Planejamento Estratégico - COOPRUJ

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Sumário

1 – Introdução ............................................................................................................................... 3

2 – Identidade Corporativa ........................................................................................................... 4

2.1 – Identificação da Missão .................................................................................................... 4

2.2 – Identificação da Visão ...................................................................................................... 5

2.3 – Identificação dos Valores ................................................................................................. 5

3. A Matriz de Avaliação Estratégica ............................................................................................. 5

4. Principais Oportunidades e Ameaças para o desenvolvimento ................................................ 6

4.1 Principais Oportunidades para a COOPRUJ ......................................................................... 6

4.2 Principais Ameaças para a COOPRUJ .................................................................................. 7

5. Principais Potencialidades e Riscos para o desenvolvimento ................................................... 7

5.1 Principais Potencialidades para a COOPRUJ ....................................................................... 7

5.2 Principais Riscos para a COOPRUJ ....................................................................................... 7

6. Forças e Fraquezas Estruturais .................................................................................................. 8

6.1 Forças Estruturais da COOPRUJ ........................................................................................... 8

6.2 Fraquezas Estruturais da COOPRUJ ..................................................................................... 8

7. Mapa Estratégico ...................................................................................................................... 9

8. Geração de Estratégias ............................................................................................................ 11

8.1 - Quadrante I: Forças x Oportunidades ............................................................................. 11

8.2 - Quadrante II: Forças x Ameaças ...................................................................................... 12

8.3 - Quadrante III: Fraquezas x Oportunidades ..................................................................... 12

8.4 - Quadrante IV: Fraquezas x Ameaças ............................................................................... 12

9. Definição das Diretrizes Estratégicas e suas etapas ................................................................ 13

9.1 - Diretrizes Estratégicas para a 1ª Etapa ........................................................................... 14




10. Ações emergênciais ............................................................................................................... 18

11. Conclusões............................................................................................................................. 18

ANEXO 01 – Relatório de Participação em Evento ...................................................................... 19

ANEXO 02 – Relatório de acompanhmento das ações ............................................................... 20

A. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 1ª Etapa ................. 20

B. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 2ª Etapa ................. 21

C. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 3ª Etapa ................. 23

D. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 4ª Etapa ................. 26

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1 – Introdução

O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das

aspirações da cooperativa, uma vez que inclui também o que deve ser feito para transformar

essas aspirações em realidade.

De um ponto de vista geral, amplo, o conceito de Planejamento Estratégico está ligado ao

longo prazo, aos caminhos e orientações que deve seguir uma entidade no futuro e aos

objetivos de uma organização. De um ponto de vista mais concreto e prático podemos

entender por Planejamento Estratégico:

"O processo pelo qual uma organização, uma vez analisado o entorno no qual ela se

desenvolve e está localizada e fixados seus objetivos no médio e longo prazo, escolhe

(seleciona) as estratégias mais adequadas para atingir esses objetivos e define os

projetos a executar para o desenvolvimento dessas estratégias. Estabelecendo-se, assim,

um sistema de acompanhamento e atualização permanente que adapte os objetivos

citados, estratégias e programas às possíveis mudanças, externas e internas, que afetem

a organização".

O Planejamento Estratégico na cooperativa pretende atingir os seguintes objetivos:

• Refletir sobre os objetivos gerais a médio e longo prazo da organização e sobre os

objetivos estratégicos – os caminhos – mais adequados para alcançá-los.

• Estabelecer e fixar, para toda a organização, esses objetivos.

• Envolver e motivar os trabalhadores e colaboradores de uma organização em relação às

metas a serem atingidas por ela.

• Estar preparado para o futuro.

O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e implementação do

planejamento estratégico nas cooperativas, propicia a Diretoria o embasamento teórico

necessário para aperfeiçoar sua aplicação.

Portanto, como referência à teoria e à prática, o executivo deve ter o domínio das duas, ou se

assessorado por quem tem este domínio. A teoria aparece como base de sustentação no

processo decisório. E, nesta atual conjuntura de constantes mudanças nos ambientes

organizacionais, a teoria ganha importância extra sobre a prática.

O presente trabalho discorre sobre a elaboração do Planejamento Estratégico da COOPRUJ -

Cooperativa dos Produtores Rurais de Jaguaré, CNPJ: 08.423.997/0001-02, situada a Rodovia

BR 101, Km 100, s/nº – Barra Seca Ponte Nova - Jaguaré-ES - CEP: 29.950-000

A região onde a cooperativa se situa, perante o NOVO PEDEAG envolve 04 municípios do

Litoral Norte (Conceição da Barra, Jaguaré, Pedro Canário e Ponto Belo) e 04 do Extremo Norte

(Montanha, Mucurici, Pinheiros e Ponto Belo), numa área de 7.590 km2, com uma população

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residente de 209.203 habitantes, apresentando uma densidade demográfica de 28

habitantes/km2, especialmente mal distribuída, verificando-se maior densidade para o litoral.

Sob o ponto de vista da relevância do setor agropecuário, a região apresenta uma das

melhores participações do PIB, representando 43,88% do Produto Interno Bruto Regional. O

que marca essa expressividade do PIB são a composição da produção agropecuária e o nível de

formalidade escritural das cadeias produtivas, particularmente na silvicultura, no setor

alcooleiro e na fruticultura.

Os indicadores sociais revelam profunda desigualdade intra e inter-regional, a julgar pela

significativa diferença de renda “per capita” em relação ao Estado, confrontada com o nível de

organização e apropriação de renda das cadeias produtivas de maior expressão na região. A

taxa de analfabetismo e a expectativa de vida equivalem as da Região Noroeste, o que

corrobora a afirmação de desigualdades1.

2 – Identidade Corporativa

Pode-se entender melhor o que é a identidade corporativa fazendo analogia com uma pessoa

física. A cor dos cabelos, o biotipo e as roupas que ela está usando ajudam a descrevê-la, mas

não definem a sua essência. Em uma empresa também é assim: se ela realmente é honesta,

não há nada que fará ser desonesta; se valoriza o meio ambiente, sua preocupação aparecerá

em todas as suas ações.

A identidade corporativa se traduz e se manifesta de várias maneiras: na marca gráfica da

empresa, nas suas comunicações (interna e externa), no seu ambiente de produção ou

atendimento, no tratamento que dá ao cliente, nas apresentações de seus profissionais, no

seu material impresso, no seu nome, no seu portfólio de produtos etc. Todas essas

manifestações contribuem para a construção da imagem corporativa.

2.1 – Identificação da Missão

A missão é a determinação do motivo central da existência da cooperativa, ou seja, a

determinação de “quem a empresa atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a

cooperativa atua ou poderá atuar.

Esta missão deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente

externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.

1 Dados do Novo PEDEAG

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Missão da COOPRUJ:

“Contribuir para o desenvolvimento econômico, social e profissional dos cooperados,

colaboradores e comunidade, agregando valores à produção agropecuária, industrialização,

comercialização e produtividade, respeitando os princípios do cooperativismo a preservação

ambiental.”

2.2 – Identificação da Visão

Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos conselheiros e diretores

e elementos da alta administração da cooperativa, tendo em vista que esses aspectos

proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e

implementado.

A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa

conseguem enxergar dentro de um período de tempos mais longo e uma abordagem mais

ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Visão da COOPRUJ:

“Ser referência de cooperativa agropecuária no Estado do Espírito Santo”

2.3 – Identificação dos Valores

Em significativa parte das vezes é importante a identificação dos valores que sustentam o

modelo de gestão da cooperativa. Valores representam o conjunto dos princípios e crenças

fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais

decisões.

Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma cooperativa

têm elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento

estratégico

Valores da COOPRUJ:

“Ética, Transparência, Responsabilidade, Honestidade, Trabalho em equipe e

Comprometimento”

3. A Matriz de Avaliação Estratégica

A análise estratégica foi realizada segundo a metodologia da Matriz de Avaliação Estratégica

desenvolvida para a Cooperativa dos Produtores Rurais de Jaguaré (COOPRUJ).

Em um primeiro momento, são identificadas as principais condições do ambiente externo

(Oportunidades e Ameaças) e as condições potenciais (Potencialidades e Riscos) e atuais

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(Forças e Fraquezas) que compõem o ambiente interno. Ao longo deste documento, é feita

uma descrição mais detalhada destes conceitos.

Após a definição destes elementos, eles são inseridos na matriz, com o cruzamento das Forças

e Fraquezas com as Oportunidades e Ameaças. A partir destes cruzamentos é possível a

elaboração de maneiras (estratégias) de utilizar essas Forças e Fraquezas no sentido de

capturar as Oportunidades e Potencialidades e minimizar as Ameaças e Riscos. Segue abaixo

uma representação esquemática da matriz e dos cruzamentos:

A matriz constitui, desse modo, um instrumento eficaz de análise dos aspectos internos frente

aos condicionantes de futuro, utilizando uma linguagem direta e descritiva das ações básicas

necessárias à promoção do desenvolvimento organizacional a partir da combinação dos

fatores críticos de sucesso.

Em relação aos insumos para a geração deste conjunto de estratégias, estes advêm dos

trabalhos em grupos com os membros do Conselho de Administração, Fiscal e Cooperados.

4. Principais Oportunidades e Ameaças para o desenvolvimento

4.1 Principais Oportunidades para a COOPRUJ

Oportunidade é situação externa atual ou potencial, derivada dos cenários ou tendências que,

se adequadamente aproveitada, podem contribuir, em grau relevante, para o

desenvolvimento da COOPRUJ. As principais Oportunidades mapeadas para a cooperativa são

as seguintes:

1. Aumento da demanda por consumo de alimentos

2. Espaço para aumento da Capacidade de Produção e Ganhos de Produtividade

3. Elevado Desenvolvimento Tecnológico Atual

4. Avanços no melhoramento genético

5. Maior sujeição as barreiras não-tarifárias (técnicas, sanitárias e fitossanitárias)

6. Centro dinâmico da economia para 80% municípios capixabas

7. Facilidade no acesso ao crédito rural

8. Renda rural no ES superior a média Nacional

9. Maior percentual de área irrigada do Brasil (30% das propriedades e 25% das

lavouras)

10. ES como referência em Agroturismo.

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4.2 Principais Ameaças para a COOPRUJ

Analogamente às oportunidades, uma Ameaça é uma situação externa atual ou potencial,

derivada dos cenários ou tendências que, se não for neutralizada ou minimizada, pode

prejudicar, em grau relevante o desenvolvimento da COOPRUJ. As principais Ameaças

encontradas são:

1. Aumento da temperatura

2. Eventos extremos: secas, chuvas intensas, enchentes

3. Perda de produção e produtividade

4. Incidência de pragas e doenças

5. Redução da disponibilidade de mão-de-obra

6. Quebra de safra

7. Redução grave do número de cooperados ativos

5. Principais Potencialidades e Riscos para o desenvolvimento

5.1 Principais Potencialidades para a COOPRUJ

Potencialidades são condições internas potenciais, derivadas dos cenários ou tendências que,

se adequadamente aproveitadas, podem contribuir, em grau relevante, para o

desenvolvimento da COOPRUJ. O conjunto de Potencialidades mapeado para a cooperativa é o

seguinte:

1. Ampliação do número de cooperados ativos

2. Diversificação da produção por parte dos cooperados

3. A cooperativa ser referência nacional na produção diversificada de frutas, para

processamento e consumo in natura.

4. Espaço mercadológico para avançar num maior ritmo de produção de alimentos

5. Aumento da qualificação do cooperado produtor rural

6. Aumento da transparência, da eficiência e valorização dos serviços prestados pela

cooperativa

5.2 Principais Riscos para a COOPRUJ

Riscos são condições internas potenciais, derivadas dos cenários ou tendências que, se não

forem neutralizadas ou minimizadas, podem prejudicar, em grau relevante, o desenvolvimento

da cooperativa. Os riscos mapeados foram:

1. Acirramento da competitividade entre os cooperados

2. Má gestão dos recursos da cooperativa

3. Perda de atratividade à captação de novos cooperados e permanência dos atuais

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4. Perda de competitividade por falta de profissionalização da gestão

5. Incapacidade de aproveitamento das vantagens competitivas

6. Crescimento econômico sem sustentabilidade

6. Forças e Fraquezas Estruturais

6.1 Forças Estruturais da COOPRUJ

Uma Força é um fenômeno ou condição real, de caráter estrutural e interna a cooperativa,

capaz de auxiliar substancialmente a captura de oportunidades externas, o bloqueio de

ameaças externas, e o desenvolvimento sustentável da cooperativa. As principais Forças

percebidas são:

1. Proximidade com o produtor

2. Compra conjunta para redução de custo

3. Disponibilidade de informações ao produtor

4. Garantia de recebimento

5. Bom trabalho em equipe entre os colaboradores

6. Valorização da diretoria ao trabalho da equipe

7. Boa comunicação entre colaboradores e diretoria

8. Boa distribuição de tarefas entre o Administrativo

6.2 Fraquezas Estruturais da COOPRUJ

Uma Fraqueza é um fenômeno ou condição real, de caráter estrutural e interna a cooperativa,

capaz de dificultar ou restringir substancialmente a captura de oportunidades externas, o

bloqueio de ameaças externas. As seguintes Fraquezas foram encontradas para a cooperativa:

1. Falhas na fidelidade do cooperado

2. Falhas na comunicação das decisões da diretoria para com os cooperados

3. Parque tecnológico desatualizado (data-sow, sistema operacional)

4. Pouca integração entre Operacional x Administrativo

5. Ausência de momentos para conhecer a opinião dos colaboradores

6. Ausência de ferramentas de comunicação plena com os clientes e possíveis

contratantes

7. Falhas no programa de recepcionar /enviar a fruta

8. Conflito de atuação nas funções dos diretores,

9. Ausência de um programa de treinamento para equipe administrativo

10. Pouca atuação do Conselho Fiscal

11. Falhas na distribuição de tarefas entre a equipe do operacional

12. Ausência medidas de segurança ao trabalhador

13. Não cumprimento completo das exigências da CCT

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7. Mapa Estratégico

PerspectivaFinanceira

Perspectivade

Mercado

Processos e

Tecnologia

Pessoase

Cultura

Expandir oportunidadede novas Receitas

Ampliar o nº de culturas comercializadas

via cooperativa

Manter os compromissos

com os cooperados

Mapa Estratégico – Objetivos Estratégicos

.

Promover o aprendizado Corporativo contínuo

Elevar a f idelidade dos

cooperados

Disseminação da cultura da Cooperação

Ser referência de cooperativa agropecuária no

Estado do Espírito Santo.

Integração entreconselheiros, cooperados e

colaboradores

ASSISTÊNCIA AOS COOPERADOS

PROFISSIONALIZAÇÃO TECNOLOGIA

Prestar atendimento de excelência aos cooperados

Implementar a excelência

organizacional

Oportunizar novas tecnologias ao

desenvolvimento das culturas

Aumentar participação no mercado

Fortalecer imagem e marca

Fortalecer o relacionamento entre

a cooperativa e seus cooperados

CRESCIMENTO SUSTENTABILIDADE

Potencializar asVantagens Competitivas

Oferecer solução de acesso a

diversif icação de cultura

Manter atualizado o Sistema de Informação

Gerencial, Rede e Equipamentos

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PerspectivaFinanceira

Perspectivade

Mercado

Processos e

Tecnologia

Pessoase

Cultura

Novas Receitas frentereceitas tradicionais

(%)/ano

Cooperados que acessaram novasculturas (%)/ano

Índice de insatisfaçãodos cooperados

(%)/ano

.

Horas de treinamentospara profissionalização

(nº) / mês

Produção total xEntrega cooperativa(%)/cooperado

Horas de treinamentos com foco na cultura

da cooperação (nº)/semestre

Ser referência de cooperativa agropecuária no

Estado do Espírito Santo.

Ações que primem pela integração(nº)/semestre

TECNOLOGIA

Satisfação dos cooperados com atendimento (%)/ano

Certificado de Regularidade

Técnica (%)/ano

Novas tecnologias aportadas no

desenvolvimento das culturas (nº)/ano

Percentual de mercado estadual(%) frente os

concorrentes/ano

Lembrança damarca perante os

públicos de interesse (%)/ano

Número de atendimento

feitos ao produtor(nº)/semestre

CRESCIMENTO SUSTENTABILIDADE

Conjunto de açõesque destaquemas vantagens da

Cooperativa (nº)/ano

Ações que primem pelo conhecimentode outras culturas(nº)/semestre

Sistemas adequados e integrados – processos automatizados (%)/ano

Mapa Estratégico – Indicadores de Desempenho

PROFISSIONALIZAÇÃOASSISTÊNCIA AOS COOPERADOS

Planejamento Estratégico da Cooperativa dos Produtores Rurais de Jaguaré - COOPRUJ

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8. Geração de Estratégias

Para a elaboração desta primeira matriz, as Forças e Fraquezas são dispostas nas linhas da matriz, e as

Oportunidades e Ameaças são alocadas nas colunas. Cada um desses itens é cruzado de acordo com a

matriz abaixo, respondendo-se cada uma das perguntas:

Oportunidades

Ameaças

Forças

Como utilizar a força X para capturar a oportunidade Y?

Como utilizar a força X para anular ou minimizar a ameaça

Y?

Fraquezas

Como evitar que a fraqueza X

impeça a captura da oportunidade Y?

Como evitar que a fraqueza X

potencialize a ameaça Y?

Dessa forma, para cada um dos quadrantes foi gerado um conjunto de elementos com o objetivo de

alavancar a construção do futuro para a cooperativa, prevenir ameaças, eliminar restrições e controlar

ou reduzir vulnerabilidades. Inicialmente, estes elementos foram gerados com um relativo grau de

liberdade, pois sua finalidade era servir de insumo para a geração de estratégias em etapas posteriores.

Segue adiante o conjunto de elementos gerados a partir do cruzamento, listados segundo os quadrantes

formados na Matriz Forças, Fraquezas x Oportunidades, Ameaças:

8.1 - Quadrante I: Forças x Oportunidades

O quadrante I contém as estratégias elaboradas para aproveitar melhor e mais intensamente as

oportunidades, reforçando assim a construção de um futuro diferenciado para a cooperativa:

• Aproveitar a proximidade com o produtor para incentivar o uso de maior tecnologia na

produção rural com vistas a ganho de produtividade;

• Mobilizar e conscientizar os cooperados para o uso de mudas com maior resistência genética;

• Incentivar o cooperado com informações acerca do desenvolvimento do agronegócio na

região como forma de atrair novos capitais;

• Intensificar a divulgação das vantagens competitivas de comercializar via cooperativa;

• Potencializar as vantagens geoeconômicas da cooperativa em relação ao mercado;

• Intensificar o investimento em ciência, tecnologia e inovação nas áreas da fruticultura;

• Aproveitar conscientemente o acesso facilitado ao crédito rural para incentivar o

desenvolvimento tecnológico da produção;

• Estimular a diversificação da produção dos cooperados e a profissionalização da agricultura;


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8.2 - Quadrante II: Forças x Ameaças

O quadrante II indica onde concentrar as ações para melhorar a capacidade de defesa da cooperativa

frente às ameaças emergentes dos contextos externos.

• Aproveitar a proximidade com o produtor para estimular a diversificação de mercado para

cooperativa (mais compradores, mais produtos, maiores variedades);

• Investir na tecnologia de produção (e acesso) para antecipação às contingências (econômicas e

climáticas);

• Promover campanhas para estimular a fidelização e crescimento organizado do número de

cooperados;

• Potencializar entre os públicos de interesse as vantagens da agricultura capixaba como forma

de incentivar a permanência e atração de produtores na atividade;

• Utilizar do bom clima organizacional para manter a qualidade de atendimento ao cooperado

como mecanismo de fidelização;

• Estimular a responsabilidade individualizada por setor (diretoria e colaboradores);

8.3 - Quadrante III: Fraquezas x Oportunidades

O Quadrante III contém as estratégias desenvolvidas com a finalidade de reduzir as fraquezas que

inibem a capacidade da cooperativa aproveitar das oportunidades.

• Incentivar a participação dos cooperados na gestão da cooperativa;

• Utilizar diversos meios tecnológicos para aperfeiçoamento da comunicação entre a cooperativa

e os públicos de interesse;

• Ampliar parque tecnológico para acompanhamento das tendências de comunicação;

• Criar mecanismo de coesão entre a equipe Operacional, Administrativo e Diretoria;

• Incentivar o desenvolvimento do pequeno produtor com o acesso à informações técnicas;

• Buscar a profissionalização da produção (em gestão, logística e desenvolvimento);

• Incentivar a participação dos colaboradores em cursos e treinamentos que primem pela

qualificação profissional;

• Promover a gestão profissionalizada da cooperativa;

8.4 - Quadrante IV: Fraquezas x Ameaças

O Quadrante IV mostra onde se concentram as estratégias para reduzir as fraquezas que tornam a

cooperativa vulnerável às ameaças externas.

• Exercer uma gestão clara de incentivo ao produtor que gere compromisso, seriedade e

continuidade a cooperativa;

• Criar mecanismos de manutenção de o cooperado ativo manter-se envolvido com a

cooperativa e com alto nível de satisfação;

• Ampliar o programa de reunião de alinhamento estratégico entre a diretoria para prevenção de

riscos e continuidade do atendimento qualificado ao cooperado;

• Fomentar a cooperação para competitividade em grupo

• Ampliar a transparência de gestão e envolvimento dos cooperados nas decisões (sem que seja

refém do cooperado)


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9. Definição das Diretrizes Estratégicas e suas etapas

Ao ser definida a Matriz de cruzamento é o momento de estabelecermos as diretrizes que coordenarão

as ações desenvolvidas pela cooperativa, analogamente podemos dizer que se trata de grandes linhas

de pensamento necessárias ao seu desenvolvimento, assim entendemos que todas as ações

desenvolvidas deverão estar contempladas em uma das 04 (quatro) perspectivas: Financeira, Mercado,

Processos e Tecnologia, Pessoas e Cultura.

A partir desta metodologia a cooperativa deve evitar ao máximo que as ações, projetos, programas e

planos estejam fora destes 04 (quatro) grandes escopos. Como princípio metodológico sempre que

surgirem novas idéias e planos a diretoria deverá buscar enquadrar nas Diretrizes, caso não seja possível

esta ação estará em desacordo com o eixo estratégico adotado pela cooperativa em seu Planejamento.


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9.1 - Diretrizes Estratégicas para a 1ª Etapa

PERSPECTIVA PESSOAS E CULTURA

Foco Objetivos

Indicador

Metas

2012 2013 2014

RECURSOS HUMANOS Promover o aprendizado

Corporativo contínuo

Horas de treinamentos

para profissionalização

(nº) / mês

1 Hora 1,5 Horas 2 Horas

MOTIVAÇÃO

Integração entre

conselheiros, cooperados e

colaboradores

Ações que primem pela

integração (nº)/Semestre 01 02 02

INTEGRAÇÃO Elevar a fidelidade dos

cooperados

Produção total x Entrega

cooperativa (%)/Cooperado 80% 83% 88%

COOPERAÇÃO Disseminação da cultura da

Cooperação

Horas de treinamentos com

foco na cultura da

cooperação (nº)/Semestre

5 horas 10 horas 12 horas


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PROCESSOS E TECNOLOGIA

Foco Objetivo Indicador Metas

2012 2013 2014

ASSISTÊNCIA AOS COOPERADOS Prestar atendimento de

excelência aos cooperados

Satisfação dos cooperados com

atendimento (%)/ano 70% 80% 85%

PROFISSIONALIZAÇÃO Implementar a excelência

organizacional

Certificado de Regularidade

Técnica (%)/ano 81% 90% 95%

TECNOLOGIA

Oportunizar novas tecnologias

ao desenvolvimento das culturas

Novas tecnologias aportadas no

desenvolvimento das culturas

(nº)/ano

02 02 02

Manter atualizado o Sistema de

Informação Gerencial, Rede e

Equipamentos

Sistemas adequados e

integrados – processos

automatizados (%)/ano

75% 80% 90%


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PERSPECTIVA DE MERCADO

Foco Objetivo Indicador Metas

2012 2013 2014

CLIENTES Potencializar as Vantagens

Competitivas

Conjunto de ações/medidas que

destaquem as vantagens da

Cooperativa (nº)/ano

05 10 15

IMAGEM Fortalecer imagem e marca Lembrança da marca perante os

públicos de interesse (%)/ano 3% 4% 9%

COOPERADOS

Fortalecer o relacionamento

entre a cooperativa e seus

cooperados

Número de atendimento feitos

ao produtor (nº)/semestre 880 900 1100

Oferecer solução de acesso a

diversificação de cultura

Ações que primem pelo

conhecimento de outras culturas

(nº)/semestre

05 15 20

CONCORRENTES Aumentar participação no

mercado

Percentual de mercado estadual

(%) frente os concorrentes/ano 40% 42% 45%


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PERSPECTIVA FINACEIRA

Foco Objetivos

Indicador

Metas

2012 2013 2014

CRESCIMENTO

Expandir oportunidade de

novas Receitas

Novas Receitas frente

receitas tradicionais

(%)/ano

5% 10% 15%

Ampliar o nº de culturas

comercializadas via

cooperativa

Cooperados que

acessaram novas culturas

(%)/ano

70% 80% 90%

SUSTENTABILIDADE Manter os compromissos com

os cooperados

Índice de insatisfação dos

cooperados (%)/ano 15% 10% 5%


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10. Ações emergênciais

Com o objetivo de identificar para a diretoria aquelas ações que julgamos prioritárias frente à

possibilidade de ocorrência e tempo gasto para resolução, listamos abaixo os pontos que entendemos

ser foco de discussão e concentração de trabalho emergencial neste momento, quais sejam:

• Atendimento às exigências legais quanto ao uso de Equipamento de Proteção Individual (EPI);

• Atendimento às exigências legais da Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) em todos seus

termos;

• Abertura de canais de comunicação com a equipe do operacional (Caixa de sugestões);

• Encontros regionalizados com os cooperados periodicamente;

11. Conclusões

A Diretoria Executiva deve estar ciente de que sua cooperativa só conseguirá obter as efetivas

vantagens do planejamento estratégico se forem seguidos os principais princípios e parâmetros

estabelecidos por este trabalho.

Já está consolidada a afirmação de que o planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado,

proporciona uma série de vantagens para a cooperativa como um todo, contudo, nenhum executivo

pode ter dúvidas sobre a validade do planejamento estratégico para as empresas, pela simples

dificuldade de identificar quais decisões seriam adotadas sem sua existência.

Na realidade, o que se tem observado são algumas empresas que não têm planejamento estratégico no

real significado da expressão para a administração; seus executivos pensam que o têm, e avaliam os

resultados apresentados por outro instrumento administrativo como sendo um planejamento

estratégico.

O planejamento estratégico depende da estratégia de sua elaboração, que deverá garantir sua eficácia e

efetividade em termos de marco de referência para os demais planejamentos tácitos e operacionais da

cooperativa.

Por tudo isso, o planejamento estratégico representa uma metodologia administrativa que procura criar

uma situação de otimização da empresa perante as mutações de seu ambiente, visando usufruir da

melhor maneira possível das oportunidades, bem como evitar as ameaças. Coloca a cooperativa numa

situação ativa, inclusive procurando “fazer as coisas acontecer”.


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ANEXO 01 – Relatório de Participação em Evento

Abaixo segue o modelo de relatório para controle de participação em eventos, a cooperativa deverá

preencher este documento sempre que houver a participação de algum representante da cooperativa

em eventos, independente da função que exerça. O objetivo principal deste instrumento é a verificação

das horas e suas respectivas atribuições às metas estabelecidas nas Diretrizes Estratégicas.

Relatório de Participação em Eventos

Evento:

Data: ____/____/_____

Participante:

Função:

Foco do evento:

Total de horas:


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ANEXO 02 – Relatório de acompanhmento das ações

Abaixo seguem as tabelas que deverão ser utilizadas para acompanhamento das Diretrizes Estratégicas. Para que se estabeleça melhor descrição das atividades e acompanhamento dos passos dados pela cooperativa, desenvolvemos esta planilha – que também será disponibilizada por meio eletrônico – para que haja alinhamento entre as metas estratégicas e as ações realizadas pela cooperativa.

A. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 1ª Etapa

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:

O que Onde Quando Como Quanto Envolvido


INTEGRAÇÃO

Elevar a fidelidade dos cooperados

Produção total x Entrega cooperativa (%)/Cooperado

Luciano Martins

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:



MOTIVAÇÃO

Integração entre conselheiros, cooperados e colaboradores

Ações que primem pela integração (nº)/Semestre

Adriano Hupp


21 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


Horas de treinamentos com foco na cultura da cooperação (nº)/Semestre


COOPERAÇÃO

Disseminação da cultura da Cooperação

B. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 2ª Etapa

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


ASSITÊNCIA AOS COOPERADOS

Prestar atendimento de excelência aos cooperados

Satisfação dos cooperados com atendimento (%)/ano



22 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:



PROFISSIONALIZAÇÃO

Implementar a excelência organizacional

Certificado de Regularidade Técnica (%)/ano

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


Oportunizar novas tecnologias ao desenvolvimento das culturas

Novas tecnologias aportadas no desenvolvimento das culturas (nº)/ano


TECNOLOGIA


23 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


Sistemas adequados e integrados – processos automatizados (%)/ano


TECNOLOGIA

Manter atualizado o Sistema de Informação Gerencial, Rede e Equipamentos

C. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 3ª Etapa

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:



CLIENTES

Potencializar as Vantagens competitivas

Conjunto de ações/medidas que destaquem as vantagens da cooperativa (nº)/ano


24 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:



IMAGEM

Fortalecer imagem e marca

Lembrança da marca perante os públicos de interesse (%)/ano

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


Fortalecer o relacionamento entre a cooperativa e seus cooperados

Número de atendimento feitos ao produtor (nº)/semestre


COOPERADOS


25 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:


Ações que primem pelo conhecimento de outras culturas

(nº)/semestre


COOPERADOS

Oferecer solução de acesso a diversificação de cultura

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador:

Responsável:



CONCORRENTES

Aumentar participação no mercado

Percentual de mercado estadual (%) frente os concorrentes/ano


26 | P á g i n a

D. Planilha para acompanhamento das diretrizes estratégicas para a 4ª Etapa

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador: Novas Receitas frente receitas tradicionais (%)/ano

Responsável:


Expandir oportunidade de novas Receitas

CRESCIMENTO

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador: Cooperados que acessaram novas culturas (%)/ano

Responsável:


Ampliar o nº de culturas comercializadas via cooperativa


CRESCIMENTO


27 | P á g i n a

Aárea:

Foco:

Meta Macro:

Indicador: Índice de insatisfação dos cooperados (%)/ano

Responsável:



SUSTENTABILIDADE

Manter os compromissos com os cooperados


28 | P á g i n a

Planejamento Estratégico - COOPRUJ

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