Planejamento estratégico

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1

MBA em Gesto Empresarial

Planejamento Estratgico

Prof. Darci Augusto Bento

Estratgia e competitividade empresarial;

O processo do planejamento estratgico;

Formao de vantagens competitivas;

Anlise do ambiente empresarial e posicionamento estratgico;

Estratgias corporativas;

Implementao e gesto do plano estratgico.


Ementa

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Bibliografia bsica: HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. . Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2.ed So Paulo: Thomson Learning, 2008. ISBN 9788522105205OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 31. ed. Sao Paulo: Atlas, 2013. ISBN 9788522474851

Bibliografia complementar:CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento estratgico participativo: concepo, implementao e controle de estratgias. So Paulo: Ed. Senac So Paulo, 2008. ISBN 9788573597813MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. ISBN 8573075414

Bibliografia



DATA ATIVIDADES MODALIDADETIPOS DE

APRESENTAOPONTUAO

21/11 - * - ( ) Individual ( ) Grupo ( ) Escrita ( ) Oral - * -

22/11 Apresentao parcial da

montagem da empresa coletiva.

( ) Individual ( X ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral

20

05/12 Apresentao parcial da


( ) Individual ( X ) Grupo ( X ) Escrita ( ) Oral

20

06/12 Estudo de caso -Multicoisas

( X ) Individual ( ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral25

06/12 Apresentao final da


( ) Individual ( ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral

35

TOTAL 100

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3

Formado em Engenharia Qumica pela Universidade de Mogi das

Cruzes, com especializao em Administrao Industrial pela USP

e Engenharia de Segurana do Trabalho pela UNIP - SP.

Mais de 30 anos de experincia na rea de suprimentos e qualidade

em empresas como: Volkswagen, Sid Microeletrnica (Grupo

Sharp), Arrow do Brasil, Jabil do Brasil e Foxconn.

Atualmente prestando consultorias e auditorias nessas reas de

competncia pela Vajra Servios de Consultoria e Treinamentos.

Avaliador Lder de Laboratrios da Rede Metrolgica de Minas

Gerais e Auditor/Instrutor da BSI Brasil.

Consultor credenciado SEBRAE-MG para as ferramentas: Gesto

da Inovao, Negcio Competitivo Indicadores, Contabilizando

Sucesso e Logstica Integrada.

Professor e Coordenador de cursos universitrios de ps-

graduao na rea da Qualidade e Logstica.

Darci Augusto Bento

Mini Currculo

Ao final desta disciplina voc ter competncia para: Ao final desta disciplina, os alunos devero ter assimilado

competncias para compreender a importncia do planejamento estratgico nas empresas, bem como criar diferenciais competitivos no mercado de atuao de sua empresa.

Desenvolver o conhecimento de ferramentas de planejamento estratgico e sua aplicao para orientar diretrizes para aumento da competitividade das empresas.

Conscientizar-se de que o planejamento de aes, de forma ordenada e articulada, contribui para a sustentabilidade das organizaes.

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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)

Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos

estratgicos. Preparar um plano de aes.


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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.(Respondeu com muito propsito o gato)

- No tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

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A melhor maneira de prever

o futuro CRI-LO.

Peter Drucker

Planejar pensar no futuro, agora!

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Se ns no planejarmos, outros o faro para ns, por ns...

Alerta Geral!!!

(...ou contra ns...)

Essncia do Planejamento

O planejamento no foi feito

para ser cumprido !

Foi feito

para ser acompanhado !

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EstratgiaPlanejamento

Conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.

o processo de desenvolver e manter um ajuste estratgico entre os Objetivos (o que eu quero) e as Potencialidades da empresa (o que eu posso) e as mudanas de suas Oportunidades de

mercado. KOTLER e ARMSTRONG

um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no devero ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita.


ESTRATGIA: CONCEITOS

"Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980)

"Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)

"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao da empresa." Martinet (1984)

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ESTRATGIA

Cresce a partir dos anos 80.

Mercados competitivos.

Ambientes de mudanas mais intensas e volteis.

Deixa de ser atividade de luxo e passa a ser necessidade para sobreviver.

Mudanas de comportamento dos consumidores.

Transformar planejamento e estratgias em aes.

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Ela d o rumo:Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.Permite a concentrao de esforos.Define a organizao, dando sentido s coisas, ajudando as

pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras.

Ela uma fonte de coerncia interna, podendo, ento, ser vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao.

Risco: na incoerncia que a criatividade encontra seu fertilizante.

Para que serve a Estratgia

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Ambiente

atualAmbiente

futuro

Ponto de

partida

Objetivos

Estratgicos

(Viso)

Estratgia n

Estratgia 2

Estratgia 1

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O ESTRATEGISTA DEVE TER:

Percepo

Imaginao

Capacidade de compreender o mercado

Capacidade de raciocnio lgico

Capacidade de elaborar estratgias.

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. . .

. . .

. . .

Unir os pontos, sem tirar a ponta da caneta do papel, e sem passar novamente por uma linha j traada.

FAA COM 4 LINHAS RETAS

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. .. . . .. . . .

. .

Unir os pontos, sem tirar a ponta da caneta do papel, e sem passar novamente por uma linha j traada.

FAA COM 5 LINHAS RETAS

Viso Abstrata

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ESTRATGIA E FORMULAO DE PRTICAS

As estratgias e polticas da organizao devem estar alinhadas com viso e valores, aceitos e entendidos pelas partes interessadas e em constante monitoramento e analisadas criticamente para correes e ajustes.

25

CULTURAS CENTENRIAS

Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?

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PASSADO DE SUCESSO GARANTIDO

27


FALTA DE PERCEPODAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS

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ORGANIZAO EM F E U D O S

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ORGANIZAO BUROCRTICA

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Vantagens do Planejamento Estratgico

Adaptao da gerncia a ambientes em constante mudana.

Aproveitar as oportunidades criadas pelas mudanas.

Levantar discusses importantes.

Determinar objetivos e responsabilidades.

Senso de direo aos membros da organizao e base para o comprometimento dos funcionrios.

31

Lderes estabelecem unidade de propsito e

direo da organizao. Eles devem criar e

manter um ambiente interno no qual as

pessoas possam estar totalmente envolvidas

na consecuo dos objetivos da organizao.

Estabelece a misso, a viso, o foco e os valores.

LIDERANA

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Administrao Estratgica

Administrao Estratgica a maneira pela qual as organizaes dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratgico e atravs deste tipo de gerenciamento que as instituies executam suas estratgias e geram - se necessrio -revises e realinhamentos na inteno de atingir os objetivos esperados.

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Surgiu para resolver a dificuldade que as empresas tinham para implementar o Planejamento Estratgico.

Dissociao do Planejamento Estratgico da realidade organizacional.


Administrao+


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Busca responder aspectos como: 1. Onde a organizao est? (atravs do diagnstico estratgico);2. Aonde a organizao quer chegar? (atravs da viso e objetivos);3. Como a organizao ir chegar? (atravs das metas, programas e aes);4. Como a organizao est indo? (atravs dos sistemas decontrole).

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Ambiente Externo

Cenrios/Sinalizadores

Oportunidades Ameaas

Metas Globais da Alta administrao

Anlise Competitiva

Ambiente Interno

Foras Fraquezas

Negcio

Misso

Viso

Crenas e Valores

Estratgias

AesObjetivos Polticas

Gerenciamentopelas Metas

Gerenciamento de Projetos

Sistema de Padronizao - Processos

Plano de Ao

Identidade Organizacional

Integrao com Oramento


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Acompanhe o planejamento...

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DELIMITAO DO NEGCIO

A delimitao do negcio refere-se ao espao de oportunidades que ela quer ocupar. A organizao tem que ser percebida por todos os seus integrantes de forma nica. o primeiro passo para criarmos sinergia em torno de sua viso e misso.

39

Orientao especfica quanto atividade

desenvolvida, aquilo que explorado para

atender s necessidades do cliente.

Consiste na relao produto/mercado.

Meio atravs do qual pode-se buscar atingir a

misso.

DELIMITAO DO NEGCIO

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EmpresaDefinio por produto (Viso Restrita)

Definio por mercado (Viso Ampla)

Natura Vendemos cosmticos Promovemos bem estar

Abril PublicaesInformao, cultura e entretenimento

Xerox Fabricamos copiadorasAjudamos a aumentar a produtividade dos escritrios.

Petrobras Vendemos combustvel Fornecemos energia

Localiza Aluguel de carros Solues em transporte

Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento

Kopenhagen Chocolate Presentes

Atlas Elevadores Transporte

Mercedes Benz Vendemos automveisTransporte/Proporcionar status

41

NEGCIO

NEGCIO - MC DONALDS

Viso Restrita do negcio.

Viso Estratgica do negcio.

Adultos e crianas.

Os imveis onde esto situados

as franquias so os mais

caros.

Consequncia prtica:

Estar prximo dos clientes!

Fornecer brinquedos!

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PreoEmbalagemLocalizao

Matria PrimaAtendimento

Horrio de atendimento

SUCESSO

NEGCIO -KOPENHAGEN

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Trabalho em grupo Seminrio

Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)

Estabelea: Razo social Negcio

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Evidencia a finalidade ou a razo de ser da

organizao em um ambiente, situando o ramo de

atuao sem miopia, de forma objetiva e atemporal.

Representa os desejos ou necessidades quesatisfaz quando o cliente compra seus produtos ouutiliza seus servios.

Definio da Misso

45

MISSO

Determina a rea de atuao da empresa em relao ao negcio escolhido;

Define a sua razo de existir (para qu a empresa existe), o seu espao de atuao

Define (para quem ela existe) e de que forma ela atuar (benefcios que oferecer).

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A MISSO APOIA

A misso deve estabelecer a direo da organizao ante arealidade do mercado e do ambiente competitivo;

Orientar o estabelecimento de objetivos e metas e odetalhamento de aes;

Dar significado ao trabalho e motivar as pessoas;

Permear, ser entendida e compartilhada por todos osintegrantes da organizao;

Ser orientada por valores ou princpios.

EXEMPLOS DE MISSO

Walt Disney: alegrar as pessoas

McDonalds: Trabalhamos, diariamente, para sermos o restaurante favorito dos nossos consumidores.

Wal-Mart: Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos

Merck: Preservar e melhorar a vida humana

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Estabelea: Razo social Negcio Misso

Viso do Futuro:objetivos para uma vida (objetivo estratgico) + o que acontecer para atingi-los (perspectiva de realidade futura)

A Viso do Futuro visa a busca do crescimento e perpetuao da

empresa atravs de um processo de motivao e envolvimento de

todos os colaboradores.

A Viso o sonho. Onde a empresa quer chegar no futuro.

Definio da Viso

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Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou

nenhuma explicao.

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo

heroico.

Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a

estimular o progresso, mesmo que lderes desapaream

antes que ela seja alcanada.

Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e

com sua misso.Fonte: James Collins e Jerry Porras

Definio da Viso

51

Honda A Honda valoriza o compartilhamento da alegria com as pessoas ao redor do mundo por meio de atividades socialmente responsveis, em acordo com as filosofias de Respeito pelo Indivduo e das Trs Alegrias (Alegria de Comprar / Vender / Criar). Acima de tudo, buscamos que a sociedade venha a desejar que a Honda exista em todas as comunidades.

Viso exemplos

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Toshiba Atuar como uma das grandes empresas brasileiras, destacando-se pela tica, desempenho, qualidade e tecnologia dos produtos fabricados. Ser a empresa onde as pessoas desejam trabalhar, porque sero recompensadas. Ser a empresa capaz de reter os melhores talentos do mercado, motiv-los e fideliz-los em seus sonhos de realizao pessoal. Ser a empresa que constri solidamente suas marcas e fideliza seus clientes atravs de mtodos produtivos ambientalmente adequados e de uma atitude de participao junto aos seus colaboradores, clientes, fornecedores e a comunidade em geral.

Viso exemplos

53

GOL Ser a melhor companhia area para viajar,trabalhar e investir.

Ford Brasil Ser a empresa lder mundial na avaliao

do consumidor em produtos e servios automotivos.

Duratex - Ser empresa de referncia, reconhecida como amelhor opo por clientes, colaboradores, comunidade,fornecedores e investidores, pela qualidade de nossosprodutos, servios e relacionamento.

Viso exemplos

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Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos e bons salrios.

Henry Ford

Viso mais exemplos

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Diferenas entre Misso e Viso

MISSO VISO

Inclui o Negcio. o que sonha no Negcio.

a partida. aonde Vamos.

a Carteira de Identidade da empresa.

o Passaporte para o futuro.

Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.

D o rumo empresa. Energiza a empresa.

orientadora. inspiradora.

Foco do presente para o futuro.

Focalizado no futuro.

Vocao para a eternidade.

mutvel conforme os desafios.

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Refrescar o mundo Em corpo, mente e esprito.

Inspirar momentos de otimismoPor meio de nossas marcas e

aes.

Criar valor e fazer a diferenaOnde estivermos e em tudo o que

fizermos.

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Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso

VALORES PRINCPIOS

Valores so o conjunto de caractersticas de uma determinada

pessoa ou organizao, que determinam a forma como a

pessoa ou organizao se comportam e interagem com outros

indivduos e com o meio ambiente.

Princpio pode ser entendido como aquilo que vem antes,

comeo, nascedouro. Por outro lado, pode ser entendido como

os valores mais caros e inarredveis de determinada pessoa.

No linguajar popular comum ser dito: fulano uma pessoa

de princpios! Este simples adjetivo dirigido a algum, significa

que determinada pessoa possui atributos morais e ticos que

pautam a sua conduta como ser humano. Como se fossem

linhas mestras, dentro das quais, algum se move.

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EUROFARMAVALORES

tica: o comportamento de todos os nossos colaboradores pautado pela tica e

transparncia em todas as aes e operaes realizadas.

Comprometimento: a competncia e o comprometimento com a empresa propiciam a

valorizao e o crescimento dos nossos colaboradores.

Diversidade: o respeito diversidade, justia e igualdade nas relaes entre empresas e

colaborador so compromissos da organizao.

Desenvolvimento sustentvel: a responsabilidade social e a preocupao com a preservao

do meio ambiente so confirmadas nas aes voltadas ao bem-estar e ao desenvolvimento

sustentvel das comunidades nas quais a empresa atua e com as quais se relaciona.

Risco: a crena de que assumir riscos parte integrante da atividade empresarial dinmica e

bem-sucedida.

Foco: nossa meta permanente a gerao de resultados positivos para promover o

crescimento da organizao por meio de reinvestimento dos recursos no prprio negcio.

Nacionalidade: a empresa tem orgulho de ser brasileira e compromisso com o

desenvolvimento dos pases em que atua, mantendo o respeito s tradies e aos costumes

dos povos e culturas com os quais mantm relaes comerciais e operaes prprias.

LOJAS RENNER

Princpios Empresariais

Encantar o cliente nosso ponto de honra.

O valor pago pelo cliente deve proporcionar o mximo em produto e servio.

Valorizao de nossos colaboradores e incentivo ao seu desenvolvimento profissional e pessoal.

O profissional Renner faz acontecer.

Lucro fundamental para o crescimento e continuidade da empresa.

Busca contnua de inovao e competitividade.

Qualidade em todas as nossas aes.

A responsabilidade social e ambiental orienta as nossas aes.

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LOJAS RENNER

Valores

Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos fornecedores, ao

patrimnio e aos princpios da empresa.

Honestidade e verdade em todas as aes e atitudes.

Humildade, estando sempre aberto a sugestes, novas ideias e

conceitos.

Austeridade no uso de recursos da empresa.

Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os colaboradores da

empresa.

Sigilo no tratamento das informaes da empresa.

Justia nas decises, baseando-se sempre nos princpios e valores

da empresa.

Igualdade no tratamento com as pessoas.



Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios

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Os fatores crticos de sucesso, so os pontos

chave que definem o sucesso ou o fracasso de um

objetivo definido por um planejamento de

determinada organizao. Estes fatores precisam

ser encontrados pelo estudo sobre os prprios

objetivos, derivados deles, e tomados como

condies fundamentais a serem cumpridas para

que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua

rea. Quando bem definidos, os fatores crticos de

sucesso se tornam um ponto de referncia para

toda a organizao em suas atividades voltadas

para a sua misso.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

FATORES CRTICOS DE SUCESSO AMBIENTAIS

Consistente poltica brasileira de incentivo s exportaes

Disponibilidade de competncias profissionais no mercado em

funo de polos educacionais

Embargo americano importao de produtos brasileiros

Elevao do custo de energia eltrica decorrente do

racionamento em regies brasileiras

Conflitos ideolgicos, guerra e epidemia em nvel mundial que

impactam o poder aquisitivo

Custo de mo-de-obra brasileira menor em comparao aos

custos europeus e americanos.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO EMPRESARIAIS

Poltica de investimento no desenvolvimento de pessoas

Eficincia no processo de recrutamento de pessoas

Custos acessveis nos servios de P&D comparados a

padres internacionais

Tecnologia diferenciada do produto

Produo de compressores commodity no mercado

internacional

Portflio de produtos relativamente limitado

Presso dos consumidores por produtos econmicos e

ecologicamente corretos

O mesmo grupo acionrio como maior comprador dos

produtos


FATORES CRTICOS DE SUCESSO ORGANIZACIONAIS

Comprometimento da alta direo da empresa

Comit de planejamento estratgico para monitorar objetivos,

metas e estratgias

Rede interna de colaboradores para favorecer o

compartilhamento de informaes

Nmero reduzido de participantes na equipe de inteligncia

competitiva

Comunicao eficiente na cadeia de valores

Destinao de 3% do faturamento em investimentos em P&D

Estratgias mercadolgicas focadas em novos mercados


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FATORES CRTICOS DE SUCESSO SETORIAIS

Competitividade com base nos custos

Custo de desenvolvimento de novos produtos menores

Existncia de plantas industriais em vrios continentes,

facilitando procedimentos logsticos

Surgimento de tecnologias de ruptura em conservao de

alimentos e conforto ambiental

Oferta de solues mais completas em refrigerao pelos

concorrentes

Manuteno da liderana tecnolgica no segmento de

mercado


Origem em Campo Grande - MS;

Fundada em 1984, pelo empreendedor Lindolfo Martins;

Formao em Administrao pela Federal de Mato Grosso/MBA em Gesto Empresarial

FGV;

Ramo de Materiais eltricos, hidrulicos, ferragens, utilidades do lar, informtica e

produtos qumicos;

80 lojas em 18 estados do Brasil em franquias;

Melhor franquia do segmento em 2011, divulgado no site pequenas empresas grandes

negcios.

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Sobre a MulticoisasA Multicoisas a maior rede de varejo atuando na rea de utilidades, oferecendo solues, reparos, acessrios e novidades para o cotidiano das pessoas. Em uma loja de aproximadamente 100m, so disponibilizados ao consumidor cerca de 3.500 itens, distribudos em 15 departamentos, so eles: Banheiro, Cozinha, Eltrica, Eltrico e Eletrnico, Ferragens, Ferramentas, Hidrulica & Jardim, Iluminao, Informtica, Lavanderia, Lazer, Organizao, Pilhas & Cia, Qumicos & Cia, Segurana, enfim, tudo para proporcionar mais facilidade e praticidade rotina das pessoas. Alm da qualidade dos produtos e da comodidade de encontrar tudo num s lugar, os clientes contam ainda com uma equipe treinada para oferecer solues adequadas para cada caso.

Misso"Fornecer solues s necessidades de reparos, acessrios e utilidades do cotidiano, buscando a excelncia no atendimento aos clientes, atravs de pessoas qualificadas".

PRINCPIOS E VALORES1. Busca do Autodesenvolvimento Constante. Desenvolver as pessoas Domnio de novos conhecimentos e expanso dos limites Enfrentar a Realidade2. Ter Atitude Proativa no dia a dia. Mo na Massa Ao Imediata Evite Mo no Bolso Para Ser, Aja Como se Fosse3. Relacionamento e interao. Empatia e Respeito Saber Dialogar e Ouvir Franqueza Total no Relacionamento Sorriso no Rosto Atitude Positiva

4. Trabalho comprometido e norteado por metas. Trabalho Corporativo e Independente Trabalho com Produtividade e Qualidade S o que Excede Soma Tenha metas escritas5. Zelar pelo patrimnio da empresa.6. Conciliar os interesses pessoais com os da empresa.7. Proteger o meio ambiente.

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Incio : Comeou com um loja de material de construo;

Viso: Percebeu um novo nicho, atravs das necessidades de seus prprios

clientes;

Iniciativa: Criao de uma nova loja de utenslios eltricos, hidrulicos e pequenos

reparos;

Coragem: Foi o primeiro a criar a franquia no Brasil seguindo o modelo das lojas

Americanas;

Auto confiana: Criao de franquias para atingir um mercado maior com a

marca Multicoisas;

Esprito de equipe: Filosofia de trabalho Uma organizao que valorizasse o

conhecimento e o ser humano.

EMPREENDEDOR LINDOLFO LEOPOLDO MARTIN

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Razes do Sucesso Lindolfo Martins

DIFERENCIAIS Convenincia (estar perto das necessidades); Bom atendimento (solucionar as necessidades); Acessibilidade aos produtos (autosservio assistido); Orientao tcnica (ensina-se a fazer/usar); Dinmico clima promocional (vitalidade comercial); Garantida satisfao dos clientes (mesmo depois do produto estar pago e entregue).

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"No se preocupe se algum competidor comear a imitar seus mtodos. Enquanto ele estiver seguindo os seus passos, no poder ultrapass-lo."

Sun Tzu



Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso

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Mintzberg89


Ferramentas para elaborar um Planejamento Estratgico

A organizao poder utilizar ferramentas de planejamento estratgico, tais como:Anlise ambiental 5 foras de PorterAnlise de Portfolio (Matriz BCG)Anlise SWOT (FOFA)

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Tecnolgica

Ambiental

Cultural

Social

Comunidade

Consumidores

Concorrentes

Fornecedores

Governo Polticas Interveno . . .

Econmica Inflao Taxa de juros . . .

Financiamento

Mercado Tendncias Produtos de

sucesso Modismo Crescimento . . .

Anlise das foras macro ambientais

81

Contexto de Mercado

Foras de mercado produzidos pelo homem

Economia

Poltica

TecnologiaFluxos de informao, novas geraes de produtos, automao.

Polticas monetrias/fiscais.

Polticas Pblicas (obrigao, proteo).

Senso de otimismo padro de gastos.

Ciclo de negcios das empresas.

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A anlise de tendncias no revela normalmente as mudanas mais crticas

Elas so o resultado de interao entre as tendncias.

Ex: Supermercado geladeira + carro

Anlise Ambiental Externa

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ANLISE DO SETOR COMPETITIVOMODELO DAS 5 FORAS PORTER

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A NOVOS ENTRANTESAMEAAS

Novas empresas com desejo de conquistar fatias do

mercado

Perda de lucratividade

Depende das barreiras de entrada

Modelo das 5 foras Porter

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A NOVOS ENTRANTES

BARREIRAS DE ENTRADA

Economias de escala

Diferenciao de produto

Necessidade de capital

Custos de troca

Acesso aos canais de distribuio

Ao governamental

Outras desvantagens de custo

86

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A NOVOS ENTRANTES


B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR

RIVALIDADE

Sente presso ou v oportunidade de melhorar posio

GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:

Concorrentes numerosos e/ou equilibrados

Setor estagnado (sem crescimento)

Custos fixos altos em relao ao valor adicionado

Ausncia de diferenciao e/ou custos de troca para o

comprador

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B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR

GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:

Os degraus de aumento de capacidade so necessariamente altos

Diversidade comportamental entre concorrentes

Disposio (por alguns concorrentes) em correr riscos

elevados

Altas barreiras de sada (ativos especializados, custos

fixos de sada, restries governamentais)

89


C FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA

Aumento de preo

Reduo da qualidade

GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:

Poucas empresas dominam o setor ou a concentrao

maior do que a existente no setor para o qual

vendem

No esto obrigados a lutar contra produtos

substitutos para vender ao setor

90

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GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:

Setor no um cliente importante

O produto do fornecedor um insumo importante

para o comprador

Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou

apresentam custos de troca

Os fornecedores ostentam uma ameaa de integrao

para frente

C FORNECEDORES


91

D CLIENTES

PODER DE BARGANHA

Foram preo para baixo

Exigem melhor qualidade e servios

GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:

concentrado ou compra grandes volumes em

relao s vendas do fornecedor

Os produtos que compra do setor representam uma

parcela significativa dos seus custos/compras


92

22/11/2014

47

GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:

Os produtos que compra do setor no tm

diferenciao

Enfrenta poucos custos de troca

Tem lucros baixos

Ostentam ameaa de integrao

O produto (matria-prima) no pesa na qualidade

dos produtos ou servios produzidos

muito bem informado

D CLIENTES


93

D CLIENTES

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48


E PRODUTOS SUBSTITUTOS

AMEAAS

Produtos que possam desempenhar as mesmas funes

que os do seu setor

Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor

SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTES

Preos mais competitivos que os do setor

So produzidos por empresas que tenham altos lucros

Surgem a partir de inovaes tecnolgicas

Mudanas em custos relativos e qualidade

95

E PRODUTOS SUBSTITUTOS

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49

GOVERNO

Cliente;

Agente de Regulamentao;

Agente de Proteo ao consumidor;

Controle do comrcio exterior;

Impostos, subsdios e taxas;

Taxa de juros e risco de mercado.


97

1. A Varig

Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associao Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira

companhia area do Brasil. Operou durante dcadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo

membro da Star Alliance, a primeira e maior aliana de companhias areas do mundo.

Nos ltimos 30 anos, devido a sua m administrao, a Varig se tornou um verdadeiro cabide de

empregos. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanos financeiros negativos,

acumulando dvidas de mais de sete bilhes de reais. Todo esse cenrio acabou por inflamar uma grande

crise na empresa, agravando-se principalmente, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o

que causou uma grande refrao em todo o setor areo.

Em busca de uma soluo, culminaram-se diversas tentativas de fuses, leiles e acordos mal sucedidos.

At que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia area brasileira, a Gol

Transportes Areos.

Tomando como base o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores

ocorridos nos ltimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram falncia e posteriormente a

venda para Gol.

A CRISE DA VARIG

22/11/2014

50

Rivalidade entre concorrentes

Conforme exposto na introduo, aps os ataques terroristas em 2001, o setor areo sofreu

uma grande refrao. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter

seus negcios sustentveis. Entretanto, a Varig tinha uma pssima administrao e no se

atentou para as aes da concorrncia, perdendo a liderana do mercado de voos domsticos

para a TAM. Um exemplo claro da ineficincia para enfrentar a concorrncia, esto nos dados

publicados na edio 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a

TAM, possua quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possua sete. O que implicava em

maior custo de manuteno, logstica e treinamento de tripulao. Alm disso, o gasto da

empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E

mesmo a TAM tendo uma tarifa mdia (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335

reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participao de mercado, tendo 30,2%, contra

33,2% da concorrente.

Enquanto a concorrncia trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a

produtividade, a Fundao Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e

no reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da mdia de funcionrios por avio

se comparada com as demais empresas do setor. Alm disso, havia constantes atrasos de

salrios e encargos trabalhistas.

A CRISE DA VARIG

Poder de barganha dos fornecedores

Com o agravamento da dvida a empresa passou a no pagar seus credores e

perdeu a credibilidade com seus fornecedores. No bastasse, o BNDES passou a

fazer duras imposies, devido falta de credibilidade e m administrao da

empresa. Para agravar a situao, seus fornecedores chegaram ao ponto de s

vender combustvel para empresa, se o pagamento fosse efetuado vista. A Varig

teve vrios voos cancelados por falta de combustvel.

Em 2003 a empresa teve dois avies apreendidos por falta de pagamento de

leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 avies.

A CRISE DA VARIG

22/11/2014

51

Ameaa de novos entrantes

A principal entrante para o mercado de aviao interno, e consequentemente para

concorrncia da Varig, foi a Gol, criada em 2001. Em 2003, devido a sua

administrao moderna, baseada em um modelo de negcios que estava

aterrorizando a concorrncia, chamado de low fare, low cost (baixa tarifa, baixo

custo), a Gol j possua 19,2% de participao de mercado. Nesta poca, a

empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manuteno,

logstica e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de

assentos e mais econmicos.

A CRISE DA VARIG

Ameaa de produtos substitutos

Embora no seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negcios adotado

pela Gol, low fare, low cost, surgiu como algo que no s a Varig, mas que toda a

concorrncia no esperava, tornando-se uma ameaa, devido s baixas tarifas

praticadas.

Outro produto substituto que esteve sempre presente so os meios de transporte

alternativos, principalmente os nibus.

A CRISE DA VARIG

22/11/2014

52

Poder de barganha dos clientes

Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos

influenciaram para a crise da Varig.

Por outro lado, devido a todos os noticirios, atrasos, cancelamentos de voos e

demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os servios da Varig,

podemos afirmar que a prpria empresa acabou criando uma crise de imagem e

uma consequente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos

servios da empresa.

A CRISE DA VARIG

Concluso

Aps analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avali-los utilizando como

perspectiva o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, podemos destacar trs entre os

cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos

fornecedores e ameaa de novos entrantes.

Fica muito claro que a empresa j era m administrada h tempos. Tendo como principal agravante o acmulo de dvidas. Mas, evidenciamos tambm, que a crise veio tona quando o mercado da aviao sofreu a retrao aps os ataques terroristas. Ento, as empresas do setor areo tiveram que se adequar s dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negcios, galgando alternativas e reduo de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus servios. Neste momento, a incompetncia administrativa da Varig ficou amostra e a concorrncia juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na poca, adquiriu a Varig em Abril de 2010.

A CRISE DA VARIG

22/11/2014

53


Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de

Porter

MATRIZ BCG (PRODUTOS)

106

22/11/2014

54

MATRIZ BCG (OPORTUNIDADES)

Oportunidades

Caractersticas:

Requer investimentosRequer muita reflexoRequer concentrao

Estratgia:CrescimentoAumento da participao no mercado.

Participao no mercado

20% 5% 0%10%15%

10%

15%

5%

0%

MATRIZ BCG (ESTRELA)

EstrelasCaractersticas:

Geralmente negcios que eram oportunidadeConstante ataque dos concorrentes

Estratgia:

Preservar a participao no mercado


20% 5% 0%10%15%

10%

15%

5%

0%

108

22/11/2014

55

Geradores de caixas

Caractersticas: lder de mercadoGera muito dinheiroMantm outros negciosNo precisa financiar a expanso da capacidade de produo

Estratgia:DesaceleraoAumento do fluxo de caixaEliminao de gastosRetirada de dinheiroEnxugamento


20% 5% 0%10%15%

10%

15%

5%

0%

MATRIZ BCG (GERADORES DE

CAIXA)

109

MATRIZ BCG (ABACAXIS)

AbacaxiCaractersticas:

Gera pouca receita ou do prejuzoConsomem mais tempo da administrao

Estratgia:EliminaoDiminuio do ritmo de atividades


20% 5% 0%10%15%

10%

15%

5%

0%

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56

Participao no Mercado

ALTA BAIXA

Ta

xa

de

Cre

scim

en

to d

o

Me

rca

do

BA

IXA

A

LT

A?

Alta participao num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rpido tendem a atrair muita concorrncia. Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participao de mercado. O ideal que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras.

Baixa participao num mercado de alto crescimento

Obter participao neste mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de interrogao tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.

Baixa participao num mercado de crescimento lento. Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos, porm tendem a no ser uma fonte importante de receita para a empresa.Geralmente, so eliminados das empresas.

Alta participao num mercado de crescimento lento. A concorrncia menos intensa associada a uma liderana no mercado geram vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negcios ou para pesquisas e desenvolvimento..

MATRIZ BCG

CICLO DE VIDA

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57

Ciclo de vida X matriz BCG


Imagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de

Porter Traar a matriz BCG.

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58

Relaciona os Pontes Fortes e PontosFracos da empresa com asoportunidades e ameaas do meioenvolvente, com o objetivo de gerarmedidas alternativas para lidar com asoportunidades e ameaas que foramidentificadas.

Matriz SWOT / FOFA

115

MATRIZ SWOT - FOFAStrenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.

Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.

Opportunities - oportunidades: aspectos positivos com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - ameaas: aspectos negativos com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

22/11/2014

59

FORAS

proteo por patente

instalaes modernas

vantagens de custo

recursos financeiros

OPORTUNIDADES

Novos mercados

Alianas estratgicas

Acesso a novas tecnologias

Novos produtos e servios

FRAQUEZAS

Distribuio inadequada

Instalaes com alto custo

de produo

Falta de gerenciamento

Limitaes financeiras

AMEAAS

Regulao governamental

Novos competidores

Mudana no gosto dos

compradores

alavancagem

problemas

limitaes

vulnerabilidade

Matriz SWOT / FOFA

117

Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

Estratgia poderosa.Forte condio financeira.Marca (imagem oureputao) forte.Lder de mercadoreconhecido.Tecnologia prpria.Vantagens de custo.Muita propaganda.Talento para inovao.Bom servio ao cliente.Melhor qualidade deproduto.Alianas ou parcerias.

Falta de estratgia.Instalaes obsoletas.Balano ruim.Custos mais altos que osconcorrentes.Falta de habilidadesimportantes.Lucros reduzidos.Problemas operacionais.Atraso em P&D.Linha de produtos estreita.Falta de talento emmarketing.

Novos clientes.Expanso geogrfica.Expanso da linha deprodutos.Transferncia dehabilidades para novosprodutos.Integrao vertical.Tirar mercado dosconcorrentes.Aquisio de rivais.Alianas ou parcerias paraexpandir cobertura.Explorar novas tecnologias.Aberturas para extenso damarca.

Novos concorrentes fortespotenciais.Perda de vendas parasubstitutos.Queda de crescimento domercado.Mudanas nas taxas decmbio e polticas decomrcio.Regulao que aumenta oscustos.Crescimento do poder declientes ou fornecedores.Necessidades reduzidas doproduto para os clientes.Mudanas demogrficas.

Matriz SWOT / FOFA

118

22/11/2014

60

AMEAAS OPORTUNIDADES

- Movimento nacional de institucionalizao da extenso

- Parceria do governo com iniciativas privadas incentivando a cultura

- Ampliao do mercado editorial

- Expectativa assistencialista da microrregio em relao IES

- Polticas pblicas incipientes em relao cultura

- Descrdito da comunidade em relao s intervenes da universidade

Pontos Fracos Pontos Fortes

- Persistncia de viso distorcida de extenso universitria

- Escassez de recursos para programas de bolsa

- Ausncia de uma agenda institucional de eventos de extenso e cultura

- Credibilidade da IES no cenrio nacional

- Vocao histrica extensionista

- Disposio da administrao de investir em arte e cultura

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

Matriz SWOT / FOFA - Exemplo

Quanto mais rpido andamos, mais distante

os faris devem alcanar.

22/11/2014

61

Meio Ambiente Competitivo

Foras Ambientais

Concorrncia

Poltica

Legislao

Governo (Cade)

Meios de Comunicao

Economia

Tecnologia

Mercado Consumidor

Gesto Empresarial

Foras Internas

Colaboradores

Acionistas

Processos

Sistemas

Comunicao

Infraestrutura

121

Anlise Externa Anlise Interna

Macroambiente Microambiente Recursos

Polticas Econmicas Sociais Legais Culturais Demogrficas Tecnolgicas

Matriz Swot

Ameaas Oportunidades

Humanos Competncias Fsicos Organizacionais

Matriz Swot

ForasFraquezas

Mercado Clientes Fornecedores Concorrentes Reguladores

122

22/11/2014

62

Posies Competitivas

Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de

Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)

22/11/2014

63

Viso Estratgica

O ambiente

O plano estratgico dentro da organizao

Misso Objetivos Estratgias Plano de

portflio

125

Sobrevivncia, manuteno ou retorno a uma condio de equilbrio, viabilizadas por estratgias de apoio.

Direcionamento

Consolidao

Crescimento

Encaminhamento aos objetivos muito comum, vivel pela escolha das estratgias de apoio

DiversificaoBusca de objetivos quando se verificam sinais de esgotamento do modelo atual.

Estratgias - Enfoque

126

22/11/2014

64

Liderana em Custos

Diferenciao

EnfoquePorter

Lder

Desafiante

Seguidor

Ocupante de Nicho

Posio de

Mercado

Sobrevivncia

Crescimento

Manuteno

Desenvolvimento

Corporativo

Nvel Negcio

Nvel Negcio

Nvel Corporativo

Modelos de Estratgias

127

Posies Competitivas

Defesa

Expanso do mercado total.Proteo da participaomercado.Expanso da participaomercado.

Lder

AtaqueDefinio do objetivo estratgico e do concorrente.Escolha de uma estratgiade ataque

Desafio

Imitao Cpia/ ClonagemAdaptao/Pirataria

Seguidor

EspecializaoDeterminado produto/cliente/servio e nichos mltiplos

Nicho

22/11/2014

65

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

129

ESTRATGIA X TTICA

Quando se fala em estratgia fala-se tambm em ttica, o que significa que ambas no so a mesma coisa.

A estratgia global e afeta toda a organizao, enquanto a ttica refere-se a partes ou reas da organizao. A estratgia abrange um perodo de tempo maior, enquanto a ttica parcelada em perodos menores de tempo. O alcance da estratgia mais amplo que o da ttica.

22/11/2014

66

Matriz de Crescimento de Produto/Mercado

Ao procurar o lucro, a organizao precisa considerar seus mercados e

seus produtos para decidir se continua a fazer o que est fazendo agora

apenas fazendo cada vez mais e melhor ou se aventura em um novo

risco.

A matriz de crescimento de produto/mercado proposta por Igor Ansoff

descreve essas opes. Para Ansoff, em termos genricos, existem quatro

estratgias de crescimento de produto-mercado, como no quadro abaixo:

Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto;

Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicao;

Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

22/11/2014

67

MERCADOS

ATUAIS NOVOS

PR

OD

UT

OS

AT

UA

IS

PENETRAO DE MERCADO

Natura Aquarela

Natura Chronos

Natura Diversa

Natura Ekos

Natura Erva Doce

Natura Faces

Natura Fotoequilbrio

Natura Mame e Beb

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

Natura Chronos

Natura Diversa

Natura Ekos

Natura Mame e Beb

NO

VO

S

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Antissinais para homens

Sais de banho

Linha de Esmalte para Unhas

Lenos umedecidos

DIVERSIFICAO

Novas linhas, ou

Adaptao de produtos de linhas existentes

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO MATRIZ ANSOFF

NATURA 2008

Natura Natur

Natura Plant

Natura Todo dia

Perfumaria Natura

Higiene Oral

Estratgias Genricas - PORTER

Deixe claro seu posicionamento para o mercado

22/11/2014

68

CERCA DE TRINTA ANOS ATRS...

A Microsoft tinha menos de dez empregados

O Boticrio era uma farmcia de manipulao em Curitiba

A TAM era uma empresa de taxis-areos e a Gol uma empresa de

transporte urbano no interior do Rio de Janeiro

A VARIG tinha 70% do mercado brasileiro de aviao comercial. A

VASP, 20%.A Transbrasil, 10%

Hermes Macedo era o segundo maior varejista brasileiro do Rio

Grande ao Grande Rio

Estrela era dona de 60% do mercado brasileiro de brinquedos

Planejamento Tempo Envolve

Estratgico Longo Prazo misso e objetivos

Ttico Mdio Prazo objetivos e metas departamentais

Operacional Curto Prazo objetivos e metas para unidades

operacionais

Operacional: ganhar uma batalha.

Estratgico: ganhar uma guerra.

Tipos de Planejamento

136

22/11/2014

69

Mensurveis

Especficos

Desafiadores, porm

alcanveis

Claros

Escritos

Objetivos Eficazes

Objetivos

137

Indicam o que queremos atingir.

Representam onde queremos chegar.

So situaes idealizadas.

Devem estar relacionados com a misso da empresa.

Objetivos Estratgias

Aquilo que queremos conseguir

Caminhos para se alcanar os objetivos

Objetivos

138

22/11/2014

70

.Descrevem os resultados pretendidos pela empresa em determinado prazo para cumprir a misso:

nvel de lucro desejado para e empresa.

posio no mercado.

reputao.

responsabilidade social.

nvel de qualidade.

Podem ser qualitativos ou quantitativos

Objetivos

139

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Como quero estar nos prximos 12 ou

24 meses ou em cinco ou dez anos?

Como quero trabalhar?

Para quem quero vender? Para uma

empresa ou um mercado especfico,

ou para fora do estado?

Quanto dinheiro quero ter e qual o

tamanho do meu sonho ou negcio?

22/11/2014

71


Imagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos.

22/11/2014

72

Alvos parciais a serem alcanados pelas unidades

da organizao, desdobrados a partir do Objetivo

Estratgico.

Pressupe a definio dos recursos, prazos e

responsveis pelo seu atingimento.

Metas

143

a expresso concreta dos objetivos quantificados em prazos definidos:

40% de nvel de lucro desejado para o prximo ano.

obter 30% de participao de mercado.

aumentar o faturamento em 25%.

lanar 2 produtos por ano.

ter um nvel de qualidade de 99%.

Metas

144

22/11/2014

73

Misso da empresa

Propsitos Postura Estratgica

Objetivos da Empresa

Objetivos dos Processos

Marketing Produo Finanas RH

Metas Metas Metas Metas

Nvel 01

Nvel 02

Nvel 03

Nvel 04

Hierarquia dos Objetivos e Metas

145

Objetivos

TemasIndicadores deDesempenho Atual

1 ano 2 ano 3 ano

Resultados

Planejado

Crescimento Faturamento ou Produo

RentabilidadeReceita lquida/Patrimnio

Lquido e/ou Lucro lquido/Patrimnio lquido

Participaode mercado

Faturamento/Faturamentosetor ou Produo/Produo

do setor15 20 25 30

QualidadeNvel de satisfao do

cliente

Indicadores de Desempenho

146

22/11/2014

74

Exemplos de Indicadores de Produtividade

Supermercados Vendas/m2

IndstriaAutomobilstica

Vendas/Nmero Funcionrios

Siderurgia Toneladas Ano/N. Funcionrios

Bancos N. Clientes/N. Funcionrios

Crescimento Aumentar o faturamento em x % at __

Rentabilidade Atingir a rentabilidade de Y % at _____

Participao deMercado

Ter Z % do mercado at _______

Qualidade Atingir o nvel Q de qualidade at _____


147

Objetivos

148

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75

Quem no mede no gerencia. Quem no gerencia no melhora.

Joseph Juran


149

Indicadores de desempenho

22/11/2014

76


Os indicadores de desempenho so medidas numricas e objetivas da eficincia e da eficcia das entidades gestoras relativamente a aspectos especficos da atividade desenvolvida ou do comportamento dos sistemas.

Cada indicador expressa o nvel do desempenho efetivamente atingido, facilitando a comparao entre objetivos de gesto DE ACORDO COM AS ESTRATGIAS DA ORGANIZAO e resultados obtidos.

151


Devem se:

Mensurveis: Possveis de serem expressos em nmeros.

Compreensvel: Linguagem simples e clara.

Abrangente: Abranger processos primrios e sub-processos que afetemqualidade do produto.

Aplicvel: Devem ser flexveis para se adaptar condio de uso.

Mantido com facilidade: De fcil obteno, sem altos custos para suaobteno.

22/11/2014

77


Outcomes

O que? => OBJETIVOS

Medem o efeito

Drivers

Como? => FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Medem as aes

153


Resultantes

de Efeito

de Controle

de Resultado

Direcionadores

Causadores

de Verificao

de Tendncia

Outcomes Drivers

Tambm chamados de... Tambm chamados de...

http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/cursos/364/curso-de-avaliacao-de-desempenho-por-competenciashttp://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/cursos/364/curso-de-avaliacao-de-desempenho-por-competencias

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78


155

Opes estratgicas

Emagrecimento

Conforto

Segurana

Bem Estar

Aes Estratgicas

Dieta

Exerccios Fsicos

Cirurgia

Objetivo

Reduzir taxa de gordura

Outcomes

Taxa de reduo de peso

ndice de massa corprea

Taxa de permetro

Fatores crticos de sucesso

Ingerir menos alimentos calricos

Drivers

Quantidade de caloria

Quilmetros Percorridos

Passos dados

Pontos consumidos

INDICADOR

Elemento capaz de medir a evoluo do

problema. Deve ser coerente com o objetivo,

ser sensvel contribuio das principais aes

e apurvel em tempo oportuno.

Exemplos:

Objetivo: Reduzir o analfabetismo no Pas

Indicador: Taxa de analfabetismo (relao entre a populao no alfabetizada e a

populao total)

Objetivo: Reduzir a mortalidade infantil

Indicador: Taxa de mortalidade infantil (relao entre o nmero de bitos de

crianas com menos de 1 ano de idade e o nmero de crianas nascidas vivas)

22/11/2014

79

INDICADORES SO INDISPENSVEIS

PARA SABERMOS:

Aonde queremos chegar.

Como podemos melhorar.

Em que ponto do caminho ns estamos.

Como esto os resultados dos nossos esforos.

O que deve ser feito para atingirmos o objetivo.

Quanto falta para atingirmos o objetivo.

Gesto empresarial

22/11/2014

80

ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE

MEDIO DE DESEMPENHO

Definir os objetivos estratgicos. Ex.: qualidade, custo, agilidade.

Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratgicos.

Relacionar os objetivos estratgicos com os processos.

Definir os objetivos dos processos, coerentes com os objetivos estratgicos.

Definir os indicadores de desempenho dos processos.

ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE

MEDIO DE DESEMPENHO

Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho nos diversos nveis de gesto (frequncia de anlise, responsvel pela anlise e forma de apresentao).

Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratgicos.

Desdobrar as metas nos diversos nveis e funes da organizao.

22/11/2014

81

Exemplos:

Indicador: Taxa de analfabetismo

Unidade de Medida: Percentagem

Indicador: Taxa de mortalidade infantil

Unidade de Medida: 1/1000 (1 bito para cada 1000 nascimentos)

ATRIBUTOS DO INDICADOR

Unidade de Medida:

Padro escolhido para mensurao da relao adotada

como indicador.


Exemplos:

Periodicidade: Dirio, Mensal, Trimestral, Semestral, Anual

Periodicidade:

Frequncia com a qual o indicador apurado.

22/11/2014

82

Frmula de Clculo:

Demonstra, de forma sucinta e por meio

de expresses matemticas, como

calcular o valor do indicador.


DEFININDO OS MELHORES

INDICADORES PARA A EMPRESA:

TAXA Uma comparao entre duas ou

mais informaes da mesmagrandeza.

% BOM

NDICE Uma comparao entre duas ou

mais informaes de grandezasdiferentes

Exemplo:

Faturamento

Qdadeempregados

IDEAL

TIPOS DE INDICADORES

22/11/2014

83

O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como?

O QUE vai ser medido, em linguagem da Organizao

QUEM vai efetuar a medio do indicador (coletar e compilar dados)

Qual a frequncia da medio?

ONDE a medio deve ser feita?

Justificar o POR QU de cada medio(que desejo ou necessidade est sendo atendido).

Explicar COMO efetuar a medio (frmula, ou apontar o procedimento equivalente).

ESTRUTURA DE INDICADORES


165

Objetivos Indicadores Forma de medio MetaFrequncia da

medio

Frequncia de

anlise

Superar expectativas do cliente

Entrega no prazo

Qdade de pedidos entregues no

prazo x100/qdade pedidos

entregues

> 90% entregue no

prazoMensal Semestral

Satisfao do clienteQdade de clientes satisfeitos X

100/qdade clientes pesquisados

>90% clientes

satisfeitosSemestral Semestral

Satisfazer os scios Aumento da produtividadeValor faturado/quantidade de

colaboradores

Aumentar em 2%

ao msMensal Trimestral

Prestar servios com excelnciaErros num processo

Quantidade de erros X

100/quantidade de doc. emitidos< 1% de erros Mensal Trimestral

Reduzir falhas Quantidade de ocorrncias < 1% Mensal Trimestral

Minimizar os riscos e impactos

ambientaisAo em prol do meio ambiente

Quantidade de aes em prol do

meio ambiente

Mais de 1 ao a

cada 2 mesesBimestral Semestral

Melhorar segurana no trabalhoAes em prol da Segurana de

TrabalhoQuantidade de aes

Mais de 1 ao a

cada 2 mesesBimestral Semestral

Melhorar Sade Ocupacional Cumprir integralmente o PCMSO Monitorar o PCMSO ____ Semestral Semestral

Capacitar e desenvolver os

colaboradoresCapacitao dos colaboradores

N horas de capacitao X Nparticipantes

20h/h ao ano Mensal Anual

TABELA DE INDICADORES

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TABELA DE INDICADORES

Objetivos IndicadoresForma de

medioMeta Melhor

Frequncia

da medio

Frequncia

de anlise

Resultado

encontrado

Responsvel

pela anlise

Anlise/

FatoCausa

Ao

proposta

Responsvel

pela ao

Partes interessadas do processo .

Processo daorganizao

(gerentes eempregados)

Fornecedorde recursos(acionistas)

Processodo cliente(clientes emercados)

Processo dofornecedor

(fornecedores)

Sociedade(autoridades

e comunidades)

bens eservios

bens eservios

facilidadese fundos

concessese restries

recursos e atividades

necessidadese expectativas

168

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85

95 96

META DOPRESIDENTE

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

AES PRIORITRIASDO PRESIDENTE

95 96*

META DOSUPERVISOR

DIRETORDIRETOR

GERENTEGERENTE

SUPERVISORSUPERVISOR

PRESIDENTE

DIRETOR

GERENTE

SUPERVISOR

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

AOESPRIORITRIASDO SUPERVISOR

1

2

IIIII

3

IIIII4

5 6

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

AES PRIORITRIASDO GERENTE

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

AES PRIORITRIASDO DIRETOR

META DOGERENTE

95 96

*

95 96

*

META DODIRETOR

PLANO DE AO

WHAT

1 IIIII

2 IIIII

3 IIIII

4 IIIII

WHO WHEN WHERE WHY HOW

Plano Ttico - Gerenciamento de Metas

Gerenciar os processos para atingimento de metas.

169

Ferramenta que permite a anlise focada nas

reas crticas de sucesso e nos objetivos

estratgicos.

Controla a performance das mais diversas

reas simultaneamente.

Conjunto de medidas financeiras e no-

financeiras.

BALANCED SCORECARD BSC

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Viso

Para satisfazer aos acionistas queobjetivos Financeiros devem

ser atingidos?

Para atingir aos objetivosfinanceiros que necessidadesdos clientes devem ser atendidas?

Para satisfazer aos clientes e acionistas, em quais processos internos a empresatem de ser excelente?

Para atingir as metas, como a empresadeve aprender e inovar?

Financeiro

Cliente

Interno

Aprendizado e Crescimento

Balanced Scorecard

171

Traduzir as estratgias para que todos as entendam

Alinhar a organizao aos objetivos estratgicos

Envolver a organizao na implementao das aes estratgicas

Constituir um ambiente de permanente transformao

Processos de aprendizado e melhoria contnua

OBJETIVOS DO BSC

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Financeira

resultados quanto aos objetivos de: aumentar receita, diminuir custos, aumentar a produtividade e reduzir riscos

Cliente

anlise da perspectiva do cliente: satisfao, confiana, preferncia

Processos internos

inovaes, entrega, servios, lucro, produtividade

Aprendizagem e crescimento

satisfao, performance e envolvimento dos colaboradores

PERSPECTIVAS DO BSC

Perspectivas Financeiras

"Para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveramos ser

vistos pelos nossos acionistas?"

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectivas Processos

"Para satisfazermos nossos acionistas e

clientes, em que processos de negcios

devemos alcanar a excelncia?"

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento

"Para alcanarmos nossa viso, como

sustentaremos nossa capacidade de

mudar?"


Clientes

"Para alcanarmos nossa viso, como

deveramos ser vistos pelos nossos

clientes?"


Viso e

Estratgia

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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos

estratgicos.

EFICCIAMedida da extenso para

que as atividades planejadassejam realizadas e obtidosos resultados planejados

EFICINCIARelao entre

o resultado obtido eos recursos utilizados

Efeito

Causas

Fim

Meios

O que?

Como?

178

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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)

Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos

estratgicos.

PLANO DE AO

Define o que ser feito e quem dever fazer.

Aes a serem desenvolvidas

Quem ser o responsvel pela atividade

Perodo no qual a atividade ser desenvolvida

Custo da atividade

180

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PLANO DE AO

Uma das principais etapas do Plano Estratgico;

Sntese das atividades pretendidas no perodo;

Representa uma espcie de cronograma de atividades mercadolgicas, podendo ser considerados componente chave para atividade de planejamento;

Algumas empresa desenvolvem apenas o plano de ao.

181

PLANO DE AO

Deve incluir todas as etapas determinadas no desenvolvimento da estratgia que necessitem de alguma ao.

182

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QUESTES A RESPONDER PARA UM PLANO DE AO

O que fazer?

Depende de qu?

Quem vai fazer?

Por qu vai fazer?

Como vai fazer?

At quando deve ser feito?

Quanto custa?

5W3H - What (O qu), Who (Quem), When (Quando), Why (Porqu), Where (Onde), How (Como), How Much (Quanto Custa), How Many (Quantidade)

183

AES A SEREM IMPLEMENTADAS

Para MINIMIZAR as FRAQUEZAS identificadas

Para PREVENIR-SE quanto s AMEAAS identificadas

Para POTENCIALIZAR as FORAS identificadas

Para EXPLORAR as OPORTUNIDADES identificadas

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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos

estratgicos. Preparar um plano de aes.

Obrigado

Darci Augusto Bento (031) 4102 4554 9224-1221

[email protected]

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