Planejamento Estratégico ENGEMAN GPM Abr Mai 2015
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• NELSON CABRAL DE CARVALHO
• tel:(21) 99764-3567
OBJETIVOS DA AULA
• PERCEBER O PENSAMENTO ESTRATEGICO
• ENTENDER O PROCESSO DEPLANEJAMENTO ESTRATEGICO
• COMPREENDER A METODOLOGIA DEPLANEJAMENTO ESTRATEGICA APRESENTADA
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:UM PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
DO FUTURO
“APESAR DE TUDO, À MEDIDA EM QUEAVANÇAMOS PARA A TERRA DESCONHECIDA
DO AMANHÃ, É MELHOR TER UM MAPAGERAL E INCOMPLETO, SUJEITO A
REVISÕES, DO QUE NÃO TER MAPANENHUM”.
Alvin Tofler
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GESTÃO DO FUTURO
CONDICIONADORESDO PROCESSODE DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL
SUCESSO/EXCELÊNCIA
DESEMPENHO
GESTÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA
CULTURA
CARACTERÍSTICAS DA NOSSA ERA
MUDANÇAS VELOZES
CRISE Ambigüidade
Insegurança
ANSIEDADE
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Mudançasvelozes?
ATITUDES RELATIVAS AO FUTURO
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POSTURA PERANTE AS CRISES
DIREÇÃO DASMUDANÇAS
Toque de MidasTransformaçãono POSITIVO
Plano de Vida
Toque de SadimSó atentam para asdúvidas, os medos.
Se acham que tudo serádifícil; será.
Plano de Morte
Insanidade: Fazer as coisas do mesmo jeitoe esperar que os resultados sejam
diferentes.
GESTÃO DO FUTURO
O modelo “Gestão do Futuro” é indicadopara gerentes e equipes que
contemplam o futuro como um desafio aser vencido de forma planejada.
“O Querer Coletivo”
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GESTÃO DO FUTURO
ATENÇÃO !Contra indicado para os
“PROFETAS DO INEVITÁVEL”
ISSO NÃO VAIDAR CERTO...
GESTÃO DO FUTURO
“ A MUDANÇA PODE SER UMAFORÇA A SER TEMIDA OU UMA
OPORTUNIDADE A SERAPROVEITADA.
A ESCOLHA ESTÁ EMNOSSAS MÃOS.”
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A CRISE DA NOSSA ERA
Os principais problemas da nossa era são facetasinterconectadas e interdependentes de uma criseúnica, que é essencialmente uma crise de
PERCEPÇÃO.
Líderes empresariais, acadêmicos e políticos aindaestão cativos dessa
PERCEPÇÃO DESATUALIZADA.
A resolução dessa crise está em umaMUDANÇA DE PARADIGMA.
CONCEITO DE PARADIGMA
Um paradigma é uma constelação de conceitos, valores,percepções e práticas compartilhadas por uma comunidade, que
formam uma visão de mundo específica e fundamentam aforma pela qual essa comunidade se organiza.
Na atual transformação, o velho paradigma inclui a visão demundo mecanicista e o sistema patriarcal de valores.
O novo paradigma emergente é holístico, enfatizando otodo em vez de partes. É também ecológico, uma vez quereconhece a interdependência fundamental entre todos osfenômenos e o aprofundamento de indivíduos e sociedades
no processo cíclico da natureza.
(Thomas S. Kuhn)
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VIDEO
“A QUESTÃO DOS PARADIGMAS“
De aorcdo com uma peqsiusa de uma uinrvesriddaeignlsea,
não ipomtra em qaul odrem as Lteras de umaplravaa etãso,
a úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia Lteras etejasm no lgaur crteo. O rseto pdoe ser uma bçguana ttaol, que vcoê
anida pdoe ler sem pobrlmea. Itso é poqrue nós não lmeos cdaa Ltera isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.
Sohw de bloa.
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• Fixe seus olhos no texto abaixo e deixe que a
sua mente leia corretamente o que está escrito.
• 35T3 P3QU3N0 T3XTO 53RV3 4P3N45 P4R4M05TR4R COMO NO554 C4B3Ç4 CONS3GU3F4Z3R CO1545 1MPR3551ON4ANT35! R3P4R3 N155O! NO COM3ÇO 35T4V4 M310COMPL1C4DO, M45 N3ST4 L1NH4 SU4 M3NT3V41 D3C1FR4NDO O CÓD1GO QU4534UTOM4T1C4M3NT3, S3M PR3C1S4R P3N54RMU1TO, C3RTO? POD3 F1C4R B3M
ORGULHO5O D155O! SU4 C4P4C1D4D3M3R3C3! P4R4BÉN5!
• Consegues encontrar 2 letras B abaixo? Não desistassenão o teu desejo não se realizará...
• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR
• RRRRRRRRRRRBRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR
• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR
• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR
• RRRRRRRRRRBRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR• RRRRRRRRRRRRRRRRRRR RRRRRRRRRRRRR
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PARADIGMASVocê estacionou num shopping............
Um navio portuguêsentrava no porto um
navio brasileiro.
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TRABALHO INDIVIDUAL T1
Quais são os paradigmas queimpedem ou dificultam oefetivo desenvolvimento dafunção manutenção?
• Na sua empresa?
• No Brasil?• No Mundo?
Século XX Século XXI
Estabilidade, previsibilidade
Rigidez organizacional
Comando e controle por meio
de regras e hierarquia
Racionalidade, análise
quantitativa Reativo, avesso ao risco
Orientação para o mercado
local
Competindo por mercados
atuais
Descontinuidade, incerteza
Flexibilidade
Controle por meio da visão e
princípios
Criatividade, intuição, análise
qualitativa Proativo, emprendedor
Orientação para o mercado
global
Competindo por mercados
futuros
PARADIGMAS
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FUTURO:
CRISE x DECISÃO
CRISE:
PERIGO x OPORTUNIDADE
GESTÃO DO FUTURO
GESTÃO DO FUTURO
O PRESENTE: AeroportoO FUTURO: Quadro de vôos
PARA ONDE VOU?
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GESTÃO DO FUTURO
PRESSUPOSTOS:• Eficácia• Comunicação• Tempo
DECISÃO
QUAL É A SUA ESTRATÉGIAPARA PLANEJAR O FUTURO?
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VIDEO
“VISÃO DE FUTURO”
HISTÓRIA
“PEDRA DO SINO”
• MISSÃO: RAZÃO DE SER - “Horizontal”
• VISÃO: “ O SONHO - 45 graus”
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SONHO E VISÃO DE FUTURO
• "É preciso sonhar mas com a condição decrer em nosso sonho, de observar comatenção a vida real, de confrontar aobservação com nosso sonho, de realizarescrupulosamente nossas fantasias.Sonhos, acredite neles." Lênin
• “Eu tenho um sonho....” M.Luther King
MISSÃO
“VOCÊ PODE NÃO APRENDERMUITO AO LER A MISSÃO DESUA EMPRESA – MAS VOCÊ
APRENDERÁ MUITO AO TENTARESCREVÊ-LA.”
S. TILLES
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TRABALHO INDIVIDUAL T2
Reescrever (com suas palavras) a Missão:• Da sua empresa;• Da sua Organização de Manutenção
Reescrever (com suas palavras) a Visão:• Da sua empresa;• Da sua Organização de Manutenção
GESTÃO DO FUTURO
LadoDireito:AbstratoDesejo
LadoEsquerdo:ConcretoObjetivo
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GESTÃO DO FUTURO
GESTÃO DO FUTURO
MISSÃO
AMBIENTEINTERNO
DIAGNÓSTICO
AMBIENTEEXTERNO
CENÁRIOS
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
FORÇAS E
FRAQUEZAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
visãovisão
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• MISSÃO: RAZÃO DE SER - “Horizontal”
• VISÃO: “ O SONHO - 45 graus”
GESTÃO DO FUTURO
MISSÃO
AMBIENTEINTERNO
DIAGNÓSTICO
AMBIENTEEXTERNO
CENÁRIOS
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
FORÇAS E
FRAQUEZAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
visãovisão
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DIAGNÓSTICO INTERNO
CONCEITO DE REFERÊNCIA
PONTO FRACOFRAQUEZA (f)
Característica interna que dificulta ou impede,em grau relevante e por longo tempo, aperseguição da missão e/ou dos objetivos
estratégicos.
PONTO FORTEFORÇA (F)
Característica interna que facilita ou auxilia emgrau relevante e por longo tempo, a perseguição
da missão e/ou dos objetivos estratégicos.
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GESTÃO DO FUTURO
MISSÃO
AMBIENTEINTERNO
DIAGNÓSTICO
AMBIENTEEXTERNO
CENÁRIOS
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
FORÇAS EFRAQUEZAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
visãovisão
CENÁRIOS
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
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Eles Acreditaram...
•“Máquinas voadoras mais pesadas do que o ar são impossíveis”(Lord Kelvin, matemático e físico britânico, presidente da RealSociedade Britânica, ~1895)
•“Com mais de cinqüenta marcas de carros estrangeiros jácomercializados nos EUA a indústria automobilística do Japão provavelmente não irá conquistar uma parcela expressiva domercado americano” (Business Week, 02 de agosto de 1968)
•“Uma depressão severa como a de 1920-1921 está fora doespectro de probabilidades” (Sociedade Econômica deHarvard, 16 de novembro de 1929)
Fonte: C.Cerf e V. Navasky, The Experts Speak, New
York Pantheon Books, 1984
•“Acredito que há mercado mundial para cerca de cincocomputadores” (Thomas J. Watson, CEO da IBM, 1943)
•“Não há nenhuma razão para que as pessoas tenham umcomputador em casa” (Ke Olson, presidente da DigitalEquipment Corporation, 1977)
•“Não gostamos do som deles. Grupos com guitarras estão emdecadência” (Executivo da Decca Recording rejeitando osBeatles em 1962)
• “Não importa o que aconteça, a marinha americana não vaiser pega cochilando” (Frank Knox, ministro da marinhaamericana, em dezembro de 1941, às vésperas de PearlHarbor)
Eles Acreditaram...
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CENÁRIOS - CONCEITOJOGOS COERENTES DE HIPÓTESES SOBREFUTUROS PLAUSÍVEIS.
NÃO VISAM ELIMINAR A INCERTEZA (ÉIMPOSSÍVEL).
OBJETIVOS DOS CENÁRIOS
• REDUZIR A INCERTEZA• TORNÁ-LA ADMINISTRÁVEL
• ANTECIPAR AMEAÇAS• JUSTIFICAR AS PREMISSAS DOS DECISORESEM RELAÇÃO AO FUTURO
O USO DE CENÁRIOS
MOTIVAÇÕES
• Grande incerteza em relação à capacidade dos executivosde prever ou promover ajustes.
• Número excessivo de surpresas caras ocorridas no passado.
• A empresa não percebe ou não gera novas oportunidades.
• Baixa qualidade de pensamento estratégico (isto é, aprática de raciocínio muito rotineiro ou burocrático).
• O ramo de atuação passou ou está prestes a passar por umagrande mudança.
• A empresa deseja uma linguagem e estrutura comuns, semreprimir a diversidade.
• Há fortes diferenças de opinião, com múltiplas opiniões quemerecem ser ouvidas.
• Os competidores estão usando o planejamento baseado emcenários.
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BLOCOS BÁSICOS DOS CENÁRIOS
Propulsores de Mudanças
Tendências Básicas Incertezas - Chave
Regras de Interação
Múltiplos Cenários
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTODE CENÁRIOS
1. Defina o escopo
2.Identifique os principais grupos de interesse:stakeholders
3. Identifique tendências básicas
4. Identifique as principais incertezas
5. Construa os temas de cenários iniciais
6. Verifique a consistência e a plausibilidade7. Desenvolva cenários para aprendizagem
8. Identifique necessidades de pesquisa
9. Desenvolva modelos quantitativos
10. Evolua em direção a cenários para a tomada de decisão
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TESTE OS SEUS CENÁRIOS
Os cenários propiciam insights úteis parapensar sobre o futuro? Eles afetam o
julgamento dos executivos sobre quais devemser os movimentos futuros da empresa?
Os cenários combinam extrapolação comautodeterminação? Eles combinam a pergunta“o que podemos ter” com a pergunta “o quequeremos ser” ?
Os cenários lidam especificamente com asincertezas? As afirmações sobre o futuro estãotraduzidas em insights sobre riscos /probabilidade de ocorrência?
Os cenários lidam com sistema como um todo ?Eles procuram testar todos os elementos dosistema maior e suas interações com oambiente?
Aprofundar o diálogo sobre o escopo de análise(produtos, mercados, tecnologia, estratégias) e
os grupos de interesse / stakeholders.
Reforçar a consciência de que a empresa devedispor-se a criar o futuro que deseja para sie para sociedade como um todo.
Disseminar e consolidar o conceito de intervalosde confiança e aprofundar o diálogo sobre asprobabilidades de ocorrência de eventos.
Reavaliar o escopo de análise buscandoidentificar o sistema maior em que os cenáriosse situam, sua variáveis –chave e inter-relações.
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
TESTE OS SEUS CENÁRIOS
Os cenários apresentam uma imagem holística evivida do futuro? Os executivos conseguemcolocar-se nas situações descritas e enxergarsuas implicações?
Os cenários podem ser reaplicados por outrosmeios?Eles podem ser reproduzidos usando-sediferentes técnicas e pessoas?
Os cenários podem ser validados de algumaforma? Eles incluem sinais e indicadores quepossam ser verificados anos antes dosacontecimentos previstos?
Os cenários foram gerados por um grupo comsuficiente diversidade? Eles incorporamdiferentes pontos de vista e opiniões,espelhando com fidelidade a diversidade davida real?
Incorporar à equipe pessoas com habilidadespara adicionar vida e emoção à descrição dosfatos (escritores, roteiristas, cineastas,publicitários, etc.)
Pedir membros da equipe que explicitem suaspremissas e a sensibilidade dos resultadosprevistos a variações nessas premissas.
Adicionar aos cenários variáveis / fatores quepossam ser checados ao longo do tempo, emdatas intermediárias.
Avaliar a diversidade do grupo e aprofundar odiálogo sobre preconceitos e sobre a adição aogrupo de pessoas muito diferentes.
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
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CLASSES DE CONHECIMENTO
• COISAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS
• COISAS QUE SABEMOS QUE NÃOSABEMOS
• COISAS QUE NÃO SABEMOS QUE NÃOSABEMOS
Incertezas Globais da Anglo-American Co.Parte A – Incertezas I1 Conflito comercial entre Estados Unidos e Japão.I2 Negociações armamentistas entre Estados Unidos e URSS.I3 Proliferação de armas nucleares.I4 Disseminação da AIDS.I5 Ascensão ou queda do fundamentalismo islâmico.I6 Impacto da Europa 1992.I7 Deterioração da camada de ozônio.
I8 Guerra no Oriente Médio (ou Terceira Guerra Mundial).Obs.: Essa incertezas são um subconjunto das que a Anglo-AmericanCorporation examinou em 1984, como parte de sua análise para cenáriosglobais.Parte B – Combinação de Duas Incertezas Estados Unidos / Japão
Acomodação Comercial
Crepúsculo Imperial
Renascimento Industrial
Conflito Comercial
X
Transição ProteladaCorrida Armamentista
Détente E s t a d o s
U n i d o s /
U R S S
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MACROCENÁRIOS NACIONAIS 1992/2001
BRASIL
INCERTEZAS CRÍTICAS
1. QUE HEGEMONIA POLÍTICA SERÁESTRUTURADA?
2. A ESTABILIZAÇÃO DA ECONOMIA E ARETOMADA DO CRESCIMENTO SERÃOALCANÇADOS?
3. COMO A BRASIL VAI SE INSERIR NOCONTEXTO MUNDIAL EM TRANSIÇÃO?
MACROCENÁRIOS NACIONAIS 1992/2001
COMBINAÇÕES MAISPLAUSÍVEIS
MUNDIAIS NACIONAIS
Cenário A
Cenário B
Cenário I
Cenário II
Cenário III
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1. EMERGIRÁ UMA NOVA ORDEM INTERNACIONAL?- CRESCIMENTO DA ECONOMIA E COMÉRCIOINTERNACIONAIS A-SIM B- NÃO- QUEDA DE BARREIRAS PROTECIONISTAS EBIPOLARIZAÇÃO. A-SIM B- NÃO
2. QUAL A HEGEMONIA QUE PREVALECERÁ NA DÉCADA?A- LIBERAL CONSERVADORAB- VOLTADA PARA O REORDENAMENTO INTERNO DASOCIEDADE E DA ECONOMIA.
INVARIANTES
CENÁRIO A1
CENÁRIO B1
CENÁRIO A2
CENÁRIO B2
FUTUROREAL
CONCEITOS DE REFERÊNCIA
OPORTUNIDADE (O) Fenômeno ou condição externa, atual
ou potencial, capaz de contribuirsubstancialmente e por longo tempopara o êxito da missão e / ou dos
objetivos estratégicos.
AMEAÇA (A) Fenômeno ou condição externa, atual
ou potencial, capaz de prejudicarsubstancialmente e por longo tempo oatingimento da missão e / ou objetivos
estratégicos.
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GESTÃO DO FUTURO
MISSÃO
AMBIENTEINTERNO
DIAGNÓSTICO
AMBIENTEEXTERNO
CENÁRIOS
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
FORÇAS EFRAQUEZAS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
visãovisão
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICACRUZAMENTO AMBIENTE EXTERNO x AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
P O N
T O S
F O R T E S
P O N T O S
F R A C O S
O1 O2 O3 …………..………….On A1 A2 A3 ……………………….Am
F1
F2
F3
….
….
…. Fn
f1
f2
f3
….
….
….
fm
AMBIENTE EXTERNO
A M B I E N T E I N
T E R N O
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MATRIZ DE DECISÃO ESTRATÉGICA
• (P) - De que maneira esta Força me ajuda aaproveitar a oportunidade?
• (D) - De que maneira esta Força me ajuda aneutralizar a ameaça?
• (F) - De que maneira esta fraqueza meimpede de aproveitar a oportunidade?
• (V) - De que maneira esta fraqueza me deixavulnerável diante desta ameaça?
(WO) OPORTUNIDADES AMEAÇAS
O1 O2 O3 O4 ... On A1 A2 A3 A4 ... Am
F 1
... ...
F 2
... ...
F 3
... ...
F 4
... ...
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
F O R Ç A S
F n
... ...
f 1 ... ...
f 2 ... ...
f 3 ... ...
f 4 ... ...
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
F R A Q U E Z A S
f m ... ...
AMBIENTE EXTERNO
A M B I E N T E
I N T E R N O
Branco: Pouco ou nada=0•
: Médio=1 : Alto=2
∑
∑
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AMEAÇAS LONGO PRAZO x PONTOS FORTES
PONTOS FORTES
PRESSÕ
ES
DESESTATIZA
ÇÃO
AUMENT
O
INGERÊN
CIA
EXTERNA
QUESTIO
NAM
ENTO
EFICIÊNCIA
PETROB
RAS
PRIVATIZ
AÇÃ
O
SEGMENTO
RENTÁVEIS
DESCAR
ACTE
RIZAÇÃO
ATUAÇÃO
EMPRES
ARIA
PRESSÕ
ES
PRESERVAÇÃ
O
AMBIE
NTAL
EXIGÊNC
IAS
QUALIDA
DE
DERIVAD
OS
EFLUENTES
QUEBRA
MONOPÓ
LIO
DOMÍNIO DA TECNOLOGIA
PREOCUPAÇÃO COM O MEIO-AMBIENTE
GARANTIA DE ABASTECIMENTO
CAPACITAÇÃO TÉCNICA E TECNOLOGIA APLICADA
LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
ESTILO GERENCIAL PARTICIPATIVO
MELHORIA DO TREINAMENTO
TRANSPORTE EXTERNO
INSTALAÇÕES CAPAZES DE PRODUZIR DERIVADOS DE ALTO VALOR AGREGADO E QUALIDADE EXTRA
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES validam, reforçam, priorizam
OBJETIVOS
PONTOS FORTES E FRACOS sugerem, indicam, priorizam
ESTRATÉGIAS PONTOS FORTES:DETERMINANTES
PONTOS FRACOS:CAUSAS
SUGEREM, INDICAM, PRIORIZAM AÇÕES
Exemplo: 5W1HPOR QUE
Estratégia
E1
O QUE
Ação
A1
QUEM
.......
COMO
.......
ONDE
.......
QUANDO _______ ______
____
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AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
CRUZAMENTO
AMBIENTE EXTERNO x AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
POTENCIALIDADES
DEBILIDADES
AMEAÇAS
DEFESAS
VULNERABILIDADES
P O N T O S
F O R T E S
P O N T O S
F R A C O S
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
• LIDERANÇA Nº 1
• ESTRATÉGIAS Conhecimento e Participação
• COMPORTAMENTO Paciência – Tolerância – Persistência
• PREPARAÇÃO Treinamento – Organização do
Material – Dinâmica
• COMUNICAÇÃO Cuidados – Constância – Conteúdo• SUSTENTAÇÃO Ações higiênicas, constantes e
referenciadas a “descobertas” durante
o processo de planejamento
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EXERCÍCIO FINAL (T3)• EXERCÍCIO DE GRUPO
• 1) CRIAR EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO, COM OS DADOS ABAIXO:• Nome da empresa• Ramo de negócio• Mercado ($, volumes, abrangência etc)• Dados da Empresa: nº de empregados, faturamento anual, ativos, marketshare,
área de atuação etc
• 2) ELABORAR PLANO ESTRATÉGICO:• Missão e Visão da empresa• Cenário – Oportunidades e Ameaças• Diagnóstico – Forças e Fraquezas ( com causas e determinantes)• Matriz de Análise Estratégica (seleção de O&A e F&f + importantes)
• Objetivos ( a partir de O&A + importantes )• Estratégias ( a partir de F&f + importantes )• Ações estratégicas ( a partir de causas e determinantes )
• MO
DICAS & ESTÓRIAS
• Pedro & Piratininga
• Desenho de Planejamento Estratégico (tempo Xevolução; presente →futuro)
• Pedra do Sino
• Templo do Issê
• Valor X Importância
• Monitoramento da Estratégia – BSC
• Vídeo VIDA
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SOMENTE A PROSPECTIVA E O PLANEJAMENTOESTRATÉGICO NÃO SÃO SUFICIENTES PARA
DESENVOLVER A CAPACIDADE COMPETITIVA DASEMPRESAS. É FUNDAMENTAL A MOBILIZAÇÃO
COLETIVA EM TORNO DOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS E DAS AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES APRESENTADAS À EMPRESA.
SPIROS MAKDRIAKIS“STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT HANDBOOK” (NEW YORK, VAN NOS TRAND REINHOLD COMPANY/1987)
“É preciso ser raposa para reconhecer as armadilhas, e leão
para amedrontar os lobos”.
MAQUIAVEL“O Príncipe”
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COMPETÊNCIA OU MORTE!
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOBIBLIOGRAFIA
• - "O processo da Estratégia", Henry Mintzberg eJames Brian Quinn, Ed. Bookman;
• - "Safari da Estratégia", Henry Mintzberg, BruceAhlstrand e Joseph Lampel, Ed. Bookman;
• - "Construindo Estratégias para Vencer!", Paulo deVasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli, Ed.
Campus;• - "Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva",Michael Porter e Cinthia Montgomery, Ed. Campus.
• Obs: proposta por Nelson Cabral de Carvalho e Paulo Roberto Oliveira.