PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO …não somente de se manter no mercado como também de competir. O...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

PARA A MICROEMPRESA: ROTEIRO

PRÁTICO PARA UM ESCRITÓRIO DE

ARQUITETURA E URBANISMO

Pâmela Diniz Gomes

[email protected]

Paola de Lima Vichy

[email protected]

No Brasil, as Micro e Pequenas Empresas enfrentam grandes

dificuldades, principalmente de ordem administrativa e gerencial, que

as impedem muitas vezes de alcançar o sucesso. Por serem

fundamentais para o desenvolvimento econômico do país, logo, é

imprescindível que elas busquem ferramentas de gestão como forma

não somente de se manter no mercado como também de competir. O

Planejamento Estratégico é uma ferramenta ainda muito explorada por

organizações do mundo à fora, pois traz um direcionamento

estratégico perante o ambiente. Nesse viés, o objetivo do estudo é

apresentar um roteiro prático de Planejamento Estratégico para a

gestão de uma microempresa prestadora de serviços de arquitetura e

urbanismo, instalada no município de Teresópolis-RJ. Para tanto,

foram utilizadas a observação participante e a pesquisa documental

como técnicas de coleta de dados, e o processo de redução de dados,

apresentação e delineamento e busca de conclusões como técnicas

para a análise desses dados. A partir de um diagnóstico sistemático do

ambiente, utilizando conceitos que integram o Planejamento

Estratégico, foi possível estabelecer estratégias para evidenciar os

pontos fortes da microempresa e mitigar ou eliminar suas fragilidades.

Palavras-chave: microempresa, Planejamento estratégico, Diagnóstico

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.

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1. Introdução

As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) assumem papel preponderante no sentido de estimular

o desenvolvimento econômico brasileiro. Apesar disso, elas se deparam a todo momento com

inúmeras dificuldades, principalmente de ordem administrativa e gerencial, que ameaçam a sua

sobrevivência. (ALVES; LISBOA, 2014)

De acordo com o IBGE (2003), as MPEs, via de regra, possuem características próprias que as

distinguem das empresas de outros portes. Elas apresentam taxas expressivas de natalidade e

mortalidade. São escassas de recursos e quase não têm acesso a financiamentos de capital de

giro. Possuem mão-de-obra pouco ou nada qualificada e quase não investem em inovações

tecnológicas. Também apresentam processo decisório centralizado e gestão informal.

Esses elementos combinados criam barreiras que dificultam e muitas vezes impedem o seu

sucesso e permanência no mercado. Assim, para conseguir vencê-los é preciso que as MPEs

recorram a ferramentas que as auxiliem no estabelecimento de diretrizes e na tomada de decisão

estratégica.

Segundo Kotler (1975) o Planejamento Estratégico “é uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. É

por meio dele que uma empresa é impulsionada aos rumos pretendidos, pois permite que ela trace

caminhos para o atingimento da sua visão e cumprimento da sua missão (FNQ, 2015).

Estudos realizados pela Bain & Company revelam que o Planejamento Estratégico foi uma das

ferramentas de gestão mais exploradas em todo o mundo no ano de 2013, correspondendo a

43% do total das instituições pesquisadas, enquanto 81% demonstraram certo interesse em

utilizá-la no ano seguinte (RIGBY; BILODEAU, 2013).

Nesse contexto, o presente estudo tem por objetivo apresentar um roteiro prático de

Planejamento Estratégico para a gestão de uma microempresa do ramo de arquitetura e

urbanismo, instalada no município de Teresópolis-RJ, buscando reposicioná-la

estrategicamente em seu ambiente.

2. Referencial teórico

2.1 Panorama geral das micro e pequenas empresas

As Micro e Pequenas Empresas, conhecidas como MPEs, podem ser definidas sob vários

critérios, os mais usuais são pela receita auferida e pelo número de funcionários.

Na definição da Lei Complementar de nº 123, de 14 de dezembro 2006, a lei geral das MPEs,

as microempresas são aquelas cuja receita bruta é igual ou inferior a R$ 360 mil por ano,

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enquanto as pequenas são aquelas cuja receita bruta anual é superior a R$ 360 mil e igual ou

inferior a R$ 4,8 milhões (BRASIL, 2006).

Na definição adotada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE), as microempresas são as que empregam até 9 pessoas, no caso de serviços e

comércio, ou até 19 pessoas, no caso do setor industrial. Por sua vez, as empresas de pequeno

porte são as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de serviços e comércio, e de 20 a 99

pessoas, no caso da indústria. (SEBRAE, 2014)

Segundo Luna et al. (2014), as MPEs são tidas como essenciais no crescimento e

desenvolvimento da economia, por serem responsáveis pela geração de emprego e renda. Lima

et al. (2013) vão além ao dizerem que elas não só promovem o desenvolvimento

socioeconômico, como também são fundamentais para a recuperação econômica pós-crise,

devido à sua capacidade de expansão rápida.

Apesar do enfraquecimento da economia no período recente, as MPEs continuam em expansão.

Elas geraram, entre os períodos de 2005 e 2015, 6,1 milhões de empregos com carteira assinada,

correspondendo a um crescimento médio de 4,5% ao ano. Em 2015, as MPEs representaram

em média 99% do total das empresas existentes no país, 53,92% dos empregos formais de

empresas privadas não agrícolas e 43,6% da massa salarial paga aos empregados dessas

empresas. (DIEESE, 2017)

2.2 Planejamento estratégico

O Planejamento Estratégico surgiu na década de 1970, num momento crítico pelo qual os EUA

passavam. Entre os fatores que contribuíram para esse evento estava a crise energética, a

inflação de dois dígitos, a crise econômica, a perda de mercado para os japoneses e o fim da

reserva de mercado em setores industriais importantes. (KOTLER, 1998)

Com isso, sobreveio a necessidade de criar mecanismos que pudessem ao menos mitigar esses

impactos. Foi assim que o Planejamento Estratégico passou a ser compreendido e adotado pelas

organizações. (FERNANDES, 2013)

Um dos conceitos-chave por detrás do Planejamento Estratégico e que ganhou destaque nessa

mesma época é o modelo SWOT– Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças, (Threats) – sugerido por um grupo de escritores de política de

negócios de Harvard, em particular, Kenneth Andrews (TAVARES, 2010). Segundo Wright,

Kroll e Parnell (2011) e Serra et al. (2015), a ideia central do modelo SWOT, além da ideia de

proporcionar uma compreensão geral da situação do ambiente, é justamente a de criar

estratégias ajustando-as ao contexto externo – onde a empresa se depara com as possíveis

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oportunidades e ameaças –, e ao contexto interno – onde a empresa lida diretamente com seus

pontos fortes e fracos.

Para implantar o Planejamento Estratégico, Oliveira (2015) sugere ao gestor um conhecimento

metodológico detalhado. Embora exista uma infinidade de metodologias, Reis, Ferreira e

Araujo (2016) contestam que não há um modelo predominante, mas sim aquele mais adequado

à realidade de cada empresa.

Sendo assim, à procura de um roteiro prático para uma microempresa, objeto do estudo, tratam-

se aqui apenas aquelas etapas básicas, consideradas comuns a praticamente todas as

metodologias, são elas: (1) definição do negócio, missão, visão e valores; (2) análise sistemática

do ambiente; (3) formulação de estratégias.

Conforme sugerido por Lobato et al. (2009) ao delimitar um negócio é imprescindível que a

empresa tenha uma reflexão antecipada e profunda sobre quais as necessidades e desejos do

público-alvo que pretende atender, determinando benefícios capazes de exprimir de fato o seu

mercado de atuação.

No tocante à missão, segundo Kotler e Keller (2006), ela deve refletir o real motivo da

existência da empresa e ser compartilhada com todos os colaboradores, dos níveis mais

elevados aos mais baixos, como forma de engajar a todos no cumprimento dos seus propósitos

futuros. Os autores defendem a ideia de que uma boa missão deve ser adaptada continuamente

a fim de aproveitar uma oportunidade ou atender a uma condição do ambiente.

Por sua vez, a visão, na percepção de Oliveira (2015), deve representar uma aspiração, um

sonho almejado pela empresa em um futuro próximo ou distante. O autor comenta que, em

alguns casos, a visão pode se configurar em uma situação irrealista em relação ao destino da

empresa, no entanto, com a análise do ambiente, ela poderá ser ajustada a condições reais.

Quanto aos valores, enfim, Tavares (2010) assinala que para serem internalizados, eles

precisam ser específicos, de modo a permitir que colaboradores possam determinar

precisamente como devem ser suas ações; públicos, possibilitando o acesso amplo; claros, a

fim de facilitar uma compreensão objetiva; obrigatórios, para dirigir o comportamento de todos,

em quaisquer situações e; passíveis de reformulação, possibilitando ajustar-se às mudanças

impostas.

Na etapa de análise sistemática do ambiente, Certo (2003) propõe que seja estudado todo esse

ambiente da empresa – de dentro para fora – de modo a identificar fatores que possivelmente

venham a influenciar significativamente as suas atividades. Numa análise interna, como declara

Costa (2012), pode-se perfeitamente compreender quais dos recursos e capacidades da empresa

geram vantagens competitivas e quais precisam ser melhorados para que ela consiga cumprir o

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seu propósito. No ponto de vista do autor, é justamente pelo autoconhecimento que a empresa

define estratégias mais competitivas. Para essa análise, Costa (2012) propõe o auto-diagnóstico

dos 10M´s (Management, Mão-de-Obra, Máquinas, Marketing, Materiais, Meio Ambiente,

Meio Físico, Mensagens, Métodos e Money).

Em relação à analise externa, para Serra et al. (2015), toda a empresa é um sistema aberto e

susceptível a influências externas, logo, é preciso ainda entender e relacionar quais são os

principais aspectos – fora do alcance da empresa – que influirão no seu desempenho e resultado.

A análise externa, segundo esses mesmos autores, é um meio pelo qual são observados os

principais acontecimentos e tendências que tenham a ver com o negócio da empresa e que

podem vir a impactar de algum modo, quer seja positivamente ou negativamente.

Uma vez realizadas extensivas análises das condições do negócio, chega-se finalmente à etapa

de formulação das estratégias. Tavares (2010) recomenda que as estratégias sejam resultantes

de uma rigorosa avaliação do ambiente, de modo que a sua formulação busque potencializar as

aptidões e competências da empresa e minimizar as suas fragilidades, ao mesmo tempo em que

busque aproveitar as oportunidades e neutralizar as possíveis ameaças, que possam vir a impedir

uma melhor atuação e competitividade.

3. Metodologia

Gil (2010) aduz que as pesquisas, comumente, diferem umas das outras, dada as suas

particularidades, isto é, cada pesquisa possui além do seu objeto a ser investigado, diferentes

objetivos estabelecidos que irão norteá-la. Por isso, o autor diz que é muito comum atribuir

critérios de classificação, uma vez que permite não só identificar pontos de semelhança e

diferença entre as modalidades de pesquisa existentes, como também confere maior

racionalidade às etapas de execução.

Face ao exposto, tendo em vista o objeto selecionado e os objetivos relacionados, a pesquisa

aqui empreendida pode ser classificada sob alguns aspectos. Do ponto de vista da abordagem,

ela é dita qualitativa, porquanto o seu desenvolvimento se deu mediante o contato direito com

a empresa, objeto estudado, coletando in loco informações internas a ela, tais como

comportamentos, habilidades, competências, potencialidades do negócio, fragilidades e

aspirações futuras, além de informações externas relativas ao mercado e à conjuntura, buscando

estruturar e ordenar as ideias de maneira lógica e assertiva. No que diz respeito ao objeto, a

pesquisa pode ser caracterizada, ainda, como bibliográfica, uma vez que para etapa inicial

utilizou-se de livros, artigos, periódicos e dissertações nacionais recentes sobre o tema

abordado, buscando estruturar uma visão atualizada do assunto pesquisado. Por fim, quanto à

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finalidade, a pesquisa é também classificada como aplicada, dada a finalidade em formular

soluções a serem postas em prática, ao criar um roteiro prático de Planejamento Estratégico

especificamente adaptado para atender às especificidades da gestão de uma microempresa do

ramo de arquitetura e urbanismo.

Para a de coleta de dados qualitativos, foram combinadas no presente estudo as seguintes

técnicas:

Observação Participante: nesse tipo de técnica, o pesquisador é um observador que

participa ativamente de sua pesquisa, estando ele necessariamente no contexto estudado

(GRAY, 2012);

Pesquisa Documental: nesse tipo de técnica, a fonte de coleta de dados se restringe a

documentos que até então não receberam nenhuma forma de organização ou tratamento

analítico, ou que ainda podem ser reestruturados, conforme os propósitos da pesquisa

(MARTINS; THEÓPHILO, 2016).

Para a análise de dados foram utilizadas as recomendações de Martins e Theóphilo (2016):

Redução de dados: processo de seleção, simplificação, abstração e transformação dos

dados originais em sumários organizados, de acordo com o objetivo da pesquisa;

Apresentação: processo de organização dos dados a partir de textos, diagramas, mapas e

matrizes, de modo a analisar sistematicamente as diferenças, semelhanças e inter-relações

existentes entre esses dados;

Delineamento e busca de conclusões: processo de identificação de padrões, configurações

e prováveis explicações, seguida do processo de verificação, podendo recorrer a

constatações obtidas in loco e à própria literatura.

4. Roteiro prático

4.1 A microempresa

O objeto em estudo é uma microempresa familiar com sociedade empresarial limitada,

prestadora de serviços de arquitetura e urbanismo, localizada no município de Teresópolis,

região serrana do Estado do Rio de Janeiro.

Embora sua especialidade seja voltada para projetos, a microempresa também oferece outros

serviços complementares, tais como: gerenciamentos de projetos complementares, de design e

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de obras; acompanhamento técnico; e consultorias em geral. Tanto os projetos quanto os

serviços são concebidos para diferentes fins: residências unifamiliares, edifícios

multifamiliares, lojas e edifícios comerciais, bem como intervenções urbanas.

A microempresa foi registrada legalmente em 2013, fruto do trabalho desenvolvido por um dos

sócios fundadores, que atuou como um dos pioneiros no ramo, com autoria em diversos

projetos, inclusive de empreendimentos comerciais considerados renomados e tradicionais da

região. Atualmente, com escritório localizado em uma das principais avenidas do centro da

cidade, a microempresa atende não somente o mercado de Teresópolis, mas também o mercado

do Rio de Janeiro.

Quanto ao quadro de colaboradores, além de dois arquitetos/sócios diretores, a microempresa

conta atualmente com três profissionais: um desenhista técnico/estagiário de engenharia civil,

um designer de interiores (prestador de serviço) e uma estagiária de engenharia de produção.

Toda essa equipe compõe a estrutura organizacional da microempresa, que se divide em três

níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. No nível mais alto encontram-se os sócios-

diretores do empreendimento, enquanto no nível intermediário está a estagiária de engenharia

de produção. E no último nível trabalham conjuntamente o desenhista técnico/estagiário de

engenharia civil, os arquitetos (sócios-diretores) e o designer de interiores.

4.2 Missão, visão e valores

Em busca de um melhor direcionamento perante o seu mercado, a microempresa está

fundamentada em três pilares básicos:

Missão: “Traduzir, mediante a nossa arte, os desejos, sonhos e necessidades dos nossos

clientes, desenvolvendo projetos arquitetônicos e urbanísticos com excelência e design,

oferecendo atendimento personalizado e gerenciamento de sistemas construtivos de alto

desempenho, integrando avanços tecnológicos a profissionais qualificados”;

Visão: “Ser reconhecido como importante escritório de arquitetura no cenário nacional”;

Valores: “Nossos valores se pautam pela honestidade, pela ética, pelo respeito e

comprometimento com nossos clientes e meio ambiente”.

4.3 Diagnóstico e formulação de estratégias

Como resultado da análise interna, foram identificadas potencialidades, condições competitivas

e fragilidades da microempresa, de natureza endógena. A análise de tais atributos foi essencial

não só para conhecer aquilo que a microempresa possui de melhor, como também para ajustar

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práticas e políticas e corrigir possíveis situações impeditivas de sucesso. Os quadros expostos

nas figuras 1 e 2 adiante expõem o conjunto de atributos levantados ao longo desse exercício

de auto-diagnóstico.

Figura 1 – Análise Interna das Forças e Fraquezas da Microempresa - Parte I

Fonte: Autoria Própria (2018)

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Figura 2 – Análise Interna das Forças e Fraquezas da Microempresa - Parte II


Finalizando a primeira parte da matriz SWOT – a análise interna –, buscou-se equacionar as

potencialidades e fragilidades encontradas na microempresa em estudo, formulando para cada

força, no mínimo, uma estratégia potencializadora e, da mesma forma, para cada fraqueza, uma

estratégia neutralizadora, como mostram as figuras 3, 4, 5, e 6 a seguir:

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Figura 3 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Interna para a Microempresa - Parte I


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Figura 4 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Interna para a Microempresa - Parte II


11

Figura 5 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Interna para a Microempresa - Parte III


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Figura 6 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Interna para a Microempresa - Parte IV


No tocante à análise externa, em meio a cenários que retratam a realidade político-legal,

econômica, tecnológica, mercadológica e socioambiental, foram investigados fatos e

contingências relevantes relacionados à cadeia de construção, que impactam ou poderão vir a

impactar as atividades, decisões assim como os resultados da microempresa, pré-classificando

como uma oportunidade, quando impactado positivamente, e/ou como uma ameaça, quando

impactado negativamente.

A partir dessa análise, foram mapeadas e organizadas as oportunidades (opportunities) e

ameaças (threats), oriundas dos eventos considerados em cada cenário, o que permitiu uma

visão muito mais realista e confiável da dinâmica conjuntural e das especificidades do setor,

como ilustrado nas figuras 7, 8 e 9 abaixo:

Figura 7 – Análise Externa das Oportunidades e Ameaças da Microempresa - Parte I


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Figura 8 – Análise Externa das Oportunidades e Ameaças da Microempresa - Parte II


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Figura 9 – Análise Externa das Oportunidades e Ameaças da Microempresa - Parte III


Das oportunidades e ameaças advindas dos cenários, foram estabelecidas pelo menos uma

estratégia alternativa, buscando reforçar e potencializar uma oportunidade, e ao menos uma

estratégia alternativa, buscando combater e neutralizar uma ameaça. As estratégias propostas

para a microempresa podem ser observadas nas figuras 10 e 11 abaixo:

Figura 10 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Externa para a Microempresa - Parte I


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Figura 11 – Estratégias Sugeridas com base na Análise Externa para a Microempresa - Parte II


Tendo uma noção clara do que se passa no interior da microempresa e à sua volta, por

intermédio do diagnóstico sistemático do ambiente, pôde-se redefinir com maior precisão a sua

personalidade, ou melhor, a sua identidade estratégica. A figura 12 a seguir sugere uma proposta

para a microempresa, que busca transmitir a sua essência, de maneira leve, moderna e

descontraída, sem perder a sua real identidade.

Figura 12 – Proposta de Identidade Estratégica para a Microempresa


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Para a definição do negócio – algo que a microempresa ainda não possuía – foi dada ênfase não

nos produtos e serviços ofertados, mas nos benefícios que eles geram ao cliente. A ideia por de

trás dos benefícios é focar em atender especificamente cada cliente, propondo soluções

personalizadas em arquitetura, construção e decoração.

Quanto às definições da missão e da visão, considerando o diagnóstico sistemático, achou-se

por bem mantê-las praticamente fidedignas àquelas cunhadas pela própria microempresa, uma

vez que condiz perfeitamente com a sua realidade. Na visão, em especial, acrescentou-se a

pretensão de sucesso na região serrana, local onde a microempresa possui ampla atuação, além

da meta para o alcance.

Finalmente, no que diz respeito aos valores, o que se propôs foram frases marcantes que

expressam subliminarmente as crenças, posturas e práticas adotadas pela microempresa. A

forma como os valores foram colocados foi inspirada em organizações mundialmente

conhecidas como a Google e a Greenpeace, que revelam seus valores por meio de frases bem

elaboradas.

5. Considerações finais

Como observado no decorrer do estudo, o Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão

que favorece o estabelecimento de uma posição estratégica. No caso das MPEs, que são mais

vulneráveis nesse aspecto, o Planejamento Estratégico se faz elementar para a sua permanência

e competitividade frente ao mercado.

A partir de um diagnóstico sistemático e profundo do ambiente, utilizando conceitos do modelo

SWOT e do auto-diagnóstico dos 10 M´s, foi possível estabelecer estratégias para potencializar

aquilo que a microempresa em estudo tinha de melhor e mitigar ou eliminar aquilo que a

impedia de algum modo de atingir um desempenho mais eficiente e eficaz. Com um

conhecimento a fundo do seu interior e da dinâmica à sua volta, pôde-se refletir com mais

assertividade sobre o seu real negócio, sua missão, sua visão e os seus valores.

Pode-se dizer, portanto, que objetivo do estudo foi alcançado em sua totalidade. Espera-se que

esta pesquisa contribua não só para o âmbito acadêmico, mas também para o âmbito

empresarial.

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