Planejamento Estrategico - Djalma P. Rebouças

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Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Planejamento Estratégico 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceitos Metodologia Práticas Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

ConceitosMetodologia

Práticas

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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MANUAL DO PROFESSOR– APRESENTAÇÃO GERAL DAS TELAS –

– AS TELAS CONSTANTES DESTE MANUAL POSSIBILITAM A APRESENTAÇÃO E O DEBATE GERAL DOS ASSUNTOS ABORDADOS NO LIVRO.

– AS TELAS APRESENTAM RESUMOS ESQUEMÁTICOS DOS ASSUNTOS E DEVEM SER ACOMPANHADOS – TANTO PELO PROFESSOR COMO PELOS ALUNOS – DO LIVRO-TEXTO.

– DA TELA No 3 À TELA No 25 SÃO APRESENTADAS CONSIDERAÇÕES GERAIS PARA A MELHOR UTILIZAÇÃO DESTE MANUAL E DO LIVRO PELO PROFESSOR.

– DO No 26 AO No 206 CORRESPONDEM ÀS TELAS A SEREM APRESENTADAS E DEBATIDAS DURANTE O CURSO E O TREINAMENTO EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

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ABORDAGEM DO LIVRO

• Maior amplitude do assunto.

• Apresentação de metodologias e técnicas auxiliares para odesenvolvimento e a implementação do planejamento estratégico pelas empresas.

• Interligação do planejamento estratégico com outros instrumentos administrativos das empresas – projetos, orçamento, estrutura organizacional –, facilitando os seus desenvolvimentos e implementações, bem como tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz.

• Direcionado para o desenvolvimento dos negócios, bem como das vantagens competitivas e dos resultados das empresas.

• Abordagem prática, proporcionando elevados níveis de motivação e de aprendizado dos participantes.

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UTILIZAÇÃO DO LIVROPELOS PROFESSORES

• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO E ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS).

• CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS.

• APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO:– FOCO BÁSICO.– INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS.– INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO.

OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMESPARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS.

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ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)– RELAÇÃO DOS CAPÍTULOS –

CAPÍTULO 1: Conceitos de planejamento e de sistema.

CAPÍTULO 2: Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.

CAPÍTULO 3: Diagnóstico estratégico.

CAPÍTULO 4: Missão da empresa.

CAPÍTULO 5: Objetivos e desafios empresariais.

CAPÍTULO 6: Estratégias empresariais.

CAPÍTULO 7: Políticas empresariais.

CAPÍTULO 8: Projetos e planos de ação.

CAPÍTULO 9: Controle e avaliação do planejamento estratégico.

CAPÍTULO 10: Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico pelas empresas.

GLOSSÁRIO

BIBLIOGRAFIA

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ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)– ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS –

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CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS

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CAPÍTULO 1– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Conceitos de planejamento e de sistema.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Conceitos básicos e os tipos de planejamento (estratégico, tático e operacional). Mostra a empresa como um sistema aberto dentro de um ambiente externo em constantes mutações.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Esta interação é plena, pois este capítulo apresenta toda a sustentação conceitual básica para o entendimento do assunto planejamento estratégico nas empresas.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Podem ser consideradas:• Introdução à Administração.• Teoria Geral da Administração.• Evolução do Pensamento Administrativo.• Fundamentos de Administração.

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CAPÍTULO 2– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Metodologia estruturada para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Esta interação pode ser considerada geral e abrangente, pois neste capítulo é apresentada uma metodologia estruturada para a elaboração e implementação do planejamento estratégico, a qual é detalhada nos capítulos subsequentes.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior.

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CAPÍTULO 3– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Diagnóstico estratégico.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Estabelecimento da visão e dos valores da empresa. Maneira de realizar o diagnóstico estratégico, incluindo a análise interna com a identificação dos pontos fortes e fracos, bem como a análise externa, com a identificação das oportunidades e ameaças. Realização da análise dos concorrentes e o estabelecimento das vantagens competitivas.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:A interação é plena, pois o plano estratégico só pode ser desenvolvido com base no diagnóstico estratégico, para que a empresa se conheça interna e externamente.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, podendo ser acrescentadas as disciplinas de “Processos Administrativos”, “Sistemas de Informações Gerenciais” e “Análise de Mercado”.

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CAPÍTULO 4– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Missão da empresa.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Apresenta a forma de estabelecimento da missão da empresa e dos seus propósitos – atuais e potenciais –, bem como as macroestratégias e as macropolíticas. Aborda também a questão da postura estratégica da empresa. Apresenta a questão do delineamento de cenários estratégicos.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Tem forte interação com os capítulos anteriores e principalmente com os Capítulos 5, 6 e 7, pois estes últimos propiciam a operacionalização das questões debatidas na missão da empresa.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescido das disciplinas de “Estudos Macroeconômicos”, “Pesquisa de Mercado”, “Cenários Estratégicos”, “Análise de Negócios” e “Análise de Risco e Viabilidade”.

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CAPÍTULO 5– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Objetivos e desafios empresariais.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Estabelecimento dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados que a empresa quer alcançar.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:A interação é elevada, pois este capítulo consolida foco –direcionado a resultados previamente estabelecidos – para o plano estratégico. Esta interação se torna mais forte com referência aos Capítulos 6 e 7.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Economia dos Custos das Transações” e “Análise de Resultados das Empresas”.

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CAPÍTULO 6– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Estratégias empresariais.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Estabelecimento das estratégias, ou seja, as ações que serão desenvolvidas para a empresa alcançar seus objetivos, desafios e metas.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Esta interação é elevada, pois é a definição do “como fazer”.A interação é a mais forte com os Capítulos 5, 7 e 8.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Comportamento Humano nas Empresas”, “Criatividade nas Empresas” e “Técnicas Estratégicas”.

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CAPÍTULO 7– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Políticas empresariais.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Estabelecimento das políticas, ou seja, as leis ou orientações que devem sustentar todo o processo decisório da empresa.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Este capítulo só pode ser debatido após a plena conclusão e entendimento dos Capítulos 3, 4, 5 e 6.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem considerações do capítulo anterior, acrescido das disciplinas “Políticas e Diretrizes Empresariais” e “Modelo de gestão”.

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CAPÍTULO 8– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Projetos e planos de ação.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Estabelecimento dos projetos e dos planos de ação.Este capítulo representa a consolidação da abordagem prática do conteúdo deste livro.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:Os projetos são decorrentes das estratégias – Capítulo 6 –, as quais devem ser desenvolvidas para alcançar os objetivos – Capítulo 5 –mas respeitando as políticas da empresa – Capítulo 7.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescido da disciplina “Administração de Projetos”.

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CAPÍTULO 9– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Controle e avaliação do planejamento estratégico.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Dicas processo de controle e avaliação do planejamento estratégico nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:O conteúdo deste capítulo é resultante da aplicação dos Capítulos 2 a 8, mas respeitando os conceitos apresentados no Capítulo 1.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior, acrescido das disciplinas “Desenvolvimento Organizacional”, “Análise da Capacitação Profissional” e “Indicadores de Desempenho”.

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CAPÍTULO 10– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –

1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:Sugestões para melhor utilização do planejamento estratégico pelas empresas.

2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:Dicas para melhor desenvolver e operacionalizar o planejamento estratégico nas empresas.

3 – INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:As sugestões apresentadas são decorrentes de assuntos abordados nos diversos capítulos anteriores e sustentadas pela prática de serviços de consultoria e treinamento em planejamento estratégico.

4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:Idem capítulo anterior.

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UTILIZAÇÃO DOS CASOS

APRESENTADOS AO FINAL

DE CADA CAPÍTULO

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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS(1/2)

Os casos, apresentados ao final de cada capítulo, devem ser desenvolvidos por equipes de aproximadamente sete alunos, respeitando os seguintes aspectos:

1) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador, para orientar os debates e administrar os tempos de análise/debate de cada parte do trabalho, e o relator, para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as propostas de solução do caso.Pode-se considerar também a prévia indicação do responsável pelaapresentação do caso, embora esta função possa – e deva – ser alocada em todos os participantes da equipe de trabalho.

2) Leitura prévia do conteúdo do caso.

3) Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e debate, cada equipe de alunos pode complementar o caso com os dados e informações adicionais – de acordo com o seu nível de conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico apresentado na descrição do caso.

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ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS(2/2)

4) Não existe uma única solução para cada caso.Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar o amplo debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas.Portanto, solução certa é a solução estruturada sustentada e lógica,considerando os vários assuntos abordados no caso.

5) Considera-se como ideal básico a seguinte distribuição do tempo:a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’b) Leitura básica do caso: 3’c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os

participantes da equipe: 10’d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado

necessário: 10'e) Proposta básica de solução do caso: 20'f) Debates complementares para efetivação das propostas básicas de

solução do caso: 10'g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras

equipes: 5'

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PLANO DE ATUAÇÃO

• PREMISSAS PARA OTIMIZAR O NÍVEL DE APRENDIZADODOS PARTICIPANTES.

• PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA “PLANEJAMENTOESTRATÉGICO”.

OBS.: ALGUMAS FACULDADES PODEM ESTAR UTILIZANDO OS NOMES:

– ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.– PROCESSOS ESTRATÉGICOS.– ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS.– DIRETRIZES ADMINISTRATIVAS.

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OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO– PREMISSAS PROPOSTAS –

1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas aulas.

2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate”apresentadas ao final de cada capítulo.

3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”.4 – Consolidar programa estruturado da disciplina.

Obs.: O programa apresentado a seguir considera dezesseis aulas de carga dupla. Para a situação de carga simples, o programa pode ser dividido em trinta e duas aulas, sem perda de sequência e com a vantagem de separar melhor a parte teórica e a parte prática de cada um dos assuntos dos dez capítulos do livro.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) –

2/34

34/47

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/3) –

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– PROGRAMA DA DISCIPLINA (3/3) –

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CAPÍTULO 1

CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA

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DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO

1 – ASSUNTO ABORDADO NO PLANEJAMENTO.

2 – ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO.

3 – TEMPO DO PLANEJAMENTO.

4 – ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO.

5 – CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– OUTRAS QUESTÕES –

PREVISÃO: EVENTOS PROVÁVEIS COM BASE EM PROBABILIDADES.

PROJEÇÃO: SITUAÇÃO FUTURA IGUAL À SITUAÇÃO PASSADA EM

SUA ESTRUTURA BÁSICA.

PREDIÇÃO: SITUAÇÃO FUTURA DIFERENTE DA PASSADA, MAS SEM

EXISTÊNCIA DE CONTROLE SOBRE O PROCESSO.

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: ASPECTOS IMEDIATOS CORRETIVOS

ENTRE EMPRESA E FORÇAS EXTERNAS RELEVANTES.

PLANO: DOCUMENTO FORMAL.

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PLANEJAMENTO COMO PROCESSO CONTÍNUO– CARACTERÍSTICAS BÁSICAS –

• PLANEJAMENTO REFERE-SE ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE

DECISÕES PRESENTES.

• PLANEJAMENTO NÃO É UM ATO ISOLADO.

• PROCESSO DE PLANEJAMENTO É MAIS IMPORTANTE QUE

SEU RESULTADO FINAL.

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PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

1 – PRINCÍPIOS GERAIS:• Contribuição aos objetivos.• Precedência do planejamento.• Maiores influência e abrangência.• Maiores eficiência, eficácia e efetividade.

2 – PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS: • Planejamento participativo.• Planejamento coordenado.• Planejamento integrado.• Planejamento permanente.

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MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELOPLANEJAMENTO

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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NAS EMPRESAS

– Atenção ao desempe-nho da empresa emseu ambiente.

– Atenção ao desempe-nho de toda a empresa. In

tern

aEx

tern

a

Efic

ácia

Bai

xaA

lta

– Atenção aos problemas,principalmenteoperacionais.

– Atenção aos problemasempresariais que interagem com o ambiente.

Interna Externa

Eficiência

Baixa Alta

– Objetivos empresariaisalcançados, mas nãono nível ideal.

– Utilização inadequadados recursos disponíveis.

– Objetivos empresariaisalcançados.

– Utilização adequadados recursos disponíveis.

– Objetivos empresariais,normalmente, não alcançados.

– Utilização inadequadados recursos disponíveis.

– Objetivos empresariaisalgumas vezes alcançados.

– Utilização adequadados recursos disponíveis.

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FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

• SATISFAÇÃO.

• OTIMIZAÇÃO.

• ADAPTAÇÃO.

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PARTES DO PLANEJAMENTO

• PLANEJAMENTO DOS FINS.

• PLANEJAMENTO DOS MEIOS.

• PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.

• PLANEJAMENTO DOS RECURSOS.

• PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO E DO CONTROLE.

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NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOSDE PLANEJAMENTO

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TIPOS E NÍVEIS DEPLANEJAMENTO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– CONCEITO –

PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE PROPORCIONASUSTENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA SE ESTABELECERA MELHOR DIREÇÃO A SER SEGUIDA PELA EMPRESA,VISANDO AO OTIMIZADO GRAU DE INTERAÇÃO COM

OS FATORES EXTERNOS – NÃO CONTROLÁVEIS –E ATUANDO DE FORMA INOVADORA E DIFERENCIADA.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– SERÁ QUE TEM? –

• CONHECE SEU NEGÓCIO? AMPLITUDE? INTERAÇÃO?

• TEM PERFEITA INTERAÇÃO ENTRE OS FATORES EXTERNOS EOS FATORES INTERNOS?

• CONHECE SUA REAL CAPACITAÇÃO?

• CONHECE SUA VANTAGEM COMPETITIVA? E AS DOS CONCORRENTES? E A QUE O MERCADO QUER COMPRAR?

• TEM UNIFORMIDADE DE ATUAÇÃO?

• TEM CAMINHOS ALTERNATIVOS?

• TEM ENTENDIMENTO E COMPROMETIMENTO DE RESULTADOS?

• TEM ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO EM “TEMPO REAL”?

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– RAZÕES PARA USO –

• CONTRABALANÇAR AS INCERTEZAS.

• CONCENTRAR ATENÇÃO NOS OBJETIVOS.

• OTIMIZAR O MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.

• FACILITAR O CONTROLE, A AVALIAÇÃO E O APRIMORAMENTO DOS RESULTADOS.

• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES.

• CONSOLIDAR A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.

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PLANEJAMENTO TÁTICO– CONCEITO E DESENVOLVIMENTO –

METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE TEM POR FINALIDADEOTIMIZAR DETERMINADA ÁREA DE RESULTADO DA EMPRESA.

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PLANEJAMENTO OPERACIONAL– CONCEITO –

FORMALIZAÇÃO DAS METODOLOGIAS DEDESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE

RESULTADOS ESPECÍFICOS A SEREM ALCANÇADOS PELAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA.

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DIFERENÇAS ENTREPLANEJAMENTOS

ESTRATÉGICO x TÁTICO

TÁTICO x OPERACIONAL

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SISTEMA– CONCEITO E COMPONENTES –

CONCEITO:CONJUNTO DE PARTES INTERDEPENDENTES E INTERAGENTESQUE CONJUNTAMENTE FORMAM UM TODO UNITÁRIO, COMDETERMINADO OBJETIVO EFETUANDO UMA FUNÇÃO.

COMPONENTES:

Controle e avaliação

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AMBIENTE DO SISTEMA– CONCEITO –

CONJUNTO DE TODOS OS FATORES QUE, DENTRO DE UM LIMITEESPECÍFICO, SE POSSA CONCEBER COMO TENDO ALGUMAINFLUÊNCIA SOBRE A OPERAÇÃO DO SISTEMA, O QUALCORRESPONDE AO FOCO DO ESTUDO.

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NÍVEIS DO SISTEMA

PREMISSA EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

O SISTEMA É SEMPRE A EMPRESA.

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CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – As empresas que você conhece utilizam a Teoria de Sistemas em seu processo de planejamento? Explicar como.

2 – Debater os níveis e os tipos de planejamento e sua aplicação nas empresas.

3 – Debater a utilização dos princípios gerais e específicos do planejamento emuma empresa de seu conhecimento.

4 – Debater as três filosofias do planejamento para uma empresa de seuconhecimento.

5 – Identificar e debater as partes do planejamento e estabelecer uma hierarquia entre estas partes.

6 – Debater os tipos e níveis do planejamento e suas importâncias para as empresas.

7 – Debater as influências da equifinalidade, da entropia negativa, da adaptação, do comportamento intencional, da homeostase, da heterostase e do estado quase estacionário no estabelecimento dos planejamentos estratégicos das empresas.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“DIFICULDADES PARA O DESENVOLVIMENTO EIMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

GLOBAL NA COOPERATIVA CAPRICÓRNIO.”

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CAPÍTULO 2

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– PRINCIPAIS QUESTÕES –

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– GRANDES METODOLOGIAS –

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FASES DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1/9)– FASE I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (1/4) –

A – IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO:ELA IDENTIFICA OS LIMITES QUE OS PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS PELA EMPRESA CONSEGUEM ENXERGAR DENTRO DE UM PERÍODO MAIS LONGO E UMA ABORDAGEM MAIS AMPLA. PROPORCIONA O GRANDE DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A SER DESENVOLVIDO E IMPLEMENTADO PELA EMPRESA. EXPLICITA O QUE A EMPRESA QUER SER.

B – IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES:REPRESENTAM O CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS, CRENÇAS E QUESTÕES ÉTICAS FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO A TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.

C – ANÁLISE EXTERNA:IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E DE AMEAÇAS COM MELHORES MANEIRAS DE USUFRUIR OU EVITAR. – OPORTUNIDADES: FATORES EXTERNOS INCONTROLÁVEIS PELA

EMPRESA QUE PODEM FAVORECER SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, DESDE QUE RECONHECIDOS E APROVEITADOS ENQUANTO PERDURAM.

– AMEAÇAS: FATORES EXTERNOS INCONTROLÁVEIS PELA EMPRESA QUE CRIAM OBSTÁCULOS À SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, MAS QUE PODERÃO OU NÃO SER EVITADOS, DESDE QUE RECONHECIDOS EM TEMPO HÁBIL.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (2/9)– FASE I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (2/4) –

C – ANÁLISE EXTERNA (CONTINUAÇÃO):– NÍVEIS DO AMBIENTE DA EMPRESA:

– INTERAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DO SISTEMA:

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (3/9)– FASE I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (3/4) –

D – ANÁLISE INTERNA:IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS COM AS MELHORES MANEIRAS DE UTILIZAR OU ELIMINAR.

– PONTOS FORTES: VANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLÁVEIS PELA EMPRESA QUE A FAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE (NÃO CONTROLÁVEL).

– PONTOS FRACOS: DESVANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLÁVEIS PELA EMPRESA QUE AS DESFAVORECEM PERANTE AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE.

– PONTOS NEUTROS: VARIÁVEIS IDENTIFICADAS PELA EMPRESA MAS QUE, NO MOMENTO, NÃO EXISTEM CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO PARA SUA CLASSIFICAÇÃO COMO PONTO FORTE OU FRACO.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (4/9)– FASE I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (4/4) –

E – ANÁLISE DOS CONCORRENTES:

FOCO BÁSICO: VANTAGEM COMPETITIVA:

– DA EMPRESA.

– DE CADA UM DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES.

OBS.: A) ANÁLISE IMPESSOAL E ESTRUTURADA.

B) PENSAMENTO DE SUN TZU:

• SE VOCÊ CONHECE O INIMIGO E TAMBÉM A SI MESMO, NÃO

PRECISA TEMER O RESULTADO DE CEM BATALHAS.

• SE VOCÊ SE CONHECE, MAS NÃO CONHECE O INIMIGO, PARA

CADA VITÓRIA GANHA SOFRERÁ TAMBÉM UMA DESCOBERTA.

• SE VOCÊ NÃO CONHECE NEM O INIMIGO, NEM A SI MESMO,

PERDERÁ TODAS AS BATALHAS.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (5/9)– FASE II: MISSÃO DA EMPRESA (1/1) –

A – ESTABELECIMENTO DA MISSÃO DA EMPRESA:É A RAZÃO DE SER DA EMPRESA; A CONCEITUAÇÃO DO HORIZONTE, DENTRO DO QUAL A EMPRESA ATUA OU PODERÁ ATUAR NO FUTURO. EXPLICA A QUEM A EMPRESA ATENDE COM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS.

B – ESTABELECIMENTO DOS PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS:SÃO COMPROMISSOS QUE A EMPRESA SE IMPÕE NO SENTIDO DE CUMPRIR SUA MISSÃO. REPRESENTAM GRANDES ÁREAS DE ATUAÇÃO SELECIONADAS NO CONTEXTO DA MISSÃO ESTABELECIDA, NAS QUAIS A EMPRESA ATUA NO MOMENTO OU PRETENDE ATUAR NO FUTURO.

C – ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DE CENÁRIOS:REPRESENTAM SITUAÇÕES, CRITÉRIOS E MEDIDAS PARA A PREPARAÇÃO DO FUTURO DA EMPRESA.

D – ESTABELECIMENTO DA POSTURA ESTRATÉGICA:É O CAMINHO OU AÇÃO PARA CUMPRIR A MISSÃO DA EMPRESA. REPRESENTA UMA ESCOLHA CONSCIENTE DE UMA DAS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS, RESPEITANDO A REALIDADE DA EMPRESA EM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, TENDO EM VISTA SEUS PONTOS FORTES E FRACOS, BEM COMO AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS IDENTIFICADAS.

E – ESTABELECIMENTO DAS MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS:– MACROESTRATÉGIAS: SÃO AS GRANDES ESTRATÉGIAS E CAMINHOS QUE A EMPRESA VAI

ADOTAR COM A FINALIDADE DE ATUAR NOS PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS IDENTIFICADOS DENTRO DA MISSÃO, TENDO COMO MOTOR DE ARRANQUE SUA POSTURA ESTRATÉGICA.

– MACROPOLÍTICAS: SÃO AS GRANDES ORIENTAÇÕES QUE A EMPRESA, EM SUA TOTALIDADE, DEVE RESPEITAR E QUE IRÃO FACILITAR E AGILIZAR SUAS AÇÕES ESTRATÉGICAS.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (6/9)– FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS

E QUANTITATIVOS (1/2) –1 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS:

• QUAIS RESULTADOS ALCANÇAR?• O QUE DEVE SER FEITO?

A – ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, DESAFIOS E METAS:– OBJETIVOS: SÃO ALVOS OU SITUAÇÕES QUE SE PRETENDE ALCANÇAR.– DESAFIOS: SÃO REALIZAÇÕES QUE DEVEM SER CONTINUADAMENTE PERSEGUIDAS, PERFEITAMENTE

QUANTIFICÁVEIS E COM PRAZOS ESTABELECIDOS, QUE EXIGEM ESFORÇOS EXTRAS E REPRESENTAM A MODIFICAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO, BEM COMO CONTRIBUEM PARA SER ALCANÇADA UMASITUAÇÃO DESEJÁVEL. REPRESENTAM A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS, COM OSCORRESPONDENTES PRAZOS PARA REALIZAÇÃO.

– METAS: SÃO ETAPAS REALIZADAS PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS OU DESAFIOS. SÃO FRAGMENTOS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS E SUA UTILIZAÇÃO PERMITE MELHOR DISTRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES, COMO TAMBÉM MELHOR CONTROLE DOS RESULTADOS CONCRETIZADOS PELOS DIVERSOS PARTICIPANTES DA EQUIPE DE TRABALHO.

B – ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS:– ESTRATÉGIAS: SÃO OS CAMINHOS, MANEIRAS OU AÇÕES FORMULADAS E ADEQUADAS PARA

ALCANÇAR, PREFERENCIALMENTE DE MANEIRA DIFERENCIADA, OS OBJETIVOS, DESAFIOS E METASESTABELECIDOS, NO MELHOR POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE SEU AMBIENTE.

– POLÍTICAS: SÃO PARÂMETROS OU ORIENTAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO. REPRESENTAM ADEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE DELEGAÇÃO, FAIXAS DE VALORES E/OU QUANTIDADES-LIMITES E DE ABRANGÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A CONSECUÇÃO DAS METAS, DESAFIOS E OBJETIVOS.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (7/9)– FASE III: INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS

E QUANTITATIVOS (2/2) –1 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS (CONTINUAÇÃO):

C – ESTABELECIMENTO DOS PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO:– PROJETOS: SÃO TRABALHOS A SEREM EXECUTADOS, COM RESPONSABILIDADES

DE EXECUÇÃO, RESULTADOS ESPERADOS COM QUANTIFICAÇÃO DE BENEFÍCIOS E PRAZOS DE EXECUÇÃO PREESTABELECIDOS, CONSIDERANDO OS RECURSOS HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E DE EQUIPAMENTOS, BEM COMO AS ÁREAS ENVOLVIDAS E NECESSÁRIAS AO SEU DESENVOLVIMENTO.

– PROGRAMA: CONJUNTO DE PROJETOS HOMOGÊNEOS QUANTO A SEU OBJETIVOMAIOR.

– PLANO DE AÇÃO: CORRESPONDEM AO CONJUNTO DAS PARTES COMUNS DOS DIVERSOS PROJETOS QUANTO AO ASSUNTO QUE ESTÁ SENDO TRATADO (RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGIA ETC.).

2 – INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS:• PROJEÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS.• RECURSOS NECESSÁRIOS E EXPECTATIVAS DE RETORNOS.• PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO.• FLUXO DE CAIXA PROJETADO.• BALANÇO PROJETADO.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (8/9)– FASE IV: CONTROLE E AVALIAÇÃO (1/1) –

– INDICADORES DE DESEMPENHO PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

– AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.

– COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS COM OS OBJETIVOS, DESAFIOS, METAS, PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO ESTABELECIDOS.

– ANÁLISE DOS DESVIOS.

– AÇÕES CORRETIVAS.

– ACOMPANHAMENTO E ANÁLISES.

– ADIÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES.

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METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (9/9)– ESQUEMA GERAL RESUMIDO –

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METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Pesquisar outras metodologias de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, e identificar e analisar os pontos comuns e divergentes com a metodologia apresentada neste capítulo.

2 – Com base na questão anterior, identificar e analisar as vantagens edesvantagens de cada metodologia.

3 – Debater as conceituações das diversas partes e itens da metodologia deelaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.

4 – Aprofundar a questão da metodologia de elaboração e implementação doplanejamento estratégico e delinear uma metodologia que melhor se adapte àrealidade de sua empresa.

5 – Identificar as partes da metodologia de elaboração e implementação doplanejamento estratégico para as quais você se sente mais competente paratrabalhar. Justificar a resposta.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“ESTABELECIMENTO DE ALTERNATIVAS PARA AMETODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICONA COMERCIAL, IMPORTADORA E EXPORTADORA

MERIDIONAL”

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CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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VISÃO– CONCEITO E SUSTENTAÇÃO –

CONCEITO:

SUSTENTAÇÃO:

• MACROLIMITES VISUALIZADOS EM ABORDAGEM AMPLA.• REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER (EM UM FUTURO

PRÓXIMO OU DISTANTE).

• SENSIBILIDADE E CRIATIVIDADE DOS EXECUTIVOS DA EMPRESA.• EXPERIÊNCIA DOS EXECUTIVOS DA EMPRESA.• DESAFIO DE ALCANÇAR NOVAS SITUAÇÕES (QUE REPRESENTAMFORTES EVOLUÇÕES DAS EMPRESAS).

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QUESTIONAMENTO DAEXISTÊNCIA DA VISÃO DA EMPRESA

• EXISTE UM RUMO CLARO?

• ESTÁ CLARO PARA QUANTAS PESSOAS?

• EXISTE ENUNCIADO CLARO E COMPREENSÍVEL?

• VOCÊ CONSEGUE ESCREVÊ-LO?

• SEUS FUNCIONÁRIOS CORRESPONDEM AO SIGNIFICADO DO ENUNCIADO?

• ELES CONSEGUEM ESCREVER SEM CONSULTAS?

• ELES O UTILIZAM EM SUAS DECISÕES ESTRATÉGICAS? E VOCÊ?

• VOCÊ OBTEVE CONSENSO?

• EXISTE COERÊNCIA ENTRE A VISÃO DAS PESSOAS E A VISÃO DA EMPRESA?

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ESTABELECIMENTO DA VISÃO

ENVOLVE:

• QUESTÕES RACIONAIS.

• QUESTÕES EMOCIONAIS.

• ESSÊNCIA DO DELINEAMENTO ESTRATÉGICO.

• DESEMPENHO DA EMPRESA.

• CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL.

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ESTABELECIMENTO DA VISÃO– FASES –

1 – ALGUMAS PERGUNTAS:

• O QUE QUEREMOS SER?

• QUAL A FORÇA QUE NOS IMPULSIONA?

• QUAIS SÃO NOSSOS VALORES BÁSICOS?

• O QUE FAZEMOS MELHOR?

• O QUE DESEJAMOS REALIZAR?

• O QUE GOSTARÍAMOS DE MUDAR?

2 – BARREIRAS POTENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA VISÃO:(A ser preenchido pelo aluno)••

3 – FRASE DA VISÃO:

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VISÃO– QUESTÕES BÁSICAS –

1 – DIFERENCIAÇÃO DOS DEMAIS (CRIATIVIDADE / INOVAÇÃO / VANTAGEM COMPETITIVA).

2 – PRIORIDADES DOS PRÓXIMOS ANOS.

3 – RAZÕES DO COMPROMETIMENTO DA MENTE – ASPECTOS RACIONAIS – E DO CORAÇÃO – ASPECTOS EMOCIONAIS –NOS PRÓXIMOS ANOS.

4 – EXPECTATIVAS DO AMBIENTE (FATORES EXTERNOS) QUEPRETENDEMOS ATENDER.

5 – RAZÕES DO COMPROMETIMENTO, DO ALINHAMENTO E DO ORGULHO DAS PESSOAS EM TRABALHAR NA EMPRESA.

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ABORDAGEM DA VISÃO

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VISÃO– REDE ESCALAR DE ENTENDIMENTO

E DE COMPROMETIMENTO –

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VISÃO– EXERCÍCIO –

ESTABELECER A FRASE QUE REPRESENTE A VISÃO DA EMPRESA EM QUE VOCÊ TRABALHA OU DA FACULDADE ONDE VOCÊ ESTUDA.E TAMBÉM OS FATORES CRÍTICOS DE SUSTENTAÇÃO DA FRASEESTABELECIDA, COM AS DEVIDAS JUSTIFICATIVAS.

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VALORES DA EMPRESA– CONCEITO E APLICAÇÃO –

1 – CONCEITO:CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO PARA TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.

2 – APLICAÇÃO:– MELHORIA DO MODELO DE GESTÃO DA EMPRESA.– SUSTENTAÇÃO DE TODAS AS QUESTÕES ESTRATÉGICAS.– DESPERTAR DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO.– SLOGAN COMERCIAL.– ENVOLVEM QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS.– SUSTENTAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA.– FORTE INTERAÇÃO COM AS MACROPOLÍTICAS E AS POLÍTICAS

DA EMPRESA.

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ANÁLISE EXTERNA E INTERNA

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ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA

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IMPACTO DAS OPORTUNIDADESE AMEAÇAS

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CLASSIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADESE AMEAÇAS

Oportunidades Ameaças

. Naturais

. De evolução

. Sinérgicas

. De inovação

. Naturais

. Aceitáveis

. Inaceitáveis

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– FATOR OU FOCO DE ANÁLISE –

IDENTIFICAÇÃO DO ASSUNTO BÁSICO A SERCONSIDERADO EM TODO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

OBS.: O FATOR PODE SER:• EXTERNO (NÃO CONTROLÁVEL PELA EMPRESA)• INTERNO (CONTROLÁVEL PELA EMPRESA)

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ESTABELECIMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

– ALGUNS FATORES A ANALISAR –

1 – QUANTO ÀS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS :– PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO (VERTICAL E HORIZONTAL).– TECNOLOGIA.– GOVERNO.– SISTEMA FINANCEIRO.– SINDICATOS.– COMUNIDADE .

2 – QUANTO À IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PRINCIPAIS RAMOS DE NEGÓCIO:– CLIENTES.– PECULIARIDADES DO MERCADO.– ASPECTOS BÁSICOS DO SETOR DE ATUAÇÃO.– CONCORRENTES.– FORNECEDORES.

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ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

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IMPACTO DOS PONTOSFORTES E FRACOS

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ESTABELECIMENTO DE PONTOSFORTES E FRACOS

– ALGUNS FATORES A ANALISAR (1/4) –1 – QUANTO ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:

1.1 FUNÇÃO MARKETING:– SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO.– PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS.– PESQUISA DE MERCADO.– EQUIPE DE VENDA.– NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.– PROMOÇÃO E PROPAGANDA.– POLÍTICAS MERCADOLÓGICAS.– ORGANIZAÇÃO DA ÁREA MERCADOLÓGICA.

1.2 FUNÇÃO FINANÇAS:– ÍNDICES FINANCEIROS (LUCRATIVIDADE, LIQUIDEZ,

DÍVIDAS, ALAVANCAGEM E GIRO FINANCEIRO).– PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO E CONTÁBIL.

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ESTABELECIMENTO DE PONTOSFORTES E FRACOS

– ALGUNS FATORES A ANALISAR (2/4) –1 – QUANTO ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS (CONTINUAÇÃO):

1.3 FUNÇÃO PRODUÇÃO:– INSTALAÇÃO INDUSTRIAL.– EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES.– PROCESSO PRODUTIVO.– PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.– QUALIDADE.– CUSTOS INDUSTRIAIS.– PESQUISA E DESENVOLVIMENTO.– SUPRIMENTOS.– ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA.

1.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS:– IMPORTÂNCIA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO.– PROGRAMAS DE SELEÇÃO E DE TREINAMENTO.– INTERAÇÃO COM SINDICATOS.– MORAL E PRODUTIVIDADE.– CARGOS E SALÁRIOS.– BENEFÍCIOS.– CLIMA ORGANIZACIONAL.

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ESTABELECIMENTO DE PONTOSFORTES E FRACOS

– ALGUNS FATORES A ANALISAR (3/4) –

2 – QUANTO AOS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS:– ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.– POLÍTICAS.– CAPACITAÇÃO E HABILIDADES.– SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.– PLANEJAMENTOS.– IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS.– QUALIDADE.– CONHECIMENTO DO MERCADO.

3 – QUANTO À ABRANGÊNCIA DOS PROCESSOS:– TODA A EMPRESA.– ÁREAS FUNCIONAIS E UNIDADES ORGANIZACIONAIS.– EQUIPES DE PROFISSIONAIS.– PROFISSIONAIS DA EMPRESA (INDIVIDUALMENTE).

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ESTABELECIMENTO DE PONTOSFORTES E FRACOS

– ALGUNS FATORES A ANALISAR (4/4) –4 – QUANTO AOS NÍVEIS DE CONTROLE:

– EFICIÊNCIA.– EFICÁCIA.– EFETIVIDADE.

5 – QUANTO AOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:– BASE HISTÓRICA.– OPINIÕES.– LITERATURA.– ORÇAMENTO.

6 – QUANTO À OBTENÇÃO DAS INFORMAÇÕES:– OBSERVAÇÕES.– QUESTIONÁRIOS.– DOCUMENTOS.– REUNIÕES.– CONVERSAS.– ANÁLISES.

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– EXERCÍCIO –

IDENTIFICAR UM CONJUNTO DE FATORES OU ASSUNTOS INTERNOS –CONTROLÁVEIS – E EXTERNOS – NÃO CONTROLÁVEIS – QUEVOCÊ JULGA NECESSÁRIO PARA REALIZAR O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA EM QUE VOCÊ TRABALHA OU FACULDADE ONDE VOCÊ ESTUDA.

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA –

VANTAGEM COMPETITIVA:– REAL.– SUSTENTADA.– DURADOURA.

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VANTAGEM COMPETITIVA– CONCEITO –

IDENTIFICAÇÃO ESTRUTURADA DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS E DOS MERCADOS NOS QUAIS A EMPRESA ESTÁ

REALMENTE CAPACITADA PARA ATUAR DE MANEIRA DIFERENCIADA EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES.

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VANTAGEM COMPETITIVA– ALOCAÇÃO NO CONTEXTO ESTRATÉGICO –

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– CONTEÚDO DOS FATORES –

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES –

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IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTESE FRACOS DOS CONCORRENTES

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IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADESE AMEAÇAS DOS CONCORRENTES

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ESTABELECIMENTO DASOPORTUNIDADES E AMEAÇAS

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Explicar como pode ser realizado o diagnóstico estratégico numa empresa.

2 – Explicar como o executivo pode fazer a interligação entre os vários itens considerados no diagnóstico estratégico de uma empresa.

3 – Com base na empresa onde você trabalha, fazer um diagnóstico estratégico ou auditoria de posição conforme apresentado neste capítulo.

4 – Com base em outras refêrencias bibliográficas, estabelecer uma análise comparativa entre diferentes maneiras de realizar um diagnóstico estratégico nas empresas.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“ANÁLISE ESTRATÉGICA DA INDÚSTRIA E COMÉRCIONOVO MÉXICO LTDA. PARA A IDENTIFICAÇÃO DE

OPORTUNIDADES DE MERCADO.”

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CAPÍTULO 4

MISSÃO DA EMPRESA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– MISSÃO –

• É UM GUIA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA.

• TODOS EXECUTIVOS E PROFISSIONAIS DA EMPRESA DEVEM:

– CONHECER.

– ENTENDER.

– CONCORDAR.

• CAPACITAÇÃO E HABILIDADE DAS PESSOAS.

• QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA.

• FIDELIDADE DOS CLIENTES.

• PROCESSO DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA.

SUSTENTAÇÃO DA MISSÃO

RAZÃO DE SER DA EMPRESA

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MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA

PROPÓSITOS SÃO COMPROMISSOS QUE A EMPRESA SE IMPÕEPARA CUMPRIR A MISSÃO

• ATUAIS: PRODUTOS OU ÁREAS EM QUE A EMPRESA JÁ ATUA.• POTENCIAIS: PRODUTOS OU ÁREAS EM QUE A EMPRESA PRETENDE

ATUAR.

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SOBREPOSIÇÃO DE MISSÕESDAS EMPRESAS

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MISSÃO E PROPÓSITOS– EXERCÍCIO –

ESTABELECER A MISSÃO E OS PROPÓSITOS – ATUAIS E POTENCIAIS –DA EMPRESA ONDE VOCÊ TRABALHA OU DA FACULDADE ONDE VOCÊ ESTUDA.

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CENÁRIOS– CONCEITO E BENEFÍCIOS –

CRENÇAS, SITUAÇÕES OU MEDIDAS PARA PREPARAÇÃO

DO FUTURO DA EMPRESA.

BENEFÍCIOS

• ESTIMULAM A CRIATIVIDADE.

• PROPICIAM VISÃO MAIS AMPLA.

• TREINAM OS EXECUTIVOS.

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CENÁRIOS ALTERNATIVOS

PROVÁVEL OTIMISTA PESSIMISTA

ELEMENTOS (EXEMPLOS):• INFLAÇÃO• TAXA DE JUROS• ENERGIA• COMPETITIVIDADE• PIB• BARREIRAS PARA O

CRESCIMENTO• TECNOLOGIA• COSTUMES

• LEGISLAÇÃO• SINDICATOS• ELEIÇÕES• CRESCIMENTO DEMOGRÁFICO• ALIMENTAÇÃO E SAÚDE• GLOBALIZAÇÃO

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ABORDAGEM DOS CENÁRIOS

ABORDAGEM PROJETIVA:

ABORDAGEM PROSPECTIVA:

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CENÁRIOS– MÓDULOS DE AÇÃO INTERATUANTES –

– TECNOLÓGICO.

– POLÍTICO-ECONÔMICO.

– PRODUTOS E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.

– PROPÓSITOS ATUAIS E POTENCIAIS.

– SOCIOCULTURAL.

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ESTABELECIMENTO DE CENÁRIOS– EXERCÍCIO –

ESTABELECER, PARA DEBATE COM SEUS COLEGAS, OS CENÁRIOSNAS SITUAÇÕES DE MAIS PROVÁVEL, OTIMISTA E PESSIMISTA PARATRÊS ELEMENTOS DE ANÁLISE DE SEU MAIOR CONHECIMENTO (POLÍTICA, ELEIÇÕES, ECONOMIA, TECNOLOGIA ETC.).

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POSTURA ESTRATÉGICA– CONCEITO, AMPLITUDE E SUSTENTAÇÃO –

1 – CONCEITO:FORMA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA COM BASE NO DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO.

2 – AMPLITUDE:EMPRESA / NEGÓCIO / PRODUTO OU SERVIÇO.

3 – SUSTENTAÇÃO:PRIORIDADES DOS FATORES:• GRAVIDADE / URGÊNCIA / TENDÊNCIA.

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POSTURAS ESTRATÉGICASDAS EMPRESAS

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POSTURA ESTRATÉGICA– GRAVIDADE – (1/3)

CONCEITO: TUDO AQUILO QUE AFETA PROFUNDAMENTE O RESULTADO DA EMPRESA.

PARÂMETRO: DANO OU PREJUÍZO QUE PODE DECORRER DA SITUAÇÃO.

PERGUNTAS

• DANO É EXTREMAMENTE IMPORTANTE?

• DANO É MUITO IMPORTANTE?

• DANO É IMPORTANTE?

• DANO É RELATIVAMENTE IMPORTANTE?

• DANO É POUCO IMPORTANTE?

5

4

3

2

1

ESCALA

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109

POSTURA ESTRATÉGICA– URGÊNCIA – (2/3)

CONCEITO: PRESSÃO DE TEMPO QUE A EMPRESA SOFRE.

PARÂMETRO: TEMPO QUE SE PRECISA PARA RESOLVER A SITUAÇÃO.

PERGUNTAS

• AÇÃO BASTANTE URGENTE?

• AÇÃO URGENTE?

• AÇÃO RELATIVAMENTE URGENTE?

• POSSO AGUARDAR?

• NÃO TEM PRESSA?

5

4

3

2

1

ESCALA

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110

POSTURA ESTRATÉGICA– TENDÊNCIA – (3/3)

CONCEITO: PADRÃO DE DESENVOLVIMENTO DA SITUAÇÃO.

PARÂMETRO: COMO A SITUAÇÃO FICARÁ, MANTENDO-SE BASICAMENTE A MESMA FORMA E INTENSIDADE DE ATUAÇÃO.

PERGUNTAS

5

4

3

2

1

ESCALA

• A SITUAÇÃO VAI PIORAR MUITO?

• A SITUAÇÃO VAI PIORAR?

• A SITUAÇÃO VAI PERMANECER?

• A SITUAÇÃO VAI MELHORAR?

• A SITUAÇÃO VAI MELHORAR MUITO?

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111

AVALIAÇÃO DA PRIORIDADE DOS FATORES– PELO SISTEMA GUT –

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112

ESTUDO DA RELAÇÃOPRODUTOS VERSUS MERCADO

– ESTRUTURAR POR UEN – UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS.

– ANALISAR O PORTFÓLIO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS.

– ANALISAR A ATRATIVIDADE DO MERCADO.

– ANALISAR O PIMS.

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113

ESTUDO DO VETOR DE CRESCIMENTO

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114

ESTUDO DA VANTAGEM COMPETITIVA

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115

ESTUDO DA SINERGIA

1 – CONCEITO:AÇÃO COORDENADA ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS QUE COMPÕEM UM SISTEMA, DE MODO QUE A SOMA DAS PARTES SE TORNE MAIOR DO QUE O EFEITO OBTIDO, ISOLADAMENTE, ATRAVÉS DE CADA ELEMENTO.

2 – TIPOS:– POSITIVA.– NEGATIVA.

3 – FORMAS:– ADMINISTRATIVA.– INVESTIMENTOS.– MERCADOLÓGICA.– OPERACIONAL.– RISCO.– FLEXIBILIDADE.

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116

ESTUDO DO RISCO

1 – RISCO:SÃO CONHECIDOS OS ESTADOS FUTUROS QUE POSSAMSURGIR E SUAS RESPECTIVAS PROBABILIDADES DEOCORRÊNCIA.

2 – PROCESSO IDEAL:

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117

MACROESTRATÉGIAS EMACROPOLÍTICAS

PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES DA EMPRESA PERANTE O AMBIENTE E RESPEITANDO VISÃO, VALORES, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, CENÁRIOS, PROPÓSITOS E POSTURA ESTRATÉGICA.

• MACROESTRATÉGIAS CORRESPONDEM ÀS GRANDES AÇÕESA SEREM IMPLEMENTADAS PELA EMPRESA.

• MACROPOLÍTICAS CORRESPONDEM ÀS GRANDES LEIS ASEREM RESPEITADAS PELA EMPRESA.

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118

ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E PROPÓSITOS– PARA ANÁLISE E DEBATE –

PlanosEstabelecimento da missão

e dos propósitos

Data__ /__ /__ No

A missão da empresa é:

Propósitos: Justificativas:

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119

ESTABELECIMENTO DA POSTURA ESTRATÉGICA– PARA ANÁLISE E DEBATE –

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120

ESTABELECIMENTO DE MACROESTRATÉGIASE MACROPOLÍTICAS

– PARA ANÁLISE E DEBATE –

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121

MISSÃO DA EMPRESA– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base na empresa em que você trabalha, ou tem algum nível de conhecimento, identificar possíveis missão, propósitos, postura estratégica, macroestratégias e macropolíticas. Justificar cada uma das propostas.

2 – Discutir outra maneira de estabelecer os graus de importância ouprioridade, em substituição ao sistema GUT – Gravidade / Urgência / Tendência – apresentado.

3 – Com base em outras referências bibliográficas, identificar e debater outras técnicas de análise de cenários. Estabelecer as principais vantagens e precauções no uso das diferentes técnicas identificadas.

4 – Debater os aspectos a serem considerados na análise e no estabelecimento das vantagens competitivas de uma empresa e de seus principais concorrentes.

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122

ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“MUDANÇA DO PRINCIPAL RAMO DE NEGÓCIOSDO GRUPO EMPRESARIAL MALVINAS”.

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123

CAPÍTULO 5

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

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124

OBJETIVO EMPRESARIAL

RESULTADO QUE SE PRETENDE ALCANÇAR

• PREFERENCIALMENTE COM A IDENTIFICAÇÃO DE:

– SITUAÇÃO ATUAL E SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA.

– RESPONSÁVEL PELA REALIZAÇÃO.

– PRAZO PARA A REALIZAÇÃO.

– OBS.: CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE MEDIDA.

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125

OBJETIVOS E METAS

• QUANTIFICADO.

• PRAZO.

• RESPONSÁVEL.

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126

DESAFIO

• REALIZAÇÃO QUANTIFICÁVEL E COM PRAZO ESTABELECIDO PARA SUA CONSOLIDAÇÃO.

• EXIGE ESFORÇO EXTRA.

• REPRESENTA MODIFICAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO.

• CONTRIBUI PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS.

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127

OBJETIVOS E DESAFIOS– CARACTERÍSTICAS –

– HIERÁRQUICOS.– QUANTITATIVOS.– REALISTAS.– CONSISTENTES.– CLAROS, ENTENDIDOS E ESCRITOS.– COMUNICADOS.– DESMEMBRADOS EM OBJETIVOS FUNCIONAIS.– MOTIVADORES.– UTILITÁRIOS.– DECISÓRIOS.– OPERACIONAIS.

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128

HIERARQUIA DOSOBJETIVOS E DESAFIOS

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129

OBJETIVOS E DESAFIOS– RELACIONAMENTOS VERTICAIS –

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130

OBJETIVOS E DESAFIOS– RELACIONAMENTOS HORIZONTAIS –

CINCO ALTERNATIVAS DE COORDENAÇÃO PELA UNIDADE SUPERIOR:

– INTERAÇÃO PREVISTA.

– INTERAÇÃO ESTIMADA.

– INTERAÇÃO DESCONECTADA.

– INTERAÇÃO SIMPLES.

– COALIZÃO.

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131

OBJETIVOS E DESAFIOS– FORMAS E TIPOS –

1 – FORMAS:

– DETERMINÍSTICA.

– PROBABILÍSTICA.

– QUALITATIVA.

– LOGÍSTICA.

2 – TIPOS:

– DE OBTENÇÃO.

– DE MANUTENÇÃO.

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132

OBJETIVOS E DESAFIOS– PROCESSO DE ESTABELECIMENTO –

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133

GESTÃO À VISTA– CONCEITO –

PROCESSO EM QUE OS INDICADORES, PARÂMETROS E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO, BEM COMO A REALIDADE ATUAL

DAS ATIVIDADES, FICAM DISPONÍVEIS PARA ACOMPANHAMENTO E POSSÍVEL INTERVENÇÃO DE TODOS OS DEMAIS ENVOLVIDOS, DE FORMA DIRETA OU INDIRETA, NAS

ATIVIDADES CONSIDERADAS.

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134

BALANCED SCORECARD– PERSPECTIVAS –

1 – FINANCEIRA.

2 – CLIENTES E MERCADO.

3 – PROCESSOS INTERNOS.

4 – INOVAÇÃO E APRENDIZADO.

5 – RESPONSABILIDADE SOCIAL (x).

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135

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PORFATOR DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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136

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PORÁREA DE RESULTADOS

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137

PRIORIDADE DOS OBJETIVOS

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138

ESTABELECIMENTO DE DESAFIOS

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139

INTERLIGAÇÃO DE DESAFIOS

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140

PRIORIDADES DE DESAFIOS

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141

ESTABELECIMENTO DE METAS

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142

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base no diagnóstico estratégico efetuado no Capítulo 3 e nos aspectos da missão estabelecidos no Capítulo 4, identificar um conjunto de objetivos e desafios para a empresa considerada.

2 – Estabelecer um conjunto de metas decorrentes dos objetivos daquestão anterior.

3 – Estabelecer a hierarquização dos objetivos, desafios e metas identificados nas duas questões anteriores.

4 – Discutir e estabelecer uma relação de áreas de resultados e dosrespectivos conteúdos para a sua empresa (ver Figura 5.5).

5 – Com base em uma empresa de seu conhecimento, estabelecer uma rede escalar de objetivos.

6 – Debater a questão do lucro como principal objetivo das empresas.

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143

ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“DIFICULDADE NA BUSCA DE RESULTADOS PELACOMERCIAL BAL HARBOUR LTDA.”

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144

CAPÍTULO 6

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

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145

ESCOLHA DE UM CAMINHO DE AÇÃO

Passado

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146

ESTRATÉGIA– CONCEITO –

CAMINHO, MANEIRA OU AÇÃO FORMULADA E ADEQUADA PARA ALCANÇAR, PREFERENCIALMENTE DE

MANEIRA DIFERENCIADA, AS METAS, DESAFIOS E OBJETIVOS ESTABELECIDOS, NO MELHOR

POSICIONAMENTO DA EMPRESA PERANTE SEU AMBIENTE.

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147

ESTRATÉGIAS– CLASSIFICAÇÃO –

1 – QUANTO À AMPLITUDE:– MACROESTRATÉGIAS– ESTRATÉGIA FUNCIONAL– MICROESTRATÉGIA

2 – QUANTO À CONCENTRAÇÃO:– ESTRATÉGIA PURA– ESTRATÉGIA CONJUNTA

3 – QUANTO À QUALIDADE DOS RESULTADOS:– ESTRATÉGIA FORTE– ESTRATÉGIA FRACA

4 – QUANTO À FRONTEIRA:– ESTRATÉGIA INTERNA– ESTRATÉGIA EXTERNA – ESTRATÉGIA INTERNA E

EXTERNA

5 – QUANTO AOS RECURSOS APLICADOS:– OBS.: É PELA PREDOMINÂNCIA

DE DETERMINADO TIPO DE RECURSO DA EMPRESA

6 – QUANTO AO ENFOQUE:– ESTRATÉGIA PESSOAL– ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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148

ESTRATÉGIAS– TIPOS –

E

X

T

E

R

N

O

DiagnósticoInterno

Predominância depontos fracos

Predominância depontos fortes

Postura estratégicade sobrevivência

Postura estratégicade manutenção

• redução de custos• desinvestimento• liquidação de negócio

• estabilidade• nicho• especialização

Postura estratégicade crescimento

Postura estratégicade desenvolvimento

• inovação• internacionalização• joint venture• expansão

Predominânciade

oportunidades

Predominânciade

ameaças

• de mercado• de produtos ou serviços• financeiro• de capacidades• de estabilidade• diversificação:- horizontal- vertical- concêntrica- conglomerada- interna- mista

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149

CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA OU SETORIn

dúst

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tor

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ou

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tidad

e ve

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a)

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150

ESQUEMA DE FORMULAÇÃODE ESTRATÉGIAS

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151

AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

CRITÉRIOS:– CONSISTÊNCIA INTERNA.– CONSISTÊNCIA EXTERNA.– ADEQUADA A TODAS AS PARTES DO PLANO ESTRATÉGICO.– ADEQUADA AOS RECURSOS EXISTENTES (PRINCIPALMENTE OS

CRÍTICOS).– ADEQUADA AO GRAU DE RISCO ACEITÁVEL.– ADEQUADA AO PERÍODO DE TEMPO NECESSÁRIO.– ADEQUADA ÀS EXPECTATIVAS DOS PROPRIETÁRIOS E PRINCIPAIS

EXECUTIVOS.

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152

INTERLIGAÇÃO ENTREESTRATÉGIAS E PROJETOS

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153

ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS

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154

ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

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155

PRIORIDADE DAS ESTRATÉGIAS

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156

AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

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157

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base no trabalho que você vem desenvolvendo ao longo doscapítulos deste livro, propor uma série de estratégias inerentes aos objetivos, desafios e metas estabelecidos no final do Capítulo 5.

2 – Fazer uma avaliação das estratégias propostas e identificar asprioritárias. Justificar a resposta.

3 – Com base em outras referências bibliográficas, identificar outrasformas de se classificar as estratégias empresariais.

4 – Pesquisar outras maneiras de se conceituar a expressãoestratégia empresarial.

5 – Estudar a interligação das estratégias com outras partes do processo de planejamento estratégico, além das políticas e dos projetos.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“PROBLEMAS PARA O ESTABELECIMENTO E AIMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NA

HAMBURGO INDUSTRIAL S.A.”

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CAPÍTULO 7

POLÍTICAS EMPRESARIAIS

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CONCEITOS

1 – POLÍTICA:PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÕES NAS EMPRESAS.

2 – DIRETRIZ:CONJUNTO ESTRUTURADO E INTERATIVO DOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS DAS EMPRESAS.

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161

POLÍTICAS GUIAM A TOMADADE DECISÃO

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162

POLÍTICAS– TIPOS –

1 – QUANTO ÀS FONTES DE CONCEITUAÇÃO:– ESTABELECIDAS.– SOLICITADAS.– IMPOSTAS.

2 – QUANTO À FORMA DE DIVULGAÇÃO:– EXPLÍCITAS.– IMPLÍCITAS.

3 – QUANTO À ABRANGÊNCIA:– GERAIS:

• DOS NEGÓCIOS• DE DIREÇÃO• DE GESTÃO

– ESPECÍFICAS.

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163

POLÍTICAS EFICAZES– CARACTERÍSTICAS –

• FLEXIBILIDADE.

• ABRANGÊNCIA.

• COORDENAÇÃO.

• ÉTICA.

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164

ESTABELECIMENTO DE POLÍTICAS

Planos Estabelecimento de políticasData

__ /__ /__No

Resultados esperados PolíticasEstratégiasDecisões

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165

PRIORIDADE DAS POLÍTICAS

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166

POLÍTICAS EMPRESARIAIS– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – O termo política tem recebido diferentes conceituações de

diversos autores. Fazer uma pesquisa bibliográfica e analisar

as divergências.

2 – Estabelecer cinco políticas para sua empresa ou para a

faculdade onde você estuda, bem como suas prioridades, com

justificativas.

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167

ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“PROCESSO DE ESTABELECIMENTO DEPOLÍTICAS NA COLMAR COMÉRCIO DE VEÍCULOS LTDA.”

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168

CAPÍTULO 8

PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

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169

CONCEITOS

1 – PROJETO:TRABALHO COM DATAS DE INÍCIO E DE TÉRMINO PREVIAMENTE ESTABELECIDAS,COORDENADOR RESPONSÁVEL, RESULTADO FINAL PREDETERMINADO E NO QUAL SÃO ALOCADOS OS RECURSOS NECESSÁRIOS AO SEU DESENVOLVIMENTO.

2 – ATIVIDADE:MAIOR UNIDADE OU PARTE DE UM PROJETO.

3 – PROGRAMA:CONJUNTO DE PROJETOS HOMOGÊNEOS QUANTO AO SEU OBJETIVO MAIOR.

4 – ADMINISTRAÇÃO DE PROJETO:ESFORÇO NO SENTIDO DE MELHOR ALOCAR OS RECURSOS, TENDO EM VISTA

ALCANÇAR OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.

5– PLANO DE AÇÃO:CONJUNTO DAS PARTES COMUNS DOS DIVERSOS PROJETOS, QUANTO AO ASSUNTOQUE ESTÁ SENDO TRATADO (RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, PRODUÇÃO,TECNOLOGIA ETC.).

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170

PROJETO– FASES –

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171

ADEQUADA ATUAÇÃO DOGERENTE DE PROJETO

– CONCENTRAR ESFORÇOS NOS RESULTADOS.– SER FLEXÍVEL.– ENVOLVER TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS (PRINCIPALMENTE A

ALTA ADMINISTRAÇÃO).– TER ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES.– MANTER CONTATOS DIRETOS.– DISTRIBUIR AS TAREFAS.– ADMINISTRAR OS GASTOS.– SER REALISTA.– INCENTIVAR CRÍTICAS E DEBATES.– TER PROJETOS VIÁVEIS.– TER COERÊNCIA.– TRATAR O PROJETO COMO UM SISTEMA.– ADMINISTRAR CONFLITOS.– ABORDAR QUESTÕES FUTURAS.– REALOCAR OS FUNCIONÁRIOS.– TER CONTROLE E AVALIAÇÃO.

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172

PROJETO– CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO –

– CUMPRIMENTO DOS PRAZOS.

– ENQUADRAMENTO DOS CUSTOS.

– CUMPRIMENTO DA QUALIDADE.

– CUMPRIMENTO DA VIABILIDADE.

– EQUILÍBRIO FINANCEIRO.

– EQUILÍBRIO OPERACIONAL.

– RENTABILIDADE.

– CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES.

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173

PROJETOS– TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO –

– PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO CAPITAL.

– TAXA INTERNA DE RETORNO.

– TAXA MÉDIA DE RETORNO DO INVESTIMENTO.

– VALOR ATUAL LÍQUIDO.

– VALOR ATUAL LÍQUIDO ANUALIZADO.

– ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE.

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174

INTERLIGAÇÃO DOS INSTRUMENTOSPRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

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175

ESTABELECIMENTO DO PROJETO (1/2)

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176

ESTABELECIMENTO DO PROJETO (2/2)

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177

INTERLIGAÇÃO DEESTRATÉGIAS E PROJETOS

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178

PRIORIDADE DOS PROJETOS

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179

ESTABELECIMENTO DOSPLANOS DE AÇÃO

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180

PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Tendo em vista as estratégias que você identificou no final do Capítulo 6, estabelecer um conjunto de projetos correlacionados e proceder a seu detalhamento e interligações.

2 – Discutir algumas precauções que o administrador de projetos deve ter, tendo em vista a otimização dos resultados dos projetos sob sua responsabilidade.

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181

ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“CONFLITOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE QUESTÕESESTRATÉGICAS NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO

MEDITERRÂNEO S.A.”

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182

CAPÍTULO 9

CONTROLE E AVALIAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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183

CONTROLE E AVALIAÇÃO– ITENS BÁSICOS –

Propósitos

Macroestratégias e Macropolíticas

Visão, Valores e Missão

Objetivos

Desafios e Metas

Estratégias

Políticas

Projetos

Normas e Procedimentos

Ações

Resultados

Co

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CONTROLE E AVALIAÇÃO– CONCEITUAÇÃO GERAL –

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CONTROLE E AVALIAÇÃO– INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS –

– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.

– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.

– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.

– FONTES DAS INFORMAÇÕES.

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PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSODE CONTROLE E AVALIAÇÃO

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PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO– FASES –

1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE

AVALIAÇÃO.

2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.

3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO.

4 – AÇÕES CORRETIVAS.

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CONTROLE E AVALIAÇÃO– ESTÁGIOS E NÍVEIS –

2 – Níveis:

1 – Estágios:

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CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

– CONSISTÊNCIA INTERNA.

– CONSISTÊNCIA EXTERNA.

– RISCOS ENVOLVIDOS.

– HORIZONTE DE TEMPO.

– PRATICABILIDADE.

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CONTROLE E AVALIAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base na empresa onde você trabalha ou faculdade onde

estuda, identificar e analisar as possíveis resistências ao processo

de controle e avaliação de um planejamento estratégico. Explicar

algumas ações que poderiam ser adotadas visando reduzir o nível

de resistência.

2 – Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação

do planejamento estratégico para a empresa onde trabalha ou

faculdade onde estuda.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO E DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS NA

PORTOFINO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA.”

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CAPÍTULO 10

SUGESTÕES PARA MELHOR UTILIZAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PELAS EMPRESAS

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ADEQUADA APLICAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

– PREMISSAS –

– NÃO É UM INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO PARA RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS DA EMPRESA.

– SEJA EFETIVAMENTE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

– SEJA ADEQUADAMENTE UTILIZADO PELA EMPRESA.

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FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1/3)– ANTES DO INÍCIO DA ELABORAÇÃO –

1. Estruturação inadequada do setor:

a) Contratação de um elaborador de plano.

b) Alocação inadequada na estrutura.

c) Funcionários ineficientes.

d) Estruturação inadequada da equipe.

2. Ignorância da importância e significado do

Planejamento:

a) Existência do sucesso sem o planejamento.

b) Alguma falha anterior do planejamento.

c) Expectativa de enormes e rápidos resultados.

d) Transposição direta do planejamento de outra

empresa.

e) Desassociação do processo de administração.

3. Não-preparação do terreno para planejamento:

• Não-eliminação de focos de resistências.

• Não-esquematização do sistema de controle e

avaliação.

• Desconhecimento da natureza do planejamento.

4. Desconsideração da realidade da empresa:

a) Inadequação ao tamanho e recursos disponíveis.

b) Inadequação quanto à cultura da empresa.

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FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (2/3)– DURANTE A ELABORAÇÃO –

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FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (3/3)– DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO –

1. Inadequação no controle e avaliação:

a) Falta ou inadequação do sistema de controle.

b) Desconsideração da relação custos versus benefícios.

2. Interação inadequada com os funcionários:

a) Falta de participação e envolvimento.

b) Falta de comprometimento.

c) Falta de conhecimento.

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ICEBERG ORGANIZACIONAL

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NÍVEIS DE DECISÕES NAS EMPRESAS

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ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO– INATIVA (1/4) –

• SATISFEITOS COM A SITUAÇÃO.

• ACREDITAM QUE AS MUDANÇAS SÃO SUPERFICIAIS E TEMPORÁRIAS.

• QUEREM O QUE PODEM OBTER AO INVÉS DE TENTAR CONSEGUIR O QUE QUEREM.

• ADMINISTRAM “POR CRISE”.

• REAGEM A AMEAÇAS E NÃO A OPORTUNIDADES.

• ACREDITAM QUE OS PROBLEMAS NÃO TÊM SOLUÇÕES.

• “NAVEGAM COM A MARÉ SEM BALANÇAR O BARCO”.

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ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO– REATIVA (2/4) –

• PREFEREM ESTADO ANTERIOR AO ATUAL.

• ACREDITAM QUE TUDO PIORA.

• RESISTEM ÀS MUDANÇAS.

• TOMAM DECISÕES COM BASE NA EXPERIÊNCIA EM ANOS ENA INTUIÇÃO.

• “NÓS TENTAMOS ISSO E NÃO FUNCIONOU”.

• “TENTAM NADAR CONTRA A MARÉ DE VOLTA A UMA PRAIAFAMILIAR”.

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ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO– PROATIVA (3/4) –

• PLANEJAM PARA O FUTURO E NÃO O FUTURO EM SI.

• QUEREM OTIMIZAR A SITUAÇÃO.

• LIDAM ANTECIPADAMENTE COM OS PROBLEMAS.

• PREOCUPAM-SE COM AS OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS.

• NÃO TENTAM INFLUENCIAR OUTROS FATORES NO AMBIENTEEMPRESARIAL.

• “TENTAM ESTAR NA FRENTE DA MARÉ E CHEGAR ANTES DELA”.

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ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO– INTERATIVA (4/4) –

• PREPARAM O FUTURO.

• FUTURO SÓ DEPENDE DO QUE FAZEM ENTRE AGORA E DEPOIS.

• SÃO IDEALIZADORES.

• PROCURAM AUTODESENVOLVIMENTO, AUTORREALIZAÇÃO EAUTOCONTROLE.

• FOCAM O LONGO PRAZO INTERATIVO COM OS MÉDIO E CURTO PRAZOS.

• “TENTAM REDIRECIONAR A MARÉ”.

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ATITUDES DIANTE DO PLANEJAMENTO– EXERCÍCIO –

FAZER UMA AUTOANÁLISE DE SUAS ATITUDES PERANTE OPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO INDICAR AÇÕES QUE VOCÊ JULGA NECESSÁRIO IMPLEMENTAR PARA O SEU APRIMORAMENTO PROFISSIONAL. SE POSSÍVEL, DEBATER OS RESULTADOS COM SEUS COLEGAS (DE ESTUDO OU DE TRABALHO).

ATITUDES AÇÕES PARA APRIMORAMENTO

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PERÍODO DE TEMPO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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SUGESTÕES PARA MELHOR UTILIZAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PELAS EMPRESAS

– QUESTÕES PARA DEBATE –

1 – Com base nas sugestões apresentadas neste capítulo, identificar eanalisar quais estão sendo respeitadas na empresa em que vocêtrabalha, ou em outra qualquer de seu conhecimento. Debater asrazões do respeito e do desrespeito às dicas apresentadas pelo autor.

2 – Formar um grupo de trabalho e debater outros aspectos que devem ser considerados pelos executivos para melhor utilizar o planejamento estratégico nas empresas.

3 – Estabelecer um critério de hierarquização das várias sugestões apresentadas. Se possível, apresentar as justificativas.

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ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃODE CASO

“PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO

GRUPO VANCOUVER”.