Plano de negócios como fazer

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Capa do Plano de Negócios Como fazer a capa do seu plano de negócios A primeira página de seu Plano de Negócios será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes informações: Nome da empresa (empresa). Endereço da empresa. Telefone da empresa (incluindo DDD). Logotipo, se a empresa tiver um. Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa). Mês e Ano em que o plano foi feito. Número da cópia. Nome de quem fez o Plano de Negócios. A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padrão para um Plano de Negócios. Empresa Ideal Rua Machado de Assis, 236 Centro Tecnológico São Paulo SP (11) 3478-3579 LOGOTIPO José Adolfo Filho, Diretor de Marketing Rua Dalton Crestana, 987 Tremembé São Paulo SP Maria Soares de Abreu, Diretora Administrativa Rua Gregório de Matos, 756 Inconfidentes São Paulo SP Este Plano de Negócios foi elaborado em Abril de 2000 por José Adolfo Filho http://w w w.adm pga.hpg.ig.com .br Portal deAdm inistração Litoral do PR 1 1
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Capa do Plano de Negócios

Como fazer a capa do seu plano de negócios

A primeira página de seu Plano de Negócios será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes informações:

Nome da empresa (empresa). Endereço da empresa. Telefone da empresa (incluindo DDD). Logotipo, se a empresa tiver um. Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa). Mês e Ano em que o plano foi feito. Número da cópia. Nome de quem fez o Plano de Negócios.

A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padrão para um Plano de Negócios.

Empresa Ideal Rua Machado de Assis, 236 Centro Tecnológico  São Paulo  SP (11) 3478-3579

LOGOTIPO

José Adolfo Filho, Diretor de Marketing Rua Dalton Crestana, 987 Tremembé  São Paulo  SP

Maria Soares de Abreu, Diretora Administrativa Rua Gregório de Matos, 756 Inconfidentes  São Paulo  SP

Este Plano de Negócios foi elaborado em Abril de 2000 por José Adolfo Filho

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Análise de Mercado no Plano de Negócios

Como fazer a Análise de Mercado do seu Plano deNegócios

Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o marketing da organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. A definição do mercado leva em conta: Análise da Indústria/Setor Descrição do Segmento de Mercado Análise SWOT do produto/serviço Análise da Concorrência

1. Análise da Indústria/Setor AAnálise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing.Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

2. Descrição do Segmento de Mercado Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e clarificar quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo.O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localização geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo mas também quantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões:Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado? O mercado encontra-se bem atendido? Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação? Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto

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mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemática de comodefinir o segmento de mercado para seu produto/serviço. Para isso, deve-se responder, basicamente, às seguintes perguntas: Quem está comprando? O que está comprando? Por que está comprando? Quem está Comprando? Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus clientes nos seguintes termos:

Geografia (onde eles moram?). Ex.: País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc. Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos? Qual é a temperatura da região onde vivem no verão? Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto? Perfil (Como eles são?). Ex.: Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação,Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião etc.Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no Negócio, Faturamento etc. Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a clubes, Preferências para férias etc. Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários da empresa etc. Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade: Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idéias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas. Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros, etc.Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; Não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc.Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc.Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc. O que está comprando? Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço. CaracterísticasEmbalagemPreçoOpções de entrega

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As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você agrupa os clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em comum. Suas semelhanças incluem: A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito)Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas)O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo: Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas)Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos) Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades) Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço) Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: freqüência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário. O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levara diferentes segmentos de mercado. Outros critérios incluem:

Financiamento disponívelOpções de leasingSatisfação garantida ou seu dinheiro de voltaAcordo de troca A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo:DepósitosCentros de descontoLojas de DepartamentoButiquesCatálogosInternet

Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como: disponibilidade total de horário (lojas de conveniência); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida (vídeo locadoras); sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais). Por que está comprando? Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes à longo prazo, você não pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas: O que seus clientes estão procurando? O que consideram importante? O que os motiva? Qual é sua percepção das coisas? Como fazem suas escolhas?

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Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade para que você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.

3. Análise SWOT do Produto/Serviço Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.

4. Análise da Concorrência A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico).De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele está organizado?Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você?Ele responde rapidamente a mudanças?Tem uma equipe gerencial eficiente?A concorrência é líder ou seguidor no mercado?Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrência:Produto ou serviçoDe que maneira é definido um produto ou serviço competitivo? Como ele se parece com o seu e com os outros?De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? A concorrência é especialista ou oferece variedade? Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se rapidamente às mudanças tecnológicas? Que imagem o consumidor associa à concorrência?Preço Qual é a estratégia de preço do concorrente?Como é seu preço em relação ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica? Praça Onde está localizado o concorrente? Como é sua localização em relação à dele? Ele tem espaço para crescer? De que maneira a concorrência faz a propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrência é efetiva?

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GerenciamentoComo é a equipe gerencial do concorrente? Qual é seu conhecimento e sua competência? Que políticas de recrutamento eles utilizam? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Qual a política de salários? Finanças O negócio do concorrente é lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

Plano de Marketing no seu Plano de NegóciosComo fazer o Plano de Marketing do seu Plano de Negócios

1- Estratégia de MarketingA estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas posições antes de agir. Em Marketing, a estratégia também é muito importante, pois uma Estratégia de Marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando se falar em Estratégia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e Promoção. A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia de Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados:

2 Produto (Posicionamento) O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio etc. O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente estabelecidas.

3 Preço O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preço está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor. Faça as seguintes perguntas:

De que maneira são estabelecidos os preços? Existe política de preços? Existe concorrência em preços? Existe valor percebido pelo consumidor? Os preços são baseados nos custos mais margem? Porque eles são diferentes dos da

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concorrência? Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade demandada) para seu produto? Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro, vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado. As estratégias que visam objetivos de status quo são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator concorrencial determinante. Outras estratégias de preços são utilizadas para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço.Algumas delas são:DescontosCupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos consumidores, através do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao oferecido no crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10;30, o que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o pagamento é feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento é para ser feito em 30 diasOutros métodos atuais de vendas Existem outros métodos de vendas baseados na estratégia de segmentação. Geralmente pratica-se: Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma maneira diferenciada.

Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercado alvo.

4 Praça (Canais de Distribuição) Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas: Venda direta É a maneira mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente seus produtos através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição. Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuição; para outras pode ser vantajoso terceirizá-la. Venda indireta A venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode

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vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada.

5 Propaganda e Promoção Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público. Promoção A promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. Os objetivos da promoção são: Informar e Persuadir, Lembrar. Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: Aumento nas vendas Aumento na participação de mercado Melhora da imagem da marca Aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivasPreparação do terreno para vendas futurasVenda Pessoal É conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda pessoal é a de permitir uma comunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente. Promoção de VendasÉ a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção como apresentação de vídeo-tapes, demonstrações, brindes etc. O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, também da mensagem promocional.Publicidade é a informação sobre seu produto, a empresa ou serviço. Não necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público que não necessariamente faz parte do mercado-alvo mas pode de alguma maneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos.

6 - Projeção de VendasA projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como por exemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de se efetuar projeções de vendas é através de projeções mensais em termos de volume de vendas e os preços praticados.

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Como fazer um Plano de NegóciosPlanifique com simplicidadeAntes de se lançar a todo o vapor,passe ao papel tudo aquilo em que temindo a pensar. Sistematize, planeie, orce, reflita. Saiba elaborar um plano de negócios para se orientar.

I - O que é, ou deve ser, um plano de negóciosA primeira questão a definir é: o que é um Plano de Negócios e para que serve? Um plano de negócios, formal ou informal, escrito, pensado ou falado, é um instrumento que permite analisar a viabilidade ou não de um determinado projeto empresarial, quer venha a ser desenvolvido através de uma nova empresa quer no seio de uma empresa já existente. Elaborar um plano de negócios é, portanto, fazer uma reflexão sobre os custos, a rentabilidade e a exequibilidade de um determinado projeto de negócio.No presente artigo, tentar-se-á propor um método prático para elaboração de planos de negócios dirigido ao caso da criação de pequenas empresas. O objetivo não é a apresentação de um método “colorido” com complicados conceitos de matemática financeira ou de marketing e estratégia empresarial. Pelo contrário, pretende-se aliar ao rigor e realismo, sempre desejáveis, uma boa dose de simplicidade, por forma a que o resultado seja um guia que os empreendedores em geral possam, de fato, usar com proveito quando de uma decisão tão importante como a de investir. Ao mesmo tempo, é nosso desejo apresentar o tema de forma a que a leitura seja leve e agradável, para que o leitor não desista antes sequer de ler o artigo.Aliás, segundo algumas correntes de opinião, como a de Sahlman, nos planos de negócio a simplicidade é, porventura, uma das maiores virtudes. No seu artigo este autor diz:“[...] pensar-se-ia que a única coisa interposta entre um futuro empresário e um êxito espetacular se resume a gráficos de luxo a cinco cores, a um maço de tabelas de aspecto meticuloso e a uma década de estimativas financeiras mensais.Nada poderia estar tão longe da realidade. Na minha experiência com centenas de empresas nascentes, os planos de negócios apresentam um valor nunca superior a 2 – numa escala de 1 a 10 – como prognóstico de êxito para um novo empreendimento. E algumas vezes, com efeito, quanto mais elaborado for o documento, maiores são as probabilidades de o empreendimento fracassar...”“[...] as estimativas financeiras para uma nova empresa – sobretudo as projeções pormenorizadas mês a mês, abrangendo um período superior a um ano – são um puro ato de imaginação”. “Uma iniciativa empresarial enfrenta demasiados fatores desconhecidos para que se possam prever receitas e, muito menos, lucros”. “Não me interpretem mal: os planos de negócios devem incluir números. Mas estes números devem aparecer sob a forma de modelo de negócio que mostre que a equipa empreendedora considerou todos os elementos - chave que conduzem ao êxito ou ao fracasso do empreendimento”.

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II - Fases da elaboração de um Plano de Negócios

Por simplificação, optou-se por dividir a elaboração de um plano de negócios em seis fases:

A) Análise da envolvente externa; B) Plano de investimento; C) Plano de exploração; D) Fontes de financiamento; E) Plano de tesouraria; F) Rentabilidade do projeto.

A) Análise da envolvente externaQuando as grandes empresas querem fazer um estudo de mercado contratam uma empresa consultora especializada em estudos de mercado, a qual irá recolher e, eventualmente, produzir um conjunto de dados estatísticos, que serão posteriormente tratados e analisados já sob a forma de indicadores e modelos econométricos ou estatísticos. O empreendedor que vai lançar o seu negócio tem, evidentemente, outras limitações orçamentais, pelo que o seu estudo de mercado vai ter características bem diferentes.

O objetivo final do estudo de mercado é averiguar da existência de uma real oportunidade de negócio para uma nova empresa no ramo de atividade em questão. Para isso, há que responder a um conjunto de questões:

• Quais as características genéricas do cliente deste negócio?• Qual é o âmbito geográfico em que a empresa irá atuar? •Quem são os concorrentes da empresa: identificação, características, número? •Como irá a empresa posicionar-se perante os seus concorrentes?Quais serão as suas vantagens competitivas e quais poderão vir a ser os seus pontos fracos? •Existem fornecedores que satisfaçam as necessidades do negócio? •Legislação sobre o sector (licenças, normas de segurança, higiene, etc.), sobre a constituição da empresa e sobre a sua instalação? •Existem recursos humanos com perfil e qualificações adequados?

Respondidas estas questões, será possível fazer uma avaliação sobre a viabilidade da atuação no mercado de um determinado negócio. Não se trata de uma avaliação com base quantificada, mas que tem toda a validade e se adequar ao tipo de projetos em causa. Nesta análise, o rigor consubstancia-se fundamentalmente na consideração de todos os fatores relevantes à sensibilidade e argúcia do empreendedor. A título de exemplo, consideremos um investidor que pretende criar uma empresa na área de manutenção de jardins, em Portugal. Considerando que a concorrência é pouca ou quase inexistente no nordeste transmontano, esta localização poderia constituir uma boa opção. No entanto, o investidor não poderá esquecer-se de ponderar se existe mercado em dimensão suficiente naquela região. Por outro lado, a localização da mesma empresa no Algarve, região abundante em casas particulares e empreendimentos turísticos com jardins,

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aparenta ter mercado mais que suficiente. Mas, não será a concorrência tão abundante quanto o mercado?

B) Plano de investimentoCaso se tenha concluído que, de fato, existe uma oportunidade de mercado para a nova empresa, há que definir quanto será necessário investir para que aquela inicie a sua laboração. Genericamente, a classificação do investimento é feita em:

• Imobilizado corpóreo • Instalações (terrenos, edifícios, obras de adaptação) • Equipamento básico (todo o equipamento essencial para o desenvolvimento da atividade) • Equipamento de carga e transporte • Outro (equipamento administrativo, social, etc.) • Imobilizado incorpóreo: despesas com a constituição da empresa, registro de marcas e patentes, estudos desenvolvidos para o arranque da empresa (estudos de mercado, estudos de viabilidade econômico-financeira) • Fundo de maneio: mercadorias, matérias-primas, cobertura das despesas de funcionamento durante o período de tempo que medeia os recebimentos e os pagamentos. Este item será analisado mais à frente, no ponto sobre a definição do plano de exploração.

Depois de enumerados todos os elementos, há que orçar o investimento. Este trabalho implica a consulta de vários fornecedores para cada item da lista, por forma a determinar a melhor escolha, tendo em conta os seguintes fatores:

• Preço; • Qualidade do produto; • Prazos de entrega; • Garantias de assistência pós-venda; • Prazos de pagamento que o fornecedor proporciona; • Localização dos fornecedores (custos de transporte dos bens, impostos alfandegários, etc.).

Caso estejam em causa fornecedores de serviços, dado que não é possível avaliar, a priori, a qualidade de um serviço, deverá ter-se em conta, ainda na fase de seleção do fornecedor, o seu currículo e eventuais referências de terceiros.Esta prospecção dos fornecedores poderá ter custos não negligenciáveis se, por exemplo, envolver deslocações ao estrangeiro ou visitas a feiras de especialidade. Estes custos poderão ter de ser levados em conta no próprio plano de negócios. Feitas as somas, estará determinado o montante de capital a investir. Neste momento, o investidor poderá já fazer uma idéia da exequibilidade do projeto, baseado no critério do montante de investimento a realizar. De fato, este pode

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demonstrar-se de tal modo elevado que coloque imediatamente de parte qualquer hipótese de avançar com o projeto. É fundamental que o Plano de Investimento seja completo e resulte de um exercício ponderado das reais necessidades de fatores de produção. Um plano incompleto poderá levar ao arranque de um projeto que, na verdade, não tem as possibilidades de financiamento que se julgava ter. Um plano por excesso poderá levar o investidor a restringir o seu projeto desnecessariamente, impedindo opções de investimento adicionais dentro da escala de prioridades do empreendedor.

C) Plano de exploraçãoTodos os empresários devem ter um plano de exploração, ou seja, devem analisar com rigor como vai ser produzido o produto/serviço, quanto vai isso custar e que rendimento vai proporcionar. Terá, então, de se ter uma noção muito concreta de todo o processo produtivo e de todos os custosque ele envolve. Só assim se poderá determinar o custo do produto/serviço e comparar com o preço que o mercado irá assimilar.

Temos, portanto, duas vertentes a explorar nesta análise: Proveitos e Custos.

Ao nível dos Proveitos, temos os resultantes de: • vendas de produtos/mercadorias e/ou serviços; • vendas de eventuais subprodutos e refugos; • contratos de assistência e manutenção. Ao nível dos custos, há que fazer na sua consideração uma distinção fundamental: • Custos Fixos: todos aqueles que se mantêm, independentemente do nível de atividade. • Custos Variáveis: aqueles que variam na proporção da variação do nível de produção.

Os custos fixos devem ser um especial fator de preocupação dos investidores quando da elaboração do Plano de Negócios, sobretudo quando estão em causa atividades de caráter sazonal. De fato, a estas empresas, os custos fixos colocam um agudo problema financeiro: como financiar estes custos quando a atividade está em baixa e as receitas são menores?Poder-se-á dizer que o negócio ideal é aquele que minimiza os custos fixos. Por esse motivo, existem cada vez mais empresas a optar por práticas como a sub contratação e o outsorcing.

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D) Fontes de financiamentoO passo seguinte é responder à questão: como financiar este montante de investimento?Para isso, o primeiro passo é ter conhecimento de todos os meios de financiamento existentes, para além, é claro, dos capitais próprios:

• Empréstimos bancários; • Leasings; • ALD’s; • Capital de risco; • Ajudas estatais ao investimento.

Depois de conhecidas as condições para cada uma destas modalidades de financiamento, o investidor poderá decidir qual a proporção do investimento que irá ser financiada por capitais alheios e próprios ou com que meios de financiamento irá adquirir os ativos em causa, nunca esquecendo:

• Que capitais próprios possui para investir? • Qual o custo de oportunidade de não investir os seus capitais próprios noutros ativos para além da empresa a criar? • Qual a rentabilidade esperada para o processo de exploração (compra, produção, venda), já que é ele que vai libertar os fundos para pagar capitais e juros em dívida?

A decisão sobre o modo de financiamento do negócio será fundamental no cálculo da rentabilidade do mesmo, uma vez que uma parte da receita terá de remunerar os capitais alheios (juros).É muito importante que em situações de recurso a capital alheio para financiamento de um negócio, o promotor apresente um plano de negócios devidamente estruturado para que sejam perceptíveis as capacidades do negócio. Um bom plano de negócios é um bom contributo para a redução do risco da operação financeira, com reflexos, é claro, no custo do financiamento, ou seja, na taxa de juro, que tenderá a ser menor quanto menor for o risco associado ao negócio e/ou operação de financiamento.

E) Plano de tesourariaApós a definição de como o negócio será financiado, poderá passar-se ao cálculo dos fluxos financeiros que ele irá produzir, pois, são estes que verdadeiramente interessarão ao investidor, por ser deles que irá depender o retorno que aquele obtém do investimento realizado.Efetivamente, pode dar-se o caso de um determinado negócio ser viável economicamente e não o ser financeiramente, o que demonstra a necessidade de se atentar às questões financeiras, ou de tesouraria, quando da elaboração do Plano de Negócios.Para a construção do mapa previsional de tesouraria é essencial a definição do ciclo de tesouraria do negócio. O “ciclo de tesouraria” depende de três variáveis, medidas em dias:

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• Prazo Médio de Recebimentos: é o período de tempo que, em média, decorre entre a venda e o recebimento;• Prazo Médio de Pagamentos: é o período de tempo que, em média, decorre entre a compra e o pagamento;• Estoque Médio: indica o tempo médio em dias de estoque de matérias-primas e/ou mercadorias, desde o momento da sua compra até ao momento em que são vendidas ao cliente. No caso das indústrias, este indicador leva em consideração o tempo médio de incorporação das matérias-primas nos produtos, ou seja, o tempo médio do ciclo de produção.

O ciclo de tesouraria será tanto mais favorável quanto:

• mais alargado for o prazo para os pagamentos;• mais curto for o prazo para os recebimentos;• menor for o stock médio em dias.

Um exemplo ilustrativo de um negócio que tem um ótimo ciclo de tesouraria é o dos hipermercados. De fato, nesta atividade, as empresas tradicionalmente vendem a pronto e compram a prazo, não podendo ser esquecido que o poder negocial dos hipermercados é bastante grande, o que lhes permite prazos de pagamento muito favoráveis.

Um caso oposto poderá ser ilustrado com um pequeno exemplo prático. Imagine-se uma empresa comercial com:

• T. Médio de Recebimento: 60 dias • T. Médio de Pagamento: 30 dias.

Significa isto que a empresa tem um Ciclo de Tesouraria de 30 dias (=60-30). Ou seja, de forma simplificada, terá de ter disponível um Fundo de Maneio para financiar a sua atividade durante 30 dias. Este Fundo de Maneio terá de ter a sua origem em capitais próprios ou capitais alheios (ex.: financiamento bancário). No entanto, a determinação de um plano de tesouraria não depende apenas de fatores ligados à exploração. Depende também de realidades ligadas ao financiamento da empresa e outras atividades extra-exploração. Isso mesmo se encontra resumido no seguinte quadro que sintetiza o cálculo do Fluxo de Tesouraria, ou seja, trata-se de uma abreviatura de um Mapa de Tesouraria:

+ Recebimentos de exploração (vendas e outros proveitos de exploração) – Pagamentos de exploração (compras, pessoal, impostos, fornecimentos e serviços externos) + Recebimentos extra-exploração (empréstimos, leasings, suprimentos, aumentos de capital, etc.) – Pagamentos extra-exploração (amortizações de capital, juros, aquisição de imobilizado, etc.) = Fluxo de Tesouraria

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F) Rentabilidade do projetoO cálculo da rentabilidade do projeto implica alguns conhecimentos técnicos econômico-financeiros. Os indicadores mais correntemente utilizados nesta análise são a TIR (Taxa Interna de Rentabilidade), o VAL (Valor Atualizado Líquido) e o Pay-Back Period. Cada um destes métodos avalia, com base no critério da rentabilidade, a vantagem ou não em desenvolver um determinado projeto (empresa). Não são mais do que perspectivas diferentes de um mesmo problema.

O VAL representa a riqueza criada por um determinado projeto. O VAL é calculado com base num determinado horizonte temporal e numa dada taxa de referência. Assim, se o VAL de um dado projeto é positivo significa que, no final do período considerado, o promotor do projeto vai estar mais rico do que antes de ter iniciado o projeto. Um VAL negativo leva inevitavelmente à rejeição do projeto.

A TIR é a taxa para a qual o VAL é igualado a zero. Um projeto cujo VAL é nulo é um projeto cujo desenvolvimento é indiferente para o promotor do ponto de vista da sua riqueza. Assim, se o investidor julga que na realidade vai ter uma taxa de rentabilidade no seu projeto maior do que a TIR,então, o seu projeto terá um VAL positivo. Avançar com o empreendimento valerá, então, a pena.

O Pay-Back Period é o período de tempo ao fim do qual o VAL é zero. Ou seja, o Pay-Back Period diz ao investidor quanto tempo demorará até que o seu investimento seja compensado com rendimentos daí provenientes.

Tudo o que precisa de saber para abrir o seu negócio, ouOs sete passos do empreendedor Fábio Silva

Pretende abrir o seu negócio? Não sabe que passos dar? Não se assuste... Sete passos para um empreendedor astuto antes de abrir um negócio. Pode ler:1.º passo – A idéia de negócio e a sua avaliação2.º passo – Como operacionalizar a sua idéia3.º passo – Legislação e fiscalização4.º passo – O orçamento5.º passo – O plano de negócios6.º passo – O financiamento7.º passo – A abertura do negócio

Para criar um negócio próprio não chega ter uma boa idéia e uma vontade inabalável. Na verdade, existe uma série de considerações essenciais que todos os aspirantes a empresários devem ter em conta mesmo antes de abrir o seu negócio. Um processo de arranque planificado e delineado de uma forma consistente é o primeiro passo para o sucesso da empreitada. Um mau início pode ser o prelúdio de um final ainda pior.

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Consciente das dificuldades que decorrem deste processo, o ideiasenegocios.com apresenta uma série de dicas sobre tudo aquilo que você, caro aspirante a empresário, deve dar resposta antes mesmo de abrir as portas do seu negócio.

1º passo – A idéia de negócio e a sua avaliação Pode parecer óbvio, mas qualquer grande idéia de negócio deve ser cuidadosamente explicitada. Procure definir com rigor o seu conceito de negócio. Paralelamente à descrição do produto ou serviço prestados, o empreendedor deve definir a missão da empresa que pretende criar. Num curto parágrafo, o empreendedor tem que explicitar qual o objetivo essencial do negócio e qual a sua visão do mesmo.A missão da empresa deve refletir a visão do negócio partilhada por todos os colaboradores da organização. Essa visão começa com um único colaborador – o próprio empreendedor.

Então, chegamos ao ponto em que o aspirante a empresário sabe exatamente aquilo que pretende oferecer ao mercado. – Mas será que você tem aquilo que é preciso para lançar-se no seu próprio negócio? – E estará disposto a abdicar de muitos aspectos da sua vida pessoal que tinha como garantidos? – Adicionalmente, possuí as características e as habilitações necessárias para assumir semelhante desafio?

Aqui ficam algumas questões a que deverá dar resposta: – Esqueça a expressão "horário de trabalho".Está disposto a trabalhar 12 horas por dia (nos dias mais calmos) e a abdicar dos seus fins de semana? E a sua família está disponível para essa possibilidade?

– Se está à espera de enriquecer rapidamente, então lançar o– seu próprio negócio não é certamente a melhor idéia.– Esqueça.

O mais certo é que nos primeiros anos não obtenha rendimentos elevados; a isto junta-se o problema de deixar de contar com um salário fixo e certo ao fim do mês.– Tem capacidade de liderança? A capacidade de motivar e conduzir as pessoas com quem trabalha é fundamental para o seu sucesso.– Como reage às situações de grande tensão (acredite que serão muitas!)?Lembre-se que a sua capacidade de decisão e resolução de problemas serão postas em causa todos os dias.

– Finalmente, qual a sua experiência e capacidade técnica– para gerir o projeto a que se propõe? Qual a sua receptividade a ter que

aperfeiçoar continuamente os seus conhecimentos?Esta série de obstáculos não significa que para se ser um empreendedor tenha que se ser um "SUPER-homem" ou "SUPER-mulher", claro. No entanto, uma avaliação cuidada dos seus pontos fortes e das suas limitações é um ótimo ponto de partida para encetar uma abordagem realista à sua nova vida.

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E o financiamento como está? Neste momento, caro empreendedor, tem a sua idéia de negócio claramente interiorizada e sente-se preparado para ir em frente. Mas não se esqueça de um pormenor importante: sem dinheiro, não há boa idéia nem boa vontade que resistam...Assim sendo, avalie cuidadosamente a sua situação financeira particular. Só desta forma estará apto a definir o prazo das suas necessidades (longo prazo/curto prazo) e , claro, qual a forma de financiamento que mais lhe convém (fundos pessoais, empréstimos bancários, entrada de novos sócios, capital de risco, etc.).

Como está o mercado? Depois de analisadas as questões de foro interno (a idéia, a pessoa e a situação financeira particular), chegamos à fase em que o empreendedor tem que se voltar para o exterior. É o momento de analisar o mercado...

O leitor poderá obviamente argumentar que o mercado só se conhece verdadeiramente através do envolvimento e da atuação sobre ele. Isso até poderá ser verdade. No entanto, isso não pode impedi-lo de proceder a uma análise cuidadosa da envolvente. Qualquer investidor tem que sentir que o aspirante a empresário conhece profundamente os produtos e serviços dos concorrentes e o perfil dos potenciais clientes (níveis de rendimento, habilitações acadêmicas, idade, localização geográfica, etc.). No fim da análise, o empreendedor deve saber responder às seguintes questões:– Em que medida é que o produto ou serviço oferecido é único?– Quem irá comprar o meu produto? Qual a dimensão do meu mercado alvo?– O mercado tem potencial de crescimento? Existem possibilidades de internacionalização do meu produto ou serviço?– Quem são os meus competidores já instalados? e potenciais? Posso de alguma forma criar barreiras à entrada de novos concorrentes?

Que conclusões tirar da análise de mercado? A análise de mercado é muito importante, pois só assim é possível chegar a uma de 3 conclusões:

1.ª - Dado o mercado e o respectivo ambiente competitivo,tem uma vantagem competitiva relevante e existe procura suficiente para o produto ou serviço que pretende oferecer.

2.ª - As condições de mercado existem, mas são necessárias algumas alterações ou ajustamentos ao modelo de negócio ou às especificações do produto inicialmente definidos.

3.ª - As condições de mercado não são favoráveis e/ou o seu produto ou serviço não oferece nada de especialmente único. Se a sua conclusão foi a terceira, não desanime. Talvez tenha uma idéia melhor no futuro. Além disso, provavelmente o seu

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atual emprego não é assim tão mau. Se a sua conclusão for a primeira ou se conseguiu suprir os condicionalismos implícitos na segunda, então siga em frente. Ainda tem muito que trabalhar.

2º Passo – Como operacionalizar a idéiaDepois de estudar profundamente o mercado, o empreendedor já deve ser capaz de definir o seu mercado alvo (ou segmento de mercado). Então, tem agora que determinar como vai introduzir e vender o seu produto ouserviço nesse mercado, ou seja, tem que definir uma estratégia de marketing.Mais do que a divulgação/comunicação do produto, a estratégia de marketing envolve a escolha dos canais de distribuição, o nome e as características dosprodutos/serviços, a política de preços, entre outros aspectos. Subjacente a uma estratégia de marketing eficaz está naturalmente uma análise de mercado rigorosa. A verdade é que as estratégias definidas não são boas por si mesmas, mas sim pela sua adequação ao mercado alvo. Além disso, a relação custo/benefício tem que ser sempre equacionada. Um orçamento em marketing é um investimento como qualquer outro e é assim que deve ser analisado. A sua avaliação deve obedecer sempre a um critério fundamental: o benefício financeiro obtido deve ser superior ao investimento realizado. Com efeito, esta relação investimento/retorno deve ser quantificada (em escudos) a priori. Um exemplo mais intuitivo desta realidade é a estratégia de comunicação do produto ou serviço. De fato, a melhor forma de atrair e captar a atenção de potenciais clientes não passa necessariamente por avultados investimentos em publicidade.

Em muitos casos, estratégias bem delineadas de relações públicas ou formas atrativas de contacto direto (pessoal, telefone ou correio) podem ser mais eficazes e certamente menos dispendiosas.

Repare-se no que aconteceu recentemente a muitas empresas, sobretudo da área do denominado dot.com. Os investimentos em publicidade foram demasiado elevados face aos resultados obtidos, fato que contribuiu para muitas falências no sector.Uma questão que também deve ser cuidadosamente analisada é a escolha do nome (seja da empresa, do produto ou do serviço). As denominações escolhidas devem espelhar a própria visão que o empresário tem do seu negócio e dos serviços que presta.

Questões práticas Definidas as exigências e a estratégia de penetração no mercado, o empreendedor tem que ser capaz de definir quais as necessidades para implementar o seu negócio. Neste momento, estamos já a falar das questões práticas inerentes a qualquer negócio. Destas destacamos as seguintes:

1.º – Definição das necessidades de pessoalEmbora possa soar a lugar comum, a escolha das pessoas é um aspecto chave no sucesso de qualquer negócio. Há que procurar uma equipa que possua as competências e a experiência necessárias para acrescentar valor ao seu negócio. O mercado de trabalho está tão difícil que esta preocupação é tão importante no caso de estar à procura de um engenheiro altamente qualificado

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como de um jovem para trabalhar ao balcão de um qualquer estabelecimento. De fato, muitos empresários na área do comércio referem as dificuldades que têm em encontrar pessoas adequadas.Adicionalmente, verifique se existem aspectos do seu negócio que possam (e devam) ser subcontratados. Com efeito, a integração total da cadeia de valor não costuma ser eficiente.

2.º – Escolha do equipamentoO seu negócio não só precisa das pessoas certas, como também dos instrumentos necessários (desde a caneta e o papel até aos equipamentos mais sofisticados) para que aqueles possam executar cabalmente o seu trabalho. Assim, o empresário deve ter em conta o custo e a produtividade dos equipamentos, a duração e o grau de obsolescência dos mesmos e a forma mais racional para os disponibilizar (aquisição ou leasing). Como em tudo o resto, a escolha do equipamento deve ter em conta não o valor em si mesmo, mas a sua capacidade de acrescentar valor ao negócio. A título de exemplo, a aquisição de uma máquina muito sofisticada apenas cria valor se retirar total proveito da mesma. Esta conclusão pode parecer absurda, mas a sua não verificação acontece mais vezes do que parece.

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3.º – Escolha das instalaçõesCaro empreendedor, as instalações serão a face visível do seu negócio, o que só por si evidencia a importância das mesmas. No entanto, a questão puramente estética não deve sobrepor-se a questões de ordem puramente prática como:

Valor do investimento Lembre-se que o seu negócio levará algum tempo a produzir os resultados desejados. Por isso, não se meta em aventuras!Além disso, pondere as alternativas que estão ao seu dispor (aquisição ou arrendamento). Não se esqueça que o mais provável é que as primeiras instalações sejam provisórias,devido a naturais necessidades impostas pelo crescimento do negócio.

Funcionalidade Antes de pensar em adquirir um espaço, certifique-se que se ajusta às características do seu negócio. Por exemplo, se grande parte do trabalho vai ser desenvolvido em equipa, provavelmente o open space será bem vindo. Tratando-se de um espaço de comércio aberto ao público, é importante que seja suficientemente amplo que encoraje os seus potenciais clientes a regressarem sempre; quanto melhor se sentirem, mais tempo permanecerão dentro da loja e, claro, mais irão comprar. Localização de qualquer negócio. No caso de um estabelecimento comercial, é importante estar num local onde passe muita gente. No caso de uma indústria, é conveniente localizar-se junto de boas vias de comunicação, de forma a otimizar o abastecimento de matérias-primas e o escoamento de produtos. Em resumo, tudo depende das necessidades de cada negócio.

4.º Consultoria e serviços de apoioApesar de todas as suas qualidades, o empreendedor não sabe tudo. Existem uma série de aspectos inerentes à vida da empresa que o empresário não domina. Este pode e deve recorrer a especialistas de diversas áreas que o possam aconselhar relativamente a diversas questões. No entanto, antes de recorrer a consultores ou profissionais fora da organização, certifique-se do conhecimento que têm do setor em questão, do seu track record (o currículo da empresa) e da sua idoneidade e procure estabelecer uma relação de confiança com os mesmos. Outro aspecto essencial é entender o esquema de remuneração dos serviços prestados. Confirme se percebeu claramente todas as cláusulas para evitar uma surpresa desagradável quando as contas forem apresentadas.

Exemplos de serviços que podem ser sub contratados são advogados, contabilistas, marketeers, entre outros. No entanto, cabe ao empresário avaliar quais destes serviços deve sub contratar e quais devem ser realizados por profissionais "da casa".

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3º passo – Legislação e fiscalidade Por muito forte que seja a sua crença no "primado do mercado", lembre-se que este não é o único que lhe coloca condicionalismos e restrições à prossecução da sua ideia de negócio. Nesta medida, uma análise cuidada do enquadramento legal e fiscal da atividade em que o seu negócio se insere pode ajudá-lo a contornar diversos obstáculos e a gerir de forma mais eficiente a sua atividade.

1.º – Procure identificar toda a regulamentação de caráter geral ou específica que possa afetar o desenvolvimento do seu negócio. Esta regulamentação tanto pode ter origem no Governo como em organizações profissionais/industriais.Neste contexto, podemos estar a falar da obrigação do registro da sociedade em cartório, de licenças de exploração e/ou exercício de atividade, de imposições ambientais, da verificação de determinados standards específicos da indústria, etc. 2.º – Procure a melhor forma de proteger a sua idéia. Logo, antes de proceder ao registro legal de marcas, patentes, direitos de autor ou qualquer outro aspecto relacionado com o conceito de negócio que desenvolveu certifique-se que:a) O conceito a registrar está disponível (ou seja, não foi já registrado por outrem);b) É susceptível de proteção eficaz. Por exemplo, nem sempre é fácil assegurar a proteção de patentes, sobretudo tratando-se de serviços;c) Tem valor distintivo. Não esqueça que o valor de uma marca ou patente depende do fato de ser ou não percepcionado pelo mercado;d) Depois de respondidas às três questões anteriores, avalie se o investimento compensa (os custos de registro não são negligenciáveis).

3.º – Proceda à averiguação das questões fiscais. E neste ponto lembre-se que terá aqui duas responsabilidades concorrentes:a) A obrigação perante o Estado de cumprir escrupulosamente os seus compromissos fiscais;b) A obrigação perante os investidores em gerir de forma eficiente as finanças da empresa, o que implica reduzir ao mínimo, dentro dos limites legais, a carga fiscal.Nesta medida, caro aspirante a empresário, em matéria fiscal a máxima pode ser "cumpra, mas não exagere". Neste sentido, é sempre aconselhável recorrer a um contabilista experimentado para cuidar das suas contas.

4.º – Procure saber se existem benefícios fiscais ou outros incentivos para o seu sector de atividade. Por vezes, estes apoios podem constituir aquele “empurrãozinho” a mais que faltava para poder concretizar a sua idéia.

E lembre-se também que a localização pode ser um fator de economia fiscal. Em Portugal, por exemplo, as taxas de Derrama (imposto aplicado à coleta de IRC) variam de município para município.

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4.º passo – O orçamento Antes de iniciar o seu negócio, o empreendedor tem que incorrer em determinados custos de arranque, tais como instalações, equipamento, obtenção de licenças, etc. Um empreendedor racional sabe que deve assegurar capital suficiente para suportar estes custos e fazer face a eventuais situações inesperadas. Tenha sempre presente que quando se inicia um negócio o inesperado acontece.Tendo presentes os custos iniciais, os custos operacionais e a análise de mercado realizada nos pontos anteriores, é altura de preparar as suas contas previsionais.Mais do que a qualidade intrínseca do produto ou serviço ou o caráter inovador do mesmo, o sucesso da sua idéia de negócio depende da capacidade de gerar, num prazo tão curto quanto possível, mais dinheiro do que aquele que consumiu. Assim, projeções financeiras para 3 ou 4 anos (mais do que isso é mera futurologia) são um instrumento útil para verificar em que condições o seu conceito de negócio pode ser validado pela "verdade dos números". Além disso, em virtude da elaboração das contas previsionais, podem ser percebidos ajustamentos necessários ao sucesso do negócio. As demonstrações financeiras essenciais são:Demonstração de Resultados – Reflete os proveitos e os custos ocorridos num determinado período de tempo.Balanço – Reflete a situação patrimonial da empresa (ativos, dívidas e capital) num determinado momento do tempo.Demonstração dos fluxos de tesouraria – Procura refletir os fluxos financeiros que saem e entram na empresa; é essencial para asseverar da viabilidade econômico-financeira da empresa no curto prazo.

Conselhos Estas projeções devem refletir expectativas realistas para a evolução do mercado e dos custos em que a empresa vai incorrer. Logo, o empreendedor deve ser capaz de explicar e justificar todos os pressupostos em que se basearam as suas previsões. Dois conselhos:Seja prudente nas suas estimativas. Lembre-se que um novo negócio enfrenta sempre dificuldades na sua fase de arranque. Portanto, considere sempre o melhor e o pior dos cenários.Recorra a especialistas, se possível. Projeções financeiras de qualidade exigem conhecimentos técnicos que poderão não estar ao dispor da empresa.

QuestõesSe as suas projeções financeiras forem rigorosas, o empreendedor pode ser capaz de responder às seguintes questões:1.º – O modelo de negócio definido cumpre os requisitos financeiros necessários para ser bem sucedido? Serão necessários ajustamentos?2.º – Quais as necessidades de financiamento até que o negócio seja auto-sustentável? E quanto tempo levará a atingir essa sustentabilidade?

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5º passo – O Plano de Negócios

Neste momento, o empreendedor já interiorizou todos os aspectos quantitativos e qualitativos do seu negócio. Agora, de forma a sistematizar as suas conclusões, é altura de passá-las para um suporte escrito – o Plano de Negócios. Ainda que não esteja no imediato à procura de financiamento externo, a elaboração de um Plano de Negócios é útil, na medida em que constituí uma grelha de ação e orientação para o empreendedor e para o seu staff. Além disso, quanto mais cedo estiver concluído, mais cedo estará apto a apresentar a sua proposta a potenciais investidores. O Plano de Negócios deve então ser o resumo escrito e sistematizado de todas as conclusões implícitas nos pontos anteriores. Genericamente, deve conter os seguintes itens:

1.º – Descrição do produto ou serviço.2.º – Análise do mercado (descrição, tendências, ambientecompetitivo, mercado alvo, etc.).3.º – Plano de gestão (o processo produtivo, o programa de investimento, o staff - incluí currículo das pessoas-chave, os sistemas de gestão - controlo de qualidade, recursos humanos, contabilidade, etc.).4.º –Estratégia de marketing (comunicação, preço, distribuição, etc.).5.º – Projeções financeiras (Demonstração de Resultados, Balanços, Fluxos de Tesouraria e explicação dos pressupostos assumidos).

Não existe propriamente um número de páginas ideal, dependendo isso do grau de complexidade do produto ou do histórico da empresa (partindo do princípio que o plano só é apresentado a investidores algum tempo após o arranque do projeto). No entanto, lembre-se de dois aspectos essenciais:

Os potenciais investidores têm muitos outros documentos para ler (inclusivamente outros Planos de Negócios), por isso não exagere no conteúdo do seu.O mais provável é que os potenciais investidores não sejam especialistas no negócio proposto. Assim sendo, seja claro e conciso, procurando focar-se naquilo que realmente interessa ao investidor: Como é que o seu negócio vai crescer e gerar cash.A partir do momento que existe uma sistematização escrita de todo o modelo de negócio definido, o empreendedor pode ter uma idéia muito clara sobre se todos os aspectos financeiros e não-financeiros considerados não põem em causa a viabilidade do projeto.

6.º – O financiamentoO empreendedor, pesquisou, planejou e pôs tudo no papel.Agora só falta uma coisa para as coisas acontecerem: dinheiro.Genericamente, existem três tipos de financiamento: o seu próprio dinheiro, o crédito ou a entrada de investidores na capital da empresa (que podem participar ou não na gestão da empresa). Todas têm vantagens e

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desvantagens, devendo o empreendedor escolher aquela que mais lhe convém.O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a prossecução das suas idéias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu patrimônio pessoal que está em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a partilha de experiências com outros agentes com experiência pode trazer vantagens inequívocas para o seu negócio.O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando os fundos disponíveis. Porém, não esqueça que para um banco o seu histórico de crédito é muito importante, logo prefira aqueles com os quais teve uma boa relação anterior.Finalmente, temos o financiamento por capital. Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles família, amigos ou business angels. Estes últimos, normalmente empreendedores que venderam o seu negócio ficando com cash disponível, podem ser uma ajuda preciosa com a sua experiência e know how na gestão de pequenos negócios.Ainda em termos de financiamento de capital, temos claro está, o capital de risco. As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente minoritárias e temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. É uma forma de financiamento em que o empreendedor não só assegura os fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco com o empresário sem assumirem o controlo da mesma. Uma vez que o retorno do investidor de capital de risco é a saída, cabe ao empreendedor explicar como irá garantir uma saída em condições vantajosas.No caso de, dadas as condições de mercado, os recursos disponíveis e o Plano de Negócios apresentado existir financiamento disponível, então, caro empreendedor, prossiga os preparativos para iniciar a sua empresa. Caso contrário, procure os aspectos que podem ser melhorados para fortalecer a proposta ou procure uma fonte de financiamento disposta a investir em projeto mais arriscados.

7.º – A abertura do negócioPois é, caro empreendedor, neste momento já está na posse de todos os elementos necessários para iniciar o seu projeto. Porém, antes de começar deve ainda ter em atenção os seguintes aspectos:Estabeleça as políticas de gestão de recursos humanos. No arranque são críticos os seguintes aspectos: recrutamento e seleção do pessoal, sistemas de remunerações e incentivos e programas de treino e formação (estes últimos de preferência antes do início da atividade).Se possível, inicie a promoção do seu negócio antes da abertura. Defina, ainda que em termos simples uma vez que deverão surgir ajustamentos, os principais sistemas de gestão, nomeadamente: contabilidade, logística (o stock inicial é um fator crítico), controlo de qualidade e outros que considere relevantes para o seu negócio.

Uma última dica... Lembre-se que o arranque inicial do projeto é crítico, podendo ser decisivo para o futuro do mesmo. Assim, escolha cuidadosamente a data de abertura do seu negócio. Este pode ser um aspecto decisivo para um

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início satisfatório, sobretudo em negócios com uma forte componente sazonal.

É chegada a altura de seguir o seu caminho... No entanto, lembre-se que a parte mais complicada ainda está para vir. O inesperado normalmente acontece e o empresário deve estar constantemente atento às mudanças da envolvente – competidores, tecnologia, regulamentação, etc. – e responder com rapidez e eficácia, procurando sempre novas oportunidades de crescimento e melhoria da qualidade do produto ou serviço prestados.

E, por fim, um último conselho... Numa conferência realizada há uns meses atrás, um investidor de capital de risco resumiu parte da sua experiência com a seguinte expressão: "o dinheiro muda as pessoas". Assim, caro empreendedor, por muito que o seu negócio cresça e se torne rentável, nunca esqueça os princípios e valores que nortearam a criação do seu negócio.

Então, caro empreendedor, concentre-se e boa sorte!...

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