1. Porque Planejamento?

2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS MONITORAMENTO E AVALIAO 3. General = Viso do Todo ESTRATGICO (Analisa o que outros FAZEM) Comandante de Campo = Nvel Intermedirio TTICO (Recebe e Faz com que os OUTROS FAAM) Soldado (Aspirante) = Base OPERACIONAL (Faz APENAS) GENERAL X COMANDANTE DE CAMPO X SOLDADO 4. Nveis Administrativos da Organizao Nvel Institucional (Presidente e diretores) Nvel Intermedirio (Gerentes e executivos) Nvel Operacional (Chefes e supervisores) Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional Execuo das Tarefas e Operaes 5. Planejamento estratgico: - processo de elaborar a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente Compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento que a organizao pretende seguir: - produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. O processo de planejamento estratgico 6. Anlise da Situao estratgica Anlise do ambiente Anlise de Pontos fortes E fracos Definio de Objetivos e estratgias Estratgias Funcionais e operacionais Execuo E avaliao Fonte: MAXIMIANO, 2007. O processo de planejamento estratgico 7. Implementao da estratgia Processo de colocar em prtica, controlar e avaliar a estratgia O processo de planejamento estratgico 8. Anlise da situao estratgia A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decises tomadas no passado que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. As decises tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. O processo de planejamento estratgico 9. Anlise da situao estratgia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratgia so: Escopo da organizao: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos O processo de planejamento estratgico 10. Anlise do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Os componentes considerados: Ramo de negcios Aes de governo Tecnologia Conjuntura econmica Sociedade Entre outros O processo de planejamento estratgico 11. o A vantagem competitiva decorre do oferecimento de mais valor para os clientes do que os concorrentes. o Esse valor consiste em oferecer benefcios para os clientes, pelo mesmo preo dos concorrentes, ou mesmo benefcios por um preo menor. VANTAGEM COMPETITIVA 12. VANTAGEM COMPETITIVA a vantagem que a empresa tem em relao aos seus concorrentes. Ela geralmente se origina de uma competncia central do negcio. 13. Anlise interna Identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. O estudo pode ser feito por meio da anlise das: reas funcionais Benchmarking O processo de planejamento estratgico 14. BENCHMARKING Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking Clearinghouse (IBC), o Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das praticas de uma organizao com as das lideres mundiais ou do mercado, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. 15. O processo de planejamento estratgico Elaborao do plano estratgico Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente. Os principais componentes so: negcio ou misso, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos. Plano estratgico Misso Objetivos Estratgias 16. Qual o negcio da organizao? O escopo pretendido o corao do plano estratgico. O escopo define quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e clientes. O processo de planejamento estratgico 17. Objetivos estratgicos So os resultados que a organizao pretende realizar. O processo de planejamento estratgico 18. Vantagens competitivas Esclarecimento das bases em que a organizao pretende diferenciar-se de seus competidores (concorrentes). O processo de planejamento estratgico 19. Alocao de recursos Representa a transio do planejamento para a implementao da estratgia. O processo de planejamento estratgico 20. Estratgias Segundo Igor Ansoff: Produtos Tradicionais Novos Tradicionais Novos Mercados Penetrao Do mercado Desenvolvimento De produto Desenvolvimento De mercado Diversificao Matriz de Ansoff (MAXIMIANO, 2007) O processo de planejamento estratgico 21. Estratgias Segundo Michael Porter: Diferenciao Liderana do custo Foco O processo de planejamento estratgico 22. Estratgias Segundo Miles e Snow: Comportamento de reao Comportamento analtico Comportamento defensivo O processo de planejamento estratgico 23. O processo de planejamento estratgico Estratgias Segundo Samuel Certo: Estratgia da estabilidade 24. H diversas formas para auxiliar as organizaes no processo de definir suas estratgias. Duas dessas ferramentas so a idia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participao no mercado (BCG). Seleo de estratgias 25. Seleo de estratgias Ciclo de vida do produto uma ferramenta usada para selecionar estratgias, tendo por base a idia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem. Receita Introduo Crescimento Maturidade Declnio Volume de vendas Custos Unitrios Quantidade $ Fonte:MAXIMIANO, 2007. 26. Seleo de estratgias Matriz de crescimento e participao no mercado (BCG) Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta tcnica permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Participao no mercadoGrande Pequena Grande Pequena Crescimento do mercado Estrelas Pontos-de-interrogao Vacas leiteiras Vira-latas Fonte:MAXIMIANO, 2007. 27. O planejamento de uma estratgia uma etapa dentro de uma cadeia de meios e fins. Para implement-la, a estratgia desdobrada em planos e meios: Planejamento nas reas funcionais; Polticas; Planos operacionais; Projetos; Estrutura organizacional. Implementao de estratgias 28. Planejamento nas reas funcionais Os cursos de ao que colocam em prtica a estratgia corporativa so planejados e executados pelas reas funcionais da organizao: Marketing Operaes Finanas Recursos humanos Tecnologia Empresa reas funcionais Estratgias funcionais Estratgias corporativas Fonte:MAXIMIANO, 2007. Implementao de estratgias 29. Polticas e planos operacionais Polticas so decises programadas que orientam outras decises no dia- a-dia da administrao. Planos operacionais so instrumentos para a implementao da estratgia. Implementao de estratgias 30. Projetos Projetos so atividades temporrias, com comeo, meio e fim programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular. Implementao de estratgias 31. Estrutura organizacional A estrutura permanente de uma organizao, desenhada no organograma, com suas unidades de negcios e reas funcionais, o retrato da estratgia explcita ou implcita. [...] a estrutura segue a estratgia [...] j dizia Chandler. Implementao de estratgias 32. Acompanhamento e controle da estratgia A formulao e a implementao da estratgia so complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratgico. Implementao de estratgias 33. Acompanhamento e controle da estratgia Uma das ferramentas que fornecem uma viso conjunta dos indicadores de desempenho chama-se Balanced Scorecard (BSC) criada por Kaplan e Norton. Implementao de estratgias 34. Implementao de estratgias Acompanhamento e controle da estratgia O BSC focaliza dimenses (chamadas perspectivas) de desempenho da empresa: a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?) b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?) c) Perspectiva da inovao e aprendizagem organizacional (Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?) d) Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos acionistas?) 35. Implementao de estratgias Reincio do ciclo A administrao estratgica um processo contnuo, no um procedimento mecnico com datas certas para comear e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informaes de controle. Preparao do Plano estratgico Implementao do Plano estratgico Acompanhamento e controle da execuo Reincio do ciclo de planejamento 36. Bibliografia MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA M. I. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 2001. 37. Case 38. Misso Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes mundiais acessveis e teis. Organizar toda informao do mundo 39. Ambiente Externo Tendncias socias Concorrncia estabelecida Necessidade de inovao Paridade Tecnolgica 40. Ambiente Interno Foco no usurio e todos os outros se seguiro. melhor fazer uma coisa muito, muito bem. Rpido melhor que lento. A democracia funciona na web. Voc no precisa estar na sua mesa a necessidade de uma resposta. 41. Ambiente Interno Voc pode ganhar dinheiro sem fazer mal. H sempre mais informaes l fora. A necessidade de informao atravessa todas as fronteiras. Voc pode ser srio sem um fato. Grande s no bom o suficiente. 42. Cultura MAIS MENOS Em software: aplicaes enxutas Na interface: design centrado no usurio 43. Estratgias Ser notcia (marketing de guerrilha) Poltica de aquisio Inteligncia coletiva (eternamente beta) 44. Desempenho Marca de maior valor atualmente Melhor empresa para se trabalhar Crescimento linear e estvel Superao das concorrentes 45. A marca Google atingiu o valor de US$ 86 bilhes, o que traduz uma alta de 30% em relao a 2007. Dados: 1. Google: US$ 86 bilhes 2. General Electric: US$ 71,38 bilhes 3. Microsoft: US$ 70,89 bilhes 4. Coca-Cola: US$ 58,2 bilhes 5. China Mobile: US$ 57,2 bilhes 6. IBM: US$ 55,3 bilhes 7. Apple: US$ 55,2 bilhes 8. McDonald's: US$ 49,5 bilhes 9. Nokia: US$ 44 bilhes 10. Marlboro: US$ 37,3 bilhes "Financial Times" pela empresa de consultoria britnica Millward Brown. 46. Dados: O Google a melhor empresa para se trabalhar nos EUA, segundo o levantamento 100 Best Companies to Work For, da revista Fortune, revelado na tera-feira (22/01). Entre os motivos que levaram o Google ao ranking do topo est o fato de oferecer opes de aes para 99% de seus funcionrios. A gigante de buscas, que tem 8.134 funcionrios nos Estados Unidos, ficou em segundo lugar quanto ao aumento anual da oferta de vagas, de 60%. Entre as empresas de tecnologia inclusas na lista, ainda esto a Cisco Systems, em 6 lugar, a Qualcomm, no 8 lugar, a Adobe Systems, em 40, a eBay, na 68 posio, a Microsoft, no nmero 86 e o Yahoo, em 87. Por Redaodo IDG Now! Publicada em 23 de janeiro de 2008 s 12h28 -Atualizada em 23 de janeiro de 2008 s 14h59 47. Dados: Mesmo em meio crise, o Google registrou um forte resultado no terceiro trimestre deste ano.O lucro lquido da empresa de internet cresceu 26% em relao ao mesmo perodo do ano passado, atingindo a cifra de US$ 1,346 bilho. As receitas do Google somaram US$ 5,54 bilhes, resultado 31% superior. O nmero de internautas que acessaram os anncios publicados pelo Google cresceu 18% no terceiro trimestre ante igual perodo do ano passado. Na comparao com o trimestre anterior, o salto foi de 4%. As receitas de sites pertencentes ao Google cresceram 34% ante igual perodo do ano passado, atingindo US$ 3,67 bilhes no terceiro trimestre, que representam 67% da receita total da empresa. Na mesma comparao, a receita de sites parceiros do Google, por meio do Adsense, chegou a US$ 1,68 bilho, incremento de 15%. Tiinside.com.br - sexta-feira, 17 de outubro de 2008, 09h35 48. Perspectivas Futuras Google mobile e Android NASA como parceira Google Earth e os Microformats Orkut/Youtube e a propaganda segmentada Google docs e a Computao nas Nuvens