Plano de Cargos e Salários para a empresa Fabrica di Brindes LTDA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CALDAS NOVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AMANDA FERNANDES DA SILVA MARIA DE FÁTIMA ALVES DA SILVA

ESTUDO DE VIABILIADADE DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA FÁBRICA DI BRINDES LTDA

CALDAS NOVAS 2012



Trabalho de Curso, apresentado como requisito obrigatório à Universidade Estadual de Goiás – UEG para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof°. Marcos Alves Gomes.

CALDAS NOVAS 2012

Universidade Estadual de Goiás - UEG UnU Caldas Novas – Goiás

Biblioteca Juliana Fernandes e Silva Ficha Catalográfica na fonte

Silva, Amanda Fernandes da. Estudo de viabilidade de um plano de cargos e salário para a empresa

fábrica Di Brindes ltda / Amanda Fernandes da Silva; Maria de Fátima Alves da Silva. Caldas Novas, 2012. 113 f.

Trabalho de Curso (Graduação) apresentado à Universidade Estadual de Goiás - UEG como exigência obrigatória para a obtenção do grau de Bacharel no curso de Administração.

Orientador (a): Prof. Marcos Alves Gomes.

1. Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Cargos e salários. 4. Administração - TC. I. Título. II. Silva, Maria de Fátima Alves da.

CDU – 658(043) S658p



Trabalho de Curso, apresentado como requisito obrigatório à Universidade Estadual de Goiás – UEG para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof°. Marcos Alves Gomes.

CALDAS NOVAS, 14 de novembro de 2012 .

Banca Examinadora

______________________________________________

Prof. Marcos Alves Gomes - UEG

______________________________________________

Profº. Kátya Carvalho de S. Jomblat - UEG

_____________________________________________

Prrofª. Cláudia Regina Franco - UEG

15

Dedicamos este trabalho a Deus pela dádiva da

vida. Aos professores pela sua imensurável

contribuição para o nosso desenvolvimento, tanto

como pessoa como profissional. Aos nossos

familiares, por acreditar em nós e nos apoiarem

nos momentos difíceis.

16

AGRADECIMENTOS

A Deus pela sabedoria e capacidade. E acima de tudo, por nos ter dado a

oportunidade de chegar até aqui.

Agradecemos aos nossos familiares por nos encorajar nas dificuldades. Pela

compreensão destes, quando não podíamos dar a atenção devida aos mesmos, pois

várias vezes estávamos ocupados com os estudos.

Aos nossos colegas de sala, pelos momentos inesquecíveis de alegrias e tristezas

passados juntos.

A empresa Fábrica di Brindes, por abrir suas portas para realizarmos nosso trabalho.

Ao nosso orientador, Professor Marcos Alves Gomes, pela sua atenção, assim como

pelas horas de orientação, leitura, correção e compreensão.

Por fim, nosso agradecimento a todos os professores e colaboradores em geral da

UEG – UnU de Caldas Novas, que direta ou indiretamente contribuíram para chegar

até onde estamos.

Nossos sinceros agradecimentos a todos.

17

“Acredite que os mais distantes sonhos são

possíveis e que você está trilhando o

caminho certo para realizá-los. Associe-se à

essa ideia e comece já, a manobrar as

coisas e o mundo conspirará a seu favor.”

Inácio Dantas

18

RESUMO

Nenhuma gerência de Recursos Humanos pode negligenciar a

implementação da administração de cargos e salários. Uma administração eficaz de

cargos e salários é muito importante não só para a empresa, mas também para seus

colaboradores. Somente com esta gestão, a organização pode lucrar cada vez mais

- pois terá colaboradores motivados a produzir cada vez mais e ao mesmo tempo,

seus colaboradores ficarão felizes e satisfeitos. Parte-se do pressuposto que uma

administração salarial envolve dois critérios: remunerar com justiça e equidade os

ocupantes de um cargo em relação aos demais cargos da organização e à situação

de mercado. A Política de Administração de Cargos e Salários de uma empresa,

acima de tudo, também objetiva reconhecer a capacitação profissional e

principalmente o desempenho dos seus funcionários, diminuindo assim eventuais

insatisfações e reclamações trabalhistas, por equiparação salarial, quanto a

diferença salarial entre um colaborador e outro. Muitas organizações ainda

enxergam o salário como fator custo. O salário não significa só um mero

desembolso, mas um investimento ou uma aplicação em um ativo: as pessoas, o

capital intelectual da organização - que simplesmente é a chave do sucesso de uma

empresa. Considera-se a hipótese de que o Plano de Cargos & Salários é uma

ferramenta da Gestão de Pessoas que instiga os colaboradores a executarem suas

atividades com grande entusiasmo, produtividade e eficácia, buscando se alto

promover dentro da empresa. Além de atrair e reter os talentos humanos, são

inúmeros benefícios que uma boa gestão salarial traz, em especial se tiver aliado a

outras ferramentas como avaliação de desempenho, oferta de benefícios e outros

tipos de recompensas financeiras ou não financeiras

Palavras chave: Remuneração, Incentivos, Benefícios, Cargos & Salários e

Avaliação de Desempenho.

19

ABSTRACT

Effective administration of job and salary is very important not only for the

company but also for its employees. Only with this management, the organization

can profit more and more - because you have motivated employees to produce more

and at the same time, employees are happy and satisfied. This is on the assumption

that a salary administration involves two criteria: remunerate fairly and equitably

occupants of a position relative to other positions in the organization and the market

situation. The Policy Administration and Salary of a business, above all, also aims to

recognize the professional and especially the performance of their employees, thus

reducing any dissatisfactions and grievances, for equal pay, as the wage gap

between an employee and other. Many organizations still see the wage cost as a

factor. No administration of Human Resources can neglect the deployment and

management positions and salaries. The salary does not mean only a mere

disbursement, but an investment or an investment in an asset: the people, the

intellectual capital of the organization - which is simply the key to the success of a

company. It is hypothesized that the Career Plan & Payroll Management is a tool for

people who entices employees to carry out their activities with great enthusiasm,

productivity and efficiency, seeking to promote high within the company. Besides

attracting and retaining human talent, are numerous benefits that good management

brings salary, especially if combined with other tools such as performance evaluation,

offer benefits and other types of financial or non-financial rewards

Keywords: Compensation, Incentives, Benefits, Jobs & Wages and Performance

Evaluation.

20

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Os seis processos de Gestão de pessoas............................................. 36

Figura 2 - Teorias motivacionais............................................................................ 37

Figura 3 - Os diversos tipos de recompensas....................................................... 41

Figura 4 - Os três componentes da remuneração total......................................... 42

Figura 5 - Etapas para implantação do plano de cargos e salários...................... 55

Figura 6 - Métodos de divulgação do programa de cargos e salários................... 56

Figura 7 - Finalidades do levantamento de cargos (coleta de dados)................... 57

Figura 8 - Regras para descrever cargos.............................................................. 60

Figura 9 - Logo...................................................................................................... 68

Figura 10 - Organograma da Fabrica di Brindes................................................... 70

21

LISTA DE GRÁFICOS E TABELAS

Gráfico 1 - Sexo dos colaboradores..................................................................... 74

Gráfico 2 - Escolaridade dos colaboradores....................................................... 75

Gráfico 3 - Idade dos colaboradores................................................................... 76

Gráfico 4 - Tempo de trabalho na empresa........................................................ 77

Gráfico 5 - Satisfação com a função.................................................................... 78

Gráfico 6 - Reconhecimento................................................................................ 79

Gráfico 7 - Satisfação salarial.............................................................................. 80

Gráfico 8 - Transferência de setor........................................................................ 81

Gráfico 9 - Renda mensal..................................................................................... 82

Gráfico 10 - Forma de pagamento....................................................................... 83

Gráfico 11 - Alternativas de crescimento profissional........................................... 84

Gráfico 12 - Importância do fator recompensa.................................................... 85

Gráfico 13 - Comparação do salário com o valor de mercado............................ 86

Gráfico 14 - Implantação do plano....................................................................... 87

Gráfico 15 - Treinamentos para exercer novos cargos........................................ 88

Tabela 1 - Descrição do cargo de Vendedor........................................................ 90

Tabela 2 -Descrição do cargo de Auxiliar de Produção I...................................... 90

Tabela 3 - Descrição do cargo de Auxiliar de Produção II.................................... 91

Tabela 4 - Descrição do cargo de Auxiliar Administrativo..................................... 91

Tabela 5 - Descrição do cargo de Serígrafo......................................................... 92

Tabela 6 - Descrição do cargo de Gerente........................................................... 92

Tabela 7 - Descrição do cargo de Arte Finalista................................................... 93

Tabela 8 - Descrição do cargo de Agente de Marketing....................................... 93

Tabela 9 - Pesquisa salarial.................................................................................. 99

Tabela 10 - Escalonamento binário...................................................................... 101

Tabela 11 - Equilíbrio interno ............................................................................... 102

Tabela 12 - Faixas salariais ................................................................................. 103

22

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 14

2 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS MACROÁREAS............................................... 16

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS......................................................... 19

3.1 O fator humano nas principais teorias da administração no decorrer dos

séculos.......................................................................................................... 19

3.1.1 Surgimento da sociologia............................................................................. 22

3.1.2 Surgimento da psicologia............................................................................. 24

3.1.3 Outras teorias............................................................................................... 26

3.2 Surgimento e desenvolvimento histórico da Gestão de Pessoas............ 27

3.3 Gestão de pessoas – definições gerais..................................................... 30

3.4 Conhecimentos fundamentais sobre a gestão de pessas........................ 33

3.5 Motivação....................................................................................................... 35

4 RECOMPENSANDO PESSOAS....................................................................... 39

4.1 Conceito de recompensa.............................................................................. 39

4.2 Conhecimentos fundamentais sobre remuneração................................... 42

4.2.1 Remuneração básica................................................................................... 43

4.2.2 Incentivos salariais...................................................................................... 43

4.2.3 Benefícios.................................................................................................... 44

4.3 Avaliação de desempenho........................................................................... 46

4.4 Notas e considerações fundamentais sobre recompensar pessoas....... 47

5 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS................................................................. 49

5.1 Conceitos fundamentais................................................................................. 49

5.1.1 Conceitos fundamentais: Tarefa, Função e Cargo......................................... 51

5.1.2 Conceitos fundamentais: Salários.................................................................. 52

5.1.3 Legislação aplicada à administração de cargos e salários............................ 52

5.2 Implantação do Plano de Cargos e Salários............................................... 54

5.2.1 Planejamento e divulgação do programa....................................................... 56

5.2.2 Levantamento dos Cargos............................................................................. 57

5.2.3 Análise de Cargos.......................................................................................... 59

5.2.3.1 Descrição dos cargos................................................................................. 59

5.2.3.2 Especificações dos cargos......................................................................... 61

5.2.4 Avaliação dos Cargos..................................................................................... 62

23

5.2.5 Pesquisa salarial............................................................................................ 64

5.2.6 Estrutura salarial............................................................................................ 65

5.2.7 Política salarial............................................................................................... 66

5.3 Notas finais sobre o plano de Cargos e Salários........................................ 66

6 OBJETO DE ESTUDO......................................................................................... 68

6.1 Descrição da empresa.................................................................................... 68

6.1.1Missão........................................................................................................... 69

6.1.2 Visão............................................................................................................. 69

6.1.3 Organograma................................................................................................. 70

7 METODOLOGIA …............................................................................................. 71

8 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.................................................... 73

8.1 Planejamento e divulgação do programa..................................................... 73

8.1.1 Sexo.............................................................................................................. 74

8.1. 2 Escolaridade................................................................................................. 75

8.1.3 Idade.............................................................................................................. 76

8.1.4 Tempo de trabalho na empresa...................................................................... 77

8.1.5 Satisfação com a função............................................................................... 78

8.1.6 Reconhecimento............................................................................................ 79

8.1.7 Satisfação salarial.......................................................................................... 80

8.1.8 Transferência de setor................................................................................... 81

8.1.9 Renda mensal............................................................................................... 82

8.1.10 Forma de pagamento................................................................................... 83

8.1.11 Alternativas de crescimento profissional...................................................... 84

8.1.12 Importância do fator recompensa................................................................. 85

8.1.13 Comparação do salário com o valor de mercado......................................... 86

8.1.14 Implantação do plano................................................................................... 87

8.1.15 Treinamentos para exercer novos cargos.................................................... 88

8.2 Levantamento dos cargos............................................................................. 89

8.3 Análise de cargos............................................................................................ 89

8.4 Pesquisa salarial............................................................................................. 98

8.5 Avaliação de cargos.........................................................................................100

8.6 Definição da estrutura salarial e propostas de melhoria.............................102

8.7 Política salarial.................................................................................................104

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS …..............................................................................105

24

REFERÊNCIAS....................................................................................................... 106

APÊNDICE............................................................................................................... 108

14

1 INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo em que a competitividade entre as empresas

aumenta a cada segundo que passa. Diante disto, para a empresa sobreviver neste

cenário imprevisível a longo prazo, nada mais eficaz do que utilizar-se da estratégia

de recompensar pessoas. Chegou o fim da era mecanicista, onde as pessoas eram

vistas como máquinas. Vivemos na era orgânica, onde o foco é nas pessoas - onde

o colaborador é visto não só como um simples recurso, mas como um órgão vital de

um corpo. É o colaborador que faz toda a diferença. Este é um capital – o capital

intelectual.

Sendo assim, é quase que obrigatório para uma empresa, estudar e implantar

um planejamento que retenha, motive, valorize e faça ''render'' este capital. Este

planejamento envolve uma ferramenta muito importante da Gestão de Pessoas

denominada Plano de Cargos e Salários, o qual sempre será tema de muitas

reuniões de profissionais. É uma ferramenta inteligente e que é benéfica tanto para a

empresa quanto para o funcionário - se usada com cautela e conhecimento, pode

levar a empresa a ganhos cada vez maiores, pois incentiva o colaborador a produzir

cada vez mais, e o colaborador, por sua vez, fica feliz e satisfeito, pois tem suas

necessidades supridas.

Empresas pequenas, médias e grandes devem adotar o plano. Há custos

envolvidos na implementação do plano. No entanto, é muito melhor antes

desembolsar um pouco para pode atrair, reter, valorizar e motivar talentos humanos

do que desembolsar mais ainda depois, através de um prejuízo, por perder estes

talentos para a concorrência, arcar com despesas com rotatividade, ausências e

faltas de funcionários problemáticos, ações jurídicas e perca de reputação no

mercado. Torna-se mais que necessário o estudo e conhecimento desta ferramenta

que traz vantagens competitivas as organizações.

As empresas devem implantar o Plano de Cargos e Salários, pois através de

sua implantação, podem atrair reter, valorizar e motivar talentos humanos, gerando

assim a maximização do seu lucro. Sem uma gestão devida de Cargos e Salários, a

empresa pode sofrer prejuízos - pode, acima de tudo, ocorrer injustiças salariais,

degradação da imagem organizacional, insatisfações e desmotivação por parte dos

funcionários, ações trabalhistas contra a pessoa jurídica, além de não se obter o

retorno desejado.

15

Assim, através de uma abordagem prática, o presente trabalho visa

apresentar sistemas de recompensas. Mais especificamente, o tipo recompensa o

qual será a temática geral deste trabalho, é o salário. O gargalo ou o problema que

norteia o trabalho, é detectar se existe a necessidade e interesse dos colaboradores

em implantar um plano de cargos e salários. O tema foi escolhido porque através de

pesquisas, os acadêmicos observaram a carência de estudos monográficos feitos

nesta área. Outro fator é que, em especial, Cargos e Salários é um subsistema da

ciência da Gestão de Pessoas. E a Gestão de Pessoas é uma ramificação da

administração que está em ascensão no mercado. Logo, o tema de Cargos e

Salários foi de interesse dos acadêmicos, justo que este ramo será o que estes vão

se especializar. Observa-se também a importância que se tem um plano de cargos e

salários para uma empresa e acima de tudo, detectaram a oportunidade de trabalho

e pesquisa de campo – uma empresa que não possuía um plano de Cargos e

Salários, que se tornou assim a empresa do estudo de caso.

Explicita-se um estudo de caso mostrando a viabilidade de implantação do

Plano de Cargos & Salários em uma empresa real e de pequeno porte situada na

cidade de Caldas Novas, no ramo de fabricação de brindes promocionais

personalizados. Esta empresa foi analisada e o programa de cargos e salários foi

feito passo a passo em um projeto e foi proposta sua implantação, assim também

como a implementação de outras ferramentas. Ao definir o objeto de estudo e a

metodologia, utilizou-se a priori, pesquisas bibliográficas - livros de vários autores

renomados que abordam o assunto, tais como Chiavenato, Lacombe e Araújo e

Garcia, artigos científicos, sites e todas as fontes de dados encontradas sobre plano

de Cargos & Salários e sua implementação dentro de uma empresa de qualquer

porte, com intuito de equiparar definições de aplicabilidade e funções.

Tem-se por objetivo geral analisar o sistema de recompensas de uma

empresa e oferecer propostas de melhorias. Segue-se desta forma: divide-se em

Seção I, que é a primeira parte, a Revisão da Literatura – todo o embasamento

teórico o qual este trabalho se fundamenta. Seção II – Objeto do Estudo: descrição

da empresa estudada. Seção III – Metodologia: que são os meios e caminhos

utilizados para se realizar o trabalho proposto. Seção IV – Análise e discussão de

Resultados: mostrando em detalhes diagnósticos e o processo de implantação do

plano na empresa escolhida.

. Sendo assim esse trabalho tem como ponto máximo enriquecer as

16

experiências e conhecimentos dos acadêmicos afim de que os mesmos conheçam

na prática os mecanismos utilizados em uma implantação de um Plano de Cargos e

Salários. Ao todo processo de estudo de caso e implantação do plano, os

acadêmicos conseguiram ter uma noção bastante enriquecedora sobre como

funciona a ferramenta de Cargos e Salários, a qual será explicitado no decorrer

deste trabalho.

17

2 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS MACROÁREAS

A administração, também conhecida como o gerenciamento racional de

recursos, é uma ciência humana bem fundamentada voltada para as pessoas e as

organizações.

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência). A administração recebeu grande influencia de vários

filósofos, da organização militar e teve força na era da revolução industrial quando

os proprietários de estabelecimentos comerciais viram a necessidade de se

organizar. Desde então, a administração passou a ser um fenômeno universal

tornando-se muito importante, pois através da administração pode-se realizar as

coisas da melhor forma possível com menor custo e maior eficácia. Neste sentido,

quaisquer instituições com ou sem fins lucrativos ou sociais, necessitam da ciência

da administração para funcionarem adequadamente.

As organizações restringem-se de recursos limitados para alcançar seus

objetivos, sendo necessário um planejamento minucioso para alocação e aplicação

de seus recursos. Administrar engloba:

a) Planejamento - definição das metas e objetivos que se espera para o

futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas

para que as metas e propósitos sejam alcançados. São traçadas estratégias

para conseguir o que foi definido;

b) Organização – alocação dos recursos (financeiros, humanos, tecnológicos

etc) para o alcance das metas. Envolve gerir o conjunto de recursos em uma

estrutura que facilite a realização de objetivos;

c) Direção ou liderança – está ligado a execução. Comunicação com a

equipe, motivá-la, ouvir insatisfações, estar presente. Envolve o uso das

habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construir

junto às pessoas o resultado esperado, influenciar e motivar os empregados a

realizar tarefas essenciais;

d) Controle – envolve acompanhar e monitorar as atividades e resultados

através de índices afim de se garantir a execução do planejado e a correção

de possíveis desvios.

A administração, em suma, objetiva estudar os recursos inerentes à produção

ou prestação de serviços, buscando a perfeita sinergia das pessoas a fim de

18

alcançar um resultado eficaz, retorno financeiro de forma sustentável e com

responsabilidade social. Segundo Chiavenato (1997, p15),

Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas suas varias áreas para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.

Neste ínterim, para uma empresa alcançar seus objetivos, deve-se ter no

quadro de colaboradores, administradores capazes e especialistas em suas

respectivas áreas, afim de que haja uma gestão eficaz das partes e a maximização

do resultado global. A administração tem como abrangência diversas áreas, tendo

como as principais, a administração financeira e orçamentária, administração

mercadológica, administração da produção e operações, administração dos recursos

humanos e de sistemas de Informação. Embora alguns autores não mencionem em

suas obras, a administração da logística (gestão da cadeia de suprimentos) também

veio como uma valiosa ferramenta para contribuir com a administração para o

alcance da eficácia das organizações.

Administração Financeira e Orçamentária (AFO) - A administração financeira

é responsável pela gestão da captação e aplicação dos recursos financeiros. Realiza

o planejamento e gestão do fluxo de caixa (entradas e saídas financeiras), analise

de investimentos e meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar

operações e atividades da empresa, visando o desenvolvimento, prevenindo

desperdícios e gastos desnecessários buscando caminhos adequados para conduzir

as finanças da empresa.

Administração da Produção e Operações (APO) - A Administração da

Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável

pelo estudo e desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e

serviços. O processo produtivo consiste na transformação de entradas e saídas

materiais e serviços.

Administração da Logística - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.

Gestão do processamento de pedido e transportes. Planejamento e controle do

fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi

acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências

dos clientes.

19

Administração Mercadológica (Marketing) - Responsável pela

criação/agregação de valor do produto ou empresa aos olhos do cliente externo

(comprador) e interno (colaboradores), fornecedores, acionistas, sociedade, governo

etc. Análise do preço, produto, praça (ambiente externo) e promoções. A

Administração do Marketing é utilizada em especial, para determinar que produtos

ou serviços possam interessar aos consumidores. Inserir a marca na mente das

pessoas, comunicações e desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é

dar satisfação no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.

O marketing é um conjunto de atividades de planejamento, que tem por finalidade

atender as reais necessidades dos clientes, através de produtos/serviços. O

marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade.

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas praticas

bem definidas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial

relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,

seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempeno das pessoas da

empresa. A Administração de Recursos Humanos é um conjunto de decisões que

influenciam diretamente na eficácia das pessoas e das organizações.

Administração dos Sistemas de Informação (SI) – gestão do banco de dados ,

arquivos físicos e digitais da organização. Responsável por pesquisar novos

softwares e tecnologias em prol da eficácia da empresa. A tecnologia da informação

passou a cruzar o planetas em segundos, trazendo a quebra de fronteiras e

tornando a competitividade mais intensa. Logo, a gestão deste sistema tecnológico é

imprescindível para o sucesso organizacional.

20

3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é o carro chefe de todos os setores de uma empresa,

pois se o capital intelectual (quadro de colaboradores) da empresa não estiver

constituído por pessoas selecionadas, controladas, produtivas, motivadas,

capacitadas/treinadas e satisfeitas, infelizmente, a empresa está condenada ao

fracasso.

Para a consecução de uma visão holística e melhor entendimento do contexto

atual da moderna Gestão de Pessoas, é de suma importância, ter uma visão

cronológica de como surgiu este ramo cientifico, propriamente dito, como era o

contexto nas empresas antes do surgimento, depois do surgimento e como se deu

sua evolução no decorrer dos séculos.

3.1 O fator humano nas principais teorias da administração no decorrer dos

séculos

De acordo com autor Chiavenato (2004), em meados do século XIX, as

empresas ainda eram poucas e pequenas: pequenas oficinas, armazéns, pequenas

escolas, etc. Tudo começou então a partir do século XX, século este em que a a

Administração (ideias, teorias) surgiu com força e explodiu em uma evolução

notável. Seu desenvolvimento se deu pela grande contribuição de filósofos como

Sócrates, Bacon, Descartes, Platão e Aristóteles, e economistas liberais (como

Adam Smith), nos conceitos e princípios das teorias da administração. Também

sofreu influencias da Revolução Industrial, que foi uma revolta que aconteceu da

parte dos colaboradores da época no final do século XVIII, onde os mesmos fizeram

greves, quebraram máquinas e etc, pelo fato da explosão do desenvolvimento fabril

e dos empresários que estavam voltados para a mais-valia, ou seja, a super

exploração do colaborador a fim de obter lucro, exploração intensa esta seja ele

idoso, mulher ou criança. A Igreja Católica e os órgãos militares contribuíram com

alguns pensamentos e modelos de gestão.

No despertar do século XX, com o crescimento acelerado das empresas,

ideais capitalistas e a necessidade de aumentar a eficiência das empresas, surgiu a

primeira teoria administrativa e umas das mais relevantes - a Administração

Cientifica, iniciada nos Estados Unidos pelo pioneiro Frederick Taylor e um grupo

21

engenheiros, a qual influenciou muitas empresas da época. Conforme Chiavenato

(2004, p.62), houve a idéia do homem econômico, que simplesmente ''via no

operário da época um individuo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela

vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do

trabalho racionalizado e do tempo padrão''. Assim, o indivíduo trabalharia não

porque gosta, mas apenas porque seria uma forma de garantir sua sobrevivência.

De acordo com a teoria, a única coisa que os motivariam seria os incentivos

salariais.

Com base em observações feitas em oficinas, Taylor concluiu que de um

modo geral os operários produziam menos do que poderiam produzir, desenvolvendo a partir daí seu sistema de Administração Cientifica. Do ponto de vista técnico, tal sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, ou seja, na simplificação dos movimentos feitos para a execução de uma tarefa, reduzindo desta forma o tempo consumido. (SANTOS, 2009, p.4)

Ainda na visão do homem econômico, todo ser humano é influenciado

exclusivamente por prêmios de produção, envolvendo recompensas financeiras e

materiais, fazendo com que o individuo desenvolva o máximo de produção de que é

fisicamente capaz para obter um ganho maior. Para Taylor, o operário sempre

poderia produzir um pouco mais, negligenciando-se assim os limites físicos e

psicológicos do ser humano. De acordo com Chiavenato (2004, p.67) ''deu-se pouca

atenção ao elemento humano.'' A ênfase era nas tarefas, portanto, o colaborador foi

visto como uma máquina. Houve a ''robotização'' – a superespecialização do

colaborador quanto as tarefas para reduzir o tempo de produção. Não levou-se em

conta que tarefas repetitivas causavam monotonia e fadiga.

Segundo Chiavenato (2004), em 1916, enquanto nos Estados Unidos a

abordagem da Administração Cientifica se desenvolvia, na França surgia outra

abordagem: a Teoria Clássica da Administração. Esta teoria se caracterizava pela

ênfase na estrutura que a empresa deveria possuir para alcançar seus objetivos.

Diferente da Administração Cientifica, que por sua vez, tinha como característica

principal a ênfase nas tarefas realizadas pelo funcionário.

A teoria Clássica teve como percussor Henry Fayol. Esta teoria dava ênfase

demasiada na estrutura da empresa – departamentalização e especialização das

tarefas. O fator humano mais uma vez estava sendo colocado em plano secundário.

Fayol, com seus desgastantes estudos e atenções voltadas a estrutura de uma

22

organização, deu a sua contribuição para a ciência da administração, acima de tudo,

por apresentar definições científicas com relação a alguns termos usados na

administração. Conforme ressalta Chiavenato (2004), Fayol trouxe a humanidade a

definição das funções básicas de uma empresa. São elas:

a) Funções técnicas: que engloba a produção de bens e serviços;

b) Funções comerciais: relaciona-se as transações de compra, venda e troca;

c)Funções financeiras: envolve a captação e aplicação de recursos

financeiros, assim como sua administração;

d) Funções de segurança: proteção, guarda de bens e de pessoas;

e) Funções contábeis: envolve a gestão do passivo e do ativo, assim como a

sua devida escrituração – balanço, demonstrativos, registros e estatísticas.

f) Funções administrativas: função que gerencia as outras 5 anteriores.

Estas funções eram, para Fayol, a razão de ser e existir de qualquer

organização. Fayol também estabeleceu os chamados ''princípios'' da administração.

São eles:

a) Prever: atualmente também denominado ''planejar'', engloba definir onde se

quer chegar e o que fazer para conseguir isto;

b) Organizar: delegar tarefas, alocar os recursos necessários para a

consecução do resultado desejado;

c) Comandar: o comando é imprescindível em qualquer organização. Envolve

os diversos administradores da organização conseguirem extrair o que há de

melhor nos colaboradores que compõem sua unidade;

d) Coordenar: reunir, unificar, dirigir, orientar e harmonizar toda atividade e

esforço;

e) Controlar: verificar-se e acompanhar se tudo acontece em conformidade

com as normas e o planejado.

Princípios são a base de algo – o que norteia determinados eventos. Estes

princípios de Fayol são utilizados até hoje. Atualmente, se diz como princípios

norteadores da administração o ''P.O.D.C'' – planejar, organizar, dirigir e controlar.

Após a abordagem de Fayol, contra este pensamento da época, surgiu à

teoria das relações humanas, com ênfase nas pessoas, que por sua vez contribuiu

para surgimento da ciência da Gestão de Pessoas. Conforme Gil (1994), as origens

da Teoria das Relações Humanas, na prática, surgiu nos Estados Unidos, o berço da

democracia. Mais especificamente, esta teoria emergiu com a experiência de

23

Hawtorne, desenvolvida pelo seu pioneiro Elton Mayo, psicólogo norte-americano,

em 1927 na Western Eletric, no distrito de Hawtorn, em Chicago. De acordo com

Chiavenato (2004), somente com os experimentos científicos realizados, pode-se

incluir novas variáveis na teoria da Administração: importância do fator humano,

comunicação, motivação, liderança, diversificação das tarefas fornecidas, integração

social, comportamento social dos colaboradores, necessidades psicológicas e

sociais, novas formas de recompensas e sanções não materiais, grupos informais,

preocupação com os aspectos emocionais, importância para o conteúdo do cargo

para as pessoas que as realizam e etc. A teoria das relações humanas foi inspirada

em sistemas de psicologia e objetivava a satisfação do colaborador e a diminuição

dos conflitos dos objetivos organizacionais e individuais.

O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. (SANTOS, 2009, p2)

Sem dúvida, o surgimento na época da ciência da psicologia, assim também

como a sociologia foram eventos que contribuíram imensuravelmente para a maior

visão do fator humano e valorização das relações humanas.

3.1.1 Surgimento da sociologia

A sociologia é uma ciência que estuda as sociedades preocupando-se em

observar, pesquisar e avaliar a maneira de convivência entre os homens em

determinados ambientes sociais reforçando as analise de conflitos e interesses.

A sociologia já existia antes de Cristo - pensadores helênicos como Platão e

Aristóteles já praticavam a sociologia sem vinculo religioso, apenas ligado ao regime

político e econômico. Nesta época ninguém imaginava o quanto as obras destes

pensadores iriam repercutir a ponto de influenciar até os dias atuais, se tornando

uma disciplina importante nas escolas para capacitação profissional. Na idade

média, surgiram na Europa pensamentos mais profundos dos grupos sociais

tornando-se forte influência na religião. Na época, o entusiasmo teve grande domínio

estabelecendo regras que deveriam ser cumpridas em relação ao comportamento do

homem e seus relacionamentos.

24

Por volta dos séculos XVII e XIX, por meio de observações, alguns

pensadores militares, políticos e estudiosos da época notaram que não havia

recursos acessíveis o bastante para compreensão, interpretação ou transformação

da nova realidade. O aparecimento da sociologia se deu por meio de um

determinado cenário hipotético na historia. A sociologia nasceu para auxiliar o

homem no conhecimento e transformação do mundo. Desde a tão falada revolução

industrial que influenciou o aquecimento do mercado trazendo bruscas mudanças às

quais responsáveis pela troca das ferramentas simples por maquinas mecânica para

utilizar nas fabricas.

Com o surgimento da maquina a vapor, a tecnologia não mais parou de

crescer, em todos os campos a tecnologia vem se desenvolvendo rapidamente,

desde então o numero de produção aumentou em todas as áreas, começou-se a

desenvolver serviços diversos, as empresas em competitividade acirrada produzindo

produtos com menor custo em menor tempo possível buscando facilitar a vida do

homem.

A partir de então, com a metalúrgica, a produção de energia e com os

investimentos tecnológicos houve grandes avanços provocando inúmeras

descobertas importantes para área da medicina e outras áreas bem como, a

matemática, química, biologia e a física. Se tratando de ciências humanas, pode ser

observado à semelhança entre ambas.

Com as bruscas mudanças geradas pela revolução industrial exigiram uma

ciência com exclusividade com capacidade de interpretar as sociedades. Augusto

Comte (1798 – 1857) chamou esta ciência de física social, tal ciência hoje conhecida

como sociologia a qual vem transformando as relações materiais, de produção, de

comportamentos sociais, costumes, valores e cultura.

Muitos falam que para ter uma vida de sucesso, se faz necessário quatro

quesitos que são essências para o equilíbrio de qualquer individuo, os chamados

pilares da vida social: a religião a família a escolaridade e o trabalho.

Se originalmente, a família foi um fenômeno biológico de conservação e produção, transformou-se depois em fenômeno social. Sofreu considerável evolução ate regulamentar suas bases conjugais conforme as leis contratuais, normas religiosas e morais (...). As sociedades apresentam diferenças na estrutura como se organizam ou estruturam seus grupos familiares, variáveis no tempo e no espaço. (LAKATOS, 1999, p.171).

Estes fatores são importantes para o aumento do equilíbrio emocional, sendo

25

a família um dos pilares mais importantes para o alcance deste equilíbrio.

3.1.2 Surgimento da psicologia

A psicologia é a ciência que estuda a conduta comportamental e os processos

intelectuais dos indivíduos.

Nas vésperas da era cristã, os povos gregos eram considerados os mais

evoluídos. Com pouco planejamento, as cidades gregas foram construídas e com

sucesso, pois as construções foram bem sucedidas mesmo sem um bom

planejamento. O objetivo principal da construção destas cidades era atrair riquezas

que serviam para manter os membros da classe dominante da antiga Grécia. As

riquezas inegavelmente contribuíram para a expansão e inovações da arquitetura,

para o desfecho na agricultura e organização das sociedades. Esses avanços

fizeram com que as pessoas dali se ocupassem com coisas espirituais como a

filosofia e arte.

Homens como Platão e Aristóteles, se incumbiram de compreender o espírito

inovador e vencedor do povo grego. Assim a filosofia iniciou investigações em volta

do homem e no seu intimo, afim de obter melhor compreensão. Foi por intermédio

dos filósofos gregos que emergiu a primeira tentativa de compendiar a psicologia.

O termo psicologia vem do grego pyche, que tem significado de “alma”, e de

logos, que significa razão. Neste sentido, a psicologia significa o estudo da alma

onde a alma e espírito é concebido com a parte abstrata do homem abrangendo o

pensamento e os sentimentos de amor e ódio, a irracionalidade, o desejo, as

sensações e as percepções. Aristóteles estudou estes sentimentos observando as

diferenças entre eles e este estudo foi considerado o primeiro tratado da psicologia.

No século 20, onde houve muitas mudanças, ficaram marcadas as três mais

importantes teorias da psicologia:

a) O behaviorismo, que foi desenvolvida e se tornou importante por ter

definições do fato psicológico de estilo solidificado (behavior);

b) O Gestalt, que teve surgimento na Europa - aplicada pela inclinação da

psicologia cientifica do século 19, identificando a necessidade de

compreensão do homem em conjunto, e importante lembrar que esta teoria é

uma das mais fortes tendências da filosofia;

c) A psicanálise, que nasceu com Freud na Áustria. Esta teoria mostra a

26

importância da afetividade, debilitando a tradição da psicologia como ciência

da consciência e da razão.

Em 1913, Jon B. Waster trouxe para psicologia características importantes,

para obter o crescimento desta ciência, desligando-a da tradição filosófica.

Esse comportamento, reflexos ou respondentes, são interações ''estimulo- resposta'' incondicionados nas quais certos eventos ambientais confiavelmente eliciam certas respostas do organismo que independem de aprendizagem. Mas interações desse tipo também podem ser provocadas por estímulos que, realmente não eliciavam respostas em determinado argumento. (BOCK, Ana Mercês Bahia, et al, p.47)

A psicologia está sendo aplicada em diversas áreas, estudando

comportamentos humanos a fim de compreender suas ações e reações, dentre elas,

destacamos a psicologia institucional e processo grupal. Atualmente, qualquer

individuo sempre estará cercados por pessoas ou grupos de pessoas. Por 24h

diárias convive-se com pessoas, não importa a profissão que se segue, até mesmo

quando o indivíduo se encontra só, seus pensamentos estão direcionados para

pessoas.

Sendo assim, as pessoas necessitam harmonizar algumas normas para

viverem juntas. Este tipo de método preceituado pela vida em grupo é chamado de

institucionalização. Na área da psicologia social, a solidariedade orgânica é a forma

de consciência na qual o indivíduo se agrupa para a escolha de pares. A afinidade

pessoal é considerada para a escolha do grupo. O grupo é assinalado pelo numero

de pessoas reunidas com um objetivo comum com a interação do grupo para

desenvolver diversos papeis para execução e progresso desse objetivo. Quanto

mais o grupo necessitar assegurar sua força, mais terá como interferir em

manifestações individuais que não estejam evidentemente de acordo com seus

objetivos.

Na escolha de uma ocupação profissional, em que um individuo necessita

para sua própria sobrevivência, neste mundo totalmente capitalista, ocorre a partir

das condições sociais em que esta inserido, dispondo-se de seus interesses,

habilidades, aptidões e vocação para a ocupação escolhida.Isso nem sempre existiu

só ocorreu quando se estabeleceu o modelo de sociedade capitalista.

A escolha de uma profissão é de suma importância para qualquer indivíduo.

Teorias e técnicas passam a contribuir para auxiliar em momentos de tomadas de

decisão na área profissional. As pessoas hoje pensam não só em sobrevivência,

27

mas em ter status, acumular capital e assim garantir um futuro melhor e qualidade

de vida. Quem não quer ter uma profissão de grande importância e uma boa

remuneração? Todos querem ser bem pagos pelos serviços que prestam. Este

quesito e excessivamente complexo pois sabe-se que todas as funções são

importantes e que nem sempre são remuneradas de acordo com a ocupação. Este

assunto relacionado à remuneração será considerado no decorrer deste trabalho.

3.1.3 Outras teorias

Após a abordagem da relações humanas, assim como a onda da psicologia e

da sociologia, vem a Teoria Neoclássica, a qual tinha ênfase nas pessoas e na

estrutura organizacional. Já a partir de 1940, houve a Teoria Burocrata, inspirada por

Marx Weber. ''A burocracia é uma empresa cujas conseqüências desejadas se

resumem na previsibilidade de seu funcionamento, no sentido de obter a maior

eficiência da empresa. '' (CHIAVENATO 2004, p.268). Houve a ênfase nos cargos,

na impessoalidade, hierarquia, especialização, nas normas e processos e não nas

pessoas envolvidas.

Conforme Chiavenato (2004), cronologicamente na teoria administrativa, após

a Teoria Burocrata, também houve o aparecimento de outras teorias como: Teoria

Estruturalista – ênfase na estrutura e no ambiente, Teoria Comportamental - nas

pessoas e no ambiente, Teoria dos Sistemas – ênfase no ambiente e Teoria da

Contingência – ênfase no ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas, pessoas

e estrutura.

3.2 Surgimento e desenvolvimento histórico da Gestão de Pessoas

A descoberta e valorização do fator humano, ou ainda, o surgimento da

ciência de Gestão de Pessoas foi fruto de um somatório de influências. Umas das

influências, de acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), foi a difusão do

humanismo na época e vários outros fatores contextuais do final do século XIX ao

inicio do século XX, como:

a) Com o forte desenvolvimento econômico e tecnológico, houve o aumento

da complexidade e sofisticação das tarefas industriais, isto demandou

28

habilidades variadas dos colaboradores. Começou-se então a pensar

seriamente no processo de seleção, treinamento e retenção dos

colaboradores;

b) Experiências e doutrinas humanísticas do fim do século XIX até 1930, pois

nesta época, surgiram vários pensadores que difundiram suas idéias sobre o

humanismo ligado ao trabalho e contra a exploração capitalista;

c) Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para

apaziguá-la: surge a preocupação em criar métodos de gestão para aliviar a

ameaça a empresa representada por trabalhadores com ideais socialistas

(pensamentos contra a exploração da parte empresária).

d) Grande evolução das ciências comportamentais.

Conforme Gil (1994, p.13), a ciência de Gestão de Pessoas também ''surge

em decorrência do crescimento das empresas e do aumento da complexidade das

tarefas de gestão pessoal''. Partindo deste pressuposto, ainda pode-se acrescentar

que o surgimento desta ciência teve uma influencia notável da Revolução Industrial –

revolta esta que aconteceu da parte dos colaboradores da época no final do seculo

XVIII, onde os mesmos fizeram greves, quebraram máquinas e etc, pelo fato da

explosão do desenvolvimento fabril e dos empresários que estavam voltados para a

mais-valia, ou seja a super exploração do colaborador a fim de obter lucro,

exploração intensa esta seja ele idoso, mulher ou criança. A partir destes eventos,

surgiu a Teoria das Relações Humanas, inspirada por Elton Mayo, a qual foi

explicitada anteriormente, onde se valorizou as relações humanas dando-se maior

importância as necessidades psicológicas e sociais dos colaboradores.

Nesta linha de pensamento, no período que vai do século XIX até a 1° Guerra

Mundial de acordo com Tonelli, Lacombe, Caldas (2002), era o capataz que geria os

recursos humanos na fábrica. Ele que demitia, contratava, supervisionava etc. A

ênfase estava na empresa do trabalho e na produção e a remuneração era por

peças feitas.

Já no período entre as duas guerras, iniciou-se a primeira preocupação com

a gestão de pessoas. ''As empresas passaram a estruturara gestão de Recursos

Humanos em torno do Departamento de Pessoal, responsável por recrutar,

selecionar, remunerar e demitir colaboradores com base em idéias tayloristas''

(TONELLI, LACOMBE, CALDAS, 2002, p.66). Este departamento, denominado

29

Departamento Pessoal, foi estruturado, em prol de satisfazer os requisitos legais

exigidos pela legislação trabalhista vigente.

Com a difusão das experiências cientificas de Hawtorne, nos anos de 1930,

as empresas começaram a se preocupar mais ainda com o fator humano nas

empresas. Da 2° Guerra Mundial aos anos 80, pode-se observar grandes avanços

na gestão de pessoas.

As empresas complexas e maiores da época, começaram a pensar

seriamente em suas condições de trabalho, sistemas de gestão, recompensas,

relações e tratamentos com colaboradores, pois a força operária e seu poder de

revolta e barganha crescia a cada dia – sindicatos, greves etc. Daí, em especial nos

Estados Unidos, após a Segunda Guerra Mundial, também criou-se o departamento

de relações industriais, para fins de negociação e relacionamentos (GIL, 1994). Na

década de 60, o Departamento Pessoal foi renomeado Departamento de Recursos

Humanos.

Ainda havia a visão míope do trabalhador não como parceiro ou participante

da administração de empresa, mas como um recurso produtivo especial para

alcançar tão só os objetivos organizacionais. Com a complexidade das tarefas, as

atividades da área também mudaram se preocuparam na retenção de pessoal (pois

a rotatividade se tornava onerosa), deram maior ênfase em treinamento e

desenvolvimento e avaliação de desempenho.

Aprimoraram os métodos de recrutamento e seleção, a administração de

cargos e salários era agora centrada em descrições de cargos, relacionando tarefas

e requisitos, comparando as descrições entre si para fazer o equilíbrio interno

salarial. Havia Planos de incentivo, de acordo com o mérito individual ou grupal, o

mérito havia uma recompensa.

Na década de 50, aumentaram os estudos científicos sobre comportamento

humano nas empresas, partindo do pressuposto da experiência de Hawtorne que

quanto mais o colaborador está motivado e satisfeito mais ele produzia. Surgem

então as principais teorias sobre motivação humana.

Entre os anos 60 a 70, o líder se torna um orientador, mentor/consultor,

dividindo os poderes com seus colaboradores, característica contraria do chefe

anterior.

Em 1980, houve a difusão do downsizing - as empresas ficaram mais

informais e flexíveis quanto a empresa do trabalho, ficaram mais ''enxutas'' –

30

reduzidas e planas, reduzindo seu organograma, envolvendo corte de funcionários.

Nos anos 1990, a área passa a ter várias denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências (...) a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos. (TONELLI, LACOMBE, CALDAS, 2002, p.77).

A gestão está a cada dia que passa mais democrática e participativa - o

verdadeiro líder administra, atualmente, com as pessoas. Algumas empresas ainda

continuam com o Departamento de Pessoal, em muitas delas sendo geridas por um

contador, outras de RH e ainda outras, as mais bem sucedidas, Departamento de

Talentos Humanos, contando com uma equipe especializada no ramo. O colaborador

se denominou parceiro ou associado.

Existem dois paradigmas na Gestão de Pessoas:o clássico e o atual. No clássico a empresa é uma maquina que precisa de recursos, valoriza os modelos autocráticos e centralizadores e com pessoas que só produzem se recompensadas financeiramente e precisam ser controladas, o paradigma atual é baseado numa empresa aberta, valorizando a descentralização, motivação do potencial da carreira, estimulando a criatividade e liberdade de expressão. No paradigma clássico as pessoas eram tratadas como recursos e precisavam ser administradas, diferente do atual em que as pessoas constroem as empresas, fornecendo capital intelectual e com respeito aos interesses individuais. (SANTOS, 2009, p.4)

Em suma, a ciência da administração de recursos humanos termina nas

ultimas décadas evoluindo para a gestão estratégica de pessoas. O desafio da

moderna gestão de pessoas é conseguir aliar os interesses individuais dos

colaboradores com os gerais da empresa. Acima de tudo, a moderna gestão de

pessoas trata as pessoas como pessoas, como importantes recursos

organizacionais e como parceiros/aliados da organização.

a) Pessoas: envolve tratar como seres humanos, dotados de necessidades e

diferenças motivacionais;

b) Importantes recursos: enxergá-los como ferramentas animadas dotadas de

inteligência, capaz de levar a empresa ao sucesso;

c) Parceiros: tratar como um associado, uma pessoa que está em parceria

com a empresa para atingir mesmo objetivo – sendo que este objetivo é

benéfico para ambas as partes. O sucesso destes é o sucesso da empresa e

vice e versa.

Segundo Torres (2004), as pessoas agora tendem a ser tratadas como

agentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão,

31

habilidade e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas ou

artesanais. Hodiernamente, na política de Gestão de Pessoas, tem-se o

conhecimento de que estes agentes tem objetivos e necessidades materiais, sociais,

psicológicas, físicas, que jamais devem ser negligenciados pela parte da empresa.

3.3 Gestão de pessoas – definições gerais

Através dos anos foram surgindo leis que facilitaram a vida dos colaboradores

e indiretamente beneficiando também as empresas - com o surgimento de sindicatos

dos trabalhadores, as empresas começaram a tratar seus colaboradores como

pessoas e não como maquinas. Surgiu a lei trabalhista em 1935, conhecida como a

Carta Magna do trabalho. No ano de 1938, surgiu o salário mínimo e foram

estabelecidas condições para realização e pagamento de horas excedentes de

trabalho. Neste sentido, as diferenças salariais entre sexo foram reparadas e houve

proibição da discriminação de cor e de raça.

A empresa com boa administração de recursos humanos esta preocupada

com o bem estar de seus colaboradores mesmo quando eles estão fora da empresa.

A empresa deve proporcionar qualidade de vida e dar oportunidade de

desenvolvimento e aprendizado dentro da empresa. A satisfação dos colaboradores

pode se tornar um diferencial competitivo. Quando o assunto é gerir pessoas, é

indispensável focar toda atenção neste assunto - ser competente, conhecer

competências, habilidades e técnicas. Ser líder e liderar pessoas é uma tarefa

complexa e e através desta gestão que se pode avaliar o sucesso e o fracasso de

um administrador.

De acordo com Chiavenato (1997), as organizações são caracterizadas por

diferentes poderes, ou seja, por diferentes níveis, havendo uma hierarquia a ser

consideradas pelos seus subordinados, sendo:

a) Nível institucional, que é o nível mais elevado da organização, composto

por componentes da empresa como alto escalão que são também chamados

de nível estratégico e são responsáveis pelos principais objetivos da

organização;

b)Nível gerencial ou nível técnico - responsável pelos programas de

transformação dos planos ou projetos, captando os recursos e distribuindo

conforme a necessidades;

32

c) Nível técnico ou operacional - que é considerado como o nível mais baixo

da organização voltado para execução das tarefas que são aplicadas

conforme rotinas da empresa.

O clima organizacional impacta diretamente na motivação, no desempenho e

na satisfação do trabalho das pessoas. As pessoas esperam de alguma forma

reconhecimento pela dedicação e serviços prestados a uma organização: criam

expectativas e esperam certas recompensas justas por parte das entidades sejam

elas publicas ou privadas. Em decorrência das mudanças que vem ocorrendo a cada

dia no mercado de trabalho e nas relações entre empresa e pessoas, utilizar

estratégias bem definidas se tornou inerente para as organizações que pretendem

sobreviver no mercado de alta competitividade. Todos os níveis hierárquicos da

empresa principalmente com os clientes e fornecedores, é necessário que haja um

bom relacionamento tanto no ambiente interno quanto externo dentro da integra, ou

seja, de forma ética. Atualmente, com a chegada da globalização – era da quebra

de fronteiras e intensa competitividade entre as empresas, o sucesso e a

maximização de lucro empresarial se tornou cada vez mais difícil de ser alcançado.

As empresas bem sucedidas são aquelas voltadas para o fator humano, que

enxergam e tratam o colaborador não apenas como um recurso que deve ser gerido

para a maximização de lucro, mas como um ser humano que também tem objetivos

e necessidades (materiais, psicológicas, sociais etc), Há as empresas que o veem

como um verdadeiro parceiro da empresa.

Conforme Chiavenato (1999), os colaboradores podem ser vistos como

recursos produtivos (leia-se recursos humanos), que precisam ser administrados

para que se obtenha-se melhores resultados (produtividade e lucro). O conceito de

Capital Intelectual, atualmente diagnosticado dentro das empresas, tem um papel de

valorizar ainda mais estes recursos,os quais podem ser considerados e chamados

de ativos. Mas, estes ativos não são seres inanimados ou muito menos robôs,

possuem inteligência, necessidades, sonhos, conhecimentos, habilidades e

sentimentos, por isto, devem ser vistos como aliados especiais. Neste contexto,

entra a importância da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é um ramo da ciência da Administração que objetiva

equalizar/aliar os objetivos individuais dos colaboradores com os organizacionais da

empresa.

Para Chiavenato (1999), a maneira como as pessoas da empresa trabalham,

33

suas ações, seu comportamento, sua motivação, são apenas frutos, na maioria das

vezes, do tratamento, das políticas, relações e diretrizes utilizadas na gestão destas

pessoas propriamente dita, impactando isto à longo prazo no sucesso ou no

fracasso empresarial. As empresas são feitas de pessoas, com pessoas, por

pessoas e para pessoas. As pessoas compõem o capital intangível ou intelectual - o

principal ativo da organização.

Em suma, para os colaboradores, a empresa representa o instrumento o qual

por meio deste podem alcançar seus objetivos individuais. E as empresas são

compostas de seres humanos e dependem destes para a consecução de seus

objetivos, metas e acima de tudo, para cumprir sua missão.

É imprescindível a gestão estratégica eficaz das pessoas na empresa.

Chiavenato (1999, p. 8) conceitua gestão de pessoas como um '''conjunto de

políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial

relacionado às 'pessoas' ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,

treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.''' Ou seja, a gestão de

pessoas tem como principal tarefa a administração da captação e escolha dos

melhores profissionais, o desenvolvimento destes profissionais com relação a

técnica de trabalho, conhecimentos e habilidades, o reconhecimento por seus

esforços e o acompanhamento da performance dos mesmos, monitorando suas

tarefas, posturas e resultados, punindo ou recompensando conforme cada caso

merecer.

3.4 Conhecimentos fundamentais sobre a gestão de pessoas

A ciência da gestão de pessoas tem como objetivo geral a eficácia da

empresa. Para tanto, se utiliza de determinados objetivos específicos, que de acordo

com Chiavenato (1999, p.9-10), são estes, em especial:

a) Ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

b) Proporcionar competitividade a empresa;

c) Proporcionar a empresa colaboradores bem treinados e bem motivados;

d) Aumentar a satisfação dos colaboradores no trabalho;

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

f) Administrar a mudança;

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

34

Neste sentido, para alcançar estes objetivos, a ciência da gestão de pessoas

utiliza-se de seis subsistemas ou ramificações.

Gestão de Pessoas

- Recrutamento - Desenho de - Remuneração - Treinamento - Disciplina - Bancos de - Seleção Cargos - Benefícios e - Mudanças - Higiene, Dados

- Avaliação do Serviços - Comunicações Segurança e - Sistemas de Desempenho Qualidade de Informações

Vida Gerenciais - Relações c/ Sindicatos

Figura 1: Os seis processos de Gestão de pessoas Fonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p.12)

Chiavenato (1999, p.12), denomina estes subsistemas como os processos da

gestão de pessoas, os quais são os seguintes:

a) Processos de suprimento/provisão/agregação de pessoas: são os

processos que visam a inclusão ou entrada de novas pessoas na empresa.

b) Processos de aplicação de pessoas: visam definir as atividades que as

pessoas irão realizar orientar e acompanhar seu desempenho.

c) Processos de compensação/reconhecimento/recompensas: são processos

usados para estimular e incentivar as pessoas.

d) Processos de desenvolvimento de pessoas: visam capacitar às pessoas e

incrementar o desenvolvimento/crescimento dos colaboradores na empresa e

como pessoa.

e) Processos de manutenção/manter pessoas: objetivam criar condições

ambientais e psicológicas que satisfaçam as pessoas;

f) Processo de monitoramento/acompanhamento/controle de pessoas: visam

verificar as atividades das pessoas e mensurar os resultados.

A gestão de pessoas é como um organismo e estes seis subsistemas como

órgãos vitais. Para um organismo saudável, todos os órgãos devem estar em bom

funcionamento. ''Um processo de agregar pessoas mal feito passa a exigir um

processo. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de

manter pessoas mais intenso.'' (CHIAVENATO 1999, p.12-13). Nota-se que, se um

Agregar Pessoas

Aplicar Pessoas

Recompensar Pessoas

Desenvolver Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

35

subsistema estiver problemático, isto tende a prejudicar os demais.

3.5 Motivação A gestão de pessoas atual objetiva preservar a autoestima, a motivação e o

estímulo dos colaboradores, contribuindo para manter um clima organizacional

positivo e favorável tanto para as empresas, quanto para as pessoas. (SANTOS,

2009). Nesta mesma linha de pensamento, sabe-se que, em parte, o segredo da

maximização da produtividade de um funcionario, e consequentemente a

maximixação do lucro da empresa a qual este trabalha, é proporcional ao grau de

motivação que este colaborador tem de colaborar com a empresa. Mas o que seria

motivação?

Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. (...) Porque a motivação é intrinseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Niguem motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo os que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estimulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. (VERGARA, 2010, p. 42)

Neste sentido, pode-se dizer que motivação é o motivo, que vem do âmago

de um individuo, pelo qual estimula um individuo a executar uma ação. Ela é uma

força interna que se localiza dentro do indivíduo. Assim esta força tem de ser

estimulada por fatores externos: aprovação, honra, reconhecimento, status, auto-

realização, sucesso etc.

Segundo Freud, os conteúdos psicologicos (os quais diferem de individuo

para individuo), são os verdadeiros fatores que direcionam uma pessoa à um

caminho, a uma postura ou comportamento. Estes mesmos conteúdos, segundo

ele, podem ser condicionados ou influenciados por fatores externos ao individuo.

Com relação à motivação, vale destacar duas teorias relevantes sobre o

comportamento humano aplicados a motivação: a teoria de Maslow e a teoria de

Hezberg.

Criada por Abraham Maslow, na década de 50, sua teoria defende a

''Hierarquia das Necessidades'', a qual ele demonstra que as necessidades de um

individuo, aparecem numa certa prioridade. Ele divide as necessidades em dois

tipos: as primárias, que formam a base da hierarquia (são as necessidades mais

importantes para sobrevivencia) e as secundárias. Com relação a estas

36

necessidades, pode-se defender que:

A busca de satisfaze-las é o que nos motiva a tomar alguma decisão(...). Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às altas. Entretanto, isso não é , digamos engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo:Se estou com fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial(...) Lee Iaccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motivaa trabalhar é o dinheiro. Será que suas necessidades de segurança ainda não estão satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro pode significar poder. Está explicado. ( VERGARA, 2010, p.44)

As necessidades primárias correspondem as necessidades do corpo e as de

segurança. Nas fisiológicas, temos por exemplo: fome, sono, sede etc. Nas de

segurança, à necessidade de proteção à ameaças, exemplo: salário, casa-própria,

seguro-saúde e aposentadoria. Já as secundárias, são necessidades mais nobres,

como afetivo-sociais – desejo de dar e receber afeto e de pertencimento ao grupo, as

de estima – relacionando-se a auto-estima, ao status e reconhecimento e de

realização – que envolve o desejo de realização do proprio potencial, a conquista de

vitórias em tarefas desafiadoras.

Após a teoria de Maslow em 1950, dez anos depois, Frederick Hezberg

defendeu a tese dos fatores higiênicos (que são externos ao indivíduo, localizados

no ambiente de trabalho) e motivacionais (que são internos, intrínsecos). Esta tese

explica o comportamento de um colaborador desmotivado ou motivado no ambiente

de trabalho. Quanto aos fatores higiênicos, são estes: justiça na remuneração,

benefícios sociais, condições físicas de trabalho, tipo de gestão, relacionamentos e

etc. Se estes fatores estiverem presentes, assegura-se assim que colaboradores

não fiquem insatisfeitos e se revoltem - é quase que uma obrigação para se ter uma

produtividade razoável. Porem estes fatores são somente de manutenção, sozinhos

não são necessários para estimular a um colaborador a produzir com excelência.

Precisa-se, para isto, de estar presentes o fator motivacional: reconhecimento,

desafios, participação nas decisões, definição precisa de responsabilidades, status,

e realização profissional.

37

Figura 2 – Teorias motivacionais Fonte: Fundação Escola de Comércio Alvares Penteado – FECAP

Ainda sobre motivação, Vergara (2010) aborda que quando um indivíduo

realiza uma tarefa ou alguma ação em seu ambiente de trabalho visando obter com

isto a compensação/consecução do suprimento das suas necessidades e este

esforço é em vão, ou seja, quando ele cria uma expectativa de alcance e a mesma

não é realizada, há o que se pode chamar de frustração. Com a frustração, o

indivíduo adota alguns mecanismos de defesa como: revolta, apatia, isolamento do

grupo e etc. Se for traçado um paralelo entre estas duas teorias, paralelo este

aplicado à gestão da remuneração, que é objeto de estudo deste trabalho e que será

explicitado em detalhes do decorrer deste. Na teoria de Maslow, assim pode-se se

afirmar:

Essa teoria nos mostra que não adianta tentar satisfazer necessidades superiores, através de programas e ações no contexto de Recursos Humanos, se as necessidades básicas não estiverem resolvidas. E o salário está entre as necessidades básicas. (SAMPAIO et. al. 2006, p.9)

Quanto a teoria de Hezberg, pode se ver a remuneração como fator de

manutenção dos recursos humanos, ou seja, se não estiver presente a

justiça/equidade salarial, isto causará futuras insatisfações nos colaboradores - ela

deve estar presente juntamente com os outros fatores motivacionais para que se

extraia o máximo de rendimento possível de um colaborador. A justiça salarial não é

um valor organizacional fácil de ser obtido. É fruto de técnicas e conhecimentos

38

aplicados por meio da implantação, primeiramente, de um plano de Cargos e

Salários, o qual será explicitado no decorrer deste trabalho.

39

4 RECOMPENSANDO PESSOAS Hoje os grandes administradores de empresas estão preocupados em reter

seus talentos, aumentar sua produtividade em grande escala e o potencial de seu

poder aquisitivo, todavia a competitividade está cada vez mais acirrada a cada dia

que passa. Como as empresas poderão garantir sua sobrevivência e vantagem

competitiva no mercado? Os administradores precisam utilizar esquemas

estratégicos que envolvam o todo da empresa, e esse todo começa pelo talento

humano que é o principal provedor de poder aquisitivo da empresa e esse precisa

ser bem recompensado para estar fielmente lado à lado com a empresa.

4.1 Conceito de recompensa

Recompensa significa prêmio ou reconhecimento pelos serviços prestados de

uma pessoa à uma empresa. A recompensa é o elemento fundamental para

retribuição e retroação do desempenho das pessoas na empresa.

Neste contexto, para complementação das informações acerca de motivação

explicitadas anteriormente, ainda neste sentido, Araújo e Garcia (2010), dizem que

motivação, significa a energia psicológica ou tensão que põe em movimento o

indivíduo. É o motivo para a ação. A psicologia afirma que, para a ação propriamente

dita - para um bom serviço, o indivíduo precisa de um estímulo extrínseco, ou seja,

externo a ele, e este estímulo são as recompensas, pois a maioria das pessoas não

trabalha por hobby – por diversão, lazer ou passatempo. Quando o assunto é

recompensar pessoas, podemos aqui acrescentar a visão que Araújo e Garcia

(2010, apud DUTRA, 2002, p.45) defende sobre este assunto:

As empresas têm várias formas de concretizar recompensas, desde o reconhecimento formal, por meio de um elogio público ou não, de uma carta pessoal, ou de um prêmio como viagens, até um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores.

Deve-se relembrar a teoria de Hezberg, explicitada anteriormente,

defendendo-se que uma boa remuneração é o básico do que uma empresa pode

oferecer para deixar um colaborador satisfeito. Defende-se ainda, nesta teoria que,

na ausência de um bom salário e merecidas recompensas, o colaborador ''definha-

40

se'' aos poucos, desmotivando-se, baixando seu nível de produtividade, ou seja,

trazendo problemas para a empresa até que não suporta mais e vai embora ou é

demitido por justa causa.

Logo, as recompensas são reforçadores de comportamentos - através delas

há uma modelagem do comportamento do colaborador, reforçadores estes os quais

são o social, o simbólico, o relacionado ao trabalho e o financeiro. Segundo Araújo e

Garcia (2008), há o reforçador social, o qual é caracterizado por ser algo a ser

transmitido como um reconhecimento, agradecimento em público e jantares de

comemoração; há o reforçador simbólico que implica prêmios como pacotes

turísticos, entradas, shows, eventos esportivo etc; há o reforçador relacionado ao

trabalho – promoções, participações em projetos e decisões, responsabilidades e

por ultimo, e não menos importante, o reforçador financeiro – bônus, ações da

empresa e outros prêmios financeiros. A punição também funciona como um

modelador de comportamento, o qual para Araújo e Garcia (2010, p.45), pode ser

definido como sendo ''restrições financeiras ou mesmo de privilégios''. Mas este não

é o tipo de reforçador de desempenho que será foco deste trabalho, serão focados

os reforçadores positivos de desempenho – as recompensas.

Segundo Chiavenato (1999), as recompensas que uma empresa oferta, tem

forte impacto na motivação e satisfação dos seus colaboradores. Os colaboradores

precisam de ser estimulados com boas recompensas para se sentir melhores e para

que tenham força e ânimo de enfrentar os problemas e superá-los. Chiavenato

(1999, p.221) defende a máxima de que ''ninguém trabalha de graça''. De acordo

com o autor, cada colaborador fornece seus recursos de acordo com sua respectiva

retribuição e retorno sobre este ''investimento'', se é que assim pode ser chamado.

Ou seja, quanto menor o prêmio, menor o preço que o colaborador está disposto a

''pagar'' e, quanto maior o prêmio, maior o preço ou mão de obra o colaborador está

disposto a contribuir. Neste sentido, oferecendo-se um ''prêmio satisfatório, todos os

colaboradores se esforçariam, entrariam com o uso pleno de seus conhecimentos e

habilidades e na reunião destes esforços, alavancar-se-ia assim os resultados da

empresa.

Daí vem a idéia de recompensar proporcionalmente a estes esforços. Para

Chiavenato (1999), na política de recompensas, as recompensas podem ser

financeiras, constituída por uma parte básica – o salário, por uma parte de Incentivos

salariais (a remuneração de acordo com os esforços, resultados e competências do

41

colaborador) – bônus, comissões, participações e etc, e da parte de benefícios

extras e/ou os exigidos por lei como seguros, refeições etc e entre outros, e também

podem ser recompensas não financeiras, como elogios, promoções,

reconhecimentos sociais e semelhantes.

Figura 3 – Os diversos tipos de recompensas Fonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p. 222)

4.2 Conhecimentos fundamentais sobre remuneração

Se as recompensas podem ser financeiras e não financeiras, pode-se definir

o conceito remuneração como sendo uma recompensa financeira que se dá à

outrem, quando o mesmo realiza algum trabalho. ''Assim, remuneração total é o

pacote de recompensas quantificáveis que um colaborador recebe pelo seu

trabalho.'' (CHIAVENATO, 1999, p.222)

- Oportunidades de desenvolvimento - Reconhecimento e autoestima - Segurança no emprego - Qualidade de vida no trabalho - Orgulho da empresa e do trabalho - Promoções - Liberdade e autonomia no trabalho

Diretas

Financeiras - DSR (para horistas) - Férias - Gratificações - Gorjetas - Horas Extras -13° Salário - Adicionais - Decorrências financeiras dos benefícios

concedidos

- Salário Direto - Prêmios - Comissões

Recompensas

Organizacionais

Não Financeiras

Indiretas

42

- Salário Mensal ou - Bônus - Seguro de vida

- Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúde

resultados - Refeições

subsidiadas etc

Figura 4 – Os três componentes da remuneração total Fonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p. 221)

Ainda nesta mesma linha de pensamento, Remuneração é um tema que tem

gerado muitas discussões. Há quem defenda a ideia que remuneração é sinônimo

de gastos, já outros, enxergam a remuneração com a óptica de investimento.

Segundo Araújo e Garcia (2010, apud JUNIOR; FILHO, 1996. p. 40), '' a questão

central é transformar a visão usual da remuneração como fator de aperfeiçoamento

da empresa e também como impulsionador de processos de melhoria e aumento de

competitividade''.

4.2.1 Remuneração básica

A remuneração básica, também chamada de remuneração fixa ou funcional, é

aqui representada pelo salário. É uma das formas mais tradicionais de recompensar

o trabalhador pelo serviço prestado. A remuneração funcional é fruto de estudos,

métodos e conhecimentos – o Plano de Cargos e Salários. Conforme Batista (2009),

tradicionalmente conhecido como Plano de Cargos e Salários – PCS, este sistema

faz com que as empresas conheçam cada função do conjunto de cargos que

compõem a estrutura organizacional, criando salários justos para cada cargo

internamente (equilíbrio interno) e com o mercado de trabalho (equilíbrio externo).

Esta ramificação da remuneração será explicitada detalhadamente no decorrer deste

trabalho.

Remuneração

Básica

Remuneração

Total

Incentivos Salariais

Benefícios

43

4.2.2 Incentivos salariais

Os incentivos salariais, são programas que recompensam os colaboradores

pelos resultados, competências ou desempenho obtidos. Também pode ser

chamada de parcela variável da remuneração. De acordo com Chiavenato (1999,

p.249), pode ser traduzidos através de bônus, comissões, prêmios de produção

(gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados),

participações no lucro anuais ou semestrais, acessibilidade das ações da companhia

aos colaboradores, recompensas por resultados departamentais e por tempo de

serviço (qüinqüênios, decênios etc), aumentos por mérito etc. Neste sentido, é

fundamental a avaliação do desempenho, as análises de resultados por setor e entre

outros métodos de acompanhamento e monitoramento de progresso individual e

grupal.

É possível que os colaboradores tenham uma remuneração muito baixa, ou nenhuma, caso as metas estabelecidas não sejam atingidas. Por isso, muitas empresas que utilizam algum programa de incentivo pagam seus colaboradores um salário fixo acrescido de bônus ou participação de resultados. (OLIVEIRA e AMARAL, 2009, p.6)

Não basta somente remunerar os colaboradores com um salário justo, isto

seria ''engessar'' a produtividade e gestão de recompensas. Os colaborador sabem

que produzindo abaixo da média ou medianamente, sempre terão a segurança do

salário fixo no final da história. É preciso incentivar estas pessoas a saírem da

mediocridade produtiva e alcançarem níveis de excelência. A psicologia fala que eles

só farão isto, com a existência de um plano de incentivos, pois visando suprir suas

necessidades e conseguir a consecução destes prêmios, farão o possível e

impossível para desenvolver e exercer habilidades, trabalharão em conjunto e

enxergarão os objetivos da empresa, tudo para aumentar os resultados obtidos e

conseguirem as almejadas recompensas. Hoje em dia, os programas de incentivos

estão em alta (CHIAVENATO, 1999).

4.2.3 Benefícios

Para completar um sistema de remuneração atraente e eficaz, há os

benefícios. De acordo com Chiavenato (1999, p.271), ''benefícios são certas regalias

44

e vantagens concedidas pelas empresas (…). São facilidades oferecidas aos

colaboradores no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. '' É mais do que

necessário investir em benefícios. Os benefícios facilitam a vida dos colaboradores,

oferecem aumento de qualidade de vida e bem-estar.

Nesta linha de pensamento, os benefícios mais oferecidos pelas empresas

são:

a) Vale transporte

b) Plano de saúde

c) Vale transporte

d) Cesta básica

e) Seguro de vida

f) Seguro funeral

g) Clube para colaboradores

h) Cesta básica

i) Empréstimos

j) Convênio com farmácias

k) Plano Odontológico

l) Bolsa de Estudos

m) Plano Previdência Privada

n) Ajuda para educação dos filhos

o) Participação nos lucros

p) Ginástica Laboral/massagem

q) Auxilio psicológico

r) Auxílio Aluguel

s) Gratificações

t) Academia

u) Auxilio Jurídico

v) Vale alimentação

x) Refeição no local de trabalho

y) Convênios Diversos (ótica etc.)

z) Creche pra os filhos

Os benefícios podem ser divididos em dois tipos de benefícios: os legais e os

espontâneos. Os legais são aqueles benefícios exigidos pela legislação trabalhista,

45

tais como: Férias, Vale Transporte, 13° salário, aposentadoria, seguro de acidentes

do trabalho, etc. Também há os benefícios concedidos por livre-arbítrio da parte da

empresa. São os benefícios voluntários, os quais não são exigidos pelo governo. Por

exemplo: Restaurante no local de trabalho, áreas/salas de lazer no local de trabalho,

academia, passes em clubes recreativos, eventos e passeios, bolsas de estudo etc.

Para os colaboradores, um programa de benefícios além de oferecer facilidades, garante também o que eles precisam para alcançar seu nível mínimo de qualidade de vida. Atualmente, algumas empresas estão adotando os planos de benefícios flexíveis. Esses planos permitem aos colaboradores escolher quais benefícios querem receber entre os disponibilizados pela empresa. (OLIVEIRA e AMARAL, 2009, p.6)

As empresas que oferecem benefícios para seus colaboradores possuem

muitas vantagens - os resultados de adotar este plano beneficiam muito a empresa:

a rotatividade dos funcionários é praticamente zero, as ausências são mínimas e o

mais importante, o nível de comprometimento dos colaboradores é muito grande.

Porém tudo o que for oferecido pode ser analisado como uma forma indireta de

remuneração que envolve a atração e retenção de talentos na empresa.

Os benefícios são também necessários para manter os colaboradores satisfeitos com a empresa. Para isso, é preciso haver uma boa comunicação sobre as vantagens de cada beneficio (...). Os benefícios, se bem comunicados, são úteis como um atrativo no momento da contração de um novo colaborador e também para reter bons profissionais. Seria engano, no entanto, imaginar que eles causam grande motivação, pois, na maioria dos casos, são fatores higiênicos, dentro da concepção de Herzberg. Os benefícios aumentam, porém, a produtividade, na medida em que contribuem para atrair pessoas de melhor nível e para retê-las na empresa, reduzindo a rotatividade e, conseqüentemente, a perda do investimento feito pelos profissionais e a da sua experiência nos assuntos da empresa. (LACOMBE, 2005. pg. 150).

Considerando os conceitos acima, pode-se dizer que benefícios nada mais

são que do que um acréscimo à remuneração que as empresas oferecem, de forma

espontânea ou obrigatória aos seus colaboradores a fim de se manterem

competitivas e reter seus talentos e com isso aumentar a qualidade dos produtos e

serviços prestados. Vale lembrar que as empresas necessitam ver o plano de

benefícios como algo que trará qualidade de vida aos indivíduos, é de grande

importância que os colaboradores estejam bem no nível físico, mental, intelectual e

espiritual.

Todos os benefícios concedidos pela empresa são grandes incentivos para

retenção de seus colaboradores, o reconhecimento das necessidades dos

46

colaboradores tem como conseqüência maior produtividade e desempenho nas

tarefas desenvolvidas. A implantação de benefícios ajuda muito a empresa conseguir

atrair e manter seu time de talentos humanos. Ao passo que consegue-se atender,

com estes benefícios, as necessidades humanas já explicitadas na teoria de Maslow,

o colaborador sente-se satisfeito, aumenta-se a produtividade e resultados, diminui-

se o índice de rotatividade e absenteísmo e, com isto, há o impacto positivo no lucro

da empresa e em seu valor de mercado.

4.3 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho nada mais é que a mensuração de resultados do

desempenho das pessoas a organização, na execução das tarefas que lhes são

designadas. Esta avaliação e necessária para que os gestores possam avaliar a

pessoas no sentido de alocar a pessoas no lugar certo, e através da avaliação que

se pode tomar uma decisão na no momento em que se necessita fazer uma

substituição ou criação de cargos de confiança.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho e um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negocio da organização. (CHIAVENATO, 1999. P. 189)

Alguns autores enfatizam a necessidade que toda pessoa tem em receber

feedback relacionado ao seu desempenho profissional, sem este retorno as pessoas

caminham sem um norte e acabam gerando problemas para o ambiente em que

está inserido.

O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do de esforço e determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/beneficio que cada pessoa faz para poder avaliar ate quanto vale a pena fazer um determinado esforço. (CHIAVENATO, 1999. P. 189)

A avaliação de desempenho serve para fundamentos salariais, mudanças de

cargo para um nível mais alto, para analisar os pontos fortes e fracos do colaborador

e com isso conduzir melhor as pessoas treinando-as de acordo com as

necessidades. Acima de tudo, a avaliação de desempenho não visa somente

aumentos salariais, mas sim a maximização de resultados - aprimoramento

47

profissional e o alcance das metas organizacionais. A melhoria salarial é decorrente

destes resultados.

4.4 Notas e considerações fundamentais sobre recompensar pessoas

Nos dias atuais, uma empresa sem uma política de recompensas –

financeiras e não financeiras, digamos mais, fundamental e obrigatoriamente um

Plano de Cargos e Salários é uma empresa mal estruturada, pois a equipe é que faz

uma empresa e se não há motivação para que todos busquem um mesmo objetivo,

a empresa retarda seu crescimento, seus colaboradores ficarão sempre insatisfeitos

e quando estes ficam desmotivados pouco se importam com o desempenho da

empresa.

As ferramentas e processos de recompensar pessoas, ocupam um lugar de

destaque dentre os outros processos de gestão de capital intelectual.

Os processos de recompensar as pessoas consistem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos colaboradores da empresa, tendo em vista, de um lado, os objetivos das empresas, e de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. (CHIAVENATO, 1999, p.220)

A geração de riquezas é um dos principais objetivos das empresas e em meio

a um mundo globalizado e competitivo, as empresas precisam se empenhar para

manter e contratar pessoas capazes de agregar valor à empresa. Isto significa que a

empresa deve ter a capacidade de reter seus talentos ou perderá seus melhores

colaboradores para o mercado competitivo. Para isso as empresas necessitam criar

de uma política com estrutura salarial na qual possibilite que os colaboradores se

adaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração justa.

Uma empresa de alta tecnologia depende dos resultados de sua pesquisa e desenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e pode perder sua capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa salarial insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes façam pirataria e roubem seus melhores talentos. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da empresa no mercado de trabalho como nas suas relações com os próprios colaboradores. (CHIAVENATO, 1999, p.221)

Neste sentido, se tratando de recompensar pessoas, é digno de estudo não

somente o gasto envolvido, mas o retorno que a empresa recebe por retribuir

devidamente seus colaboradores, em especial, através de uma boa política de

48

remuneração – primeiramente com um Plano de Cargos & Salários eficaz (o qual é o

foco deste trabalho e é explicitado em detalhes nas próximas seções) não

negligenciando seus complementos já aqui explicitados: a política de benefícios e

incentivos.

49

5 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

No mercado atual, com a acessibilidade a informação e o aumento da oferta

entre empresas, os talentos humanos estão cada vez mais exigentes com relação a

seus direitos trabalhistas e financeiros. Pensando nestes talentos e nos outros

colaboradores que lá trabalham, uma empresa sensata busca aplicar o principio da

equidade remunerativa – paga-se de forma justa, tal qual o cargo e a pessoa

merecem. A área de Cargos e Salários busca esta justiça.

5.1 Conceitos fundamentais

A área de Cargos e Salários faz parte do subsistema de recompensas na

gestão de pessoas. Paralelamente, pode-se afirmar que plano é uma planta, um

mapa, ''norte'', projeto ou conjunto de medidas ou providências a serem tomadas.

Diante disto, Oliveira (2002, p. 418) assim explica:

Cargos e Salários é uma especialização da área de recursos humanos, que por sua vez é parte da administração geral, ou seja, um subsistema de recursos humanos, gerador de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salários equitativas e justas na empresa. Sua principal ferramenta é o Plano de Cargos e Salários (PCS), que pode ser caracterizado pela determinação dos salários com vistas a obter dado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano. O PCS é o instrumento que define a estrutura de cargos da empresa, atribuindo, deveres e responsabilidades de cada cargo e os níveis salários a ser praticados (…). O grande desafio da área de Cargos e Salários é compatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma a maximizar o desempenho da empresa em conjuntura difícil.

As discussões sobre a remuneração sempre foram muito complexas, de um

lado as empresas que não querem pagar um salário justo para seus colaboradores

porque além do salário a empresa tem que desembolsar muito para pagar os tributos

e impostos que são altos e refletem na parte financeira da empresa, por outro lado o

colaborador gostaria que sua remuneração fosse suficiente para garantir a sua

sobrevivência e de seus dependentes e a realização/satisfação de seus desejos e

necessidades. ''Ao implantar um plano de cargos e salários que é o carro chefe de

todos os subsistemas da área de recursos humanos, há de se observar os

interesses das partes envolvidas, ou seja, empresa e colaborador”. (BATISTA,

Francisco José, pg.56, 2009). O plano de cargos e salários visa equalizar estes

50

interesses.

O Plano de Cargos e Salários tem como objetivo reconhecer a capacidade e o

desempenho dos seus colaboradores, tornar as empresas mais competitivas e, além

disso, manter o equilíbrio da remuneração tanto interno quanto externo. Para

implantação do Plano de Cargos e Salários é necessário considerar os seguintes

fatores:

a) Equilíbrio interno: é feito a avaliação de cada cargo que terá sua

remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações

necessárias para o desempenho da função.

b) Equilíbrio externo ou de mercado: é feito pesquisa de salários e benefícios

que serão estabelecidos conforme o mercado considerando os cargos com

responsabilidades semelhantes.

c) Equilíbrio financeiro da empresa: a política salarial deve estar de acordo

com os recursos da empresa e seus resultados financeiros.

Segundo Oliveira (2002), o equilíbrio interno pode ser definido como a

remuneração proporcional às exigências, riscos, tarefas e responsabilidades do

cargo e o equilíbrio externo, como a isonomia com os salários de mercado – a

equiparação com que as outras empresas pagam aos seus ocupantes dos cargos

respectivos.

Nesta mesma linha de pensamento, de acordo com Araújo e Garcia (2010), a

atividade de Cargos e Salários (C&S), interliga-se com diversas áreas da Gestão de

Pessoas, são elas:

a) C&S e Recrutamento e seleção (R&S) – com a devida gestão de C&S, o

candidato na entrevista de emprego saberá a descrição do cargo, riscos,

responsabilidades e o que se espera dele. Além disto, a política de

recompensas o atrairá e o deixará encantado pelo emprego;

b) C&S e Plano de Carreira (PC) – proporcionará ao colaborador além de

recompensas satisfatórias e um melhor conhecimento de sua função, um

estímulo à produtividade, pois será identificada metas a serem atingidas para

haver promoções, aumentos de salário e outros méritos, que trarão a

alavancagem da carreira do colaborador;

c) C&S e Treinamento e desenvolvimento (T&D) – se identificará o perfil do

ocupante do cargo juntamente com as tarefas atribuídas e se fará um paralelo

com a situação real do ocupante do cargo em análise. Por meio desta

51

comparação, haverá medidas corretivas para o alinhamento do profissional ao

perfil exigido através de T&D;

d) C&S e Avaliação de Desempenho (AD) – será feita um a análise de como

está o perfil do ocupante com relação ao exigido, se o resultado for positivo,

haverá as recompensas definidas no plano de C&S, se não, terá o

aconselhamento, algumas restrições de privilégios e se for preciso, o T&D

deverá ser implementado.

5. 1.1 Conceitos fundamentais: Tarefa, Função e Cargo

Antes de se implementar um plano de Cargos e Salários, é imprescindível o

conhecimento dos termos utilizados durante o estudo. Batista (2009, p.91),

apresenta definições extremamente claras e objetivas quanto a estes termos:

a) Tarefa: toda tarefa individualizada executada pelo ocupante do cargo, por

exemplo, arquivo de documentos, etc. Quando tarefas suficientes se

acumulam para justificar emprego de um trabalhador, surge a função.

b) Função: conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades atribuídas a um

cargo e exercidas pelo ocupante. Conjunto de tarefas submetidas a um

colaborador e que está sob sua responsabilidade à execução dessas

atribuições.

c) Cargo: conjunto de funções e responsabilidades similares, de mesma

natureza, relacionadas a um cargo e executadas por um ou mais pessoas na

empresa. Conjunto de funções que se assemelham entre si quanto a natureza

do trabalho.

5.1.2 Conceitos fundamentais: Salários

Conforme já explicitado na seção de remuneração, a remuneração básica,

também chamada de remuneração fixa ou funcional (aqui representada pelo salário),

é objeto de estudo do plano de Cargo e Salários.

De acordo com Chiavenato (1999), o salário é o pagamento pela prestação de

serviço de uma pessoa na empresa. Em suma, é a recompensa financeira oferecida

habitualmente em troca da mão de obra de um indivíduo, em uma quantidade que

seja razoável para o suprimento de suas necessidades. ''Os salários sempre

52

representam para a empresa um respeitável volume de dinheiro que precisa ser

muito bem administrado. Daí a necessidade de administração de salários. ''

(CHIAVENATO, 1999, p. 224)

O salário por unidade de tempo é uma remuneração fixa, a qual é muito

utilizada nas empresas. ''É pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica a

disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora,

semana, quinzena ou mês. '' (CHIAVENATO, 1999, p. 224). A análise deste tipo

especifico de remuneração será um dos objetivos de estudo deste trabalho.

5.1.3 Legislação aplicada à administração de cargos e salários

Antes do aprofundamento nos estudos das etapas de implementação do

plano, é digno de nota a relevância da abordagem dos conceitos gerais sobre a

legislação trabalhista. É fundamental o conhecimento desta para o sucesso da

administração de cargos e salários, pois só assim, garante-se a legalidade do plano.

Não há legislação trabalhista específica de Gestão de Cargos e Salário, ainda assim,

indiretamente, há princípios que acabam por proteger o trabalhador de algumas

incoerências e desvantagens que possam ocorrer em suas remunerações. As

empresas ao adotarem o plano de cargos e salários têm as definições de salários,

promoções ou reconhecimentos adequados de avaliação para o reconhecimento de

seus parceiros. Quão importante é o plano de cargos e salários nas empresas, pois

as atribuições serão de acordo com cada cargo, gerando assim a isonomia, é por

meio de avaliação da estrutura funcional separando tarefas e responsabilidades que

caracterizam a cada cargo, concedendo-lhes valores justos e coerentes. A legislação

incidente nas ações de Cargos e Salários é oriunda dos artigos da Consolidação das

Leis de Trabalho (CLT), acordos coletivos e prescrições legais da Constituição

Federal (CF). De acordo com Batista (2009, p. 7), '' o conhecimento da legislação é

importante tanto para a implantação quanto para a manutenção do plano, evitando-

se assim, possíveis reclamações trabalhistas no futuro. ''

O Salário mínimo é a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo

colaborador a todo trabalhador, por jornada normal de trabalho, capaz de satisfazer,

em qualquer região do País, às suas necessidades vitais básicas e às de sua família

com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e

previdência social. É obrigatório por lei, podendo considerar ato ilegal o fato de

53

qualquer trabalhador ocupar uma função e receber menos que o mínimo proposto

em lei, mesmo nos casos de remuneração variável, envolvendo comissões,

pagamentos por hora/quinzena etc, conforme o Art 7°, VII da CF, que aborda a

''garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração

variável.''

Na CLT, fala-se da equiparação/justiça salarial, comprovando a importância da

gestão dos cargos e salários, tanto interna (comparação/valor relativo dos cargos,

internamente, na empresa), como externamente (comparação com os valores

praticados em mercado): ''Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,

prestado ao mesmo colaborador, na mesma localidade, corresponderá igual salário,

sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade''. (CLT, Art.461). Salvo, conforme os

parágrafos 1°, 2° e 3° do mesmo artigo, os critérios quanto a mérito, produtividade,

perfeição técnica e tempo de serviço, nestes casos pode-se haver a diferença

remunerativa.

Pode-se também sublinhar o principio da irredutibilidade salarial identificada

na CLT. ''Ao colaborador é vedado efetuar qualquer desconto nos salários do

colaborador, salvo quando este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei ou

de contrato coletivo. '' (CLT, Art. 462)

Além do salário, propriamente dito, conforme Oliveira (2009), colaboradores

da área de cargos e salários devem ter conhecimento dos adicionais previstos em lei

que devem integrar a remuneração como: horas extras, insalubridade,

periculosidade, adicional noturno etc. Há também, conforme o autor, a preocupação

com o atendimento a exigência trabalhista de alguns benefícios sociais

legais/encargos sociais. Encargos sociais, conforme o autor Oliveira (2009) são

obrigações de recolhimento e pagamento que a empresa tem de fazer ao estado,

visando atender a programas previdenciários, assistenciais ou educacionais do

Estado, de formação profissional promovidos por órgãos do Estado. Por ex: 13°

salário, repouso semanal remunerado etc.

A CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, ainda fala sobre outras

obrigações quanto a plano de carreira, locais e formas de pagamento, metodologias

que devem ser utilizadas etc. A CLT e a CF, devem ser diretrizes que devem ser

estudadas pelas pessoas responsáveis pela área de cargos e salários.

Conforme o art.7º da constituição federal 1988 diz que o salário mínimo,

fixado em Lei, nacionalmente unificado, tem que ser suficiente para prover as

54

necessidades básicas do colaborador e de sua família, no qual inclui, moradia,

alimentação, educação, saúde, lazer, vestimentas adequadas, higiene, transporte, e

previdência social, com vinculação para qualquer fim. Ainda neste mesmo art., inciso

Vll da CF, diz o seguinte: “VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os

que percebem remuneração variável”; a lei está para assegurar, o direito do

trabalhador de receber pelo menos um salário mínimo por mês, isso se aplica nos

casos de remuneração variável, ou seja, quando o trabalho é pago por hora ou por

comissão, isto é, caso o colaborador não consiga atingir o salário mínimo o

colaborador é obrigado a complementar o salário do respectivo colaborador.

5.2 Implantação do Plano de Cargos e Salários

O Plano de Cargos e Salários (C&S) cuida da parte fixa/funcional da

remuneração total – popularmente, o salário.

Figura 5 – Etapas para implantação do plano de cargos e salários Fonte: BATISTA, Francisco José. Administração de Cargos e salários: uma abordagem prática.

Divulgação Do Programa

Levantamento dos Cargos

Descrição e Análise de

Cargos

Pesquisa Salarial

Política salarial

Avaliação de Cargos

Estrutura salarial

55

Pode-se afirmar que a área de cargos e salários, com sua principal ferramenta

- o plano de C&S, possui em suma, uma dupla finalidade: pagar adequadamente

com foco no cargo e tornar o exercício do cargo atraente/estimulante aos olhos das

pessoas. Ainda segundo Batista (2009, p.70),

A implantação do Plano de Cargos e Salários deve seguir uma metodologia

de desenvolvimento do programa porque, como qualquer outro projeto, haverá um impacto organizacional. Portanto, é necessário observar algumas etapas importantes para que o plano tenha êxito, legitimidade e sucesso.

Em uma abordagem prática, pode-se dizer que a implantação do plano passa

por sete macros etapas, segundo a figura explicitada anteriormente.

5.2.1 Planejamento e divulgação do programa

A etapa inicial é caracterizada, de acordo com Oliveira (2002), com o

levantamento, planejamento e o respectivo diagnóstico da empresa – em suma,

deve-se nesta fase pensar nos objetivos, em como e o porquê (justificativas) de se

implantar o programa. Também é momento de se analisar de forma macro a

estrutura e situação da empresa – projeções de melhorias, hierarquia, locais de

trabalho, problemas, deficiências, insatisfações dos colaboradores, gargalos,

políticas, quantidade e tipos de cargos, entre outros. Logo após o diagnóstico, deve-

se o apresentar a diretoria, persuadindo-a assim e conseguindo o apoio e interesse

da mesma pela implantação do plano. Depois de conseguido, conforme Batista

(2009, p.67) deve-se formar um comitê, formado de preferência por colaboradores

que ocupe cargos de gestão (gerentes, chefes e outros níveis de supervisão,

incluindo os responsáveis por cargos e salários) e através de meios de

comunicação, divulgar a todos os escalões de colaboradores que o programa será

implantado, como será implantado e que precisará da colaboração de todos.

Precisa-se, neste momento, divulgar também os benefícios do programa aos

colaboradores envolvidos, para diminuir a resistência dos mesmos quanto à

colaboração ao programa, pois eles serão envolvidos no processo.

56

MÉTODOS DE DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA DE CARGOS E SALÁRIO

Figura 6: Métodos de divulgação do programa de cargos e salários Fonte: BATISTA, 2009 – Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática.

É necessário que haja uma interação entre os gerente e diretores da

empresas, bem como palestras, reuniões com todos os níveis de gestores,

comunicação com os colaboradores do nível operacional, divulgação em todos os

meios de comunicação possíveis para a empresa.

5.2.2 Levantamento dos Cargos

Nesta fase, o comitê de Cargos e Salários, deve fazer o levantamento de

dados concernentes aos cargos.

FINALIDADES DO LEVANTAMENTO DE CARGOS (Coleta de dados)

Figura 7: Finalidades do levantamento de cargos (coleta de dados) Fonte: BATISTA, 2009 – Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática.

Nível hierárquico

Dimensionamento das funções

Especificação dos

Verificar as atribuições,

responsabilidades e requisitos básico de

cada cargo

Distribuição de revistas ilustrativas;

Memorandos, cartas para os colaboradores e outros.

Palestras com Diretores e Gerentes da empresa;

DIVULGAÇÃO

DO PROGRAMA

DE

CARGOS

E

SALÁRIOS

Reunião com todos os níveis de gestores;

Fixação de cartazes;

Conceito de cargos

F I N A L I D A D E S

Descrever os cargos e fazer a pré – seleção

dos fatores necessários para compor o Manual

de Avaliação de Cargos

57

Esta fase mostra a grande importância do levantamento dos cargos,

representa a coleta de dados que compõe a estrutura da empresa e é uma etapa

fundamental para obter as informações necessárias para o desenvolvimento do

plano. Batista (2009) salienta que quando ocorrer o fato de existir vários ocupantes

de um mesmo cargo não é necessário ouvir a todos, uma amostra apenas será

suficiente para descrição do referido cargo. Para veracidade das informações é

necessário que o analista de cargos repasse as informações colhidas dos

colaboradores aos seus superiores assim evitará exageros de atividades dos cargos.

Sendo assim, o levantamento do cargo só pode ser considerado válido, quando são

confrontadas as informações tanto do colaborador como de seu supervisor direto –

quando receber a assinatura do ocupante do cargo e de seu superior imediato.

A coleta dos dados pode ser colhida de várias formas. Para tanto, existem

três métodos, segundo Araújo e Garcia (2010):

a) Método da observação local: este método é muito utilizado nos casos de

cargos em que as tarefas são simples e repetitivas. Por meio da observação

das pessoas realizando suas atividades, analista de cargos e salários irá

observar de perto o que o colaborador está fazendo, com isso colher todas as

informações necessárias do cargo e das funções pertinentes ao cargo - pode-

se identificar fatores específicos para a posterior descrição do cargo. Um dos

benefícios é que o colaborador não tem que parar seu serviço para dispor

informações, como no caso da entrevista ou do questionário.

b) Método do questionário: através da disponibilização de questionários aos

próprios colaboradores pode-se obter dados satisfatórios quanto ao cargo. É

um processo lento, porém trás bons resultados,

c) Método da entrevista: neste caso o analista conduz o entrevistado através

de questionamentos direcionados às necessidades específicas de informação

- elabora várias perguntas pertinentes às funções desenvolvidas pelo

ocupante do cargo, registrando todas as informações possíveis, com isso, o

entrevistador poderá determinar os deveres e responsabilidades do cargo. A

vantagem da entrevista é que possibilita informações detalhadas e em um

curto espaço de tempo.

Há autores, como Batista (2009), que apresentam um quarto método - o

método misto. Este método pode ser aplicado em qualquer empresa, pequena,

média e de grande porte. Para coletar as informações, é utilizado dois ou mais

58

métodos para se obter uma combinação, ou seja, o analista de cargos e salários

utiliza o método do questionário e complementa com o método da entrevista, tanto

em grupo como individual, visando sanar duvidas.

5.2.3 Análise de Cargos

Após fazer o levantamento dos cargos, o próximo passo segundo Araújo e

Garcia (2010), é fazer a análise dos mesmos, ou seja, confrontar informações sobre

as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante.

Neste caso, deve-se haver a descrição dos cargos onde faz-se um documento

onde é descrito sumariamente cada cargo da empresa em seus detalhes – tarefas

realizadas, exigências do cargo/requisitos, responsabilidades, condições de trabalho

e entre outros. Este documento deve ter um conteúdo claro, simples e auto-

explicativo, que possibilite que qualquer pessoa que tenha acesso a este, possa ter

entendimento do mesmo.

5.2.3.1 Descrição dos cargos

Ao concluir o levantamento de todos os dados, o próximo passo é a

descrição do cargo que tem o objetivo de formalizar e estudar todas as funções,

deveres e responsabilidades dos cargos, constituindo todo trabalho a ser feito por

cada colaborador por escrito de forma detalhada. A descrição do cargo tem o

propósito de apontar todas as funções semelhantes e da mesma natureza.

Descrever cargos significa registrar de modo padronizado e objetivo todas funções que compõem o cargo. A descrição bem feita é aquela que se lê, tenha ideia clara e geral de todas as funções, permitindo perceber todas as características do cargo. BATISTA, 2009 (pg. 85).

A descrição de cargos e salários é muito importante para a implantação do

Plano de Cargos e Salários. O comitê de avaliação de cargos somente poderá fazer

um trabalho autêntico se o conteúdo estiver facilmente inteligível a tudo que se

referir as atribuições e responsabilidades de cada cargo.

A descrição deve ser natural e objetiva, no entanto, é interessante a observação de algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o entendimento do conteúdo do cargo. A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo a fim de tornar a descrição

59

impessoal. Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas; estes devem ser utilizados somente nas especificações. BATISTA, 2009 (pg. 86).

Para elaboração do formulário da descrição de cargos é necessário que tenha

cabeçalho, descrição sumária e descrição detalhada. Segue em anexo neste

trabalho, um modelo deste formulário. O autor Batista (2009, p.87), apresenta o

seguinte exemplo considerando as perguntas. “o que faz”, “ como faz” e porque faz”:

a) O que faz......................................Limpar a máquina a cada troca de matéria prima. b) Como faz..........................................Utilizado produtos de limpeza e água corrente. c) Por que faz.........................para garantir que não ocorra contaminação do produto.

Ao coletar estes dados conforme citado acima, a tarefa fica descrita da seguinte forma:

Descrição: “Limpar a máquina a cada troca de matéria prima, utilizando

produtos de limpeza e água corrente para garantir que não ocorra

contaminação do produto”.

REGRAS PARA DESCREVER CARGOS

Figura 8 - Regras para descrever cargos Fonte: BATISTA, 2009 – Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática.

Na Identificação do cargo, o cabeçalho é utilizado para localizar o cargo na

estrutura organizacional, já e descrição sumária, traduz a razão de ser e existir do

cargo – o objetivo geral traduz, em outras palavras, o cargo descrito de forma

reduzida, distinguindo um cargo do outro, mostrando a hierarquia e estrutura dos

cargos na empresa facilitando a compreensão de cada cargo. A descrição detalhada

se baseia na demonstração das funções e responsabilidades com o intuito de

melhor conhecer o cargo assegurando uma boa avaliação. Não se deve esquecer-se

de descrever as condições de trabalho e as relações do cargo com os outros.

A descrição é Impessoal

A Descrição deve ser simples; A descrição é o processo

que consiste em

determinar os elementos

que compõe a natureza do

cargo, tornando-o distinto

dos outros cargos. Descrever “O que faz”. ”Como faz”. e “Por que faz”

A Descrição do Cargo

60

Descreve-se, portanto o que, como e para que o colaborador faz.

Oliveira (2002) complementa que uma descrição de cargos completa não é

uma tarefa fácil – exige muito raciocínio e método. Após a descrição de cargos,

deve-se fazer a titulação dos cargos, em suma, dar títulos para os que não tem ou

''retitular'' algumas funções.

5.2.3.2 Especificações dos cargos

Após descrever os cargos e tarefas desenvolvidas pelo ocupante do cargo, é

necessário notificar de que forma são feitas e por que são feitas, surge à importância

da especificação do cargo para a análise do cargo. ''Devem ser especificadas as

qualificações requeridas pelo cargo, suficientes para que o ocupante consiga

desempenhar com sucesso as funções nele previstas. '' (OLIVEIRA, 2010, p.424). A

especificação dos cargos complementa a descrição do cargo. ''É caracterizada pelos

requisitos, responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o

cargo. '' (ARAUJO E GARCIA, 2010, p.52). Na especificação se identificará, por sua

vez, os requisitos que o indivíduo deve preencher para ocupar o cargo, levando

também em conta os esforços mentais, as responsabilidades, os esforços físicos e

as condições e trabalho que o ocupante do cargo estará sujeito.

Após a descrição dos cargos e análises/especificações dos mesmos, é hora

da preparação do Manual de Descrição dos Cargos, que é um documento de RH

que todas as áreas podem acessá-lo de acordo com suas necessidades, conforme

Oliveira (2010). Neste manual serão relacionados às descrições de todos os cargos

da empresa, divididas por áreas de acordo com a estrutura da empresa, sempre que

necessário o manual deve ser atualizado, sempre que surgir um cargo no ou

aumento das funções no cargo. E cada vez que aumentar as responsabilidades do

cargo deve-se repetir todo o processo o qual mencionado anteriormente, desde os

métodos de avaliação até a descrição do cargo.

5.2.4 Avaliação dos Cargos

Após o cargo ser analisado e descrito, segundo Batista (2009), conclui-se o

entendimento de todas as tarefas atribuídas ao cargo e com isto, pode-se observar

atentamente as características e fazer a interpretação dos cargos. Para Oliveira

61

(2002), nesta etapa, inicialmente deve-se então classificar as funções, ou seja,

organizar ou hierarquizar em classes todos os cargos existentes. Para classificar os

cargos, o analista deve reunir aqueles que apontam alguma semelhança diante das

normas estabelecidas. Ex: grupo dos cargos gerenciais, grupo dos cargos

operacionais, grupo de cargos técnicos especializados, grupos de cargos comerciais

etc.

É conveniente esclarecer desde já um conceito básico em administração de salários, considerar que todos os cargos agrupados na mesma classe tenham o mesmo tratamento salarial. As diferenças salariais dentro da mesma classe ocorrem em razão das diferenças entre os ocupantes dos cargos, por merecimento, domínio, resultados, tempo na empresa, tempo no cargo etc., segundo os critérios previstos na política interna. (OLIVEIRA, 2002, p. 425)

Após isto, vem a avaliação dos cargos. O ápice do Plano de C&S, vem a ser

esta etapa. Para Batista, (2009), a análise de cargos tem como responsabilidades

definir a carência interna da estrutura, avaliando cada um dos cargos distribuídos

por todos os níveis hierárquico da empresa – o valor relativo entre os cargos entre

si. Ou seja, a avaliação de cargos envolve a comparação ou mensuração de um

cargo em relação a outro. Oliveira (2002, p.422) nos explica que isto ''seria

estabelecer os diferentes valores dos cargos, determinados pelo processo da

classificação de funções''. Com isto, entende-se que esta avaliação serve no geral

para alocar as pessoas certas nos lugares certos, com objetivo de explorar de forma

adequada o potencial de cada um. Para Araújo e Garcia (2010), a avaliação de

cargos permitirá a futura definição da estrutura salarial. Somente com uma avaliação

de cargos, pode-se ter um noção da ordem de importância dos cargos.

Nesta linha de pensamento, na visão de Oliveira (2010, p.424), '' primeiro

passo consiste em escolher o método de avaliação conforme o tamanho da

organização.''

Logo, conforme Chiavenato (1999) podemos salientar que a avaliação deve

ser feita pelo comitê, de duas formas: ou comparando os cargos entre si ou de

acordo com determinados critérios ou fatores que dão pontos ou peso à

determinados cargos, são estes fatores por exemplo: requisitos mentais (habilidades

mentais necessárias, instrução necessária, experiência anterior, aptidões etc), físicos

(Esforço físico, concentração visual, destrezas, compleição física etc),

responsabilidades (Supervisão de pessoas, material, equipamentos, dinheiro,

62

ferramentas, contatos etc) e condições de trabalho (Risco de acidentes, ambiente

físico etc). Estes pontos, devem ser somados e depois, finalmente, convertidos em

índices de salário por hora, por mês ou por dia, conforme diz Baltazar (2007).

Um dos métodos mais utilizados que se pode citar na questão de avaliação é

o método ''por pontos'', que é um método quantitativo bem preciso analítico e eficaz,

o qual é utilizado no mundo todo. Quanto maior for a soma total de um determinado

cargo, maior será a sua remuneração, complexidade e responsabilidade. Este

método, de acordo com Araújo e Garcia (2010, p.58), foi desenvolvido em 1926.

Realiza-se uma análise em que os cargos são comparados por fatores comuns a

maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional a serem graduados e

representados em pontos. Os fatores de avaliação, objetivam apontar as diferenças

entre os cargos. O sistema ''por pontos'' é somente utilizado em empresas de médio

e grande porte.

Os fatores escolhidos devem estar alinhados com o tipo de cargo que será avaliado. Se o alvo da análise forem cargos de natureza operacional, por exemplo, possivelmente serão escolhidos fatores que caracterizem o esforço físico empregado e as condições de trabalho existentes de forma a associá-los as bases mais importantes de diferenciação dessas posições. Recomenda-se que a seleção dos fatores, por ser critica na determinação do valor a ser atribuído ao cargo pela organização, seja feita por uma comissão (…) O passo seguinte consiste na determinação de uma escala de avaliação para cada fator (…) Essa ordenação, normalmente, é apresentada por meio

de graus (OLIVEIRA, 2002, p.424-425) Ainda nesta questão, alguns autores dizem que o processo de avaliação de

C&S consiste na leitura cuidadosa de cada descrição e de cada especificação para

decidir que grau da escala de avaliação de fatores o cargo se encontra. Um dos

métodos mais aplicados para essa finalidade é o método de pontos utilizados em

empresas de grandes e médios portes, esse método permite tratamento técnico e

matemático mais apurado estabelecendo uma faixa salarial para cada classe.

Neste sentido, se faz necessário elaborar um manual para cada

categoria/classe, porque os fatores variam de uma para outra devido à natureza dos

trabalhos.

5.2.5 Pesquisa salarial

O próximo passo é realizar a pesquisa salarial, esta pesquisa serve para

instituir um confronto entre a estrutura salarial existente e os níveis do mercado

63

buscando a harmonia externa dos salários. A pesquisa salarial serve também para

que as empresas façam uma mensuração em relação ao que estão pagando aos

seus colaboradores e o que está sendo praticado no mercado. Só então é calculada

a média de mercado com relação à remuneração de um cargo. Araújo e Garcia

(2010) explicita que a pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial

praticado em certo setor empresarial por meio da coleta de dados, tratamento

estatístico e análise de dados.

Uma vez que analisados os cargos e a pesquisa de salários já realizada, será

feito a pesquisa de mercado, ou seja, fazer um levantamento sobre o que o mercado

externo está oferecendo na questão de recompensas e quais são os resultados

desta ação para a empresa em questão e que se pode fazer para empresa se tornar

ainda mais competitiva. Com isto pode-se fazer analises através de gráficos e

relatórios, visando a comparação das outras empresas com a envolvida em questão,

visando equiparar/inspirar nas melhores práticas de remuneração das empresas

mais bem sucedidas do mercado.

A pesquisa salarial poderá ser feita através de carta ou pessoalmente, porém,

se recomenda fazer a coletas destes dados pessoalmente para garantir a veracidade

das informações. Como fazer para que outras empresas aceitem o convite para

participar da pesquisa salarial? Baseando-se em BATISTA (2009), primeiro assegurar

o sigilo total das informações e de suas fontes de pesquisas (ao invés de utilizar

nomes das empresas, utiliza-se neste caso um código de identificação) e depois

declarar aos participantes o conjunto dos dados tabulados para que a empresa que

aceitou o convite tenha total acesso à esta pesquisa salarial.

É preciso saber qual é o objetivo da pesquisa. Ela tem como finalidade

alcançar a coesão externa - o equilíbrio externo a empresa quanto à política salarial.

A pesquisa salarial passa por algumas etapas como:

a) Seleção dos cargos - para realizar a pesquisa de cargos e políticas, é

preciso primeiramente selecionar os cargos que irão fazer parte da pesquisa.

b) Seleção das empresas participantes dos cargos - já na seleção das

empresas participantes das pesquisas, é de grande importância que os

analistas observem alguns critérios, conforme Batista (2009): identificar

empresas que possuem o mesmo ramo de atividade ou ramos de atividades

afins, empresas que tenham o PCS, empresas que tenham o mesmo tamanho

(porte) e/ou semelhança no número de colaboradores.

c) Elaborar o manual de pesquisa de salários e benefícios - objetivando dar

suporte a pesquisa, deve ser feito um manual onde todas as informações

relativas a empresa responsável pela pesquisa devem estar contidas, como

estrutura organizacional, descrições sumárias dos cargos e outras

64

informações necessárias.

d) Coleta de dados – deve-se contatar as possíveis empresas, por telefone ou

pessoalmente e em seguida deve ser feito um oficio, o qual deve explicitar

todo o cronograma do trabalho da pesquisa salarial e como irá funcionar a

mesma. Encaminhado para as empresas convidadas.

e) Tabulação dos dados – o próximo passo é dar o tratamento estatístico das

informações, como calculo de médias, por exemplo.

f) Análise dos dados obtidos com a tabulação – conforme Batista (2009), após

o tratamento estatístico ou tabulação dos dados, há a análise dos resultados

estatísticos, envolvendo a elaboração de gráficos comparativos mostrando o

valor salarial entre o mercado/empresas convidadas e a envolvida em

questão.

g) Relato aos participantes – obedecendo ao cronograma do oficio, deve-se

nesta fase entregar os relatórios finais para as empresas participantes,

mostrando o tratamento estatístico dos dados, as empresas convidadas e

identificadas com códigos e os gráficos comparativos, assim como sua

interpretação.

5.2.6 Estrutura salarial

Após a análise interna através da análise, classificação e avaliação de cargos

e a análise externa por meio da pesquisa de mercado, o comitê deve debater

usando a lógica e o bom senso, analisando os resultados e achar o ''ponto de

equilíbrio'' salarial em relação aos valores salariais internos e externos.

5.2.7 Política salarial

A empresa deve ser possuidora de regras que norteiem suas práticas

remunerativas.

A política salarial adotada pela empresa deve orientar todas as decisões especificas sobre salários, contendo basicamente previsão de reajustes das faixas ou classes salariais, identificação do salário inicial ou de admissão para todas as faixas sou classes de salários, previsão de aumentos salariais coletivos e individuais, e outros critérios para o crescimento vertical ou horizontal do emprego, como por exemplo, enquadramento, mérito e promoção. (BATISTA, 2009, p.181)

Em suma, após a definição dos valores salários e seus prováveis reajustes,

deve-se divulgar os resultados as chefias e fazer oficialmente o manual de normas e

65

procedimentos da administração de cargos e salários, que descreverá todo o

trabalho feito, os métodos – como foram implantados e como se dará sua

manutenção.

5.3 Notas finais sobre o plano de Cargos e Salários

Um bom programa de C&S deve estar bem estruturado e equilibrado tanto

interna quanto externamente e deve estar de acordo com a política da empresa e

com o mercado, permitindo avaliação de cargos e salários, captação e retenção de

mão de obra e melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de

produtividade e a maximização do lucro da empresa.

É preciso confrontar a curva de mercado com o “ponto de mercado” da tabela salarial a cada pesquisa, verificar a necessidade de ajustes, apurar seus custos e apresentar as conclusões à direção, além de documentar as mudanças feitas na estrutura e programar as alterações salariais. Os elementos que compõem o Sistema de Administração de Cargos e Salários estão em constante movimento: os cargos mudam, os colaboradores mudam, o mercado muda. É fácil concluir, portanto, que se alguns cuidados não forem tomados em pouco tempo o sistema estará desatualizado e comprometido. (…) Ao elaborar um plano de cargos e salários as empresas devem adotar um modelo que seja compatível com seu tamanho e suas necessidades organizacionais. Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido, como o de escalonamento. Grandes empresas ou empresas diversificadas podem adotar o sistema de pontos, mais preciso e de fácil aplicação. (OIVEIRA, 2002, p 429)

O custo de implantação do Plano de C&S varia de acordo com o sistema

escolhido. O plano uma vez feito, não pode ficar estagnado. Em prol de sua

manutenção, pelo menos uma vez por ano, devem ser feitos levantamentos sobre a

situação interna da empresa e pesquisa salarial, para manter sempre plano

atualizado.

O plano de Cargos e Salários não funciona sozinho, para a empresa reduzir a

rotatividade de colaboradores, é necessário que haja valorização do capital

intelectual, é ai que a parte variável entra na gestão de recompensas (PLP, bônus,

reconhecimento etc.).

66

6 OBJETO DE ESTUDO

O estudo objetiva apresentar de forma clara e prática o processo de

implementação do plano de Cargos e Salários assim também como explicitar sua

importância. Para tanto, se analisará um caso de uma empresa real. A empresa

escolhida para a realização da pesquisa foi a Fabrica Di Brindes. A empresa Fabrica

di Brindes foi escolhida tanto por ainda não ter o programa de Cargos e Salários

quanto pelo fato de que esta empresa está em crescimento e bem consolidada no

mercado de Caldas Novas. O fato do empresário ser o próprio orientador e permitir

total acesso aos dados da empresa ajudou muito na escolha desta empresa como

estudo de caso.

6.1 Descrição da empresa

A empresa Fábrica Di Brindes está localizada na Rua R, nº 481 - Nova Vila,

na cidade de Caldas Novas, do estado de Goiás. Atua no mercado já há três anos

em uma sede própria. Seu slogan é: Presente nas melhores empresas. Atualmente,

a empresa emprega diretamente 12 funcionários. Em suma, seu quadro pessoal

divide-se em quatro macros áreas - pessoal da área de vendas, recepção, produção

e administração geral.

Figura 9 – Logo Fonte: Acervo da empresa

A Fábrica di Brindes atua no mercado de fabricação e comercialização de

67

brindes. Seu público-alvo são empresas (pessoas jurídicas) de Caldas Novas e

cidades circunvizinhas. Seu principal objetivo é oferecer as suas empresas-clientes

brindes de utilidade tanto no uso para quem ganha quanto no suporte publicitário,

em prol de otimizar seu poder de marketing/divulgação, colaborando com atração e

fidelização de clientes, Quando um brinde é bem escolhido tende a manter a

mensagem ao longo do tempo. Um brinde útil, sempre que é utilizado, reforça na

mente do cliente a marca da empresa que lhe presenteou, e a Fabrica di Brindes

quer contribuir com o sucesso de empresas locais e arredores.

Atualmente, a Fabrica di Brindes é uma das principais empresas de brindes

promocionais personalizados de Caldas Novas. A empresa procura sempre lançar

novidades em brindes promocionais, objetivando, em suma, satisfazer as

necessidades de seus clientes.

Neste contexto, o seu portfólio de produtos é composto por uma ampla

variedade de brindes promocionais a partir dos mais simples bem como, canetas

personalizadas, pulseiras para clubes, chaveiros, canecas, adesivos, até os mais

sofisticados, tais como mochilas e sacolas personalizadas, pendrives, etc. Verificar

isto. A empresa em análise preza sempre pelo atendimento de qualidade e

cumprimento dos prazos estipulados para a entrega dos seus produtos.

6.1.1 Missão

Oferecer produtos promocionais com rapidez, qualidade e segurança,

respeitando o indivíduo e o meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento

socioeconômico do país.

6.1.2 Visão

Ser a melhor empresa de produtos promocionais nos mercados em que atua.

Tornar-se um paradigma, contribuindo, assim, para a contínua profissionalização do

mercado promocional.

6.1.3 Organograma Pode-se dizer que organograma é um diagrama que explicita a posição dos

cargos, hierarquicamente em uma empresa. Conforme Chiavenato (1999, p.160) ''A

68

posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a

quem presta responsabilidade) os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o

departamento ou divisão em que está localizado.'' Neste sentido, segue abaixo o

organograma da empresa Fabrica di Brindes:

Figura 10: Organograma da Fabrica di Brindes Fonte: Acervo da empresa

SOCIO

SOCIO

OPERACIONAL

GERENTE

OPERACIONAL

ARTE FINALISTA

ADMINISTRAÇÂO

69

7 METODOLOGIA

Se baseando em um levantamento teórico, o presente trabalho objetiva, na

prática, implantar o plano de cargos e salários na empresa Fabrica di Brindes, passo

a passo, conforme manda a teoria.

Nesta mesma linha de pensamento, o trabalho trata-se de uma pesquisa de

análise teórico empírica, a qual é baseada inicialmente em uma pesquisa

bibliográfica que resulta esta, por sua vez e finalmente, em um estudo de um caso.

O gargalo ou o problema que norteia o trabalho, é detectar se existe a necessidade

ou interesse dos colaboradores em implantar um plano de cargos e salários. O

objetivo geral do trabalho é analisar o sistema de recompensas de uma empresa e

fornecer propostas de melhoria.

A abordagem do problema será quali-quantitativa, pois será empregado tanto

o uso de método estatístico para a coleta e tratamento de dados quanto a análise de

aspectos também não quantificáveis e conceituais.

Conforme Gil (2010, p. 1), '' pode-se definir pesquisa como o procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas

que são propostos''. Em outras palavras, pesquisa é um levantamento de dados, que

formam informações objetivando sanar alguma pergunta ou algum problema. É um

processo de aprendizagem, onde há um processo sistemático de construção de

conhecimento.

A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado (..) A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. (GIL 2010, p. 31-32)

Assim, inicialmente, o trabalho fundamenta-se na pesquisa bibliográfica que

foi elaborada através de leituras de livros, jornais, artigos e revistas de autores

renomados e logo após esta etapa, foi efetuado um estudo/pesquisa em uma

determinada empresa.

Realiza-se um diagnóstico desta empresa e assim, foi fornece-se uma

proposta de implantação de um plano de cargos e salários. A etapa do planejamento

foi feita conforme manda a teoria. Ao final do trabalho, o projeto foi passado aos

superiores da empresa.

Quanto ao método de abordagem, o trabalho terá sua realização por meio do

70

método dedutivo, pois parte-se de uma situação generalista e/ou genérica, para uma

particular.

Com relação ao método de procedimento, utiliza-se aqui o método estatístico,

pois há cálculos como médias salariais, reajustes e analises de amostras de

pesquisas. Também se utiliza o método monográfico, pois estuda com profundidade

a viabilidade de se implantar um plano de cargos e salários na empresa em questão.

Trata-se de ser uma pesquisa do tipo descritiva, pois objetiva a descrição das

características de uma amostra de uma população entre outras variáveis. Por

exemplo, descreve-se cargos e o interesse dos colaboradores na implantação do

plano.

Os métodos que serão utilizados para o levantamento de dados foram

baseados em autores conhecidos conforme referencial. Em prol do entendimento da

atual situação da empresa na questão de estrutura organizacional e políticas

administrativas e remunerativas, foi aplicado questionários.

Através destes questionários, observações e entrevistas que serão aplicados

na empresa Fábrica di Brindes, também realiza-se a coleta de dados para a

confirmação ou não das hipóteses levantadas anteriormente, traçar um paralelo

entre a realidade da empresa estudada e a teoria desde já explicitada e objetivando

principalmente, implantar o plano de C&S na empresa em análise. Gil (2010, p.35;

37) assim explica sobre pesquisa de campo:

As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem as conclusões correspondentes aos dados coletados

Após o levantamento destes dados, há a tabulação dos dados – tratamento

estatístico dos dados e a criação de gráficos. Apresenta-se a seguir a parte da

análise e discussão de resultados, explicitando os dados obtidos, comparados,

analisados e interpretados assim também como o trabalho que foi realizado na

empresa Fábrica di Brindes.

71

8 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Para apresentar o projeto do plano na empresa Fábrica di Brindes, os

acadêmicos seguiram a risca a teoria, passando pelas sete etapas de

implementação.

8.1 Planejamento e divulgação do programa

A etapa inicial foi caracterizada pelo planejamento e divulgação do programa .

Foi feita uma sondagem no local, conhecendo o perfil dos colaboradores, suas

opiniões e conseqüentemente as insatisfações dos funcionários junto ao salário e o

possível interesse pela implantação de um plano de C&S. Até porque a primeira

etapa do processo é o levantamento, a definição dos objetivos e o respectivo

diagnóstico da empresa. Nesta fase foi levantada as justificativas de se implantar o

programa, em prol de persuadir a gerência sobre a importância da implantação.

Para tanto, com a ajuda da gerente, a Sra. Barbara, os acadêmicos passaram

pelas áreas da empresa, conhecendo a empresa, onde foi explicado o processo

produtivo, hierarquia, condições de trabalho, problemas, políticas, quantidade e tipos

de cargos. A gerente passou em todos os setores, onde neste momento, os

acadêmicos foram apresentados e foi divulgado a razão da visita destes – que era

aplicação dos questionários e a conseqüente implantação do plano, assim também

como foi divulgado os benefícios do programa aos colaboradores envolvidos, para

diminuir a resistência dos mesmos quanto a colaboração ao programa, pois eles são

envolvidos no processo. A pesquisa de campo foi desenvolvida no dia 14 de julho de

2012.

Com relação à população e a amostra a ser analisada, pode-se dizer que

a análise de resultados terá a sua realização através da interpretação dos dados

obtidos através do questionário em anexo. Obteve-se aproveitamento de 100% dos

questionários respondidos. |A população é composta por 12 (doze) pessoas e as 12

(doze) responderam o questionário. A seguir, interpretação do levantamento dos

dados obtidos pelos questionários.

72

8.1.1 Sexo

1 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

50% 50%

Feminino

Masculino

Gráfico 1 - Sexo dos colaboradores Fonte: Pesquisa de Campo

A amostra da pesquisa, conforme o gráfico acima, identificou que 50% dos

colaboradores em questão são do sexo feminino e 50% do masculino. Mais

especificamente, na área comercial, administrativa e gerencial, a maioria dos cargos

são ocupados por mulheres. É digno de nota que as mulheres tem maior facilidade

de lidar com público, de enxergar detalhes, maior sensibilidade e percepção, e,

suma, habilidades conceituais, interpessoais e visuais diversas. Já a maioria dos

cargos da área operacional, são ocupados por homens. Nota-se que os homens

possuem melhor compleição física, maior rigor, resistência e força para trabalhos

pesados e perigosos.

Nos dias atuais onde as mulheres ainda são vítimas de preconceito no

trabalho, se tem uma esperança de finalizar esta luta agressiva contra a classe

feminina. Dados de pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia Estatística (IBGE)

apontam que ainda há diferença salarial entre os sexos. O salário das mulheres

equivale a 72,3% do salário dos homens. Para acabar com essa diferença, foi criado

o projeto de Lei (PLC 130/2011) que prevê multa à empresa que pagar salários

inferiores às mulheres cujas tarefas sejam iguais as realizadas por homens. Se a lei

for mesmo aprovada, representará o fim de uma luta pela desigualdade.

73

8.1. 2 Escolaridade

Gráfico 2 : Escolaridade dos colaboradores Fonte: Pesquisa de Campo

A pesquisa mostra que somente um colaborador (gerente) possui faculdade –

correspondendo a 8% da amostra. Já 33% só possuem ensino fundamental da 5ª a

8ª série. Outros 33% dos colaboradores possuem ensino médio (1° ano ao 3° ano do

2° grau). Nota-se que 25% tem superior incompleto - correspondendo a três

colaboradores. Há escassez de profissionais especializados e com formação

acadêmica. Estes acelerariam o crescimento/desenvolvimento da empresa.

A falta de mão de obra qualificada e de profissionais experientes nas

empresas é atualmente muito preocupante. O principal desafio com relação às

pessoas da empresa para um em cada três entrevistados está na qualificação

profissional, ou seja, as pessoas não se preocupam em ter uma profissão e em

aperfeiçoá-la. Salários desvalorizados e a alta rotatividade profissional estão em

segundo lugar. Um dos principais efeitos causados pela falta de mão de obra

qualificada é a queda da produtividade nas empresas, considera-se que em todo o

trabalho produtivo é necessário que o colaborador tenha raciocínio lógico, boa

experiência para reduzir custo em excessos na produção, porém com a baixa

qualificação dos profissionais, as empresas não conseguem manter a qualidade dos

produtos e serviços e isso pode afetar diretamente a competitividade e relação da

empresa com o mercado que pretende abarcar.

74

8.1.3 Idade

Gráfico 3 : Idade dos colaboradores Fonte: Pesquisa de Campo

A estatística aponta que 50% da população tem a faixa etária entre 21 a 30

anos. 33% geral tem somente até 20 anos. 17% corresponde a colaboradores com

a faixa etária de 31 a 40 anos. Não há trabalhadores com mais de 41 anos. Através

desta avaliação pode-se dizer que a empresa possui uma quantidade alta de

profissionais novos, visto que podem ter uma carreira mais longa na empresa e

terem maior energia, vigor juvenil, facilidade de trabalho e agilidade.

Hoje no Brasil e no mundo é notável que os jovens estão buscando objetivos

diferentes das gerações do passado. Quando o assunto é o mercado de trabalho

isso não é diferente. Os jovens entre 16 e 24 anos buscam empregos que tragam

satisfação realização profissional, acima destes fatores está a qualidade de vida no

trabalho, eles não anseiam apenas por estabilidade e ficar em um cargo a vida

inteira, o interesse maior destes jovens é encontrar oportunidade de crescimento

dentro da empresa em curto prazo.

75

8.1.4 Tempo de trabalho na empresa

Gráfico 4 : Tempo de trabalho na empresa Fonte: Pesquisa de Campo

Conforme mostra o gráfico acima, que demonstra quanto tempo o colaborador

está empregado na empresa, o maior percentual de 60% está concentrado no

período de 6 meses a 1 ano, notando assim que, se a empresa está no mercado a 3

anos, ela está sofrendo um pequeno índice de rotatividade de funcionários.

Comprovando este fato, em segundo lugar, a maior faixa percentual pertence

aqueles que estão a pouco tempo na empresa – 25% da população tem apenas 6

meses de casa. Desse modo, a minoria de 8% diz que tem de 1 a 2 anos de casa e

apenas 16% dos entrevistados estão na empresa entre 2 a 5 anos.

Permanecer muito tempo na mesma empresa ou curto prazo, é um dilema

para o profissional atual, afinal como será quando ele buscar uma nova oportunidade

de emprego. Especialistas em Gestão de Pessoa frisam que não há nenhuma regra

sobre o assunto, tudo depende de cada profissional, da carreira que ele construiu

experiências e conhecimentos adquiridos ao longo do tempo que permaneceu na

empresa, se foi promovido, se desenvolveu e desenvolveu outras pessoas, significa

que ele tem potencial. Já aquele que entra na empresa em um cargo e chega a um

nível gerencial, mostra unicamente que ele teve muitos resultados.

76

8.1.5 Satisfação com a função

Gráfico 5: Satisfação com a função Fonte: Pesquisa de Campo

A estatística fala que 33% dos colaboradores da empresa Fábrica di Brindes,

são indiferentes quando o assunto é satisfação com a função, perdendo para a

maioria de votos de 67%, que alegam estar satisfeitos com sua função. Ou seja, a

maioria afirma que realmente está alocado no lugar certo e que suas habilidades

estão sendo totalmente utilizados na sua função.

Se o profissional não está satisfeito com a empresa, o próximo passo será

procurar outras empresas, desafios maiores em que coloquem em prática suas

habilidades e competências. Hoje os profissionais buscam ser reconhecidos pelo

seu trabalho e pela sua capacidade de realizar tarefas que lhes foram designadas. A

realização vem através das necessidades de cada indivíduo. Maslow explica que

quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, logo passa para a camada

superior do topo da pirâmide, onde está localizada a auto realização.

77

8.1.6 Reconhecimento

Gráfico 6 : Reconhecimento Fonte: Pesquisa de Campo

Dos entrevistados, quando a pauta é sobre reconhecimento, a metade dos

colaboradores, 50% afirma que são reconhecidos ou bem recompensados pelos

seus esforços. A outra metade se divide em dois grupos – 33% que afirmam

abertamente que não são reconhecidos e 17% que são indiferentes.

Diante da crise do mercado em geral, as empresa precisam ter em mente que

se deve reconhecer os esforços de seus colaboradores a fim de motivá-los para

recuperar uma empresa. Uma vez que o funcionário sentir-se desmotivado

certamente a organização estará condenada ao fracasso. È fundamental que as

empresas adotem um planejamento estratégico de comunicação interna que previna

situações deste porte. Jamais a empresa poderá esquecer que motivar o funcionário

de uma empresa é um fator primordial. O profissional de comunicação em conjunto

com o gestor da empresa tem como dever elaborar projetos voltados para

valorização do funcionário.

78

8.1.7 Satisfação salarial

Gráfico 7: Satisfação salarial Fonte: Pesquisa de Campo

Para confirmar o gráfico 6, o gráfico 7 apresenta que metade dos

colaboradores, ou seja, 50% estão satisfeitos com seu salário e a outra metade se

divide em dois grupos – 25 % diz abertamente que está insatisfeita e a outra parte

de 25% está mais ou menos satisfeita. Embora sabe-se que a metade dos votos

está satisfeito com o quadro atual, é digno de estudo e atenção esta outra fração

que se diz insatisfeita com a remuneração. Por que dar atenção a estas pessoas?

Porque a organização é como um corpo – todos os órgãos são importantes e se um

não funcionar direito, todo o processo vital é impactado negativamente. Se um

colaborador está insatisfeito, conseqüentemente não trabalham motivados, a

produtividade cai e ele pode passar esta insatisfação para os outros. Deve ser

trabalhada a satisfação destas pessoas, embora esta representem a minoria ou

apenas a metade dos votos.

O salário que é a parte que o funcionário recebe em troca dos serviços

prestados é um ponto que pode ser chamado de motivação no trabalho.

Remuneração muito baixa impulsiona a desmotivação dos funcionários e baixa

produtividade, impedindo a empresa de reter talentos e bons colaboradores para a

ocupação dos cargos oferecidos.

79

8.1.8 Transferência de setor

1 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

33%

67%

Sim

Não

Gráfico 8: Transferência de setor Fonte: Pesquisa de Campo

Entre os servidores, a maioria dos votos que representa 67% da população

diz estar satisfeita com sua função atual e não quer ser transferido de setor. Porém

33% diz que estava mais ou menos satisfeito com a função, diz agora que gostaria

de ser transferido de setor. Estas pessoas não podem ser negligenciadas.

De acordo com o art. 469 (CLT), O empregador não pode transferir o

empregado, sem a sua anuência, para localidade diversa da que resultar do

contrato, não se considerando transferência a que não acarretar necessariamente a

mudança do seu domicílio. Nos parágrafos 1º, 2º e 3º deste mesmo artigo diz:

§ 1º – Não estão compreendidos na proibição deste artigo os empregados que

exerçam cargos de confiança e aqueles cujos contratos tenham como condição,

implícita ou explícita, a transferência, quando esta decorra de real necessidade de

serviço.

§ 2º – É licita a transferência quando ocorrer extinção do estabelecimento em que

trabalhar o empregado.

§ 3º – Em caso de necessidade de serviço o empregador poderá transferir o

empregado para localidade diversa da que resultar do contrato, não obstante as

restrições do artigo anterior, mas, nesse caso, ficará obrigado a um pagamento

suplementar, nunca inferior a 25% (vinte e cinco por cento) dos salários que o

empregado percebia naquela localidade, enquanto durar essa situação.

80

8.1.9 Renda mensal

Gráfico 9: Renda mensal Fonte: Pesquisa de Campo

Nas informações obtidas no gráfico 9 que consta a renda mensal dos

funcionários constatou-se que o maior percentual é 83%, que recebem o valor

mensal de 1 a 2 salários. Já 8% dos questionados (1 pessoa), recebe um valor

menor que o salário mínimo brasileiro de R$ 622,00. Os outros 8% (1 pessoa)

representa colaboradores que ganham de 3 a 4 salários.

A renda mensal pode ser considerada como a somatória do salário de cada

pessoa que reside em um do mesmo domicílio. È a soma total da renda bruta no

mês das pessoas que compõem a família. Os tipos de rendimentos são inúmeros

que entram no cálculo da renda bruta mensal bem como salários mensais diretos e

indiretos, proventos, pensões, pensões-alimentícias, benefícios de previdência

pública ou privada, comissões, pró-labore entre outros.

81

8.1.10 Forma de pagamento

1 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 84%

16%

Fixa

Comissão/variáv el

Gráfico 10: Forma de pagamento Fonte: Pesquisa de Campo

Com base no gráfico 10, demonstra que 84% recebem mensalmente de forma

fixa, isto é, seus salários são pagos de acordo com sua função desempenhada,

sendo que 16% recebem comissão, conseqüentemente são os consultores de

vendas, que dependendo da venda de cada um receberá proporcional ao que

vendeu no final de cada mês, sendo que os percentuais variam de acordo com

meses que tem mais movimento.

De acordo com o art. 1º prescrito na CLT, Decreto-lei número 5.452, de 01 de

maio de 1943, as atividades desenvolvidas pelos vendedores, viajantes ou locais

serão reguladas pelos preceitos desta lei, sem prejuízo das normas estabelecidas. O

artigo 2º diz: “O empregado vendedor terá direito à comissão avençada sobre as

vendas que realizar. No caso de lhe ter sido reservada expressamente, com

exclusividade, uma zona de trabalho, terá esse direito sobre as vendas ali realizadas

diretamente pela empresa ou por um preposto desta”.

§ 1º A zona de trabalho do empregado vendedor poderá ser ampliada ourestringida

de acordo com a necessidade da empresa, respeitados os dispositivos desta lei

quanto à irredutibilidade da remuneração.

§ 2º Sempre que, por conveniência da empresa empregadora, for o empregado

viajante transferido da zona de trabalho, com redução de vantagens, ser-lhe-á

assegurado, como mínimo de remuneração, um salário correspondente à média dos

12 (doze) últimos meses, anteriores à transferência.

82

8.1.11 Alternativas de crescimento profissional

1 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

100%

0%

Sim

Não

Gráfico 11: Alternativas de crescimento profissional Fonte: Pesquisa de Campo

Todos os funcionários responderam afirmativamente que a empresa possui

alternativas de crescimento profissional. Isto é muito bom, pois quando um

funcionário enxerga que ele pode futuramente ocupar uma posição melhor, se

esforçará para isto, trabalhará motivado e produzirá mais e melhor.

Hoje as organizações procuram nos profissionais algum tipo de diferencial

para poder investir no seu crescimento para agregar valores à empresa. Os pontos

mais relevantes que elas buscam são pessoas dentro da própria empresa com

certas qualidades bem como agilidade, capacidade de relacionamento interpessoal,

habilidades de comunicação e senso de responsabilidade para que possam confiar

nesses profissionais e lhes proporcionar cargos de confiança no surgimento deles.

83

8.1.12 Importância do fator recompensa

Gráfico 12: Importância do fator recompensa Fonte: Pesquisa de Campo

De acordo com a maioria dos votos, 83% dos colaboradores defendem a

máxima que um trabalho caprichado (ou um trabalho excelente) é fruto de uma boa

remuneração/reconhecimento/recompensa fornecida. Somente 17% acham que

reconhecimento ou recompensa não é fator estimulante ou importante. Mais uma

vez comprovando a importância da boa recompensa.

Muito se fala que as necessidades humanas que impulsionam e determinam a

motivação para realizar algo, porém, pode se observar que essa influência de

necessidades varia de pessoa para pessoa com diferentes comportamentos.

Para Bergamini (1994) a motivação nasce das necessidades humanas e não

das coisas que satisfazem essas necessidades. Neste sentido, vale ressaltar que a

motivação é algo extremamente pessoal que vem de dentro e que ninguém tem a

capacidade de motivar outra pessoa em curto período de tempo motivar, pois cada

pessoa se sente motivada quando algo ocorre de forma que atenda suas reais

necessidades, além disso, o que é importante para uma pessoa não deve ser

importante para outra.

84

8.1.13 Comparação do salário com o valor de mercado

1 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

42%

58%

Sim

Não

Gráfico 13: Comparação do salário com o valor de mercado Fonte: Pesquisa de Campo

Com relação ao salário que a empresa oferece “versus” ao mercado

constatou-se conforme demonstra o gráfico 13, que 58% dos funcionários admitem

que o salário não condiz com o oferecido pelas demais empresas, assim 42%

afirmam que o salário condiz com o de mercado, isto é, o seu salário equivale a

mesma função que a outra pessoa desempenha em determinadas empresas. Isto é

um fator preocupante, pois a maioria dos colaboradores está relatando que a

empresa está pagando menos que seus concorrentes.

Os colaboradores de uma empresa ou organização estão sempre em busca

de garantia de condições dignas para o exercício de suas atividades, almeja uma

remuneração justa remuneração pelo esforço físico e intelectual que traga qualidade

de vida para si e seus familiares, isso é um ponto que os administradores da

empresa precisar focar, pois uma vez que o funcionário é bem remunerado ele tende

a se comprometer mais, visando estabilidade no trabalho e conseqüentemente os

resultados são inevitáveis para a empresa.

85

8.1.14 Implantação do plano

1 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

100%

0%

Sim

Não

Gráfico 14: Implantação do plano Fonte: Pesquisa de Campo

Através do gráfico 14, pode-se detectar que no questionário realizado 100%

dos colaboradores concordam e gostariam que a empresa implantasse um plano de

cargos e salários. Não houve ninguém que opinasse à não implantar o plano na

empresa.

Para implantação do plano de cargos e salários é necessário que os altos

executivos da empresa compreendam de forma clara como funciona, para que

serve, que medidas devem ser adotadas antes do planejamento de implantação e

principalmente que comprem a idéia com o objetivo de agregar valores à empresa e

obter bons resultados no sentido de reter seu capital intelectual e oferecer produtos

e serviços com diferencial e na competitividade com o mercado. È importante que

haja bastante clareza nas informações, pois o plano não vai aumentar os salários é

apenas um tratamento técnico organizado em relação às questões salariais que irá

colocar as pessoas certas nos lugares certos.

86

8.1.15 Treinamentos para exercer novos cargos

1 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%92%

8%

Sim

Não

Gráfico 15: Treinamentos para exercer novos cargos Fonte: Pesquisa de Campo

Com intuito de averiguar se os funcionários que estão optando pela

necessidade da implantação de um plano, gostariam de receber treinamentos

adicionais para mudanças de funções na empresa, podemos observar no gráfico

acima que 92% gostariam de receber treinamento, tendo 8% que não gostaria de

treinamentos para capacitação nas transferências de cargos.

A qualificação dos colaboradores de uma empresa envolve todos os

profissionais da empresa desde os ocupantes dos cargos mais simples que também

são muito importantes para a empresa como os cargos da diretoria, gerência,

supervisão e até de limpeza. A capacitação está relacionada também a treinamentos

e desenvolvimento do pessoal, algumas empresas de grande porte já possuem seu

próprio pessoal para realização dos treinamentos para os colaboradores, já grande

maioria das empresas terceirizado o serviço prestado por uma consultora

especializada em treinar e desenvolver as pessoas. As empresas devem considerar

a capacitação como um investimento em prol da própria empresa. Com funcionários

capacitados a empresa não perde qualidade, a produtividade aumenta e o índice de

falta de habilidade perante as novas tecnologias diminui. Os benefícios resultantes

desta capacitação profissional são inúmeros e pode reduzir a rotatividade do

pessoal.

87

8.2 Levantamento dos cargos

Nesta fase, os acadêmicos objetivaram a coleta de dados para obter as

informações necessárias para a descrição de cargos. O método escolhido foi o

questionário, pois houve incompatibilidade de horários - nem todos os ocupantes

estavam disponíveis no mesmo horário para uma entrevista ou observação, de

forma que foram deixados os questionários para que quando o ocupante estivesse

na empresa e pudesse responder, assim o faria (segue em anexo os questionários

preenchidos). Como ocorreu o fato de existir vários ocupantes de um mesmo cargo,

não foi necessário ouvir a todos Portanto, um representante/uma amostra de cada

cargo respondeu o questionário. Para veracidade das informações foi necessário

que os acadêmicos repassassem as informações colhidas dos colaboradores a

gerente, Sra. Bárbara, para que assim evitasse exageros de atividades dos cargos

ou informações falsas ou discrepantes.

8.3 Análise de cargos

O terceiro passo foi confrontar as informações obtidas neste questionário

sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu

ocupante.

Neste sentido, houve a interpretação dos dados e a conseqüente descrição

dos cargos que tem por objetivo de formalizar e estudar todas as funções, deveres e

responsabilidades dos cargos, constituindo todo trabalho a ser feito por cada

colaborador por escrito de forma detalhada.“o que faz”, “ como faz” e porque faz”

As descrições apresentadas na seqüência deste trabalho, contemplam

informações quanto a denominação do cargo, localização do mesmo na estrutura

organizacional, a data da realização das descrição (pensando nas atualizações

futuras), um sumário, as principais atividades envolvidas,contatos internos e

externos, a autonomia do cargos para tomar decisões, o nível de escolaridade ideal

e as habilidades e competências necessárias. Assim, apresenta-se os 6 cargos

descritos da Fábrica di Brindes

88

DESCRIÇÃO DE CARGO

CÓDIGO DO CARGO: 01

DATA: 22/07/2012

CARGO: Vendedor

CLASSE/ÁREA: Comercial/Externo

N° DE OCUPANTES: 2

CH: 44 h

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Diariamente: Agendar visitas ao telefone; divulgação dos produtos; Realizar visitas pessoalmente; fechar vendas nos hotéis da cidade e em outros lugares no comércio geral da cidade.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° grau completo

Experiência: 6 meses Responsabilidades: Por dinheiro, relatórios, formulários, pela imagem da empresa. Habilidades: Ser comunicativo, persuasivo, disponibilidade, ter agilidade e desejável domínio em direção de automóveis e motos. Competências: Ter conhecimento com relação aos insumos, produtos e processo produtivo na fabricação de brindes. Outras características:

É supervisionado pelo gestor, através de resultados de uma maneira amigável, onde pode-se falar abertamente, tirar dúvidas e ter uma boa orientação.

Sujeito a esforço mental e visual.

Comissão de 5 a 7% sobre vendas

Tabela 1: Descrição do cargo de Vendedor Fonte: Acervo pessoal



DATA: 22/07/2012

CARGO: Auxiliar de Produção I

CLASSE/ÁREA:

Operacional/Chaveiro

N° DE OCUPANTES:

2

CH: 44 h


Diariamente: Corte, colagem, resina e montagem de peças para a produção de chaveiros.

Eventualmente: Ajudar diretamente na produção geral.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° grau incompleto Experiência: 6 meses Responsabilidades: Pela administração da prioridade, qualidade do acabamento e no produto final, prazo de entrega, Um erro ocasiona defeitos, desperdício de material e de outros recursos. Habilidades: Ter atenção, boa ordenação motora, rapidez, habilidades visuais e manuais. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes. Outras características:

Sempre é supervisionado pelo gestor, através de observação e acompanhamento, para ver se está tudo certo - onde pode-se falar abertamente, tirar dúvidas e ter uma boa orientação.

Sujeito a ruídos, esforço visual e postural. Manuseio de facas, estufa e fornos, maquinas de cortar papel e resina.

Tabela 2: Descrição do cargo de Auxiliar de Produção I Fonte: Acervo pessoal

89



DATA: 22/07/2012

CARGO: Auxiliar de Produção II

CLASSE/ÁREA: Operacional/Serigrafo

N° DE OCUPANTES: 1

CH: 44 h


Diariamente: Auxilia o serígrafo a realizar toda a parte de serigrafia/silk – revelação e retoques de telas, ajuste do maquinário e personalização do produto.

Eventualmente: Ajudar na produção.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° Grau completo Experiência: 6 meses Responsabilidades: Pela administração da prioridade, qualidade do acabamento e no produto final, prazo de entrega, Um erro ocasiona defeitos, desperdício de material e de outros recursos. Habilidades: Ter atenção, boa ordenação motora, rapidez, habilidades visuais e manuais. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes. Outras características:


Sujeito a calor, ruídos, odores de tintas e solventes, esforço físico, visual e postural. Manuseio de maquinas, telas, tintas, canetas.

Tabela 3: Descrição do cargo de Auxiliar de Produção II Fonte: Acervo pessoal



DATA: 22/07/2012

CARGO: Auxiliar Administrativo

CLASSE/ÁREA: Administrativa/suporte

N° DE OCUPANTES: 1

CH: 44 h


Diariamente: Lançar vendas em planilhas para se ter controle das vendas e comissão de vendedores; atendimento telefônico, emitir notas fiscais e boletos para clientes; lançar recebimentos de clientes em uma planilha; gerar guias, cobrar clientes quanto a pagamento de inadimplências; recebimentos de pagamentos.

Eventualmente: Ajudar na parte de recepção//vendas (quando os vendedores não estão no local) - recepciona os clientes, apresenta produtos e realiza vendas. Lançar as NF's para mandar para o contador;

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° grau incompleto Experiência: 6 meses a 1 ano Responsabilidades: Um erro ocasiona erros em pagamentos de comissões, erros de cálculos e orçamentos etc. Erros de valores de boletos etc. Pode ocasionar em falta de caixa na empresa se houver negligencias em relação aos pedidos que já deviam ter pagos. Habilidades: Ter atenção, boa digitação e memória, acuidade visual, rapidez com cálculos, conhecimentos do pacote office. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes. Outras características:


Sujeito a digitação, esforço visual e mental. Manuseio de dinheiro, programas e relatórios.

Tabela 4: Descrição do cargo de Auxiliar Administrativo Fonte: Acervo pessoal

90



DATA: 22/07/2012

CARGO: Serigrafo

CLASSE/ÁREA: Operacional/Serigrafia

N° DE OCUPANTES: 3

CH: 44 h


Diariamente: Recebe as ordens de serviço para começar o silk; separa o material que será utilizado. Regula as máquinas. Lava as grades. Faz o controle e inspeção da qualidade. Auxilia também o serígrafo a realizar toda a parte de serigrafia.

Eventualmente: Ajudar na produção.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° Grau completo Experiência: 6 meses a 1 ano Responsabilidades: Pela administração da prioridade, qualidade do acabamento e no produto final, prazo de entrega. Um erro ocasiona defeitos, revelações de telas erradas, desperdício de material e de outros recursos. Habilidades: Ter atenção, boa ordenação motora, rapidez, habilidades visuais e manuais. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes e com relação ao serviço de serigrafia. Outras características:


Sujeito a calor, ruídos, odores de tintas e solventes, esforço físico, visual e postural. Manuseio de maquinas, telas, tintas, canetas

Tabela 5: Descrição do cargo de Serígrafo Fonte: Acervo pessoal



DATA: 22/07/2012

CARGO: Gerente

CLASSE/ÁREA: Adm/gerencial

N° DE OCUPANTES: 1

CH: 44 h


Diariamente: Controle das tarefas dos setores administrativos e operacionais, distribuição de tarefas, relatórios gerais, planejamento comercial e financeiro, treinamentos, resolução de problemas e de dívidas tanto internas como externas. Em suma – contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa, conciliação bancária, relatórios e planejamento.

Eventualmente: Realizar vendas externas e entregas. .

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES

Escolaridade: 3° Grau completo, desejável graduação em Adm. de empresas. Experiência: 1

a 2 anos

Responsabilidades: Lidar com informações confidenciais através de relatórios financeiros, estratégias de marketing, entre outros. Responde pela administração geral da fábrica. Um erro ocasiona impacta toda a produção e processo. Explicar tarefas erradas, pagar ou receber errado, fazer laçamentos errados, por exemplo, causam um grande prejuízo. Responde desde a organização dos setores até o alcance das metas. É como se fosse o dono da empresa. Habilidades: Liderança, habilidades em resolução de problemas, interpessoais (boa comunicação), técnicas (conhecimento de processos e do produto) e conceituais (planejamento, habilidade estratégica e de tomada de decisão). Atitude, eficácia. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes e com relação a administração de empresas. Outras características:

É supervisionado através de relatórios e resultados pelos proprietários da empresa.

Sujeito a esforço mental. Manuseio de dinheiro, contratos, computadores, relatórios e controles de diversas pastas.

Tabela 6: Descrição do cargo de Gerente Fonte: Acervo pessoal

91



DATA: 22/07/2012

CARGO: Arte Finalista

CLASSE/ÁREA: Operacional/arte final

N° DE OCUPANTES: 1

CH: 44 h


Diariamente: Criação de layout's/prótotipos para todos os produtos na qual a empresa produz.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° Grau completo, desejável conhecimento em softwares como: corel draw, CAD, entre outros utilizados na arte finalista. Experiência: até 6 meses Responsabilidades: Se houver erro no processo de layout, e todo o lote for produzido, terá o prejuízo em larga escala. Responde pela administração da prioridade, qualidade da arte. Causa impacto no prazo de entrega Habilidades: Ter atenção, boa ordenação motora, rapidez, habilidades visuais e manuais. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes e com relação a administração de empresas. Outras características:


Sujeito a esforço mental, postural e visual. Manuseio de computadores e programas .

Tabela 7: Descrição do cargo de Arte Finalista Fonte: Acervo pessoal



DATA: 22/07/2012

CARGO: Agente de Marketing

CLASSE/ÁREA: Adm/Marketing

N° DE OCUPANTES: 1

CH: 44 h

DESCRIÇÃO SUMÁRIA Pesquisar novos produtos, tirar dúvidas técnicas do pessoal de produção geral, suporte no orçamento comercial, desenvolvimento de catálogos/portfólios, manutenção do site da empresa, dar suporte a todos os processos da produção e resolver eventuais problemas. Apresentar ideias para maximizar vendas e simplificar processos.

REQUISITOS E ESPECIFICAÇÕES Escolaridade: 2° Grau completo, desejável conhecimento comprovado em marketing. Experiência: até 6 meses Responsabilidades: Se houver erro no processo de layout, e todo o lote for produzido, terá o prejuízo em larga escala. Responde pela administração da prioridade, qualidade da arte. Causa impacto no prazo de entrega Habilidades: Ter atenção nos detalhes, boa visão e coordenação motora, agilidade manual e mental, habilidades visuais e manuais. Competências: Ter conhecimento com relação ao processo produtivo na fabricação de brindes e com relação a administração de empresas. Outras características:


Sujeito a esforço mental, postural e visual. Manuseio de computadores e programas .

Tabela 8 Descrição do cargo de Agente de Marketing Fonte: Acervo pessoal

92

8.4 Pesquisa salarial

O próximo passo, depois das descrições e especificações, foi realizar a

pesquisa salarial. Esta pesquisa serviu para instituir um confronto entre a estrutura

salarial existente e os níveis do mercado buscando a harmonia externa dos

salários. Só então foi calculada a média de mercado com relação a remuneração

dos cargos.

A priori, esta deveria ocorrer com a coleta de dados através da aplicação de

questionários, que objetivavam apresentar a política de remuneração para com

relação aos cargos escolhidos/específicos. O questionário aplicado, em geral, é

composto pela identificação e descrição sucinta do cargo, carga horária, salário-

base e a parte variável (benefícios e recompensas/incentivos). A seguir o resultado

da pesquisa. Os questionários deveriam ser aplicados de acordo com a teoria, em

dez a quinze empresas do mesmo ramo de atividade da Fabricação de Brindes, de

preferência localizadas na mesma cidade – algumas de pequeno porte e outras de

médio porte. Todavia, na cidade de Caldas Novas, não há muitas empresas

concorrentes que pudessem participar desta pesquisa.

O convite foi feito pessoalmente a quatro empresas que fabricavam brindes,

por sinal, os maiores concorrentes da Fábrica di Brindes. Todavia, as quatro

empresas não deram o retorno devido aos acadêmicos e nem demonstraram

interesse em participar da pesquisa.

Umas das limitações que foi encontrada na etapa da pesquisa salarial, foi que

houve muitas tentativas direcionadas as empresas, com o objetivo de conseguir o

máximo de informações, só que os empresários e gerentes destas ficaram na

retaguarda e não passaram os dados necessários Porém, os acadêmicos fizeram o

máximo que puderam para a realização eficaz desta etapa.

A pesquisa salarial então foi terceirizada. Ocorreu pela internet, por meio da

utilização do banco de dados de empresas confiáveis que prestam consultoria e são

especializadas em gestão de recursos humanos. Utilizou-se como referencia, a

pesquisa salarial (tabela salarial 2011-2012) da empresa CATHO e do instituto de

pesquisas DataFolha, ambas baseando-se em empresas de pequeno porte. Segue

abaixo os resultados do levantamento e a comparação com os salários fornecidos

pela empresa Fabrica di Brindes.

93

PESQUISA SALARIAL

Gerente Administrativo Auxiliar Administrativo Auxiliar de produção 1 Auxiliar de produção 2 Vendedor Serígrafo Arte finalista Agente de Marketing

Fabrica di Brindes

(R$) __________

1.500,00 650,00 730,00 650,00 622,00 730,00

1.000,00 1.200,00

Média de Mercado

(R$) _______________

2.200,00 816,00 899,00 899,00

1.093,00 900,00

1.356,00 1.536,00

Ajuste salarial (R$)

____________

1.850,00 733,00 814,50 774,50 857,50 815,00

1.178,00 1.368,00

Tabela 9: Pesquisa salarial Fonte: Acervo pessoal

Feita a pesquisa mercadológica a respeito da remuneração, observou-se

uma certa divergência entre os valores ofertados pela empresa e os ofertados no

mercado. Para diminuir um pouco esta discrepância, se propôs um reajuste salarial

(apenas levando em conta o equilíbrio externo) conforme pode ser observado na

última coluna da tabela acima. Desta forma, os salários da empresa, que

estavam abaixo da média foram ajustados para o valor da média do mercado.

A análise comparativa dos dados coletados nesta pesquisa foi feita a partir de

cálculos estatísticos de média aritmética.

O que foi visto é que a empresa Fabrica di Brindes em sua localidade, não

possui muitos concorrentes e com isto, não necessariamente deve escolher uma

política salarial extremamente agressiva, colocando suas remunerações bem

acima da média do mercado. O motivo disto é devido aos custos que essa

decisão implica e por sua atual posição de mercado não exigir esse tipo de

política. Portanto, se escolheu valores intermediários entre a curva de mercado e os

valores atualmente ofertados pela empresa.

8.5 Avaliação de cargos

Após a pesquisa dos cargos, a próxima etapa foi a avaliação dos cargos:

descobrir o peso de um cargo em relação a outro. Escolheu-se o método do

escalonamento via combinação binária, pelo fato da Fábrica di Brindes ser uma

empresa pequena e cargos de complexidade leve. Nesta fase, objetivou-se

comparar os cargos entre si e de acordo com fatores que dão peso ao cargo: esforço

94

físico, condições de trabalho, responsabilidades etc. Quanto maior for o peso, maior

deverá ser a remuneração. Um conjunto de critérios de avaliação foram assim

avaliados:

a) Requisitos mentais (habilidades mentais necessárias, instrução necessária,

experiência anterior, aptidões etc);

b) Requisitos físicos (Esforço físico, concentração visual, destrezas,

compleição física etc);

c) Responsabilidades (Supervisão de pessoas, material, equipamentos,

dinheiro, ferramentas, contatos etc)

d) Condições de trabalho (Risco de acidentes, ambiente físico etc);

De acordo com este conjunto de fatores, conforme a tabela abaixo, os cargos

são comparados um a um. Uma vez estimado aquele de maior peso, registra-se dez

pontos e o outro zero ponto. No final, soma-se os pontos obtidos e se tem o peso do

cargo em relação aos demais. Segue abaixo os resultados da análise comparativa

dos pesos entre os cargos.

ESCALONAMENTO BINÁRIO

CARGOS

Gerente Aux. Adm. Aux, de

produção 1

Aux. de

produção 2

Vendedor Serígrafo Arte finalista Agente de

Marketing

Σ

Peso

Gerente x 10 10 10 10 10 10 10 70

Aux. Adm. 0 x 10 10 10 10 0 0 40

Auxiliar de

produção 1

0

0

x

10

0

0

0

0

10

Auxiliar de

produção 2

0

0

0

x

0

0

0

0

0

Vendedor 0 0 10 10 x 10 0 0 30

Serígrafo 0 0 10 10 0 x 0 0 20

Arte

finalista

0 10 10 10 10 10 x 0 50

Agente de

Marketing

0

10

10

10

10

10

10

x

60

Tabela 10: Escalonamento binário Fonte: Acervo pessoal

95

De acordo com a tabela, verifica-se que o cargo de maior peso é o do

gerente, pois somou 70 pontos – devendo ter ma remuneração maior que os

demais. O cargo de Arte finalista, por exemplo, obteve 50 – isto indica que ele deve

ganhar mais que o n° 40 (aux. administrativo e as outras classes abaixo) e menos

que o n° 60 (agente de marketing). Os respectivos salários pagos aos cargos são os

seguintes dados

EQUILIBRIO INTERNO

Gerente Administrativo Auxiliar Administrativo Auxiliar de produção 1 Auxiliar de produção 2 Vendedor Serígrafo Arte finalista Agente de Marketing

Salários atual

(R$)

___________ 1.500,00 650,00 730,00 650,00 622,00 730,00

1.000,00 1.200,00

Peso do cargo

_______ 70 40 10 0

30 20 50 60

Média de Mercado

(R$)

________ 2.200,00 816,00 899,00 899,00

1.093,00 900,00

1.356,00 1.536,00

Ajuste salarial depois da

pesquisa de mercado

(R$)

_____________ 1.850,00 733,00 814,50 774,50 857,50 815,00

1.178,00 1.368,00

Reajuste salarial final

(anterior + peso do cargo)

(R$) ___________________

1.850,00 816,00 800,00 774,50 815,,00 815,00

1.178,00 1.368,00

Tabela 11: Equilíbrio interno Fonte: Acervo pessoal

De acordo com a tabela acima, mais especificamente a última coluna, pode-se

observar a proposta de reajuste salarial depois de ocorrida a análise interna e

externa. Todos os cargos tiveram um aumento salarial, porém alguns tiveram um

percentual de reajuste maior, devido ao peso destes cargos em relação a outros e a

remuneração de mercado dos mesmos.

8.6 Definição da estrutura salarial e propostas de melhoria

Após a análise interna através da classificação e avaliação de cargos e a

análise externa por meio da pesquisa de mercado, os acadêmicos debateram com a

gerente, usando a lógica e o bom senso, analisando os resultados e achando o

''ponto de equilíbrio'' salarial em relação aos valores salariais internos e externos.

A partir disto foi feita uma tabela salarial, com perspectiva de sete promoções

horizontais, ou seja, a cada ano há uma amplitude de 3% entre sete faixas salariais.

(Isto só ocorre se o funcionário se manter dentro das médias de produtividade e

resultados esperados e mensurados pela avaliação de desempenho).

96

AS 7 FAIXAS SALARIAIS

CARGOS

ADMISSÃO

A A

2° FAIXA

3° FAIXA

4° FAIXA

5° FAIXA

6° FAIXA

1° ANO 2° ANO 3° ANO

4° ANO 5°ANO 6° ANO

Gerente

Administrativo

R$ 1.850,00

R$1.905,00

R$1,962,15

R$ 2,021,01

R$ 2,081,64

R$ 2,144,09

R$ 2,208,42

Auxiliar

Administrativo

R$ 816,00

R$ 840,48

R$ 865,69

R$ 891,67

R$ 918,42

R$ 945,97

R$ 974,35

Auxiliar de

produção 1

R$ 800,00

R$ 824,00

R$ 848,72

R$ 874,18

R$ 900,41

R$ 927,42

R$ 955,24

Auxiliar de

produção 2

R$ 774,50

R$ 797,74

R$ 821,67

R$ 846,32

R$ 871,71

R$ 897,86

R$ 924,80

Vendedor

R$ 815,00

R$ 839,45

R$ 864,63

R$ 890,57

R$ 917,29

R$ 944,81

R$ 973,15

Serígrafo

R$ 815,00

R$ 839,45

R$ 864,63

R$ 890,57

R$ 917,29

R$ 944,81

R$ 973,15

Arte finalista

R$ 1.178,00

R$ 1,213,34

R$ 1,249,74

R$ 1,287,23

R$ 1,325,85

R$ 1,365,62

R$ 1,406,59

Agente de

Marketing

R$ 1.368,00

R$ 1,409,04

R$ 1,451,31

R$ 1,494,85

R$ 1,539,70

R$ 1,585,89

R$ 1,633,46

Tabela 12: Faixas salariais Fonte: Acervo pessoal

Quanto as sugestões de melhoria, pode-se sugerir a assídua realização de

pequenas reuniões e treinamentos, ambos objetivando estimular a motivação dos

colaboradores, diminuição de conflitos, realizar a reciclagem de conhecimentos,

alavancar a aprendizagem de novas técnicas e entre outros fatores. Também

sugere-se a elaboração de um programa de avaliação de desempenho - implantar

um programa de mensuração de resultados para que todos obtenham um retorno

sobre sua performance. Será feito então uma análise de como está o perfil do

ocupante com relação ao exigido, se o resultado for positivo, haverá as

recompensas financeiras ou não financeiras, se não, terá o aconselhamento e

algumas restrições de privilégios. As promoções horizontais (aumentos) e verticais

97

(acensão de cargo) serão efetivadas por meio de avaliação de desempenho. A

empresa também pode ditar regras que bloqueiem o direito de promoção de um

individuo: casos de punição, faltas, impontualidade etc.

Outra sugestão fornecida é criar laços de afetividade entre os colaboradores

e ao mesmo tempo recompensar a equipe ou o indivíduo pelo desempenho, não só

com gratificações monetárias, mas com outros incentivos não monetários como:

reconhecimentos (elogios públicos, cartas de referencia e homenagens) e prêmios (

jantares de comemoração, pacotes turísticos, entradas em eventos etc).

Na questão de benefícios a empresa Fabrica di Brindes, atualmente, oferece

aos seus colaboradores vários convênios com restaurantes, supermercado,

farmácia, escola de idiomas, seguro de vida e plano de saúde. A empresa deve

manter sua política de benefícios, se possível acrescentar mais alguns como: Vale

transporte, Cesta básica, Bolsa de Estudos, Ginástica Laboral/massagem,

Academia e etc.

8.7 Política salarial

Após a definição dos valores salariais e seus prováveis reajuste, divulgou-se

então os resultados aqui mencionados anteriormente as chefias e foram feitas

propostas, sugestões e orientações de melhorias da administração de cargos e

salários.

98

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas precisam, neste cenário competitivo, adotar urgentemente novos

padrões técnicos de operação para oferecer novas soluções que possam atender as

reais necessidades dos clientes e à sustentabilidade, os consumidores através da

tecnologia que vem avançando de forma avassaladora, estão atentos e cada vez

mais exigentes buscando a satisfação de seus desejos e necessidades. Do outro

lado, as empresas, ao longo dos anos passaram a se preocupar cada vez mais em

oferecer produtos inovadores e com qualidade total a seus clientes.

Ficou mais que evidente, com as pesquisas feitas para a construção deste

trabalho, que as organizações precisam de aliados para atingir tais objetivos, para

isso, é necessário que ambos (colaborador e empresa) estejam buscando atingir os

mesmos alvos. Neste sentido as organizações começam a entender que valorizar o

capital humano é uma peça fundamental neste jogo da competitividade, onde vence

o melhor, e para ser o melhor o modelo de gestão e estilo de liderança tem que ser

bem elaborado. É importante observar que o papel das pessoas nas organizações é

a essência da satisfação do cliente e conseqüentemente a lucratividade e

rentabilidade, então o papel da organização hoje é servir o cliente, encantá-lo e só é

feito com apoio das pessoas que por sua vez precisam estar motivadas e amando a

empresa.

Existem diversas formas para que isso ocorra, depende muito dos

administradores das organizações. A gestão de pessoas disponibiliza várias

ferramentas que podem ser eficazes na retenção e satisfação do capital humano.

Treinar e desenvolver as pessoas são saltos que a organizações tem proporcionado

a seus colaboradores e isso é visto com um investimento para o alcance dos

resultados. Para a organização, o plano de Cargos & Salários é uma grande

ferramenta que motiva as pessoas, ela coloca as pessoas certas nos lugares certos

fazendo com que as organizações atinjam os objetivos traçados.

Conclui-se aqui que o fator humano é a coisa mais valiosa em uma empresa e

que uma gestão de Cargos e Salários é de suma importância para o sucesso

corporativo. Aprendeu-se que o salário, assim como os sistemas de recompensas,

devem ser estudado de forma estratégica. Ficou claro que uma administração

salarial eficiente é aquela que consegue alcançar o equilíbrio interno (remuneração

equiparada de acordo com o valor de um cargo em relação a outro)e equilíbrio

99

externo (igualdade com salários de mercado). Considera-se finalmente aqui que a

política ou estrutura salarial eficaz jamais se paralisa ou fica estática, mas deve

sempre evoluir e ser a mais atualizada possível. A organização com sua gestão

salarial deve estar atenta e acompanhar as mudanças e todas as situações que se

modificam com tanta rapidez (mercado, demanda versus oferta de mão de obra,

aspectos legais, sociais, ambientais etc).

Apresenta-se finalmente aqui a conclusão que uma empresa não pode

aumentar a remuneração de um individuo só por favoritismos, ou para acompanhar

os custos de vida do mesmo. Acima de tudo, deve-se olhar o cargo da pessoa e seu

desempenho e produtividade.

Durante a realização deste trabalho, pode-se observar, aprender, aplicar e

agir em todas as situações. Quantos aos resultados detectados, pode-se aqui

afirmar que a empresa Fabrica di Brindes gerencia seus salários através de

resoluções e pisos salariais definidos pelo sindicato.Não havia até então um manual

de normas que norteasse a sua política salarial e muito menos descrições de

cargos. Não tinha ciência dos valores praticados no mercado e nem o valor relativo

de um cargo em relação ao outro. Estes problemas foram sanados com o trabalho

desenvolvido. A direção da empresa agora possui, além do sindicato, um

projeto/manual em suas mãos contendo sugestões diversas, pesquisa salarial,

descrição de todos os cargos, avaliações comparativas de cargos, cálculos de

reajustes e faixas salariais, resultados como diagnóstico, relatórios e gráficos de

aspectos pertinentes a empresa.

A hipótese traçada inicialmente neste trabalho, já explicitada no resumo, era

que o Plano de Cargos & Salários é uma ferramenta da Gestão de Pessoas que

instiga os colaboradores a executarem suas atividades com grande entusiasmo e

eficácia, buscando se alto promover dentro da empresa. Com estudos feitos na

empresa Fabrica di Brindes, comprovou-se a veracidade desta hipótese.

Recapitulando, através dos gráficos e das pesquisas que já foram apresentados

anteriormente, pode-se sim observar e concluir que 83% dos colaboradores

defenderam a máxima que um trabalho caprichado (ou um trabalho excelente) é

fruto de uma boa remuneração/reconhecimento/recompensa ou oportunidade de

crescimento fornecido. Somente 17% acham que reconhecimento, crescimento, ou

recompensa não é fator estimulante ou importante. Mais uma vez comprovando a

assertividade da hipótese traçada.

100

O gargalo ou o problema que norteou o trabalho, foi detectar se existe a

necessidade ou interesse dos colaboradores em implantar um plano de cargos e

salários. Este problema foi solucionado, pois detectou-se que existe interesse na

implantação do plano, ou seja, há viabilidade na implantação do plano Os

acadêmicos conseguiram de forma eficaz apresentar o projeto do Plano de Cargos e

Salários assim como sugestões para empresa, sugestões estas, conforme já

mencionadas que foram realização de pequenas reuniões e treinamentos, os

reajustes salariais assim como criação de outros benefícios, incentivos e faixas

salariais, elaboração de um programa de avaliação de desempenho, recompensar a

equipe ou o indivíduo pelo desempenho, não só com gratificações monetárias, mas

com outros incentivos não financeiros.

O objetivo geral do trabalho era analisar o sistema de recompensas de uma

empresa e fornecer propostas de melhoria. Este objetivo foi alcançado com sucesso.

Os acadêmicos, através da pesquisa de campo/estudo de caso, vivenciariam de

uma forma empírica todo o aprendizado teórico adquirido através da pesquisa

bibliográfica, fazendo comparações da linha tênue que separa essas duas

classificações, teoria e prática. A expectativa foi superada a cada dia e não só atingiu

o principal objetivo, como também promoveu um aprendizado único na

profissionalização dos acadêmicos. Não houve quaisquer limitações que

pudessem ser encontradas no campo de pesquisa – a empresa Fabrica di Brindes.

Todos os dados que os acadêmicos necessitavam para a elaboração do trabalho,

foram repassados sem omissão de informações. Foram várias visitas e reuniões

com a gerente da empresa concedente, para a consecução da realização eficaz

deste trabalho.

.

101

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luis César; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 366 p. BATISTA, Francisco José. Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática. Anápolis: UEG – Universidade Estadual de Goiás, 2009. 185p. Brasil. Constituição Federal (1988). Texto Constitucional de 5 de Outubro de 1988 com as alterações adotadas pelas Emendas Constitucionais nº ½ a23/99 e Emendas Constitucionais de Revisão nº a 6/94, - Ed. Atual. Em 1999. - Brasília: Senado Federal Subsecretaria de Edições Técnicas, 1999. xiv, 360 p. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7 ed. São Paulo: Campus, 2004. 664 p. ______.Gestão de Pessoas. 8° Tiragem. São Paulo: Campus, 1999. 456 p. FRUET, José Lino. Uma introdução ao estudo de psicologia. Atlas: São Paulo, 1999. 13º Ed. Supervisão ed: reformulada e ampliada. GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. Ed. Atlas. São Paulo: 1994. 167 p. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. Ed. Atlas,: São Paulo, 2010. 184 p. LAKATOS,Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Sociologia geral. Atlas: São Paulo, 1999. 7º ed. Ver. ampl. 373p. MACHADO, Fernanda. Revolução Industrial: Evolução tecnológica transforma as relações sociais. Disponível em: http://educacao.uol.com.br/historia/revolucao-industrial-evolucao-tecnologica-transforma-as-relacoes-sociais.jhtm . Acesso em 07 de Maio de 2012. OLIVEIRA, Annévia; AMARAL, Cíntia. Plano de Cargos e Salários para uma empesa de Usinagem e Caldeiraria. Sistentes Revista Digital FAPAM, Pará de Minas, n.1, 2009. www.fapam.edu.br/revista. Acesso em: 15 de Maio de 2012.' SANTOS, Pedro D'Arc dos. A Administração De Recursos Humanos. 2009. Disponível em: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-administracao-de-recursos-humanos-1153930.html . Acesso em: 19 de Maio de 2012. SAMPAIO, Salomão et al. Administração de Cargos e Salários. Recife: Set. 2006. 70 p. TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz Maria; CALDAS, Miguel Manual de gestão de pessoas e equipes. Vol 1. 6 ed. São Paulo: Gente, 2002. 630 p.

102

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. Atlas: São Paulo, 2010. 9 ed. 213 p.

103

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PESSOAL

1 Sexo: ( ) feminino ( ) masculino 2 Escolaridade: ( ) Fundamental (1° a 4° serie) ( ) Fundamental (5° a 8° serie) ( ) Médio (1° a 3° colegial) ( ) Superior incompleto ( ) Superior ( ) Pós-graduado 3 Qual sua idade? ( ) Até 20 anos ( ) De 21 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) Acima de 41 anos 4 A quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 2 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 5 Você está satisfeito com sua função? Acha que realmente está no lugar certo? Suas habilidades/talentos estão sendo totalmente utilizados na sua função? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 6 Você acha que é reconhecido/bem recompensado pelos seus serviços? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 7 Você considera a sua remuneração adequada/justa ao trabalho que você faz? Está satisfeito com ela? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 8 Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa? ( ) Sim ( ) Não 9 Qual sua remuneração mensal? ( ) Abaixo de 1 salário mínimo (R$ 622,00) ( ) de 1 salário a 2 salários ( ) de 3 salários a 4 salários ( ) de 5 salários a 6 salários ( ) acima de 7 salários mínimos 10 O seu salário é pago mensalmente de forma: ( ) fixa ( ) comissão/variável 11 A empresa oferece alternativas de crescimento profissional? ( ) sim ( ) não 12 Você acha que um trabalho caprichado (ou fazer um trabalho excelente) é fruto de uma boa remuneração/reconhecimento/recompensa fornecida? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 13 No seu ponto de vista, em comparação com outras empresas do mesmo ramo, o seu salário condiz com o que as outras empresas estão pagando para a sua função? ( ) sim ( ) não 14 Você gostaria que tivesse na empresa um plano de cargos e salários? Um programa que vise a justiça na remuneração? ( ) sim ( ) não 15 Se caso for implantado um plano de cargos e salários, gostaria de receber treinamento para exercer novos cargos? ( ) sim ( ) não Questionário 1 – Questionário utilizado para diagnóstico empresarial e elaboração dos gráficos Fonte: Acervo Pessoal

104

DESCRIÇÃO DE CARGOS

IDENTIFICAÇÃO DO CARGO:

TÍTULO DO CARGO:

CÓDIGO DO CARGO:

ÁREA:

DESCRIÇÃO SUMÁRIA:

DESCRIÇÃO DETALHADA:

Formulário 1 – Formulário para descrição de cargos Fonte: BATISTA, 2009 – Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática.

105

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DE CARGOS

106

Este questionário tem como objetivo analisar suas tarefas. Preenchendo você estará

cooperando para a implantação do Plano de Cargos e Salários. Na primeira parte. Você descreverá

detalhadamente suas tarefas de maneira organizada. Facilmente inteligível até para quem não as

conhece. Relacione-as por ordem de importância ou na medida em que são executadas. Descreva

OQUE FAZ, COMO. e PARA QUE FAZ em cada uma de suas tarefas. Observando que há espaço

em separado para descrever as tarefas diárias, periódicas e ocasionais. Na segunda parte, você está

respondendo os requisitos de suas tarefas.

Nome:__________________________________________________

Cargo:__________________________________________________

Área:___________________________________________________

Nome do Superior Imediato:_________________________________

Cargo do Superior Imediato:_________________________________

1° PARTE - DESCRIÇÃO DETALHADA (O QUE FAZ, COMO FAZ, P/ QUE FAZ)

_ Tarefas diárias ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ – Tarefas periódicas (anote se são semanais, mensais etc.) _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ – Tarefas eventuais

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2ª PARTE - REQUISITOS DO CARGO – Escolaridade Anote o nível de escolaridade que suas tarefas requerem (obs.: a escolaridade exigida pode não ser a sua). ( )1º grau incompleto ( )1º grau completo ( ) 2º grau incompleto ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau incompleto ( ) 3º grau completo – Obs.: Qual o curso?________________ É necessário treinamento especia para desempenhar suas tarefas? Quais Conhecimentos e Habilidades são necessários para esta função? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ – Experiência Quanto tempo de experiência você acha necessário para o desempenho de suas funções? ( ) Até 6 meses ( ) De 6 a 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 2 anos a 3 anos ( ) De 3 anos a 4 anos ( ) De 4 anos a 5 anos( ) De 5 anos a 6 anos ( ) De 6 anos a 7 anos ( ) De 7 anos a 8 anos ( ) De 8 anos a 9 anos ( ) De 9 anos a 10 anos ( ) Acima de 10 anos – Dados confidenciais

107

No exercício de suas tarefas, você lida com informações consideradas confidenciais? Se a resposta for afirmativa, indique quais, e as consequências se forem reveladas. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ – Responsabilidades por erros No exercício de suas tarefas, relacione abaixo os possíveis erros que você pode cometer, indicando as possíveis consequências. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Os possíveis erros podem ser detectados a tempo? ( ) Sim ( ) Não Para o desenvolvimento de suas tarefas, você depende de outras pessoas? ( ) Sim ( ) Não, Sendo afirmativa, quais os setores? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Descreva os equipamentos que você opera, dinheiro, formulários, relatórios, máquinas, etc. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Qual a carga Horaria do seu trabalho?______horas por semana. Gostaria de sugerir outro título para o seu cargo? ( ) Sim. Qual?_______________________________________________________________________________ ( ) Não. Quais as decisões que você precisa tomar no desempenho do seu cargo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sob quais condições você trabalha? Descreva as condições desagradáveis como ruídos, temperatura, odores, iluminação inadequada, etc. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ O trabalho é executado como: Carrega peso? Seu trabalho exige esforço visual? Seu trabalho exige esforço mental? É PERIGOSO? Especifique. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Você supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionários? Indique o cargo e número de funcionários supervisionados. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Quantas pessoas exercem o mesmo cargo que o seu na empresa? ______ Na sua opinião qual a importância do trabalho que exerce? QUAL O OBJETIVO DO SEU CARGO? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos e externos: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Qual a frequência da supervisão que você recebe de seu superior? Frequentemente, às vezes, raramente ou nunca?) Você é supervisionado por alguém? Como o seu superior supervisiona o seu trabalho? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Informação adicional (descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores) ____________________________________________________________________________________

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____________________________________________________________________________________ Quais as responsabilidades deste cargo?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ASSINATURA DO RESPONSAVEL _______________________________________________________ ASSINATURA DO SUPERVISOR IMEDIATO ____/_____/____ DATA Questionário 2 – Formulário para descrição e especificação de cargos Fonte: BATISTA, 2009 – Administração de Cargos e Salários: Uma abordagem Prática.

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PESQUISA SALARIAL

01 – Identificação

Razão social:_______________________________________________________

Endereço:___________________________________________________________

Cidade:_______________ UF:____ Cx. Postal:________ CEP:________________

02 – Informações complementares

Nome do responsável pelas informações: _________________________

Cargo:___________________________________ Tel:________________________

Nome do superior imediato:_____________________________________________

Cargo:____________________________________ Tel:______________________

EXEMPLO ABAIXO:

01 – Tesoureiro

Cargo na empresa participante:____________________

Jornada de trabalho:_____

COMPOSIÇÃO SALARIAL

Salario base Benefícios Recompensas/incentivos TOTAL

R$ 1.500,00 VT, VR, Seguro de vida, Seguro Saúde, Creche e Academia. TOTAL = R$ 500,00

Bônus (que tipos?discriminar),Participação nos lucros (1%), anuênio, biênio. TOTAL= R$ x variável

R$2.000,00

Sumário de atividades: Repostando-se ao diretor financeiro, responsabiliza-se pelas atividades de controle dos recebimentos e dos pagamentos a serem efetuado, confere saldos bancários, efetua movimentação bancaria, acompanha rigorosamente a pontualidade dos recebimentos,valores a receber, coordena os pagamentos de contas acompanhando a preparação e fechamento do caixa diário, elabora relatórios encaminhando a diretoria sempre que necessário, atende clientes a fim de negociar formas de pagamentos.

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01 –

Cargo na empresa participante:____________________

Jornada de trabalho:_____

COMPOSIÇÃO SALARIAL

Salario base Benefícios Recompensas/incentivos TOTAL

Sumário de atividades:

Questionário 3 – Questionário de Pesquisa salarial Fonte: Batista (2009)

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Figura 1 – As acadêmicas com a gerente da Fabrica di Brindes, Sra. Barbara Fonte: Acervo pessoal

Figura 2 – A acadêmica Amanda com uma colaboradora na montagem de chaveiros Fonte: Acervo pessoal

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Figura 3 – O responsável pela arte final (à esquerda) e o agente de marketing Fonte: Acervo pessoal

Figura 4 – Auxiliar administrativo (à esquerda) e a Sra. Barbara (gerente) Fonte: Acervo pessoal

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Figura 5 – Produção geral Fonte: Acervo pessoal

Figura 6 – A acadêmica Fátima e um colaborador da produção geral Fonte: Acervo Pessoal

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Figura 7 - A acadêmica Fátima e um colaborador da área de silk Fonte: Acervo Pessoal

Figura 8 - A acadêmica Amanda e uma colaboradora da produção geral Fonte: Acervo Pessoal

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Figura 9 -Produção geral Fonte: Acervo Pessoal

Figura 10 – Produção geral Fonte: Acervo Pessoal

Plano de Cargos e Salários para a empresa Fabrica di Brindes LTDA

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