PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA …siaibib01.univali.br/pdf/Indiamara...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

INDIAMARA FOLLMANN

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA

GUINDASUL COMÉRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPECÓ/SC

Biguaçu

2009

INDIAMARA FOLLMANN



Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora Orientadora: Maria Albertina Bonin

Biguaçu

2009

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

INDIAMARA FOLLMANN



Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração: Administração Geral

Biguaçu, 18 de novembro de 2009.

Prof. Maria Albertina Bonin, MSc.

UNIVALI – CE de Biguaçu

Orientadora

Prof. Claudia Catarina Pereira


Membro

Prof. Crisanto Soares Ribeiro


Membro

Dedico esse trabalho aos meus pais e

meu irmão.

Sem dúvida nenhuma, família é a base

de tudo e vocês são tudo pra mim.

Meu muito obrigado. Amo vocês.

AGRADECIMENTOS

Iniciar os agradecimentos já me faz emocionar, pois se relatar todo o trabalho

de chegar até aqui iria precisar de muitas páginas. E se descrever todos que me

auxiliaram então, precisaria de bem mais. Mas mesmo assim quero prestar meu

agradecimento a algumas pessoas em especial.

Primeiro quero agradecer a Deus, por me iluminar sempre, fazendo com que

eu me sentisse firme nessa caminhada que não foi nada fácil. Mas ele sempre

andou comigo, me encorajando para não desistir e sempre persistir, conseguindo

tornar real meu sonho.

Aos meus pais, Mauro e Lourdes, pela educação que recebi, pelo esforço e

dedicação, pelo apoio incondicional, pelo amor para comigo, pelas noites em claro,

pelas orações. Obrigado por serem exemplo de luta e dignidade, eu me espelho

muito em vocês. Ao meu irmão, Delvis, pelo carinho, atenção, dedicação, por

sempre estar presente na minha vida. Meu muito obrigado por tudo. Amo muito

vocês.

Aos meus amigos que conquistei nessa caminhada, muitos só de passagem,

outros continuam comigo até hoje. Rejane, Marinete e Solange, estão comigo desde

o início, cinco anos de luta, cansaço, comemorações, muitas risadas, algumas

lamentações, mas sempre otimistas. Com certeza nossa amizade será eterna, pois

amigo de verdade é aquele que só te olha e já sabe o que você está sentindo e

tenho certeza que com a gente acontece isso. Adoro muito vocês.

Não poderia deixar de agradecer a Giseli, Carla, Fernanda e Marileisa,

amigas que sempre me apoiaram, me ajudaram, me incentivaram. Giseli sempre alto

astral, transmitindo alegria; Carla, muito amiga, conselheira, divertida; Fernanda

sempre alegre, otimista, persistente e Marileisa, muito inteligente sempre me

auxiliando quando necessário, principalmente na formatação do meu trabalho.

Quero agradecer também a todos os professores que me auxiliaram durante

todo o curso, muito obrigada pelos ensinamentos, pelos conselhos, pelas dicas, por

fazer perceber novas formas de agir e de pensar.

Um agradecimento muito especial a minha orientadora, Maria Albertina, que

durante todo o curso foi a minha incentivadora, desde as aulas de matemática

financeira, bolsas pesquisas até a conclusão do meu trabalho, sempre me dando

força e apoio. Muito obrigada pela paciência, pelos ensinamentos e pelos conselhos.

Também gostaria muito de agradecer a empresa a qual elaborei o trabalho,

os diretores, funcionários e a todos que me deram confiança repassando

informações e auxiliando para a concretização desse plano de negócios. Mas

preciso mencionar um agradecimento mais que especial aos diretores dessa

empresa, pois foram eles que me ajudaram desde o início em 2005 quando meu

maior sonho era cursar uma faculdade, mas não possuía condições. Meu muito

obrigado a Cristiane e Rivelino, com certeza vocês fazem parte dessa história e eu

nunca esquecerei o que vocês fizeram por mim.

Enfim, muito obrigado a todos que de uma forma ou de outra me auxiliaram e

torceram por mim, dispensando o seu tempo me repassando informações, me

auxiliando em formatações, citações e questionamentos. Aos muitos que me deram

força e coragem para não desistir, pois essa caminhada valeu muito a pena e me

sinto muito realizada com esse trabalho.

Na vida nada acontece por acaso e nunca devemos desistir dos nossos sonhos.

A autoconfiança é o primeiro degrau para

grandes realizações.

Autor desconhecido

RESUMO

FOLLMANN, Indiamara. Plano de negócio para implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na Cidade de Chapecó / SC. 2009. 204 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. O trabalho em estudo teve como principal objetivo elaborar um plano de negócio que forneça, ao futuro empreendedor, informações sobre a viabilidade da implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda, no acesso Plínio Arlindo de Nês, Bairro Trevo, na cidade de Chapecó / SC. Foram relatadas algumas citações de autores sobre o plano proposto. Finalizada a revisão teórica foi realizado o estudo sobre a sustentabilidade do negócio, onde as informações obtidas através da pesquisa com os clientes e análise de mercado entre os fornecedores e concorrentes, verificou-se quais estilos de trabalho a empresa precisará desenvolver para conseguir manter-se no mercado. Além desses estudos também foi desenvolvido o planejamento estratégico, onde se apresentou as oportunidades e ameaças e as forças e fraquezas que a futura empresa enfrentará, criando condições para que ela decida de forma mais ágil em momentos de necessidade. Ainda incorporado ao planejamento estratégico foi elaborado o plano de marketing através de ações para os clientes, abordando os 4 P’s, produto, praça, preço e promoção e o plano operacional, mencionando a localização, operações da empresa e demais dados. Já o plano de recursos humanos abordou-se as políticas e ações da empresa no que diz respeito ao recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. No planejamento financeiro verificou-se a viabilidade financeira do futuro empreendimento, onde se apresentou o investimento inicial, o fluxo de caixa nos três cenários: otimista, realista e pessimista, o demonstrativo de resultados, com as saídas e entradas, através das projeções de receitas e despesas fixas e variáveis, finalizando com a aplicação das ferramentas de análise financeira, o valor presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), prazo de retorno de investimento (Payback) e o ponto de equilíbrio. Por fim, descreveu-se os aspectos jurídicos e legais, constando toda a documentação necessária para a abertura de uma nova empresa. Após todas essas aplicações verificou-se que é atrativa à implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapecó / SC. Palavras–chave: plano de negócio, guindastes, pesquisa de mercado, viabilidade, investimentos, empreendedor.

ABSTRACT

The work study aims at elaborating a business plan that provides, for the future entrepreneur, information on the feasibility of deployment of the subsidiary company Guindasul Trade Cranes Ltd., the access of Pliny Arlindo Inês, Neighborhood clover in the city of Chapecó / SC. Were reported a few quotes from authors about the proposed plan. Completed the review theoretical study was carried out on the sustainability of business, where information obtained through research with customers and market analysis between suppliers and competitors, there was what styles of work the company will need to develop to be able to remain market. In addition to these studies was also developed strategic planning, which presented opportunities and threats and the strengths and weaknesses that the company will face the future, creating conditions for it to decide to be more agile in times of need. Also incorporated into the strategic plan was developed the marketing plan through actions for customers, focusing on the 4 P's, product, square, price and promotion and the operational plan, citing the location, the company's operations and other data. Since the human resources plan addressed the policies and actions of the company with regard to recruitment, selection, training and development. In financial planning we verified the financial viability of future development, where she performed the initial investment, cash flow in three scenarios: optimistic, realistic and pessimistic, the income statement, with exits and entrances through the income projections and fixed and variable expenses, concluding with the application of the tools of financial analysis, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), period of return on investment (Payback) and balance. Finally, described in the legal aspects and legal, consisting all the necessary documentation to open a new company. After all these applications it was found that is attractive to the deployment of a subsidiary of the cranes Guindasul Trade Ltda. In Chapecó / SC

Key-words: business plan, cranes, market research, feasibility, investment, entrepreneur.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio .................................................................. 99

Tabela 2 - Simples Nacional – Serviços .................................................................. 100

Tabela 3 - Qual é o local de sua empresa? ............................................................. 108

Tabela 4 - Qual é a sua idade? ............................................................................... 108

Tabela 5 - Qual é a sua escolaridade? .................................................................... 109

Tabela 6 - Você conhece a empresa matriz? .......................................................... 110

Tabela 7 - Você tem empresa ou atua como pessoa física? ................................... 111

Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuação? ................................................................ 112

Tabela 9 - Qual equipamento você possui? ............................................................ 113

Tabela 10 - Quantos equipamentos você tem? ....................................................... 114

Tabela 11 - Quais são as marcas dos seus equipamentos? ................................... 115

Tabela 12 - Sendo proprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor? ............... 116

Tabela 13 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a

funcionalidade do equipamento? ............................................................................. 117

Tabela 14 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento? ........ 118

Tabela 15 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento? .............. 119

Tabela 16 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos? ........................................................................................................ 120

Tabela 17 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

compras de equipamentos? .................................................................................... 121

Tabela 18 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

compras de peças e serviços? ................................................................................ 122

Tabela 19 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?

................................................................................................................................ 123

Tabela 20 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio

Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado? ...... 124

Tabela 21 - Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

................................................................................................................................ 125

Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul? .............................................................................................................. 125

Tabela 23 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender

em uma empresa de guindastes? ........................................................................... 126

Tabela 24 - Custos Fixos (Cenário realista, pessimista e otimista) ......................... 145

Tabela 25 - Custos variáveis cenário otimista ......................................................... 146

Tabela 26 - Custos variáveis cenário realista .......................................................... 146

Tabela 27 - Custos variáveis cenário pessimista .................................................... 147

Tabela 28 - Salários e Encargos ............................................................................. 147

Tabela 29 - Projeção de Vendas ............................................................................. 149

Tabela 30 - Receitas operacionais - cenário realista ............................................... 150

Tabela 31 - Receitas operacionais - cenário pessimista ......................................... 150

Tabela 32 - Receitas operacionais - cenário otimista .............................................. 150

Tabela 33 - Fluxo de Caixa - cenário realista ............... Erro! Indicador não definido.

Tabela 34 - Fluxo de Caixa - cenário otimista .............. Erro! Indicador não definido.

Tabela 35 - Fluxo de caixa – cenário pessimista ..................................................... 153

Tabela 36 - Demonstração de resultados no cenário otimista, realista e pessimista.

Ano 1 ....................................................................................................................... 155

Tabela 37 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1 ...................... 157

Tabela 38 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1 ....................... 159

Tabela 39 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos –

cenário otimista ....................................................................................................... 160

Tabela 40 - Projeção do período de recuperação do investimento para 5 anos ..... 161

Cenário realista ....................................................................................................... 161

Tabela 41 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos –

cenário pessimista ................................................................................................... 161

Tabela 42 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista. ......................... 162

Tabela 43 - Margem de Contribuição Cenário Otimista Erro! Indicador não definido.

Tabela 44 - Margem de Contribuição Cenário Realista Erro! Indicador não definido.

Tabela 45 - Margem de Contribuição Cenário Pessimista ........... Erro! Indicador não

definido.

Tabela 46 - Ponto de equilíbrio para os três cenários ............................................. 165

Tabela 47 – Investimentos iniciais ........................................................................... 179

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Os níveis do planejamento ........................................................................ 25

Figura 2 - Passos do planejamento estratégico ........................................................ 27

Figura 3 - Dimensões do ambiente externo .............................................................. 31

Figura 4 - Análise SWOT .......................................................................................... 42

Figura 5 - As forças Genéricas de Porter .................................................................. 43

Figura 6 - Fatores que afetam a decisão do preço .................................................... 61

Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal .............................................................................. 83

Figura 8 - Capital de giro: principais contas .............................................................. 86

Figura 9 - Fórmula ponto de equilíbrio ...................................................................... 90

Figura 10 - Custo fixo ................................................................................................ 91

Figura 11 - Custo variável ......................................................................................... 92

Figura 12 - Fórmula Valor Presente Líquido ............................................................. 94

Figura 13 - Taxa interna de retorno ........................................................................... 95

Figura 14 - Equação para o cálculo da amostra ...................................................... 101

Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina ........................................................... 139

Figura 16 - Manual de Integração dos Funcionários ............................................... 140

Figura 17 - Organograma da empresa .................................................................... 143

Figura 18 - Layout Recepção ................................................................................. 190

Figura 19 - Layout Almoxarifado ............................................................................. 191

Figura 20 - Layout Departamento comercial – vendedores externos ...................... 192

Figura 21 - Layout Departamento comercial – assist. técnica e vendedor interno .. 193

Figura 22 - Layout recepção da oficina ................................................................... 194

Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular ................................................... 195

Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular ................................................... 195

Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo ................................................. 196

Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal ................................................. 196

Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro ................................................ 197

Figura 28 - Foto equipamento Cesto aéreo ............................................................. 197

Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Móvel RM 3500 Plus .......... 198

Figura 30 - Foto equipamento Cesto Aéreo Isolado ................................................ 198

Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Móvel .............................. 199

Figura 32 - Foto equipamento Braço Valetador BR 6 .............................................. 199

Figura 33 - Foto equipamento Plataforma ............................................................... 200

Figura 34 - Foto equipamento Cegonha .................................................................. 200

Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste ........................................................... 201

Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of ........................................................ 201

Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro ..................................................... 202

Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada ........................ 202

Figura 39 - Foto externa Galpão da futura empresa ............................................... 203

Figura 40 - Foto interna Galpão da futura empresa ................................................ 203

Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa? ............................................................ 108

Gráfico 2 - Qual é a sua idade? ............................................................................... 109

Gráfico 3 - Qual é a sua escolaridade? ................................................................... 110

Gráfico 4 - Você já conhece a empresa matriz? ...................................................... 111

Gráfico 5 - Você tem empresa ou atua como pessoa física? .................................. 112

Gráfico 6 - Qual seu ramo de atuação? .................................................................. 113

Gráfico 7 - Qual equipamento você possui?............................................................ 114

Gráfico 8 - Quantos equipamento você tem? .......................................................... 115

Gráfico 9 - Quais são as marcas dos seus equipamentos? .................................... 116

Gráfico 10 - Sendo priprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor? ............... 117

Gráfico 11 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a

funcionalidade do equipamento? ............................................................................. 118

Gráfico 12 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento? ........ 119

Gráfico 13 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento? .............. 119

Gráfico 14 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos? ........................................................................................................ 120

Gráfico 15 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

compras de equipamentos? .................................................................................... 121

Gráfico 16 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

compras de peças e serviços? ................................................................................ 122

Gráfico 17 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?

................................................................................................................................ 123

Gráfico 18 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio

Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado? ...... 124

Gráfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

................................................................................................................................ 125

Gráfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul? .............................................................................................................. 126

Gráfico 21 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender

os clientes em uma empresa de guindastes? ......................................................... 127

Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico ................................ 27

Quadro 2 - Importância dos objetivos ........................................................................ 51

Quadro 3 - Tipos de Arranjos Físico .......................................................................... 70

Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo ............................................................. 75

Quadro 5 - Alterações nos saldos de caixa ............................................................... 85

Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exercício .............................................. 89

Quadro 7 - Segmentos de mercado ........................................................................ 107

Quadro 8 - Lista de fornecedores ............................................................................ 130

Quadro 9 - Ameaças e oportunidades ..................................................................... 131

Quadro 10 - Forças e Fraquezas ............................................................................ 134

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 17 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18 1.1.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 18 1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 18 1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 20 2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 20 2.2 PLANO DE NEGÓCIO ......................................................................................... 22 2.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 24 2.3.1 Planejamento Estratégico .............................................................................. 26 2.3.2 Planejamento Tático ....................................................................................... 28 2.3.3 Planejamento Operacional ............................................................................ 29 2.3.4 Análise Ambiental .......................................................................................... 30 2.3.4.1 Análise do micro ambiente ............................................................................ 31 2.3.4.2 Análise do macro ambiente ........................................................................... 34 2.3.5 Análise Interna ................................................................................................ 39 2.3.6 Análise Externa .............................................................................................. 40 2.3.7 Análise SWOT ................................................................................................. 41 2.3.8 As cinco forças competitivas ........................................................................ 42 2.3.9 Visão ................................................................................................................ 47 2.3.10 Missão ........................................................................................................... 48 2.3.11 Objetivos ....................................................................................................... 49 2.3.12 Estratégias .................................................................................................... 51 2.4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 52 2.4.1 Marketing ........................................................................................................ 52 2.4.2 Conceito de Plano de Marketing ................................................................... 54 2.4.3 Pesquisa de marketing .................................................................................. 55 2.4.4 Composto de Marketing ................................................................................. 57 2.4.5 Formação do preço ........................................................................................ 61 2.4.6 Composto de marketing expandido para serviço ....................................... 62 2.4.6.1 Pessoas ......................................................................................................... 62 2.4.6.2 Processos ...................................................................................................... 63 2.4.6.3 Prova física .................................................................................................... 63 2.4.7 Marketing de relacionamento ........................................................................ 64 2.4.8 Marketing de segmento ................................................................................. 65 2.5 PLANO OPERACIONAL ...................................................................................... 65 2.5.1 Localização ..................................................................................................... 66 2.5.2 Arranjo físico (Layout) ................................................................................... 67 2.5.3 Fluxograma de processos ............................................................................. 71 2.5.4 Compras .......................................................................................................... 71 2.6 PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................................... 74 2.6.1 Recrutamento ................................................................................................. 74

2.6.2 Seleção ............................................................................................................ 76 2.6.3 Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 77 2.7 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 78 2.7.1 Análise de Sensibilidade ............................................................................... 79 2.7.2 Análise de cenários ........................................................................................ 80 2.7.3 Cálculo do Investimento Inicial ..................................................................... 81 2.7.4 Projeto de Investimento ................................................................................. 81 2.7.5 Fluxo de Caixa ................................................................................................ 81 2.7.6 Capital de Giro ................................................................................................ 86 2.7.7 Contas a pagar ............................................................................................... 86 2.7.8 Contas a Receber ........................................................................................... 87 2.7.9 Demonstração do Resultado do Exercício ................................................... 88 2.7.10 Ponto de Equilíbrio....................................................................................... 90 2.7.11 Análise de Investimentos ............................................................................ 92 2.7.11.1 Taxa de Mínima Atratividade ....................................................................... 93 2.7.11.2 Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................................... 93 2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................... 94 2.7.11.4 Payback ....................................................................................................... 95 2.7.11.5 Margem de Contribuição ............................................................................. 97 2. 8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS................................................................... 97 2.8.1 Trâmites para constituição da empresa ....................................................... 97 2.8.2 Documentos para Constituição da Empresa ............................................... 97 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................. 101 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ........................................................................ 103 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 103 4.2 CARACTERIZAÇAO DO SETOR ..................................................................... 104 4.3 RESUMO EXECUTIVO ..................................................................................... 105 4.4 ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................. 105 4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais .............................................................. 106 4.4.2 Análise da pesquisa realizada com os potenciais clientes ...................... 107 4.4.3 Pesquisa com fornecedores ........................................................................ 127 4.4.4 Pesquisa com concorrentes ........................................................................ 130 4.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 131 4.5.1 Análise Externa ............................................................................................ 131 4.5.2 Missão ........................................................................................................... 132 4.5.3 Visão .............................................................................................................. 132 4.5.4 0bjetivos ........................................................................................................ 132 4.5.5 Estratégias .................................................................................................... 133 4.5.6 Análise Interna .............................................................................................. 134 4.6 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 135 4.6.1 Preço ............................................................................................................. 135 4.6.2 Praça.............................................................................................................. 135 4.6.3 Promoção ...................................................................................................... 136 4.6.4 Produto .......................................................................................................... 137 4.7 PLANO OPERACIONAL .................................................................................... 138 4.7.1 A empresa ..................................................................................................... 138 4.7.2 Estrutura funcional....................................................................................... 138 4.7.3 Localização ................................................................................................... 139

4.8 RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 139 4.9 PLANO FINANCEIRO........................................................................................ 144 4.9.1 Investimentos iniciais .................................................................................. 144 4.9.1.1Custos fixos .................................................................................................. 144 4.9.1.2 Custos Variáveis ......................................................................................... 145 4.9.2 Fluxo de caixa ............................................................................................... 151 4.9.3 Demonstração do Resultado do exercício ................................................. 154 4.9.4 Taxa Mínima Atratividade ............................................................................ 156 4.9.5 Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................................... 156 4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................................... 158 4.9.7 Payback ......................................................................................................... 160 4.9.8 Margem de Contribuição ............................................................................. 162 4.9.9 Ponto de Equilíbrio....................................................................................... 163 4.10 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS ................................................................ 165 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 167 APÊNDICES ........................................................................................................... 174 APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS..........................................................175

ANEXOS .................................................................................................................178

17

1 INTRODUÇÃO

As empresas necessitam de planejamento para conseguir manterem-se no

mercado, caso contrário, elas não sabem exatamente por onde começar e muitas

iniciam sem rumo definido, somente pensando em sua atuação prática, sem uma

análise prévia. O empreendedor precisa estar atento aos acontecimentos que

ocorrem em seu setor e na economia, empregando suas habilidades para conseguir

criar uma empresa com diretrizes e planejamento.

O plano de negócios é o primeiro passo para o empreendedor iniciar seu

empreendimento, pois irá auxiliá-lo a ter uma visão atual e futura, inscrita no papel.

Por meio deste estudo ele consegue verificar toda a estrutura de funcionamento da

empresa e por isso deve elaborar o planejamento do novo negócio de forma

minuciosa e bem detalhado.

O trabalho desenvolvido refere-se ao plano de negócio de implantação da

filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó. A

matriz está situada na cidade de Biguaçu / SC, onde comercializa peças e presta

serviços em máquinas pesadas de grande porte, atende clientes em todo o estado

de Santa Catarina. É concessionária autorizada das marcas Argos, IMAP e

Tratortec.

Verificou-se a necessidade de abertura da filial pelo fato de a empresa já

possuir muitos clientes na região oeste de Santa Catarina, visando diminuir custos

com mecânicos e viagem com vendedores, agilizando o atendimento e também a

possibilidade de expansão de seus negócios para outros mercados.

Dessa forma, este trabalho deseja responder a seguinte questão: Qual a

estrutura adequada de um plano de negócio para a implantação de uma filial da

empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó – região

oeste do estado de Santa Catarina?

18

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um plano de negócio para abertura de uma filial da empresa

Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade e Chapecó / SC, no período de

março a novembro de 2009.

1.1.2 Objetivos específicos

Para atender o propósito anteriormente citado, se define os seguintes

objetivos específicos:

• Definir o planejamento estratégico da organização;

• Realizar uma pesquisa com os clientes, fornecedores e

concorrentes;

• Definir ações de marketing;

• Definir ações de recursos humanos;

• Definir ações de um plano operacional;

• Elaborar um plano financeiro verificando receitas e despesas;

• Verificar a viabilidade econômica e financeira do novo

empreendimento;

• Definir aspectos jurídicos e legais.

1.2 JUSTIFICATIVA

Hoje, torna-se essencial os empreendedores fazerem um planejamento de

seu futuro negócio para que consigam colocar todas as idéias no novo projeto no

19

papel e futuramente colocá-las em prática, de acordo com a abertura de um novo

empreendimento.

Por isso, a elaboração desse plano de negócio de implantação da filial da

empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapecó – região

oeste do Estado de Santa Catarina terá grande importância, já que irá analisar a

expansão da matriz para outros mercados, verificar a adequação do negócio às

características do mercado em questão, a oferta de postos de trabalho e melhoria ao

atendimento dos clientes já existentes na região.

Todo planejamento requer muita dedicação e, sobretudo de trabalho. As

decisões precisam ser tomadas de forma clara e eficiente, pois se trata da

implantação de uma nova empresa e isso necessita de muita dedicação por parte do

empreendedor. Ele precisa analisar as oportunidades e buscar novos caminhos,

examinando de forma minuciosa cada detalhe.

O momento atual é oportuno para a implantação dessa empresa, pois esse

ramo de atuação está em crescimento na região e novas oportunidades estão

surgindo. Portanto, deve-se aproveitar esse novo caminho e concretizar essa idéia

de substancial relevância para a matriz, que está em expansão com demanda de

serviços acentuada.

Outro fator de destaque é a viabilidade deste estudo, pois a acadêmica

trabalha na matriz e tem acesso a todas as informações necessárias, que auxiliarão

a concretizar este trabalho de forma viável e eficiente, ampliando os conhecimentos

e idéias de implantação de novo negócio. Ele poderá ser desenvolvido no período de

um ano e qualquer custo financeiro com a implantação da filial será de

responsabilidade da matriz.

Este trabalho também constitui uma oportunidade para acadêmica aprofundar

seus conhecimentos sobre o tema e aplicá-la em um trabalho que será um

referencial para a implantação da filial desejada pelos proprietários.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Elaborar um plano de negócios necessita de muito conhecimento sobre o que

se irá tratar, que tipo de empreendimento será implantado ou ampliado, como está o

mercado que a nova empresa irá atuar. É um processo que requer dedicação e

responsabilidade, pois muitos assuntos precisam ser abordados com base segura de

embasamento teórico.

Nesse sentido, apresentar-se-á a perspectiva de vários autores que trataram

sobre o tema proposto, para fornecer embasamento técnico sobre o que será

estudado, abordando-se os seguintes assuntos: empreendedorismo, plano de

negócio e etapas do plano de negócio.

2.1 EMPREENDEDORISMO

O mercado que se vivencia hoje necessita de pessoas empreendedoras que

tenham idéias e que as execute. E cada vez mais, novos negócios vão surgindo e

conseqüentemente o mercado de trabalho vai se ampliando, auxiliando na economia

de cada região, pois ações empreendedoras são fundamentais para o crescimento e

implantação de novas empresas.

Dolabela (1999) enfatiza que o empreendedor é alguém que define por si

mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito, conseguindo se dedicar

intensamente, fazendo com que seu trabalho se confunda com o prazer.

O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, ver bem à

frente, fazendo com que os sócios, colaboradores, investidores se convença de que

sua visão trará a todos uma situação confortável no futuro. Ele é alguém que

acredita que pode colocar a sorte a seu favor, alguém que tem alegria e

perseverança em sempre continuar em frente (DOLABELA, 1999).

De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3),

Empreendedores são os heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico [...] são vistos como

21

energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento e produtiva [...].

Chiavenato (2007, p. 75) apresenta a seguinte caracterização sobre o

empreendedor:

São criadores de negócios, isto é, pessoas que quebram barreiras para criar algo inteiramente novo e excitante, por serem dotadas de criatividade, engenhosidade, perseverança e firme determinação. Elas quebram regras, assumem riscos e botam a imaginação para jambar. Capitaneiam o mercado com garra e confiança.

Muitos acreditam que empreendedor é somente o fundador da empresa, mas

existem muitos funcionários que se dedicam e apresentam idéias empreendedoras

que auxiliam no crescimento da organização, e isso também pode ser uma

característica empreendedora, independente dele ainda não ter conseguido abrir seu

negócio próprio (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).

Dolabela (1999, p. 71) nos apresenta algumas características para se

identificar um empreendedor:

• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e necessidade de realização;

• Trabalha sozinho, o processo visionário é individual; • Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos; • Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois

aprende com os próprios erros; • Tem forte intuição; • É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. • Conhece muito bem o ramo em que atua • É um sonhador realista; • Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; • Traduz seus pensamentos em ações.

Nesse mesmo entendimento, Cunha e Ferla (1997, p. 16) ainda destacam

que “ser empreendedor não é a mesma coisa quer ser empresário [...] apenas uma

parcela dos empresários é constituída por legítimos empreendedores, aqueles que

realmente disputam e sabem vencer o jogo”.

O empreendedor é fundamental para o sucesso da organização, pois é

através dele que surgem as idéias necessárias para o crescimento da empresa e

conseqüentemente de seus colaboradores. “Ele precisa estar sempre atendo aos

desafios que sua própria empresa lhe impõe, para poder complementar

22

antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos” (LEZANA e TONELLI,

1998, p. 40).

Estes mesmos autores (1998, p. 40) apresentam as principais funções do

empreendedor, de grande importância para a empresa:

• Procurar e descobrir novas informações; • Traduzir essas informações em novos mercados, técnicas ou

bens; • Procurar e descobrir oportunidades; • Avaliá-las; • Levantar recursos financeiros necessários para a empresa; • Desenvolver cronograma e metas; • Definir responsabilidades de administração; • Desenvolver o sistema motivacional da empresa; • Gerar liderança para o grupo de trabalho; • Definir incertezas e riscos.

Dentre as várias funções que o empreendedor executa Cunha e Ferla (1997,

p. 19) mencionam que:

Ele é motivado para alcançar o sucesso, para ele, a maior recompensa é a satisfação consigo mesmo [...], pois é com energia e objetivos claros que é possível superar as ameaças que são encontradas no caminho.

Drucker (1987, p. 34) ainda destaca que “o empreendedor sempre está

buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.

Entende-se então que o empreendedorismo deve permanecer presente nas

organizações, pois empresas empreendedoras conseguem ir além e

conseqüentemente atingir seus objetivos de forma plena, sempre pensando em

novas maneiras de fazer do seu produto ou serviço algo diferenciado, onde o

consumidor se sinta satisfeito e volte a fazer a compra.

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

O novo empreendimento necessita de uma pré-análise dos dados

necessários para a sua implantação e para que esses assuntos sejam abordados

23

corretamente, é necessária a elaboração de um plano de negócio, que demonstrará

de forma clara e objetiva toda a necessidade de planejamento da nova empresa.

Segundo Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e específica para

se escrever um plano de negócio, pois para o autor cada negócio tem sua

particularidade e suas semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de

plano de negócio.

Para este autor, o plano de negócio não afasta os perigos, mas ajuda a

enfrentá-los, com a escolha segura da direção e a possibilidade das correções de

rumo necessárias, pois quem pretende se lançar no mar dos negócios, recomenda-

se a fazer um "plano de rota".

O processo de elaboração de projetos tem grande importância como

instrumento técnico – administrativo e de avaliação econômica, tanto do ponto de

vista privado como do ponto de vista social.

Sob a ótica do empresário privado, o projeto representa, de um lado, o

procedimento lógico e racional que substitui o comportamento intuitivo e empírico

geralmente utilizado para suas decisões de investimento e, de outro, o mecanismo

de avaliação econômica dos efeitos diretos dessas decisões, em termos de

rentabilidade ou eficiência na aplicação de recursos financeiros (HOLANDA, 1975).

Já Dolabela (1999, p. 207) afirma “que o plano de negócio é um instrumento

que permite ao empreendedor condensar as informações que são obtidas no

mercado, buscando sensibilizar parceiros e os investidores”.

O mesmo autor (1999, p. 207) ainda enfatiza que:

É um instrumento de diminuição de riscos, ao fazê-lo o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos e também é uma linguagem de comunicação do empreendedor com outros e ele mesmo.

Elaborar o plano de negócio não é uma tarefa muito fácil, pois depende de

variáveis que devemos utilizar para conseguir formar todas as idéias, verificar as

oportunidades e os riscos necessários para que o negócio tenha sucesso e chance

de aplicação, e não apenas fique no entusiasmo do empreendedor (DOLABELA,

1999).

Observa-se que ele representa grande oportunidade para o futuro

empreendedor, e Degen (1989, p. 178) descreve alguns de seus benefícios:

24

• Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto de todas as facetas do novo negócio;

• Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio;

• Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, de vendas, de produção e de finanças;

• Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas;

• Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores.

Ainda segundo este autor (1989), o sucesso na elaboração de um negócio

próprio depende do desenvolvimento de três etapas: a primeira consiste em

identificar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre ele. Uma segunda

etapa consiste em desenvolver o conceito de negócio, através da coleta de

informações, identificação dos riscos, do levantamento de experiências similares e

do potencial de lucro e crescimento, através dos quais se definirá a estratégia

competitiva que será adotada.

Por último, a implantação do empreendimento, que se inicia pela elaboração

do negócio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por suas

fontes até sua completa operacionalização.

Os benefícios são amplos, e todos, de alguma forma, representam muito para

o início do novo negócio, pois o plano de negócio é uma linguagem do planejamento

da empresa, rico em detalhes que devem ser considerados sobre o rumo a ser

seguido, quais os processos gerenciais, de produção, de custos, despesas, entre

outros fatores (DOLABELA, 1999).

Finalizando a abordagem sobre empreendedorismo, plano de negócio e

dando continuidade ao estudo, na seqüência, apresentam-se os planejamentos e

análises que permitem conhecer as etapas que apontam se o empreendimento será

atrativo ou não.

2.3 PLANEJAMENTO

Druker (1999) afirma que planejamento é um processo contínuo, com maior

conhecimento possível do futuro, onde constam as tomadas de decisões atuais que

25

envolvam riscos, organizarem sistematicamente as atividades necessárias e medir

os resultados dessas decisões em confronto com as expectativas da organização.

Para Robbins (2001, p. 116), planejamento:

Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades, diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).

Sob a perspectiva de Oliveira e Pinho (1999) pode configurar o planejamento

em três esferas: estratégico, tático e operacional, conforme apresentado na figura 1:

Figura 1 - Os níveis do planejamento Fonte: Adaptado Oliveira e Pinho (1999)

Como mostra a figura 1, o planejamento contempla três níveis. Sendo que o

nível mais alto ocupa-se com as decisões estratégicas, já o nível intermediário

decide e faz acontecer o que foi decidido no primeiro nível. No que tange ao nível

três ou nível operacional é onde efetivamente são realizadas as ações que atingirão

as metas estabelecidas.

Planejamento Estratégico: Envolve toda a organização e é irreversível

Planejamento Tático: Envolve uma área da organização e é praticamente irreversível.

Planejamento Operacional: Envolve o dia a dia da organização e tem maior índice de irreversibilidade.

26

2.3.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um instrumento de significativa importância e,

deve ser criteriosamente elaborado para que se constitua em um referencial para a

organização. Os objetivos, estratégias e ações que o compõem possibilitam que a

empresa desenvolva suas atividades e se mantenha sustentável ao longo do tempo.

(KOTLER E ARMSTRONG, 2003).

Mas em muitas empresas, principalmente as novas e pequenas, os

administradores estão tão ocupados que acabam deixando de lado esse

planejamento, entendendo que isso só é necessário em grandes organizações.

Um criterioso planejamento formal pode render muitos benefícios em vários

setores da empresa e isso contribui para a antecipação de mudanças inesperadas

do mercado, conseguindo respondê-las mais rapidamente (KOTLER E

ARMSTRONG, 2003).

Para estes autores (1998), o planejamento estimula a administração a pensar

adiante de forma sistemática, força a empresa excitar seus objetivos políticos, leva a

uma melhor coordenação de esforço e fornece padrões mais claros de desempenho

Já para Churchill e Peter (2007, p.86) “planejamento estratégico é a atividade

que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional clara”.

Sob a concepção destes mesmos autores (2007, p. 87), pode-se mencionar

que “o planejamento começa quando a administração usa informações sobre o

ambiente externo e os pontos fortes e fracos da própria empresa para desenvolver

uma visão de longo prazo dos rumos que a empresa deve tomar”.

Já conforme Berry (1996, p. 63), “todas as empresas de serviços de alta

qualidade têm uma estratégia de serviço clara e dinâmica para orientá-los. Elas têm

uma razão do ser e define a palavra serviços”.

Para complementar Berry (1996, p. 63), acrescenta que “baseada em uma

estratégia de serviço clara e forte, os agentes de decisão têm como avaliar melhor o

que ser aprovado e recusado; a estratégia servirá como orientação”.

O planejamento estratégico concentra-se em atividades que resultem no

desenvolvimento de uma missão organizacional clara e não uma declaração. É a

base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma

missão clara para a empresa, da definição de objetivos, de um bom portfólio de

27

negócios, e da coordenação de estratégias funcionais (KOTLER e ARMSTRONG,

1998).

A figura 2 mostra um modelo de passos do planejamento estratégico.

Figura 2 - Passos do planejamento estratégico Fonte: Kotler e Armstrong (1998, p. 23)

A seguir, o quadro 1 explica a definição dos passos do planejamento estratégico:

Definição da missão da empresa

A declaração da missão de uma empresa deve ser suficientemente específica para orientar seus membros quanto à decisão de quais atividades devem ser priorizadas. (CHURCHILL e PETER, 2007). A empresa existe para alguma finalidade e à medida que a organização cresce sua missão deve permanecer clara (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).

Definição dos objetivos e metas da empresa

Os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a realização da missão, como o nível de lucro desejado para as empresas, posição no mercado, reputação, responsabilidade social ou nível de qualidade (CHURCHILL e PETER, 2007).

Planejamento do portfólio de negócios

Segundo os autores Churchill e Peter (2007 p. 94) “O plano de portfólio detalha quais as unidades estratégicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar. Já para os autores Kotler e Armstrong (1998, p. 25) “o portfólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante da oportunidade do ambiente”.

Planejamento das estratégias de marketing e outras estratégias funcionais

Churchill e Peter (2007 p. 97) afirmam que “o planejamento estratégico organizacional é uma atividade de alta administração”. Cada unidade de negócio e produto deve desenvolver detalhadamente planos de marketing e de outras áreas, de modo a aprovar o plano geral da empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 23).

Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico Fonte: Churchill e Peter (2007) e Kotler e Armstrong (1998)

Definição da missão da empresa.

Definição dos objetivos e metas da empresa.

Planejamento do portfólio de negócios.

Planejamento das estratégias de marketing e outras estratégias funcionais.

28

Para melhor entendimento, Kotler e Armstrong (2003, p. 33) mencionam que

“planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste

estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização [...] ele é

a base do planejamento da empresa”,

Sob a mesma perspectiva Oliveira (1999, p. 33) ainda considera que

“planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de

otimização na relação da empresa com seu ambiente”.

Rossetto (2008, p. 7) conceitua que planejamento estratégico:

É um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.

Cada novo negócio necessita de um planejamento estratégico para a

empresa saber por onde deve seguir e que decisões devem tomar, caso haja algum

imprevisto pelo meio do caminho.

Esse planejamento visa assegurar o crescimento, a continuidade e a

sobrevivência da organização, fazendo com que ela esteja preparada para enfrentar

as mudanças que se apresentem ou que são previsíveis no ambiente externo e

interno, se antecipando a elas (COSTA, 2007).

É importante que a postura do planejamento estratégico seja revista e

incorpore todos os elementos de forma que incentive a intuição e a criatividade.

2.3.2 Planejamento Tático

Churchill e Peter (2007, p. 86) conceituam planejamento tático como sendo:

“a criação dos objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões de

departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e

cinco anos”. Em geral é de responsabilidade da média gerência.

Dando continuidade, Venturi e Lenzi (2003, p. 250) mencionam que o

planejamento tático “tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e

29

não a empresa como um todo e utilizar os recursos disponíveis para a consecução

de objetivos pré fixados, são desenvolvidos em níveis organizacionais inferiores”.

Sob este mesmo entendimento, Hoji (2007, p. 416) afirma que “o

planejamento tático tem a finalidade de aperfeiçoar parte do que foi planejado

estrategicamente.”

Seu objetivo é aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa

como um todo, ele trabalha com departamentos da empresa, aos quais são definidos

no planejamento estratégico (BERTI, 1999, p. 144).

2.3.3 Planejamento Operacional

Churchill e Peter (2007, p. 86) mencionam que planejamento operacional é “a

criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo

de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos”. Normalmente

participam deste plano, supervisores e gerentes de nível médio, como por exemplo,

definir metas anuais para suas equipes.

Segundo os autores Venturi e Lenzi (2003, p. 250), o planejamento

operacional:

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas [...] correspondendo a um conjunto de partes homogêneas do planejamento.

Berti (1999, p. 145) apresenta o que deve conter no planejamento

operacional:

• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

• Os procedimentos básicos a serem adotados; • Os produtos ou resultados finais esperados; • Os prazos estabelecidos; • Os responsáveis pela sua execução e implantação.

O planejamento operacional “tem a finalidade de maximizar os recursos da

empresa aplicados em operações de determinados períodos [...] normalmente é de

30

curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais repetitivas

(HOJI, 2007, p. 417).

Para o desenvolvimento do plano do negócio faz-se necessário conhecer o

ambiente que circunscreve a nova empresa. Sendo assim aborda-se na sequência a

análise do ambiente.

2.3.4 Análise Ambiental

Muitas empresas criam um novo produto sem fazer uma pesquisa, ou analisar

as necessidades do cliente, e, sendo assim ao implantarem seus negócios e idéias

acabam perdendo tempo e dinheiro nessa nova implantação.

Churchill e Peter (2007, p. 26) mencionam que análise ambiental “é a prática

de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus

mercados”, essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo,

como: econômica, política, legal, social, natural, tecnológica e competitiva.

Neste mesmo contexto, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o propósito

da análise ambiental é identificar as formas pelas quais as mudanças no ambiente

externo, econômico, tecnológico, sócio cultural e político da organização podem

influenciá-la indiretamente e os modos pelos quais os competidores, fornecedores,

clientes, órgãos governamentais e outros podem influenciá-las diretamente.

Percebe-se que a empresa deve constantemente monitorar o mercado e suas

alterações, pois às vezes é necessário mudar o foco para conseguir atender melhor

o cliente e com uma análise mais detalhada do meio, conseguem-se informações

úteis para auxiliar no planejamento da organização. Dentre as fontes úteis de

informações estão os clientes, fornecedores, publicações e exposições comerciais e

reuniões técnicas.

Quanto mais precoce é a identificação das mudanças, mais elas serão bem

sucedidas, pois a identificação tardia de mudanças no ambiente costuma aumentar

a vulnerabilidade da organização aos concorrentes, pois a análise ambiental ajuda a

organização a se ajustar às mudanças no ambiente de ação indireta e a antecipar e

influenciar atividades no ambiente de ação direta (STONER e FREEMANN, 1999).

31

Em seguida apresenta-se a figura 3, que representa as dimensões do

ambiente externo:

Figura 3 - Dimensões do ambiente externo Fonte: Churchill e Peter (2007, p. 27)

É dever dos profissionais de marketing examinar todas essas dimensões do

ambiente externo, pois elas contribuem para identificação das ameaças,

oportunidades, vantagens competitivas, irão dar uma visão maior do que a empresa

pode prosperar, e que comportamento deve seguir (CHURCHILL e PETER, 2007).

2.3.4.1 Análise do micro ambiente

O micro ambiente é composto por clientes, concorrentes e fornecedores, eles

são muito importantes para a organização, pois é através deles que ela consegue ter

uma visão geral do mercado, verificar idéias e necessidades de como desempenhar

suas tarefas e obter os resultados desejados (DEGEN, 1989).

Dando prosseguimento ao estudo, apresenta-se na seqüência o conceito de

cada um deles.

Estratégia de Marketing

Comportamento e valor para o

cliente

Ambiente Natural

Ambiente social

Ambiente político e

legal

Ambiente econômico

Ambiente competitivo

Ambiente tecnológico

32

• Clientes

As preferências dos clientes variam muito, e com o passar dos dias, com a

estação do ano, com a data, com a possibilidade de compra de cada um e é isso

que gera mais incerteza para os administradores e para as organizações, pois

precisam ficar atentos ao mercado e renovando seus produtos e serviços.

Sob esta perspectiva, Degen (1989, p. 137) enfatiza que:

A principal razão do fracasso de muitos negócios foi à falta de conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente queriam os seus clientes. Não adianta imaginar um negócio e esperar que agrade aos clientes; é preciso ter certeza, e esta, só se consegue conhecendo bem seus clientes e suas necessidades.

Existem diversos tipos de clientes, pode ser pessoa física ou jurídica, criança,

adolescente, microempresa, sociedade anônima, entre outras e eles podem ser

segmentados de diversas formas, como enfatiza Martins (2006), e descreve:

− O que influencia no processo de decisão de consumo;

− Aspectos econômicos que podem influenciar na compra ou não de

produtos e serviços;

− Aspectos demográficos, como crescimento populacional, mudança da

média de faixa etária dos consumidores, grau de escolaridades, entre

outras.

• Concorrentes

As organizações sempre enfrentam possibilidades de surgimento de novos

concorrentes, pois a cada momento novas empresas estão surgindo com outras

idéias, produtos diversificados, ocupando lugar de algumas que já existem há algum

tempo, mas que não inovaram seus produtos e seus serviços e os clientes acabaram

deixando de comprar.

33

Bernardi (2007, p. 53) caracteriza concorrente como “empresas que

participam do jogo para conquistar fatias de mercado e, neste particular, no sentido

competitivo, por ações e reações há a caracterização de mútua dependência”.

Este autor (2007) ainda menciona que a rivalidade e a intensidade competitiva

entre os concorrentes é o resultado de vários fatores que interagem, cita dentre eles:

− Vários concorrentes equivalentes;

− Ramos de baixo crescimento;

− Altos custos fixos ou custos de armazenagem;

− Indiferenciação de produtos ou baixo custo de mudança;

− Concorrentes diferentes;

− Grandes incrementos de capacidade;

− Custo de sair do negócio;

− Altos interesses estratégicos;

− O estágio do ciclo de vida do ramo;

Observa-se que os empreendedores ignoram a realidade da concorrência e

acabam não dando muita atenção para isso, mas as empresas concorrentes

existentes sempre devem ser estudadas, pois o gestor precisa saber como está seu

concorrente no mercado, quais são suas forças e suas fraquezas, quais os produtos

que ele mais vende, sempre pensando que ele poderá seguir em frente, tendo

outras idéias. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).

De acordo com Costa (2007), nenhuma organização deve agir como se fosse

a única no mercado, pois ela até pode permanecer sozinha por um período, mas é

quase certo que se seu negócio prosperar, logo já aparecem novas empresas

concorrentes e se por um lado a organização que chegou antes pode trazer

vantagens, pois cria espaço e conquista mercado próprio, por outro lado pode ser

facilitador e servir de exemplo para o próximo concorrente, onde este venha

trazendo novidades em relação ao produto ou serviço que a empresa atual

comercializa.

34

• Fornecedores

Os fornecedores devem ser tratados como parceiros das empresas, pois um

necessita do outro. Elas dependem de matéria-prima, trabalho e capital para operar

e eles dependem de fazer esse fornecimento para as empresas. O capital pode vir

de lucros gerados internamente, investidores que compram ações das empresas ou

financiadores que emprestam dinheiro para a organização (ROBBINS, 2005).

Como destaca Degen (1989), é comum um fornecedor conceder ajuda a um

empreendedor que está iniciando seu negócio, porque se o gestor for bem sucedido

o fornecedor também será e dessa forma o empreendedor pode utilizar os conselhos

e experiências do fornecedor, pois ele já viu surgir outros bons negócios que deram

sucesso.

Diante disso, Kotler e Armstrong (1998, p. 47) ainda mencionam que

“fornecedores são um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor

ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir

seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing”.

2.3.4.2 Análise do macro ambiente

O macro ambiente é composto pelo ambiente econômico, ambiente político e

legal, ambiente social, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente

competitivo, os gestores devem ficar atentos e identificar as mudanças que ocorrem

em todo o momento nesses ambientes, para assim verificar o que influi no

andamento de seu negócio.

Na seqüência, serão apresentados os conceitos de cada um deles.

• Ambiente econômico

Cada vez mais as economias dos países estão se entrelaçando e os negócios

tendem a seguir padrões semelhantes, mas ainda existem diferenças no cenário

35

econômico e para descobrir quais são é necessário verificar alguns aspectos, como

estágio de desenvolvimento econômico do país, poder de compra de seu povo e a

força da sua moeda (CHURCHILL e PETER, 2007).

O mesmo autor (2007) conceitua cada aspecto:

– Estágio de desenvolvimento: para comparar o estágio de

desenvolvimento econômico dos países se faz necessário separá-

los entre desenvolvidos ou em desenvolvimento, pois os países

desenvolvidos têm economias onde a tecnologia moderna permite

comercializar uma ampla variedade de produtos e serviços, já os

países em desenvolvimento, ainda não passaram totalmente de

economias agrícolas para economias industriais.

– Poder de compra: para examinar o poder de compra dos

consumidores é necessário analisar o produto nacional bruto (PNB),

a renda por pessoa e a distribuição de renda. Mas além dos

números atuais, devem-se examinar dados históricos e previsões

para ver se a tendência é de que o PNB e a renda cresçam num

ritmo aceitável, pois dependendo da estrutura da economia, mesmo

uma renda pequena pode dar aos consumidores um poder de

compra relativamente grande.

– Moedas: a maioria das nações tem suas próprias moedas, as que

utilizam mais de uma costumam acompanhar a taxa de câmbio.

Mas as taxas de câmbio mudam continuamente, criando riscos para

os gestores. Para administrar esses riscos, muitas organizações

têm funcionários dedicados a acompanhar essas taxas e negociar

moedas estrangeiras pelo menor preço possível.

• Ambiente político e legal

O ambiente político e legal de uma nação podem afetar as estratégias de

marketing de várias maneiras, pois ao entrar no mercado os gestores devem avaliar

36

o sistema político do país criando uma atmosfera comercial aceitável, pois nos

países onde a presidência muda a cada quatro anos, as políticas referente ao

comércio global podem ser alteradas freqüentemente (CHURCHILL e PETER,

2007).

Em perspectiva similar Robbins (2005) menciona que “o governo gera

incerteza para as organizações, devido a mudanças nas regulamentações, ao grau

com que as aplica e as ações que podem criar instabilidade econômica e política”.

Ajzental e Cecconello (2008, p. 109), afirmam que o ambiente político, “é

formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão. As leis incentivam,

influenciam e restringem a ação de organizações e dos indivíduos”.

Churchill e Peter (2007) apresentam as questões relacionadas ao ambiente

legal, que são:

− Leis que limitam o comércio internacional: algumas nações, na tentativa de

proteger os interesses das empresas domésticas, limitam as atividades de

empresas multinacionais dentro de suas fronteiras. Outras leis comuns

relacionadas ao comércio internacional incluem restrição à importação,

controle de câmbio, limites quanto a quem pode ser proprietário ou

trabalhar na organização e restrições baseadas na segurança nacional.

− Leis locais: os gestores devem observar as leis de cada país, pois às

vezes, eles são desafiados a operar num ambiente que é menos

regulamentado do que eles gostariam que fossem e percebem que as leis

de um país dificultam a penetração em seu mercado.

− Acordo Geral de Tarifas e Comércio: é um conjunto de regras e princípios

internacionais para a abertura do comércio entre as nações-membros,

com o apoio de um órgão que serve como fórum para negociações.

Quando o mercado internacional é fácil e difundido, os consumidores

locais podem beneficiar-se de uma maior variedade de opções e as

empresas domésticas têm acesso a mais clientes.

37

• Ambiente social

O mundo contém uma variedade de culturas que incluem diferenças de

língua, cultura e comportamento de compra, idade, condição socioeconômico,

suborno, direitos humanos, e costumes divergentes. Em função disso que questões

éticas podem ser interpretadas de diversas maneiras nas diferentes partes do

mundo. Diante disso, se faz necessário os gestores das empresas compreender as

nações onde eles pretendem fazer negócios, desenvolvendo uma percepção de

valores e estilos de comportamento comuns em vários países, para então conseguir

respeitar as diferenças culturais e trabalhar de forma construtiva com pessoas de

culturas diferentes (CHURCHILL e PETER, 2007).

Dessa forma, o mesmo autor (2007, p. 70) afirma que “o conhecimento de

diferenças culturais e a sensibilidade em relação a elas podem ajudar a construir

relações com parceiros e clientes potenciais de outros países”.

• Ambiente natural

O ambiente natural tem forte influência na organização, pois como menciona

Churchill e Peter (2007, p. 75):

O tratamento dispensado no passado ao ambiente natural pode influenciar desejos e necessidades numa determinada área. Se uma área tiver sido devastada por poluição ou desmatamento, por exemplo, as pessoas dessa região podem estar interessadas em produtos e serviços que ajudem a corrigir esses problemas.

Kotler e Armstrong (1995, p. 52) afirmam que o ambiente natural “inclui os

recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que são

afetados pelas atividades de marketing”.

“O clima ou os padrões atmosféricos de uma região podem influenciar os

tipos de produtos que interessam a compradores potenciais” (CHURCHILL e

PETER, 2007, p. 75), pois quando a necessidade ou a possibilidade de fornecer um

38

produto depende de alguns recursos naturais, a forma mais prática pode se localizar

próximo a esses recursos, onde a localização da empresa e a dificuldade de

distribuição podem influenciar muito nos preços.

• Ambiente tecnológico

Cada vez mais a tecnologia vem influenciando o andamento das empresas e

das pessoas, pois o desejo e a capacidade de adquirir objetos inovadores crescem

muito, concentrando-se em pessoas altamente instruídas e com renda alta.

Segundo Ajzental e Cecconello (2008, p. 109),

A tecnologia é uma das principais alavancas do aumento de produtividade, afetando a taxa de crescimento da economia de forma direta. Ela também é uma das maiores promotoras de inovações e alterações no mercado.

Ela pode ser vista como uma indústria emergente, que abre novas

possibilidades de negócio, como produtora de soluções a serem adotadas em

diversas indústrias, que num primeiro momento são motivos de vantagens

competitivas e após é uma condição de sobrevivência da empresa, pensando no

futuro (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008).

O desejo por tecnologia moderna exige também que as pessoas gostem de

experimentar coisas novas, pois para aplicar tecnologia moderna, os gestores

dependem da infra-estrutura e das condições técnicas existentes numa determinada

área geográfica e as diferenças nesses aspectos podem afetar os gestores em todos

os estágios do processo, da qualidade e disponibilidade de dados de pesquisa de

mercado à capacidade de entregar produtos com rapidez (CHURCHILL e PETER,

2007).

• Ambiente competitivo

Os gestores das organizações precisam descobrir o que os concorrentes

estão fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro, pois é muito difícil existir

39

uma organização que seja a única fornecedora de um determinado produto, pois o

ambiente competitivo auxilia a organização e ter vantagem competitiva, onde

desempenhe algo melhor do que seu concorrente (CHURCHILL e PETER, 2007).

“Em algumas nações, o governo é um participante importante do ambiente

competitivo [...], pois ele pode administrar ou permitir monopólios em determinados

setores ou pode dar preferência a empresa com sede no país” (CHURCHILL e

PETER, 2007, p. 77).

2.3.5 Análise Interna

De acordo com Churchill e Peter (2007) para uma análise interna, os gerentes

avaliam as forças e deficiências de suas empresas e eles sempre procuram coisas

que a organização faz melhor do que as outras, que são as competências básicas

da organização. As forças incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes,

capacidade de produzir bens ou serviços a um custo baixo e recursos financeiros

disponíveis para perseguir novas oportunidades. As deficiências são custos altos,

falta de financiamento e marcas que não sejam bem conhecidas e respeitadas.

É através da análise interna que a empresa consegue verificar seus pontos

fortes e fracos.

Rossetto (2008) cita exemplos e os conceitos de ponto forte e ponto fraco:

• Ponto forte: é a característica competitiva da empresa que a coloca em

vantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: uma competência

distinta, vantagem competitiva, capacidade de inovação dos produtos, líder

reconhecido de mercado, estratégias funcionais bem concebidas, dona de

tecnologia, entre outros.

• Ponto fraco: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em

desvantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: instalações

obsoletam, falta de experiência ou competência, vulnerável a concorrência,

linha limitada de produtos, imagem fraca no mercado, incapaz de mudar as

estratégias, entre outras.

40

2.3.6 Análise Externa

Segundo Churchill e Peter (2007) para uma análise externa, os gerentes

avaliam as oportunidades e ameaças descobertas na análise ambiental. As

oportunidades são demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de

produtos, empresas concorrentes que possam ser adquiridas e interesse crescente

dos consumidores. As ameaças incluem concorrentes novos ou mais fortes,

limitando as atividades da empresa, mudanças dos desejos e preferências dos

clientes que os afaste dos produtos da empresa.

Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008), apresentam quatro componentes de análise

do ambiente externo:

• Escaneamento: identifica os primeiros sinais de mudanças e tendências

ambientais;

• Monitoramento: detecta o significado por meio da observação constante das

mudanças e tendências ambientais;

• Previsão: faz projeções de resultados antecipados com base nas mudanças a

tendências monitoradas;

• Avaliação: determina o momento e a importância das mudanças e tendências

ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.

É através da análise externa que a empresa consegue verificar as

oportunidades e ameaças que fazem parte do andamento da organização.

Rossetto (2008) conceitua e dá exemplos de oportunidades e ameaças:

• Oportunidades: são situações do meio ambiente que a empresa pode

aproveitar ara aumentar sua competitividade. Exemplos: novos mercados ou

segmentos, integração vertical, cooperação com empresas rivais, crescimento

com mercado mais rápido, aumentar linha de produtos, mudar para melhor

grupo estratégico, entre outros.

• Ameaças: são as situações do meio ambiente que colocam a empresa em

risco. Exemplos: entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de

41

produto substituto, lento crescimento do mercado, política governamental

adversa, mudança dos desejos dos consumidores, entre outros.

O empreendedor e proprietários devem estar atentos permanentemente, pois

as oportunidades não devem ser recusadas e nem tão pouco devem ser

negligenciadas. Mas muitas vezes, “a dificuldade de perceber os eventos ao redor

pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou a forma corriqueira de

racionar” (COSTA, 2007, p. 22).

Este mesmo autor (2007, p. 22) ainda menciona que:

As oportunidades não esperam pelas nossas percepções, elas simplesmente passam, como um táxi da rua transversal. Mas o fato de nós não a percebermos não quer dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perpicazes que nós, não se aproveitam disso, em detrimento de nossa organização.

Dando seqüência ao assunto, Hitt, Ireland e Hostkisson (2008, p. 37)

apresentam que “uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se

explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica [...] e a ameaça

pode impedir esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica.”

Nesse sentido, será apresentada na figura 5 a análise Swot.

2.3.7 Análise SWOT

A técnica de análise SWOT está relacionada à avaliação do ambiente interno

da empresa, analisando suas forças e fraquezas e do ambiente externo, suas

oportunidades e ameaças (LOBATO et al., 2006).

Esse mesmo autor (2006) explica a sigla, que significa – SWOT: strenghts,

wearnesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameças).

A figura 4 fornece um melhor entendimento sobre essa ferramenta:

42

Figura 4 - Análise SWOT Fonte: Lobato (2006, p. 20)

A análise SWOT constitui um instrumento relevante para a organização, pois

possibilita ter uma visão geral dos dois ambientes, conseguindo se antecipar para

algumas decisões e previr outros fatos e acontecimentos para uma melhor definição

de sua estratégia de mercado. (LOBATO, et al.., 2006)

Dando prosseguimento a abordagem do planejamento da organização, são

apresentadas na seqüência as cinco forças de Porter.

2.3.8 As cinco forças competitivas

A capacidade de uma organização competir no mercado é determinada por

vários fatores, recursos técnicos, econômicos, materiais e também pelas cinco

forças ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em

um novo mercado, pois são essas forças que dirigem os concorrentes na indústria,

onde as empresas não conseguem sobreviver sem clientes e fornecedores e

também sempre existem os competidores diretos e indiretos (STONER e

FREEMANN, 1999).

INTERNA

ANÁLISE SWOT

EXTERNA

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

43

A figura 5 demonstra como essas forças influenciam as decisões competitivas

de uma empresa:

Ameaça de novos

Entrantes

Poder de barganha dos A INDÚSTRIA

Fornecedores Rivalidade entre as

empresas existentes

Poder de barganha dos

Compradores

Ameaça de produtos

Substitutos

Figura 5 - As forças Genéricas de Porter Fonte: Stoner e Freemann (1999, p. 148)

Dessa forma, Porter e Apaud (1980, p. 38) apresentam os principais fatores

que fazem parte de cada uma dessas forças.

• Rivalidade entre as empresas existentes

Essa força é a que está mais presente no mercado, ela contribui a determinar

em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas

em todo seu contexto. O grau de rivalidade é alto quando se verificam as seguintes

condições:

− Crescimento lento;

44

− Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

− Custos fixos ou de armazenamento elevados;

− Excesso crônico de capacidade;

− Ausência de custos de mudança;

− Existência de concorrentes divergentes;

− Ausência de diferenciação de produtos;

− Barreiras de saída elevadas;

− Interesses estratégicos (PORTER e APAUD, 1980).

• Ameaça de novos entrantes:

São os concorrentes existentes e os concorrentes em potencial que

influenciam a rentabilidade média da indústria. O conceito chave na análise da

ameaça de novos entrantes é o de barreiras à entrada, aos quais atuam no sentido

de prevenir um influxo de firmas para a indústria sempre que os lucros aumentem

bem acima de zero.

Essas forças dependerão dos seguintes fatores:

− Histórico de retaliações na indústria;

− Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de

sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamento

estratégicas, concedendo vantagens competitivas sobre seus

concorrentes;

− Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de

aumento das vendas e da lucratividade das empresas;

− Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais

qualquer ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça

à sua sobrevivência (PORTER e APAUD, 1980).

45

• Ameaça dos produtos substitutos:

A existência de produtos substitutos que apresentam as mesmas funções que

os produtos ou serviços já existentes é uma condição básica que limita o montante

de valor que uma indústria pode criar. Mas esses produtos substitutos devem ser

bem avaliados para não afetar a propensão dos compradores em pagar preços mais

altos pelos substitutos.

Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes

características:

− O comprador deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de

reposição do produto;

− Os produtos revezam na preferência do consumidor ao final do prazo

de reposição;

− O grau de pressão dos produtos substitutos depende: da percepção

relativa de valor desses produtos, dos altos custos de mudança para

tais produtos e da propensão dos compradores para substituir

produtos.

Os dois tipos de produtos que mais exigem atenção são aqueles que a

relação preço-desempenho pode ser melhorada e aqueles que são produzidos por

indústrias de alto lucro (PORTER e APAUD, 1980, p. 38).

• Poder de barganha dos compradores:

Compradores são todos aqueles que consomem produtos ou serviços

fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha deles é a força

demonstrada no momento de negociar a compra de produtos e serviços. Esse poder

permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os

46

competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os

compradores.

O poder de barganha dos compradores aumenta quando:

− Existem poucos compradores;

− Os compradores são muitos importantes para a indústria;

− A indústria é pouco importante para os compradores;

− O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;

− Os custos de mudança para o outro fornecedor são baixos;

− Existem substitutos para os produtos na indústria;

− O comprador tem total informação;

− Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos

compradores (PORTER e APAUD, 1980).

• Poder de barganha dos fornecedores:

Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores no momento de

negociação com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade

dos seus serviços. Quando o fornecedor é poderoso ele consegue reter a maior

parte da rentabilidade, pois os compradores ficam incapazes de repassar aumentos

de preços aos consumidores finais.

Alguns exemplos de poder de barganha dos fornecedores:

− Quando existem poucos fornecedores no mercado;

− Quando os fornecedores têm grande importância estratégica para a

indústria;

− Quando a indústria é pouco importante para os fornecedores;

− Existem grandes diferenças do produto na indústria;

− Não existem produtos substitutos;

− São altos os custos de mudança de fornecedores (PORTER e APAUD,

1980).

47

A tendência atual é uma integração cada vez mais próxima entre

compradores e fornecedores, estabelecendo parcerias entre eles, para que

interagem mutuamente, porque um depende do outro e quanto mais parceiros eles

conseguir ser melhor será a negociação entre eles.

2.3.9 Visão

A visão é apresentada como o sonho da empresa, onde a empresa pretende

estar dentro de um período de tempo, é a força que faz todos os envolvidos

buscarem o sucesso, pois esse processo é uma tarefa que deve ser conduzido de

uma maneira que todos participem, aflorando pensamentos, emoções, pois

possibilita a busca comum ao sucesso, porque só se pode obter o melhor de uma

equipe quando todos caminharem na mesma direção (MATOS e VALLIM - SEBRAE,

2004).

Nesse mesmo contexto, Costa (2006), afirma que “visão é um modelo mental,

claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura

possível”, pois ela deve ser elaborada de forma simples, objetiva, compreensiva,

tornando-se dessa forma útil e funcional para todos os envolvidos, ela deve ser o

alicerce para o propósito organizacional.

“Visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do

que pretende realizar” (HITT, IRELAND, HOSTKISSON, 2008, p. 17). É através da

visão que se observa aonde a empresa quer chegar nos próximos anos e por isso

sua visão deve ser sempre duradoura,

De acordo com os mesmos autores (2008, p. 17), “a visão é pensar no quadro

geral com uma paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer, e essa

visão deve ser simples, positiva e tocante”, pois isso desafia as pessoas e provoca

suas emoções e sonhos, pois ao mesmo tempo em que ela deve ser clara o objetiva,

deve também ser ambiciosa e inspiradora.

Nesse sentido, a uma visão compartilhada tem um valor inestimável para a

organização, pois sua função é explicar o que a empresa quer ser, facilitar

comunicação, dar um sentido de direção, ajudar no envolvimento e

48

comprometimento das pessoas, darem energia as equipes de trabalho e batizar

estratégias e demais decisões da empresa (COSTA, 2006).

Chiavenato e Sapiro (2003, p. 60) afirmam que: “Quanto mais à visão de

negócios está alinhada aos interesses dos stakeholders, mais ela pode atender seus

propósitos”. Então, é necessário deixar bem claro os caminhos a serem trilhados,

onde se pretende estar e quais as táticas para se concluir com sucesso a

caminhada.

Então uma organização que apresenta uma visão clara e explícita para o seu

futuro tem muito mais sucesso do que aquelas onde os gerentes e colaboradores

não sabem que caminho seguir e nem onde a empresa pretende chegar.

2.3.10 Missão

Toda organização existe para realizar algo e isso precisa estar declarado para

todos, para uma melhor orientação e saber qual é o propósito da empresa, “pois

uma declaração de missão orientada para o mercado define os negócios em termos

da satisfação das necessidades básicas dos clientes” (KOTLER e ARMSTRONG,

2003, p. 34).

A missão da organização deve responder as seguintes perguntas: “Porque a

organização existe? Qual é o seu propósito e qual deveria ser? [...] deve ser

suficientemente específica para orientar seus membros quanto à decisão de quais

atividades devem ser priorizadas” (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 87).

Neste mesmo contexto, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 53) comentam que “a

formulação da missão é eficaz quando consegue definir uma individualidade da

organização ou uma personalidade própria para os negócios”.

Para se definir a missão completamente, é necessário compreender o produto

ou serviço que a empresa esta disponibilizando para seus clientes, o resultado para

os acionistas e o ambiente para os funcionários, porque ela não deve apenas

oferecer o produto físico, mas sim algo que satisfaça ainda mais todos eles (MATOS,

2004).

“A missão empresarial relaciona o negócio com a possibilidade de satisfazer

alguma necessidade do meio ambiente da empresa” (ROSSETTO, 2008, p. 10),

49

porque os clientes não compram o produto e sim a necessidade de seu uso. Ela é a

carteira de identidade da organização, coisa própria, individual de cada empresa.

Para Costa (2007, p. 36) a missão “além de ser uma auto-imagem simples e

objetiva, também é necessário haver um sentido claro sobre qual a razão da

existência da organização”.

De acordo com Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008, p. 18), a “missão especifica o

negócio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende

atender”, pois os clientes estão cada vez mais exigentes no grau de atendimento,

por isso a empresa precisa estar de acordo com sua missão e sempre proporcionar

o melhor para o cliente.

Mas de nada adianta somente os diretores da empresa em saber qual é a

missão da organização, pois eles irão por um caminho e o restante dos

colaboradores por outro, perdendo uma infinidade de objetivos e não sabendo qual é

o rumo correto a tomar. Ela deve ser compartilhada entre todos os membros da

empresa (COSTA, 2007, p. 36).

Rossetto (2008) cita alguns itens de importância da missão:

• Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;

• Ela ajuda a segurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;

• Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;

• Ela estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefas dentro da

organização;

• Ela atua como base de desenvolvimento dos objetos organizacionais.

2.3.11 Objetivos

É através da missão clara que a empresa consegue definir seus objetivos,

pois ela necessita ter um rumo certo para seguir, para depois não mudar de idéia no

meio do caminho.

“Os objetivos devem ser formulados por escrito, mensuráveis, claros,

específicos e desafiadores, porém alcançáveis” (CHURCHILL e PETER, 2007).

Conforme menciona os autores:

50

• Objetivos por escrito: força a administração a refletir atentamente sobre

eles e classificá-los em ordem de importância;

• Objetivos mensuráveis: formulando-os, por exemplo, em termos de

nível de lucros ou de participação de mercado em unidades

monetárias, permite que os planejadores avaliem se a empresa os está

cumprindo;

• Objetivos claros: deve ser formulado em linguagem simples, isso

possibilita que todos os funcionários os compreendam;

• Objetivos específicos: definem o que devem ser feito e por quem.

Nesse mesmo contexto, Costa (2007, p. 210) ainda enfatiza que os objetivos

devem ser observáveis e verificáveis e de preferência não muitos fáceis de serem

alcançados, senão tornam-se inúteis porque não estimula as pessoas a se esforçar

para alcançá-los.

O mesmo autor (2007, p. 210) menciona que objetivos “são valores

quantitativos e qualitativos a serem mantidos em um dado período”. E quando se

traça um objetivo a empresa e os colaboradores têm mais vontade se seguir em

frente, pois eles têm um rumo a seguir e sabem onde querem chegar. E sempre

devem ser elaborados em comum acordo entre diretores, colaboradores e demais

participantes, para ser mais fácil entendido e interpretado.

Segundo Rossetto (2008, p. 17), “os administradores devem usar os objetivos

organizacionais como diretrizes na tomada de decisão, como guia para aumentar a

eficiência organizacional e como guia para avaliação de desempenho”.

Stoner e Freeman (1999, p. 136), apresentam quatro razões de importância

dos objetivos na organização:

Os objetivos proporcionam um senso de organização

Sem objetivos, os envolvidos na organização andam sem rumo, sem um sentido claro do que desejam alcançar. Com objetivos eles se sentem mais motivados e sabem como superar os obstáculos que encontram

Os objetivos focalizam os esforços

Se a empresa tem um objetivo claro, os envolvidos centralizam os esforços para a realização deste, estabelecendo prioridades e conseguindo realizar as tarefas sem perder tempo, pois uma organização precisa coordenar várias ações e é de suma importância ter um caminho.

51

Os objetivos guiam planos e decisões

Quando a organização tem um objetivo, todos seus planos levam a realização dele e as decisões que ocorrem no meio do caminho são bem mais fáceis de resolver, pois já se sabe aonde quer chegar e saberá se será de curto ou longo prazo.

Os objetivos ajudam a avaliar o progresso

Um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com um prazo final específico, facilmente se torna um padrão de desempenho que permite aos indivíduos e administradores avaliarem seu progresso. Os objetivos são uma parte essencial do controle e o processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los.

Quadro 2 - Importância dos objetivos Fonte: Stoner e Freemann (1999, p.136)

2.3.12 Estratégias

As estratégias organizacionais têm suma importância para o andamento

adequado da empresa, pois se as estratégias estão definidas, todos sabem qual

objetivo deve seguir para a melhor organização dos trabalhos, ela possui todas as

diretrizes que orientam nas decisões organizacionais, pois ela é vista como um

processo de forma que interage entre a empresa e seu ambiente.

Diante disso Churchill e Peter (2007, p. 90), afirma que “as estratégias tem

sucesso quando levam a empresa a alcançar seus objetivos”, pois cada empresa

deve ter um caminho bem definido para conseguir colocar em prática o que foi

proposto. As empresas definem as estratégias através de seus recursos, fazendo

análises dos pontos fortes e fracos, levando em consideração mudanças do meio

ambiente.

Ainda nesse contexto, os autores (2007) apresentam as quatro estratégias de

crescimento:

• Estratégia de penetração no mercado: são estratégias de crescimento pela

venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes

existentes. Como ele mesmo cita o exemplo da Nestle, que sempre inclui

novas receitas de preparo na lata de Neston;

52

• Estratégias de desenvolvimento de mercado: são estratégias de crescimento

pela venda e produtos existentes a novos clientes. Exemplo: produtos de

última tecnologia e grifem famosas, estão lançando os produtos primeiro em

países industrializados.

• Estratégias de desenvolvimento de produtos: são estratégias de crescimento

pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.

Exemplo: estratégias de crescimento das pilhas Duracell, com uma pilha

recarregável de longa duração que pode ser utilizada em vários

equipamentos.

• Diversificação: envolvem crescimento pelo atendimento a novos clientes por

meio da oferta de novos produtos, empresas que usam seu conhecimento

para desenvolver novos produtos. Exemplo: comercializa sistemas de

informática e depois passa a vender computador.

É através da estratégia que a empresa se liga ao ambiente, atinge os

objetivos e melhora a competitividade, por isso as organizações devem trabalhar

como sistema aberto para se relacionarem com o meio, se adaptando, recebendo,

auxiliando, indo atrás do cliente, vendo o que ele quer (ROSSETTO, 2008)

As empresas têm suas estratégias, mas em muitas delas não são

formalizadas e elas acabam ficando somente na mente se seus diretores. Seguem

alguns exemplos: diferenciação, criatividade, competitividade, qualidade, preço,

variedade, satisfação do cliente, entre outras (ROSSETTO, 2008).

2.4 PLANO DE MARKETING

2.4.1 Marketing

Hoje os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação ao

mercado, não se pode apenas vender o produto, mas também dar total suporte

necessário para o cliente, por isso em todos os segmentos existe muitas inovações

53

tecnológicas, todos os serviços estão sendo modificado para as empresas conseguir

transmitir esse melhor atendimento aos clientes (CHURCHILL e PETER, 2007).

Diante de toda essa necessidade, o marketing necessita sempre estar

presente e focado para a melhor satisfação do cliente. Alguns autores apresentam

esse conceito.

Os autores Churchill e Peter (2007, p. 4) afirmam que:

Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção a distribuição de idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Na mesma percepção, Cobra (1993) afirma que o marketing é uma atividade

voltada à satisfação das necessidades e desejos, respeitando e preservando os

recursos naturais, onde o objetivo sempre é buscar o aprimoramento da qualidade

de vida das pessoas.

Segundo Limeira (2003, p. 2), “Marketing é uma palavra em inglês que

significa Mercado [...], assim entende-se que uma empresa ou pessoa pratica

marketing quando tem o mercado como a razão e o foco de suas ações”.

Conforme Kotler e Armstrong (1998, p. 3), “marketing deve ser compreendido

não só no antigo sentido vender, mas também de satisfazer as necessidades dos

clientes”.

Segundo estes mesmos autores (1998, p. 3), ”marketing é como um processo

social e gerencial através do que os indivíduos e grupos obtêm aquilo que

necessitam, criando e trocando produto e valores uns com os outros”.

Dessa forma, o marketing tem importância para as organizações, pois no

passado ele era visto somente como propaganda, venda de produtos e nada mais.

Hoje esta área da administração avalia a real necessidade dos consumidores,

auxiliando na criação de novos produtos e serviços, sempre buscando atrair, seduzir

e deixar o cliente fique satisfeito.

O papel social do marketing é sem dúvida satisfazer as necessidades do

consumidor, criar hábitos de consumo, estimular a compra, mas muitas vezes ele é

confundido na expectativa de criar desejos de consumo de alguns produtos e

serviços que não atende a nenhuma necessidade (COBRA, 1997).

54

O marketing passou a ser entendido como função empresarial, criando valor e

gerando vantagem competitiva para a empresa, pois as organizações observaram

que a decisão final sobre as compras estava nas mãos dos clientes, então elas

passaram a adotar práticas como pesquisas de mercado, adequação dos produtos

segundo as características e necessidades dos clientes, desenvolvimento de

propagandas e vendas e expansão e diferenciação dos canais de distribuição

(LIMEIRA, 2003).

2.4.2 Conceito de Plano de Marketing

O plano de marketing é o responsável pela definição dos objetivos e das

estratégias a serem implantadas para o desenvolvimento de um produto ou serviço

da empresa no mercado, ele visa definir os meios de implementação operacional e

de avaliação de resultados (LIMEIRA, 2003).

Ele constitui uma importante tarefa de alocação de recursos e formulação de

estratégias em função dos objetivos empresariais e de marketing. O plano é

elaborado através de uma organização de todas as ações que a empresa pretende

para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de mercado (COBRA,

1993).

De acordo com Limeira (2003, p. 5), “as estratégias de marketing são:

segmentação, diferenciação, posicionamento e as táticas do composto de marketing

(produto, preço, promoção e ponto de distribuição)”. Se ele for bem elaborado, pode

se constituir como uma eficaz ferramenta de vendas, pois terá detalhes e

formalizadas as idéias necessárias para conseguir satisfazer as necessidades dos

clientes.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 189) enfatizam “que muitas empresas

desenvolvem o produto, mas esquecem do plano de marketing que colocará o

produto no mercado”. E muitas atividades de marketing devem ocorrer mesmo antes

de um produto ser produzido e estar pronto para a distribuição e venda, pois ele já

definiria o mercado-alvo, o interesse ou não dos consumidores pelo produto a ser

fabricado, a previsão das vendas, entre outros detalhes importantes que devem ser

analisados antes da fabricação do produto.

55

Realizada a análise ambiental, interna e externa e dando continuidade ao

estudo, na seqüência, apresentam-se as metodologias que permitem conhecer as

necessidades e desejos dos potenciais consumidores.

2.4.3 Pesquisa de marketing

Segundo Mattar (2001) pesquisa de marketing é uma investigação

sistemática, controlada, empírica e critica de dados, com objetivo de descobrir ou

descrever fatos e de verificar a existência de relações previstas entre fatos ou

variáveis referentes ao marketing de bens de serviços e idéias, com tudo, o

marketing se torna uma área de conhecimento de administração.

Limeira (2008, p. 33) afirma que “pesquisa de marketing é uma ferramenta

imprescindível para a tomada de decisão de marketing possibilitando a eficácia do

processo de planejamento e do composto mercadológico”.

Malhotra (2006) salienta que a função da pesquisa de marketing é de

identificar, coletar e analisar e a disseminação da informação de objetiva e

sistemática, o uso da informação facilita a tomada de decisão relacionada com a

identificação e solução de problemas e oportunidade de marketing.

Em perspectiva mais abrangente, Malhotra (2006) afirma que as empresas

realizam as pesquisas de marketing por duas razões, primeiro para identificar e a

segunda para solucionar o problema de marketing. As pesquisas de marketing são

classificadas em:

• Pesquisa de identificação do problema: é realizada para ajudar a

identificar problemas que talvez não apareçam superficialmente, mas que

existem ou provavelmente irão existir no futuro. Exemplos de identificação

de problemas é a partição de mercado, características do mercado, a

imagem do produto ou da empresa, análise de vendas, entre outras.

• Pesquisa para a solução do problema: ocorre evidentemente após a

identificação do problema ou oportunidade, a fim de chegar ou encontrar

a uma solução. Os resultados obtidos serão utilizados para tomada de

decisão que irão solucionar problemas específicos de marketing

(MALHOTRA ,2006, p. 36).

56

Ainda neste contexto, Kotler e Armstrong (2003, p. 95) mencionam que a

pesquisa de marketing possui quatro etapas:

• Definição dos problemas e dos objetivos da pesquisa: o gerente da organização e o pesquisador devem trabalhar juntos, onde o gerente entende qual a melhor a decisão e o pesquisador sabem onde encontrar as melhores informações necessárias.

• Desenvolvimento do plano de pesquisa: identificar as informações necessárias, desenvolvendo um plano de como coletar esses dados de maneira eficiente. O plano deve conter as fontes dos dados existentes e detalhar as abordagens específicas da pesquisa.

• Implementação do plano de pesquisa: coletar, processar e analisar as informações coletadas. Tabulando os resultados obtidos e calcular as médias e outras medidas estatísticas.

• Interpretação e apresentação dos resultados: interpretar os resultados, tirar conclusões e apresentá-las à organização.

No mesmo sentido Limeira (2008, p. 35) afirma que “a primeira etapa da

pesquisa de marketing é identificar claramente o propósito da pesquisa para a

empresa”. O propósito da pesquisa de marketing engloba:

• O problema gerencial que é o motivo pelo qual se realiza a pesquisa,

onde pode ser uma oportunidade ou dificuldade percebida no mercado.

• O problema de pesquisa se refere às informações especificas que o

pesquisador deve procurar para auxiliar o problema gerencial

.

De forma mais abrangente, Mattar (2001) evidencia as diferentes

classificações dos tipos de pesquisas, e como podem ser classificados:

• Pesquisa exploratória: nesse tipo de pesquisa, o pesquisador busca um

maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em

perspectiva, normalmente é utilizado nos primeiros estágios quando a

familiarização, o conhecimento e a compreensão do fenômeno.

• Pesquisas conclusivas e descritivas: essa pesquisa se caracteriza por

possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem

57

organizados e dirigidos para a solução de problemas ou avaliação de

alternativas de cursos de ação. Alguns métodos que podem ser adotados

para a pesquisa são: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone,

questionário pelo correio, entre outros.

• Pesquisa casual: nas diversas situações práticas no marketing, tais como

alterações de preços, escolha de um nome para um novo produto, qual o

melhor perfil para a equipe de venda, há necessidade do gerente de

marketing identificar as causas e efeitos entre as variáveis de decisão de

marketing e as variáveis de resultados. Cabe ressaltar que é uma tarefa

muito difícil.

A pesquisa de mercado é necessária para a resolução dos problemas de

marketing, projeta o método para coletar informação, gerencia e implanta o

processo de coleta de dados, analisa os resultados e comunica as descobertas e

suas implicações (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).

2.4.4 Composto de Marketing

Nesta etapa do plano de marketing será apresentado o composto de

marketing, apresentando o produto, preço, praça e promoção, mencionando como

posicioná-los no mercado.

• Produto

Segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997), o produto é tudo o que será ofertado

pela empresa ao consumidor – alvo, podendo ser um bem físico, um serviço, ou um

composto de ambos. Para isso, o primeiro fator que deve ser considerado é o

próprio produto, sua exigência pelo mercado, sua natureza, atributos, desenho e

aparência.

58

Preparar o produto para o mercado, de acordo com Dornelas (2001), é

direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente – alvo

escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca

estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torná-lo melhor e

mais bem aceitável do que a concorrência.

Segundo Cobra (1991, p. 169), a estratégia de produto pode enfocar diversas

questões, como indicadas a seguir:

− Posicionamento do produto: é entendido como o lugar que o produto ocupa na mente de um consumidor em relação aos produtos concorrentes;

− Escopo: a estratégia de escopo de um produto é constituída com base numa categoria como escopo de seu negócio, assim, uma empresa pode fortalecer sua imagem de maneira tão intensa que dificulta a entrada da concorrência;

− Design: uma unidade de negócios pode oferecer um produto padrão ou um produto customizado. Enquanto os produtos padronizados apresentam a vantagem de redução dos custos de produção e comercialização com base na curva de experiência, os produtos customizados com design exclusivo podem ser mais competitivos;

− Inovação: o desenvolvimento de novos produtos pode ser essencial ao crescimento de muitas empresas. A empresa mantém sua competitividade quando consegue posicionar um novo produto no mercado. A utilização dessa estratégia é recomendável para fazer frente às inovações tecnológicas e conquistar a confiança dos consumidores. Os riscos de lançamento de um produto no mercado acabam por inibir a iniciativa de empresa mais tímidas ou cautelosas. Essas adotam a estratégia de imitação.

Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “produtos são as características de

qualquer bem, serviço, idéia, pessoa, instituição, etc. que potencialmente possui

valor de troca”.

“Produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende as necessidades

e desejos de seus consumidores” (COBRA, 1997, p. 28).

Sob a mesma concepção deste autor (1997, p. 28), um produto certo deve ter:

− Qualidade e padronização: características, desempenho e acabamento;

− Modelos e tamanhos: que atendam as expectativas e necessidades;

− Configuração: apresentação física, embalagem, marca e serviço.

59

Na mesma linha, Kloter e Armstrong (2003, p. 48) classificam produto como

sendo “a combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o mercado-

alvo”.

Diante das citações de vários autores percebe-se que o produto é o bem da

empresa, podendo ser peças ou serviços, ao qual dele ela consegue os valores

necessários para conseguir se manter no mercado, colocando em prática seus

objetivos e estratégias organizacionais.

• Preço

Kloter e Armstrong (2003, p. 48) conceituam preço como sendo “a quantidade

de dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um produto”.

De acordo com Cobra (1997, p. 29), “o preço pode ser considerado: posto na

fábrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor, líquido com desconto

ou bruto sem desconto, desconto por qualidade.

Segundo os autores Churchill e Peter (2007, p. 20), preço refere-se “a

quantidade de dinheiro ou outros recursos que se deve ser dada em troca de um

produto ou serviço”.

Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “preço são as variáveis que

refletem o custo do produto para o consumidor, como o preço propriamente dito,

condições de pagamento, aceitação ou não de cartões de crédito, entre outras”.

Já Martins (2003, p. 218), menciona que para formar o preço de venda,

Sem dúvida é necessário conhecer o custo do produto; porém essa informação, por si só, embora seja necessária, não é suficiente. Além do custo, é preciso saber o grau de elasticidade da demanda, os preços de produtos dos concorrentes, os preços de produtos substitutos, a estratégia de marketing da empresa etc., e tudo isso depende também do tipo de mercado em que a empresa atua que vai desde o monopólio ou do monopsônio até a concorrência perfeita, mercado de commodities etc.

60

Churchill e Peter (2005, p. 314) afirmam que “para determinar os preços

apropriados para seus produtos, os profissionais de marketing podem aplicar

conceitos econômicos como curvas de demanda e análise original”.

Concluindo, observa-se que o preço praticado nas empresas deve-se ser

levado em consideração fatores econômico e análises dos produtos e serviços

prestados, para dessa forma conseguir atender a necessidades dos clientes da

forma adequada.

• Praça

O produto deve estar sempre acessível ao consumidor, e o local onde ele

será posicionado interfere no momento da venda, pois a “escolha do ponto para o

produto ou serviço relaciona-se com a escolha do canal de distribuição: atacado,

varejo ou distribuidor; ao transporte e a armazém” (COBRA, 1997, p. 29).

Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “praça é tudo o que relaciona à

distribuição, localização física e logística envolvida para fazer um produto chegar as

mãos do consumidor”.

Churchill e Peter (2005, p. 20), mencionam que “praça refere-se a como

produtos e serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para

troca”.

• Promoção

Basta, Marchesini e Oliveira (2006, p. 44) mencionam que “a organização

estabelece diversas formas de comunicação que visam promover os seus produtos,

serviços, benefícios, valores e marca, bem como fortalecer o relacionamento com os

clientes”.

Cobra (1997, p. 29) afirma que “o composto promocional do produto ou

serviço compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a

venda pessoal e o merchandising”.

61

Kloter e Armstrong (2003, p. 48) dizem que “promoção envolve as atividades

que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes-alvo a comprá-

lo”.

2.4.5 Formação do preço

Para determinar o preço de uma venda é necessário determinar questões

fundamentais dentro da empresa, pois se praticar um preço muito alto poderá perder

a venda e se for um preço muito baixo não terá o retorno esperado, mas em muitos

casos e vários ramos de negócios, os preços são impostos pelo mercado e as

empresas necessitam se ajustar e verificar os preços dos concorrentes (HOJI, 2000).

Nesse contexto, o mesmo autor (2000, p. 358) afirma que “por mais impositivo

que seja o preço de mercado, a empresa não deve vender um produto que gere

retorno negativo no longo prazo, a não ser que ela tenha objetivos estratégicos ou

outras vantagens e interesses definidos”.

Para se estabelecer o preço do produto ou serviço, deve-se levar em

consideração fatores internos e externos, conforme os autores Kotler e Armstrong

(2003, p. 263) apresentam na figura 6 a seguir:

Figura 6 - Fatores que afetam a decisão do preço Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 263)

Portando, esses fatores devem ser conhecidos e analisados pela organização

para que ela consiga determinar um preço justo e correto no momento de efetuar a

venda, “pois a receita de uma empresa é um reflexo direto de dois componentes:

volume de vendas e preço do produto. Uma pequena mudança no preço pode

Fatores internos - Objetivos de marketing - Estratégia de mix de marketing - Custos - Considerações organizacionais

Fatores externos - Natureza do mercado e demanda - Concorrência - Outros fatores ambientais (economia, revendedores, governo)

Decisões

de preço

62

influenciar drasticamente a receita total (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997,

p. 333).

2.4.6 Composto de marketing expandido para serviço

As pessoas, os processos e a prova física, que são os três novos elementos

do composto de marketing de serviços, estão incluídos no composto de marketing

tradicional como elementos separados por estarem dentro do controle da empresa, e

qualquer um deles, ou mesmo todos, podem influenciar a decisão inicial do cliente

de comprar um serviço (ZEITHAML e BITNER, 2003).

Neste sentido, são apresentadas na seqüência as características e a

importância de cada composto de marketing expandido para serviço.

2.4.6.1 Pessoas

A variável pessoa abrange todos os agentes humanos que desempenham um

papel no processo de execução de um serviço e influenciam nas decisões do

comprador, e nas percepções dos funcionários da empresa, o cliente e outros

clientes no ambiente de serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003).

A satisfação do funcionário e do cliente de uma empresa de prestação serviço

está claramente relacionada, porque uma empresa de serviços quer tornar seus

clientes satisfeitos e a satisfação dos funcionários deve ser levada em consideração,

pois a imagem pública de uma empresa de serviços é o seu pessoal de contato

(HOFFMAN e BATESON, 2003).

Gianesi e Corrêa (1994, p. 40), mencionam que “pessoas no composto de

marketing de serviços, são indivíduos que desempenham algum papel na prestação

de serviço, podendo ser funcionários ou até mesmo outros consumidores”.

Portanto, conclui-se a partir dos autores citados anteriormente que a variável

pessoa é de grande importância para uma organização, pois tantos clientes internos

ou externos, fornecedores, e demais pessoas envolvidas devem ser sempre bem

63

tratadas, pois umas necessitam das outras para ampliar sua rede de conhecimentos

e experiências.

2.4.6.2 Processos

O variável processo abrange os procedimentos, mecanismos e o roteiro

efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de

execução e de operação dos serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003). Este composto

de marketing abrange em duração do ciclo de fabricação/entrega; sistemas de

treinamento e remuneração; políticas e procedimentos.

Os processos se referem às maneiras de uma organização fazer negócios, os

processos podem ser simples ou bastante complicados, muito coerentes ou

extremamente diversificados (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).

Concluindo, Lovelock e Wright (2006, p. 22) descrevem que o processo no

composto de serviços é “um método particular de operações ou série de ações,

normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência

definida”. Por isso que esse composto mercadológico demonstra a forma que o

serviço é executado e que ações são determinadas para os funcionários realizarem

um serviço para os clientes.

2.4.6.3 Prova física

O composto mercadológico em serviço prova física diz a respeito de

disposição de objetos, materiais utilizados, formas/linhas, luzes e sombras, cor,

temperatura, ruído. Essa variável abrange o ambiente no qual o serviço é executado

e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível

que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço (ZEITHAML e BITNER,

2003).

A administração eficaz da prova física é particularmente importante para

empresas de serviços, por causa da intangibilidade dos serviços, os clientes não têm

64

fontes objetivas de informações ao fazer avaliações, para isso, muitas vezes eles

examinam a evidência física que cerca o serviço (HOFFMAN e BATESON, 2003).

A prova física visa compensar o fato de os serviços serem inerentemente

intangíveis e, por isso, não poderem ser observados, tocados ou sentidos (KOTLER,

HAYES e BLOOM, 2002).

De acordo com as afirmações dos autores anteriormente apresentadas,

entende-se que a prova física significa o ambiente onde os serviços são realizados,

seu clima, sua estrutura. É possível verificar que estes devem sempre estar bem

estruturados e organizados, pois dessa forma oferece mais conforto para as pessoas

que dela necessitam.

2.4.7 Marketing de relacionamento

Churchill e Peter (2005, p. 10) afirmam que “no marketing de relacionamento,

as empresas criam relacionamentos de longo prazo com seus clientes, sendo que a

receita e os lucros que foram obtidos através deste relacionamento, tendem a

compensar o aumento dos custos”.

Dessa forma, os autores (2005) ainda apresentam dois tipos de relações que

as empresas podem exercer com seus clientes:

• Relacionamentos diretos: os profissionais de marketing possuem o

conhecimento de seus clientes, através do nome e podem comunicar-se

diretamente com eles através de telefone, e-mail, fax ou até mesmo

pessoalmente.

• Relacionamentos indiretos: os profissionais de marketing, não possuem o

conhecimento individual de seus clientes, mas os seus produtos têm um

significado muito importante para os clientes, por serem marcas que os

clientes consideram como confiáveis. Ex: Coca-Cola, Bombril, entre outras.

Diante disso, Kotler e Armstrong (2004, p. 474) relatam que o marketing de

relacionamento, é “criar, manter, e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes

e outros interessados”.

65

Nesse mesmo contexto, Vavra (1993, p. 17) menciona que “a busca de novos

clientes envia profissionais de marketing para a missão quixotesca, enquanto as

empresas mantêm garantida a sua base atual de clientes”.

Mckenna (1992, p. 181), conclui que “conquistar a mente do consumidor é o

principal desafio do marketing. A mente do consumidor pode ser vista como um

concorrente ou como uma arma competitiva”.

Portanto, conquistar e manter um relacionamento com os clientes é de suma

importância para a as empresas, pois é através destes que elas conseguem obter o

lucro e o objetivo desejado.

2.4.8 Marketing de segmento

Cada cliente tem seu desejo e sua necessidade específica e as organizações

precisam cada vez mais estarem adeptos em satisfazê-los e para isso eles utilizam o

marketing de segmento ao qual “elas adaptam um composto de marketing e um

único mercado alvo ou usam compostos de marketing separados para atender as

necessidades de diferentes mercados alvos” (CHURCHILL e PETER, 2005, p.

206).

Após apresentado o plano de marketing, na seqüência será conceituado o

plano operacional, onde aborda-se a localização, o arranjo físico, o fluxograma de

processos e compras.

2.5 PLANO OPERACIONAL

A elaboração do plano operacional é satisfatório para alinhar os esforços

internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Apresenta as ações

que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, ou seja, para

desempenhar o trabalho para a o qual ela foi criada. Deve conter informações

operacionais atuais e previstas de fatores como: layout, percentual de entregas

66

desenvolvimento de produto ou serviço e lucratividade (LONGENECKER, MOORE e

PETTY, 1997).

É o momento de decidir o local que a empresa será instalada, as vias de

acessos e estacionamento. Também deve-se descrever como será seu layout, o

fluxograma das tarefas, analisando, etapa por etapa, como será a fabricação dos

produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as

rotinas administrativas.

2.5.1 Localização

O sucesso de um empreendimento depende, em grande parte, do local onde

irá instalar. A localização de uma empresa afeta tanto sua capacidade de competir

quanto outros aspectos, internos e externos (CORRÊA, 2004).

Para definir a localização do negócio, o empreendedor deve fazer uma

pesquisa de mercado, avaliando informações relevantes, tanto do seu público alvo

como de seus concorrentes e ficar atento, pois os fatores que influenciaram na

decisão de localização da empresa podem sofrer alteração ao longo do tempo. Por

isso os custos e as conseqüências devem ser considerados em longo prazo também

(ROCHA, 2008).

Seguindo a mesma abordagem este autor (2008) analisa que dependendo do

ramo da empresa, alguns fatores são mais importantes que outros, como no caso de

empresas de comércio e serviços, onde devem ser analisados:

• A proximidade com os clientes;

• Facilidade de acesso à empresa;

• Disponibilidade de estacionamento;

• Força da concorrência;

• Fluxo de pedestres e veículos;

• Hábito de compra e poder aquisitivo dos consumidores;

• Disponibilidade de mão-de-obra.

67

São vários os fatores e pesquisas que levam a empresa a escolher o locar

que ela acha ideal para a implantação do negócio, mas no geral, independente do

ramo que a empresa vai atuar, Rocha (2008) cita quatro componentes que são

essenciais para o sucesso do empreendimento:

• Os clientes: atendendo os produtos e serviços nas especificações corretas;

• Os empreendedores: oferecendo o retorno aos investimentos;

• Os empregados: dando as condições adequadas de trabalho e valorização

para que os mesmos dêem à produtividade programada;

• A comunidade: para que se sinta plenamente integrada ao meio onde a

empresa esta inserida.

2.5.2 Arranjo físico (Layout)

Rocha (2008) menciona que arranjo físico é a atividade feita para organizar

fisicamente os recursos de transformação e aqueles que ocupam espaço dentro de

um ambiente de trabalho, é a forma como estão organizadas as máquinas,

equipamentos, pessoas, materiais, produtos, entre outros.

Conforme o mesmo autor (2008), os principais focos do arranjo físico é

maximizar a funcionalidade do processo, organizar o ambiente de trabalho e

aperfeiçoar a área física disponível, de modo a:

• Reduzir o tempo de execução das atividades, permitindo menor intervalo de

tempo entre o ciclo de fabricação dos produtos;

• Utilizar de melhor forma o espaço físico;

• Reduzir ao mínimo a movimentação de materiais, produtos e pessoas;

• Evitar investimentos desnecessários;

• Aperfeiçoar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a

garantir uma maior produtividade;

• Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários;

• Permitir manutenção e possibilitar supervisão de produção e de qualidade.

68

Para Slack, Chambers e Johnston (2007), o arranjo físico se preocupa com o

posicionamento físico dos recursos, pois defini-lo é decidir onde será colocado as

maquinas, equipamentos, móveis, funcionários, entre outros. Ele também determina

a maneira como os recursos transformados fluem pela operação, pois, muitas vezes,

mudanças pequenas que se aplicam na empresa podem afetar o fluxo de pessoas e

materiais, influenciando a produção e custo.

Muitas das empresas iniciam sem um arranjo físico adequado. A empresa vai

crescendo e ele não é aperfeiçoado, fazendo com que as rotinas de trabalho não

tenham um processo correto. Isto ocorre porque quando a empresa não tem um

layout adequado, os funcionários necessitam se movimentar mais tempo, e quanto

mais se movimenta, mais de cansam e quanto mais cansadas, tornam-se menos

produtivas. Faz-se necessário ter um projeto do processo, por isso é necessário ter

um layout que seja adequado e corresponda às necessidades e a realidade da

empresa. Sendo assim, os funcionários poderão desenvolver as atividades de forma

mais produtiva, otimizando o tempo e se deslocando de forma eficiente. (ROCHA,

2008).

Sob a mesma concepção, Krajewski e Ritzman (2004, p. 196), afirmam que

antes dos gestores tomarem a decisão de como elaborar o arranjo físico, devem

pensar em quatro perguntas:

• Que centros ao arranjo físico devem incluir? Os centros devem refletir as decisões sobre o processo e maximizar a produtividade.

• Quanto espaço e capacidade cada centro necessita? Espaço inadequado pode reduzir a produtividade, tirar a privacidade dos funcionários e até criar perigos para a saúde e a segurança. No entanto, um espaço excessivo representa um desperdício, pode reduzir a produtividade isolar os funcionários desnecessariamente.

• Como deve ser configurado o espaço de cada centro? A quantidade de espaço, a forma e os elementos em um centro encontram-se inter-relacionados. Por exemplo, a colocação de uma mesa e uma poltrona em relação aos outros móveis é determinada pelo tamanho e o formato do escritório.

• Onde cada centro deve ser localizado? A localização pode afetar significativamente a produtividade. Por exemplo, os funcionários que precisam interagir face a face com freqüência devem ser colocadas em uma localização central em vez de localização distintas e afastadas.

69

Convém enfatizar que, se o arranjo físico elaborado sem critérios ele também

implica em gastos desnecessários para a organização, por isso que na sua

execução devem buscar soluções flexíveis que permitem modificações, quando o

ambiente de trabalho exigir e que esteja preparado para atender as necessidades

desejáveis.

Rocha (2008) apresenta os quatro tipos de arranjos físicos para cada

empresa utilizar o que melhor se aplique ao seu trabalho.

No quadro 3 são abordados os aspectos relevantes de cada um e o que difere

um do outro.

Características

Vantagens

Desvantagens

Exemplos

Arranjo físico linear

Visa à produção de um produto específico. Os postos de trabalho são alinhados em ordem de produção. O fluxo de trabalho entre um fluxo e outro não é interrompido, a transferência de produtos entre eles é feita de forma contínua.

- Fabricação de produtos padronizados; - Elevada produção; - Estoque reduzido de material em processo; - Facilidade de planejamento; - Menor controle de produção; - Menor especialização de mão-de-obra; - Menor custo unitário de produção.

- Alto investimento; - Falta de flexibilidade; - Custo elevado se a capacidade for subutilizada; - Parada em um posto implica a paralisação da linha; - Possibilidade de não uso da capacidade total dos postos.

Empresas que operam com bebidas de alto consumo; empresas automotivas; toda empresa que tem alta produção de produtos iguais; restaurante de auto serviço.

Arranjo físico

funcional

Os postos com funções semelhantes são agrupados em conjunto, na mesma área de trabalho. Cada setor fica num espaço, constituindo-se numa seção específica.

- Menor investimento; - Operações não seqüenciadas; - Medição de desempenho facilitado; - Fácil adaptação de vários produtos; - Melhor utilização dos postos de trabalho (flexibilidade); -

- Quantidade elevada de produtos em processo; - Movimentação elevada de material e de produtos, dificultando o controle; - Difícil planejamento; - Produção relativamente baixa; - Tempo de fabricação não

- Oficina mecânica com máquinas tipo tornos, fresas, furadeiras; - Oficina mecânica de automóveis; - Lojas de departamentos; - Supermercados;

70

padronizado.

Arranjo físico

celular

Todos os postos estão organizados em uma única área , compondo um arranjo, formando uma célula de produção.

- Melhor integração das pessoas; - Menor estoque intermediário; - Menos tempo perdido com mudança de produto; - A responsabilidade do trabalho recai sobre um grupo definido; - Maior velocidade e eficiência de trabalho; - Flexibilidade.

- Os produtos não são padronizados - Maior investimento;

- Seção eleitoral; - Empresa de confecção de calças, camisetas, estamparia.

Arranjo físico fixo

ou posicional

Fixa os produtos e movimenta os materiais, funcionários, máquinas e ferramentas.

- Possibilidade de mudança de pessoal à medida que o projeto vai evoluindo, com isso não fica ninguém parado tornando isso custo para a empresa.

- Trabalhos específicos e nada padronizados, exigindo acompanhamento direto de um supervisor e coordenador.

- Empresas de construção civil e naval, pelo fato de os produtos serem muito grandes; - Construção de um edifício; - Sala de cirurgia

Quadro 3 - Tipos de Arranjos Físico Fonte: Adaptado de Rocha (2008 p. 107-119)

É comum as empresas não adotarem um único arranjo físico na sua

disposição organizacional. Em função do tipo de trabalho os layouts acabam se

misturando e utilizando mais de um para melhor desenvolver as tarefas,

possibilitando vantagens para a empresa e para o processo (ROCHA, 2008).

Mas sempre que elaborar um arranjo físico deve ficar atento para: deixar

espaço suficiente para que os equipamentos possam ser acessados e o

deslocamento das pessoas; não ocupar espaços reservados a escadas, portas e

elevadores; permitir fluxo progressivo e contínuo; reservar aos funcionários boas

condições de trabalho; preservar o meio ambiente, entre outros (ROCHA, 2008).

71

2.5.3 Fluxograma de processos

Os gestores possuem muitas dificuldades em controlar os processos de forma

fácil de ser entendida, onde as respostas sejam transparentes e a ação gerencial se

mostre de forma clara e objetiva. Então foi com esse objetivo que surgiram várias

ferramentas de trabalho, que auxiliam nos controles, para uma melhor qualidade dos

serviços, dentre elas o fluxograma (ROCHA, 2008).

Krajewski e Ritzman (2004, p. 43) apresentam o fluxograma “como sendo um

registro que traça o fluxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou

materiais em um processo. Não existe um formato único”.

Em certos casos, os fluxogramas são traçados sobre o arranjo físico de um

local, onde apresenta o caminho seguido pela pessoa, material ou equipamento e

nesses casos é possível identificar possíveis falhas durante a execução de

determinado serviço, como: o tempo total decorrido, as perdas por problemas de

qualidade, a freqüência de erros, a capacidade, o custo, entre outros (KRAJEWSKI e

RITZMAN, 2004).

Para Rocha (2008, p. 299), o fluxograma “é o registro gráfico das operações,

composta também pelos transportes, inspeções, demora e estoques, na seqüência

em que ocorrem, definindo um fluxo de trabalho”.

Percebe-se que o fluxograma tem satisfação quando utilizado de forma

correta, mas infelizmente não é o que acontece em muitos casos, onde elabora-se

um fluxograma para a utilização, mas posterior, em função de algumas mudanças na

empresa necessita alterá-lo, o que na maioria das vezes não é feito, causando

problemas na sua execução.

2.5.4 Compras

Slack, Chambers e Johnston (2007), mencionam que a função de compras é

estabelecer contratos com os fornecedores, a fim de adquirir materiais e serviços,

sendo para serem utilizados na produção da empresa ou auxiliar a empresa a

manter seus trabalhos, como alimentação para funcionários, combustível para os

veículos, entre outros.

72

No mesmo entendimento, Longenecker, Moore e Petty (1997), mencionam

que “o objetivo de compras e obter materiais, mercadorias, equipamentos, e serviços

necessários para atender as metas de produção e/ou marketing”.

“Para os compradores serem eficazes, precisam compreender tanto as

necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitações dos

fornecedores que podem fornecer produtos e serviços para a organização” (SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON, 2007, p. 417).

Estes mesmos autores (2007, p. 417) apresentam um roteiro que o

comprador deve fazer na empresa:

• Manter uma base de dados extensa sobre os fornecedores potenciais;

• Preparar requisição formal e enviar aos fornecedores potenciais para que estes possam preparar cotações para a empresa;

• Examinar as cotações recebidas e selecionar o fornecedor para efetuar a compra;

• Preparar o pedido de compra e enviar ao fornecedor; • Discutir detalhes técnicos, caso sejam necessários, para ter

certeza de que o fornecedor entendeu o que foi pedido; • O fornecedor envia o produto ou serviço para a empresa; • Assim que for recebido pela empresa, quem o fizer, deve avisar

ao comprador esse recebimento e “alimentar” nos procedimentos da empresa.

Slack, Chambers e Johnston (2007), destacam que grandes partes das

empresas adquirem muitos produtos e serviços, sendo que o volume e o valor

dessas compras têm crescido à medida que as organizações têm-se concentrado

em seus processos fundamentais. Por isso a área de compras tem alguns objetivos

básicos, mas de suma importância, onde os materiais e serviços adquiridos devem:

• Ser comprados na qualidade certa: os fornecedores têm sidos encorajados a

garantir que assumem eles próprios as responsabilidades de fornecer correto

da primeira vez e, além disso, são solicitados a certificar para a empresa

compradora que os níveis de qualidade são alcançados. Muitas das vezes, os

fornecedores podem ter sua qualificação certificada, o que garante que seus

sistemas e processos estão em conformidade com normas internacionais,

como a ISO 9000, por exemplo.

73

• Ser comprados para entrega rápida: em algumas empresas em que a

concorrência é baseada em resposta rápida ou a demanda é incerta, um dos

objetivos principais de compras será encontrar fornecedores que possam

oferecer respostas ágeis, pois numa demanda inesperada e imprevisível,

como mudança de moda, por exemplo, na escolha dos fornecedores precisa

ser vistos se eles são capazes de ter essa agilidade.

• Ser comprados para entrega no momento certo e na quantidade correta:

entregas atrasadas ou incompletas podem causar faltas e quebra no

andamento suave de uma operação, pois quando o fornecimento é incerto, a

operação pode ter que manter estoque como esforço de tentar compensar

sua falta de confiança.

• Ser comprados para reter flexibilidade: flexibilidade de suprimento, seja em

termos de mudança de especificação, mudança de tempo de entrega ou

mudança de qualidade, é valiosa para aquelas operações que estão

operando em mercados incertos ou de mudanças rápidas. Se a flexibilidade é

algo desejado a equipe de compras poderá, algumas vezes, escolher comprar

de uma fonte particular privilegiando seu potencial futuro em vez de seus

benefícios imediatos diretos.

• Ser compradas ao preço correto: quando a mercadoria é comprada ao preço

correto gera vantagem de custo para a empresa, pois as compras causam

impacto significativo nos custos de qualquer operação e nos lucros da

organização.

Conforme o que abordam os autores anteriormente mencionados, observa-se

que o departamento de compras tem uma grande responsabilidade dentro da

organização, pois suas tarefas influenciam em vários setores, desde a fabricação de

uma pequena peça até na contabilização dos lucros.

E continuando sobre departamentos importantes na organização, a seguir

apresenta-se o plano de gestão de pessoas, que será comentado sobre

recrutamento, seleção e treinamento e desenvolvimento.

74

2.6 PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade de alguns

proprietários de empresas. Ela depende de vários aspectos, como a cultura que

existe na organização, a estrutura organizacional adotada, as características do

contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos

internos e demais procedimentos (CHIAVENATO, 1999).

Muitos gestores de empresas, principalmente as pequenas, não entendem ser

necessário um setor de recursos humanos na organização, pois não percebem

render lucros. Mas na verdade, se essa área for bem estruturada e consiga trabalhar

de forma clara irá trazer rendimentos excelentes para a empresa, de forma indireta,

mas possivelmente trará, pois o funcionário que se sente valorizado vai

desempenhar suas funções de forma eficiente, pois ele sabe que a empresa se

preocupa com ele (CHIAVENATO, 1999).

Em muitas empresas, esse setor fica sob a responsabilidade do proprietário

da organização e muitas das vezes por falta de tempo não consegue desempenhar

e criar novas maneiras de motivar e direcionar o funcionário e como as pessoas

passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e

dependem destas para atingir seus objetivos pessoais e profissionais, não podem se

sentir “esquecidas”, pois seu trabalho não renderá (CHIAVENATO, 1999).

Dessa forma a área de gestão de pessoas desempenha seu papel desde o

recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Os tópicos

seguintes explicarão os conceitos de cada uma dessas etapas.

2.6.1 Recrutamento

A forma como o recrutamento é elaborado auxilia na agilidade no momento de

selecionar as pessoas certas para os lugares certos, ele estabelece a base para os

relacionamentos humanos de uma empresa, pois “a cada pessoa que contratada se

determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou o quanto seu

fracasso pode ser terrível” (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 446-447).

75

Ele é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo

específico, deve anunciar a disponibilidade do cargo no momento e atrair candidatos

qualificados para disputá-lo. O mercado onde a organização deve tentar buscar

candidatos deve ser interno, externo ou os dois juntos. (CHIAVENATO, 1999).

Para um melhor entendimento, Chiavenato (1999) aponta os conceitos e

pontos fortes e fracos do recrutamento interno e externo:

Conceitos Pontos Fortes Pontos Fracos

Recrutamento Interno

Atua sobre os candidatos que estão trabalhando na organização, isto é, promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

- Aproveita o melhor potencial humano da organização; - Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; - O custo financeiro é menor; - Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.

- Pode bloquear a entrada de novas idéias; - Favorece a rotina atual; - Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização; - Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Recrutamento Externo

Focaliza os candidatos que estão no mercado, buscando uma vaga de trabalho

- Induz sangue novo na organização; - Enriquece o patrimônio humano por novos talentos e habilidades; - Incentiva a interação da organização com o mercado; - Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.

- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários; - Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; É mais custoso, oneroso e demorado; - Exige esquema de socialização para os novos funcionários.

Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999 p. 92-93)

No quadro 4 apresentado pode-se observar que existem vantagens e

desvantagens a respeito dos tipos de recrutamento, mas cabe a empresa decidir

qual tipo ela se aplica, como por exemplo, numa empresa pequena, mesmo o

recrutamento interno tendo suas vantagens, talvez não se adapte para ela, pois são

poucos os funcionários, e em muitos casos quando são contratados novos

76

funcionários é razão de novas vagas que estão surgindo, pois a empresa está

crescendo.

2.6.2 Seleção

Após fazer o recrutamento vem à etapa da seleção, verificam-se quais

candidatos serão bem sucedidos e contratados. Deve-se fazer uma previsão de que

a pessoa contratada irá desempenhar com sucesso sua nova tarefa. Mas se a

decisão foi correta ou não só se sabe quando o candidato estiver trabalhando no

cargo e desempenhando bem ou mal sua tarefa (ROBBINS, 2005).

Porque todas as pessoas são diferentes umas das outras e por isso é

necessário fazer a seleção, pois uma não tem talento para determinada vaga e tem

para outra e assim vice e versa, pois as pessoas diferem entre si tanto na

capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de executá-la.

Chiavenato (1999, p. 107) afirma que seleção é o

Processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.

Portanto, conhecer bem os requisitos de emprego e as capacidades e

características dos candidatos individuais permitem uma seleção mais criteriosa de

pessoas para cargos específicos. Não se pode selecionar simplesmente pela

experiência a antecedentes pessoais, deve estar bem atendo, preparado e

capacitado, especialmente quando quem irá selecionar é amigo ou conhecido do

candidato.

77

2.6.3 Treinamento e desenvolvimento

O treinamento é um meio para alavancar o desempenho no cargo, pois a

pessoa é preparada para desempenhar de maneira eficiente as tarefas específicas

do cargo que deve ocupar. Por ser responsável pelo capital intelectual das

organizações, o treinamento é a fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas

contribuam para os resultados do negócio, de maneira eficaz de agregar valor à

organização e aos clientes (CHIAVENATO, 1999).

Sobre essa mesma concepção, este autor (1999, p. 293 e 323) define

treinamento como o “processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos

objetivos organizacionais” e desenvolvimento como sendo “um conjunto de

experiências organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organização,

dentro de um período específico de tempo, para oferecer a oportunidade de

melhoria” (CHIAVENATO, 1999, p. 323).

O processo de treinamento e desenvolvimento tem significativa importância

para as empresas, pois se o funcionário é capacitado e a empresa continua

auxiliando no seu desenvolvimento, ele estará satisfeito, fazendo um trabalho de

forma produtiva com entusiasmo e a empresa terá retorno positivo, pois os

funcionários podem e devem desenvolver, mas muitos dos casos necessitam de

uma oportunidade para mostrar o seu talento (CHIAVENATO, 1999).

Mas, Boog (1999, p. 224) orienta que “a qualificação profissional não deve

ficar restrita ao corpo gerencial, é fundamental que seja acessível a todos os níveis

da organização” e é necessário que atenda as necessidades da empresa, a de

suprir as experiências do empregado, seus conhecimentos e habilidades e as

exigências do cargo e da área de atuação.

O mesmo autor (1999) apresenta algumas premissas de como evitar

desperdício de tempo e dinheiro quando for estabelecer um plano de treinamento e

desenvolvimento:

• Deve ser imediatamente aplicável;

• Estar ajustado à realidade e necessidade da empresa;

78

• Utilizar sempre que possível multiplicador interno, pois permite adequação do

conteúdo com a empresa;

• Deve ser avaliado sistematicamente;

• Incentivar o auto desenvolvimento, por meio de leitura, intercâmbio com

outras empresas, entre outros.

Nesse sentido, Boog (1999, p. 224) assevera que “é fundamental estabelecer

pré requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados, o

que, ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de treinamento e

desenvolvimento interno”

Finalizadas as reflexões e abordagens sobre o plano de recursos humanos,

dá-se prosseguimento ao trabalho apresentando as teorias, conceitos e definições

do planejamento financeiro.

2.7 PLANO FINANCEIRO

Gitman (2002, p. 434) observa que o planejamento financeiro “mapeia os

caminhos para guiar, coordenar e controlar as ações de uma empresa para atingir

seus objetivos”. Pois ele é fundamental para saber antecipadamente o que a

organização vai necessitar para conseguir iniciar e manter o seu negócio.

Nesse mesmo contexto, este autor (1997, p. 588) ainda complementa que o

“processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros em longo

prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e

orçamentos em curto prazo”

Já de acordo com Zdanowidz (1998, p. 22), a administração financeira

“centraliza-se na captação dos recursos necessários e na distribuição eficiente dos

mesmos, para que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas

a que se propõe a sua cúpula diretiva”.

Para Groppelli e Kikbakht (1998, p. 364), planejamento financeiro “é o

processo de estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as

operações de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos

seria financiada”. Existem vários aspectos importantes para se verificar o

79

planejamento financeiro necessário para o início de uma organização, como: a

receita bruta e líquida de venda, custos dos produtos vendidos, margem de

contribuição, despesas, entre outros.

Gitman (2002, p. 434) menciona dois aspectos que ele considera os mais

importantes:

• Planejamento de caixa: que envolve a preparação do orçamento de caixa da empresa, constando entradas e saídas de receitas e despesas;

• Planejamento de lucro: envolve a preparação de demonstrações financeiras projetadas ou previstas para um determinado período de tempo.

Desde o início do planejamento financeiro os dados devem ser analisados de

forma criteriosa e a mais próxima possível da realidade.

2.7.1 Análise de Sensibilidade

A análise de sensibilidade tem por objetivo trazer mais segurança para as

decisões financeiras, os valores obtidos fornecem variáveis mais críticas no projeto e

o grau de risco que uma ou outra variável pode apresentar (AJZENTAL e

CECCONELLO, 2008).

Segundo este mesmo autor (2008, p. 267) essa análise baseia-se nas

seguintes variáveis – chaves:

• Volume de vendas; • Preços unitários; • Gastos variáveis; • Gastos fixos; • Investimentos em permanente.

Bordeaux-Rêgo et a.l (2007, p. 116) afirmam que análise financeira “é útil em

ambientes de negociação (comprador versus fornecedor), na solicitação de

descontos ou de condições mais favoráveis, examinando em tempo real os seus

reflexos na viabilidade do projeto”.

80

Já, como fator negativo, esse mesmo autor (2007, p. 116) aponta que a

“análise de sensibilidade não considera a gama de valores que podem assumir as

suas variáveis em sua distribuição de probabilidades”.

“O produto final dessa abordagem é uma matriz de valores que mostra os

principais indicadores decorrentes de alterações, perante os valores projetados via

premissas assumidas” (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008, p. 267).

O ponto mais importante da análise de sensibilidade é análise de retorno a

diferentes taxas de reaplicação, por meio de cálculo da TIRM e também as variações

cambiais, pois em países com instabilidade econômica deve ser efetuada a análise

de sensibilidade a variações diferenciadas de inflação para cada componente do

fluxo de caixa (CASAROTTO FILHO, 2002).

2.7.2 Análise de cenários

A análise se cenário “é uma abordagem comportamental que avalia o impacto

sobre o retorno de mudanças simultâneas em certo número de variáveis” (GITMAN,

2001, p. 314).

Bordeaux-Rêgo (2007, p. 117) afirma que:

É um método de análise de risco isolado de um projeto que leva em consideração a sensibilidade do Valor Presente Líquido (VPL) a mudanças em suas principais variáveis de decisão, bem como fornece os valores das variáveis de acordo com a sua distribuição de probabilidades.

Para o uso desse método, o gestor financeiro solicita à equipe que irá

gerenciar o projeto o conjunto de circunstâncias mais pessimista, o mais otimista e o

mais provável, calcula-se o VPL esperado, o desvio padrão e o coeficiente de

variação (BORDEAUX-RÊGO, 2007).

81

2.7.3 Cálculo do Investimento Inicial

Ajzental e Cecconello (2008, p. 248) analisam os métodos tradicionais de

avaliação de investimento e apresentam três informações básicas para o momento

de tomada de decisão:

• Prazo de amortização do investimento (Payback) • Ganho líquido após amortização do investimento (VPL) • Capacidade de o projeto se pagar (TIR)

2.7.4 Projeto de Investimento

Lapponi (1996, p. 13) afirma que “a avaliação de projetos de investimento

ajuda na decisão de aceitar um projeto de investimento, visando à maximização do

retorno do capital investido”.

Para Souza e Clemente (2002, p. 69),

Um investimento, para a empresa, é um desembolso feito visando gerar um fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A lógica subjacente é a de que somente se justificam sacrifícios presentes se houver perspectivas de recebimentos de benefícios futuros.

Diante de decidir sobre um projeto de investimento, é muito importante avaliar

as diversas alternativas que atendem as especificações técnicas dos investimentos,

após isso se verifica quais delas são atrativas financeiramente e toma-se a decisão

sobre o investimento (SOUZA e CLEMENTE, 2004).

2.7.5 Fluxo de Caixa

Para Hoji (2000, p. 79), “o fluxo de caixa é um esquema que representa as

entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir

pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou vice-versa)”.

82

Oliveira (2006, p. 117) destaca que “fluxo de caixa é a representação do

dinheiro que vai entrar e do dinheiro que vai sair do caixa. Seu principal objetivo é

evitar os incêndios causados por dívidas que devem ser pagas quando não há

recursos suficientes no caixa da empresa”.

Nesse mesmo entendimento, Zdanowicz (2004, p. 40) conceitua o fluxo de

caixa como sendo “um instrumento de programação financeira, que corresponde às

estimativas de entradas e saídas em certo período de tempo projetado”.

Todas as contas devem ser previstas no fluxo de caixa, qualquer que seja o

pagamento ou recebimento, por menor ou maior valor, deve constar tudo, reposição

de matéria-prima, pagamento de funcionários, energia elétrica, previsão de alguma

conta que já é prevista ou também de algum recebimento, pois o fluxo de caixa é a

comparação entre contas a pagar e a receber num determinado período de tempo

(OLIVEIRA, 2006).

Segundo, Oliveira (2006, p. 117), o procedimento para elaborar o fluxo de

caixa é bem simples;

• Somar todas as contas que serão recebidas no período; • Somar todas as contas que deverão ser pagas no mesmo

período; • Subtrair do total das contas a receber o total de contas a pagar.

Degen (1989, p. 148) apresenta as seguintes técnicas:

• Manter contabilidade de caixa; • Estimar o fluxo de caixa histórico de negócios semelhantes; • Projetar o fluxo de caixa em dólares; • Fazer análise se sensibilidade do fluxo de caixa

Dornelas (2001, p. 168) apresenta a estrutura de um fluxo de caixa detalhado

mensalmente, conforme a ilustração 10.

De acordo com o mesmo autor (2001, p. 168), ele é composto por:

• Receitas: valor das vendas recebidas; • Vendas: volume monetário do faturamento; • Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma

proporção das variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade;

• Custos e despesas fixos: valores que de mantêm inalterados independentemente das variações da atividade ou das vendas.

83

Fluxo de Caixa Mensal Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total RECEBIMENTOS Receitas à vista Receitas à prazo Faturamento (vendas) PAGAMENTOS

Custos/Desp. Variáveis Compras à vista Compras a prazo Frete Comissão Impostos Variáveis Terceirização Custos Fixos Salários Encargos Sociais Aluguel Água E. Elétrica Telefone Desp. Contador Desp. banc/juros/CPMF Pró-labore Investimentos Impostos Fixos Outras Despesas Custo Total SALDO DE CAIXA Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal Fonte: Dornelas (2001, p. 168)

84

Oliveira (2006) destaca que se as contas a receber forem superiores às

contas a pagar, não necessitam nenhuma providência, porque significa que a

empresa esta conseguindo honrar com seus compromissos com seus próprios

recursos; mas se o valor de contas a pagar for maior do que o valor de contas a

receber, será necessário verificar alternativas de obter recursos, talvez deixar

alguma conta para ser paga numa próxima data, nesse caso verificar as que cobram

menos juros e multas.

O fluxo de caixa possui alguns objetivos muito importantes para a

organizaçao, Zdanowicz (2004, p. 41), cita alguns deles:

• Facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito; • Programar os ingressos e os desembolsos de caixa de forma

criteriosa; • Permitir o planejamento de desembolsos de acordo com as

disponibilidades de caixa; • Desenvolver o uso eficiente e racional do disponível; • Financiar as necessidades sazonais da empresa; • Estudar um plano saudável de empréstimos ou financiamentos; • Analisar a viabilidade de serem comprometidos os recursos pela empresa; • Determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõem em dado período.

De acordo com o mesmo autor (2004, p. 42), “as principais alterações nos

saldos de caixa decorrem de fatores externos e internos”, conforme apresenta no

quatro seguir:

85

FATORES EXTERNOS

- Declínio das vendas

- Expansão ou retação do mercado

- Elevação dos níveis de preços

- Concorrência

- Inflação

- Alterações nas alíquotas de impostos

- Inadimplência

FATORES INTERNOS

- Alteração na política de vendas

- Decisões na área de produção

- Política de compras

- Política de pessoal

Quadro 5 - Alterações nos saldos de caixa Fonte: Adpatado: Zdanowicz (2004)

Numa primeira verificação, o fluxo de caixa parece ser bem simples, mas

segundo Degen (1989, p. 148), sua aplicaçao em um novo negócio acarreta

algumas dificuldades, decorrentes dos seguintes aspectos:

• Num novo negócio, as entradas e saídas resultantes de algumas atividades são de difícil estimaçao; • Há dificuldades em prever os valores futuros das entradas e

saídas de caixa, devido a incertezas quanto aos índices de inflaçao;

• Há dificuldade em quantificar o impacto, sobre as entradas e saídas do caixa, dos riscos do novo negócio.

Portando, a empresa deve ser organizada e todos os setores interagindo com

as informações, principalmente o departamento de vendas, de compras e o

financeiro, para que o fluxo de caixa possa ser elaborado de forma real e fiel à

realidade da organização.

Administrar o fluxo de caixa é uma forma de fazer a prevensão da gestao

financeira da empresa, pois se ele é análisado e elaborado de forma correta, o

gestor consegue verificar em que dia exato faltará dinheiro em seu caixa e se

necessário irá verificar alguma forma de reter recursos com mais antecedência, não

necessitando pagar juros altos por deixar para a última hora e necessitar pagar

alguma dívida emergente (HOJI, 2000).

86

2.7.6 Capital de Giro

Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 23) destaca que o capital de giro “é o resultado

da diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Consitui a parte dos

ativos circulantes financiadas com recursos de longo prazo, existe para equilibrar as

contas de curto prazo”.

Hoji (2000) comenta que ele também é conhecido como capital circulante,

correspondendo aos recursos dos ativos circulantes, pois o capital de giro fica

girando dentro da empresa.

A figura número 8 apresenta a interação do capital de giro com as contas do

ativo e passivo circulante:

Figura 8 - Capital de giro: principais contas Fonte: Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 24) Muitas empresas contraem dívidas para equilibrar as contas circulantes, isso

prejudica muito o andamento do financeiro da empresa, pois ela adquiriu uma dívida

para quitar outra e no próximo mês terá mais uma despesa, portanto, as empresas

devem dimensionar seu capital de giro para não necessitarem de financiamento em

longo prazo e com mais despesas de juros (BORDEAUX-RÊGO ET AL, 2007).

2.7.7 Contas a pagar

O controle de contas a pagar é fundamental para a saúde financeira da

empresa. E muitos empresários devem saber fazer esse controle de forma exata,

sem misturar contas pessoais com as da empresa. Esses controles podem ser feitos

em agendas, planilhas eletrônicas, sistemas próprios, entre outras formas.

Indiferente da maneira que é feito o controle o que mais importa é ter isso escrito e

- Caixa - Aplicações financeiras - Contas a receber - Estoques

Capital de Giro

- Fornecedores - Impostos e taxas - Dividendos

87

bem elaborado para não ter surpresas inexperadas no final do mês, por exemplo

(OLIVEIRA, 2006).

Hoji (2007, p. 136), apresenta algumas atividades do setor de contas a pagar

de um empresa:

• Estabelecer políticas de pagamentos; • Controlar adiantamentos a fornecedores; • Controlar abatimentos e devoluções de mercadorias • Controlar cobranças bancárias e cobranças em carteira; • Liberar duplicatas para pagamento

2.7.8 Contas a Receber

Oliveira (2006) destaca que não é possível fazer o controle de contas a pagar

se a empresa não sabe o que ela irá receber no determinado período, na verdade,

um controle necessita do outro. E é importante ter os seguintes cionhecimentos no

momento de fazer o controle de contas a receber:

• As vendas já realizadas;

• As projeções de vendas;

• As possíveis inadimplências.

“As contas a receber são geradas pelas vendas a prazo, que são feitas após

a concessão de crédito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplência e

despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento” (HOJI, 2007, p. 126).

Os valores de contas a receber são direitos que uma empresa tem de receber

de terceiros no determinado período de tempo ao qual foi acertado. É como se fosse

bens que a empresa tem em poder dos outros e que num determinado período

retorna para a empresa, normalmente em moeda corrente do país (BERTI, 1999, p.

43).

88

2.7.9 Demonstração do Resultado do Exercício

Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 42) a demonstração do resultado

“mede o desempenho da empresa em um certo período, geralmente um trimestre ou

um ano. A equação da demonstração do resultado é”:

Receitas – Despesas = Lucro

Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 25), menciona que:

A apuração dos resultados é o ponto de partida para a projeção do fluxo de caixa e o lucro econômico do projeto. A apuração contábil do resultado confronta as receitas correspondentes às vendas dos bens ou serviços produzidos com as despesas correspondentes, em um determinado período de tempo.

No mesmo entendimento Dornelas (2001, p. 166), enfatiza que o

demonstrativo de resultados “é a demonstração do resultado de uma classificação

ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado

período”.

De acordo com Hoji (2007, p. 266) a demonstração de resultados “é uma

demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em

aumento ou redução do patrimônio líquido ente duas datas”.

Para uma melhor observação, Zdanowicz (2004, p. 222-223) apresenta o

modelo de Demonstração de Resultado do Exercício, onde constam todas as etapas

necessárias:

01

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

DESCRIMINAÇÃO TOTAL R$

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

Venda de produtos ou mercadorias

Prestação de serviços

02 DEDUÇÕES

Devoluções dos produtos ou mercadorias

Abatimentos concedidos

89

Impostos faturados

03 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

04 CUSTOS OPERACIONAIS

Custo dos produtos ou mercadorias vendidas

Custo dos serviços prestados

05 LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL BRUTO

06 DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas administrativas

Despesas comerciais

Despesas financeiras líquidas

Outras despesas operacionais

Despesas operacionais provisórias

07 LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL LÍQUIDO

08 (+) ou (-) RESULTADO DE CORREÇÃO MONETÁRIA

09 RECEITAS DE VARIAÇÕES MONETÁRIAS

Correção monetária de títulos mobiliários

Correção monetária de direitos a receber

Correção cambial de direitos a receber do exterior

10 DESPESAS E VARIAÇÕES MONETÁRIAS

Correção monetária de financiamentos em moeda nacional

Correção cambial de financiamentos em moeda estrangeira

11 RECEITAS DE PARTICIPAÇÕES SOCIETÁRIAS

Aumento de investimento em sociedade coligadas

Aumento de investimento em sociedades controladas

12 DESPESAS DE PARTICIPAÇÕES SOCIETÁRIAS

Despesa provisionada de participações em coligadas

Despesa provisionada de participações em controladas

13 RECEITAS FINANCEIRAS (A PARTE QUE EXCEDER O MONTANTE DAS DESPESAS FINANCEIRAS)

14 OUTRAS RECEITAS NÃO OPERACIONAIS

15 OUTRAS DESPESAS NÃO OPERACIONAIS

16 DESPESAS PROVISIONADAS NÃO OPERACIONAIS

17 RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

18 PROVISÃO PARA IMPOSTO DE RENDA

19 RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO APÓS O IMPOSTO DE RENDA

20 PARTICIPAÇÕES NOS LUCROS

Participação de debenturistas

Participação de empregados

Participação de administradores

Participação de titulares de partes beneficiárias

Contribuições a fundos ou instituições de assistência ou previdência de empregados

21 LUCRO OU PREJUÍZO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

22 LUCRO POR AÇÃO DO CAPITAL SOCIAL

Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exercício Fonte: Zdanowicz (2004, p. 222-223)

90

2.7.10 Ponto de Equilíbrio

Para Rocha (2008), o planejamento financeiro estabelece vários objetivos,

entre os quais está em quantificar uma meta para verificar o retorno do capital

empregado. Como conseqüência isso define a quantidade de produtos que precisam

ser fabricados para possibilitar o retorno desejado e cabe à empresa encontrar o

ponto de operação a partir do qual o volume gera lucro.

Numa empresa, isso é um fator fundamental encontrar seu ponto de

equilíbrio, pois senão ela não saberá quanto precisa fabricar, quanto precisa vender,

que valor poderá comercializar, entre outros critérios, pois de acordo com Rocha

(2008, p. 22):

A pior situação de uma empresa é quando seu lucro (L) é negativo, ou quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Quando receita e custo total (R=C), diz se que a empresa encontrou seu equilíbrio, ou seu ponto de equilíbrio. É o nível de atividade que gera lucro igual a zero.

Segundo (Lapponi, 1996, p. 231), “a análise do ponto de equilíbrio é uma

técnica usada para analisar a relação entre vendas e rentabilidade”.

Dornelas (2001, p. 169) menciona que “no ponto de equilíbrio não há lucro

nem prejuízo. É o ponto, no qual a receita proveniente de vendas equivale à soma

dos custos fixos e variáveis”. Ele apresenta a seguinte fórmula, conforme a figura 9,

para o cálculo do ponto de equilíbrio.

Figura 9 - Fórmula ponto de equilíbrio Fonte: Dornelas (2001, p.169)

91

• Custos fixos

Clemente (2002, p. 181) diz que os custos fixos “são todos os custos que,

periodicamente, onerem a empresa, independentemente do nível de atividade”.

De acordo com Berti (1999, p. 56) “são os valores consumidos ou aplicados,

independentemente do fato de estar ou não a empresa produzindo, ou de estar

produzindo maior ou menor quantidade de bens e serviços”.

Para Sanvicente (1987, p. 196) “custo fixo é todo aquele item de custo ou

despesa que não varia, em valor total, com o volume de atividade ou operação.

Portanto, o seu valor unitário é que varia com o volume da operação”. Conforme o

autor (1987, p. 196-197) representa:

CFT = CF.Q = constante; logo, CF = CFT

Q

e CF (unitário) cresce e decresce com as diminuições e os aumentos de Q,

respectivamente.

Custo (R$)

CFT

O Q

Figura 10 - Custo fixo Fonte: Sanvicente (1987, p. 196-197)

• Custos variáveis

Clemente (2002, p. 182) afirma que custos variáveis “são todos os custos e

despesas que variam proporcionalmente ao nível de atividade”.

92

No mesmo entendimento, Berti (1999, p. 56) menciona que “são os que

variam proporcionalmente com a produção e/ou com as vendas. São, pois, valores

aplicados que tem o seu acréscimo dependendo do volume produzido e/ou vendido”.

Sanvicente (1987, p. 196) menciona “que custo variável é aquele que se

altera em relação direta com as modificações do volume de atividade [...], ele é

perfeitamente variável”.

O mesmo autor (1987, p. 197) representa o comportamento de um custo

variável, nota-se que Q = O

Custo (R$)

CVT

O Q

Figura 11 - Custo variável Fonte: Sanvicente (1987, p.197)

• Custos totais

De acordo Lapponi (1996, p. 233), “para um determinado nível de produção,

os custos totais são iguais à soma dos custos variáveis e os custos fixos”.

2.7.11 Análise de Investimentos

“A avaliação de projetos de investimento ajuda na decisão de aceitar um

projeto de investimento, visando à maximização do retorno do capital investido”

(LAPPONI, 1996, p. 13).

93

Diante desse contexto, apresentam-se a fundamentação teórica sobre Taxa

Mínima de Atratividade, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno, Payback,

Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio, aos quais são ferramentas essenciais

para se realizar uma análise de investimentos.

2.7.11.1 Taxa de Mínima Atratividade

Segundo Clemente (2002, p. 155), “a taxa de mínima atratividade é a taxa de

juro que deixa de ser obtida na melhor aplicação alternativa quando há emprego de

capital de giro”.

Souza (2008, p. 71) afirma que “a taxa mínima de atratividade é a melhor

taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação de capital em análise.

Nesse caso, a decisão de investir sempre terá pelo menos duas alternativas, investir

no projeto ou investir na taxa mínima de atratividade.

2.7.11.2 Valor Presente Líquido (VPL)

“O método do Valor Presente Líquido (VPL) é a técnica robusta de análise de

investimento mais conhecida e mais utilizada [...] é a concentração de todos os

valores esperados de um fluxo de caixa na data zero” (SOUZA e CLEMENTE, 2006,

p. 77).

O mesmo autor (2006) ainda afirma que na representação, nas diferenças dos

recebimentos e pagamentos, quando o VPL for positivo significa que foram

recuperados os investimentos iniciais.

Hoji (2007, p. 82) menciona que “o valor presente líquido é a soma das

entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”.

Para Hirschfeld (1987, p. 171), o valor presente líquido:

É a representação de um saldo hipotético (positivo, nulo ou negativo) dos valores envolvidos no empreendimento, transladados equivalentemente para o instante inicial e comparados, no mesmo

94

instante, com uma aplicação financeira em que os mesmos valores são aplicados à taxa mínima de atratividade, durante um prazo igual à vida útil do empreendimento.

Gitman (1997, p. 329) apresenta a seguinte fórmula para a obtenção

matemática do valor da VPL, conforme apresentado na figura número 12:

Figura 12 - Fórmula Valor Presente Líquido Fonte: Gitman (1997, p.329)

2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Segundo Souza e Clemente (2006, p. 84), a Taxa Interna de Retorno “é a

taxa que torna o Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa igual a zero”.

Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 254), “é o indicador que monstra a auto-

suficiência do projeto, isto é, indica a taxa de retorno com que o fluxo projetado

remunera o investimento previsto”.

No conceito de Gitman (1997, p. 330) “a TIR é definida como a taxa de

desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial

de um projeto”.

Este mesmo autor (1997) apresenta a seguinte fórmula para a obtenção

matemática do valor da TIR, conforme apresentado na figura número 13:

95

Figura 13 - Taxa interna de retorno Fonte: Gitman (1997, p.330)

Para a tomada de decisão entre aceitar ou rejeitar, Gitman (2001, p. 303)

apresenta os seguintes critérios:

• Se a TIR é maior do que o custo de capital, aceitar o projeto;

• Se a TIR é menor do que o custo de capital, rejeitar o projeto.

“Esses critérios garantem que a empresa consiga pelo menos seu retorno

exigido. Tal resultado deve aumentar o valor de mercado da empresa e, por

conseguinte, a riqueza de seus proprietários (GITMAN, 2001, p. 303).

Portanto, a taxa interna de retorno é conhecida também como taxa de

desconto de fluxo de caixa, é uma taxa de juros implícita entre pagamentos e

recebimentos, que tem como função descontar um valor futuro ou aplicar o fator de

juros sobre um valor presente, onde a soma das saídas deve ser igual à soma das

entradas, para se anularem (HOJI, 2000).

2.7.11.4 Payback

Para Souza e Clemente (2006, p.91), o payback “é o número de períodos

necessários para que o fluxo de benefícios supere o capital investido”. Pode ser

96

interpretado como uma medida de risco do projeto, cujo payback se aproxime do

final de sua vida econômica, apresentam alto grau de risco.

“O período de payback é definido como sendo aquele número de anos ou

meses, dependendo da escala utilizada, necessário para que o desembolso

correspondente ao investimento inicial seja recuperado” (SANVICENTE, 1987, p.44).

Nesse mesmo entendimento, Gitman (2001, p. 300) menciona que o “período

do payback é o exato montante de tempo necessário para a empresa recuperar seu

investimento inicial em um projeto calculado a apartir de seus fluxos de caixa de

entrada”. Ele (2001, p. 300) ainda apresenta que para tomar decisões entre aceitar

ou rejeitar o período do payback é necessário analisar os seguintes critérios:

• Se o período de payback é menor do que o período de payback máximo aceitável, aceitar o projeto;

• Se o período de payback é maior do que o período máximo aceitável, rejeitar o projeto.

Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 41-42) considera o payback como sendo:

O tempo de retorno no capital investido. O investidor estabelece um prazo máximo para a recuperação do investimento, que servirá de padrão para a análise de viabilidade do projeto. O valor aplicado é adicionado, período a período, aos fluxos de caixa líquidos gerados, para que se obtenha o tempo de recuperação do investimento inicial.

De acordo com Abreu et al. (2007, p. 77), “o payback avalia o tempo em que o

investimento leva para pagar de volta ao seu dono o investimento inicial”.

O payback é muito utilizado nas grandes empresas para avaliar alguns

projetos e nas pequenas empresas para avaliar a maioria dos projetos, pois ele é

gerado através de simples cálculo e só leva em consideração o fluxo de caixa, não

necessitando de lucros contábeis. Já que ele apresenta o período em que a

empresa irá recuperar seu investimento inicial, ele é utilizado também como critérios

para tomadas de decisões, pois quanto mais tempo a empresa precisa esperar para

recuperar seus recursos investidos, maior é a possibilidade de a empresa ter

prejuízos e quanto mais curto é o período de payback, menor é a sua exposição a

esse risco (GITMAN, 2001).

97

2.7.11.5 Margem de Contribuição

A margem de contribuição “é a diferença entre a receita de venda de uma

unidade e a soma dos custos e despesas variáveis dessa mesma unidade”

(MARTINS; ASSAF NETO, 1986, p. 182).

Nesse mesmo contexto, Hoji (2007, p. 352) menciona que a margem de

contribuição “é o valor resultante das vendas (líquidas de impostos) deduzidas dos

custos e despesas variáveis”.

2. 8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS

Toda nova empresa necessita se enquadrar nas leis para conseguir se

manter em pleno funcionamento e é nesta etapa que o empreendedor deve

formalizar seu negócio, como as características da empresa, razões para a escolha

e suas conseqüências, responsabilidades dos sócios e obrigação em relação aos

impostos (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008).

2.8.1 Trâmites para constituição da empresa

De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 180), “os modelos societários

mais utilizados são as sociedades anônimas, habitualmente, as fechadas, e as

sociedades por cotas de responsabilidade”.

Para criar uma empresa, seu registro varia de acordo com a região onde ela

se encontra e depende da categoria de sociedade que será constituída, como:

Sociedade Civil, Sociedade Mercantil e Firma Individual (DORNELLAS, 2001)

2.8.2 Documentos para Constituição da Empresa

De acordo com o SEBRAE (2009), são necessários os seguintes documentos

para a constituição da empresa:

98

• Cópia do RG e CPF – cópia autenticada

• Comprovante de residência – podem ser água, luz ou telefone

• Estado civil, se casados, regime de bens (Se forem casados sob o

regime de comunhão universal de bens não poderão constituir

empresa juntos).

• Cópias do RG e CPF dos cônjuges

• Participação de cada sócio no capital social

• Informações da Empresa: nome comercial, endereço comercial, capital,

administração e objetivo social

• Contrato de locação ou escritura do imóvel – cópia autenticada

• Croqui da localização;

• Metragem do imóvel;

• Habite-se do imóvel;

• Inscrição imobiliária (N do IPTU).

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 683) apresentam as seguintes etapas

necessárias para a constituição da empresa:

• Registro na Junta Comercial: o gestor deve a registrar seu negócio na Junta Comercial da sua área jurisdicional (exceto para as sociedades civis ou de profissionais, constituídas exclusivamente para a prestação de serviços, nesse caso o registro é feito em cartório);

• Consulta do nome junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial, autarquia federal incumbida da execução das normas da propriedade industrial, inclusive o exame dos pedidos e registros de patentes;

• Alvará de funcionamento junto à prefeitura, pois o ponto comercial deve obedecer às leis de zoneamento, que regulam as áreas onde podem ser praticadas determinadas atividades econômicas. Dessa forma, antes de comprar, alugar ou construir um prédio comercial ou industrial, o empresário deve fazer uma consulta à administração do município e observar todas as exigências legais. • Registro em cartório e inscrições no Cadastro Geral de Contribuintes – CNPJ, na Delegacia da Receita Federal; no Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS, na Secretaria da Fazenda; no Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS; e no Cadastro de Contribuintes do Município (Secretaria da Receita ou órgão municipal equivalente).

• Registro do livro de “Registro de Empregados” na delegacia do trabalho;

• Pedido de vistoria do Corpo de Bombeiros, na Secretaria de Segurança Pública;

99

• Inscrição na entidade de classe da sua respectiva atividade; • Registro dos livros mercantis exigidos junto aos diferentes órgãos

competentes.

O Simples Nacional é a forma mais simplificada de recolhimento de tributos

federais. Dependendo do ramo de atividade da empresa, ela opta por um critério

econômico financeiro (SEBRAE, 2009).

No caso da futura empresa em estudo, ela prestará serviços e venderá

produtos, utilizando as duas tabelas do Simples Nacional.

Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio

Receita Bruta em 12 meses (R$) Alíquota

Até 120.000,00 4,00%

De 120.000,01 a 240.000,00 5,47%

De 240.000,01 a 360.000,00 6,84%

De 360.000,01 a 480.000,00 7,54%

De 480.000,01 a 600.000,00 7,60%

De 600.000,01 a 720.000,00 8,28%

De 720.000,01 a 840.000,00 8,36%

De 840.000,01 a 960.000,00 8,45%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61% Fonte: Sebrae (2009)

100

Tabela 2 - Simples Nacional – Serviços

Receita Bruta em 12 meses (R$) Alíquota

Serviços especiais

Locação de móveis

Até 120.000,00 6,00% 4,00%

De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 5,42%

De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 6,76%

De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 7,47%

De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 7,53%

De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 8,19%

De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 8,28%

De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 8,37%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 8,94%

De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 9,03%

De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 9,93%

De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 10,06%

De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 10,20%

De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 10,35%

De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 10,48%

De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 11,85%

De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 11,98%

De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 12,13%

De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 12,27%

De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 12,42% Fonte: Sebrae (2009)

101

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo visa apresentar os aspectos metodológicos aplicados no

desenvolvimento do estudo. Descrevem os tipos de dados e seus tratamentos,

necessários para a elaboração do plano de negócios que objetiva a implantação da

filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes, na cidade de Chapecó / SC.

Inicialmente, será realizada a pesquisa bibliográfica, consultando como livros,

teses, dissertações, artigos específicos da área e revistas para se conseguir concluir

as idéias do presente estudo.

O presente estudo será realizado na região oeste do estado de Santa

Catarina, para verificação da viabilidade de implantação de uma filial da empresa

Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó/ SC. A população da

pesquisa de mercado compreendeu as 541 empresas ou pessoa físicas, os quais

possuem algum equipamento de carga, conforme dados coletados na empresa

matriz.

A amostra foi calculada pela fórmula apresentada por Mattar (1999),

conforme a fórmula a seguir apresentada:

Figura 14 - Equação para o cálculo da amostra Fonte: Mattar, 2001, p. 339

Onde:

n = número de elementos da amostra;

Z = nível de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 95%);

P = proporção de ocorrência da variável em estudo na população;

Q = proporção de não-ocorrência da variável em estudo na população;

e = erro máximo admitido (para esta pesquisa e = 10%).

Por se tratar de uma população finita utiliza-se P = Q = 0,50.

Uma pesquisa de mercado foi aplicada para conhecer os potenciais clientes.

Esta se caracteriza como predominantemente quantitativa e descritiva. O

n = Z² PQ / e²

102

instrumento de coleta foi enviado aos clientes, de acordo com a amostra, um

questionário com perguntas abertas e fechadas.

Segundo dados coletados na empresa matriz, a quantidade de clientes ativos

localizados na região oeste do estado de Santa Catarina totaliza 241 e inativos 300.

Para a pesquisa mercadológica, o tamanho da amostra foi calculado através da

fórmula apresentada por Mattar (2001) e ficou estimada em 100 respondentes, entre

pessoas físicas e jurídicas, considerando-se um índice de confiabilidade de 95% e

margem de erro de 10%. A pesquisa será desenvolvida no período de março a

novembro de 2009.

Na pesquisa aplicada buscou-se saber a satisfação das empresas e pessoas

físicas em ter uma filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes na cidade de

Chapecó / SC, já que a matriz vem atendendo essa região há dez anos.

Os dados coletados com os questionários serão analisados através da

tabulação das respostas e de cálculos estatísticos, através do sistema Microsoft

Excel. Depois de tabulados os mesmos serão configurados em gráficos e analisados

para melhor compreensão dos resultados.

Para a elaboração do plano de marketing e do plano operacional serão

analisados os dados coletados através dos questionários aplicados junto aos

clientes e do relato dos diretores da matriz, gerente comercial e comprador, referente

aos concorrentes e fornecedores da futura empresa.

No plano de recursos humanos, serão levantados dados com a matriz

referente ao perfil de cada profissional, abordando-se faixa salarial, benefícios

concedidos aos funcionários, uniformes, entre outros fatores necessários para

desenvolvimento do trabalho da filial da empresa.

O plano financeiro será elaborado através da verificação dos investimentos

iniciais, como aluguel do galpão, pagamento de taxas para a abertura da empresa,

compra de móveis e utensílios, sempre utilizando as ferramentas da matemática

financeira, tais como: cálculo dos custos, receitas, despesas e taxa de retorno.

Para o registro da nova empresa, será necessária a coleta de vários dados

junto aos proprietários do imóvel onde a filial será instalada, documentos dos sócios,

verificar processos de legalização através da Receita Federal, Secretaria da

Fazenda, Prefeitura Municipal de Chapecó, contador da matriz, entre outros.

103

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Nestes próximos tópicos serão abordados a caracterização da organização,

caracterização do setor, resumo executivo, análise de mercado e os demais

planejamentos necessários para poder analisar a viabilidade do negócio.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Fundada em 01 de fevereiro do ano 2000, na Rodovia BR 101, Km 197, n.

1965, Bairro Rio Caveiras, na cidade de Biguaçu / SC, a empresa Guindasul

Comércio de Guindastes Ltda é uma concessionária autorizada em todo o estado de

Santa Catarina, onde comercializa máquinas pesadas de grande porte, como

guindaste veicular, plataformas, poliguindastes, cestos aéreo, cesto aéreo isolado,

unidade de saneamento móvel, cegonhas, guincho auto socorro, guindastes

articulados linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo,

braço valetador, retroescavadeiras e guindaste florestal, venda de peças e prestação

de serviços.

É uma empresa de pequeno porte, que possui um quadro de vinte e sete

funcionários, divididos entre o setor administrativo e o da oficina. É administrada

pelos dois proprietários, a Sra. Alair Cristiane de Oliveira Gomes e Sr. Rivelino

Pereira Vieira.

A filial da empresa Guindasul a ser instalada na cidade de Chapecó / SC irá

comercializar os mesmos produtos e prestar os mesmos serviços da matriz. Essa

idéia surgiu devido à grande concentração de clientes na região oeste do estado e

também porque grandes empresas que utilizam esses equipamentos estão

instaladas lá. Nesse caso, a matriz reduziria os custos de envio de técnicos e

vendedores para essa região, a logística seria mais rápida e eficiente, pois

conseguiria atender mais clientes e de forma mais adequada.

Ela irá contar primeiramente com onze funcionários, sendo: um administrativo,

um encarregado da oficina, três auxiliares de mecânico, um auxiliar de soldador, dois

vendedores externos, um vendedor interno e assistência técnica, um almoxarife e

um auxiliar de serviços gerais. A administração será coordenada pelos proprietários

104

e pelo gerente administrativo da matriz, que farão viagens constantes para verificar o

andamento da filial.

4.2 CARACTERIZAÇAO DO SETOR

O comércio de guindastes é um dos setores que mais cresce no Brasil, hoje

suas vendas concentram-se na média de quatro mil unidades de equipamentos por

ano.

As marcas mais comercializadas estão classificadas da seguinte forma: a

marca Argos que detêm 30% do mercado; 15% estão com a marca Palfinguer e os

55% restantes dividem-se entre as marcas PHD, Masal e Luna. (ARGOS

GUINDASTES)

Segundo depoimento verbal do Eng. Marco Waikamp (06/2009). Existe uma

forte tendência de entradas de grandes marcas internacionais, principalmente do

continente europeu, para o mercado brasileiro, devido à percepção de fatores que

irão incrementar o segmento de guindastes, entre eles temos:

• Copa do mundo de 2014, que exigirá grande tecnologia em construções nos

locais que irão recepcionar o evento;

• A deficiência das rodovias brasileiras que dificultam a cada dia o transporte,

necessitando com urgência de novas construções e reformas;

• O aumento de exigências no setor ocasionado pelo crescimento das cidades

que devido à urbanização necessitam de guindastes que adaptem - se a esta

realidade, como por exemplo: guindastes menores para cidades

congestionadas e maiores para construção de grandes obras, como pontes,

viadutos, edifícios, entre outros;

• O setor rural também cresce interruptamente, tendo uma grande demanda na

eletrificação e equipamentos sofisticados e rápidos que facilitem as colheitas

e reflorestamentos, diminuindo o trabalho braçal.

Diante do crescimento deste setor, estima-se que nos próximos cinco anos

ocorrerá um aumento de 50% nas vendas de guindastes, com tais avanços, este

105

segmento também exigirá modernização tecnológica direcionando a fabricação de

guindastes mais leves, com aço mais resistentes, diminuindo o tamanho do

caminhão necessário para sua instalação, menos estragos nas estradas e

diminuindo o consumo de combustível. (ARGOS GUINDASTES).

4.3 RESUMO EXECUTIVO

O presente trabalho apresenta todas as estruturas necessárias para a

implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade

de Chapecó / SC, a qual irá prestar serviços e comercializar peças e equipamentos

de grande porte.

Todo o estudo foi realizado com uma constante preocupação em verificar

todas as estratégias da empresa sobre o estudo de mercado, como ela será inserida

na região Oeste de Santa Catarina, forma de trabalho dos concorrentes

apresentando dados necessários para que a empresa consiga ser positivamente

qualificada em seu ramo de trabalho.

De acordo com as projeções financeiras, os dados foram projetados nos três

cenários, onde a empresa terá um bom desempenho, recuperando seus

investimentos em quatro anos e cinco meses para o cálculo do cenário pessimista,

dois anos no cenário realista e um ano e três meses no cenário otimista, com uma

taxa interna de retorno de 12,53%, 51,49% e 85,15%, respectivamente.

Na projeção de vendas, foram calculados para os próximos cinco anos com

estimativa de crescimento de 10% a.a, apresentando um bom faturamento para a

empresa. Para o cenário pessimista houve um decréscimo de 25% e para o otimista

um aumento de 25%. Tentando garantir dessa forma uma real viabilidade do

negócio.

4.4 ANÁLISE DE MERCADO

Para se analisar o mercado é necessário conhecer os possíveis clientes

potenciais, fornecedores e concorrentes. A filial da empresa Guindasul Comércio de

106

Guindastes Ltda irá conseguir visualizar algumas informações através da empresa

matriz que já está conceituada no mercado há alguns anos.

Dessa forma não foi necessário aplicar questionários para os concorrentes e

fornecedores, apenas foi elaborado um texto com informações relevantes

conseguidas através de conversas com o departamento comercial, departamento de

compras e diretores da empresa matriz, conforme será apresentado a seguir.

Já para a coleta de dados com os possíveis clientes foram aplicados

questionários com 21 questões, sendo 5 perguntas abertas e 16 fechadas. Os

gráficos serão demonstrados na seqüência.

4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais

A matriz Guindasul sempre focou o seu trabalho na satisfação dos seus

clientes, por a empresa ter começado de uma forma bastante pequena, os seus

fundadores sempre estiveram muito próximos de toda a cadeia que envolve desde a

venda até a entrega dos equipamentos e serviços prestados.

Os segmentos de mercado que a filial da Guindasul irá atender em sua nova

filial é formado pelos mais diversos ramos de atuação como são apresentados no

quadro a seguir:

Agrícola Auto Peças

Auto Socorro Borracharia

Com. Ferro e Aço Com. Máquinas e Equip Com. Mat. Construção

Com. Veículos Construção Civil

Equipamentos Agropecuários Estrutura Metálicas

Exportação Fab. Artef. Madeira

Fab. Guindastes e Equip. Fabricação Tomada Força

Ferro Velho

107

Frigorífico Ind. Metal Mecânica

Jardinagem/Paisagismo Limpeza Resíduos

Locação Luminosos Madeireiro

Manut. Industrial Manut. Rede Elétrica

Manut. Rede Telefônica Manut. Veíc. Automotores Manutenção de Máquinas

Marmoraria Mineração

Oficina Mecânica Órgão Público

Papel e Celulose Pré-fabricados

Prefeituras Saneamento

Serrarias Sucateiro

Terraplanagem Transp Deriv. Combustível

Transporte de Cargas Transporte Náutico

Quadro 7 - Segmentos de mercado Fonte: Dados primários (2009/01)

4.4.2 Análise da pesquisa realizada com os potenciais clientes

Analisando o gráfico 1, pode-se observar que a maioria dos entrevistados

possui suas empresas localizadas na cidade de Chapecó, isso se torna favorável

para o projeto da empresa em estudo que será instalada nessa cidade, pois facilitará

o acesso e a rapidez nos atendimentos emergenciais.

Já os demais entrevistados têm suas empresas localizadas em cidades

vizinhas, como Concórdia, Xanxerê, Fraiburgo, Iporã do Oeste, Videira, Xaxim, São

Miguel do Oeste e por serem municípios pequenos faz com que fiquem bem

próximos uns dos outros e que também torna fácil locomoção até o local da futura

filial Guindasul.

108

Tabela 3 - Qual é o local de sua empresa?

Alternativas Valor absoluto Valor acumulado Percentual absoluto

Chapecó 40 40 55%

Concórdia 9 49 12%

Xanxerê 5 54 7%

Iporã do Oeste 3 57 4%

Fraiburgo 3 60 4%

Outros 13 73 18%

TOTAIS 73 73 100% Fonte: Dados primários (2009/01)

Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa? Fonte: Dados primários (2009/01)

Na seqüência apresenta-se o gráfico com a idade dos entrevistados que foi

identificado na pesquisa.

Tabela 4 - Qual é a sua idade?


Menos de 20 3 3 4%

De 21 a 30 18 21 25%

De 31 a 40 16 37 22%

De 41 a 50 24 61 33%

Mais de 50 12 73 16%


109

Gráfico 2 - Qual é a sua idade? Fonte: Dados primários (2009/01) Com relação à idade, observou-se que a maioria dos entrevistados possui

entre 41 e 50 anos. Mas também denota que existe grande porcentagem quando

somam-se as menores idades, isso faz com que a nova empresa consiga identificar

que nesse ramo de atuação pessoas já começam mais jovens e na grande maioria

quem iniciou a empresa foi o pai e posterior passou para o filho administrar.

Diante disso, demonstra que a futura filial precisa fidelizar clientes, fazendo

com que no momento que acontece às transições de pais para filhos continuem

tendo a Guindasul como fornecedora.

Tabela 5 - Qual é a sua escolaridade?

Alternativas Valor absoluto Valor

acumulado Percentual absoluto

Ensino Fundamental Incompleto 4 4 6%

Ensino Fundamental Completo 7 11 10%

Ensino Médio Incompleto 4 15 5%

Ensino Médio Completo 24 39 33%

Ensino Superior Incompleto 16 55 22%

Ensino Superior Completo 12 67 16%

Pós-Graduado 6 73 8%


110

Gráfico 3 - Qual é a sua escolaridade? Fonte: Dados primários (2009/01)

Observando o gráfico 3, verifica-se que o ensino médio completo é o grau de

instrução da grande maioria dos entrevistados e também uma outra parcela deles já

estão cursando curso superior. Isso contribui para a futura empresa perceber e

prescrever a forma de conduzir quanto ao atendimento e presteza para com os

clientes, pois por ter um grau de instrução maior terão mais conhecimentos e criticas

com relação ao mercado onde atuam.

Tabela 6 - Você conhece a empresa matriz?



Sim. Mas não sou cliente 5 5 7%

Sim. Sou cliente 47 52 64%

Não conheço 21 73 29%


111

Gráfico 4 - Você já conhece a empresa matriz? Fonte: Dados primários (2009/01)

A Guindasul matriz já é bem conceituada na região oeste do estado de Santa

Catarina. Isso se percebe na análise do gráfico 4, onde mais da metade dos

entrevistados já são clientes da empresa e outra grande parcela, mesmo não sendo

cliente já a conhece também.

Para a futura filial isso é bem importante, pois ela já terá um nome e uma

marca conhecida, apenas precisará manter os clientes fidelizados, garantindo a

mesma forma de atendimento e negociação que eles têm na empresa matriz.

Tabela 7 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?



Tenho empresa 67 67 92%

Atuo como pessoa física 6 73 8%


112

Gráfico 5 - Você tem empresa ou atua como pessoa física? Fonte: Dados primários (2009/01)

Quase que a totalidade dos entrevistados possui empresa, como apresentado

no gráfico 5. Esta é uma Informação de suma importância para a futura filial, pois

negociações com empresas tornam-se mais centradas, necessitam de mais

documentação, melhor negociação quanto a prazos e formas de pagamento,

fazendo com que a futura empresa já saiba de que forma deverá conduzir os

processos.

Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuação?



Locação 25 25 34%

Estruturas metálicas 6 31 8%

Manutenção de redes elétricas 6 37 8%

Pré moldados 17 54 24%

Madeireiro 6 60 8%

Outras 13 73 18%


113

Gráfico 6 - Qual seu ramo de atuação? Fonte: Dados primários (2009/01)

A locação de equipamentos é o ramo onde mais empresas atuam na região

oeste, pré moldados vem em segundo lugar. Esses dois segmentos são os mais

procurados pelos clientes dessas empresas. Portando, a filial Guindasul necessitará

prestar serviços rápidos e eficientes nos momentos emergenciais, como troca de

alguma peça ou na troca dos equipamentos para que o cliente da futura filial não

deixe o seu cliente esperando.

Tabela 9 - Qual equipamento você possui?


Guindaste veicular 53 53 72%

Cesto aéreo 3 56 4%

Guindaste de cabo 2 58 3%

Plataforma 10 68 14%

Roll on Roll off 1 69 1%

Sucateiros 2 71 3%

Florestais 0 71 0%

Outros 2 73 3%


114

Gráfico 7 - Qual equipamento você possui? Fonte: Dados primários (2009/01)

Conforme pesquisa realizada e visualizada no gráfico 7, é possível constatar

que 53 dos entrevistados possuem equipamento tipo guindaste veicular. Esse

equipamento é o mais vendido pela empresa matriz e também é o mais utilizado em

diversos ramos de atuação, pois ele possibilita fazer vários trabalhos em içamento

de carga.

Para a futura filial se torna interessante o fato de já ter na região vários

equipamentos instalados, pois ela poderá dar manutenção e prestar serviços e troca

de peças, auxiliando no seu faturamento.

Tabela 10 - Quantos equipamentos você tem?



Um 27 27 37%

Dois 16 43 22%

Três 10 53 14%

Quatro 4 57 5%

Mais de quatro 16 73 22%


115

Gráfico 8 - Quantos equipamento você tem? Fonte: Dados primários (2009/01)

Observa-se no gráfico 8 que 27 dos entrevistados possuem um equipamento,

mas na soma das demais respostas conclui-se que grande parte tem mais do que

um. Isso mostra a credibilidade e utilidade da máquina, fazendo com que o cliente se

fidelize à empresa e quando necessitar de um equipamento, peça ou serviço de

manutenção irá procurar a Guindasul..

Tabela 11 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?



IMAP / Argos 40 40 55%

Masal 2 42 3%

Madal 11 53 15%

Luna 3 56 4%

Outras 17 73 23%


116

Gráfico 9 - Quais são as marcas dos seus equipamentos? Fonte: Dados primários (2009/01)

Quanto à marca dos equipamentos, a futura filial da Guindasul irá

comercializar a marca IMAP / Argos, a mesma comercializada na empresa matriz.

Verificando o gráfico 9, ressalta que essa marca já esta presente na região. Diante

disso se torna mais fácil as negociações pelo fato de os clientes já conhecem o

produto e a sua funcionalidade.

Na questão, constante da figura 9, outros que também tem um percentual

relativamente alto, citou-se as marcas Munck, JCB, Rodomaq, Ritz, entre outras,

marcas essas que não são muito conhecidas no mercado.

Tabela 12 - Sendo proprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?



Guindasul 46 46 63%

Madal 11 57 15%

Mapel 3 60 4%

Outros 13 73 18%


117

Gráfico 10 - Sendo priprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor? Fonte: Dados primários (2009/01) Verificando o gráfico 10, observa-se que a fornecedora Guindasul está

presente na memória da maioria dos entrevistados. Isso é um fator bem positivo

para a futura filial que será instalada nessa região, pois já terá clientes que já

conhecem a empresa matriz e os seus produtos e serviços, facilitando no momento

da compra.

Alguns dos entrevistados mencionaram que adquirem equipamentos usados

de terceiros, principalmente de pessoa física, onde no gráfico citou-se na opção

outros. E três dos entrevistados compram da empresa Mapel, principal concorrente

da futura empresa na região.

Tabela 13 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a funcionalidade do equipamento?



Sim 71 71 97%

Não 2 73 3%


118

Gráfico 11 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a funcionalidade do equipamento? Fonte: Dados primários (2009/01) Quase na totalidade dos entrevistados estão satisfeitos com a funcionalidade

dos equipamentos, conforme apresentado no gráfico 11. Concluindo que os

produtos e serviços que serão oferecidos pela futura empresa tem demanda e

satisfação perante aos que já possuem algum, possibilitando assim maiores

negociações.

Tabela 14 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?



Válvulas 6 6 8%

Mangueiras 6 12 8%

Reparos 20 32 27%

Filtros 2 34 3%

Cilindros 2 36 3%

Não precisou de nada ainda 14 50 19%

Não responderam 23 73 32%


119

Gráfico 12 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento? Fonte: Dados primários (2009/01)

Na verificação do gráfico 12, observa-se que a grande maioria dos

entrevistados não responderam essa pergunta, dessa forma não sendo possível

analisar de forma correta as peças mais necessitadas. Mas em segundo lugar foi

escolhido a peça reparos, utilizada nos consertos em geral.

Tabela 15 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?



Preventiva 48 48 66%

Corretiva 25 73 34%


Gráfico 13 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento? Fonte: Dados primários (2009/01)

120

O gráfico 13 apresenta que a maioria dos entrevistados fazem manutenções

preventivas em seus equipamentos, isso é um ponto muito positivo para a futura

empresa, pois manutenção preventiva pode ser feito com hora marcada e com isso

dando um melhor atendimento ao cliente, já deixando um mecânico a disposição e já

verifica também a disponibilidade de peças em estoque, pois em alguns casos já se

sabe quais deverão ser trocadas.

Já a manutenção corretiva é mais complicada para a empresa e para o

cliente, pois necessita de atendimento urgente o que muitas vezes não é possível e

em muitos casos na troca de peças não tem em estoque, atrasando a entrega da

máquina e o cliente deixando de alugar seu equipamento.

Tabela 16 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus equipamentos?



Mensal 22 22 30%

Trimestral 23 45 31%

Semestral 10 55 14%

Anual 18 73 25%


Gráfico 14 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus equipamentos? Fonte: Dados primários (2009/01)

Analisando a freqüência de revisões nos equipamentos, o gráfico 14

demonstra que as maiorias dos entrevistados preferem realizá-la trimestralmente e

em segundo lugar mensalmente. Isso faz com que a futura empresa já consiga

121

visualizar o que ela irá fazer de revisões para se programar e ter algum mecânico a

disposição.

Tabela 17 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de equipamentos?

Alternativas Valor

absoluto Valor


À vista 16 16 22%

Parcelado empresa-2 a 4 vezes 16 32 22%

Parcelado com empresa- + de 4 vezes 14 46 19%

Finame 20 66 27%

Leasing 2 68 3%

Proger 1 69 1%

BNDES 0 69 0%

Outros 4 73 6%

73 73 100% Fonte: Dados primários (2009/01)

Gráfico 15 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de equipamentos? Fonte: Dados primários (2009/01) Quanto a forma de pagamento na compra de equipamentos, os entrevistados

optam pela compra financiada, via Finame, pelo fato de os juros serem menores,

eles compram as máquinas, colocam para trabalhar e elas mesmas já se pagam a

prestação.

Mas tudo isso dependerá muito do valor da compra, já que muitos

entrevistados citaram que dependendo da negociação eles preferem pagar a vista

122

ou parcelar com a própria empresa em até quatro vezes, pois a burocracia é menor

e se torna bem mais rápido para finalizar a compra e já conseguir usufrui-la.

Tabela 18 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de peças e serviços?

Alternativas Valor

absoluto Valor


À vista 14 14 19%

2 vezes 40 54 55%

3 vezes 11 65 15%

4 vezes 2 67 3%

4 vezes 0 67 0%

Mais de 5 vezes 6 73 8%


Gráfico 16 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de peças e serviços? Fonte: Dados primários (2009/01) Na compra de peças e serviços, a grande maioria dos entrevistados preferem

efetuar os pagamentos em duas vezes, que no caso da futura empresa será 28 / 42

dias, forma essa já utilizada na empresa matriz.

Esse prazo é bom para a futura empresa, pois possibilitará negociar com os

fornecedores e ter capital de giro para curto prazo em caso de necessidades, pois

receberá dos clientes mais cedo.

123

Tabela 19 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?

Alternativas Valor

absoluto Valor


Não acho boa idéia 3 3 4%

Bom 26 29 36%

Ótimo 44 73 60%


Gráfico 17 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó? Fonte: Dados primários (2009/01) Esta questão foi elaborada pelo fato de só existir um concorrente potencial na

cidade de Chapecó, fazendo com que muitos comprem nessa empresa pelo fácil

acesso e maior agilidade, quando os que optam por comprar da Guindasul matriz

necessitam se deslocar até a cidade de Biguaçu.

E conforme apresenta no gráfico 17, quarenta e quatro dos entrevistados

acham ótimo uma nova empresa de guindastes em Chapecó, pois teriam mais uma

opção de negociação, não teria uma empresa somente para cobrar talvez a mais

pelos produtos pelo fato dela ser a única e auxiliaria também nas pesquisas de

preço.

124

Tabela 20 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plínio Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?

Alternativas Valor

absoluto Valor


Sim 51 51 76%

Não 5 56 5%

Não conhecem 17 73 19%


Gráfico 18 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plínio Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado? Fonte: Dados primários (2009/01) A localização da futura empresa será no acesso Plinio Arlindo de Nês, 1428

E, proximo ao trevo de acesso a cidade de Chapecó e bem na marginal. Fazendo

com isso que a grande maioria dos entrevistados, conforme gráfico 19, dizem que a

localização é adequada.

Cinco respondentes informaram que não é adequada pelo fato da entrada ser

um pouco pequena, dificultando o acesso em casos de caminhão com carroceria

grande, já que precisa fazer uma curva para entrar no local da futura empresa.

125

Tabela 21 - Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

Alternativas Valor

absoluto Valor


Sim 49 49 67%

Não 0 49 0%

Não conhecem 24 73 33%


Gráfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas? Fonte: Dados primários (2009/01)

No gráfico 19, nota-se que as instalações da futura empresa são adequadas,

com amplo espaço para estacionamento, galpão com espaço interno para manobrar

caminhões, máquinas novas e de qualidade.

Nenhum entrevistado respondeu que não são adequadas, apenas alguns

responderam que não conhecem ainda as instalações da futura empresa.

Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial Guindasul?

Alternativas Valor

absoluto Valor


Não sabe informar 20 20 28%

Ótimo atendimento 44 64 60%

Dinamismo 9 73 12%


126

Gráfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial Guindasul? Fonte: Dados primários (2009/01) Quanto a prespectiva do corpo técnico e gerencial da empresa, a maioria dos

entrevistados esperam um ótimo atendimento. Demonstrando que é algo tão simples

e que não terá custo nenhum, mas espera-se que o atendimento seja um quesito

forte na futura empresa.

Tabela 23 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender em uma empresa de guindastes?

Alternativas Valor

absoluto Valor


Não sabe informar 7 7 16%

Assistência técnica 25 32 27%

Reparos 10 42 18%

Peças a pronta entrega 17 59 23%

Conhecimento do produto 14 73 16%


127

Gráfico 21 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender os clientes em uma empresa de guindastes? Fonte: Dados primários (2009/01)

No ramo de equipamentos pesados, as empresas necessitam estar

preparadas e atentas ao mercado, pois ninguém quer, e nem pode ficar esperando

muito tempo para consertar uma máquina desse porte, pois estarão perdendo

dinheiro, principalmente as empresas que trabalham com locação.

Verificando no grafico 21, conclui-se que assistência técnica é o quesito mais

citado pelos entrevistados como não podendo faltar nas empresas que trabalham

com guindastes.

4.4.3 Pesquisa com fornecedores

Ao longo destes anos de existência, a matriz Guindasul fortaleceu o seu

vínculo com os seus fornecedores, não somente nos valores e quantidades de

produtos adquiridos, mais sim numa parceria unilateral, pois em sua grande maioria

ainda são os mesmos desde a fundação da empresa. Estes fornecedores apoiaram

desde o início, mesmo ela sendo nova no mercado e por assim dizer sem grande

expressão em volume de compras e também com um cadastro bastante recente,

estas empresas apoiaram e acreditaram no potencial de crescimento. Acredita-se

que para a nova empresa estes fornecedores seguirão a mesma conduta de

parceiros como já ocorre com a matriz.

128

Os principais fornecedores da empresa estão localizados nos estados do

Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. A Guindasul dispõe de um

departamento exclusivo de compras, onde os contatos com os fornecedores em sua

grande maioria são por telefone, mas também existem vários que visitam a empresa

a fim de vender seu produto. Este além de aperfeiçoar este processo também tem a

função de estreitar os laços com os fornecedores e, assim, diminuir as ameaças que

possam surgir em alguma emergência de atendimento inesperado aos

equipamentos.

E por se tratar de uma área de atuação bastante restrita, os fornecedores não

são muitos numerosos, o que também acaba contribuindo para um relacionamento

mais duradouro com a empresa. Também, a Guindasul tem sido bastante criteriosa

na adoção de novas empresas fornecedoras, pois não se pode abrir mão da

qualidade dos produtos adquiridos, somente por conseguir preços mais baixos.

Outro fator importante é que a linha de produtos e serviços a serem

executados por terceiros não são muito extensas o que facilita na hora da compra,

pois já se tem uma base histórica das negociações anteriores.

A oportunidade destas parcerias com os fornecedores auxilia de forma

abrangente o fornecimento de matérias para a filial da empresa em Chapecó, pois

muitos dos fornecedores também mantém filiais na referida cidade. Dessa forma, já

conta-se com o aval da matriz para a efetivação de novos negócios com os novos

fornecedores e prestadores de serviços que se fizerem necessários na cidade.

Fornecedores Cidade Linha de produtos oferecidos

Petronas Lubrificantes Brasil S.A./ Filial Sul

São José dos Pinhais / PR

Lubrificante e óleo Hidráulico

AW 68

Agricopel Comércio e Derivados de Petróleo

Jaraguá do Sul / SC

Querosene e graxa

Torgel-CH Indústria e Comércio de Ferro e Aço Ltda EPP

Chapecó / SC

Serviço de tornearia

Maqdima Ferramentas e Equipamentos Ltda

Chapecó / SC

Abrasivos e ferramentas

Mepar Mercado de Parafusos

Chapecó / SC

Parafusos, porcas e elementos

129

Ltda

de fixação

Dubronze Indústria e Comércio de Aços e Metais Ltda

São Paulo / SP

Matéria prima Bronze TM23

Perfiaço Comercial de Ferro e Aço Ltda

Chapecó / SC

Chapas de aço carbono e serviço de corte e dobra.

Takarada Indústria e Comercio Ltda

Caxias do Sul / RS

Tomadas de Força

Cintall Indústria e Comercio de Artefatos Texteis Ltda.

Porto Ferreira / SP

Cintas Capa TS

Hennings Vedações Hidráulicas e Pneumáticas Ltda

Blumenau / SC

Vedações e adaptadores

Argos Guindastes Ind. e Com. S/A

Santo Antônio da Patrulha / RS

Cilindros e peças diversas

Imap S.A Indústria e Comércio

Santo Antonio da Patrulha RS

Cilindros e peças diversas

Zonta Uniformes Profissionais Ltda.

Criciúma / SC

Uniformes

Inove Cargo transportes Serviços e Logística Ltda

Canoas / RS

Serviço Transporte de

Guindastes

BP Componentes Hidráulicos e Mecânicos Ltda

Caxias do Sul / RS

Componentes hidráulicos

comandos válvulas

BTM Comércio de Brindes Ltda

Chapecó / SC

Cuias e brindes

Biolimp Produtos de Limpeza Ltda

Chapecó / SC

Produtos de limpeza

Mecânica Corpas Ltda

Caxias do Sul / RS

Guincho de cabo para

Guindastes

Ferramentas Gerais Comércio e Importação

Joinville / SC

Ferramentas linha pesada

Reunidas Transportes Rodoviários de Cargas

Caçador / SC

Transportes de mercadorias

130

Imago Publicidade Ltda

Chapecó / SC

Fotos, filmagens

Quadro 8 - Lista de fornecedores Fonte: Dados primários (2009/01)

4.4.4 Pesquisa com concorrentes

A empresa possui dois principais concorrentes, Madal situada na região de

São José, próximo a matriz e Mapel situada na região de Chapecó. Ela passou um

período de quase quatro anos com poucos concorrentes diretos na área de

guindastes articulados, mas estes números vêm crescendo nos últimos três anos,

mas como a empresa está bastante consolidada no mercado, estes novos

concorrentes, na sua grande maioria são pouco competitivos.

O ano de 2009 iniciou como um balizador no que se refere à concorrência,

pois a empresa finalizou o ano de 2008 de forma acelerada em suas vendas e a

crise mundial, percebida também neste segmento, está servindo para “filtrar”

aquelas empresas que surgiram somente para “aproveitar os bons momentos de

vendas em que o país estava passando, daquelas que realmente estão dispostas a

executar um serviço eficiente e de qualidade”.

Com o passar dos anos e com a mão-de-obra cada vez mais cara e restrita,

se torna mais complicado a redução de custo final nos preços dos produtos e

serviços. Diante disso, a utilização de guindastes para a movimentação de carga é

vista hoje como um excelente aliado nesta busca, pois além de agilizar os prazos de

entregas, se reduz consideravelmente a mão-de-obra utilizada e também ainda é um

mercado bastante amplo a ser explorado.

O surgimento de novos concorrentes é sempre esperado, querendo aproveitar

oportunidades de mercado para colocar seus produtos a disposição de novos

clientes. Sendo assim a nova filial da Guindasul deverá estar atenta, buscar

diferenciais competitivos e consolidar-se neste novo mercado.

131

4.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico tem importância expressiva para a empresa, pois

é através deste que ela consegue visualizar o mercado em que atuará, elaborando

meios e estratégias para conseguir ter um diferencial e ser competitiva no seu setor.

Na elaboração do Planejamento Estratégico são exibidas as análises

externas, onde se apresenta as ameaças e oportunidades; análise interna, onde

apresentam as forças e as fraquezas e também é nesse planejamento que a futura

empresa deve mencionar a visão, missão e seus objetivos.

Todos esses dados são apresentados na seqüência.

4.5.1 Análise Externa

Para a análise externa foram pesquisados através da matriz as ameaças que

a futura empresa irá enfrentar e as possíveis oportunidades que irão surgir,

conforme demonstra no quadro a seguir:

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

- Surgimento de novos concorrentes na

região

- Aumento da taxa de juros

- Concorrente já instalada próximo

aplicando preços abaixo do mercado

- Aumento de novos clientes

- Atender os clientes de forma mais

rápida e eficiente

- Grandes empresas com demanda para

o tipo de produtos e serviços a serem

oferecidos instaladas na região.

Quadro 9 - Ameaças e oportunidades Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)

Dando seqüência ao trabalho aborda-se, os fundamentos estratégicos da

empresa. Destaca-se que estes serão adotados para a filial.

132

4.5.2 Missão

“Proporcionar as melhores soluções em movimentação de cargas, dentro de

uma política de busca constante de melhoria da qualidade com respeito ao cliente”.

4.5.3 Visão

“Ser uma empresa líder de mercado na região oeste de Santa Catarina,

atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo produtos e prestando

serviços de qualidade de acordo com suas necessidades”.

4.5.4 0bjetivos

A futura filial pretende manter os mesmos objetivos projetados pela matriz.

Soma-se a isso a necessidade de se estabelecer um padrão relacionado ao

atendimento tanto dos clientes externos tantos dos internos.

Desta forma, serão citados os seguintes objetivos:

• Ter colaboradores satisfeitos;

• Ter colaboradores criativos e dinâmicos;

• Manter os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz,

fidelizando-os;

• Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente;

• Liderar participação no mercado em equipamentos de movimentação de

carga;

• Ter horário de atendimento flexível em casos emergenciais;

• Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peças e serviços;

• Expandir as receitas.

133

4.5.5 Estratégias

De acordo com os objetivos que a futura filial traçou para alcançar,,

identificou-se a necessidade de aplicar determinadas estratégias, as quais serão

apresentadas a seguir:

• Ter colaboradores satisfeitos: será oferecido um vale compras através de um

cartão, onde eles também obtêm descontos em algumas empresas

credenciadas; reuniões mensais onde todos possam debater idéias e

necessidades da organização; festas de aniversário para os aniversariantes

do mês; vale presente para cada aniversariante; haverá um mural em local de

fácil acesso contendo informações da empresa, ao lado ficará uma caixa para

que os funcionários possam opinar e colaborar com suas idéias e sugestões;

mensalmente o gerente irá desenvolver feedback individual com cada

colaborador.

• Ter colaboradores criativos e dinâmicos: a empresa irá oferecer treinamento

direcionado para cada área da organização, focando no desenvolvimento com

relação à tomada de decisões e interação entre áreas.

• Manter os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz,

fidelizando-os: após a venda no momento de emitir a nota fiscal, será

solicitado ao cliente alguns dados que irão alimentar um cadastro que

posteriormente será utilizado para: efetuar pós venda, enviar cartão de

aniversário, enviar cartão de feliz natal e agradecer pela parceria no final de

cada ano.

• Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente: será proporcionado

aos vendedores treinamento específico, com foco na importância de conhecer

ao máximo cada cliente, facilitando assim o entendimento de suas

necessidades.

• Liderar participação no mercado em equipamentos de movimentação de

carga: enfatizar a necessidade de prospecção de clientes criando metas de

vendas para novos clientes, estar atento ao concorrente com relação a ações

que possa praticar.

134

• Ter horário de atendimento flexível em casos emergenciais: haverá uma

escala de funcionários que farão plantão, tendo um veículo e um telefone

celular direcionado para atender fora do horário de expediente.

• Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peças e serviços: manter

parceria com pelo menos duas transportadoras, exigindo pontualidade,

identificando a qualidade de tais serviços através do pós venda.

• Expandir as receitas: criar promoções de serviços em dias específicos, abrir

aos sábados com promoções direcionadas a manutenção.

4.5.6 Análise Interna

Para a análise externa foram pesquisados através da matriz, as fraquezas

que a futura empresa irá enfrentar e as forças que ela certamente irá possuir,

conforme demonstra no quadro 10 a seguir:

FORÇAS

FRAQUEZAS

- Flexibilidade do horário de

funcionamento

- Atendimento personalizado para cada

tipo de cliente

- Qualidade dos produtos e serviços

- Amplo espaço para execução dos

serviços

- Localização

- A matriz já é bem conhecida na região

- Já tem um concorrente instalado

próximo

- Falta de mão-de-obra especializada

- Pelo alto valor agregado, não terá

produtos a pronta entrega, o que

dificultará alguns atendimentos

imediatos

Quadro 10 - Forças e Fraquezas Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)

135

4.6 PLANO DE MARKETING

Nesta próxima etapa do plano de negócio, serão definidas as estratégias de

marketing para o produto, preço, praça e promoção, os chamados 4 P’s onde por

meio dessas estratégias a empresa se utilizará para alcançar suas metas e

objetivos.

4.6.1 Preço

Para determinação do preço de venda dos equipamentos será levado em

consideração a tabela da fábrica; para venda de peças será através do custo médio

da matéria-prima, preços praticados pelos concorrentes e através de um percentual

interno da empresa. Já a venda de serviços será através de um valor fixo já

praticado hoje na matriz.

4.6.2 Praça

De acordo com pesquisa realizada com o Comércio Varejista de Chapecó,

existe na região oeste de Santa Catarina 2.403 empresas jurídicas e pessoas físicas

que trabalham em algum ramo no qual a futura empresa filial Guindasul irá atuar.

Isso se torna positivo para a empresa que buscará fidelizar novos clientes e manter

os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz.

Os atendimentos serão efetuados na empresa ou externo, diretamente onde o

cliente se encontrar, conforme suas necessidades. As montagens dos equipamentos

acontecem todas na oficina da empresa, somente as peças e serviços que podem

ser efetuadas tanto na oficina, como diretamente no cliente.

A empresa venderá seus produtos e prestará os serviços diretamente ao

consumidor final, grande maioria por telefone e quando o cliente não instalar as

peças na oficina da empresa, essas serão enviadas através de transportadora que o

cliente escolher.

136

4.6.3 Promoção

A empresa não terá uma política de promoção, apenas oferecerá um

desconto do valor de tabela para pagamento à vista, o valor vai variar em torno de

5%. Mas sendo possível uma negociação.

A maior propaganda de seus produtos e serviços será por meio da

propaganda “boca a boca”, onde um cliente indica o outro para a empresa. Mas

também publicará banner, folders, prospectos, encartes e propagandas em revistas

e jornais da área, para dar mais visibilidade e conhecimento aos interessados.

No pátio da empresa será instalado um luminoso grande com o telefone e

logomarcas da filial e das fábricas e um equipamento pequeno, servindo como

objeto de visualização dos equipamentos vendidos.

Para a inauguração da filial está programado um almoço nas dependências

da futura empresa. Tendo a seguinte programação:

• Serão convidadas 280 pessoas, dentre eles autoridades municipais da

cidade de Chapecó, diretorias das fábricas e clientes que já são

atendidos pela matriz e tem suas empresas localizadas na região onde

será instalada a filial.

• Será serviço almoço com Buffet de saladas, porco recheado, chopp e

bebidas diversas (A escolha do cardápio será em função dessa ser

uma comida muito saboreada na região)

• Cada convidado receberá um kit de brindes, onde irá conter cuia, boné,

camiseta, caneta e catálogos demonstrando os produtos e serviços

que a empresa irá comercializar.

• Durante o almoço, através de um telão, serão mostradas imagens dos

equipamentos e serviços que a filial irá prestar.

• Os diretores das fabricas e da Guindasul matriz irão fazer

demonstração de produtos e serviços que a filial irá vender, explicando

a funcionalidade e a importância de cada item.

• No pátio terá um caminhão com guindaste montado, onde o operador

irá demonstrar para os clientes sua utilização.

137

• No convite enviado será descrito uma observação, dizendo que cada

convidado que vier até o local com o seu caminhão e guindaste

instalado receberá como brinde uma revisão gratuita em seu

equipamento, assim que a empresa iniciar suas atividades.

• Uma rádio local irá fazer a cobertura do evento, transmitindo ao vivo

fleches da programação e coletando entrevistas dos convidados.

• Um jornal da região publicará matérias da inauguração durante uma

semana, postando fotos, entrevistas com convidados e apresentando a

empresa.

4.6.4 Produto

Os fundadores da empresa dominam o conhecimento sobre o produto que vai

vender e sobre os serviços que vai prestar. A fábrica fornece o suporte necessário

para isso e possui engenheiros especializados e sempre buscando maior

conhecimento sobre os produtos e novas tecnologias.

A Filial Guindasul vai vender e prestar serviços de manutenção de guindastes

veiculares, plataformas, poliguindastes, cestos aéreos, cestos aéreos isolados,

unidade de saneamento móvel, cegonhas, guincho socorro, guindastes articulados

de linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo, braço

valetador, retroescavadeiras, guindaste florestal e também vendas de peças. O

anexo C apresenta as fotos dos equipamentos que serão comercializados pela

futura empresa.

O nicho de mercado no qual a Filial Guindasul pretende atingir é composto

por empresas públicas e privadas e pessoas físicas, do ramo de locação, galpões

pré - moldados, estruturas metálicas e órgão públicos, como Prefeituras, Casan,

Celesc, entre outras.

A empresa irá atender 132 cidades da região oeste de Santa Catarina, sendo

em média 2.403 empresas e pessoas físicas que trabalham nesse ramo até o

momento, segundo dados do Comércio Varejista de Chapecó.

138

4.7 PLANO OPERACIONAL

Dando seqüência ao trabalho, será apresentado a empresa, sua estrutura

funcional, e sua localização.

4.7.1 A empresa

A filial Guindasul Comércio de Guindastes Ltda será registrada com o nome

fantasia Guindasul, atuará no ramo de comércio de guindastes e equipamentos de

movimentação de carga, com sede no município de Chapecó – SC. Instalada num

galpão de 720 m2 de área construída.

4.7.2 Estrutura funcional

A Filial da Guindasul será instalada na cidade de Chapecó, região oeste do

estado de Santa Catarina, numa área de 2.000 m, contendo um galpão pré-moldado

com área de 720 m, possuindo internamente um escritório de 30 m.

O horário de atendimento será de segunda a sexta das 08:00 h às 12:00 h e

das 13:12 h às 18:00 h. Em casos de necessidade será trabalhado após as 18:00 h

e aos sábados com pagamento de hora extra para os funcionários.

A empresa irá comercializar equipamentos, peças e prestação de serviços. O

vendedor liga para o cliente, vai até ele ou ele vem até a empresa. Os equipamentos

são vendidos através da emissão de um pedido de compra, que o cliente e o

vendedor assinam e é encaminhado para a fábrica poder fabricar o produto. As

peças são vendidas pessoalmente ou via telefone através de um orçamento de

vendas. Os serviços são prestados diretamente na empresa, ou em casos muitos

urgentes, desloca-se um mecânico até o cliente para resolver o problema.

Toda a prestação de serviço é realizada com ferramentas apropriadas para

cada serviço e com mecânicos experientes.

139

4.7.3 Localização

A empresa irá localizar-se no Acesso Plínio Arlindo de Nês, número 1428 – E,

Bairro Trevo, na cidade de Chapecó / SC – CEP: 89810-740. Distância de oitocentos

metros do trevo de entrada à cidade e em frente ao silos da empresa Aurora, bem na

marginal do acesso. No anexo D será apresentado fotos das instalações da futura

empresa.

9

UM ESTADO PROMISSOR

Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina Fonte: SEBRAE (2009)

4.8 RECURSOS HUMANOS

Para o recrutamento de pessoal, a empresa Filial da Guindasul, irá contar

com a gerência e o setor de recursos humanos da matriz, havendo uma seleção

através de recebimento de currículos, após será efetuada uma entrevista e aplicação

de testes.

Após a escolha, estes funcionários passarão por um treinamento com o

auxílio de colaboradores atuais da matriz, no qual irão aprender de que forma a

140

empresa quer trabalhar, manuseio de ferramentas, uso adequado de EPI

(Equipamento de Proteção Individual) e como será o atendimento aos clientes.

Dependendo da função que o novo funcionário irá exercer, ele ficará em

treinamento nas fábricas para entender de forma mais adequada a funcionalidade

dos equipamentos e os processos. Todas as despesas serão pagas pela empresa.

A empresa disponibilizará o manual de integração dos funcionários, hoje já

existente na matriz. Esse manual é entregue no momento da contratação e

apresenta todas as normas e diretrizes da empresa, facilitando assim todas as

informações necessárias para o novo funcionário. Na seqüência será apresentado a

capa do manual.

Figura 16 - Manual de Integração dos Funcionários Fonte: Guindasul Matriz (2009) O quadro de mão-de-obra será dimensionado em onze empregados, sendo:

• Vendedor interno: será responsável pela venda de peças, serviços e

assistência técnica, incluindo atendimento ao cliente, negociação de preços e

envio de orçamentos;

• Administrativo: será responsável por toda a parte burocrática da empresa,

emissão de notas fiscais, folha ponto de funcionários, controle de materiais de

141

consumo do escritório, atendimento de telefone, solicitação de documentação

para a matriz;

• Encarregado de oficina: responsável por coordenar os serviços e montagens

de equipamentos e troca de peças;

• Auxiliar de soldador: responsável pelos serviços de solda diversos em todos

os equipamentos;

• Auxiliar de mecânico: prestar todos os serviços necessários para consertos e

montagens dos equipamentos;

• Almoxarife: atender transportadoras de mercadorias de entrada e de saída,

atender telefone, conferir mercadorias, organizar o estoque, fazer requisição

de compras, atender os mecânicos nas entregas de peças.

• Auxiliar de serviços gerais: auxiliar nas atividades de montar e desmontar um

equipamento novo ou usado para fins de reforma ou conserto de partes

danificadas ou simplesmente para reforma ou pintura do mesmo, executar a

lavação dos equipamentos antes ou depois dos trabalhos conforme

necessário, manter a oficina limpa e em ordem.

• Vendedor externo: efetuar visitas aos clientes já existentes, procurar novos

clientes, emitir pedidos, fazer relatórios de visitas.

Cabe destacar que alguém da matriz, diretoria ou gerência, irá fazer o

acompanhamento semanal do andamento das atividades da Filial, pois tudo será

concentrado na matriz.

A remuneração dos funcionários será:

• Vendedor interno e assistência técnica: R$ 1.540,00

• Vendedor externo: R$ 1.092,00

• Administrativo: R$ 1.066,00

• Encarregado de Oficina: R$ 2.925,00

• Auxiliar de soldador: R$ 1.006,00

• Auxiliar de mecânico: R$ 730,00

• Auxiliar de serviços gerais: R$ 575,00

• Almoxarife: R$ 902,00

142

• Auxiliar de limpeza: R$ 300,00

A empresa oferecerá como complementação salarial aos seus empregados

alimentação (café da manhã e almoço), vale compras, vale transporte ou auxílio

combustível. Na seqüência apresenta-se a figura 17 com o organograma da

empresa.

143

Figura 17 - Organograma da empresa Fonte: Dados primários (2009/01)

144

4.9 PLANO FINANCEIRO

No plano financeiro são abordados aspectos como: investimento inicial, custo

fixo, custo variável, salários e encargos, projeção de vendas, fluxo de caixa, valor

presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), taxa mínima de atratividade (

TMA), playback, margem de contribuição e ponto de equilíbrio, que são itens

indispensáveis para a análise da viabilidade da futura empresa.

4.9.1 Investimentos iniciais

Os investimentos iniciais mostram toda a listagem de equipamentos, móveis e

utensílios, despesas pré operacionais, softwares, estoque inicial, equipamentos de

proteção individual que serão necessários para a abertura da empresa. Totalizam-se

o valor de R$ 511.977,98 (Quinhentos e onze mil novecentos e setenta e sete reais

e noventa e oito centavos).

Os dados obtidos para os investimentos iniciais foram orçados com base em

alguns dados da matriz e pesquisa com vários fornecedores.

Para implantação da empresa não será necessário qualquer fonte de

financiamento, serão usados recursos próprios dos proprietários da empresa matriz.

No anexo A é possível visualizar os investimentos iniciais da futura empresa.

Na seqüência, apresenta-se as tabelas, com os custos fixos e variáveis

considerando os cenários: realista, pessimista e otimista. Os custos fixos são os

mesmos para todos os cenários, pois eles não sofrem alteração em função da

capacidade e produção dos serviços.

4.9.1.1Custos fixos

Os custos fixos da empresa, atingirão a soma de R$ 29. 558,50 (Vinte e nove

mil, quinhentos e cinqüenta e oito reais e cinqüenta centavos) conforme a Tabela 24

abaixo:

145

Tabela 24 - Custos Fixos (Cenário realista, pessimista e otimista)

CUSTOS FIXOS

Descrição Valor Total

Água R$ 80,00

Aluguel R$ 4.000,00

Aluguel apartamento R$ 872,00

Cetric R$ 110,00

EPI - Equipamento de Proteção Individual R$ 821,25

Honorários contábeis R$ 350,00

Internet R$ 16,00

Luz R$ 750,00

Manutenção de veículos R$ 343,00

Manutenção equipamentos oficina R$ 1.028,00

Manutenção móveis e utensílios R$ 86,50

Procel Informática R$ 290,00

Salários e encargos R$ 19.766,75

Sicon R$ 50,00

Telefone R$ 800,00

Vigilância eletrônica R$ 195,00

SUB TOTAL R$ 29.558,50 Fonte: Dados primários (2009/01)

Os percentuais para os cenários (otimista, realista e pessimista) foram

baseados em Clemente (2002, p. 175) com adaptações. O cenário otimista teve um

aumento de 25% em relação ao cenário realista, já o cenário pessimista teve um

decréscimo de 25% em relação ao cenário realista. Foi definida essa porcentagem

porque não se sabe exatamente o crescimento ou queda de vendas futuras.

4.9.1.2 Custos Variáveis

As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário otimista (25% à mais que

o realista) somam R$ 37.103,21 (Trinta e sete mil cento e três reais e vinte e um

centavos). Estes valores podem ser observados na Tabela 25.

146

Tabela 25 - Custos variáveis cenário otimista

CUSTOS VARIÁVEIS


Combustíveis R$ 3.625,00

Correios R$ 80,09

Ferramentas R$ 4.291,66

Fretes R$ 296,05

Impostos R$ 7.750,00

Material de consumo R$ 716,66

Material de expediente R$ 303,75

Mercadorias R$ 19.040,00

Publicidade e propaganda R$ 687,50

Treinamentos R$ 312,50


As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário realista, somam R$

29.682,57 (Vinte e nove mil, seiscentos e oitenta e dois reais e cinqüenta e sete

centavos,, como podem ser observados na Tabela 26.

Tabela 26 - Custos variáveis cenário realista

CUSTOS VARIÁVEIS



Correios R$ 64,07


Fretes R$ 236,84








147

As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário pessimista (25% à menos

que o realista) somam R$ 22.261,93 (Vinte e dois mil duzentos e sessenta e um

reais e noventa e três centavos). Conforme apresentados na tabela 27.

Tabela 27 - Custos variáveis cenário pessimista

CUSTOS VARIÁVEIS



Correios R$ 48,05


Fretes R$ 177,63








Para o pagamento de salários, encargos e pró-labore dos funcionários e

diretores a Filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda, terá um custo

mensal total de R$ 19.766,75 (Dezenove mil setecentos e sessenta e seis reais e

setenta e cinco centavos), conforme demonstrado na Tabela 28 abaixo:

Tabela 28 - Salários e Encargos

SALÁRIOS E ENCARGOS

Descrição Qde Valor unitário Valor Total

Funcionários

Almoxarife 1 R$ 902,00 R$ 902,00

Auxiliar de limpeza 1 R$ 300,00 R$ 300,00

Auxiliar de Mecânico 3 R$ 730,00 R$ 2.190,00

Auxiliar de serviços gerais 1 R$ 575,00 R$ 575,00

Auxiliar de Soldador 1 R$ 1.006,00 R$ 1.006,00

Encarregado de Oficina 1 R$ 2.925,00 R$ 2.925,00

Vendedor externo 2 R$ 1.092,00 R$ 2.184,00

Vendedor interno e assistência técnica 1 R$ 1.540,00 R$ 1.540,00

148

SUB TOTAL R$ 11.622,00

Alimentação 11 R$ 220,00 R$ 2.420,00

FGTS R$ 929,76

FGTS rescisão R$ 464,88

FGTS sobre férias R$ 270,79

Provisão 13º R$ 968,11

Provisão de Férias R$ 1.291,20

Vale Compras 11 R$ 50,00 R$ 550,00

Vale transporte R$ 250,00

Total de Encargos e provisões R$ 7.144,75

Pró-labore 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00


TOTAL DOS SALÁRIOS E ENCARGOS R$ 19.766,75

Fonte: Adaptado Guia Trabalhista (2009)

OBS: A auxiliar de limpeza não receberá alimentação e nem vale compras.

A Filial da Guindasul pretende vender em média quatro equipamentos por

mês, onde ela receberá o valor da comissão e montagem, totalizando em média R$

36.000,00 (trinta e seis mil reais). Também venderá peças de acordo com a

necessidade dos clientes e tem em seu estoque de horas 180 h por mês para

prestar serviços, cobrando um valor por hora trabalhada de R$ 65,00 (sessenta e

cinco reais). A seguir na Tabela 29, é possível visualizar a projeção de vendas

mensais, tendo um total mensal de R$ 80.164,80 (Oitenta mil cento e sessenta e

quatro reais e oitenta centavos).

Na sequência apresenta-se as tabelas 29, 30, 31 e 32 que mostram a

projeção de vendas dos meses que compõem o primeiro ano de existência,

considerando o cenário otimista, realista e pessimista e também mostram a projeção

para os anos seguintes.

149

Tabela 29 - Projeção de Vendas

VENDAS

Descrição Qde Valor unitário Valor Total

Bomba hidráulica 4 R$ 930,00 R$ 3.720,00

Buchas de Bronze 2 R$ 80,00 R$ 160,00

Cardan 2 R$ 195,00 R$ 390,00

Cestos aéreos 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00

Cilindro 4 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00

Filtro de ar 4 R$ 45,00 R$ 180,00

Filtro de retorno 2 R$ 80,00 R$ 160,00

Filtro de sucção 4 R$ 65,00 R$ 260,00

Gancho 3 R$ 100,00 R$ 300,00

Gaxetas 50 R$ 25,00 R$ 1.250,00

Guindaste veicular (comissão) 2 R$ 9.500,00 R$ 19.000,00

Guindaste veicular (montagem) 2 R$ 8.500,00 R$ 17.000,00

Kit de vedação 8 R$ 40,00 R$ 320,00

Lança Suplementar 1 R$ 1.750,00 R$ 1.750,00

Mangueira hidráulica 96 R$ 13,80 R$ 1.324,80

Óleo hidráulico 1000 R$ 6,85 R$ 6.850,00

Serviços prestados 180 R$ 65,00 R$ 11.700,00

Tomada de força 4 R$ 700,00 R$ 2.800,00

Válvula 10 R$ 250,00 R$ 2.500,00

TOTAL DAS VENDAS

R$ 80.164,80 Fonte: Dados primários (2009/01)

150

Tabela 30 - Receitas operacionais - cenário realista

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

Vendas 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80

Total 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40

Total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40

Fonte: Dados primários (2009/01)

Tabela 31 - Receitas operacionais - cenário pessimista


Vendas 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60

Total 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60


Vendas R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55

Total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55


Tabela 32 - Receitas operacionais - cenário otimista


Vendas 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00

Total 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00


Vendas R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26

Total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26

Fonte: Dados primários (2009/01

151

4.9.2 Fluxo de caixa

Para um melhor gerenciamento de recursos, a empresa utiliza o fluxo de

caixa, ferramenta que possibilita acompanhar o fluxo de entradas e saídas,

demonstrando a realidade atual da empresa, necessário para a sua tomada de

decisão.

Através das tabelas 33, 34 e 35 é possível visualizar a estimativa de receitas,

despesas e respectivos saldos anuais para elaboração do fluxo de caixa, nos três

cenários: realista, otimista e pessimista.

Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenário realista

FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANUAL

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

1. Recebimentos

1.1 Receitas à vista (10%) R$ 96.197,76 R$ 105.817,54 R$ 116.399,29 R$ 128.039,22 R$ 140.843,14

1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 865.779,84 R$ 952.357,82 R$ 1.047.593,61 R$ 1.152.352,97 R$1.267.588,26

TOTAL DAS RECEITAS R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$1.408.431,40

2. Custos fixos

2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54

2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00

2.3 Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 11.510,40 R$ 12.661,44 R$ 13.927,58 R$ 15.320,34

2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61

2.5 Equip. Proteção Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71

2.6 Honorários contábeis R$ 4.200,00 R$ 4.620,00 R$ 5.082,00 R$ 5.590,20 R$ 6.149,22

2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11

2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90

2.9 Manut. de veículos R$ 4.116,00 R$ 4.527,60 R$ 4.980,36 R$ 5.478,40 R$ 6.026,24

3.0 Manut. equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 13.569,60 R$ 14.926,56 R$ 16.419,22 R$ 18.061,14

3.1 Manut. móveis e ut. R$ 1.038,00 R$ 1.141,80 R$ 1.255,98 R$ 1.381,58 R$ 1.519,74

3.2 Procel Informática R$ 3.480,00 R$ 3.828,00 R$ 4.210,80 R$ 4.631,88 R$ 5.095,07

3.3 Salários e encargos R$ 237.201,00 R$ 260.921,10 R$ 287.013,21 R$ 315.714,53 R$ 347.285,98

3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46

3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36

3.6 Vigilância eletrônica R$

2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99

TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20

3. Custos variáveis

3.1 Combustíveis R$ 34.800,00 R$ 38.280,00 R$ 42.108,00 R$ 46.318,80 R$ 50.950,68

3.2 Correios R$ 768,84 R$ 845,72 R$ 930,30 R$ 1.023,33 R$ 1.125,66

152

3.3 Ferramentas R$ 41.199,96 R$ 45.319,96 R$ 49.851,95 R$ 54.837,15 R$ 60.320,86

3.4 Fretes R$ 2.842,08 R$ 3.126,29 R$ 3.438,92 R$ 3.782,81 R$ 4.161,09

3.5 Impostos R$ 74.400,00 R$ 81.840,00 R$ 90.024,00 R$ 99.026,40 R$ 108.929,04

3.6 Material de consumo R$ 6.879,96 R$ 7.567,96 R$ 8.324,75 R$ 9.157,23 R$ 10.072,95

3.7 Material de expediente R$ 2.916,00 R$ 3.207,60 R$ 3.528,36 R$ 3.881,20 R$ 4.269,32

3.8 Mercadorias R$ 182.784,00 R$ 201.062,40 R$ 221.168,64 R$ 243.285,50 R$ 267.614,05

3.9 Publicidade e prop. R$ 6.600,00 R$ 7.260,00 R$ 7.986,00 R$ 8.784,60 R$ 9.663,06

3.10 Treinamentos R$ 3.000,00 R$ 3.300,00 R$ 3.630,00 R$ 3.993,00 R$ 4.392,30 TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS R$ 356.190,84 R$ 391.809,92 R$ 430.990,92 R$ 474.090,01 R$ 521.499,01

CUSTO TOTAL R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21

SALDO DE CAIXA R$ 299.084,76 R$ 280.993,24 R$ 347.629,78 R$ 420.929,98 R$ 501.560,20


Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenário otimista



1. Recebimentos

1.1 Receitas à vista (10%) R$ 120.247,20 R$ 132.271,92 R$ 145.499,11 R$ 160.049,02 R$ 176.053,93

1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 1.082.224,80 R$ 1.190.447,28 R$ 1.309.492,01 R$ 1.440.441,21 R$1.584.485,33

TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$1.760.539,26

2. Custos fixos

2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00

2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00


2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00

2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50


2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20

2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00






3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00

3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00

153

3.6 Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00




3.2 Correios R$ 961,05 R$ 1.057,16 R$ 1.162,87 R$ 1.279,16 R$ 1.407,07


3.4 Fretes R$ 3.552,60 R$ 3.907,86 R$ 4.298,65 R$ 4.728,51 R$ 5.201,36

3.5 Impostos R$ 93.000,00 R$ 102.300,00 R$ 112.530,00 R$ 123.783,00 R$ 136.161,30






CUSTO TOTAL R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71 R$1.037.245,96



Tabela 35 - Fluxo de caixa – cenário pessimista



1. Recebimentos

1.1 Receitas à vista (10%) R$ 72.148,32 R$ 79.363,15 R$ 87.299,47 R$ 96.029,41 R$105.632,36

1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 649.334,88 R$ 714.268,37 R$ 785.695,20 R$ 864.264,73 R$950.691,20

TOTAL DAS RECEITAS R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$1.056.323,55

2. Custos fixos

2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54

2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00


2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61

2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71


2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11

2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90



154




3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46

3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36

3.6 Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99




3.2 Correios R$ 576,63 R$ 634,29 R$ 697,72 R$ 767,49 R$ 844,24


3.4 Fretes R$ 2.131,56 R$ 2.344,72 R$ 2.579,19 R$ 2.837,11 R$ 3.120,82

3.5 Impostos R$ 55.800,00 R$ 61.380,00 R$ 67.518,00 R$ 74.269,80 R$ 81.696,78






CUSTO TOTAL R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46



4.9.3 Demonstração do Resultado do exercício

A demonstração do resultado do exercício normalmente é elaborada

anualmente para fins legais. Mas em muitas empresas elabora-se mensalmente para

fins administrativos e auxilio nas tomadas de decisões.

A tabela 36 apresenta a demonstração de resultados projetado para o Ano 1,

analisado nos cenários otimista, realista e pessimista.

155

Tabela 36 - Demonstração de resultados no cenário otimista, realista e pessimista. Ano 1

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

Descrição Otimista Realista Pessimista

Receitas bruta R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20

TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20

Custos variáveis

( - ) Combustíveis R$ 43.500,00 R$ 34.800,00 R$ 26.100,00

( - ) Correios R$ 961,05 R$ 768,84 R$ 576,63

( - ) Ferramentas R$ 51.499,95 R$ 41.199,96 R$ 30.899,97

( - ) Fretes R$ 3.552,60 R$ 2.842,08 R$ 2.131,56

( - ) Impostos R$ 93.000,00 R$ 74.400,00 R$ 55.800,00

( - ) Material de consumo R$ 8.599,95 R$ 6.879,96 R$ 5.159,97

( - ) Material de expediente R$ 3.645,00 R$ 2.916,00 R$ 2.187,00

( - ) Mercadorias R$ 228.480,00 R$ 182.784,00 R$ 137.088,00

( - ) Publicidade e propaganda R$ 8.250,00 R$ 6.600,00 R$ 4.950,00

( - ) Treinamentos R$ 3.750,00 R$ 3.000,00 R$ 2.250,00

TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS R$ 445.238,55 R$ 356.190,84 R$ 267.143,13

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 757.233,45 R$ 605.786,76 R$ 454.340,07

Custos fixos

( - ) Água R$ 960,00 R$ 960,00 R$ 960,00

( - ) Aluguel R$ - R$ - R$ -

( - ) Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 10.464,00 R$ 10.464,00

( - ) Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.320,00 R$ 1.320,00

( - ) EPI-Equip. de Proteção Ind. R$ 9.855,00 R$ 9.855,00 R$ 9.855,00

( - ) Honorários contábeis R$ 4.200,00 R$ 4.200,00 R$ 4.200,00

( - ) Internet R$ 192,00 R$ 192,00 R$ 192,00

( - ) Luz R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00

( - ) Manutenção de veículos R$ 4.116,00 R$ 4.116,00 R$ 4.116,00

( - ) Manutenção equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 12.336,00 R$ 12.336,00

( - ) Manutenção móveis e utensílios R$ 1.038,00 R$ 1.038,00 R$ 1.038,00

( - ) Procel Informática R$ 3.480,00 R$ 3.480,00 R$ 3.480,00

( - ) Salários e encargos R$ 237.201,00 R$ 237.201,00 R$ 237.201,00

( - ) Sicon R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00

( - ) Telefone R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00

( - ) Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.340,00 R$ 2.340,00

TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 306.702,00 R$ 306.702,00

Deduções

Imposto sobre serviço (6%) R$ 42.928,25 R$ 34.342,60 R$ 25.756,95

156

Imposto sobre produtos (4%) R$ 19.480,05 R$ 15.584,04 R$ 11.688,03

TOTAL DAS DEDUÇÕES R$ 62.408,30 R$ 49.926,64 R$ 37.444,98

(=) LUCRO LÍQUIDO ANUAL R$ 388.123,15 R$ 249.158,12 R$ 110.193,09 Fonte: Dados primários (2009/01)

4.9.4 Taxa Mínima Atratividade

De acordo com Souza e Clemente (2004, p. 74), a Taxa Mínima de

Atratividade é a taxa com reduzido grau de risco, disponível para a aplicação do

capital em análise, onde sempre a decisão de investir terá pelo menos duas

alternativas para serem analisadas, onde decide-se: investir no projeto ou investir na

Taxa de Mínima Atratividade.

A base estabelecida da TMA é a Taxa do Sistema Especial de Liquidação e

Custódia (SELIC), referente a 8,75 %, apurada no movimento de 06 de outubro de

2009.

4.9.5 Valor Presente Líquido (VPL)

Referente ao Ano 1, o VPL foi calculado através da calculadora HP 12 C,

considerando os cenários otimista, realista e pessimista.

• Para o cenário otimista tem-se um VPL de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

450.531,45<g>CFj>

447.584,60<g>CFj>

530.880,27<g>CFj>

622.505,52<g>CFj>

723.293,29<g>CFj>

8,75<i>

157

<f> <NPV>

• Para o cenário realista tem-se um VPL de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

299.084,76<g>CFj>

280.993,24<g>CFj>

347.629,78<g>CFj>

420.929,98<g>CFj>

501.560,20<g>CFj>

8,75<i>

<f> <NPV>

• Para o cenário pessimista tem-se um VPL de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

147.638,07<g>CFj>

114.401,88<g>CFj>

164.379,28<g>CFj>

219.354,43<g>CFj>

279.827,10<g>CFj>

8,75<i>

<f> <NPV>

Apresenta-se na seqüência a tabela 37, constando o valor do VPL para os

cenários otimista, realista e pessimista.

Tabela 37 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1

Cenário Otimista Realista Pessimista

VPL R$ 1.614.118,52 R$ 901.619,82 R$ 189.121,09 Fonte: Dados primários (2009/01)

158

Foi verificado na análise que:

• No cenário otimista: VPL resultou em R$ 1.614.118,52, ou seja, maior

do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e

atraente no cenário otimista;

• No cenário realista: VPL resultou em R$ 901.619,82, ou seja, maior do

que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e

atraente no cenário realista;

• No cenário pessimista: VPL resultou em R$ 189.121,09, ou seja, maior

do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e

atraente no cenário pessimista.

4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Referente ao Ano 1, a TIR será calculada através da calculadora HP 12C

considerando os cenários otimista, realista e pessimista.

• Para o cenário otimista tem-se uma TIR de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

450.531,45<g>CFj>

447.584,60<g>CFj>

530.880,27<g>CFj>

622.505,52<g>CFj>

723.293,29<g>CFj>

<f> <IRR>

• Para o cenário realista tem-se uma TIR de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

159

299.084,76<g>CFj>

280.993,24<g>CFj>

347.629,78<g>CFj>

420.929,98<g>CFj>

501.560,20<g>CFj>

<f> <IRR>

• Para o cenário pessimista tem-se uma TIR de:

<f>REG

511.977,98<CHS<g<Cfo>

147.638,07<g>CFj>

114.401,88<g>CFj>

164.379,28<g>CFj>

219.354,43<g>CFj>

279.827,10<g>CFj>

<f> <IRR>

Apresenta-se na seqüência a tabela 38, constando o resultado do cálculo da

TIR para os cenários otimista, realista e pessimista.

Tabela 38 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1

Cenário Otimista Realista Pessimista

TIR 90,63 % a.a 57,54% a.a 20,30 % a.a


Como foi possível constatar,o projeto foi considerado viável, pois a TIR se

apresenta superior a TMA. Como a TIR resultou superior em todos os cenários

considerando a Taxa Mínima de Atratividade – TMA 8,75 % referente à taxa SELIC

do mês de setembro de 2009. Concluindo que o projeto é considerável viável no

cenário otimista, realista e pessimista.

160

4.9.7 Payback

E para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a

ferramenta Payback, que é usada nas pequenas empresas como uma medida de

risco, como critério de decisão ou apoio quando necessário.

Para o cálculo do payback descontado os valores foram trazidos do período

zero pela Taxa Mínima de Atratividade – TMA, onde nesse estudo foi utilizada a taxa

de 8,75% referente à taxa SELIC do mês de setembro de 2009.

• No cenário otimista, a tabela 39 apresenta o payback descontado:

Tabela 39 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário otimista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Líquidas Fluxo de Caixa acumulado

0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -

1 R$ 450.531,45 R$ 414.281,49 R$ 414.281,49

2 R$ 447.584,60 R$ 378.457,36 R$ 792.738,85

3 R$ 530.880,27 R$ 412.770,63 R$ 1.205.509,48

4 R$ 622.505,52 R$ 445.067,77 R$ 1.650.577,25

5 R$ 723.293,29 R$ 475.519,25 R$ 2.126.096,50 Fonte: Dados primários (2009/01)

Cálculo do Payback descontado:

diasmesesxx

xXX

330097728,03097728,312258144,036,457.378

49,696.97

49,696.9736,457.3781

49,696.97

36,457.3781

49,281.414

49,281.414

98,977.511

85,738.792

=×⇒⇒=×=⇒=

⇒=⇒=⇒=−

Payback = 1 ano 3 meses e 3 dias

Nesse sentido, observa-se que o retorno do investimento ocorrerá após 1

ano, três meses e 3 dias.

• No cenário realista a tabela 40 apresenta o payback descontado:

161

Tabela 40 - Projeção do período de recuperação do investimento para 5 anos

Cenário realista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas

Líquidas Fluxo de Caixa

acumulado

0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -

1 R$ 299.084,76 R$ 275.020,47 R$ 275.020,47

2 R$ 280.993,24 R$ 237.595,02 R$ 512.615,49

3 R$ 347.629,78 R$ 270.289,51 R$ 782.905,00

4 R$ 420.929,98 R$ 300.948,93 R$ 1.083.853,93

5 R$ 501.560,20 R$ 329.743,86 R$ 1.413.597,80


Cálculo do Payback descontado:

diasxmesesxx

xXX

2930967802,011967802,1112997317,002,595.237

51,957.236

51,957.23602,595.2371

51,957.236

02,595.2371

47,020.275

47,020.275

98,977.511

49,615.512

====×=⇒=

⇒=⇒=⇒=−

Payback = 1 ano e 11 meses e 29 dias

Conforme cálculo efetuado é possível observar o retorno do investimento

ocorrerá após 1 ano 11 meses e 29 dias

• No cenário pessimista, a tabela 41 apresenta o payback descontado:

Tabela 41 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário pessimista

Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Líquidas

Fluxo de Caixa acumulado

0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -

1 R$ 147.638,07 R$ 135.759,14 R$ 135.759,14

2 R$ 114.401,88 R$ 96.733,00 R$ 232.492,13

3 R$ 164.379,28 R$ 127.808,37 R$ 360.300,50

4 R$ 219.354,43 R$ 156.830,08 R$ 517.130,58

5 R$ 279.827,10 R$ 183.968,48 R$ 701.099,07


162

• Cálculo do Payback descontado:

diasmesesxx

xXX

1830605743,011605743,1112967145,008,830.156

47,677.151

47,677.15108,830.1561

47,677.151

08,830.1561

50,300.360

50,300.360

98,977.511

58,130.517

=×⇒⇒=×=⇒=

⇒=⇒=⇒=−

Payback = 3 anos 11 meses e 18 dias

Observa-se que nesse cenário o retorno do investimento ocorrerá após 3

anos 11 meses e 18 dias.

A seguir apresenta-se a Tabela 42, resumo do cálculo do playback

descontado para os cenários otimista, realista e pessimista.

Tabela 42 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista.

Cenários Otimista Realista Pessimista

Payback 1 ano / 3 meses /

3 dias

1 ano / 11 meses /

29 dias

3 anos / 11 meses

/ 18 dias

Fonte: Dados Primários (2008/01)

.

Segundo o resultado, em no máximo 3 anos e 11 meses e 18 dias a empresa

terá recuperado seu investimento, tendo, no entanto um alto grau de atratividade,

pois quanto menor o tempo, mais interessante mostra-se o negócio.

4.9.8 Margem de Contribuição

De acordo com os autores Assaf Neto e Martins (1986, p. 182) a margem de

contribuição é “a diferença entre a receita de venda de uma unidade e a soma dos

custos e despesas variáveis dessa mesma unidade”.

Então para demonstrar os resultados, apresenta-se as tabelas 37, 38 e 39, o

cálculo para a margem de contribuição para os cenários otimista, realista e

pessimista:

163

Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Otimista


Receita total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26 (-) Custos variáveis R$ (450.531,45) R$ (447.584,60) R$ (530.880,27) R$ (622.505,52) R$ (723.293,29)

(=) MCT R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71 R$ 1.037.245,96


Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Realista


Receita total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40 (-) Custos variáveis R$ (299.084,76) R$ (280.993,24) R$ (347.629,78) R$ (420.929,98) R$ (501.560,20)

(=) MCT R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21


Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Pessimista


Receita total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55 (-) Custos variáveis R$ (147.638,07) R$ (114.401,88) R$ (164.379,28) R$ (219.354,43) R$ (279.827,10)

(=) MCT R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46


4.9.9 Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio indica o volume mínimo de vendas que a Filial

Guindasul, deverá fazer para que a mesma não tenha prejuízo e nem lucro

operacional, apenas conseguirá pagar suas despesas. Ele é obtido através da

divisão do total dos custos fixos pela margem de contribuição.

164

• Calculo do ponto de equilíbrio no cenário otimista:

( )

53,036.487

629731,0

00,702.306

370269,01

00,702.306

00,472.202.1

55,238.4451

00,702.306

Re1

=

=

−=

−

=

−

=

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

líbrioPontodeEqu

ceitaTotal

velTotalCustoVariá

otalCustoFixoTilíbrioPontodeEqu

• Cálculo do ponto de equilíbrio no cenário realista:

( )

53,036.487

629731,0

00,702.306

370269,01

00,702.306

60,977.961

84,190.3561

00,702.306

Re1

=

=

−=

−

=

−

=

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

líbrioPontodeEqu

ceitaTotal

velTotalCustoVariá


165

• Calculo do ponto de equilíbrio no cenário pessimista:

( )

53,036.487

629731,0

00,702.306

370269,01

00,702.306

20,483.721

13,143.2671

00,702.306

Re1

=

=

−=

−

=

−

=

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

ilíbrioPontodeEqu

líbrioPontodeEqu

ceitaTotal

velTotalCustoVariá


A tabela 46 apresenta o resultado do ponto de equilíbrio nos três cenários:

Tabela 46 - Ponto de equilíbrio para os três cenários

Cenários Otimista Realista Pessimista

Ponto de Equilíbrio R$ 487.036,53 R$ 487.036,53 R$ 487.036,53


Analisando o ponto de equilíbrio, nos três cenários, otimista, realista e

pessimista do ano 1,a empresa deverá obter um uma receita líquida de vendas no

valor de R$ 487.036,53 mesmo valor para os três cenários.

Com esses valores a empresa deverá pagar todos os seus custos fixos e

variáveis e o que sobrar será para o lucro líquido.

4.10 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS

Para a implantação da empresa será contratado um escritório de

contabilidade, onde o contador providenciará os seguintes documentos:

166

− Consulta de viabilidade juntamente com a prefeitura para verificar se o local

escolhido é aprovado para a abertura da empresa com o ramo de trabalho

específico;

− Elaborar o Contrato Social da nova empresa e providenciar seu registro na

Junta Comercial do Estado;

− Registrar o CNPJ na Receita Federal da cidade;

− Providenciar o Alvará Sanitário juntamente com a Prefeitura do Município;

− Providenciar o cadastro da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda

Estadual;

− Providenciar o Alvará Municipal na Prefeitura do Município, necessário para o

funcionamento da empresa;

− Providenciar o Certificado de Regularização do Corpo de Bombeiros

juntamente com o Projeto Contra Incêndio.

A empresa será enquadrada no Simples Nacional, pois pela sua projeção de

vendas será uma Empresa de Pequeno Porte – EPP.

167

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Cada vez mais novas pequenas empresas estão surgindo no mercado,

gerando riquezas e mão-de-obra. Muitos empreendedores estão se qualificando

para conseguir administrar de forma mais correta as atividades de suas empresas,

fazendo com que se enquadre no cenário mundial, possibilitando a todos os

envolvidos ter clareza e envolvimentos com os processos.

Diante desse pressuposto cada vez mais as empresas estão valorizando o

plano de negócios, pois com o plano ela já inicia preparada para enfrentar o

mercado, sendo informada das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas e

demais dados necessários para ela conseguir desenvolver seus trabalhos e

comercializar seus produtos e serviços de forma eficiente e sustentável.

Nesse contexto, para o desenvolvimento desse plano de negócio, o objetivo

geral e os objetivos específicos foram atendidos, pois se verificou por meio de

dados, vários aspectos, que mostraram ser atrativa a implantação da filial da

empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó / SC.

Os planejamentos e análises necessárias foram concluídos. Primeiramente

verificou-se os aspectos mercadológicos, através de pesquisas realizadas com

clientes, concorrentes e fornecedores, possibilitando uma melhor visualização do

mercado.

Para o planejamento estratégico definiu-se que o mercado-alvo da futura

empresa é a região oeste de Santa Catarina, contendo 132 municípios, onde estão

localizadas 2.403 empresas e pessoas físicas que trabalham no ramo que a filial irá

atender, tendo como visão ser uma empresa líder de mercado na região oeste de

Santa Catarina, atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo

produtos e prestando serviços de qualidade de acordo com suas necessidades.

A filial irá vender e comercializar os mesmos produtos que hoje já são

comercializados pela matriz, onde ela já possui vários clientes na região oeste do

estado de Santa Catarina, o que possibilitou a expansão da filial. Ela venderá

equipamentos pesados de grande porte, peças necessárias para esses

equipamentos e prestará serviços de montagens, manutenções e reparos.

Com relação aos preços serão os mesmos que já são praticados hoje pela

matriz, pois dessa forma a filial vai continuar buscando fidelizar mais clientes,

168

oferecendo um atendimento personalizado e flexibilidade nas negociações, gerando

assim vantagem competitiva no mercado e expandido seu raio de atuação.

No planejamento financeiro foram calculados os índices: taxa interna de

retorno, valor presente liquido, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e

payback, o que possibilitou chegar a uma conclusão da análise do negocio,

mostrando-se viável nos três cenários e apresentando projeções das receitas e

despesas da futura empresa.

169

REFERÊNCIAS

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174

APÊNDICES

175

APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS

QUESTIONÁRIO – Plano de Negócios – Abertura Filial

Prezado(a) senhor (a):

Elaboramos o presente questionário que faz parte de um trabalho acadêmico

de conclusão de curso da UNIVALI, e tem por objetivo a abertura da filial da

empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó / SC.

Portanto, solicitamos sua colaboração em responder com muita sinceridade a

todas as questões a seguir, não sendo necessário identificar-se.

Agradecemos sua participação.

1 – Qual é o local de sua empresa?

________________________________________________________________

2 – Qual é a sua idade?

( ) Menos de 20 ( ) de 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 5 ( ) Mais de 50

3- Qual a sua escolaridade?

( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo

( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo

( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino superior completo

( ) Pós-graduado

4 – Você já conhece a empresa matriz?

( ) Sim. Mas não sou cliente ( ) Sim. Sou cliente ( ) Não conheço

5 – Você tem empresa ou atua como pessoa física?

( ) Tenho empresa ( ) Atuo como pessoa física

6 – Qual seu ramo de atuação?

( ) Locação ( ) Estruturas Metálicas ( ) Manutenção de redes elétricas

( ) Pré Moldados ( ) Madeireiro ( ) Outras __________________

176

7 – Qual equipamento você possui?

( ) Guindaste Veicular ( ) Cesto aéreo ( ) Guindastes de cabo

( ) Plataforma ( ) Roll On Roll Off ( ) Sucateiros

( ) Florestais ( ) Outros ___________________

8 – Quantos equipamentos você tem?

( ) Um ( ) Dois ( ) Três ( ) Quatro ( ) Mais de quatro

9 – Quais são as marcas dos seus equipamentos?

( ) IMAP/Argos ( ) Masal ( ) Madal ( ) Luna ( ) Outras _____________

10 – Sendo proprietário de guindaste, quem é seu fornecedor?

_________________________________________________________________

11 – Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a

funcionalidade do equipamento?

( ) Sim. Por quê?

_____________________________________________________________

( ) Não. Por quê?

_____________________________________________________________

12 – Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?

_________________________________________________________________

13 – Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento(s)?

( ) Preventiva ( ) Corretiva

14 – Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos?

( ) Mensal ( ) Trimestral ( ) Semestral ( ) Anual

177

15 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

compras de equipamentos?

( ) À vista ( ) Parcelado com a própria empresa – de 2 a 4 vezes

( ) Finame ( ) Parcelado com a própria empresa - mais de 4 vezes

( ) Proger ( ) Leasing

( ) BNDES ( ) Outros __________________________________

16- Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras

de peças e serviços?

( ) À vista ( ) 2 vezes ( ) 3 vezes

( ) 4 vezes ( ) 5 vezes ( ) + de 5 vezes

17 –Você acha interessante mais uma empresa de guindastes em Chapecó?

( ) Não acho boa idéia ( ) Bom ( ) Ótimo

18- Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plinio Arlindo

de Nês, número 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?

( ) Sim ( ) Não ( ) Sugestão: ____________________

19 – Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

( ) Sim ( ) Não ( ) Sugestão ___________________________

20 – Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

21- Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender

os clientes em uma empresa de guindastes?

________________________________________________________________

178

ANEXOS

179

ANEXO A: Investimentos iniciais

Tabela 47 – Investimentos iniciais

INVESTIMENTO INICIAL

Descrição Qde UN Valor unitário Valor Total

Capital de giro R$ 177.723,21

TOTAL CAPITAL DE GIRO R$ 177.723,21

Equipamentos

Aparelho de solda retificador Balmer 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00

Bomba de óleo hidráulico 1 Un R$ 2.000,00 R$ 2.000,00

Bomba óleo caixa cambio 22l 1 Un R$ 496,97 R$ 496,97

Calibrador para Pneus 120 LBS 1 Un R$ 31,50 R$ 31,50

Caminhão Chevrolet 1 Un R$ 25.000,00 R$ 25.000,00

Carregador de bateria CB - 50 24 V 1 Un R$ 699,00 R$ 699,00

Carrinho de mão 1 Un R$ 160,00 R$ 160,00

Carrinho manual de ferro 3 Un R$ 580,00 R$ 1.740,00

Carrinho manual para cargas 2 Un R$ 380,00 R$ 760,00

Carrinho para gás 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00

Carrinho para manutenção 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00

Carrinho para máquina de solda Mig 350A 1 Un R$ 295,08 R$ 295,08

Central telefônica e telefones 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00

Compressor de ar Chicago mod. 25 PCM 1 Un R$ 4.970,00 R$ 4.970,00

Computadores 3 Un R$ 1.800,00 R$ 5.400,00

Container 1000l 3 Un R$ 290,00 R$ 870,00

Esmirilhadeira Angular 4 1/2" mod. GWS 7-115 1 Un R$ 282,59 R$ 282,59

Esmirilhadeira Angular 7" mod. GWS 21-180 2 Un R$ 482,54 R$ 965,08

Fonte Solda Mig 350A/MB350K Balmer 1 Un R$ 4.924,94 R$ 4.924,94

Furadeira Makita Imp. 1/2 HP 1620 220 V 2 Un R$ 228,75 R$ 457,50

Guindaste usado MH 16 1 Un R$ 35.000,00 R$ 35.000,00

Impressora e estabilizador 1 Un R$ 674,00 R$ 674,00

Impressora matricial 1 Un R$ 610,00 R$ 610,00

Lava à jato 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00

Macaco hidráulico 1,5 ton. 2 est.Bovenau 1 Un R$ 123,20 R$ 123,20

Máquina para entortar tubos 12 mm 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00

Máquina para entortar tubos 16 mm 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00

Motor WEG IP55 5CV 1 Un R$ 683,00 R$ 683,00

No break 1 Un R$ 750,00 R$ 750,00

Pistola para Pintura 900 ml 2 Un R$ 21,00 R$ 42,00

180

Placa de comunicação 1 Un R$ 438,00 R$ 438,00

Prensa hidráulica 1 Un R$ 428,00 R$ 428,00

Propulsora de graxa pneumática 20 kg 1 Un R$ 505,00 R$ 505,00

Regulador Pressão p/ Mig R9 Argônio 1 Un R$ 233,41 R$ 233,41

Relógio ponto 1 Un R$ 1.602,00 R$ 1.602,00

Retífica elétrica Reta Makita - 906 / 220 V 1 Un R$ 233,28 R$ 233,28

Roteador 1 Un R$ 2.294,56 R$ 2.294,56

Serra Circular Polikort MIP 12 com correia 1 Un R$ 784,58 R$ 784,58

Serra copo 35 mm com suporte 1 Un R$ 47,58 R$ 47,58

Suporte para 3 containers 1000 L 1 Un R$ 250,00 R$ 250,00

Tocha mig 270 A - 5m - Marca Sumig, 1 Un R$ 450,02 R$ 450,02

Torno bancanda Fixo Nº.7N.F989103 2 Un R$ 279,17 R$ 558,34

Veículo Clio 1 Un R$ 16.500,00 R$ 16.500,00

SUB TOTAL

R$ 115.969,63

Móveis e utensílios

Armário Pintura 1 Un R$ 140,00 R$ 140,00

Bancada 2 Un R$ 300,00 R$ 600,00

Bebedouro 1 Un R$ 660,00 R$ 660,00

Bomba de inox 1 Un R$ 50,00 R$ 50,00

Caixa de correspondências 1 Un R$ 154,24 R$ 154,24

Caixa para guardar eletrodo com lâmpada 1 Un R$ 100,00 R$ 100,00

Caixa para ferramentas sanfonada 50 x 20 x 21 1 Un R$ 59,00 R$ 59,00

Caixa para remédios 1 Un R$ 41,98 R$ 41,98

Chapas para bancada 1 Un R$ 1.652,00 R$ 1.652,00

Cones para fiscalização na BR 3 Un R$ 28,00 R$ 84,00

Divisórias com vidros 1 Un R$ 5.947,00 R$ 5.947,00

Dobradeira de cano 1 Un R$ 620,00 R$ 620,00

Eletrodomésticos 1 Un R$ 1.816,60 R$ 1.816,60

Escada cinco degraus 1 Un R$ 34,90 R$ 34,90

Extintores 6 Un R$ 152,00 R$ 912,00

Fechaduras e cadeados 1 Un R$ 131,50 R$ 131,50

Ferramentas para oficina 1 Un R$ 40.418,41 R$ 40.418,41

Frontlight (luminoso) 1 Un R$ 9.309,00 R$ 9.309,00

Garrafa térmica 1 Un R$ 190,45 R$ 190,45

Gavetas para almoxarifado 2 Un R$ 161,20 R$ 322,40

Madeira para prateleira 1 Un R$ 1.432,00 R$ 1.432,00

Mapa da cidade de Chapecó 1 Un R$ 30,00 R$ 30,00

Máquina digital 1 Un R$ 385,00 R$ 385,00

181

Mesa lavar peças 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00

Mesa para impressora 1 Un R$ 105,00 R$ 105,00

Mesa para Polikort 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00

Móveis diversos 1 Un R$ 4.944,81 R$ 4.944,81

Pen drive 1 Un R$ 80,00 R$ 80,00

Persianas para janelas 3 Un R$ 176,67 R$ 530,01

Pia sob medida para a cozinha 1 Un R$ 2.939,00 R$ 2.939,00

Porta Chaves M-48 Memo 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00

Prateleiras almoxarifado 4 Un R$ 780,00 R$ 3.120,00

Prateleiras tambor 03 estágios 1 Un R$ 320,00 R$ 320,00

Prateleiras tipo "árvore" ferros 1 Un R$ 980,00 R$ 980,00

Remédios (primeiros socorros) 1 Un R$ 80,16 R$ 80,16

Rolo de espuma 1 Un R$ 7,50 R$ 7,50

Suporte de TV e vídeo 1 Un R$ 33,00 R$ 33,00

Toalhas 2 Un R$ 4,20 R$ 8,40

Toldo para escada e porta 1 Un R$ 1.180,00 R$ 1.180,00

Vasilhame de gás - 13 kg 2 Pç R$ 65,00 R$ 130,00

SUB TOTAL

R$ 80.818,36

Estoque

Abraçadeira 51 x 64 20,00 Pç R$ 1,26 R$ 25,20

Abraçadeira p/ cabo 5/8 10,00 Pç R$ 2,28 R$ 22,80

Adaptador ASA 12 x 16 2,00 Pç R$ 29,90 R$ 59,80

Adaptador Especial p/ Válvula Control 2,00 Pç R$ 25,00 R$ 50,00

Adaptador FF 1/4" NPTx Macho 7/16" JIC 4,00 Pç R$ 3,80 R$ 15,20

Adaptador Macho 1/2 NPT x 7/8 Jic 3,00 Pç R$ 4,85 R$ 14,55

Adaptador p/ Rotator Servcom 2,00 Pç R$ 8,14 R$ 16,28

Adaptador Reto Macho 1 1/16 3,00 Pç R$ 8,90 R$ 26,70

Adaptador Reto Macho 1 5/16 2,00 Pç R$ 23,08 R$ 46,16

Adaptador Reto Macho 3/4 5,00 Pç R$ 6,23 R$ 31,15




Anel O ring - CF 30,00 Pç R$ 0,15 R$ 4,50

Anilha Latão 1/2 15,00 Pç R$ 0,57 R$ 8,55



Barra Aço 1045 Redondo 1 1/4 12,00 Mt R$ 35,75 R$ 429,00

Barra Aço 1045 Redondo 1 Polegada 30,00 Mt R$ 20,53 R$ 615,90

182

Barra Quadrada 1/2 6,00 Mt R$ 3,90 R$ 23,40

Barra Quadrada 3/4 6,00 Mt R$ 16,57 R$ 99,42

Bomba Hidráulica Parker 3129615485 1,00 Pç R$ 752,00 R$ 752,00

Cabo PP 2 x 1,50mm 100,00 Mt R$ 1,27 R$ 127,00

Cabo PP 3 x 2,50mm 50,00 Mt R$ 2,29 R$ 114,50

Cantoneira 1 x 1/4 12,00 Mt R$ 11,19 R$ 134,28

Chapa Preta 3/8 357,79 Mt R$ 5,08 R$ 1.817,57

Cinta Capa TS 2 6,60 Pç R$ 10,15 R$ 66,99

Cinta Capa TS 4 2,50 Pç R$ 15,14 R$ 37,85

Conexão Fêmea Engate Rápido 1/2 4,00 Pç R$ 21,38 R$ 85,52

Conexão Fêmea Engate Rápido 3/8" 4,00 Pç R$ 30,05 R$ 120,20

Contra Peso p/ Guincho de Cabo 2,00 Pç R$ 166,67 R$ 333,34

Ferro Chato 1/2 x 2 18,00 Mt R$ 15,24 R$ 274,32

Ferro Chato 5/8 x 2 18,00 Mt R$ 32,29 R$ 581,22

Filtro de Sucção S 430 10,00 Pç R$ 30,63 R$ 306,30

Gancho 10 Tonelas Giratório 1,00 Pç R$ 988,02 R$ 988,02

Gancho 7,5 Tonelas Giratório 1,00 Pç R$ 444,15 R$ 444,15

Gaxeta - CP 3,00 Pç R$ 74,46 R$ 223,38

Gaxeta - L 8,00 Pç R$ 9,04 R$ 72,32

Inserto para Mangueira 1/2 20,00 Pç R$ 0,44 R$ 8,80

Inserto para Mangueira 12mm 20,00 Pç R$ 0,28 R$ 5,60

Lança Suplementar Telescópica 3,60 m 1,00 Pç R$ 1.589,61 R$ 1.589,61

Mangueira Hidráulica 1/4 com 2 Tramas 89,70 Mt R$ 10,92 R$ 979,52

Mangueira Hidráulica 3/8 com 2 Tramas 106,10 Mt R$ 14,02 R$ 1.487,52

Mangueira Hidráulica 5/8 com 2 Tramas 86,00 Mt R$ 13,61 R$ 1.170,46

Mangueira Tecalon 1/2 50,00 Mt R$ 2,35 R$ 117,50


Mangueira Tecalon 12 x 9 50,00 Mt R$ 1,97 R$ 98,50



Manômetro 5,00 Pç R$ 30,62 R$ 153,10

Nípel de Pressão da Bomba Paraf. 2,00 Pç R$ 61,14 R$ 122,28

Nípel de Sucção da Bomba Paraf. 1,00 Pç R$ 67,87 R$ 67,87

Pino Elástico 8 x 50 11,00 Pç R$ 0,70 R$ 7,70

Porca União 16mm 14,00 Pç R$ 4,28 R$ 59,92

Porta Paletts 1,5 T 1,00 Pç R$ 3.584,00 R$ 3.584,00

Tubo Preto Diam. Int. 3" x Parede 3,35 mm 6,00 Mt R$ 297,93 R$ 1.787,58

Tubo Red. Diam. Ext. 2 1/2 x Parede 2,65 mm 2,00 Mt R$ 116,94 R$ 233,88

183

Tubo Red. Diam. Ext. 3 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 39,70 R$ 476,40

Tubo Red. Diam. Ext. 4 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 55,93 R$ 671,16

União Mangueira 3/8 10,00 Pç R$ 2,70 R$ 27,00

União Mangueira 7/16 10,00 Pç R$ 3,88 R$ 38,80

União Montada 1/2 4,00 Pç R$ 8,37 R$ 33,48


União Montada 12mm 4,00 Pç R$ 9,06 R$ 36,24






Válvula Cillindro Braço /Torre (Control) 1,00 Pç R$ 93,90 R$ 93,90

Válvula Cilindro Braço/Torre (Control). 1,00 Pç R$ 148,00 R$ 148,00

Válvula Cilindro Braço/Torre Atual (Control) 1,00 Pç R$ 93,43 R$ 93,43

Válvula Cilindro Telescópico (Control) 1,00 Pç R$ 117,02 R$ 117,02

Válvula Cilindro Telescópico (Val Fluxo) 1,00 Pç R$ 249,44 R$ 249,44

Viga U Laminada 4 Polegadas (1ª Alma) 84,00 Mt R$ 32,44 R$ 2.724,96


Equipamento de Proteção Individual - EPI

Avental de Raspa 2,00 Un R$ 12,67 R$ 25,34

Botina com Biqueira de Aço 7,00 Un R$ 28,50 R$ 199,50

Botina sem Biqueira de Aço 2,00 Un R$ 21,50 R$ 43,00

Calça 6,00 Un R$ 20,95 R$ 125,70

Capa de Chuva 2,00 Un R$ 8,80 R$ 17,60

Cone Alt. 75 cm Lar/Bco 4,00 Un R$ 17,90 R$ 71,60

Creme de Proteção (Luva Creme) 2,00 Un R$ 5,60 R$ 11,20

Faixa Isolamento Zebrada. 7 cm x 100 m 1,00 Un R$ 3,90 R$ 3,90

Jaleco Fechado Manga Curta 2,00 Un R$ 21,54 R$ 43,08

Jaleco Fechado Manga Longa 4,00 Un R$ 21,92 R$ 87,68

Lente Clara Retangular 10,00 Un R$ 0,30 R$ 3,00

Lente Escura Retangular Din 10 10,00 Un R$ 0,80 R$ 8,00

Luva de Raspa 30 cm 4,00 Un R$ 9,10 R$ 36,40

Luva de Vaqueta (Tipo Petroleiro) 4,00 Un R$ 10,91 R$ 43,64

Luva Latex com Forro Amarela 2,00 Un R$ 1,56 R$ 3,12

Luvas Nitrilica Forrada 4,00 Un R$ 3,23 R$ 12,92

Manga raspa para soldador com fivela 2,00 Un R$ 12,00 R$ 24,00

Máscara de Solda 1,00 Un R$ 20,13 R$ 20,13

184

Máscara Respiratoria PFF2 6,00 Un R$ 1,84 R$ 11,04

Óculos de Proteção Escuro 2,00 Un R$ 13,50 R$ 27,00

Óculos Segurança Incolor 20,00 Un R$ 3,90 R$ 78,00

Perneira Raspa Longa 2,00 Un R$ 12,80 R$ 25,60

Protetor Auditivo 12,00 Un R$ 1,42 R$ 17,04

Protetor Aunditivo Esponja 20,00 Un R$ 0,47 R$ 9,40

Protetor Facial Incolor com Viseira 20cm 2,00 Un R$ 10,75 R$ 21,50

SUB TOTAL R$ 969,39

Ferramentas

Acessório Brunidor Stand GR 100 1 Pç R$ 74,72 R$ 74,72

Alavanca 1" x 1 1/2 2 Pç R$ 120,00 R$ 240,00

Alavanca 3/4" x 1 m 2 Pç R$ 90,00 R$ 180,00

Alicate de corte n º 7 1 Pç R$ 61,58 R$ 61,58

Alicate de pressão 10" 1 Pç R$ 28,09 R$ 28,09

Alicate para anel externo n º 7 1 Pç R$ 30,20 R$ 30,20

Alicate para anel externo n.º 9 1 Pç R$ 12,00 R$ 12,00

Alicate para anel interno n º 7 1 Pç R$ 29,80 R$ 29,80

Alicate para eletronico 1 Pç R$ 42,35 R$ 42,35

Alicate universal n º 8 1 Pç R$ 19,98 R$ 19,98

Arco serra fechada extra tensão 12" 1 Pç R$ 79,70 R$ 79,70

Arco serra reto mini 146 1 Pç R$ 22,00 R$ 22,00

Bomba hidr. Manual simp. Ação 1 Pç R$ 798,63 R$ 798,63

Broca 1,5 mm 3 Pç R$ 3,79 R$ 11,37

Broca 10,0 mm 3 Pç R$ 7,60 R$ 22,80

Broca 10,5 mm 3 Pç R$ 15,10 R$ 45,30

Broca 11,0 mm 3 Pç R$ 17,46 R$ 52,38

Broca 12,0 mm 3 Pç R$ 21,79 R$ 65,37

Broca 12,5 mm 4 Pç R$ 23,99 R$ 95,96

Broca 13,0 mm 4 Pç R$ 65,75 R$ 263,00

Broca 14,0 mm 3 Pç R$ 70,39 R$ 211,17

Broca 14,5 mm 3 Pç R$ 95,00 R$ 285,00

Broca 16 mm 2 Pç R$ 59,34 R$ 118,68

Broca 20 mm 1 Pç R$ 152,00 R$ 152,00

Broca 23 mm 1 Pç R$ 230,93 R$ 230,93

Broca 26 mm 1 Pç R$ 300,00 R$ 300,00

Broca 3,5 mm 3 Pç R$ 1,50 R$ 4,50

Broca 5,0 mm 5 Pç R$ 1,85 R$ 9,25

Broca 6,0 mm 5 Pç R$ 2,30 R$ 11,50

185

Broca 6,5 mm 5 Pç R$ 2,70 R$ 13,50

Broca 8,0 mm 3 Pç R$ 4,15 R$ 12,45

Broca 8,5 mm 3 Pç R$ ,60 R$ 13,80

Broca 9,0 mm 3 Pç R$ ,40 R$ 16,20

Broca AR 30 mm Din 338 Twill - N.F 976040 1 Pç R$ 63,96 R$ 363,96

Cabo de aço 1/2" 1 Mt R$ 6,00 R$ 26,00

Cabo de força 3/4" 1 Mt R$ 9,70 R$ 59,70

Cabo extensão trifásico 1 Mt R$ 8,00 R$ 18,00

Cabo para catraca 1 Mt R$ 9,17 R$ 49,17

Cabo PP 1/2 x 2 vias para extensão elétrica 100 Mt R$ ,35 R$ 135,00

Cachimbo 3/4 x 2" 1 Pç R$ 50,00 R$ 350,00

Camara de ar 3.5 x 8 Levorin 2 Pç R$ ,70 R$ 13,40

Capa protetora para banco 1 Pç R$ 0,00 R$ 20,00

Catacra 1/2 x 10" 1 Pç R$ 0,00 R$ 60,00

Chave ajustada para porca 15" 1 Pç R$ 52,00 R$ 152,00

Chave allen 1/2 curta 1 Pç R$ ,73 R$ 7,73



Chave allen 10,0 mm curta 1 Pç R$ ,50 R$ 4,50



Chave allen 14,0 mm curta 1 Pç R$ 12,90 R$ 12,90


Chave allen 3/16 curta 1 Pç R$ 3,50 R$ 3,50









Chave biela 1/2 1 Pç R$ 18,40 R$ 18,40

Chave biela 10 mm 1 Pç R$ 16,00 R$ 16,00

Chave biela 7/16 1 Pç R$ 17,75 R$ 17,75

Chave biela 9/16 1 Pç R$ 19,25 R$ 19,25

Chave canhão 8 x 125mm 1 Pç R$ 14,80 R$ 14,80

Chave cano 18" (grifo) 1 Pç R$ 84,40 R$ 84,40

186

Chave cano 24" (grifo) 1 Pç R$ 211,00 R$ 211,00

Chave combinada 1 1 Pç R$ 22,30 R$ 22,30

Chave combinada 1 1/16 1 Pç R$ 29,15 R$ 29,15



Chave combinada 1.1/4 1 Pç R$ 38,05 R$ 38,05



Chave combinada 1/2 2 Pç R$ 8,00 R$ 16,00











Chave de fenda 1/4 x 6" 1 Pç R$ 9,40 R$ 9,40



Chave estrela 10 x 11 1 Pç R$ 8,27 R$ 8,27

Chave estrela 15/16 x 1" 1 Pç R$ 22,24 R$ 22,24

Chave estrela 7/8 x 13/16 1 Pç R$ 35,00 R$ 35,00

Chave estrela aberta 7/8 x 1 1 Pç R$ 37,00 R$ 37,00

Chave fixa (boca) 1.1/16 x 1.1/4 1 Pç R$ 23,86 R$ 23,86

Chave fixa (boca) 1.5/8 x 1.3/4 1 Pç R$ 18,00 R$ 18,00

Chave fixa (boca) 1/4 x 5/16 1 Pç R$ 5,96 R$ 5,96


Chave fixa (boca) 15/16 x 1" 1 Pç R$ 16,65 R$ 16,65

Chave fixa (boca) 17 x 16 1 Pç R$ 8,00 R$ 8,00




Chave para filtro corrente 211 1 Pç R$ 27,00 R$ 27,00

Chave pé de galinha n º 24 1 Pç R$ 38,70 R$ 38,70

Chave phillips 3/16 x 4" 1 Pç R$ 5,31 R$ 5,31

187

Chaves abrir cilindros 1 Pç R$ 120,00 R$ 120,00

Cinta com catraca poliest. 3 mt 1.0 T 2 Cj R$ 23,48 R$ 46,96

Cinta para amarração ( 5 Ton. X 6 m) 2 Cj R$ 71,00 R$ 142,00

Cinta Sling (80 DB x 4 m) 1 Cj R$ 86,00 R$ 86,00

Correias p/ Polikort 2 Pç R$ 10,00 R$ 20,00

Enxada 1 Pç R$ 10,80 R$ 10,80

Escova de aço 1 Pç R$ 4,90 R$ 4,90

Esquadros 2 Pç R$ 16,90 R$ 33,80

Estilete 1 Pç R$ 8,00 R$ 8,00

Extenção 1/2 x 10" 1 Mt R$ 22,98 R$ 22,98

Extenção 1/2 x 5" 1 Mt R$ 17,55 R$ 17,55

Feltro 1 Pç R$ 5,90 R$ 5,90

Ferro solda 060 W 220 V 1 Pç R$ 77,23 R$ 77,23

Funil 90º 1 Pç R$ 19,20 R$ 19,20

Funil reto 1 Pç R$ 23,00 R$ 23,00

Kit manômetro 1 Pç R$ 90,00 R$ 90,00

Lima chata 1 Pç R$ 15,21 R$ 15,21

Lima redonda 1 Pç R$ 15,17 R$ 15,17

Lima triangular 1 Pç R$ 21,25 R$ 21,25

Luminária capa dura 1 Pç R$ 30,00 R$ 30,00

Machos 1/4 , 7/16, 3/8 1 Pç R$ 33,20 R$ 33,20

Mandris 1 Pç R$ 21,30 R$ 21,30

Manilha 3/8" 2 Pç R$ 2,26 R$ 4,52

Marreta com cabo 5kg 1 Pç R$ 56,87 R$ 56,87

Marreta com cabo 1,50 kg 1 Pç R$ 26,50 R$ 26,50

Marreta de borracha 1 Pç R$ 18,00 R$ 18,00

Martelo 1 Pç R$ 23,00 R$ 23,00

Martelo 300 gramas 1 Pç R$ 19,50 R$ 19,50

Morsa 200 mm Abert marca Chinesa 1 Pç R$ 776,19 R$ 776,19

Morsa p/ mesa Polikort MIP 12S 1 Pç R$ 120,00 R$ 120,00

Nível 1 Pç R$ 21,00 R$ 21,00

Pá de concha 1 Pç R$ 12,10 R$ 12,10

Paquímetro 2 Pç R$ 52,00 R$ 104,00

Paquimetro 150 mm 1 Pç R$ 106,00 R$ 106,00

Pé de cabra 1 Pç R$ 34,50 R$ 34,50

Pedras 1 Pç R$ 6,50 R$ 6,50

Pistola solda liq. 500 w 220 1 Pç R$ 155,36 R$ 155,36

Plug trifásico 1 Pç R$ 9,00 R$ 9,00

188

Plugs fêma para extensão 8 Pç R$ 3,00 R$ 24,00

Plugs macho para extensão elétrica 8 Pç R$ 3,00 R$ 24,00

Prego 17 x 27 2 Kg R$ 5,95 R$ 11,90

Prumo 400 g madeira 1 Pç R$ 10,90 R$ 10,90

Régua aço 30 cm 1 Pç R$ 7,60 R$ 7,60

Regulador Acetileno FRA-103-B/RA-51 1 Pç R$ 163,00 R$ 163,00

Riscador com Widea 1 Pç R$ 35,00 R$ 35,00

Sargento 10" 4 Pç R$ 48,20 R$ 192,80

Serrote 1 Pç R$ 14,30 R$ 14,30

Soquete 1/2 x 1 1/16 estriado 1 Pç R$ 9,90 R$ 9,90

Soquete 1/2 x 1 1/4 sextavado 1 Pç R$ 11,45 R$ 11,45

Soquete 1/2 x 1 1/8 estriado 1 Pç R$ 10,85 R$ 10,85

Soquete 1/2 x 1 estriado 1 Pç R$ 8,15 R$ 8,15

Soquete 1/2 x 1/2 estriado 1 Pç R$ 7,15 R$ 7,15



Soquete 1/2 x 17 estriado 1 Pç R$ 7,15 R$ 7,15





Soquete 3/4 x 1 1/2 longo cromado 1 Pç R$ 330,00 R$ 330,00

Soquete 3/4 x 1 7/8 longo cromado 1 Pç R$ 200,00 R$ 200,00

Soquetes 24 pçs 1 Cj R$ 226,00 R$ 226,00

Talhadeira 1 Pç R$ 9,20 R$ 9,20

Tocador de macho médio 1 Pç R$ 43,00 R$ 43,00

Tomada trifásica 1 Pç R$ 12,00 R$ 12,00

Torneira para tambor fecho rápido 3/4 9 2 Pç R$ 102,60 R$ 205,20

Trena 03 m 1 Pç R$ 5,67 R$ 5,67

Trenas 05 m 2 Pç R$ 6,50 R$ 13,00


Despesas pré operacionais

Aluguel antecipado 12 Un R$ 4.000,00 R$ 48.000,00

Aluguel de guindaste 1 Un R$ 500,00 R$ 500,00

Aluguel sala de atendimento 6 Un R$ 500,00 R$ 3.000,00

Despesas com contador - alteração contratual 1 Un R$ 350,00 R$ 350,00

Despesas com vendedor 6 Un R$ 889,00 R$ 5.334,00

Instalação do compressor 1 Un R$ 390,50 R$ 390,50

189

Instalação elétrica e de internet 1 Un R$ 1.417,00 R$ 1.417,00

Instalação vigilância eletrônica 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00

Material de expediente 1 Un R$ 212,00 R$ 212,00

Montagem de sala para atendimento 1 Un R$ 4.456,02 R$ 4.456,02

Produtos de limpeza 1 Un R$ 308,00 R$ 308,00

Serviço de pedreiro (mureta) 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00

Serviços de jardinagem 1 Un R$ 1.052,00 R$ 1.052,00

Transporte de móveis e demais materiais 1 Un R$ 3.100,00 R$ 3.100,00

Viagens (funcionários da matriz) 1 Un R$ 5.713,00 R$ 5.713,00


Softwares

Implantação sistema Procel 1 Un R$ 3.300,00 R$ 3.300,00

Instalação da internet 1 Un R$ 93,00 R$ 93,00

Instalação dos demais computadores 1 Un R$ 1.323,00 R$ 1.323,00

Instalação e programação do servidor 1 Un R$ 1.600,00 R$ 1.600,00


Despesas para inauguração

Abastecimento caminhão - demonstração 1 Un R$ 433,00 R$ 433,00

Almoço com bebidas 280 Un R$ 33,00 R$ 9.240,00

Brindes 1 Un R$ 2.280,00 R$ 2.280,00

Convites 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00

Diária motorista - levar caminhão 1 Un R$ 150,00 R$ 150,00

Filme institucional 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00

Hospedagem fábrica 1 Un R$ 384,00 R$ 384,00

Hospedagem funcionários matriz 1 Un R$ 632,06 R$ 632,06

Lavação caminhão - demonstração 1 Un R$ 60,00 R$ 60,00

Locação de tendas 1 Un R$ 2.026,00 R$ 2.026,00

Midia, fotos, filmagem e sonorização 1 Un R$ 2.300,00 R$ 2.300,00

Passagem levar caminhão para demonstração 1 Un R$ 73,00 R$ 73,00

Postagem dos convites 1 Un R$ 1.000,00 R$ 1.000,00

Publicidade 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00


TOTAL DOS INVESTIMENTOS INICIAIS R$ 511.977,98

Fonte: Dados primários (2009)

190

ANEXO B: Layouts

• Recepção

Figura 18 - Layout Recepção Fonte: Dados primários (2009/01)

191

• Almoxarifado

Figura 19 - Layout Almoxarifado Fonte: Dados primários (2009/01)

192

• Departamento comercial – vendedores externos

Figura 20 - Layout Departamento comercial – vendedores externos Fonte: Dados primários (2009/01)

193

• Departamento comercial – assistência técnica e vendedor interno

Figura 21 - Layout Departamento comercial – assist. técnica e vendedor interno Fonte: Dados primários (2009/01)

194

• Recepção da oficina

Figura 22 - Layout recepção da oficina Fonte: Dados primários (2009/01)

195

ANEXO C: Equipamentos que serão comercializados

13

GUINDASTES VEICULARES

Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

14

Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

196

16

Guindastes GUINDASTES DE CABO

Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

17

FLORESTAIS

Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

197

18

SUCATEIROS

Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

CESTOS AÉREOS

Figura 28 - Foto equipamento Cesto aéreo Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

198

21

RETROESCAVADEIRA GIRO MÓVELRM 3500 PLUS

Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Móvel RM 3500 Plus Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

20

CESTOS AÉREOS ISOLADOS

Figura 30 - Foto equipamento Cesto Aéreo Isolado Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

199

22

UNIDADE DE SANEMANETO MÓVEL RM 3500

Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Móvel Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

23

BRAÇO VALETADOR BR6

Figura 32 - Foto equipamento Braço Valetador BR 6 Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

200

24

PLATAFORMAS

Figura 33 - Foto equipamento Plataforma Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

25

CEGONHAS

Figura 34 - Foto equipamento Cegonha Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

201

26

POLIGUINDASTES

Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

27

ROLL-ON ROLL-OF

Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

202

28

GUINCHO SOCORRO

Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

29

GUINDASTES ARTICULADOS LINHA PESADA

Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada Fonte: Guindasul matriz (2009/01)

203

ANEXO D: Fotos das instalações da futura empresa

Figura 39 - Foto externa Galpão da futura empresa Fonte: Dados primários (2009/01)

Figura 40 - Foto interna Galpão da futura empresa Fonte: Dados primários (2009/01)

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