Planejamento Estratégico ENGEMAN GPM Abr Mai 2015

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El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• NELSON CABRAL DE CARVALHO

[email protected]

• tel:(21) 99764-3567

OBJETIVOS DA AULA

• PERCEBER O PENSAMENTO ESTRATEGICO

• ENTENDER O PROCESSO DEPLANEJAMENTO ESTRATEGICO

• COMPREENDER A METODOLOGIA DEPLANEJAMENTO ESTRATEGICA APRESENTADA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:UM PROCESSO DE CONSTRUÇÃO

DO FUTURO

“APESAR DE TUDO, À MEDIDA EM QUEAVANÇAMOS PARA A TERRA DESCONHECIDA

DO AMANHÃ, É MELHOR TER UM MAPAGERAL E INCOMPLETO, SUJEITO A

REVISÕES, DO QUE NÃO TER MAPANENHUM”. 

Alvin Tofler

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GESTÃO DO FUTURO

CONDICIONADORESDO PROCESSODE DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL

SUCESSO/EXCELÊNCIA

DESEMPENHO

GESTÃO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA

CULTURA

CARACTERÍSTICAS DA NOSSA ERA

MUDANÇAS VELOZES

CRISE Ambigüidade

Insegurança

ANSIEDADE

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Mudançasvelozes?

ATITUDES RELATIVAS AO FUTURO

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POSTURA PERANTE AS CRISES

DIREÇÃO DASMUDANÇAS 

Toque de MidasTransformaçãono POSITIVO 

Plano de Vida

Toque de SadimSó atentam para asdúvidas, os medos.

Se acham que tudo serádifícil; será. 

Plano de Morte

Insanidade: Fazer as coisas do mesmo jeitoe esperar que os resultados sejam

diferentes.

GESTÃO DO FUTURO

O modelo “Gestão do Futuro” é indicadopara gerentes e equipes que

contemplam o futuro como um desafio aser vencido de forma planejada.

“O Querer Coletivo” 

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GESTÃO DO FUTURO

ATENÇÃO !Contra indicado para os 

“PROFETAS DO INEVITÁVEL” 

ISSO NÃO VAIDAR CERTO...

GESTÃO DO FUTURO

“ A MUDANÇA PODE SER UMAFORÇA A SER TEMIDA OU UMA

OPORTUNIDADE A SERAPROVEITADA.

A ESCOLHA ESTÁ EMNOSSAS MÃOS.” 

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A CRISE DA NOSSA ERA

Os principais problemas da nossa era são facetasinterconectadas e interdependentes de uma criseúnica, que é essencialmente uma crise de

PERCEPÇÃO.

Líderes empresariais, acadêmicos e políticos aindaestão cativos dessa

PERCEPÇÃO DESATUALIZADA. 

A resolução dessa crise está em umaMUDANÇA DE PARADIGMA.

CONCEITO DE PARADIGMA

Um paradigma é uma constelação de conceitos, valores,percepções e práticas compartilhadas por uma comunidade, que

formam uma visão de mundo específica e fundamentam aforma pela qual essa comunidade se organiza.

Na atual transformação, o velho paradigma inclui a visão demundo mecanicista e o sistema patriarcal de valores. 

O novo paradigma emergente é holístico, enfatizando otodo em vez de partes. É também ecológico, uma vez quereconhece a interdependência fundamental entre todos osfenômenos e o aprofundamento de indivíduos e sociedades

no processo cíclico da natureza.

(Thomas S. Kuhn) 

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VIDEO

“A QUESTÃO DOS PARADIGMAS“ 

De aorcdo com uma peqsiusa de uma uinrvesriddaeignlsea, 

não ipomtra em qaul odrem as Lteras de umaplravaa etãso, 

a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia Lteras etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma bçguana ttaol, que vcoê 

anida pdoe ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa Ltera isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo. 

Sohw de bloa. 

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• Fixe seus olhos no texto abaixo e deixe que a

sua mente leia corretamente o que está escrito.

•   35T3 P3QU3N0 T3XTO 53RV3 4P3N45 P4R4M05TR4R COMO NO554 C4B3Ç4 CONS3GU3F4Z3R CO1545 1MPR3551ON4ANT35! R3P4R3 N155O! NO COM3ÇO 35T4V4 M310COMPL1C4DO, M45 N3ST4 L1NH4 SU4 M3NT3V41 D3C1FR4NDO O CÓD1GO QU4534UTOM4T1C4M3NT3, S3M PR3C1S4R P3N54RMU1TO, C3RTO? POD3 F1C4R B3M

ORGULHO5O D155O! SU4 C4P4C1D4D3M3R3C3! P4R4BÉN5!

• Consegues encontrar 2 letras B abaixo? Não desistassenão o teu desejo não se realizará...

• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR

• RRRRRRRRRRRBRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR

• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR

• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR

• RRRRRRRRRRBRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR

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PARADIGMASVocê estacionou num shopping............

Um navio portuguêsentrava no porto um

navio brasileiro.

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TRABALHO INDIVIDUAL T1

Quais são os paradigmas queimpedem ou dificultam oefetivo desenvolvimento dafunção manutenção?

• Na sua empresa?

• No Brasil?• No Mundo?

Século XX Século XXI

Estabilidade, previsibilidade

Rigidez organizacional

Comando e controle por meio

de regras e hierarquia

Racionalidade, análise

quantitativa Reativo, avesso ao risco

Orientação para o mercado

local

Competindo por mercados

atuais

Descontinuidade, incerteza

Flexibilidade

Controle por meio da visão e

princípios

Criatividade, intuição, análise

qualitativa Proativo, emprendedor

Orientação para o mercado

global

Competindo por mercados

futuros

PARADIGMAS

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FUTURO:

CRISE x DECISÃO

CRISE:

PERIGO x OPORTUNIDADE 

GESTÃO DO FUTURO

GESTÃO DO FUTURO

O PRESENTE: AeroportoO FUTURO: Quadro de vôos 

PARA ONDE VOU? 

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GESTÃO DO FUTURO

PRESSUPOSTOS:• Eficácia• Comunicação• Tempo

DECISÃO 

QUAL É A SUA ESTRATÉGIAPARA PLANEJAR O FUTURO?

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VIDEO

“VISÃO DE FUTURO” 

HISTÓRIA

“PEDRA DO SINO” 

• MISSÃO: RAZÃO DE SER - “Horizontal” 

• VISÃO: “ O SONHO - 45 graus” 

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SONHO E VISÃO DE FUTURO

• "É preciso sonhar mas com a condição decrer em nosso sonho, de observar comatenção a vida real, de confrontar aobservação com nosso sonho, de realizarescrupulosamente nossas fantasias.Sonhos, acredite neles." Lênin

• “Eu tenho um sonho....” M.Luther King 

MISSÃO

“VOCÊ PODE NÃO APRENDERMUITO AO LER A MISSÃO DESUA EMPRESA – MAS VOCÊ

APRENDERÁ MUITO AO TENTARESCREVÊ-LA.” 

S. TILLES

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TRABALHO INDIVIDUAL T2

Reescrever (com suas palavras) a Missão:• Da sua empresa;• Da sua Organização de Manutenção

Reescrever (com suas palavras) a Visão:• Da sua empresa;• Da sua Organização de Manutenção

GESTÃO DO FUTURO

LadoDireito:AbstratoDesejo 

LadoEsquerdo:ConcretoObjetivo 

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GESTÃO DO FUTURO

GESTÃO DO FUTURO

MISSÃO

AMBIENTEINTERNO

DIAGNÓSTICO

AMBIENTEEXTERNO

CENÁRIOS

AMEAÇAS E

OPORTUNIDADES

FORÇAS E

FRAQUEZAS

ANÁLISE ESTRATÉGICA

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICO

visãovisão 

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• MISSÃO: RAZÃO DE SER - “Horizontal” 

• VISÃO: “ O SONHO - 45 graus” 

GESTÃO DO FUTURO

MISSÃO

AMBIENTEINTERNO

DIAGNÓSTICO

AMBIENTEEXTERNO

CENÁRIOS

AMEAÇAS E

OPORTUNIDADES

FORÇAS E

FRAQUEZAS

ANÁLISE ESTRATÉGICA

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICO

visãovisão 

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DIAGNÓSTICO INTERNO

CONCEITO DE REFERÊNCIA

PONTO FRACOFRAQUEZA (f) 

Característica interna que dificulta ou impede,em grau relevante e por longo tempo, aperseguição da missão e/ou dos objetivos

estratégicos.

PONTO FORTEFORÇA (F) 

Característica interna que facilita ou auxilia emgrau relevante e por longo tempo, a perseguição

da missão e/ou dos objetivos estratégicos.

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GESTÃO DO FUTURO

MISSÃO

AMBIENTEINTERNO

DIAGNÓSTICO

AMBIENTEEXTERNO

CENÁRIOS

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

FORÇAS EFRAQUEZAS

ANÁLISE ESTRATÉGICA

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICO

visãovisão 

CENÁRIOS

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

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Eles Acreditaram...

•“Máquinas voadoras mais pesadas do que o ar são impossíveis”(Lord Kelvin, matemático e físico britânico, presidente da RealSociedade Britânica, ~1895)

•“Com mais de cinqüenta marcas de carros estrangeiros jácomercializados nos EUA a indústria automobilística do Japão provavelmente não irá conquistar uma parcela expressiva domercado americano” (Business Week, 02 de agosto de 1968) 

•“Uma depressão severa como a de 1920-1921 está fora doespectro de probabilidades” (Sociedade Econômica deHarvard, 16 de novembro de 1929)

Fonte: C.Cerf e V. Navasky, The Experts Speak, New

York Pantheon Books, 1984

•“Acredito que há mercado mundial para cerca de cincocomputadores” (Thomas J. Watson, CEO da IBM, 1943) 

•“Não há nenhuma razão para que as pessoas tenham umcomputador em casa” (Ke Olson, presidente da DigitalEquipment Corporation, 1977)

•“Não gostamos do som deles. Grupos com guitarras estão emdecadência” (Executivo da Decca Recording rejeitando osBeatles em 1962)

• “Não importa o que aconteça, a marinha americana não vaiser pega cochilando” (Frank Knox, ministro da marinhaamericana, em dezembro de 1941, às vésperas de PearlHarbor)

Eles Acreditaram...

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CENÁRIOS - CONCEITOJOGOS COERENTES DE HIPÓTESES SOBREFUTUROS PLAUSÍVEIS.

NÃO VISAM ELIMINAR A INCERTEZA (ÉIMPOSSÍVEL).

OBJETIVOS DOS CENÁRIOS

• REDUZIR A INCERTEZA• TORNÁ-LA ADMINISTRÁVEL

• ANTECIPAR AMEAÇAS• JUSTIFICAR AS PREMISSAS DOS DECISORESEM RELAÇÃO AO FUTURO

O USO DE CENÁRIOS

MOTIVAÇÕES

• Grande incerteza em relação à capacidade dos executivosde prever ou promover ajustes.

• Número excessivo de surpresas caras ocorridas no passado. 

• A empresa não percebe ou não gera novas oportunidades. 

• Baixa qualidade de pensamento estratégico (isto é, aprática de raciocínio muito rotineiro ou burocrático).

• O ramo de atuação passou ou está prestes a passar por umagrande mudança.

• A empresa deseja uma linguagem e estrutura comuns, semreprimir a diversidade.

• Há fortes diferenças de opinião, com múltiplas opiniões quemerecem ser ouvidas.

• Os competidores estão usando o planejamento baseado emcenários.

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BLOCOS BÁSICOS DOS CENÁRIOS

Propulsores de Mudanças

Tendências Básicas Incertezas - Chave

Regras de Interação

Múltiplos Cenários

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTODE CENÁRIOS

1. Defina o escopo

2.Identifique os principais grupos de interesse:stakeholders

3. Identifique tendências básicas

4. Identifique as principais incertezas

5. Construa os temas de cenários iniciais

6. Verifique a consistência e a plausibilidade7. Desenvolva cenários para aprendizagem

8. Identifique necessidades de pesquisa

9. Desenvolva modelos quantitativos

10. Evolua em direção a cenários para a tomada de decisão

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TESTE OS SEUS CENÁRIOS

Os cenários propiciam insights  úteis parapensar sobre o futuro? Eles afetam o

 julgamento dos executivos sobre quais devemser os movimentos futuros da empresa?

Os cenários combinam extrapolação comautodeterminação? Eles combinam a pergunta“o que podemos ter” com a pergunta “o quequeremos ser” ? 

Os cenários lidam especificamente com asincertezas? As afirmações sobre o futuro estãotraduzidas em insights  sobre riscos /probabilidade de ocorrência?

Os cenários lidam com sistema como um todo ?Eles procuram testar todos os elementos dosistema maior e suas interações com oambiente?

Aprofundar o diálogo sobre o escopo de análise(produtos, mercados, tecnologia, estratégias) e

os grupos de interesse / stakeholders. 

Reforçar a consciência de que a empresa devedispor-se a criar o futuro que deseja para sie para sociedade como um todo.

Disseminar e consolidar o conceito de intervalosde confiança e aprofundar o diálogo sobre asprobabilidades de ocorrência de eventos.

Reavaliar o escopo de análise buscandoidentificar o sistema maior em que os cenáriosse situam, sua variáveis –chave e inter-relações.

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

SIM

TESTE OS SEUS CENÁRIOS

Os cenários apresentam uma imagem holística evivida do futuro? Os executivos conseguemcolocar-se nas situações descritas e enxergarsuas implicações?

Os cenários podem ser reaplicados por outrosmeios?Eles podem ser reproduzidos usando-sediferentes técnicas e pessoas?

Os cenários podem ser validados de algumaforma? Eles incluem sinais e indicadores quepossam ser verificados anos antes dosacontecimentos previstos?

Os cenários foram gerados por um grupo comsuficiente diversidade? Eles incorporamdiferentes pontos de vista e opiniões,espelhando com fidelidade a diversidade davida real?

Incorporar à equipe pessoas com habilidadespara adicionar vida e emoção à descrição dosfatos (escritores, roteiristas, cineastas,publicitários, etc.)

Pedir membros da equipe que explicitem suaspremissas e a sensibilidade dos resultadosprevistos a variações nessas premissas.

Adicionar aos cenários variáveis / fatores quepossam ser checados ao longo do tempo, emdatas intermediárias.

Avaliar a diversidade do grupo e aprofundar odiálogo sobre preconceitos e sobre a adição aogrupo de pessoas muito diferentes.

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

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CLASSES DE CONHECIMENTO

• COISAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS

• COISAS QUE SABEMOS QUE NÃOSABEMOS

• COISAS QUE NÃO SABEMOS QUE NÃOSABEMOS

Incertezas Globais da Anglo-American Co.Parte A – Incertezas I1 Conflito comercial entre Estados Unidos e Japão.I2 Negociações armamentistas entre Estados Unidos e URSS.I3 Proliferação de armas nucleares.I4 Disseminação da AIDS.I5 Ascensão ou queda do fundamentalismo islâmico.I6 Impacto da Europa 1992.I7 Deterioração da camada de ozônio.

I8 Guerra no Oriente Médio (ou Terceira Guerra Mundial).Obs.: Essa incertezas são um subconjunto das que a Anglo-AmericanCorporation examinou em 1984, como parte de sua análise para cenáriosglobais.Parte B – Combinação de Duas Incertezas  Estados Unidos / Japão

Acomodação Comercial

Crepúsculo Imperial

Renascimento Industrial

Conflito Comercial

X

Transição ProteladaCorrida Armamentista

Détente  E  s  t  a  d  o  s

  U  n  i  d  o  s  /

  U  R  S  S

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MACROCENÁRIOS NACIONAIS 1992/2001

BRASIL

INCERTEZAS CRÍTICAS

1. QUE HEGEMONIA POLÍTICA SERÁESTRUTURADA?

2. A ESTABILIZAÇÃO DA ECONOMIA E ARETOMADA DO CRESCIMENTO SERÃOALCANÇADOS?

3. COMO A BRASIL VAI SE INSERIR NOCONTEXTO MUNDIAL EM TRANSIÇÃO?

MACROCENÁRIOS NACIONAIS 1992/2001

COMBINAÇÕES MAISPLAUSÍVEIS

MUNDIAIS NACIONAIS

Cenário A

Cenário B

Cenário I

Cenário II

Cenário III

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1. EMERGIRÁ UMA NOVA ORDEM INTERNACIONAL?- CRESCIMENTO DA ECONOMIA E COMÉRCIOINTERNACIONAIS A-SIM B- NÃO- QUEDA DE BARREIRAS PROTECIONISTAS EBIPOLARIZAÇÃO. A-SIM B- NÃO

2. QUAL A HEGEMONIA QUE PREVALECERÁ NA DÉCADA?A- LIBERAL CONSERVADORAB- VOLTADA PARA O REORDENAMENTO INTERNO DASOCIEDADE E DA ECONOMIA.

INVARIANTES

CENÁRIO A1

CENÁRIO B1

CENÁRIO A2

CENÁRIO B2

FUTUROREAL

CONCEITOS DE REFERÊNCIA

OPORTUNIDADE (O) Fenômeno ou condição externa, atual

ou potencial, capaz de contribuirsubstancialmente e por longo tempopara o êxito da missão e / ou dos

objetivos estratégicos.

AMEAÇA (A) Fenômeno ou condição externa, atual

ou potencial, capaz de prejudicarsubstancialmente e por longo tempo oatingimento da missão e / ou objetivos

estratégicos.

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GESTÃO DO FUTURO

MISSÃO

AMBIENTEINTERNO

DIAGNÓSTICO

AMBIENTEEXTERNO

CENÁRIOS

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

FORÇAS EFRAQUEZAS

ANÁLISE ESTRATÉGICA

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICO

visãovisão 

AVALIAÇÃO ESTRATÉGICACRUZAMENTO AMBIENTE EXTERNO x AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

  P  O  N

  T  O  S

  F  O  R  T  E  S

  P  O  N  T  O  S

  F  R  A  C  O  S

O1 O2 O3 …………..………….On A1 A2 A3 ……………………….Am 

F1

F2

F3

…. 

…. 

…. Fn

f1

f2

f3

…. 

…. 

…. 

fm

AMBIENTE EXTERNO

   A   M   B   I   E   N   T   E   I   N

   T   E   R   N   O

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MATRIZ DE DECISÃO ESTRATÉGICA

• (P) - De que maneira esta Força me ajuda aaproveitar a oportunidade?

• (D) - De que maneira esta Força me ajuda aneutralizar a ameaça?

• (F) - De que maneira esta fraqueza meimpede de aproveitar a oportunidade?

• (V) - De que maneira esta fraqueza me deixavulnerável diante desta ameaça?

(WO) OPORTUNIDADES   AMEAÇAS

O1 O2 O3 O4   ...   On A1 A2 A3 A4   ...   Am

      F      1

      ...         ...  

      F      2

      ...         ...  

      F      3 

      ...           ...  

      F      4

      ...             ...  

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      F      O       R      Ç        A      S 

      F    n

      ...         ...  

      f      1       ...         ...  

      f      2       ...         ...  

      f      3        ...           ...  

      f      4       ...             ...  

 . . .

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      F      R      A      Q       U       E      Z      A      S 

      f    m       ...         ...  

AMBIENTE EXTERNO

  A  M  B  I  E  N  T  E

  I  N  T  E  R  N  O

Branco: Pouco ou nada=0•

: Médio=1 : Alto=2

∑ 

∑ 

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AMEAÇAS LONGO PRAZO x PONTOS FORTES

PONTOS FORTES

PRESSÕ

ES

DESESTATIZA

ÇÃO

AUMENT

O

INGERÊN

CIA

EXTERNA

QUESTIO

NAM

ENTO

EFICIÊNCIA

PETROB

RAS

PRIVATIZ

AÇÃ

O

SEGMENTO

RENTÁVEIS

DESCAR

ACTE

RIZAÇÃO

ATUAÇÃO

EMPRES

ARIA

PRESSÕ

ES

PRESERVAÇÃ

O

AMBIE

NTAL

EXIGÊNC

IAS

QUALIDA

DE

DERIVAD

OS

EFLUENTES

QUEBRA

MONOPÓ

LIO

DOMÍNIO DA TECNOLOGIA

PREOCUPAÇÃO COM O MEIO-AMBIENTE

GARANTIA DE ABASTECIMENTO

CAPACITAÇÃO TÉCNICA E TECNOLOGIA APLICADA

LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

ESTILO GERENCIAL PARTICIPATIVO

MELHORIA DO TREINAMENTO

TRANSPORTE EXTERNO

INSTALAÇÕES CAPAZES DE PRODUZIR DERIVADOS DE ALTO VALOR AGREGADO E QUALIDADE EXTRA

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES validam, reforçam, priorizam

OBJETIVOS 

PONTOS FORTES E FRACOS sugerem, indicam, priorizam

ESTRATÉGIAS PONTOS FORTES:DETERMINANTES

PONTOS FRACOS:CAUSAS

SUGEREM, INDICAM, PRIORIZAM AÇÕES 

Exemplo: 5W1HPOR QUE

Estratégia

E1

O QUE

Ação

A1

QUEM

.......

COMO

.......

ONDE

.......

QUANDO _______ ______

 ____

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AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

CRUZAMENTO

AMBIENTE EXTERNO x AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES

POTENCIALIDADES

DEBILIDADES

AMEAÇAS

DEFESAS

VULNERABILIDADES

  P  O  N  T  O  S

  F  O  R  T  E  S

  P  O  N  T  O  S

  F  R  A  C  O  S

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

• LIDERANÇA  Nº 1

• ESTRATÉGIAS  Conhecimento e Participação

• COMPORTAMENTO  Paciência – Tolerância – Persistência

• PREPARAÇÃO  Treinamento – Organização do

Material – Dinâmica

• COMUNICAÇÃO  Cuidados – Constância – Conteúdo• SUSTENTAÇÃO  Ações higiênicas, constantes e

referenciadas a “descobertas” durante

o processo de planejamento

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EXERCÍCIO FINAL (T3)• EXERCÍCIO DE GRUPO

• 1) CRIAR EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO, COM OS DADOS ABAIXO:•  Nome da empresa• Ramo de negócio• Mercado ($, volumes, abrangência etc)• Dados da Empresa: nº de empregados, faturamento anual, ativos, marketshare,

área de atuação etc

• 2) ELABORAR PLANO ESTRATÉGICO:• Missão e Visão da empresa• Cenário –  Oportunidades e Ameaças• Diagnóstico –  Forças e Fraquezas ( com causas e determinantes)• Matriz de Análise Estratégica (seleção de O&A e F&f + importantes)

• Objetivos ( a partir de O&A + importantes )• Estratégias ( a partir de F&f + importantes )• Ações estratégicas ( a partir de causas e determinantes )

•  MO

DICAS & ESTÓRIAS

• Pedro & Piratininga

• Desenho de Planejamento Estratégico (tempo Xevolução; presente →futuro) 

• Pedra do Sino

• Templo do Issê

• Valor X Importância

• Monitoramento da Estratégia –  BSC

• Vídeo VIDA

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SOMENTE A PROSPECTIVA E O PLANEJAMENTOESTRATÉGICO NÃO SÃO SUFICIENTES PARA

DESENVOLVER A CAPACIDADE COMPETITIVA DASEMPRESAS. É FUNDAMENTAL A MOBILIZAÇÃO

COLETIVA EM TORNO DOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS E DAS AMEAÇAS E

OPORTUNIDADES APRESENTADAS À EMPRESA.

SPIROS MAKDRIAKIS“STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT HANDBOOK” (NEW YORK, VAN NOS TRAND REINHOLD COMPANY/1987)

“É preciso ser raposa para reconhecer as armadilhas, e leão

para amedrontar os lobos”. 

MAQUIAVEL“O Príncipe” 

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COMPETÊNCIA OU MORTE!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOBIBLIOGRAFIA

• - "O processo da Estratégia", Henry Mintzberg eJames Brian Quinn, Ed. Bookman;

• - "Safari da Estratégia", Henry Mintzberg, BruceAhlstrand e Joseph Lampel, Ed. Bookman;

• - "Construindo Estratégias para Vencer!", Paulo deVasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli, Ed.

Campus;• - "Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva",Michael Porter e Cinthia Montgomery, Ed. Campus.

• Obs: proposta por Nelson Cabral de Carvalho e Paulo Roberto Oliveira.