, artes plásticas, olaria, etc

No acto de registo de obras, assegurar também o




registo de roteiros, narrativas, títulos, pauta musical, dentre outros elementos

Inclusão de acções para o combate à pirataria nas prioridades

Criação de uma página web

Clareza de funções de todos os colaboradores da SOMAS

Criação de uma editora para os membros em defesa da cultura nacional, visto que os verdadeiros autores da música ligeira Moçambicana estão a desaparecer

Sobre a Comunicação

Desenvolvimento de acções para projectar a imagem da SOMAS e aumentar o número de autores a agremiar-se na SOMAS

Melhoria da comunicação com os membros da SOMAS

Melhoria da comunicação e coordenação com os fazedores da cultura (AMMO, Núcleo de Arte, AEMO, Casas de Cultura, dentre outras)

Melhoria da coordenação com a indústria discográfica

Sobre a legislação

Advocacia para a revisão e regulamentação da Lei dos Direitos de Autor e Direitos Conexos;

o Consideração da questão das fotocópias nas instituições de ensino

o Regulamentação do o uso de cópias de CDs, dentre outros assuntos

o Definição de percentagem de música nacional que deve tocar nas rádios e televisões (por exemplo, 90%) como forma de promover, proteger e desenvolver a música nacional

o Inclusão da obrigatoriedade das rádios e televisões de enviar a sua programação à SOMAS




o 4.1.2 Síntese da Análise da Envolvente Contextual As principais oportunidades e ameaças identificadas na análise da envolvente contextual apresentam-se sintetizadas na tabela abaixo:

Tabela 4. Análise de Oportunidades e Ameaças

Tendências Oportunidades para a

SOMAS Ameaças para a

SOMAS Possíveis Acções de resposta pela SOMAS

DIMENSÃO POLÍTICO-LEGAL

Em curso o processo de revisão da Lei de Direitos do Autor e Direitos Conexos.

• Possibilidade de influenciar esta revisão colocando propostas favoráveis ao trabalho da SOMAS, como por exemplo, a regulamentação desta Lei por forma a especificar tipos de sanções a serem aplicadas em cada caso de usurpação ou violação dos direitos de autor, destacando o papel da SOMAS.

Possibilidade de aumentar os poderes do INLD como instituição do Estado destacando mais o seu papel em prejuízo da SOMAS.

• Fazer advocacia para a regulamentação da Lei a favor da SOMAS.

• Sensibilizar o Governo, a Assembleia da República e a sociedade civil sobre o papel e a importância da SOMAS como associação de autores que busca defender os seus interesses.

Aumento do reconhecimento e valorização do Sector da Cultura e da propriedade intelectual pelo Governo sendo visível pelos discursos políticos, pelos festivais organizados e pelo quadro legal que inclui uma Estratégia da Propriedade Intelectual 2008-2018.

• Existência de apoio e base para o desenvolvimento do trabalho da SOMAS o que pode facilitar a realização de lobbies diversos.

A existência de figura de Delegado do Governo na SOMAS, que por sua vez esta pessoa é membro do INLD, pode gerar conflitos de interesse e influenciar nas discussões e decisões estratégicas da SOMAS embora sem direito de voto.

• Aproveitar esta abertura para expandir e divulgar a SOMAS pelas províncias fazendo lobbies com as direcções provinciais de educação e cultura, repartições municipais de cultura e casas de cultura para facilitar a identificação de pontos focais e disponibilização de um espaço para este ponto focal realizar o seu trabalho.

DIMENSÃO ECONOMICA-FINANCEIRA

Aumento da cobrança de taxas de radiodifusão nas viaturas (feita pela Rádio Moçambique) e nas residências (feita pela Electricidade de Moçambique).

• Possibilidade de negociar com sucesso uma percentagem do valor arrecadado da cobrança da taxa de radiodifusão.

N/A

• Preparar e fundamentar uma proposta para negociar parte do valor arrecadado pela cobrança da taxa de radiodifusão feita por essas instituições.

O crescimento económico do País tende a aumentar o empreendimentos geridos por estrangeiros que já têm conhecimento e consciência de pagamento de direitos de autor nos seus países

• Possibilidade de explorar este nicho de mercado que vem crescendo (ex.: VALE, MOZAL, KENMARE, SASOL, supermercados, embaixadas, etc).

N/A • Identificar as possibilidades de

mercado e partir para o ataque.




Tendências Oportunidades para a

SOMAS Ameaças para a

SOMAS Possíveis Acções de resposta pela SOMAS

DIMENSÃO SOCIO-CULTURAL E DEMOGRAFICA

Existência de um movimento que promove o consumo da música moçambicana em locais anteriormente pouco expressivos

• Oportunidade para divulgar o papel da SOMAS, mobilizar mais artistas para a SOMAS e fazer uma arrecadação de receitas de direitos de autor que vai beneficiar os músicos nacionais

• Oportunidade para promover a cultura e música moçambicana

N/A

• Aliar-se ao movimento e divulgar o papel da SOMAS

• Solicitar às rádios para documentarem as músicas que passam nas rádios

DIMENSÃO TECNOLOGICA E INFRA-ESTRUTURAL

Aumento da utilização de obras musicais nas operadoras de telefonias musical (ringtones, promoções, publicidades)

• Possibilidade de cobrança de direitos autorais pela execução

N/A • Negociar com as operadoras de

telefonia a cobrança de direitos autorais

Aumento de número de rádios e televisões e de operadoras de órgãos de comunicação

• Possibilidade de inclusão de taxa no licenciamento de actividades pelo INCM

N/A

• Fazer lobby com INCM e Ministério dos Transportes e Comunicações para a cobrança de uma taxa de radiodifusão inicial no acto do licenciamento de novas rádios e televisões




4.1.3 Cadeia de Valor da Indústria A análise da Cadeia de Valor tem em vista identificar as actividades que são desempenhadas pela indústria da propriedade intelectual que contribuem para a criação de valor para os autores e o público em geral. Esta análise permite identificar oportunidades de intervenção da SOMAS em todas as etapas da cadeia de valor facto que ajuda a reforçar acção na indústria. A cadeia de valor da indústria cultural no contexto moçambicano compreende as etapas apresentadas na figura abaixo:

Figura 4. Etapas da Cadeia de Valor da Indústria

ETAPA 1

Criação da

Obra

ETAPA 2

Gravação da

Obra

ETAPA 3

Edição da

Obra

ETAPA 4

Distribuição,

Divulgação e

Venda

Fonte: ABRAMUS

4.1.3.1 Criação da Obra A criação da Obra musical é o primeiro passo na cadeia produtiva da música. Sem isso não há o que se proteger. Essa criação é quando o compositor compõe uma poesia que será utilizada como “roteiro” para uma música. Entretanto uma música pode ser apenas instrumental, ou seja, sem letra. O fato dela não ter uma letra, ser apenas uma melodia em nada diminui a possibilidade de protecção no que diz respeito aos direitos autorais. Ela terá a mesma protecção que uma música com letra. Os compositores são aqueles que escrevem a letra e a melodia e a eles estão assegurados os direitos autorais sobre essa criação intelectual. Nesse momento eles são os detentores dos direitos autorais. Nesta Etapa a SOMAS pode intervir com acções de sensibilização destinadas aos criadores de modo a registar as suas obras, que podem ser musicais (letras de música, composição instrumental, pauta musical, melodias), trechos de obras literárias, narrativas e roteiros de obras áudio-visuais e teatrais, dentre outras mesmo antes de serem finalizadas. O registo das obras na base de dados da SOMAS garante protecção aos compositores e é fundamental para o bom funcionamento desse processo.

4.1.3.2 Gravação da Obra (Musical) Entende-se por gravação a fixação da musica em um meio físico ou digital. A gravação ocorre quando o interprete, que pode ou não ser o compositor da obra, vai a um estúdio e grava a música.




A gravação vai permitir ao artista distribuir o seu produto comercialmente ter visibilidade no mercado. Em muitos países, o processo de gravação só ocorre após a edição da música e o acordo entre as partes. Entretanto, pela informalidade e pela ausência de gravadoras de peso no mercado moçambicano, o processo de gravação muitas vezes ocorre antes da edição. O trabalho da SOMAS nesse momento poderia ser de auxiliar e aconselhar os seus membros a como proceder e quais são os próximos passos. Existe em Moçambique o INLD, que é responsável pelo fornecimento de um selo que garante a originalidade ao CD ou ao K7. Esse selo deveria ser administrado pela SOMAS ou ser extinto já que hoje não cumpre sua função. Existe um código internacional utilizado pelas gravadoras para identificar uma gravação, chamado ISRC (International Standard Record Code), que hoje é administrado pela IFPI. Hoje não existe nenhuma entidade formal em Moçambique por isso não há como falar em ISRC, mas essa possibilidade não deve ser descartada para o futuro.

4.1.3.3 Edição da Obra A Edição da obra ocorre quando um autor celebra um contrato de edição com uma editora. A partir desse contrato a editora passa a ter uma participação na obra e também assume deveres. Dentre os deveres está a administração dessa obra para que o autor não precise se preocupar caso alguém queira gravar ou utilizar a obra em um programa de televisão. Esse instituto não está muito difundido em Moçambique visto que existe nenhuma editora de grande porte e com representação nacional. Uma das funções da Editora seria fazer o registro das obras junto à SOMAS a fim de cadastrar o repertório. Sem a editora essa função cabe ao próprio autor. As editoras tem um papel fundamental pois elas ajudam a organizar a “vida” dos compositores, já que muitos não tem nenhuma experiência na gestão dos seus direitos. Elas tem um papel muito importante nessa cadeia produtiva. As oportunidades de intervenção desta etapa são:

Aumentar o volume de obras registadas por conta do trabalho realizado pelas editoras; e

Ter empresas organizadas auxiliando na gestão da sociedade e sendo um instrumento de pressão contra aqueles usuários que não querem pagar direitos autorais.

4.1.3.4 Distribuição, Divulgação e Venda A distribuição, divulgação e venda é a etapa final da cadeia de valor da indústria de produção intelectual. Nesta etapa intervêm as gravadoras, editoras, utilizadores de música, o Instituto Nacional do Livro e Disco, coreógrafos e a SOMAS. As gravadoras normalmente são as principais responsáveis pela distribuição dos produtos,




entretanto por conta da pirataria e das fracas vendas de CDs, esse trabalho tem sido cada vez menor. Em países mais desenvolvidos nesta área, as vendas tem sido cada vez mais pela internet e hoje é muito comum os próprios artistas cuidarem desse trabalho, sem a interferência de terceiros. A SOMAS, por ser o elo de ligação entre as partes e por estar directamente ligada em varias fases da cadeia produtiva da musica pode auxiliar e aconselhar os artistas a como proceder nessa fase. O mercado hoje em Moçambique é muito informal e a pirataria é muito alta pelo que será necessário encontrar um meio diferente para a distribuição e venda do produto final.




4.2 Análise Interna 4.2.1 Estrutura e Processos Internos Actuais

A análise da estrutura e dos processos internos foi realizada com o objectivo de avaliar a adequação da estrutura actual da SOMAS, identificar os processos internos realizados pela SOMAS, a existência de recursos humanos para o preenchimento da estrutura bem como o relacionamento entre a estrutura e os processos internos.

A principal conclusão a que se chegou com a análise da estrutura e dos processos internos é de que existe uma necessidade de reestruturar a SOMAS e alocar recursos adequados para o seu funcionamento. Conforme ilustra a figura abaixo a estrutura actual é composta por 5 pessoas sendo um secretário-geral, um director executivo, um técnico de contas, uma secretária e um assistente de escritório. Existe aparente conflito de interesses entre as posições de Secretário-geral e Director Executivo visto que, de acordo com os estatutos, a Direcção da SOMAS compreende um Secretário-geral e oito vogais sem no entanto se referir sobre a figura do Director Executivo.

Figura 5. Estrutura actual da SOMAS

Secretariado da SOMAS

Assembleia Geral

Direcção Executiva

Conselho Fiscal

Secretário Geral 8 Vogais

Director Executivo

Contabilista Secretária

Assistente Escritório


Apenas 4 pessoas são remuneradas (Director Executivo, Contabilista, Secretária e Assistente de Escritório), sendo que os restantes (incluindo o Secretário-geral) trabalham sem remuneração em prol do associativismo. Isto pode estar a causar a fraca participação da maior parte dos membros do Secretariado nas actividades e encontros organizados para discutir e decidir o futuro da Associação.

Não existem áreas ou departamentos dedicados ao licenciamento, documentação, arrecadação e distribuição, mobilização de autores com vista a massificar a cobrança de receitas de direitos de autor e fazer uma distribuição transparente e fundamentada. Não existem descrições de funções




do pessoal para clarificar as responsabilidades de cada um na organização

Em termos de processos primários, neste momento é feito muito pouco para a protecção de direitos de autor. As actividades realizadas limitam-se ao registo de associados e seus membros, a recolha mensal de royalties na TVM e RM e o pagamento aos associados uma vez por ano. São realizados alguns contactos com outras emissoras de rádio e televisão para o pagamento de direitos de autor que ainda não resultaram em contratos e compromissos concretizados. As actividades de suporte compreendem o trabalho administrativo de facturação e execução financeira, registo contabilístico, atendimento público e gestão de correspondência. A posição de “secretária” corresponde a “Assistente Administrativa” em termos práticos, com base nas actividades que executa.

Apresenta-se na tabela abaixo o resumo dos processos internos da SOMAS.

Tabela 5. Processos Internos da SOMAS

Tipo Processos Internos Quem Executa Que Produtos ou

Serviços Resultam dos Processos

Quem Beneficia dos Produtos ou

Serviços

Processos Primários

Registo de novos membros Secretária

Representação dos artistas (royalties, conflitos, etc.)

Autores da área da música

Colecta de royalties na TVM e na RM (mensal)

Secretária

Pagamento de royalties anualmente (anual)

Secretária

Gestão das obras dos artistas - actualização da base de dados (corrente)

Secretária

Mediação de conflitos (ocasional) Director Executivo / Secretário-geral

Negociação com rádios e televisões (usuários) para o pagamento de royalties

Director Executivo / Secretário-geral

Processos de Suporte

Asseio e distribuição de correspondência (diário)

Assistente de Escritório

Equipa da SOMAS Autores

Administração e Finanças: pagamento de salários, da renda, INSS, dentre outras actividades (corrente)

Técnico de Contas / Secretária

Pagamento de Salários

Mobilização de parceiros financeiros

Secretário-geral Financiamento para as actividades

Fonte: Eurosis (2011)




4.2.2 Análise de Recursos e Sistemas Administrativos Internos

A análise de recursos e sistemas administrativos internos foi realizada através da aplicação de questionários à Direcção Executiva e ao Secretário-geral com o objectivo de avaliar a existência de recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos bem como sistemas administrativos e financeiros internos.

Com base nesta análise, os recursos humanos, materiais e tecnológicos ao dispor da SOMAS para funcionamento são insuficientes e com necessidade de qualificação (recursos humanos). Não existem instrumentos orientadores para o trabalho do dia-a-dia como por exemplo, manual e estratégia de arrecadação, tabela de preços, critérios de arrecadação, manual de processos e procedimentos administrativos e financeiros, política de informática e de gestão do conhecimento.

O gráfico abaixo resume a informação recolhida junto dos 4 colaboradores da Direcção Executiva e de 1 Secretário-geral (5 pessoas) de avaliação destes items.

Gráfico 2. Avaliação da existência de capacidade, recursos e sistemas adequados para o trabalho da SOMAS

0 1 2 3 4 5

08 - Os trabalhos realizados pelo Departamento de Administração e Finanças da SOMAS são satisfatórios

09 - Existem em quantidade e com qualidade recursos materiais e equipamentos adequados ao trabalho da SOMAS

10 - Existem na SOMAS recursos tecnológicos adequados para o seu trabalho

11 - Os recursos financeiros da SOMAS são suficientes para o seu trabalho

12 - Existem na SOMAS recursos humanos qualificados e em quantidade para responder à demanda do trabalho

13 - Existem na SOMAS sistemas, processos e procedimentos de operações e gestão definidos, conhecidas e dominadas por todos

14 - A SOMAS utiliza plenamente o potencial das suas competências tecnológicas e humanas

f. Discordo totalmente

e. Discordo muito

d. Discordo pouco

c. Concordo pouco

b. Concordo muito

Existência de Capacidade, Recursos e Sistemas


Foi constatada a inexistência de elementos de orientação estratégica como missão, visão, valores, objectivos de longo prazo, indicadores e metas declarados e conhecidos por todos os membros da Direcção Executiva e do Secretariado. Os gestores da SOMAS estão conscientes disso e reconhecem a necessidade de elaborar com brevidade estes elementos por forma a definir o rumo que se pretende seguir nos próximos anos.




A figura abaixo resume esta avaliação com base nas respostas dadas pelos próprios colaboradores da SOMAS.

Gráfico 3. Avaliação da existência de elementos de orientação estratégica

0 1 2 3 4 5

01 - A missão, os objectivos, as estratégias e as metas da SOMAS estão claramente definidas e formalizadas

02 - A missão, os objectivos, as estratégias e as metas da SOMAS são claramente comunicados a todos os funcionários da SOMAS

03 - Os indicadores e metas de desempenho da SOMAS estão claramente definidos e formalizados

04 - Os funcionários da SOMAS são resistentes a mudanças organizacionais ou tecnológicas de grande impacto

05 - Os dirigentes da SOMAS percebem claramente que é urgente redesenhar os seus procedimentos-chave de trabalho

06 - Na SOMAS, busca-se constantemente criar novos produtos e serviços destinados a assegurar a eficiência e eficácia na defesa dos

direitos do autor

07 - A maior parte do tempo dos gestores da SOMAS é dedicada a questões operacionais e rotineiras

f. Discordo totalmente

e. Discordo muito

d. Discordo pouco

c. Concordo pouco

b. Concordo muito

Elementos de Orientação Estratégica


Quanto à liderança, motivação da equipa e gestão do conhecimento os resultados da avaliação indicam que sempre que há mudanças na liderança da SOMAS ocorrem interrupções de projectos ou mudanças nas prioridades e que os líderes pouco inspiram a sua equipa no processo de atingir a visão do futuro.

Embora o seu nível de motivação seja baixo, os colaboradores da SOMAS orgulham-se em pertencer à Associação e maior parte deles partilha conhecimentos entre si.




Esta avaliação pode ser conferida com mais detalhe neste ponto no gráfico apresentado abaixo:

Gráfico 4. Avaliação da liderança, motivação do pessoal e gestão do conhecimento

0 1 2 3 4 5

15 - A SOMAS possui líderes que inspiram suas equipas no

processo de atingir a visão de futuro pretendida

16 - A SOMAS estimula o auto-desenvolvimento dos seus funcionários

17 - Os funcionários da SOMAS orgulham-se em pertencer a SOMAS

18 - O nível de motivação dos funcionários da SOMAS é

bastante elevado

19 - As acções de formação realizadas na SOMAS têm

ênfase na melhoria da eficiência dos seus funcionários nas actividades que desempenham actualmente

20 - É prática usual a partilha de conhecimento e de informações entre os funcionários

23 - Sempre que ocorrem mudanças nos gestores da SOMAS ocorrem interrupções de projectos ou mudanças

de prioridades

24 - A direcção executiva da SOMAS tem pouca autonomia decisória.

e. Discordo muito

d. Discordo pouco

c. Concordo pouco

b. Concordo muito

Liderança, Motivação e Gestão do Conhecimento





Existe uma grande preocupação com a imagem institucional da SOMAS e o impacto social do seu trabalho conforme ilustra a avaliação feita pela SOMAS apresentada no gráfico abaixo.

Gráfico 5. Avaliação da Liderança, Motivação do Pessoal e Gestão do Conhecimento

0 1 2 3 4 5

25 - É bastante positiva a imagem da SOMAS junto à opinião pública.

26 - As acções da SOMAS têm amplo impacto na sociedade

27 - Os trabalhos elaborados pela SOMAS são facilmente acessíveis ao público em

geral

28 - O público em geral conhece as funções da SOMAS

e. Discordo muito

d. Discordo pouco

a. Concordo totalmente

Imagem Institucional e Impacto Social


4.2.3 Estudo de Clima Organizacional

Nesta Secção apresentam-se os resultados do estudo do clima organizacional da SOMAS envolvendo 4 colaboradores da Direcção Executiva e 1 Secretário-geral.

Neste documento são apresentados apenas os resultados globais. Em anexo encontra-se o relatório detalhado do Estudo de Clima Organizacional da SOMAS. Estes resultados são apresentados considerando as seguintes dimensões e factores:

Tabela 6. Dimensões e Factores do Questionário de Avaliação do Clima Organizacional

Dimensões Factores Descrição

Suporte Organizacional e Condições de Trabalho

Suporte Organizacional Suporte material, tecnológico e humano que a organização disponibiliza aos colaboradores para executarem o seu trabalho

Condições de Trabalho Condições ambientais de trabalho que a organização disponibiliza para os seus colaboradores




Dimensões Factores Descrição

Contexto Social

Liderança Relações entre colaboradores e gestores e mecanismos de orientação

Trabalho em Equipa Relacionamento dos colaboradores entre si

Comunicação Disponibilidade e rapidez nas informações no seio da organização

Trocas Indivíduo - Organização

Desempenho e Desenvolvimento Profissional

Gestão do desempenho dos colaboradores e oportunidade de carreira na organização

Remuneração Compatibilidade entre a remuneração recebida e as necessidades pessoais, responsabilidades e com o mercado

Formação Eficiência das acções de formação dos colaboradores promovidas pela organização

Vínculo Indivíduo – Organização

Comprometimento Normativo

Sentimento de lealdade e de pertença dos colaboradores para com a organização

Comprometimento Afectivo Vínculo sentimental e afectivo dos colaboradores para com a organização

Fonte: Eurosis (2011)

Pela análise dos níveis globais da satisfação ou concordância podemos considerar que o nível de Clima Organizacional da SOMAS é considerado razoável alcançando um valor médio de 3,51 num máximo de 6 (vide tabela 3).

Gráfico 6. Média do Clima Organizacional por Dimensão

3

3,85

2,76

4,46

0

2

4

6

Suporte Organizacional e Condições de

Trabalho

Contexto Social Trocas Indivíduo -Organização

Vínculo índivíduo -Organização

Média do Clima Organizacional por Dimensão


Os dados recolhidos no âmbito deste estudo revelam que, em termos globais, a dimensão vínculo indivíduo-organização é aquela que mais contribui positivamente para o actual nível de clima organizacional da SOMAS, seguindo-se a dimensão contexto social.




Por outro lado, os colaboradores da SOMAS avaliam mais negativamente as dimensões suporte organizacionais e condições de trabalho e as trocas indivíduo-organização.

A tabela 3 abaixo, apresenta os resultados médios dos dez (10) factores de clima organizacional avaliados pelos colaboradores da SOMAS.

Tabela 7. Média do Clima Organizacional por Dimensão e Factores

Dimensões Factores Média Global

Suporte Organizacional e Condições de Trabalho

Suporte Organizacional 3,10

Condições de Trabalho 2,93

Contexto Social

Liderança 3,64

Trabalho em Equipa 4,65

Comunicação 3,27

Trocas Indivíduo - Organização

Desempenho e Desenvolvimento Profissional 2,95

Remuneração 2,20

Formação 3,14

Vínculo Indivíduo - Organização

Comprometimento Normativo 4,32

Comprometimento Afectivo 4,60

Média do Clima Organizacional por Factor 3,48


Especificamente, os dados globais do estudo demonstram que os colaboradores da SOMAS, em termos globais, avaliam de forma mais crítica os factores remuneração, condições de trabalho, desempenho e desenvolvimento profissional, suporte organizacional e formação. Os factores avaliados mais positivamente pelos colaboradores da SOMAS foram: trabalho em equipa, comprometimento afectivo, comprometimento normativo e liderança




4.2.4 Análise de Práticas de Recursos Humanos

O Diagnóstico de Práticas de Recursos Humanos assentou na aplicação do questionário de avaliação das práticas de recursos humanos à SOMAS, tendo sido avaliados os seguintes elementos da gestão de recursos humanos:

Planeamento de Recursos Humanos

Descrição e Análise de Funções

Recrutamento, Análise e Integração

Gestão da Formação

Gestão de Compensações

Gestão de Carreiras

Avaliação de Desempenho

Gestão Administrativa de Recursos Humanos

As principais conclusões a que se chegou com esta avaliação são:

Tabela 8. Conclusões da Análise de Práticas de Recursos Humanos

Área Conclusão do Diagnóstico

Sistema de Planeamento de Recursos Humanos

A SOMAS não tem como prática o Planeamento de RH

A Organização considera esta prática de grande importância e, precisamente por esta razão, avalia negativamente o actual estágio de implementação desta prática

Sistema de Descrição e Análise de Funções

A SOMAS também não possui actualmente as suas funções descritas e todos os elementos relacionados com esta componente do subsistema de gestão de recursos humanos.

No entanto, a Organização considera esta prática de elevada importância por isso mostra-se insatisfeita com o actual estágio de implementação da mesma.

Sistema de Recrutamento, Análise e Integração

A SOMAS tem alguns procedimentos já definidos para o recrutamento, selecção e acolhimento de pessoas à organização, sistema que considera de importância média para a organização.

Ainda assim, a gestão da organização mostra-se insatisfeita com o actual estágio de implementação destes procedimentos.

Sistema de Gestão da Formação

A SOMAS não possui um sistema de gestão da formação e desenvolvimento dos seus colaboradores actualmente mas a organização considera que é de alguma importância esta prática.

Ainda assim, a Organização mostra-se insatisfeita com o actual estágio de implementação do sistema de gestão da formação por ainda não existir uma política e procedimentos definidos e alinhados com a estratégia organizacional.

Sistema de Gestão de Compensações

A SOMAS também não possui actualmente um sistema de gestão de compensações formal mas considera importante o desenvolvimento desta prática de forma sólida.

A Organização considera esta prática de elevada importância e por isso mostra-se insatisfeita com o actual estágio de implementação da mesma




Área Conclusão do Diagnóstico

Sistema de Gestão de Carreiras

A SOMAS não possui uma política e procedimentos definidos de gestão de carreiras embora considere uma prática de RH importante no âmbito do desenvolvimento dos seus colaboradores.

Por esta razão a gestão da Organização está insatisfeita com o actual estágio de implementação desta prática.

Sistema de Avaliação de Desempenho

A SOMAS não possui uma política e procedimentos definidos de avaliação do desempenho dos seus colaboradores embora considere esta prática de RH importante no âmbito do desenvolvimento dos seus colaboradores e do alcance das metas organizacionais.

Por esta razão a gestão da organização está insatisfeita com o actual estágio de implementação desta prática.

Sistema de Gestão Administrativa de Recursos Humanos

A SOMAS possui actualmente algumas práticas de gestão administrativa de recursos humanos.

Ainda assim, a gestão da organização mostra-se insatisfeita com o actual estágio de implementação desta componente do sistema de gestão de recursos humanos por ainda não existir uma política e procedimentos claramente definidos





4.3 Conclusões e Recomendações

As conclusões da avaliação organizacional foram sintetizadas nos pontos abaixo e referem-se principalmente aos seguintes aspectos:

O mercado de arrecadação de receitas de direitos autorais é virgem e muito pouco explorado, oferecendo grandes oportunidades para a SOMAS;

O Governo apoia o Sector da Cultura e incentiva o desenvolvimento da propriedade intelectual e exploração dos recursos culturais para a compensação dos autores e contribuição ao PIB;

A SOMAS possui uma equipa operacional revitalizada e motivada para conduzir o futuro e transformar a organização. Contudo, os membros do secretariado mostram por vezes pouco envolvimento uma vez que nem eles nem o Secretário-geral são remunerados;

É evidente a fragilidade dos processos internos caracterizada pela falta de instrumentos orientadores do trabalho do dia-a-dia, como por exemplo, um guião ou procedimento de negociação e arrecadação de receitas, critérios de distribuição de royalties, processos e procedimentos administrativos e financeiros institucionalizados;

Há necessidade de reorganizar a estrutura interna e melhorar a alocação de recursos

O nível de colecta de receitas de direitos autorais é muito fraco e consequentemente a distribuição também é limitada;

A comunicação com os associados e com o público não é muito satisfatória;

Existe fraca motivação da equipa interna aliada ao baixo nível de compensação. Contudo, o pessoal mostra lealdade à organização movido pelo interesse que tem na área;

A Lei dos Direitos de Autor e Direitos Conexos carece de revisão e regulamentação para torná-la mais funcional.

Os resultados da avaliação organizacional interna e externa exigem uma intervenção proactiva da SOMAS para ultrapassar os constrangimentos identificados, reforçar os pontos fortes e tirar proveito das oportunidades. Estas acções devem ser realizadas de forma faseada, havendo aquelas que requerem uma intervenção imediata por condicionarem a implementação de outras acções mais a frente, outras poderão ser realizadas a médio prazo (entre 2 a 5 anos) e existem ainda aquelas que serão realizadas a longo prazo (após 5 anos).

O crescimento da SOMAS deve ser cauteloso, pelo que nos primeiros anos o enfoque será o aumento da receita através da cobrança de direitos de autor pela execução pública de obras musicais o que demanda a curto prazo uma reestruturação interna para aumentar a capacidade de mobilização, arrecadação e distribuição. Com a estabilização da capacidade financeira, a SOMAS poderá então começar a desenvolver robustez para intervir em outras áreas criativas a médio e longo prazos.

As principais acções recomendadas em função dos resultados da Avaliação Organizacional apresentam-se resumidas nas tabelas seguintes com as prioridades de intervenção e as estratégias para a implementação das acções propostas.

4.3.1 Prioridades de Intervenção Apresenta-se na tabela abaixo as prioridades de intervenção para fortalecer a intervenção da SOMAS. Estas acções foram identificadas na base da percepção de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças existentes.




Será necessário que haja bastante dedicação e comprometimento de toda a equipa da SOMAS para o sucesso destas actividades. Algumas oportunidades de intervenção identificadas não serão realizadas (para já) no âmbito deste plano estratégico, mas em função da velocidade do crescimento organizacional da SOMAS algumas poderão ser antecipadas.

Tabela 9. Lista de Prioridades de Intervenção

Lista de Oportunidades de Intervenção Prioridade

• Reorganização interna da SOMAS Imediata

• Reforço de acções para aumentar o reconhecimento da SOMAS e a valorização do seu trabalho perante autores, utilizadores de música, Governo e parceiros

Imediata

• Alargamento da base de cobrança de receitas de direitos de autor Imediata

• Mobilização de autores para registo na SOMAS Imediata

• Acompanhamento do processo de revisão e regulamentação da Lei de Direitos Autorais e Direitos Conexos até a sua aprovação

Imediata

• Criação de um Departamento de comunicação e imagem na SOMAS 2-5 anos

• Criação de um gabinete jurídico e especificação de serviços jurídicos a prestar aos associados

2-5 anos

• Identificação de oportunidades de cooperação com instituições congéneres 2-5 anos

• Revisão dos estatutos da SOMAS 2-5 anos

• Negociação com as operadoras de telefonia a cobrança de direitos autorais 2-5 anos

• Lobby com INCM e Ministério dos Transportes e Comunicações para a cobrança de uma taxa de radiodifusão inicial no acto do licenciamento de novas rádios e televisões

2-5 anos

• Expansão territorial da SOMAS 2-5 anos

• Prestação de assistência jurídica aos associados dentro dos limites de intervenção estabelecidos

+5 anos

• Institucionalização de um sistema integrado de gestão estratégica de recursos humanos

+5 anos

• Capacitação dos associados em matérias de direitos de autor +5 anos

• Potenciação da SOMAS com recursos humanos capazes de lidar com as diversas expressões culturais

+5 anos

• Criação de um departamento na SOMAS para lidar com questões ligadas a cópias / reproduções de obras literárias (reprografias)

+5 anos





4.3.2 Estratégias para a Implementação das Prioridades de Intervenção

Tabela 10. Estratégias para a Implementação das Prioridades de Intervenção Oportunidades de Intervenção Estratégias

• Reorganização interna da SOMAS.

• Redefinir a estrutura organizacional da SOMAS

• Definir processo s e procedimentos administrativos, financeiros, de arrecadação de receitas de direitos de autor e distribuição

• Criar uma base de dados para registo de obras, utilizadores e autores

• Organizar a área de documentação

• Contratar e capacitar pessoal para a SOMAS

• Reforço de acções para aumentar o reconhecimento da SOMAS e a valorização do seu trabalho perante autores, utilizadores de música, Governo e parceiros.

• Melhorar a comunicação:

o Criar blog e página no facebook

o Produzir material de comunicação (folhetos, brochuras, panfletos, artigos para o jornal, spots para televisão, etc)

o Negociar com rádios e televisões no sentido de conseguir espaços para divulgação de produtos e imagem da SOMAS

o Disponibilizar selos ou certificados aos utilizadores que pagam direitos de autor para que estas instituições possam afixar na porta ou parede como pagador de direitos de autor

• Alargamento da base de cobrança de receitas de direitos de autor.

• Licenciar utilizadores de música relevantes e negociar o pagamento de direitos de autor com base nos critérios e estratégia de arrecadação e distribuição

• Expandir pelas províncias mediante estudo de viabilidade e após consolidação do trabalho nas cidades de Maputo e Matola

• Incidir nos primeiros anos nos utilizadores de música menos complexos de mobilizar como por exemplo rádios, televisões, discotecas, produções de eventos, restaurantes e bares, lojas comerciais com música, supermercados, dentre outros. Depois de consolidar partir para outros grupos.

• Mobilização de autores para registo na SOMAS.

• Estabelecer parcerias com associações de música, dos escritores, dos artistas plásticos, dentre outras organizações a que os artistas pertencem

• Mobilizar os músicos cujas obras passam mais nas rádios e televisões (músicos do momento)

• Sensibilizar autores a registar suas obras (musical, literária, teatral, coreográfica, etc.) mesmo antes de serem finalizadas

• Acompanhamento do processo de revisão e regulamentação da Lei de Direitos Autorais e Direitos Conexos até a sua aprovação.

• Lobby em todo o processo de revisão com todos os actores envolvidos para que haja um regulamento que especifica tipos de sanções a serem aplicadas em cada caso de usurpação ou violação dos direitos de autor, destacando o papel da SOMAS

• Criação de um Departamento de comunicação e imagem na SOMAS

• Elaborar termos de referência para o Departamento

• Contratar pessoal e atribuir recursos

• Criação de um gabinete jurídico e especificação de serviços jurídicos a prestar aos associados

• Elaborar termos de referência para o Departamento

• Contratar pessoal e atribuir recursos




Oportunidades de Intervenção Estratégias

• Identificação de oportunidades de cooperação com instituições congéneres

• Identificar áreas de cooperação

• Identificar potenciais parceiros de cooperação

• Aproximar e manter contactos

• Revisão dos estatutos da SOMAS

• Identificação de aspectos a serem objecto de revisão e realizações de campanhas prévias de sensibilização dos membros nesse sentido

• Convocação da Assembleia-geral

• Negociação com as operadoras de telefonia a cobrança de direitos autorais

• Identificar instituições e produtos a negociar

• Preparar proposta fundamentada e negociar • Fazer lobby com INCM e Ministério dos Transportes e Comunicações para que novas rádios e operadoras de comunicação

• Expansão territorial da SOMAS

• Avaliar o nível de concentração de autores

• Identificar o potencial de arrecadação de receitas de direitos autorais

• Efectuar contactos com instituições que lidam com a cultura nas províncias (exemplo, direcções provinciais de educação e cultura, casas de cultura, repartições ou vereações de cultura das autarquias) para apoiar na identificação de pontos focais e disponibilização de espaços

• Prestação de assistência jurídica aos associados dentro dos limites de intervenção estabelecidos

• Definir primeiro o tipo de assistência jurídica e comunicar aos associados

• Institucionalização de um sistema integrado de gestão estratégica de recursos humanos

• Contratar serviços especializados para o efeito

• Capacitação dos associados em matérias de direitos de autor

• Identificar necessidades e organizar grupos seminários

• Aproveitar as assembleias gerais para realizar estas capacitações

• Potenciação da SOMAS com recursos humanos capazes de lidar com as diversas expressões culturais

• Acções de capacitação dos membros da SOMAS

• Intercâmbio com outras associações de defesa de autores que lidam com áreas similares

• Criação de um departamento na SOMAS para lidar com questões ligadas a cópias / reproduções de obras literárias (reprografias)

• Parceria com o INLD e AEMO

• Contactos com reprografias e instituições de ensino para o controlo de fotocópias

• Preparação de fiscais





5. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

5.1 Missão, Valores e Visão da SOMAS A NOSSA MISSÃO

Somos uma associação que trabalha para a valorização de autores e gestão dos direitos de autor, contribuindo para o reconhecimento e a melhoria da qualidade de vida dos autores em Moçambique e no Mundo

OS NOSSOS VALORES

1 • Ética Buscar sempre o que é certo, a verdade

2 • Qualidade Prestar um serviço de excelência aos associados (atendimento ao associado, agilidade nas soluções)

3 • Transparência Nada a esconder, informação clara, simples e objectiva.

4 • Boa Governação Melhor gestão dos recursos da associação (humanos, materiais e financeiros)

5 • Cooperação Equipe integrada em prol do objectivo comum.

6 • Proactividade Equipe sempre preocupada com soluções gerais de forma criativa

7 • Humanidade Humildade, respeito, bom trato, paciência e atenção com todos.

A NOSSA VISÂO

Pretendemos ser uma das melhores associações de gestão colectiva dos direitos de autor em África.




5.2 Factores Críticos de Sucesso Os Factores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para o sucesso do Plano Estratégico, ou seja, são as condições que a SOMAS precisa ter para sobreviver. Apresentam-se abaixo os factores críticos de sucesso definidos para cada uma das etapas chave da cadeia de valor da SOMAS.

Mobilização e Registo de

Autores

• Foco nos músicos de renome cujas obras são mais executadas nas rádios e televisões

• Inclusão de autores de renome de outras áreas para se juntar à SOMAS

• Parcerias com a AMMO e lables1 às quais os artistas pertencem

• Qualidade no atendimento aos autores

Licenciamento

• Sensibilização de utilizadores de música

• Foco primeiro nos utilizadores de música menos complexos de arrecadar (exemplo das rádios, televisões, discotecas, produções de eventos, restaurantes e bares, lojas comerciais com música, supermercados, dentre outros)

• Base de dados que permita o registo eficaz e eficiente

• Critérios de arrecadação e tabela de preços clara e justa

Documen-tação

• Memorandos de entendimento com rádios e televisões para o preenchimento das planilhas de execução de músicas e fornecimento de programação semanal

• Gravações aleatórias dos programas das rádios e televisões para comparar com as planilhas fornecidas pelas rádios

• Eventos – preenchimento correcto das fichas a serem fornecidas pela SOMAS aos promotores de evento; fiscalização

• Na documentação de obras executadas nas discotecas, hotéis, restaurantes e supermercados e similares, utilizar como referência a lista de execução pública das rádios

• Correcta documentação da informação na base de dados

Cobrança

• Elaboração de um regulamento de arrecadação que será adoptado em todo território de Moçambique

• Aplicação de critérios, conceitos e tarifas já sacramentados e amplamente utilizados na esfera internacional

• Utilização de técnicos de instituições do Estado nas províncias (como pontos focais) para facilitar a arrecadação e cobrança

Distribuição

• Distribuição regida por um regulamento contendo princípios e formulas já aplicadas internacionalmente

• Existência e divulgação de um calendário de distribuição

• Distribuição baseada na execução pública relatada nos relatórios da SOMAS

1 Lables são grupos ou agenciadores que representam os músicos




5.3 Síntese da Lógica de Intervenção

Figura 6. Síntese da Lógica de Intervenção

-.

Aumento da Arrecadação de Receitas de Direitos Autorais

Sustentabilidade Financeira da SOMAS

Maior e Melhor Distribuição de Royalties

Elevado grau de satisfação de compositores, intérpretes e autores associados à SOMAS

Fortalecimento de Capacidade Organizacional e Administrativa

Fortalecimento de Capacidade Técnica e Operacional

Melhorias na Comunicação e nas Parcerias


A lógica de intervenção deste Plano Estratégico parte do pressuposto de que para a satisfação das expectativas e necessidades dos beneficiários do trabalho da SOMAS (autores) será necessário fortalecer primeiro as capacidades internas ao nível organizacional, administrativo, técnico e operacional, estabelecer parcerias estratégicas e melhorar a comunicação externa e interna. Estes elementos são o as bases para o aumento da arrecadação de receitas.

Com a consolidação da arrecadação de receitas estão criadas as condições para a sustentabilidade financeira da SOMAS e para uma maior e melhor distribuição dos ganhos da arrecadação pelos autores. Acredita-se que quando isto estiver a acontecer então a SOMAS estará a desempenhar bem a sua Missão e a contribuir para um elevado grau de satisfação de compositores, intérpretes e autores associados.

Todos os objectivos, resultados e acções estratégicas deste Plano Estratégico foram definidos considerando esta lógica.




5.4 Objectivos Estratégicos, Resultados Esperados e Acções Estratégicas A SOMAS pretende direccionar o seu esforço nos próximos cinco anos à melhoria do desempenho organizacional e prestação de um serviço excepcional aos autores. Para concretizar esta intenção a SOMAS irá concentrar a sua actuação em 5 (cinco) domínios chaves que correspondem aos objectivos específicos deste Plano Estratégico, nomeadamente:

1. Fortalecer a Capacidade Organizacional e Administrativa (Objectivo Específico 1)

A avaliação organizacional realizada no âmbito da elaboração do Plano Estratégico da SOMAS revelou uma fraca capacidade organizacional e administrativa, caracterizada pela inexistência de sistemas, processos e procedimentos administrativos e de gestão operacional documentados e conhecidos por toda a equipa do Secretariado e do Executivo.

Por forma a ultrapassar estes constrangimentos e fortalecer a capacidade organizacional e administrativa foram definidas as actividades apresentadas abaixo.

Principais actividades e projectos

a. Elaboração do regulamento interno da SOMAS. Esta actividade será realizada internamente pela Direcção Executiva da SOMAS com a ajuda de uma consultoria.

b. Elaboração de um manual de processos e procedimentos administrativos e financeiros. Este manual deverá identificar e clarificar todos os procedimentos de operações administrativas rotineiras bem como os responsáveis e intervenientes em cada uma das etapas dos processos. Deverá descrever processos e procedimentos de gestão de recursos financeiros, recursos humanos, bens e equipamentos, sistemas e tecnologias de informação, recepção e distribuição de correspondência, dentre outros. Para a realização desta actividade está prevista a contratação de serviços de consultoria especializada.

c. Revisão dos estatutos da SOMAS. Os estatutos actuais vigoram a mais de 10 (dez) anos pelo que, há necessidade de os ajustar ao novo contexto. Esta revisão terá em conta o processo de Revisão e Regulamentação da Lei do Direito de Autor e dos Direitos Conexos, encontrar uma nova estrutura orgânica para responder aos desafios actuais da SOMAS. Por outro lado, a necessidade de assegurar a remuneração ou atribuição de subsídios aos membros do Secretariado, para motiva-los e garantir maior envolvimento e alocação de tempo na gestão da SOMAS, facto que actualmente não acontece visto que os membros do Secretariado estão empenhados em actividades particulares que lhes garantem o seu sustento. Será necessário convocar uma Assembleia-Geral extraordinária para a revisão e aprovação dos estatutos.

d. Subcontratação de serviços de assistência informática. Esta opção é viável para racionalizar custos, visto que serão apenas incorridos quando houver necessidade de assistência informática em assuntos como aconselhamento na aquisição de tecnologias e/ou sistemas informáticos, instalação de softwares,




actualização de programas, resolução de problemas pontuais de software e hardware, dentre outros de natureza semelhante. Esta actividade só deverá ocorrer mediante demanda e será contratado um técnico informático experiente que dará apoio mediante solicitação da SOMAS.

e. Desenvolvimento e institucionalização de um Sistema Integrado de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (SIGERH). Este sistema deverá conter as políticas e procedimentos de gestão de recursos humanos, nomeadamente o planeamento, recrutamento, selecção e integração, remuneração, formação, carreiras, avaliação de desempenho e gestão administrativa de recursos humanos. Será contratada uma consultoria especializada de gestão de recursos humanos para realizar esta actividade.

2. Fortalecer a Capacidade Técnica e Operacional (Objectivo Específico 2)

O trabalho desenvolvido no sector de direitos autorais requer capacidade institucional e competências técnicas da equipa que conduz as actividades no dia a dia. A maior parte destes requisitos foram identificados durante a avaliação organizacional tendo por isso sido identificado como prioridade para este Plano Estratégico o fortalecimento destas capacidades. Apresentam-se abaixo as principais actividades identificadas para o Plano Estratégico.

Principais actividades e Projectos

a. Criação de uma base de dados para o registo de criadores, obras e de contribuintes (utilizadores de música). Esta base de dados constitui o coração do projecto visto que será aqui onde estarão documentados os autores, suas obras, os utilizadores de música e as estatísticas de execução pública que servirão de base para a distribuição de royalties aos artistas. Existe uma base de dados da WIPO que poderá ser utilizada a partida enquanto são efectuados contactos com organizações similares para o patrocínio de uma base de dados mais completa. Esta base de dados está na SOMAS e é dominada por dois dos membros do Secretariado pelo que, se for optado por utilizar esta base não implicará custos adicionais.

b. Aquisição de arquivo físico para a conservação de obras dos autores. Considera-se pertinente também a aquisição de um cacifo para arquivo de obras e ficheiros em formato físico, tanto as obras antigas que se encontram mal conservadas devido a inexistência de um cacifo bem como para futuras obras.

c. Definição de procedimentos de documentação. Com a implementação do sistema de registo electrónico e físico, será necessário documentar todos os procedimentos necessário para o bom registo e conservação das obras. Será necessário solicitar apoio e parcerias de instituições congéneres.

d. Elaboração do manual de arrecadação e tabela de preços. Este é um dos mais urgentes e importantes materiais a produzir no âmbito deste Plano Estratégico visto




que é o instrumento que determinará os critérios e a tabela de preços a aplicar aos diversos utilizadores de música. Existe bastante material fornecido pela ABRAMUS que será utilizado pela Equipa da SOMAS para adaptação e elaboração de uma estratégia, critérios e tabelas de preços adaptadas à realizada moçambicana. Para esta actividade, a SOMAS conta também com o apoio da ABRAMUS.

e. Elaboração do regulamento de distribuição. O resultado da arrecadação de receitas de direitos autorais deve reverter a favor dos autores cujas músicas foram utilizadas publicamente durante determinado período de tempo. A distribuição aos autores deve ser justa e baseada em critérios que serão definidos com a realização desta actividade. Esta actividade também será realizada pela SOMAS com apoio da ABRAMUS, utilizando-se materiais similares que já foram disponibilizados.

f. Contratação de dois técnicos para o Departamento de Arrecadação. A curto prazo será necessário contratar 2 técnicos para o Departamento de Arrecadação que deverão assegurar a identificação de potenciais utilizadores de música e encetar acções para a arrecadação. Poderão ser identificados potenciais candidatos dentre membros da SOMAS ou lançamento de anúncio público. Estes técnicos devem ser pessoas ligadas ao mundo do entretenimento ou com conhecimento e bons relacionamentos com utilizadores de música .

g. Contratação de técnicos para as equipas provinciais. A expansão pelas províncias irá acontecer depois da consolidação do processo de arrecadação e distribuição nas cidades de Maputo e Matola. Neste Plano Estratégico prevê-se expandir para as cidades da Beira e Nampula apenas a partir de 2014 e será necessário contratar uma pessoa em cada cidade para funcionar como ponto focal da SOMAS que deverá garantir a identificação e registo de autores, obras e utilizadores de música, documentar a execução e a distribuição de royalties aos associados. Esta contratação será mediante demanda de crescimento da associação. As pessoas não deverão ser contratadas para ficar sem trabalho para fazer, apenas se houver demanda.

h. Formação do pessoal. Será necessário assegurar a capacitação contínua do pessoal da SOMAS para o desenvolvimento de capacidades. Esta capacitação poderá constar de um plano de formação a ser elaborado e serão realizadas anualmente. É importante avançar com formações urgentes a curto prazo em temas como introdução e gestão de informação na base de dados, técnicas de negociação, procedimentos de arrecadação e distribuição de receitas de direitos autorais, dentre outras. A ABRAMUS expressou já a sua abertura para dar apoio técnico à SOMAS em questões ligadas ao seu trabalho e na tomada de decisões estratégicas, pelo que parte dos materiais ou informação a ser partilhada entre os colaboradores da SOMAS pode ser obtida desta entidade. Algumas formações poderão ser feitas pelos colegas mais experientes que tenham já participado em conferências e seminários, mas deve haver esta cultura de partilha de informação e de conhecimentos.

i. Acordos com instituições de ensino para identificação de melhores estudantes para estágios na SOMAS.

j. Realização de teambuiling entre os membros do Secretariado e da Direcção Executiva da SOMAS. O exercício de teambuilding constitui um momento




importante para o alinhamento de uma equipa em torno da mesma visão, valores, objectivos comuns, expectativas e melhor conhecimento e interacção entre colegas. Este exercício deverá ser feito entre os membros da Direcção Executiva e Secretariado da SOMAS para reforçar o sentido de equipa e obter o comprometimento de todos pela mesma causa, “gestão colectiva de direitos autorais”. Poderá ser contratada uma consultoria experiente nestas actividades para este fim.

3. Aumentar a Arrecadação de Receitas de Direitos Autorais e Melhorar o Sistema de Distribuição (Objectivo Específico 3)

A sobrevivência da SOMAS e a satisfação dos artistas com o pagamento de direitos autorais depende da capacidade de arrecadação de receitas. O aumento da arrecadação de receitas é o principal objectivo que a SOMAS precisa alcançar para a sua sustentabilidade financeira. Por outro lado, será necessário melhorar o sistema de distribuição de modo a assegurar maior transparência e justiça na distribuição. Para alcançar estes objectivos será necessário desenvolver as actividades apresentadas abaixo:


a. Alargamento da base de colecta de direitos autorais. Para isto acontecer a SOMAS deverá:

i. Fazer o levantamento do número de potenciais utilizadores de música2 existentes na Cidade de Maputo e Matola, no arranque da implementação do Plano Estratégico. O potencial de utilizadores de música será levantado gradualmente em todo o País e com base nos resultados desse levantamento poderá ajustar-se a estratégia de intervenção nas províncias;

ii. Negociar com utilizadores de música identificados. Numa primeira fase a negociação e licenciamento será feita com rádios, televisões de sinal aberto e fechado, discotecas, restaurantes, bares, hotéis, supermercados, shoppings, lojas comerciais e promotores de eventos nas Cidades de Maputo e Matola e depois, a partir de 2014, nas cidades da Beira e Nampula. Após consolidação do processo de arrecadação com estes utilizadores avançar-se-á para outro tipo de utilizadores cujo processo poderá ser mais complexo e exigir maior esforço;

iii. Negociar para que parte do valor da taxa de radiodifusão seja canalizada à SOMAS;

iv. Negociar com as operadoras de telefonia móvel e fixa para o pagamento de direitos autorais;

2 Potenciais utilizadores de música incluem emissoras de radiodifusão (rádios e televisões de sinal aberto, incluindo as comunitárias),

emissoras de televisão por assinatura, discotecas, boates, clubes, restaurantes, bares, botequins, hotéis e motéis, salões de beleza, autocarros (chapas), empresas prestadoras de serviços de espera telefónica, ringtones, supermercados, shoppings e lojas comerciais, academias de ginástica, escritórios, consultórios e clínicas, peças teatrais com utilização de música, casas de festas, dentre outras pessoas físicas ou jurídicas que executam música publicamente




v. Negociação para que parte da venda dos selos e multas aplicadas pela não aposição destes selos nos fonogramas seja canalizada para a SOMAS;

vi. Fazer lobby junto do INCM para que, no acto de licenciamento de novas rádios, televisões e operadoras de telefonia, esteja prevista no contrato o dever de pagar direitos de autor.

b. Distribuição de royalties de forma transparente, o que implica uma adequada documentação da execução púbica e divulgação de relatórios de arrecadação e de execução pública de músicas (ex.: informação sobre obras executadas e número de execuções; receita arrecadada, percentagem de uso da receita para fins administrativos e para distribuição)

c. Realização de auditorias financeiras anuais. Estas auditorias serão importante pois irão transmitir confiança aos associados e aos utilizadores de música (contribuintes para as receitas) de que os recursos são obtidos e aplicados de forma correcta e a gestão da SOMAS segue os padrões aceitáveis. A primeira auditoria será realizada no final do segundo ano de implementação do Plano Estratégico. Para a realização de auditorias externa será contratada empresa de auditoria.

4. Melhorar a Comunicação e Imagem Interna e Externa (Objectivo Específico 4)

Pretende-se, através de acções de comunicação e parcerias promover a imagem da SOMAS perante o público, principalmente entidades que fazem a execução pública de músicas, governo e sociedade civil. “Uma Nova SOMAS” é a mensagem que se pretende deixar para mostrar a nova face de uma associação que pretende proteger os direitos de autores em Moçambique e não só. Serão também realizadas acções para melhorar a comunicação interna entre a SOMAS e os seus associados, entre os membros do Secretariado e da Direcção Executiva. Espera-se com esta acção ver aumentada a consciência sobre direitos de autor, conhecimento da existência e do papel da SOMAS bem como maior fluidez na comunicação interna e externa. Para isto acontecer estão previstas as seguintes actividades:


a. Campanhas de comunicação para promover a imagem e serviços da SOMAS e sensibilizar os utilizadores de música sobre direitos de autor. Para não incorrer em custos avultados com estas campanhas, a SOMAS deverá estabelecer acordos com algumas rádios e televisões para que o custo da publicitação seja descontado do custo total a obter desconto. Será necessário produzir material de comunicação como folhetos, panfletos, spots publicitários, artigos de jornal, testemunhos, material de merchandising dentre outros. O maior esforço destas campanhas será concentrado no primeiro ano de actividades da SOMAS no qual será feita a comunicação de massas nas rádios, televisões, jornais, seminários, etc.

b. Reuniões periódicas com os associados. Serão realizadas anualmente pelo menos duas reuniões ordinárias com os associados. Estas reuniões servirão para




prestação de contas, validação de material de comunicação, clarificação de dúvidas, dentre outros assuntos.

c. Criação e divulgação de uma página web da SOMAS e de uma página no Facebook

d. Contratação de assistência para necessidades pontuais de comunicação

e. Identificação de oportunidades de cooperação com instituições congéneres e fundraising. Esta actividade é fundamental para mobilizar recursos necessários para cobrir a primeira etapa do Plano Estratégico (primeiros 2 anos) por ser um momento em que os esforços destinam-se à criação de capacidade na SOMAS. É necessário identificar todos os potenciais parceiros/doadores que tenham interesse em actividades relacionadas com o trabalho da SOMAS e estabelecer parcerias que não devem limitar-se apenas a necessidades financeiros. Um apoio fundamental poderá provir de instituições congéneres (exemplo, ABRAMUS, SAMRO, AMAR, SPA, etc.) e da própria CISAC, pelo que deverão ser contactados. Esta é uma actividade contínua ao longo da implementação deste Plano Estratégico.

5. Expandir a SOMAS pelas Províncias (Objectivo Específico 5)

O crescimento da SOMAS deverá ser gradual sendo que, na primeira fase (primeiros 2 anos) as atenções estarão voltadas para as cidades de Maputo e Matola por, em conjunto, apresentarem maior potencial de arrecadação de receitas bem como concentrar maior número de autores em todo o País. Contudo, na segunda fase (últimos 3 anos) iniciará a expansão pelas províncias em função de estudos do potencial de arrecadação e do grau de concentração de autores. Os primeiros passos no sentido de expansão serão dados para as cidades da Beira e de Nampula nas regiões centro e norte do País.

A expansão pelas províncias requer uma cuidadosa avaliação de benefícios comparados com o esforço técnico, humano e financeiro necessário.




5.5 Quadro Lógico

Tabela 11. Indicadores e Metas do Objectivo Geral

Objectivo Geral Indicadores Baseline Metas Anuais

Meios de Verificação 2012 2013 2014 2015 2016

Melhorar o desempenho organizacional da SOMAS e

prestar um serviço excepcional aos autores

Nº de utilizadores de música licenciados que pagam regularmente direitos autorais

2 177 292 485 595 705 Recibos de pagamento Relatórios financeiros e de actividades da SOMAS

% de receita arrecadada pelo pagamento de direitos autorais utilizada com custos operacionais

80% 50% 40% 30% 30% 30% Relatórios financeiros e de actividades da SOMAS

% de receita arrecadada pelo pagamento de direitos autorais distribuída aos músicos

20% 0 33% 47% 41% 60% Relatórios financeiros e de actividades da SOMAS

Nº de músicos que recebem royalties 61 100 120 150 200 250 Relatórios anuais / semestrais de actividades

Nº de auditorias financeiras realizadas anualmente

1 0 1 1 1 1 Relatórios de auditoria Contratos

Resultados Esperados, Indicadores, Metas e Actividades do Objectivo Específico 1

Tabela 12. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 1 e Resultado Esperado

Objectivo, Resultados Esperados e Actividade

Indicadores Baseline Metas Anuais


OE1 Fortalecer a capacidade

organizacional e Administrativa da SOMAS

Nova estrutura organizacional implantada

- Imediato

Regulamento interno elaborado - Imediato

Manual de processos e procedimentos administrativos elaborado

- Imediato

Sistema integrado de gestão estratégica de recursos humanos institucionalizado

- x







RE1.1 Criados sistemas e rotinas

administrativas e financeiras

Manual de processos e procedimentos administrativos e financeiros

- x Manual de processos e procedimentos

Regulamento interno elaborado - x Regulamento interno

SIGERH institucionalizado - x Documento com políticas e procedimentos de gestão estratégica de recursos humanos

Actividades para o RE1.1 Responsável Cronograma de implementação

2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 1.1.1 Elaboração do regulamento interno da SOMAS Director Executivo da SOMAS / Consultoria

A 1.1.2 Elaboração de um manual de processos e procedimentos

administrativos e financeiros

Director Executivo da SOMAS / Consultoria

A 1.1.3 Revisão dos estatutos da SOMAS Director Executivo da SOMAS

A 1.1.4 Subcontratação de serviços de assistência informática Director Executivo da SOMAS

A 1.1.5 Desenvolvimento e institucionalização de um Sistema Integrado

de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (SIGERH) Director Executivo da SOMAS





Tabela 13. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 2 e Resultados Esperados




OE2 Fortalecer a capacidade técnica e operacional da

SOMAS

Base de dados informatizada existente e operacional

- Imediato Base de dados informatizada

Manual de arrecadação de receitas de direitos de autor e tabela de preços

- Imediato Manual de arrecadação Regulamento de distribuição

Critérios de distribuição definidos e implementados

- Imediato Documento do critério de distribuição

2 Técnicos de arrecadação contratados

- 2 Contratos de trabalho Folha de salários

Nº de colaboradores da SOMAS capacitados

2 6 6 8 8 8 Relatórios de formação

RE2.1

Base de dados para o registo de utilizadores de

música licenciados, autores e suas obras elaborada e em

uso

Base de dados informatizada existente e operacional

- x Base de dados informatizada


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 2.1.1 Criação da base de dados para o registo e gestão de obras Equipa da SOMAS

A 2.1.2 Aquisição de arquivo físico para a conservação de obras dos

autores

Departamento de Administração e Finanças

A 2.1.3 Definição de procedimentos de documentação SOMAS com apoio de outras instituições congéneres







RE2.2 Instrumentos de

Arrecadação e Distribuição Elaborados

Manual de arrecadação de receitas de direitos de autor e tabela de preços Critérios de distribuição definidos e implementados

- x Manual de arrecadação Tabela de Preços Manual de Distribuição


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 2.2.1 Elaboração do manual de arrecadação e tabela de preços SOMAS com apoio da ABRAMUS

A 2.2.2 Elaboração do regulamento de distribuição SOMAS com apoio da ABRAMUS

RE2.3 Equipa competente e

motivada

2 Técnicos de arrecadação contratados

- 2 2 Contratos de trabalho Folha de salários

Nº de estudantes realizando estágios anualmente na SOMAS

- 0 3 4 5 5 Acordos de estágio com estudantes Memorandos de entendimento com instituições de ensino

Nº de colaboradores da SOMAS capacitados

2 6 6 8 8 8 Relatórios de formação

Teambuilding realizado com os membros do Secretariado

- x x Relatório do teambuilding


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 2.3.1 Contratação de 2 técnicos para o Departamento de Arrecadação Director Executivo da SOMAS / Departamento de Administração e Finanças

A 2.3.2 Contratação de técnicos para as equipas provinciais

A 2.3.3 Formação do pessoal

A 2.3.4 Acordos com instituições de ensino para identificação de

melhores estudantes para estágios na SOMAS Director Executivo da SOMAS

A 2.3.5 Realização de teambuiling entre os membros do Secretariado e

da Direcção Executiva da SOMAS Director Executivo da SOMAS




Resultados Esperados, Indicadores, Metas e Actividades do Objectivo Específico 3 As metas apresentadas para este objectivo e respectivos resultados esperados podem ser alterados ano a ano caso haja mudança nos pressupostos considerados para o efeito. As metas devem ser ajustadas mediante a mudança de cenários de crescimento da organização, sempre tendo em consideração que elas precisam ser desafiadoras e realistas, estimulando e encorajando toda a equipa para o seu alcance.





OE3

Aumentar a arrecadação de receitas de direitos autorais

e melhorar o sistema de distribuição aos associados

Nº de utilizadores de música que pagam regularmente direitos autorais

2 100 120 170 190 200 Recibos de pagamento Relatórios financeiros e de actividades

% de receitas utilizadas em actividades correntes

80% 100% 67% 53% 59% 40% Relatórios financeiros e de actividades

% de receitas distribuídas aos associados


Nº de autores que recebem regularmente royalties

62 100 120 150 200 250 Relatórios de actividades

Nº de auditorias financeiras realizadas anualmente

1 0 1 1 1 1 Relatórios de auditoria Contratos

RE3.1 Aumentado o número de

utilizadores de música que pagam direitos autorais

Nº de utilizadores de música licenciados e que pagam regularmente os direitos autorais

2 100 120 170 190 200 Recibos de pagamento Relatórios financeiros e de actividades


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 3.1.1 Levantamento do número de potenciais utilizadores de música

(rádios, televisões, produtores de eventos, casas de pasto, etc) Departamento de Arrecadação / Director Executivo

A 3.1.2 Negociação com as potenciais utilizadores de música

A 3.1.3 Negociar para que parte do valor da taxa de radiodifusão seja

canalizada à SOMAS

A 3.1.4 Negociação com as operadoras de telefonia móvel e fixa para o

pagamento de direitos autorais Director Executivo





2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 3.1.5 Negociação para que parte da venda dos selos e multas

aplicadas pela não aposição destes selos nos fonogramas seja canalizada para a SOMAS

Director Executivo

A 3.1.6 Lobby junto do INCM para que o pagamento de direitos autorais

seja efectuado no acto de licenciamento de novas rádios, televisões e operadoras de telefonia

Director Executivo

RE3.2 Aumentada a transparência na distribuição de royalties

% de receitas utilizadas em actividades correntes


% de receitas distribuídas aos associados


Nº de autores que recebem regularmente royalties

62 100 120 150 200 250 Relatórios de actividades

Nº de auditorias financeiras realizadas

1 0 1 1 1 1 Relatórios de auditorias


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 3.2.1

Elaboração e publicação de relatórios de arrecadação e de execução pública de músicas (inclui informação sobre artistas, músicas executadas e número de execuções; receita arrecadada e uso)

Departamento de Documentação

A 3.2.2 Distribuição de royalties Director Executivo / Departamento de Administração e Finanças

A 3.2.3 Auditorias financeiras anuais Assembleia-Geral / Director Executivo









OE4 Melhorar a comunicação e

imagem institucional da SOMAS

Nº de encontros anuais realizados com os associados

1 2 2 2 2 2 Actas dos encontros

Blog e página da SOMAS no facebook

0 x Blog e página no facebook

Nº de anúncios e artigos de jornal de carácter publicitário publicados nos órgãos de comunicação social

0 10 6 6 6 6 Cópias dos anúncios de jornal e das revistas; recibos de pagamentos aos órgãos de comunicação social

RE4.1 Melhorada a comunicação

interna e externa

Nº de encontros anuais realizados com os associados

1 2 2 2 2 2 Actas dos encontros

Página web e do facebook no ar - x Consulta às páginas

Nº de anúncios e artigos de jornal de carácter publicitário lançados nos órgãos de comunicação social

0 10 6 6 6 6 Cópias dos anúncios de jornal e dos artigos; recibos de pagamentos aos órgãos de comunicação social


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 4.1.1 Campanhas de comunicação para promover a imagem e

serviços da SOMAS e sensibilizar os utilizadores de música sobre direitos de autor

Director Executivo

A 4.1.2 Encontros periódicos com os associados Secretariado da SOMAS

A 4.1.3 Criação e divulgação de uma página web da SOMAS e de uma

página no facebook Director Executivo

A 4.1.4 Contratação de assistência para necessidades pontuais de

comunicação Director Executivo

RE4.2 Parcerias estratégicas

estabelecidas Nº de novas parcerias concretizadas 4 6 8 12 16 20 Memorandos de entendimento


2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 4.2.1 Identificação de oportunidades de cooperação com instituições

congéneres

A 4.2.2 Acções de fundraising





Tabela 16. Indicadores e Metas do Objectivo Específico 5 e Resultado Esperado




OE5 Expandir a SOMAS pelas

Províncias

Nº de províncias representadas pela SOMAS

0 0 0 2 2 2 Relatórios da Direcção Executiva

Nº de autores associados nas províncias

0 0 0 100 150 200 Relatórios da Direcção Executiva Base de dados

Nº de utilizadores de música que pagam regularmente direitos de autor nas províncias


RE5.1 Representação da SOMAS nas regiões Sul, Centro e

Norte de Moçambique

Nº de províncias representadas pela SOMAS

0 0 0 2 2 2 Relatórios da Direcção Executiva

Nº de autores associados nas províncias


Nº de utilizadores de música licenciados que pagam regularmente direitos de autor nas províncias



2011 2012 2013 2014 2015 2016

A 5.1.1 Identificação do potencial de retorno financeiro da expansão da

SOMAS pelas províncias

A 5.1.2 Implantação de representações da SOMAS nas cidades da

Beira e de Nampula




6. ORGANIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6.1 Processos Primários e de Suporte

Figura 7. Cadeia de Valor da SOMAS

Gestão Financeira

Gestão documental

Pro

cesso

s P

rim

ári

os

Pro

cesso

s d

e

Su

po

rte Gestão Administrativa (Desenvolvimento de RH, Logística, IT, Infra-estruturas)

Planeamento e Controle Estratégico e Operacional

Comunicação e Imagem

Mobilização e

Registo de

Autores e de

Obras

Licencia

mento

Documenta-

ção da

Execução

Pública

Distribui-

çãoCobrança

Fonte: EUROSIS & ABRAMUS, 2011




Unidade Organizacionais Envolvidas em Cada Etapa da Cadeia de Valor A tabela abaixo resume as várias unidades organizacionais que intervêm nos processos primários e de suporte da Cadeia de Valor da SOMAS.

Tabela 17. Unidades Organizacionais Envolvidas nos Processos Internos da SOMAS

Áreas Core e processos de Suporte

Unidades Organizacionais da Estrutura

Director Executivo

Departa-mento de

Arrecadação

Departa-mento de Documen-

tação e Distribuição

Departa-mento de Adminis-tração e Finanças

Unidades Provinciais

Processos Primários

Mobilização e Registo de Autores e de Obras

Licenciamento de Usuários de Música

Documentação da Execução Pública

Cobrança de Direitos Autorais

Distribuição aos Autores

Processos Secundários (de Suporte)

Planeamento e Controlo Estratégico e Operacional

Gestão Administrativa (Desenvolvimento de RH, Logística, IT, Infra-estruturas)

Gestão Financeira

Comunicação e Imagem

Gestão Documental





6.2 Estrutura Organizacional

A figura abaixo representa um modelo simplificado de como uma sociedade de direitos de autor pode funcionar de forma simples. A medida que a equipa da SOMAS for crescendo e as necessidades de reestruturação o justificarem (expansão pelas províncias, criação de novos departamentos, secções e repartições) esta estrutura pode ser modificada e tornar-se mais complexa. Esta estrutura já representa uma evolução comparativamente à estrutura actual (ver figura 5).

Figura 8. Estrutura Organizacional Futura

Assembleia Geral

Conselho Fiscal

Unidades Provinciais

Secretariado

Órgãos Sociais

Director Executivo

Departamento de Arrecadação

Departamento de Documentação e

Distribuição

Departamento de Administração e

Finanças

Serviços Subcontratados de Comunicação e

Imagem

Serviços Subcontratados de Manutenção e

Assistência Informática

Órgãos de Implementação Direcção Executiva

Fonte: EUROSIS e ABRAMUS, 2011




7. MONITORIA E AVALIAÇÃO 7.1 Monitoria e Avaliação

O Plano Estratégico é um instrumento de planificação da SOMAS. O processo de monitoria deve permitir uma avaliação sistemática do nível de alcance dos objectivos estratégicos, resultados esperados e do orçamento com vista a mantê-lo actualizado, tendo em conta as influências dos processos de desenvolvimento do sector e do meio envolvente.

O Plano Estratégico e seu orçamento deverão ser o marco orientador para a elaboração do Plano Anual de Actividades e Orçamento da SOMAS. Assim, os objectivos e indicadores do Plano Estratégico deverão ser desdobrados em objectivos e indicadores para cada ano. Será necessário que a equipa da SOMAS desdobre anualmente o Plano Estratégico em planos operacionais (anual, mensal, semanal e de rotinas).

Aos parceiros financiadores, membros da Assembleia-geral e diferentes interessados está assegurada a monitorização do Plano Estratégico através da divulgação dos relatórios dos planos operacionais anuais. Igualmente os interessados têm o direito de continuamente trocar informações relativas aos conteúdos dos relatórios e proporcionar apoio na elaboração dos mesmos.

As auditorias externas anuais permitirão o aprimoramento do controlo de modo a assegurar uma gestão financeira e operacional mais transparente e rigorosa.

Em termos práticos, os assuntos a serem monitorados incluem o progresso na implementação do Plano Estratégico, ou os seus planos operacionais anuais e os instrumentos utilizados para o efeito serão os relatórios de gestão da Direcção Executiva (anuais) e todos os documentos que permitam observar este progresso.

A monitoria será feita anualmente. Duas avaliações ao longo deste plano são essenciais, a intermédia e a final. A Avaliação Intermédia do Plano Estratégico deverá ser feita no final dos primeiros 2 anos sendo que a final será no após a conclusão do Plano Estratégico. A informação derivada do controlo e avaliação deverá permitir manter actualizado o cronograma de implementação do Plano Estratégico garantir um nível adequado de execução orçamental. A actualização do cronograma é fundamental para garantir a reprogramação de acções e assim manter o Plano Estratégico actualizado.

Poderão ser aproveitadas as Assembleias Gerais para analisar os aspectos relacionados com o nível de execução física e financeira do Plano Estratégico. As decisões destas reuniões deverão ficar registadas em actas para facilitar o controlo sobre a sua execução.




8. ORÇAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO 8.1 Orçamento Global

O Orçamento Global do Plano Estratégico corresponde $792.625,84 (Setecentos e Noventa e Dois Mil, Seiscentos e Vinte e Cinco Dólares Americanos e Oitenta e Quatro Cêntimos). Este valor inclui o Orçamento de Investimento, no valor de $405.000 (Quatrocentos e Cinco Mil Dólares Americanos) e Orçamento de Funcionamento equivalente a $387.625,84 (Trezentos e Oitenta e Sete Mil, Seiscentos e Vinte e Cinco Dólares Americanos e Oitenta e Quatro Cêntimos). Este orçamento cobre todas as actividades do Plano Estratégico no horizonte temporal de cinco anos e inclui contribuições à CISAC.

A tabela abaixo apresenta o resumo das despesas deste Plano Estratégico mostrando os valores anuais das despesas de investimento e de funcionamento.

Tabela 18. Síntese das Despesas de Investimento e de Funcionamento

Potencial Fonte de Receitas

Anos

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5

ANOS





Foi efectuada uma primeira projecção de receitas com base no potencial de utilizadores de música existente nas cidades de Maputo, Matola, Beira e Nampula que poderá ser abordado numa primeira fase e fazendo-se uma estimativa do custo razoável a aplicar em cada um dos casos. Os pressupostos utilizados para esta projecção foram os mais básicos e razoáveis. Os valores mais exactos poderão ser obtidos após a elaboração do manual de arrecadação e tabela de preços, prioritária e mais imediata do Plano Estratégico.

Com base nesta aproximação foi possível prever também os resultados operacionais (saldos) que poderão ser utilizados para a distribuição aos beneficiários caso não se encontre outra fonte de financiamento para suportar o investimento necessário. A tabela abaixo mostra um quadro resumo desta análise.

Tabela 19. Projecção de Receitas e Resultados Operacionais

Potencial Fonte de Receitas Anos

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5

ANOS

Potencial de Receitas $154.900,00 $202.040,00 $276.544,00 $324.208,40 $373.039,24 $1.330.731,64




Resultados Operacionais -$15.472,80 $66.939,12 $130.685,51 $131.555,90 $224.398,06 $538.105,80

Distribuição aos autores $66.939,12 $130.685,51 $131.555,90 $224.398,06 $538.105,80





Os números apresentados na tabela acima podem ser alterados ano a ano caso haja mudança nos pressupostos. A equipa da SOMAS deve manter-se atenta, reorganizar-se sempre que haja mudanças e reajustar esta tabela consoante a realidade do crescimento organizacional assegurando contudo que os números constituem desafios e são realistas.

A relação entre receita projectada e despesas pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo:

Gráfico 7. Projecção de Receitas, Despesas e Distribuição aos Associados


Este gráfico mostra que assumindo que os pressupostos considerados na projecção da receita e da despesa mantêm-se válidos, a distribuição aos associados só poderá acontecer no ano 2013 visto que nessa altura, a nova SOMAS terá conseguido atingir o equilíbrio financeiro necessário para suportar sozinha as suas despesas operacionais e gerar receitas para os seus associados.

Apresentam-se nas páginas seguintes os detalhes do orçamento de investimento, de funcionamento e da projecção de receitas.




8.2 Detalhes do Orçamento de Investimento

Tabela 20. Detalhes do Orçamento de Investimento

Custo anual

estimado (básico)2012 2013 2014 2015 2016 Total 5 Anos

Ob. Geral $111.000,00 $68.500,00 $63.500,00 $103.500,00 $58.500,00 $405.000,00

OE-1 $21.000,00 $0,00 $0,00 $30.000,00 $0,00 $51.000,00

RE1.1 $21.000,00 $0,00 $0,00 $30.000,00 $0,00 $51.000,00

Act1.1.1 Elaboração do regulamento interno da SOMAS $1.000,00 $1.000,00 $1.000,00

Act1.1.2

Elaboração do manual de processos e procedimentos administrativos e financeiros

(de recursos humanos, finanças, sistemas e tecnologias de informação, arquivo,

etc)

$15.000,00 $15.000,00 $15.000,00

Act1.1.3 Revisão dos estatutos da SOMAS $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00

Act1.1.4 Subcontratação de serviços de assistência informática $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act1.1.5

Desenvolvimento e institucionalização de um sistema integrado de gestão

estratégica de recursos humanos (SIGERH) contendo as políticas e procedimentos

de recrutamento, selecção e integração, remuneração, formação, carreiras,

avaliação de desempenho e gestão administrativa de recursos humanos

$30.000,00 $30.000,00 $30.000,00

OE-2 $39.500,00 $10.000,00 $10.000,00 $25.000,00 $10.000,00 $94.500,00

RE2.1 $12.500,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $12.500,00

Act2.1.1 Criação da base de dados para o registo e gestão de obras $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00

Act2.1.3 Aquisição de arquivo físico para a conservação de obras dos autores $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00

Act2.1.4 Definição de procedimentos de documentação $1.000,00 $1.000,00 $1.000,00

RE2.2 $2.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.000,00

Act2.2.1 Elaboração do manual de arrecadação e tabela de preços $1.000,00 $1.000,00 $1.000,00

Act2.2.2 Elaboração do regulamento de distribuição $1.000,00 $1.000,00 $1.000,00

RE2.3 $25.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $25.000,00 $10.000,00 $80.000,00

Act2.3.1 Contratação de técnicos de arrecadação $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act2.3.2 Contratação de técnicos para as equipas provinciais $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act2.3.3

Formação do pessoal (temas: introdução e gestão de informação na base de dados;

procedimentos de arrecadação e de distribuição; técnicas de negociação; gestão

de conflitos; etc)

$10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $50.000,00

Act2.3.4Acordos com instituições de ensino para identificação de melhores estudantes

para estágios na SOMAS$0,00 $0,00

Act2.3.5 Realização de teambuiling com os membros do Secretariado da SOMAS $15.000,00 $15.000,00 $15.000,00 $30.000,00

Valores em Dólares Americanos (USD)

Objectivos, Resultados e Actividades

Fortalecer a capacidade organizacional e administrativa


e criadores

Criados sistemas e rotinas administrativas

Fortalecer a capacidade técnica e operacional

Base de dados para o registo de obras e de contribuintes (utilizadores de música) criada e em uso

Instrumentos para arrecadação e distribuição elaborados

Existência de uma equipa competente e motivada




Custo anual


Ob. Geral $111.000,00 $68.500,00 $63.500,00 $103.500,00 $58.500,00 $405.000,00

OE-3 $0,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $120.000,00

RE3.1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.1Levantamento do número de potenciais utilizadores de música (potenciais

contribuintes) - rádios, televisões e casas de pasto$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.2 Negociação com as potenciais rádios, televisões e casas de pasto e licenciamento $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.3 Negociação para que parte da taxa de radiodifusão seja canalizada à SOMAS $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.5Negociação com as operadoras de telefonia móvel e fixa para o pagamento de

direitos autorais$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.6Negociação para que parte da venda dos selos e multas aplicadas pela não

aposição destes selos nos fonogramas seja canalizada para a SOMAS$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act3.1.7Lobby junto do INCM para que o pagamento de direitos autorais seja efectuado no

acto de licenciamento de novas rádios, televisões e operadoras de telefonia$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

RE3.2 $0,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $120.000,00

Act3.2.1

Elaboração e publicação de relatórios de arrecadação e de execução pública de

músicas (inclui informação sobre artistas, músicas executadas e número de

execuções; receita arrecadada e uso)

$0,00 $0,00

Act3.2.2 Distribuição de royalties $0,00 $0,00

Act3.2.3 Auditorias financeiras anuais $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $120.000,00




e criadores

Aumentar a arrecadação de receitas de direitos autoriais e melhorar o sistema de distribuição aos

Alargada a base de colecta de direitos autorais

Aumentada a transparência na distribuição de royalties




Custo anual


Ob. Geral $111.000,00 $68.500,00 $63.500,00 $103.500,00 $58.500,00 $405.000,00

OE-4 $50.500,00 $28.500,00 $18.500,00 $18.500,00 $18.500,00 $134.500,00

RE4.1 $50.500,00 $28.500,00 $18.500,00 $18.500,00 $18.500,00 $134.500,00

Act4.1.1Campanhas de comunicação para promover a imagem e serviços da SOMAS e

sensibilizar os utilizadores de músico sobre o pagamento de direitos de autor$0,00 $40.000,00 $20.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $90.000,00

Act4.1.2 Encontros periódicos com os associados $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $25.000,00

Act4.1.3 Criação e divulgação de uma página web da SOMAS e de uma página no Facebook $4.000,00 $4.000,00 $2.000,00 $2.000,00 $2.000,00 $2.000,00 $12.000,00

Act4.1.4 Contratação de assistência para necessidades pontuais de comunicação $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $7.500,00

RE4.2 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act4.2.1 Identificação de oportunidades de cooperação com instituições congéneres $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act4.2.2 Acções de fundraising $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

OE-5 $0,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $0,00 $5.000,00

RE5.1 $0,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $0,00 $5.000,00

Act5.1.1Identificação do potencial de retorno financeiro da expansão da SOMAS pelas

províncias$0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Act5.1.2 Implantação de representações da SOMAS nas cidades da Beira e de Nampula $2.500,00 $5.000,00 $5.000,00




e criadores

Melhorar a comunicação e imagem institucional da SOMAS

Melhorada a comunicação interna e externa

Parcerias estratégicas estabelecidas

Expandir a SOMAS pelas províncias

Representação da SOMAS nas regiões Sul, Centro e Norte





8.3 Detalhes do Orçamento de Funcionamento Tabela 21. Detalhes do Orçamento de Funcionamento

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5 ANOS

Renda do escritório (inclui água e energia) $1.000,00 $12.000,00 $13.200,00 $14.520,00 $15.972,00 $15.972,00 $71.664,00

Telefone $350,00 $4.200,00 $4.620,00 $5.082,00 $5.590,20 $5.590,20 $25.082,40

Internet $100,00 $1.200,00 $1.320,00 $1.452,00 $1.597,20 $1.597,20 $7.166,40

Serviços de Contabilidade $250,00 $3.000,00 $3.300,00 $3.630,00 $3.993,00 $3.993,00 $17.916,00

Serviços de manutenção e assistência informática $50,00 $600,00 $660,00 $726,00 $798,60 $798,60 $3.583,20

Despesas gerais (tonner, cópias, transporte, etc, produtos de

limpeza)$400,00 $4.800,00 $5.280,00 $5.808,00 $6.388,80 $6.388,80 $28.665,60

Contribuições à CISAC $0,00 $2.500,00 $2.500,00 $2.500,00 $1.000,00 $1.000,00 $9.500,00

Total de custos administrativos $2.150,00 $28.300,00 $30.880,00 $33.718,00 $35.339,80 $35.339,80 $163.577,60

Salário Director Executivo (1 pessoa) $1.000,00 $12.000,00 $13.200,00 $14.520,00 $15.972,00 $15.972,00 $71.664,00

Salário Técnico de Arrecadação (2 pessoas) $350,00 $8.400,00 $9.240,00 $10.164,00 $11.180,40 $11.180,40 $50.164,80

Salário Técnico de Documentação e Distribuição (1 pessoa) $400,00 $4.800,00 $5.280,00 $5.808,00 $6.388,80 $6.388,80 $28.665,60

Salário Assistente de Administração e Finanças (1 pessoa) $200,00 $2.400,00 $2.640,00 $2.904,00 $3.194,40 $3.194,40 $14.332,80

Salário Assistente de Escritório (1 pessoa) $120,00 $1.440,00 $1.584,00 $1.742,40 $1.916,64 $1.916,64 $8.599,68

Subsídios aos estagiários $120,00 $1.440,00 $1.920,00 $2.400,00 $2.400,00 $8.160,00

Novos funcionários (2 pessoas na Beira e em Nampula) $350,00 $8.400,00 $9.240,00 $10.164,00 $27.804,00

Subtotal de custos com pessoal $2.540,00 $29.040,00 $33.384,00 $45.458,40 $50.292,24 $51.216,24 $209.390,88

INSS $177,80 $2.032,80 $2.336,88 $3.182,09 $3.520,46 $3.585,14 $14.657,36

Total Custos com pessoal $2.717,80 $31.072,80 $35.720,88 $48.640,49 $53.812,70 $54.801,38 $224.048,24

Custo Total $4.867,80 $59.372,80 $66.600,88 $82.358,49 $89.152,50 $90.141,18 $387.625,84

Custo mensalCustos FixosOrçamento (Valores em Dólares Americanos)

Custos com o pessoal

Custos administrativos





8.4 Detalhes da Projecção de Receitas

Tabela 22. Detalhes da Projecção de Receita

2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5 ANOS

$3.033,33 $36.400,00 $40.040,00 $44.044,00 $48.448,40 $53.293,24 $222.225,64

Rádio Moçambique 1 1.500,00 $1.500,00 $18.000,00 $19.800,00 $21.780,00 $23.958,00 $26.353,80 $109.891,80

Rádios comerciais em Maputo 15 66,67 $1.000,00 $12.000,00 $13.200,00 $14.520,00 $15.972,00 $17.569,20 $73.261,20

Rádios comerciais na Beira 4 66,67 $266,67 $3.200,00 $3.520,00 $3.872,00 $4.259,20 $4.685,12 $19.536,32

Rádios comerciais em Nampula 4 66,67 $266,67 $3.200,00 $3.520,00 $3.872,00 $4.259,20 $4.685,12 $19.536,32

$5.000,00 $60.000,00 $66.000,00 $72.600,00 $79.860,00 $87.846,00 $366.306,00

Televisão de Moçambique e RTP 1 $933,33 $933,33 $11.200,00 $12.320,00 $13.552,00 $14.907,20 $16.397,92 $68.377,12

RTP África 1 $500,00 $500,00 $6.000,00 $6.600,00 $7.260,00 $7.986,00 $8.784,60 $36.630,60

STV e Record Moçambique

(com abrangência a todas as capitais

provinciais)

2 $333,33 $666,67 $8.000,00 $8.800,00 $9.680,00 $10.648,00 $11.712,80 $48.840,80

Tim 1 $250,00 $250,00 $3.000,00 $3.300,00 $3.630,00 $3.993,00 $4.392,30 $18.315,30

KTV e Maná 2 $166,67 $333,33 $4.000,00 $4.400,00 $4.840,00 $5.324,00 $5.856,40 $24.420,40

DSTV 100 $0,33 $33,33 $400,00 $440,00 $484,00 $532,40 $585,64 $2.442,04

TVCABO 1.000 $0,27 $266,67 $3.200,00 $3.520,00 $3.872,00 $4.259,20 $4.685,12 $19.536,32

STARTIMES 20.000 $0,10 $2.000,00 $24.000,00 $26.400,00 $29.040,00 $31.944,00 $35.138,40 $146.522,40

ZAP 100 $0,17 $16,67 $200,00 $220,00 $242,00 $266,20 $292,82 $1.221,02

ARRECADAÇÃO NAS RÁDIOS

ARRECADAÇÃO NAS TELEVISÕES

Potencial Fonte de ReceitasNº estimado

de utilizadores

de música

Arrecadação Anual em USDArrecadação

mensal

Preço Unitário

(Estimativa)





2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL 5 ANOS

$58.500,00 $96.000,00 $159.900,00 $195.900,00 $231.900,00 $742.200,00

- $12.000,00 $18.000,00 $30.000,00 $36.000,00 $42.000,00 $138.000,00

$50,00 N/A $12.000,00 $18.000,00 $24.000,00 $30.000,00 $36.000,00 $120.000,00

$50,00 N/A $0,00 $0,00 $3.000,00 $3.000,00 $3.000,00 $9.000,00

$50,00 N/A $0,00 $0,00 $3.000,00 $3.000,00 $3.000,00 $9.000,00

- $30.000,00 $60.000,00 $105.000,00 $135.000,00 $165.000,00 $495.000,00

$25,00 N/A $30.000,00 $60.000,00 $90.000,00 $120.000,00 $150.000,00 $450.000,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $9.000,00 $9.000,00 $9.000,00 $27.000,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $6.000,00 $6.000,00 $6.000,00 $18.000,00

- $10.200,00 $10.200,00 $14.100,00 $14.100,00 $14.100,00 $62.700,00

$25,00 N/A $10.200,00 $10.200,00 $10.200,00 $10.200,00 $10.200,00 $51.000,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $2.100,00 $2.100,00 $2.100,00 $6.300,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $1.800,00 $1.800,00 $1.800,00 $5.400,00

- $6.000,00 $7.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $10.500,00 $45.000,00

$25,00 N/A $6.000,00 $7.500,00 $7.500,00 $7.500,00 $7.500,00 $36.000,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $4.500,00

$25,00 N/A $0,00 $0,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.500,00 $4.500,00

$100,00 $300,00 $300,00 $300,00 $300,00 $300,00 $1.500,00

$154.900,00 $202.040,00 $276.544,00 $324.208,40 $373.039,24 $1.330.731,64

Nampula

Operadores de telefonia (ringtones)

ARRECADAÇÃO NAS DISCOTECAS, EM SHOWS, RESTAURANTES E BARES, HOTEIS E LOJAS

COMERCIAIS

Maputo

Beira

Nampula

Maputo

Beira

Nampula

Restaurantes e Bares

Hotéis

Maputo

Beira

Nampula

Supermercados e lojas comerciais

Maputo

Total Receita Estimada

Potencial Fonte de ReceitasNº estimado

de utilizadores

de música

Arrecadação Anual em USDArrecadação

mensal

Preço Unitário

(Estimativa)

Discotecas e shows

Beira





9. ANEXOS 9.1 ANEXO 1 – Relatório do Estudo do Clima Organizacional




9.2 ANEXO 2 – Relatório do Estudo de Práticas de Recursos Humanos

PLANO ESTRATÉGICO DA SOMAS 2012-2016 · Somos uma associação que trabalha para a valorização...

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