PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ANLISE DE SUA

IMPORTNCIA PARA AS EMPRESAS1

FELIPE PARAIZO DE LIMA2

______________________ 1 Artigo escrito para reposio de aulas do mdulo Planejamento Estratgico, curso de Ps-

Graduao/MBA em Gesto Estratgica de Negcios, Faculdade Redentor em Guau/ES.

Maro de 2015. 2 Graduado em Administrao pela FACEC/Faculdade de Cincia e Educao do Capara. E-

mail: felipe@paraizo.com.br

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RESUMO

Um dos grandes desafios dos gestores do mercado atual manter suas empresas dando lucro de forma sustentvel. Sabe-se que hoje, grande parte das empresas encerram suas atividades antes de completarem 3 anos de vida. Um dos fatores que contribui para isso a falta de Planejamento, ou em outras palavras, a falta de estratgia para enfrentar as dificuldades do mercado que certamente iro surgir. Este artigo pretende analisar o Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto dentro das organizaes, e sua importncia para o sucesso do negcio. Palavras chave: Planejamento estratgico, gesto, mercado.

1 PLANEJAR E ADMINISTRAR

"Quanto mais forte a tempestade e maior o balano do mar, mais o timoneiro

precisa estar atendo e seguro aos desafios das guas por onde navega"

(Idalberto Chiavenato / Aro Sapiro)

No Brasil, de acordo com o IBGE (2010) a partir de dados do Cadastro Central

de Empresas (Cempre), o nmero de empresas que fecham as portas em at 3

anos de existncia chega prximo dos 50% (48,2%). um nmero alto quando

comparado a pases como Espanha (31%) e Itlia (32%) (Brasil, 2012).

Quando aprofundamos um pouco a pesquisa, na busca por explicaes do

porque isso acontece, chegamos a outro dado interessante que foi publicado

na Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios, a partir de um estudo do

Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec) e do Sebrae So Paulo.

Destaca o artigo:

A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietrio

gastou at cinco meses planejando o negcio maior do que daquele

que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica

que, mesmo que o empreendedor no tenha experincia no ramo, ele

pode compens-la capacitando-se antes de abrir o negcio, buscando

informaes e novos conhecimentos que podem ser teis na

antecipao de problemas e na incluso no mercado. (HASHIMOTO,

2008)

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O Sebrae Servio Brasileiro de Apoio Pequena Empresa, nos seus manuais

e artigos a respeito, destaca que um dos maiores motivos do fechamento das

empresas a falta de planejamento. Apesar de no haver um motivo que,

sozinho, explique o ndice de fechamento de empresas com to pouco tempo

(HASHIMOTO, 2008), o planejamento ou a falta de um dos fatores que

devem ser considerados para o insucesso dos empresrios.

Sabe-se que, atualmente, no mercado competitivo no qual as empresas esto

inseridas, preciso muito mais do que sorte para sobreviver. preciso

planejamento. Este um grande desafio dos administradores e consultores,

pois alm de eles prprios planejarem, precisam demonstrar e convencer os

empresrios a importncia do planejamento estratgico para enfrentar as

tempestades e o balano do mar dos negcios.

Entre os objetivos do Planejamento Estratgico, to falado dentro das

faculdades de administrao, um to simples como a metfora usada por

Chiavenato & Sapiro. preciso planejar para criar as bases necessrias para

enfrentar as condies de mudanas que as empresas encontram no mercado

em que atuam. Nos tempos atuais, as organizaes de sucesso so aquelas

capazes de se adaptar adequadamente ao processo contnuo de mudanas no

mundo dinmico e competitivo dos negcios (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). E

o sucesso vem mais certo quando as organizaes conseguem se antecipar s

mudanas e agir de forma proativa a elas. Naturalmente que, para que isso

seja possvel, importante planejar bem; planejar com estratgia.

2 CONCEITUAES

Ainda em sua obra Planejamento Estratgico, Chiavenato & Sapiro conseguem

expressar de maneira muito clara e didtica alguns aspectos do planejamento.

Dizem eles:

Planejar conhecer e entender o contexto; saber o que se quer e

como atingir os objetivos; saber como se prevenir; calcular os riscos

e buscar minimiz-los; preparar taticamente; ousar as metas

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propostas e superar-se de maneira contnua e constante. Planejar no

s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de assegurar a

sobrevivncia e a continuidade dos negcios. (CHIAVENATO; SAPIRO,

2003)

Mas no de hoje esta concepo entre os estudiosos da administrao Fayol,

em 1916, j dizia:

A mxima "administrar significa olhar frente" d uma ideia da

importncia dada ao planejamento no mundo dos negcios, e verdade

que, se previso no a totalidade da administrao, no mnimo

constitui uma parte essencial dela (FAYOL, 1949, p43, publicado em

francs em 1916, APUD MINTZBERG, 2004, p.23)

Saindo da esfera da importncia estratgica e entrando na esfera do

planejamento propriamente dito, preciso destacar que existem algumas

premissas importantes. Uma delas de que o planejamento s plenamente

eficiente quando completamente difundido, entendido e realizado por todos na

empresa, de forma permanente e organizada. O planejamento no pode ser

uma ferramenta na gaveta do diretor ou do gerente. Ele precisa ser

compartilhado sempre inclusive durante seu desenvolvimento.

Outro aspecto importante que os administradores precisam ter em mente em

relao ao que disse Peter Drucker, considerado pai da Administrao

moderna. Ele destaca que o processo do planejamento, com todas suas

vertentes e variveis, to importante quanto o resultado final. Isso significa

que o simples fato de se estar planejando j trar benefcios para a empresa,

pois os gestores comeam a pensar um pouco mais no mercado e vislumbrar o

que esperam e querem no futuro. No entanto, Pereira (2008) lembra que

apenas o fato de pensar no significa ganhos para a empresa. preciso que

pensamento e planejamento se transformem em aes concretas. Se o

processo for muito lento e ficar demasiadamente no campo das ideias, os

cenrios nos quais a empresa atua certamente mudaro e as aes planejadas

j no mais surtiro os efeitos desejados. A rigor, a pesquisa do Ibmec e do

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Sebrae So Paulo, relatada por Hashimoto (2008) na Revista PEGN, constata

exatamente este fato.

Outra constatao interessante, por contradizer o senso comum, que

mais anos de planejamento no aumentam as chances de

sobrevivncia do negcio. Podemos justificar isso com a revelao de

que planejamento necessrio, mas planejamento demais pode

'engessar' o negcio e deix-lo refratrio s mudanas ambientais

necessrias que se apresentem. (HASHIMOTO, 2008)

Entre os conceitos mais elaborados para o Planejamento Estratgico, est o de

Peter Drucker. Segundo ele,

planejamento estratgico o processo continuo de, sistematicamente

com o maior conhecimento do futuro contido, tomar decises atuais que

envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias

execuo dessas decises; e, atravs de uma retroalimentao

sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as

expectativas almejadas (DRUCKER, 1998, p.136).

Mas planejar no prever o futuro. O prprio Drucker, na sua obra de

Introduo Administrao, chama a ateno para o fato de que alguns

gestores podem criar falsas premissas acerca do processo de planejamento.

Ele ento destaca quatro pontos fundamentais que no podem ser confundidos

com o processo:

a) Planejamento no uma caixa de mgicas, cheia de truques, bem como

no um amontoado de tcnicas. questo analtica e alocao de

recursos para aes determinadas previamente.

b) Planejamento no previso do futuro. Ele se faz necessrio

exatamente pelo fato de que no se pode prev-lo.

c) O Planejamento Estratgico no opera com decises futuras, mas com o

futuro das decises presentes.

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d) No se trata de uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que a

empresa assuma riscos, desde que sejam os riscos certos. O risco est

na essncia da atividade econmica. (DRUCKER, 1998).

Por estes e outros fatores, e por estar diretamente atrelado com objetivos de

mdio e longo prazo da organizao, o planejamento no pode estar isolado.

Assim, ele ser insuficiente para alcanar os resultados esperados. Ele precisa

estar intimamente relacionado e integrado com os demais planos da empresa,

entre eles os tticos e operacionais. O planejamento deve maximizar os

resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia,

eficcia e efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao da gesto

(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).

Na figura 1, os autores demonstram a importncia dessa integrao entre todas

as vertentes envolvidas na gesto empresarial, com a do planejamento

estratgico. Tanto nas variveis tticas como nas operacionais.

Figura 1. Planos tticos e operacionais decorrentes do Planejamento Estratgico

(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.40).

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3 CONCLUSO

A partir dos estudos sobre Planejamento Estratgico pode-se concluir que so

aes extremamente importantes para o gestor, e que pode ser crucial no

sucesso ou fracasso da empresa. Muitas empresas no sobrevivem porque

no planejaram. No estavam preparadas para enfrentar as surpresas do

mercado, e ao sinal da primeira crise, no sabiam como proceder para sair

delas.

Especialmente nas pequenas empresas importante criar a mentalidade de se

planejar, mesmo que seja de forma simples, mas consistente, para que o

empresrio saiba como agir a partir das variveis do mercado.

Mas preciso salientar que o planejamento deve ser uma ao organizada e

realizada por toda empresa, e no apenas pelos gerentes por exemplo.

preciso haver envolvimento desde as primeiras etapas (criao do plano

estratgico) at as ltimas etapas, de execuo. Esse envolvimento completo

da empresa, como um todo, certamente aumentar as chances de retorno.

Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje (Provrbio Chins)

ABSTRACT

A major challenge for managers is to maintain its current market companies making a profit in a sustainable way. It is known that today, most companies end their activities before completing three years of life. One factor that contributes to this is the lack of planning, or in other words, the lack of strategy to address the difficulties of the market - that will surely arise. This article analyzes the strategic planning as a management tool within organizations, and its importance to business success. Keywords: Strategic planning, management, market.

4 REFERNCIAS

CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

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DRUCKER. P. Introduo Administrao. So Paulo: 3. Ed. 1998.

HASHIMOTO, M. Porque as empresas fecham. Revista Pequenas Empresas

& Grandes Negcios, So Paulo. 2008. Disponvel em:

. Acesso em 28 mar. 2015.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA (IBGE).

Demografia das Empresas. 2010. Disponvel em .

Acesso em 28 mar. 2015.

MINTZBERG, H. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. So

Paulo: Bookman, 2004.

PEREIRA, M.; Planejamento: Teorias e Modelos. Florianpolis: UFSC, 2008.

SOBREVIVNCIA e mortalidade das empresas. Portal Brasil, Braslia, 02 fev.

2012. Atualizado em 28 jul. 2014. Disponvel em:

. Acesso em 28 mar. 2015.