Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES FACULDADE INTEGRADA AVM CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE PEQUENO PORTE DANIELLE VITRAL DE OLIVEIRA PROF. ORIENTADOR: RIO DE JANEIRO 2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM

CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE

PEQUENO PORTE

DANIELLE VITRAL DE OLIVEIRA

PROF. ORIENTADOR:

RIO DE JANEIRO

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM

CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS FAMILIARES DE

PEQUENO PORTE

Apresentação da monografia à

Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista me Gestão Empresarial.

Por: Danielle Vitral de Oliveira

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AGRADECIMENTOS

Ao Professor orientador pelo apoio e

contribuições acadêmicas para o

desenvolvimento desta pesquisa.

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DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente a Deus. Aos meus

pais, pelo amor e ensinamentos. Aos

familiares e amigos pelas palavras de

incentivo.

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RESUMO

Esta pesquisa tem como tema empresas familiar. Sendo relevante, tendo em vista que com a globalização, o cenário organizacional sofreu mudanças, com o fim das organizações tradicionais, passando a serem analisadas pelo seu desempenho. O presente trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa bibliográfica. Neste estudo consideram-se fatores como estrutura organizacional das empresas, utilização de ferramentas de gestão quanto a planejamento das empresas familiares, verificando que o planejamento financeiro é importante no desempenho organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.

Palavras-chave: Gestão empresarial; Planejamento financeiro; Empresa familiar

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................6

CAPÍTULO I

EMPRESA FAMILIAR..................................................................................................8

1.1 Conceito.................................................................................................................8

1.2 Característica da empresa familiar.......................................................................11

1.3 Gestão familiar.....................................................................................................13

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................17

2.1 Conceito...............................................................................................................17

2.2 Ética empresarial..................................................................................................19

2.3 Valores.................................................................................................................22

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO FINANCEIRO...............................................................................25

3.1 Definição...............................................................................................................25

3.2 Objetivos...............................................................................................................28

3.3 Atribuições do Administrador Financeiro..............................................................30

3.4 Fluxo de caixa......................................................................................................34

CONCLUSÃO.............................................................................................................36

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................38

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INTRODUÇÃO

A presente pesquisa tem como objeto de estudo Empresas familiares. É

relevante tendo em vista a globalização, que modificou o cenário organizacional,

prevendo-se o fim das organizações tradicionais, onde a administração passa a ser

analisada pelo seu desempenho.

Neste contexto, o planejamento financeiro é importante no desempenho

organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a

áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.

Sendo o plano financeiro importante para quantificar os resultados financeiros

prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da

administração para um período específico, partindo, portanto, de um planejamento

orçamentário.

Com base no exposto, lançamos a seguinte questão norteadora deste

estudo: qual a importância da pratica do planejamento financeiro dentro das

empresas familiares de pequeno porte? Para tanto, o planejamento financeiro

estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados, com a

finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de

providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Sendo então,

desenvolvido por meio de projeções, com estimativas mais próximas possíveis da

posição econômico-financeira esperada

Com a pretensão de contribuir, de forma introdutória sobre a importância

do planejamento financeiro num mercado de alta competitividade como o brasileiro

para um bom desempenho organizacional, objetiva primeiramente conceituar

empresa familiar e destacar a função do planejamento financeiro e suas ferramentas

para um bom desempenho organizacional.

Para tal, a pesquisa foi exploratória e bibliográfica qualitativa, uma vez

que visa descobrir respostas do tema proposto, empregando-se os conhecimentos

científicos já publicados. Referenciando Gil (2002) ao informar que a pesquisa

exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. E

quanto a sua natureza, de cunho qualitativo, destacam-se Araújo e Oliveira (1997)

que sintetizam a pesquisa qualitativa como um estudo que se desenvolve numa

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situação natural, que tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma

complexa e contextualizada. O que exigiu uma análise e reflexão do objeto de

estudo, obedecendo o rigor exigido pela Ciência.

No primeiro capítulo foi apresentado o conceito de Empresa familiar e

suas características e no segundo capítulo a função do planejamento financeiro e

suas ferramentas para um bom desempenho organizacional, uma vez que tal

planejamento estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser

alcançados.

Assim, ratificando a importância do planejamento financeiro nas

Empresas Familiares de pequeno porte, uma vez que estabelece diretrizes de

mudança e crescimento, imprescindível uma visão global, com os principais

elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa.

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CAPÍTULO I

EMPRESA FAMILIAR

Inicialmente, conceitua-se Empresa familiar e suas características como

base para o entendimento do objeto de estudo.

1.1 CONCEITO

Alguns autores, como Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001)

consideram empresa familiar aquela que um empreendedor, aproxima os demais

componentes da família para auxiliá-lo quando os negócios evoluem. Entretanto,

para outros, como Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001), quando as relações entre

empreendedor, funcionários e familiares regem-se em aspectos pessoais, como

lealdade, simpatia e respeito.

Referenciando ainda Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001, p.19), “Empresa

familiar é aquela que se identifica com uma família há, pelo menos, duas gerações e

quando essa ligação resulta numa influência recíproca”. A relação envolve aspecto

hereditário, os laços de sangue e a identificação com um sobrenome de família.

No contexto da empresa familiar, vários aspectos, inter-relacionados, provenientes da família e das relações de poder, principalmente nas fases de sucessão, influenciam a atividade e o resultado global do empreendimento é a junção de esforços e recursos para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento (TELÓ, 2001, p.19).

Na empresa familiar, segundo Casillas et al (2007), o mais importante

valor da empresa é a família, identificada e representada em temas formais e nas

tradições informais. Toda atitude ou decisão tomada por um membro da família é

refletida ou interpretada como um reflexo da reputação e da cultura da companhia,

independentemente de quaisquer laços formais com a administração, gerando um

conflito de interesses entre família refletido na empresa.

De acordo com Martins (1999), empresa familiar está na relação entre

propriedade e controle, ou seja, empresa em que um ou mais membros de uma

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família exercem considerável controle administrativo, pelo fato de possuírem parcela

expressiva da propriedade do capital.

Para Leone (1999) existem mais de um tipo de empresas familiares, as

principais são: tradicional, híbrida e empresária. A tradicional normalmente como as

empresas familiares nascem, com capital fechado, pouca transparência

administrativa e financeira e ainda há muita confusão entre domínio familiar e da

empresa, a híbrida com capital aberto, mas com a família ainda no controle e a

empresária onde a família ainda tem muita influencia nas decisões embora as ações

já estejam no controle do mercado.

No Brasil estas são normalmente de estrutura tradicional, com um estilo de gestão centralizada que normalmente é localizada na figura do sócio fundador. As pequenas e médias empresas foram identificadas como sendo mais centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade menor de unidades ou funções administrativas (LEONE, 1999, p.92).

Segundo Rebouças (1999), empresas familiares giram em torno de três

aspectos, que envolve a propriedade ou o controle sobre a empresa; o poder que a

família exerce sobre a empresa e a intenção de transferir a empresa a futuras

gerações e para concretização, inclui-se membros dessa nova geração na própria

empresa.

Lemos (2003, p. 40), define esse tipo organizacional, de forma

simplificada, “[...] como aquele que é administrado por membros da família

controladora do capital da empresa”. Ou seja, sendo a empresa de propriedade de

uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a

ter o seu controle econômico e como gestão empresarial, membro de uma família

cabendo a ela a definição dos objetivos e das diretrizes organizacional.

Na mesma linha de raciocínio, Gonçalves (2000) acrescenta que a família

é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou

mais membros no nível executivo mais alto.

As empresas familiares, na grande maioria das vezes, são administradas de forma direta e exclusiva por um ou mais membros da família, os quais são responsáveis por toda a toda a tomada de decisão, além de desempenharem, quando necessário, outras funções (GONÇALVES, 2000, p. 8).

Nesta perspectiva, Empresa familiar é a junção de esforços e recursos

para um dado fim, com a presença de uma determinada família no empreendimento.

O conceito de Donnelley (1976 apud TELÓ, 2001) permite um entendimento mais

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amplo da empresa familiar, uma vez que demonstra as relações dos membros da

família entre si e entre os demais elementos da empresa. O conceito permite

observar o dinamismo e as modificações que envolvem a empresa familiar, mesmo a

mais tradicional.

Segundo Bernhoeft (1989 apud TELÓ, 2001) é muito difícil ocorrer a

evolução de pequenos empreendimentos para grandes estruturas organizadas. Tal

dificuldade se dá, pois os relacionamentos pessoais tornam as mudanças mais

complexas.

Com relação a este processo de evolução de pequenos

empreendimentos, Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001) informa que as

Empresas familiares têm muitos padrões em comum, tais como, uma família é

profundamente envolvida nas tarefas do negócio; geralmente tais empreendimentos

estão em contínuo processo de transição. Os negócios são cíclicos e a família

desempenha papéis importantes ao gerenciar estas empresas; a natureza das

empresas é voltada para um determinado tipo de projeto ou empreendimento.

Enquanto o ciclo de vida do produto ou serviço se mantém, a empresa subsiste.

Este modelo de mudanças para Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ,

2001) envolve, simultaneamente, o ciclo de vida do empreendimento e o ciclo de

vida de seus proprietários. O primeiro é constituído por três estágios: sobrevivência,

sucesso e apogeu, quando então a empresa se transforma numa grande

organização.

A crise nesse ciclo para Peiser e Wooten (1983 apud TELÓ, 2001) ocorre

quando a empresa atinge o estágio de sucesso, quando a segunda geração tem

experiência suficiente para assumir maior responsabilidade na administração geral

da empresa e a primeira geração não está preparada para partilhar

responsabilidades.

Referente ao conflito instalado, ainda em Peiser e Wooten (1983 apud

TELÓ, 2001) apresentam os possíveis problemas que surgem nesta fase de vida

empresa/família. São eles: aumento de conflitos interpessoais; preocupação com

lucros a curto prazo, ao invés do centramento em objetivos de longo prazo;

procedimentos administrativos enfatizando o imediatismo; falta de definição de

processo de integração dos novos membros da família e ausência de planos de

carreira.

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Para Gonçalves (2000), o que se percebe é que os proprietários das

pequenas empresas familiares têm grande conhecimento sobre o ramo de atividades

em que atuam, entretanto a dificuldade se encontra em como administrá-las, pois

estas, em sua maioria, acabam surgindo de uma idéia empreendedora de uma

pessoa com vontade de ter seu próprio negócio.

Assim, as empresas familiares constituem uma forma de organização

empresarial peculiar, exercendo um direito de propriedade e que, de geração a

geração, a empresa familiar assume características diferenciadoras, devido à

mudança de comando.

1.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR

De acordo com Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003), as principais

características das empresas familiares são a valorização da confiança mútua,

mesmo quando não existe o vínculo familiar, por exemplo, amizades antigas;

influência pelos laços afetivos nos comportamentos, relacionamentos e tomadas de

decisões; antiguidade superando competência e eficácia; exigência de dedicação

além da situação normal; posição superior, tanto na maneira de se vestir quanto na

administração dos gastos da empresa; fidelização à empresa, tendo a mesma como

única fonte de trabalho; dificuldade em separar o lado emocional do profissional;

jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa.

As empresas familiares são formas predominantes de empresas em todo

o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as

idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores junto com seus

parentes (SEBRAE, 2007).

As empresas nacionais, sendo a maioria micro e pequenas empresas passaram a defrontar com a concorrência de produtos do exterior, muitas vezes de qualidade superior e preços menores. Muitas destas empresas, dentre elas empresas familiares, não conseguiram sobreviver, sendo estas mortalidades muitas das vezes relacionadas à administração das finanças (SEBRAE, 2007, p. 4).

Gonçalves (2000) aponta que as empresas familiares apresentam

importante contribuição na geração de emprego e renda do país, porém muitas

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delas não crescem ou não sobrevivem de uma geração para outra por motivos

diversos, sendo a utilização indevida de recursos da empresa por membros da

família um ponto que chama a atenção quanto à administração das finanças destas.

O contexto econômico social é ignorado, e os benefícios aos funcionários (como vale refeição, assistência médica, empréstimos) não são considerados prioridades ou necessidades até que essas empresas vejam-se a ponto de perderem os funcionários por descontentamento ou sintam-se fortemente ameaçadas pela concorrência direta (GONÇALVES, 2000, p.8).

Ainda nas considerações de Bernhoeft (1989 apud LEMOS, 2003),

pressupõe-se que a família sempre tem a parcela majoritária do comando, podendo

contar com privilégios de autoridade e foco na gestão do negócio, estabelecendo em

decorrência disso as características de sua gestão familiar.

Colaborando, Gonçalves (2000) pontua que a experiência anterior ou o

conhecimento com o ramo de negócio faz com que o empreendedor tenha um

grande sucesso na sua empresa. Alem destas características, aponta-se a

centralização de posse do poder como uma dificuldade, a qual causa impacto nos

resultados organizacionais.

Casillas et al (2007) pontua que a empresa familiar, como qualquer outro

tipo de empresa, tem o lucro como objetivo principal, mas diferencia-se das demais

em seu modelo e estrutura organizacional, uma vez que possui caráter próprio em

função da identidade e cultura comum a cada família.

Na análise de uma empresa familiar, de acordo dom Gonçalves (2000)

verifica-se o ciclo de vida deste empreendimento e o ciclo de vida de seus

proprietários. As crises nas empresas familiares quando existe transmissão de

poder, do fundador para o seu sucessor e gerações seguintes. A crise se instala

quando a segunda geração tem experiência suficiente para assumir maior

responsabilidade na administração geral da empresa e a primeira geração não está

preparada para partilhar responsabilidades.

Não menos importante, destaca-se as considerações de Lerner (1996,

p.153) com relação as características da empresa familiar, “Estas empresas

apresentam características próprias que constituem verdadeiros desafios e as

soluções nem sempre ocorrem com facilidade”.

Desta forma, para o enfrentamento dos desafios no mercado globalizado,

a competência técnica deve ser fundamental para o alcance de resultados e deve

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ser exigida com a profissionalização de todos os membros envolvidos na empresa,

possibilitando executarem suas tarefas com competência.

1.3 GESTÃO FAMILIAR

O modelo de gestão a ser adotado na empresa familiar, significa preparar

os membros familiares para sucessão. Entretanto, a continuidade e longevidade da

empresa, dependerá do tipo de preparo para o gestor, que deve identificar ameaças

e oportunidades que estão ocorrendo no ambiente externo. Lodi (1989, p. 97) afirma

que “A certa altura da história de cada família, aparecem dilemas e desafios, cuja

não solução pode conduzir ao rompimento e à decadência em longo prazo.”

A gestão de qualquer tipo de empresa não é fácil de ser conduzida, mais

difícil ainda é conseguir resultados satisfatórios e superação nos objetivos propostos.

Segundo SEBRAE (2007, p.30), “Mais da metade dos empresários vem

buscando assessoria e/ou auxílio para o gerenciamento da sua empresa [...]”.

Entretanto, na empresa familiar, o proprietário ou próprio gestor acaba acumulando

várias funções, tendo como resultado vantagens e desvantagens.

No caso das empresas familiares, para Rebouças (1999) as vantagens

são várias, entre elas destaca a sucessão familiar, quando o herdeiro é competente

e continua no negócio, as chances da sustentabilidade empresarial é maior de dar

certo; a tomada de decisão é rápida e apresenta flexibilidade na implementação de

ações; treinamento mais extenso e intenso, pois a vida dos envolvidos acaba sendo

discutida em família; conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor, já

que eles são filhos, sobrinho, netos ou outros tipos de parentes; ter maior espírito de

família, pois já que sai os administradores por membros da família que trabalham

para alcançar o sucesso e os resultados mais importantes para a empresa familiar;

condições de estabelecer com os clientes fortes relações de credibilidade confiança

e continuidade; melhor capacidade de suportar as dificuldades e amplo

conhecimento da empresa.

Para Lodi (1998, p. 4), “[...] toda organização requer de uma estratégia

ofensiva que deve ser baseada em suas forcas positivas.” Baseando-se neste

contexto Borges (2008) afirma que as empresas familiares sobressaem às outras na

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questão de qualidade, pois há um maior comprometimento estando o produto ou

serviço associado ao nome da família para serem oferecido ao mercado.

Segundo Leone (1999, p.92), o empreendedor tem um papel fundamental

para o surgimento de novas empresas familiares. É uma pessoa que tem a

capacidade de gerar, acumular e distribuir riqueza, impulsionado por necessidade

financeira, um ideal ou sonho. “Ele visa assegurar uma posição social para seus

entes familiares, como na maioria dos casos os empreendedores têm características

centralizadoras, eles inserem os membros da família na empresa para poder

acompanhar e garantir a integração dos mesmos”.

Ainda referenciando Leone (1999, p.92), o empreendedor que começa

uma empresa familiar tem geralmente o sonho de perpetuidade do negócio, “[...]

assim delegando a próxima geração à responsabilidade de sucedê-lo no comando

empresa”.

Para Teixeira (2001), nesta troca de gestão temos alguns desafios, como

a troca de valores e a convergência entre os valores pessoais e os valores do

negócio como um todo. No caso da morte do empreendedor a ainda o aspecto de

que a empresa passa a ter dois, três ou mais sócia. Por tanto é ideal que a sucessão

seja planejada pelo empresário ainda em vida.

De acordo com Leite (2002), as práticas de gestão constituem elementos

que dinamizam o cotidiano de organizações. As ações dos dirigentes voltam-se para

diferentes setores estando diante de especificidades das decisões face ao tipo de

tarefa e aos agentes organizacionais.

Para Gonçalves (2000), ao caso de empresas familiares, esses aspectos

culturais assumem características específicas, envolvendo dirigentes e demais

agentes, enquanto membros de uma família proprietária e das organizações. Do

mesmo modo, em termos específicos de gestão de pessoas as práticas de

empresas do tipo familiar assumem particularidades em função do treinamento para

sucessão, administração de conflitos, envolvimento de parentes e desenvolvimento

do capital intelectual familial.

Gestores de empresas familiares, com maior ou menor ênfase de membros da família como em quaisquer tipos de empresas devem conduzir ações e atividades para o atendimento de necessidades e objetivos organizacionais, práticas de gestão que envolve o planejamento (decisão), organização, direção (liderança) e controle. Esses elementos podem compor a prática de gestão de pessoas encarregam-se do andamento das atividades de gestão de pessoas (GONÇALVES, 2000, p.10).

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Nesta perspectiva, em organizações empresariais do tipo familiar, a

prática gerencial de pessoas concernente ao planejamento pode associar-se, em

determinado momento, ao processo sucessório. Colaborando, Lemos (2003, p.16)

informa que outras especificidades conferem também a esse tipo de empresa

práticas de organização e direção diferenciadas. “Nas empresas familiares a prática

de organizar e direcionar denota particularidades associadas ao envolvimento de

membros da família no trabalho cotidiano e a prática de contratação de parentes”.

A família é um recurso peculiar, difícil de imitar e segundo Lacombe e

Tonelli (2001) apresenta vantagens e também de limitações ao desempenho da

organização. Esse tipo de negócio que recebe a influência especial da família

desafia a lógica estabelecida devido à complexa relação família-empresa, intervindo

na racionalidade administrativa.

O treinamento ganha destaque principalmente relacionado à questão da

sucessão. Ainda referenciando Lacombe e Tonelli (2001), a sucessão deve ser

pensada como um processo de longa duração que envolve treinamento dos

sucessores, e não deve ser tratada como um evento transitório e esporádico.

Contudo, a problemática da empresa familiar não se restringe à sucessão, envolve

questões mais amplas.

Para Lemos (2003), o estilo de gestão de pessoas nas empresas

familiares implica a necessidade de combinar traços de personalidade que

provoquem em todos os funcionários uma sensação de envolvimento e participação,

independentemente dos conflitos familiares.

Leite (2002) aponta que o potencial intelectual dos funcionários não

familiares precisa ser avaliado e aproveitado para não se perder talentos apenas

pelo fato de não ser membro da família e, assim não se identificar ou ser aceito na

cultura. É um processo administrativo que exige estrutura organizacional e modelo

de gestão flexível capaz de mudar a forma de pensar dos indivíduos, envolvendo,

sobretudo, os colaboradores mais antigos.

Colaborando, Gonçalves (2000), durante a sucessão haverá sempre um

traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as

vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais. As empresas familiares

independente de terem características com cobranças menos acirradas com

resultados, quando deparam com as dificuldades se unem com os membros e

proprietários e tem em foco um objetivo de manter a empresa.

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As desvantagens, segundo Lodi (1998, p.4), “Empresas familiares

apresentam algumas fraquezas evidentes no seu Processo de desenvolvimento e

cultura, quando comparadas com as outras organizações”.

Gonçalves (2000) colabora ao informar que, a maioria das empresas

familiares tem seu nascimento sem planejamento, não pontuando aqui o fator

confiança e a força de vontade de seu idealizador como desvantagem, mas a falta

de preparação dos sucessores.

Contribuindo ainda mais, Lodi (1998) apresenta outras desvantagens

diante das demais organizações não familiares, tais como, as relações internas entre

os participantes da organização são muito pessoais, onde há interferência de fatores

emocionais na tomada de decisão; os erros cometidos dentro da empresa por

descuidos ou por falta de comprometimento não são tratados com punições, seja

qual for a situação; funcionários membros da família proprietária aproveitando da

intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria não são muito

dedicados à sua designada função; a facilidade que há dos sócios confundirem o

patrimônio pessoal com o da empresa; a promoção de pessoas sem qualquer

requisito baseando-se apenas no seu grau de confiança em muitas das vezes; a

contratação de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um pessoalmente, se

esquecendo de qualificá-los quanto a sua competência para ocupar o cargo a ele

destinado; a falta de planejamento para execução de afazeres internos tendo como

critério em muita das vezes apenas o ponto de vista dos familiares.

Assim, a cultura organizacional acaba distanciando-as da realidade e do

grau de profissionalização exigido na atualidade de um mercado promissor.

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CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL

Este capítulo aborda a cultura impregnada nas organizações,

representando um complexo definido de saberes, destacando os valores,

considerados a essência que orienta a vida da organização.

2.1 CONCEITO

Cultura organizacional para Lacombe e Tonelli (2001) é um conjunto de

pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus

problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou

suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos

novos membros como o modo de perceber, pensar e sentir.

Para Cavedon e Ferraz (2003), dentre os elementos da cultura, os valores

se destacam, sendo considerados a essência que orienta a vida da organização.

Identificam o que a organização tende a adotar como procedimentos para lidar com

os desafios que enfrenta. Os valores incluem modos de comportamento, como

autonomia, cooperação, cortesia, economia, humor, integridade moral, ética e

obediência de regras desenvolvidas pelos indivíduos para orientá-los em suas vidas.

Para Lacombe e Tonelli (2001), as organizações desenvolvem alguns poucos

valores que são basicamente destacados, sendo constantemente reiterados.

Barros (2006) informa que os elementos simbólicos visíveis, tais como

comportamentos aparentes dos indivíduos, processos de gestão, formas de

comunicação, linguagem, os rituais organizacionais expressam os valores básicos

que orientam a vida organizacional. Assim, podem ser enfocadas as formas de

organizar, bem como o significado atribuído ao trabalho, as relações de poder e as

relações com o ambiente.

Ainda referenciando Barros (2006), a formação cultural de empresas do

tipo familiar pode ainda estar associada à figura do fundador. Sendo que a

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complexidade da cultura dessas empresas é atribuída ao papel dominante que o

fundador ocupa em sua formação.

Colaborando, Cavedon e Ferraz (2003) consideram que a aliado à cultura

nacional e à figura do fundador, os valores da família proprietária constituem um

terceiro aspecto a ser considerado. A cultura familiar desenvolvida nessas

organizações explica também as práticas de gestão.

A cultura organizacional está, assim, para Cavedon e Ferraz (2003),

relacionada com aquilo em que se acredita, ou seja, com as crenças e valores; com

a interpretação das coisas, que são os significados percebidos, com o modo de se

fazer essas coisas, além do entendimento de como fazer. Sua manifestação se dá

por meio dos símbolos, linguagem, ideologia, crenças, ritos e mitos, podendo

assumir formas diferenciadas em cada organização. Um aspecto importante a ser

destacado, é que a cultura será percebida tanto na rede formal da instituição,

permeando as políticas, rotinas e procedimentos adotados, quanto na rede informal,

onde será explicitada nas manifestações de espontaneidade e descontração nos

relacionamentos.

Ainda em relação à forma de como a cultura influencia a organização,

Gallagher (2003) menciona que todo local de trabalho possui uma cultura própria

que pode atuar de forma positiva, negativa ou indiferente. Muitas vezes,

principalmente nas pequenas organizações, os valores não são claramente

expressos, mas sempre estão presentes. Eles exercem enorme influência sobre o

comportamento dos membros da organização e são fundamentais para o sucesso

da mesma, devendo ser perpetuados mesmo quando a empresa cresce e se

espalha por várias partes do mundo. Apesar da importância da cultura para o bom

desempenho de uma organização, poucas empresas têm um departamento

dedicado à cultura empresarial.

Na maioria dos locais de trabalho, os valores não são claramente declarados. Esses estão implícitos nas práticas e nas decisões tomadas diariamente. São mantidos e perpetuados por meio de mecanismos culturais desenvolvidos tanto pelos fundadores quanto pelas lideranças para manter a identidade da organização. Mostram como a organização se apresenta e como ela deve operar tanto interna como externamente (GALLAGHER, 2003, p. 19).

Portanto, para Gallagher (2003), os transmissores da cultura podem ser

tanto os fundadores quanto os líderes, pois, esses trazem para a organização um

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conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos que são transmitidos aos

funcionários.

Leite (2002, p.25) completa, “A força da cultura dessas empresas vem,

essencialmente, de valores singulares, associados aos lados emocional e afetivo,

próprio da família”. Ou seja, a vida familiar modela uma cultura permeada por

referências valorativas, atributos morais e afetivos e sentimentos de solidariedade

que se estendem para as relações empresariais.

2.2 ÉTICA EMPRESARIAL

Leisinger e Schmitt (2001) consideram que a ética estuda a moral, o dever

fazer, a qualificação do bem e do mal, a melhor forma de agir coletivamente. Conduz

avaliar os costumes e diz quais ações morais são moralmente válidas e quais não,

tende a estabelecer os princípios de valorização e condução da vida. No que diz

respeito a ética dentro das empresas, para Leisinger e Schmitt (2001) existem duas

vertentes em questão: a ética pessoal e a ética empresarial.

Segundo Ferrel et al (2001), a base teórica utilizada para enfocar a ética

pessoal foi a de Weber (1959) que destaca duas teorias éticas: a ética da convicção,

que é tratado dos deveres e a ética da responsabilidade, estudo dos fins humanos.

Para Srour (2000) as duas éticas enfocam tipos diferentes de referências

morais e configuram, de forma inconfundível, dois modos de decidir. Parte do

pressuposto de que os eventos desejados só ocorrerão se dadas decisões forem

tomadas e se determinadas ações forem empreendidas e destaca que a máxima da

ética da convicção diz:

Cumpra suas obrigações ou siga suas prescrições. É uma ética pautada por valores e normas previamente estabelecidas, cujo efeito primeiro consiste em moldar as ações que deverão ser praticadas. Já a máxima da ética da responsabilidade diz que somos responsáveis por aquilo que fazemos. Exprime as expectativas que as coletividades nutrem Srour (2000, p. 51).

Enquanto os agente que obedecem à ética da convicção guiam-se por

imperativos de consciência, os que se orientam pela ética da responsabilidade

guiam-se por uma análise de riscos. Segundo Srour (2000), a ética empresarial

estaria relacionada a reflexões ou indagações sobre costumes e morais, isto é, qual

Page 21: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

20

a moral vigente nas empresas a reflexão ética torna-se um instrumento de trabalho

simbólico: intervém de maneira útil no modus operandi das empresas e contribui

para moldar sua identidade corporativa.

A ética empresarial para Ferrel et al (2001) reflete sobre as normas e

valores efetivamente dominantes em uma empresa. Em sentido amplo, ela baseia-se

na idéia de um contrato social segundo o qual os membros se comportam de

maneira harmoniosa, levando em conta os interesses dos outros.

Segundo Leisinger e Schmitt (2001), na ética empresarial podemos

considerar como desejáveis todas as condições que uma empresa possa criar para

aumentar e não diminuir a vida das pessoas em todas as suas dimensões. Isto

exigiria um etos empresarial que sem considerar a rentabilidade, vise o lado

humanitário, que diga sim à eficiência, mas inclua também a responsabilidade e o

compromisso.

O comportamento ético por parte da empresa, para Leisinger e Schmitt

(2001) é esperado e exigido pela sociedade. O único lucro moralmente aceitável é

aquele obtido com ética. São também razões para a empresa ser ética: custos

menores, a possibilidade de avaliar com precisão o desempenho da sua estrutura, a

legitimidade moral para exigir comportamento ético dos empregados, a geração de

lucro livre de contingências, a obtenção de respeito dos parceiros comerciais, o

cumprimento de dever inerente à responsabilidade social da organização.

Por moral podemos entender determinadas normas que orientam o comportamento prático (sobretudo para com o próximo, mas também com a natureza e para consigo mesmo). A moral orienta-se por valores: as normas já pressupõe os valores. O que as normas exigem é que os valores sejam realizados (LEISINGER; SCHIMITT, 2001, p. 18).

Moral empresarial para Leisinger e Schmitt (2001) é o conjunto de valores

e normas vinculadas dentro de uma determinada empresa. Para os mesmos

autores, as tomadas de posição baseiam-se em vivências de pessoas individuais

condicionadas pelo tempo, e por isso são extremamente diversas e ambivalentes. Já

os valores são algo que possui unidade e perenidade; valores são as metas às quais

a moral aspira. metas que conferem à moral um objetivo. Nas metas está situada a

exigência normativa, a partir da qual a moral experimenta sua justificação ou

desqualificação . ou simplesmente, seu objetivo.

Sobre moral, Ferrel et al (2001) informam que está relacionada a um

sistema de normas que expressam valores, códigos formalizados, conjunto

Page 22: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

21

internamente coerente de princípios ou de propósitos socialmente validados,

discursos que servem de modelo para as relações sociais e aos comportamentos

dos agentes. As questões morais escondem-se em muitas decisões e ações do

cotidiano empresarial, ainda que os dirigentes não tenham plena consciência disso.

De acordo com Srour (2000), cada vez mais, a imagem que as empresas

gostariam de passar é a de empresas éticas. Isto, na verdade, implica em dizer

empresas moralmente inatacáveis, sintonizadas com a moral do tempo e com os

costumes vigentes. Por isso, empresas éticas seriam aquelas que subordinam as

suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem de forma

socialmente responsável.

Lacombe e Tonelli (2001) distinguem a moral do trabalho e a ética do

trabalho, como expressão da dupla existência relacionada aos valores, a moral

enquanto ideologia de dominação e a ética no trabalho como forma positiva de

construção de uma sociabilidade efetivamente humana no interior da organização.

Esta possibilidade de uma ética no trabalho pode ser ilustrada através de situações

de trabalho como a distinção entre o trabalho prescrito e o real.

Segundo Srour (2000), as pessoas supõem que tomar uma decisão ética

na empresa se assemelha a forma com que agem na família ou na vida pessoal. No

entanto, no contexto de trabalho, a maioria sofre pressões da empresa na hora de

decidir sobre o que é melhor fazer no processo da tomada de decisão, no qual os

principais componentes seriam: a identificação da gravidade da questão ética, os

fatores individuais, como desenvolvimento cognitivo moral, idade e sexo e a cultura

da empresa.

Para Leisinger e Schmitt (2001), quanto à gravidade da questão ética,

esta pode ser entendida como a sua relevância ou importância para pessoa, grupo

de trabalho e/ou empresa. Assume um caráter pessoal na medida em que sofre a

influência de valores, crenças, necessidades, maneira de ver as coisas,

características especiais da situação e pressões pessoais e/ou institucionais. Os

fatores individuais envolvem aspectos como o desenvolvimento cognitivo moral,

também conhecido como o julgamento moral, a idade e o sexo.

Ferrell et al (2001) acreditam que o modelo estrutural proposto acima

serve de guia e para prover insights nas tomadas de decisões. Essas decisões não

dependem somente da filosofia moral adotada pelo o indivíduo, mas sofrem uma

forte influência da ética sugerida e praticada nas organizações. Para Ferrell et al

Page 23: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

22

(2001), a cultura da empresa, que pode ser definida como um conjunto de valores,

convicções, metas, normas e maneiras de resolver os problemas na organização,

pode sugerir nos seus colaboradores atitudes éticas ou antiéticas.

2.3 VALORES

Todo atitude ética inclui a necessidade de escolher entre vários atos

possíveis. Esta escolha deve basear-se, por sua vez, em uma preferência.

Escolhemos tomar tal atitude porque ela se apresenta como mais digna, mais

elevada moralmente, ou mais valiosa.

Para Ferrel et al (2001), o valor não é propriedade dos objetos em si, mas

ele só atinge propriedade graças à sua relação com o homem, enquanto sujeito

social. Apesar de que os objetos também têm um valor em função de certas

propriedade objetivas, é o homem . como ser histórico-social e a sua atividade

prática que cria os valores e os bens nos quais acreditam e seguem. Os valores são,

portanto, criações humanas, e só existem e se realizam no homem e pelo homem.

Para Srour (2000), as decisões tomadas dentro das organizações não são

neutras, quem decide faz escolhas entre diferentes cursos de ação e deflagra

conseqüências, aí entra a reflexão ética. Não há como se desvincular moral e

interesses na empresa, ou moral e pressões operadas pela sociedade. Assim, o

importante não é saber se a empresa dispõe de uma essência moral., mas se as

conseqüências das decisões tomadas nesta são ou não benéficas para a maioria

das partes envolvidas. As empresas não mais desempenham apenas uma função

econômica, mas também uma função ética na sociedade.

Segundo Leisinger e Schimitt (2001), valores são algo que possui unidade

e perenidade; valores são as metas às quais a moral aspira .metas que conferem à

moral um objetivo. Nas metas está situada a exigência normativa, a partir da qual a

moral experimenta sua justificação ou desqualificação ou simplesmente, seu

objetivo.

Para os mesmos autores, a moral é constituída por valores e normas.

Onde as normas já pressupõem os valores e exigem que os mesmos sejam

realizados. No entanto, com freqüência, as controvérsias éticas se ressentem do fato

Page 24: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

23

de parceiros não compartilharem os mesmos valores sobre os quais se

fundamentam suas normas morais. O que para um pode representar um valor, pode

para o outro ser um (dês)valor.

Colaborando Gallagher (2003) diz que a missão é a razão de ser da

empresa, como a empresa pretende realizar seus negócios; a visão é a projeção do

que a empresa quer ser no futuro, como ela se vê em longo prazo e os valores são

princípios norteadores que dão suporte às condutas empresariais, são as crenças e

os conceitos básicos de uma organização. A missão, a visão e os valores devem

nortear as posturas tomadas pelos dirigentes e seus colaboradores no que tange às

transações comerciais e relacionamento empresarial.

Tedesco (2002, p.32) informa que o processo de gestão empresarial

administra direitos e obrigações, além do patrimônio intangível em consonância com

a missão e os valores para a formação de uma equipe coesa. “Nas empresas

familiares, a determinação dos valores empresariais tem função de priorizar a

preservação dos valores familiares que são transmitidos de geração em geração”, ou

seja, funcionando como estrada para que qualquer membro, presente ou futuro,

alcance a continuidade da empresa e seu legado econômico.

Os valores numa empresa familiar são comunicados oralmente durante longo tempo, até que em algum momento eles são escritos em forma de código. (...) Os valores são o que mantém a empresa integrada, cimentando as relações entre os membros da família acima das diferenças individuais (TEDESCO, 2002, p.32).

Com base nessa abordagem, Tedesco (2002) defende que a análise das

práticas de desenvolvimento humano pode ser uma estratégia eficaz para desvendar

a cultura de uma organização.

Gallagher (2003) propõe a análise dos seguintes elementos para a

investigação do universo cultural de uma organização: analisar o teor e o processo

de socialização dos novos membros; analisar as respostas a incidentes críticos da

história da organização; analisar crenças, valores e convicções dos criadores ou

portadores da cultura; explorar e analisar com pessoas da organização as

observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.

Muitas das práticas de desenvolvimento humano empregadas pelas

organizações contribuem com a difusão, aceitação e o fortalecimento da cultura

organizacional. Como destaca Gallagher (2003, p.25), o sistema de recursos

humanos “[...] deve ser consistente com os sistemas de outras áreas funcionais da

Page 25: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

24

organização e possuir programas de pessoal integrados de forma a explicitar aos

membros da organização os elos significativos da sua cultura”.

Tedesco (2002) também defende que um dos caminhos para o

entendimento da cultura é através de relatos de trabalho, como por exemplo, através

dos processos de socialização, pelos quais novos membros são introduzidos no

trabalho organizacional.

Page 26: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

25

CAPÍTULO III

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Este capítulo define o planejamento financeiro, bem como a importância

dos objetivos, atribuições do administrador financeiro e fluxo de caixa para um bom

desempenho organizacional.

3.1 DEFINIÇÃO

Teixeira (2001) define o planejamento financeiro como sendo uma

ferramenta que auxilia as empresas em suas tomadas de decisões, oferecendo um

suporte para as decisões mais acertadas e em tempo hábil, garantindo um bom

desempenho organizacional. Acrescenta que além de auxiliar nas tomadas de

decisão de curto prazo, pode ser muito útil nas organizações, tanto para decisões de

longo como de médio prazo, diminuindo assim os riscos da empresa quanto a

possibilidade de tomar decisões inadequadas, que possam trazer prejuízos ou até a

falência as organizações.

[...] o tema orçamento de capital é o mais importante em administração financeira. O modo pelo qual uma empresa decide financiar suas operações e administra suas atividades operacionais de curto prazo (a administração do capital de giro) certamente é questão fundamental, mas são os ativos permanentes que definem o negócio da empresa (ROSS, 1995, p.31).

Para Cruz Junior (1998) o planejamento financeiro implica também a

possibilidade de elaborar orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro

quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a

atingir, ou seja, entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados

efetivamente obtidos.

Segundo Teló (2001, p.21), “O planejamento financeiro estabelece o

modo pelo qual os objetivos podem ser alcançados.” Ainda para Teló (2001, p.22),

“Assim pode ser visto como um processo lógico e organizado de investigação do

desconhecido”, sendo então, o planejamento financeiro uma forma de reflexão sobre

Page 27: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

26

o futuro da empresa, podendo-se antecipar a possíveis problemas, antes que os

mesmos ocorram.

Braga (2008, p.35) acrescenta que nas empresas de pequeno e médio

porte, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a

responsabilidade de um dos sócios. “Não é rara a pessoa acumular outras funções e

relegar a função financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com

a administração das disponibilidades”.

De acordo com Zdanowicz (1999), para a elaboração de uma projeção

financeira é importante a do orçamento, onde serão determinadas novas condições

de trabalho, com estimativas de venda, custos de aquisição de matérias primas,

custos com mão-de-obra, custos indiretos, e despesas operacionais. Entretanto, nas

pequenas empresas muitas vezes este planejamento encontra-se de forma informal

na cabeça dos empresários, o que dificulta posteriores controle referente a estes

objetivos.

Teixeira (2001) informa que o planejamento financeiro é justamente evitar

que o futuro das empresas não seja marcado pela sorte e sim por decisões que

garantam a estabilidade da organização. E para estas tomadas de decisões é

necessário que tenham-se a disposição informações corretas, significativas e em

maior número possível.

Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos (TEIXEIRA, 2001, p.37).

Em função da abertura do mercado e da globalização, ainda para Teixeira

(2001), estamos vivenciando o principio de um novo estágio nas organizações no

Brasil, onde estamos migrando do sistema de organização tradicional, que é um

sistema burocrático, para uma nova era. Que envolve pensamento renovado sobre

qual o papel das pessoas dentro do contexto organizacional, a capacidade de reunir

e gerenciar informação, afim de que estas tornem-se fonte significativa de dados

para auxiliar na tomada de decisões, onde os administradores terão influência ainda

maior, se capazes de gerenciar estas informações e ainda de executarem as

estratégias determinadas.

Page 28: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

27

Nesta perspectiva, Teixeira (2001) aponta que o planejamento estratégico

é muito importante para a empresa, pois diz respeito as decisões a serem tomadas

principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente ás linhas de

produtos e serviços e aos mercados atendidos.

Ainda referenciando Teixeira (2001), o planejamento administrativo,

voltado para a melhor estrutura possível dos recursos humanos, físicos e financeiros

e o planejamento operacional, aquele em que as atividades previstas buscam a

utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possível em dado

período também devem ser considerados para um bom desempenho organizacional.

Segundo Teló (2001), o planejamento financeiro é desenvolvido

fundamentalmente por meio de projeções, com estimativa possível da posição

econômico-financeira esperada. Compreende então a integração dos planos da

administração, com os operacionais para viabilizar os planos elaborados da

empresa.

Com relação ao fato de o planejamento obrigar a administração a refletir

sobre os objetivos e fixar prioridades, Teixeira (2001) afirma que para o

desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente

econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele coberto. A

curto prazo o plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de

decisões que afetam os ativos e passivos circulantes.

O uso eficiente de um plano financeiro é resumido por Teló (2001) como

estreitamente associado com a aquisição eficiente de fundos e seu uso adequado

está o planejamento da função financeira. O planejamento financeiro ajuda a garantir

a disponibilidade de fundos suficientes quando necessários, informa com

antecedência as necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam

eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.

A empresa, mediante o planejamento financeiro, poderá ter diferentes oportunidades de desenvolvimento, além da possibilidade de analisar e comparar diversos cenários. Uma das finalidades do planejamento financeiro é evitar surpresas e desenvolver planos alternativos de providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos (TELÓ, 2001, p.22).

O planejamento financeiro estabelece então, o modo pelo qual os

objetivos financeiros podem ser alcançados, auxiliando ainda na implantação de

Page 29: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

28

projetos que exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem

analisadas e a situação de incerteza.

De acordo com Braga (2008, p. 81-84), o objetivo da administração

financeira a curto prazo é gerir cada um dos ativos circulante (AC) e dos passivos

circulante (PC). “Alcançar um equilíbrio entre lucratividade e risco. Investimento alto

demais em AC reduz a lucratividade. Investimento baixo demais, aumenta o risco de

não honrar suas obrigações. Ambas levam à redução do valor da empresa”.

Colaborando, Teixeira (2001) informa que a ausência de planejamento

financeiro eficaz a longo prazo é uma razão frequentemente citada para a ocorrência

de dificuldades financeiras e a falência de empresas.

O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades de financiamento. Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também conhecido como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e fluxo de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas econômicas (TEIXEIRA, 2001, p.37).

O planejamento financeiro é, portanto, uma forma de reflexão sistemática

sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os possíveis problemas antes que

eles possam acontecer. Tal planejamento está diretamente ligado à política

financeira adotada pela empresa.

Desta forma, o planejamento financeiro é importante para a empresa, pois

estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa empresa, com uma visão

global de políticas de investimento e financiamento da empresa.

3.2 OBJETIVOS

O objetivo do planejamento financeiro é tomar decisões que aumentem o

valor da ação ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos

proprietários. Borges (2008) afirma que para um bom desempenho organizacional,

dependem das análises financeiras. Para atingir tal proposta, os

administradores/gestores devem assumir o papel de estrategistas corporativos, com

Page 30: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

29

a preocupação de garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam

otimizadas.

O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos

financeiros podem ser alcançados. Borges (2008) evidencia que modelos gerenciais

mais adequados aos dias de hoje caracterizam-se, na maioria das vezes, pela

prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos

da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduzirá ao

alcance de tais objetivos.

De acordo com Teixeira (2001), o objetivo precípuo perseguido numa

projeção financeira não é acertar com precisão o valor futuro da variável projetada;

antes, o verdadeiro propósito dos instrumentos de análise prospectiva é fornecer

elementos válidos de convicção para a tomada de decisão, no momento em que se

tem que decidir.

Se planejar é estabelecer com antecedência as opções a serem executadas, justifica-se a elaboração de orçamentos, que deve resultar em benefícios, definidos e tangíveis, diretamente relacionados com as funções básicas da administração. Um programa orçamentário apropriadamente formulado e executado possui um longo caminho a seguir até a realização das funções básicas de planejamento e controle (TEIXEIRA, 2001, p.38).

Nesta perspectiva, para atingir os objetivos, destaca-se o plano financeiro

para quantificar os resultados financeiros prováveis para um período específico,

partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.

Borges (2008) afirma que se as previsões e estimativas indicarem que os

níveis de desempenhos considerados desejáveis não poderão ser alcançados

devido a limitações de recursos, então será preciso examinar a possibilidade de

apelar para outras fontes de recursos ou rever os planos e orçamentos de

desempenho para refletir o que poderá ser conseguido com os meios disponíveis.

Teixeira (2001) complementa, a importância dessas decisões requer um

processo específico para determinar onde, quando e quanto investir. Este processo

está compreendido no orçamento de capital, cujo escopo é a seleção de um

conjunto de investimentos que seja vantajoso em termos de retorno e risco.

Segundo Teló (2001), o plano financeiro é ferramenta para se tentar

quantificar os prováveis resultados financeiros, baseados em objetivos, estratégias,

planos e políticas período determinado. Com objetivo de tomar decisões que

Page 31: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

30

venham a trazer uma valorização da empresa no mercado, aumentando por

consequência o valor do capital dos proprietários.

Assim, o planejamento financeiro como afirma Teló (2001) é uma parte

importante para o bom desempenho organizacional e não menos importante

encontram-se os objetivos traçados pela empresa, o qual oferece uma estrutura para

avaliar os eventos reais, definindo os planos financeiros e orçamentos,

estabelecendo um padrão de desempenho da empresa.

3.3 ATRIBUIÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

De acordo com Gitman (2004, p. 9-11) os administradores necessitam de

informações que lhes dêem suporte em todas as etapas da gestão empresarial, “[...]

seja no planejamento, na execução das atividades ou na avaliação de desempenho

dos gestores e análise do resultado”. Sendo relevante então, o papel da

Contabilidade, enquanto provedora de informações na tomada de decisões dentro

da empresa.

Teló (2001) informa que a administração Financeira e o administrador

financeiro estão diretamente relacionados, pois ao administrador financeiro cabe

analisar os recursos disponíveis e a obtenção de novos, planeja e toma decisões

para o desenvolvimento e expansão da empresa.

Ainda segundo Gitman (2004, p. 9) o administrador financeiro precisa

estar atento para “[...] as consequências do ambiente externo que envolve atividades

econômicas, sendo necessário conhecimento para atender o ambiente financeiro e

as teorias de decisão que constituem as bases da administração financeira”. Nesta

perspectiva, o Administrador Financeiro deve ser ágil no processo de tomada de

decisões, pois, essa atitude poderá determinar o fracasso ou o sucesso das

empresas.

Com relação ao cumprimento do planejamento financeiro, de acordo com

Drucker (2001, p. 38) fica a cargo do administrador a tomada de decisão para

garantir tal cumprimento, pois, “execução é a etapa do processo de gestão na qual

as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em

consonância com o que anteriormente foi planejado”. Desta forma o planejamento

Page 32: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

31

antecede as ações de execução e para uma gestão eficiente e eficaz de uma

empresa, os gestores necessitam de informações corretas, significativas e no tempo

certo para a tomada de decisões corretas.

Segundo Gitman (2004, p.4-7), a avaliação do funcionamento de uma

empresa implica essencialmente na análise quantitativa dos fatos estatísticos e dos

dados financeiros relevantes, “[...] a formulação de políticas e tomada de decisões

envolvem além de um processo quantitativo a formulação das atitudes dentro da

empresa, visando sempre à maximização dos lucros”. Neste sentido, a

Administração Financeira diferencia-se das demais ciências administrativas por seu

aspecto quantitativo e por sua objetividade, uma vez que é necessário interpretar de

forma correta os demonstrativos financeiros constitui as bases de formulação da

empresa.

Teló (2001) acrescenta, o desempenho do Administrador Financeiro é

normalmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e

efetividade. Conforme Gitman (2004, p.4), uma boa administração financeira exige

registros contábeis confiáveis para que a partir destes possam tomar decisões de

investimento, financiamento e gerir resultados. “[...] podemos definir finanças como a

arte e a ciência da gestão do dinheiro”.

Segundo Braga (2008, p.74), as finanças de uma forma ou de outra,

afetam diretamente a vida de todas as pessoas e organizações financeiras ou não,

privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. “Finanças

podem ser definidas como o estudo de como as pessoas alocam recursos escassos

ao longo do tempo”. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos,

visando atingir determinado objetivo. Já Gitman (2004, p.4) define finanças como

“[...] conjunto de conceitos que ajudam a organizar o pensamento das pessoas e

organizações, assim como um conjunto de modelos quantitativos para ajudar nas

tomadas de decisões, avaliando as alternativas e implementando-as”.

Ainda, segundo Gitman (2004, p. 4), “A área de finanças preocupa-se com

os processos, as instituições, os mercados e os instrumentos associados à

transferência de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais”. O

campo das finanças está relacionado com o da economia, pois os administradores

financeiros precisam estar atentos ao ambiente econômico e tendências do

mercado, utilizando as teorias econômicas de forma eficiente nas empresas.

Page 33: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

32

A função financeira nas empresas, de acordo com Drucker (2001)

resume-se na transformação dos dados financeiros, de forma que possam ser

utilizados para monitorar a situação financeira da empresa; avaliação da

necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e; determinação de

aumentos ou reduções dos financiamentos requeridos.

De acordo com Gitman (2004, p. 4), o administrador financeiro tem como

função “[...] controlar o fluxo de caixa, analisar, planejar e ter o controle financeiro.

Controle este, que o permitirá coordenar as atividades da empresa no que diz

respeito à parte financeira e avaliar a situação financeira da empresa”. Deve também

ter a capacidade de captar recursos de forma que estes garantam as obrigações

financeiras da empresa.

Neste aspecto, o estudo da administração financeira busca sempre a

solvência da empresa, reconhecendo as receitas e despesas de acordo com

entradas e saídas de caixa. Ainda para Gitman (2004, p. 9-11) a qualidade das

informações apresentadas nas demonstrações financeiras, no pressuposto que elas

têm “[...] o potencial de interferir no julgamento dos tomadores de decisões,

direcionando o fluxo financeiro dos investimentos, para atividades mais lucrativas e

ou produtivas de interesse das organizações”, porém, faz-se necessário desenvolver

ampla compreensão das condições que favorecem o aumento desses resultados.

De acordo com Teixeira (2001), a Administração Financeira diz respeito

às responsabilidades do Administrador Financeiro numa empresa. As duas

características que distinguem as decisões financeiras das outras decisões de

alocação de custos dentro de uma empresa são os custos e benefícios das decisões

financeiras, são a distribuição ao longo do tempo e o fato de geralmente serem

desconhecidas antecipadamente por quem as toma. As pessoas de todas as áreas

de responsabilidades da empresa: contabilidade, produção, marketing, recursos

humanos, etc. necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu

trabalho. É com o pessoal da administração financeira que as atividades

fundamentais e decisivas dentro de uma empresa são planejadas: realizar análise e

planejamento financeiro, tomar decisões de investimentos e de financiamentos. A

maioria das decisões empresariais são medidas em termos financeiros.

De acordo com Gitman (2004, p.13), o objetivo da administração

financeira é a “[...] maximização da riqueza dos proprietários e não os lucros, uma

vez que a maximização dos lucros ignora a época de ocorrência dos retornos, não

Page 34: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

33

considera diretamente os fluxos de caixa e não leva em conta o risco”. Para Gitman

(2004), a maximização da riqueza é uma forma teórica e mais correta de se falar em

rentabilidade ao longo do tempo.

Ainda referenciando Gitman (2004, p.9), as atividades financeiras e

contábeis de uma empresa estão, geralmente, sob o comando do vice-presidente

financeiro. Essas funções estão estreitamente relacionadas e em geral se superpõe.

“A Administração Financeira e a Contabilidade nem sempre se distinguem

facilmente. Em pequenas empresas, o controller frequentemente assume a função

financeira”, no entanto há duas diferenças básicas entre Finanças e Contabilidade,

a ênfase no fluxo de caixa e na tomada de decisão.

De acordo com Braga (2008, p.82), a administração do capital de giro é

uma ferramenta que preserva a vida da empresa, pois envolve um processo

contínuo de tomada de decisões voltadas principalmente para a preservação da

liquidez da empresa, mas que também afetam sua rentabilidade. “O capital de giro

são os recursos aplicados no ativo circulante, formado basicamente pelos estoques,

contas a receber e disponibilidades”. Assim, as políticas internas na administração

do capital de giro irão definir o funcionamento interno da empresa, pois estão

relacionadas com a gestão dos ativos e passivos circulantes.

Ainda para Braga (2008, p. 84-88), “O capital de giro também é conhecido

como capital circulante líquido (CCL) e vem a cobrir o descompasso entre os fluxos

de pagamentos e recebimentos”. Para Braga (2008), quanto maior for o CCL menor

será o risco de insolvência da empresa.

Para Teló (2001, p.22), a Administração do capital de giro é uma atividade

que pode alavancar ou impedir o crescimento de uma empresa. A expressão capital

de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques,

duplicatas a receber, bem como a seus passivos de curto prazo, como quantias

devidas a fornecedores. Para seu melhor gerenciamento devem ser analisadas, de

forma continua, das contas a realizar da empresa. “Manter uma estruturação do

capital de giro é muito importante para uma empresa na hora em que ela precisar de

financiamento a longo prazo, ou para avaliar um investimento com capital próprio”.

Neste sentido, para gerir exige-se a tomada de decisões e o estilo de

gestão dá-se pelo modo de como a autoridade será distribuída, exibindo o estilo de

gestão, participativa ou centralizada. Sendo que, o modelo de gestão a ser adotado

na empresa familiar auxilia o gestor na identificação de ameaças e oportunidades

Page 35: Planejamento Financeiro Nas Empresa Familiares de Pequeno Porte

34

que estão ocorrendo no ambiente externo a esta, assim como os interesses,

objetivos, pontos fortes e fracos, a serem atingidos nesse mesmo contexto.

3.4 FLUXO DE CAIXA

Conforme Gitman (2004, p. 86), “fluxo de caixa é a realização de entradas

e saídas de dinheiro, referentes a recebimentos e pagamentos necessários para o

desenvolvimento das atividades”, englobando as contas de Caixa e Bancos,

evidenciando as entradas e saídas de valores monetários no decorrer das

operações que ocorrem ao longo do tempo nas organizações.

Segundo Zdanowicz (1999), as necessidades de informações sobre

saldos de caixa podem ser em base diária para o gerenciamento financeiro de curto

prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a empresa precisa

fazer um planejamento por prazo maior.

Braga (2008) colabora, o fluxo de caixa é um instrumento de

planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de

caixa da empresa em determinado período de tempo à frente.

Ainda para Braga (2008), o fluxo de caixa tem como objetivo básico, a

projeção das entradas e das saídas de recursos financeiros para determinado

período, visando detectar a necessidade de captar empréstimos ou aplicar

excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa.

Conforme Gitman (2004, p.84), “O fluxo de caixa é o instrumento capaz

de traduzir em valores e datas os diversos dados gerados pelos demais sistemas de

informação da empresa”. Outras finalidades do fluxo de caixa, de acordo com

Gitman (2004, p.102), “[...] planejar a contratação de empréstimos e financiamentos,

maximizar o rendimento das aplicações das sobras de caixa e avaliar o impacto

financeiro de aumento das vendas”.

Ainda para Gitman, (2004, p. 101) as projeções de caixa da empresa têm

várias finalidades. “A principal delas é informar a capacidade que a empresa tem

para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo”.

Gitman (2004, p.10) diz ainda que, o administrador financeiro enfatiza o

fluxo de caixa. “Ele mantém a solvência da empresa, analisando e planejando o

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fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários ao

cumprimento das obrigações e dos objetivos da empresa”. O administrador

financeiro adota o regime de caixa para reconhecer as receitas e despesas que

efetivamente representam entradas e saídas de caixa.

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CONCLUSÃO

O tema planejamento financeiro nas empresas familiares de pequeno

porte é importante, tendo em vista que o planejamento é fator determinante no

desempenho das empresas.

Verificou-se que no mundo globalizado, modificou-se o cenário

organizacional, passando a administração ser analisada pelo seu desempenho, pois

diante das constantes mudanças no mercado, aumentou muito a competitividade,

levando a diminuição da tolerância a erros nas tomadas de decisões. Por isso o

planejamento financeiro vem como a principal ferramenta para auxiliar as empresas

a manterem o alto nível de informações necessárias para que a gerência possa

tomar a decisões necessárias, com objetivo de diminuir riscos a maximizar

resultados.

Neste contexto, o planejamento financeiro é importante no desempenho

organizacional, pois garante que os objetivos e planos elaborados em relação a

áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes.

O plano financeiro é uma tentativa de quantificar os resultados financeiros prováveis

da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração para um

período específico, partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.

O propósito desta pesquisa foi sustentar que o planejamento financeiro

estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados, com a

finalidade de evitar surpresas e desenvolvimento de planos alternativos de

providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Para tal, deve ser

desenvolvido por meio de projeções, com estimativas mais próximas possíveis da

posição econômico-financeira esperada. Devendo ser um instrumento hábil e

interativo.

Neste estudo foi realizado uma breve explanação sobre a cultura

organizacional, envolvendo aí ética empresarial e valores, embora sendo tão

complexo e amplo, sentimos a necessidade de que mais pesquisas sejam

desenvolvidas nesta temática pois encontramos poucos estudos acerca da realidade

brasileira sobre ética e valores nas empresas familiares.

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Com isso, propõe-se a futuros pesquisadores que queiram dar

continuidade a este trabalho desenvolvimento e adoção de métodos que melhore a

coleta de informações contribuindo assim para resultados mais expressivos.

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