1. Planejamento EstratgicoAutorEdmarson Bacelar Mota2009

2. 2006 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentordos direitos autorais.M917P Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratgico. / Ed- marson Bacelar Mota. Curitiba : IESDE Brasil S.A. ,2009.172 p.ISBN: 85-7638-428-01. Planejamento estratgico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-ministrao de empresas. 4. Cultura Organizacional. 5. GestoEmpresarial. I. Ttulo. CDD 658.4012Capa: IESDE Brasil S.A.Imagem da capa: IESDE Brasil S.A. Todos os direitos reservados.IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel 80730-200 Curitiba PRwww.iesde.com.br 3. SumrioEvoluo e cenrios do passado ao futuro.............................................................................7 A descoberta da agricultura e conseqncias a primeira onda..................................................................7 Renascena, mquina de imprensa e conseqncias a segunda onda. ......................................................9 . A Revoluo Industrial dos primrdios ao sculo XX............................................................................11 O surgimento do computador e conseqncias a terceira onda...............................................................12 A era da informao e do conhecimento....................................................................................................13. Rumo ao futuro desafios e tendncias.....................................................................................................14Evoluo e revoluo na Administrao I..............................................................................17 A Administrao at o incio da era industrial............................................................................................17 A administrao cientfica Taylor & Cia. ................................................................................................17 Administrao de pessoas...........................................................................................................................18 Administrao do mercado (marketing).....................................................................................................20 Administrao da produo e qualidade.....................................................................................................21Evoluo e revoluo na Administrao II.............................................................................29 Administrao do planejamento.................................................................................................................29 As escolas do planejamento........................................................................................................................30Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida.........................................43 Cenrios e tendncias lidando com o ambiente de negcios...................................................................43 Pensamento estratgico, planejamento estratgico e plano estratgico......................................................44 Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida............................................................45. Hierarquizao e integrao do processo estratgico.................................................................................46 Princpios, misso e viso...........................................................................................................................47Estruturao............................................................................................................................53 Etapas do planejamento estratgico............................................................................................................53 Informao externa coleta, anlise e sntese............................................................................................54 Informao interna coleta, anlise e sntese............................................................................................55 Estabelecendo rumos e diretrizes gerais.....................................................................................................56 Planejando e organizando a conduo das etapas do processo..................................................................57 .Conceitos para refletir I. .........................................................................................................61 . O escopo das necessidades humanas..........................................................................................................61 Conhecimento explcito (codificado) e implcito (tcito)...........................................................................64 Eficincia, eficcia e efetividade................................................................................................................66 . Dialtica estratgia versus operaes (eficcia versus eficincia)..............................................................68 Matriz de anlise de oportunidades............................................................................................................69 Matriz de anlise de ameaas.....................................................................................................................70Conceitos para refletir II.........................................................................................................73 O ciclo de vida de produtos........................................................................................................................73 Difuso da inovao...................................................................................................................................75 4. Matriz BCG (Boston Consulting Group)...................................................................................................76. Matriz de Shapiro.......................................................................................................................................79Conceitos para estruturar I......................................................................................................85 Brainstorming e variaes..........................................................................................................................85 Anlise dos campos de fora......................................................................................................................89 Fatores crticos de sucesso (FCS)...............................................................................................................91 Matrizes decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas...........................................................................92 Anlise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas)............................................................97Conceitos para estruturar II. .................................................................................................101. Posicionamento estratgico (modelo Porter)............................................................................................101 As cinco foras do ambiente de negcios (modelo Porter)......................................................................102 O mix de marketing (os 4 Ps)...................................................................................................................105 Diagrama em rvore.................................................................................................................................106 O balanced scorecard (BSC)....................................................................................................................108Planejamento estratgico etapa I. ...................................................................................... 115. Princpios, misso e viso.........................................................................................................................115 Cenrios....................................................................................................................................................116 Pesquisa, anlise e auditoria da informao interna.............................................................................117. Pesquisa, anlise e auditoria da informao externa.............................................................................117 Anlise do ambiente de negcios e segmentos associados. .....................................................................118 . Consolidao das informaes e percepes relevantes. .........................................................................118 . Principais aspectos e desafios anlise interna........................................................................................118 Principais aspectos e desafios anlise externa.......................................................................................119Planejamento estratgico etapa II......................................................................................123 Anlise SWOT pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.........................................................124 . Fatores crticos de sucesso (FCS).............................................................................................................124 Anlise da concorrncia (principais concorrentes)...................................................................................124 Resumo das informaes relevantes.........................................................................................................125 Premissas relevantes.................................................................................................................................126 Polticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais........................................................................126Planejamento estratgico etapa III.....................................................................................129 Objetivos de marketing (produtos versus mercados)...............................................................................130. Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produo etc.)................................................................. 131 Estratgias.................................................................................................................................................131 Tticas (desdobramentos setoriais das estratgias)...............................................................................131 Projetos estruturao e oramento.........................................................................................................132 Oramento geral.......................................................................................................................................132. Documentao estruturada do planejamento estratgico. ........................................................................132. Divulgao e esclarecimentos..................................................................................................................133 .Exemplo de planejamento estratgico..................................................................................135 Introduo.................................................................................................................................................135 Misso.......................................................................................................................................................135 Viso.........................................................................................................................................................135 5. Organograma............................................................................................................................................136 Cursos e alunos por ano............................................................................................................................136 Anlise do macroambiente.......................................................................................................................137 Anlise do microambiente........................................................................................................................138 Anlise da concorrncia. ..........................................................................................................................139. Objetivos...................................................................................................................................................145 Estratgias.................................................................................................................................................146 Matriz objetivos versus estratgias...........................................................................................................146 Aes tticas.............................................................................................................................................148 Concluses................................................................................................................................................150Implementando com sucesso o planejamento estratgico I..................................................153 Cultura organizacional propcia e conscincia da sua necessidade..........................................................153 Deciso pela sua utilizao.......................................................................................................................154 Envolvimento efetivo da alta administrao............................................................................................155 . Metodologia adequada de planejamento estratgico................................................................................155 Estrutura e recursos para os processos necessrios..................................................................................156Implementando com sucesso o planejamento estratgico II.................................................159 Disponibilidade ou acessibilidade s informaes relevantes..................................................................159 Domnio dos conceitos e ferramentas bsicas..........................................................................................160 Participao organizada e sistematizada...................................................................................................161 O ciclo PDCA e o uso efetivo das lies aprendidas............................................................................162 Integrando sonhos, coisas e pessoas.....................................................................................................163 .Referncias. ..........................................................................................................................167 .Anotaes.............................................................................................................................169 . 6. Estratgia eplanejamento estratgico os referenciais de partidaCenrios e tendncias lidando com o ambiente de negciosO ambiente de negcios, em especial os aspectos da sociedade intensiva em servios e tendo como maior ativo o conhecimento, apresenta diversas macromudanas (quadro 1) que de- vem ser consideradas no momento da elaborao da estratgia e seus desdobramentos.Quadro 1 micromudanas Globalizao Informao Tecnologia Tamanho e velocidade Padronizao (Des) Regulamentao Modelos de gesto Nvel de conhecimento (pessoas) Criatividade e inovao Formas de trabalho Formas de vnculo/remunerao Alianas e parcerias Qualidade Marketing E-commerce Organizao virtual O tamanho do estado Revoluo na educao Emergncia do terceiro setor Especialista versus generalista Equipes autogerenciadas 7. Planejamento Estratgico As estratgias podem e devem ser adaptadas aos aspectos diversos do am- biente de negcios; por exemplo: turbulncia ou serenidade, expanso ou estabili- dade, pouca ou muita concorrncia, muita ou pouca regulamentao etc. As diversas escolas ou formas de estruturao do processo estratgico nos orientam sobre a forma de agir e a multiplicidade de influncias e estilos de condu- o que podem ocorrer. Esses aspectos so fortemente influenciados pela cultura organizacional, modelo de gesto, lideranas atuantes, ciclo de vida organizao e muitos outros fatores. Uma outra questo pertinente aos cenrios. Em um mundo com poucos ambientes de negcios que gozam de relativa estabilidade, o paradigma a mu- dana e ento fica a pergunta quais as mudanas provveis? Em quais cenrios podero ocorrer? Quais as caractersticas destes cenrios e quais so os mais pro- vveis? Como a concorrncia poder se comportar nestes novos ambientes de negcios? As perguntas e dvidas so muitas e as respostas poucas e incertas. H na literatura especializada, gerada a partir da dcada de 1970, livros com diversos enfoques ao tema cenrios. As abordagens seguem por diversos cami- nhos, com enfoques objetivos, subjetivos e probabilsticos. Os estrategistas orga- nizacionais no podem realizar a anlise do ambiente externo sem incluir o estudo dos possveis cenrios e seus impactos provveis no ambiente de negcios. Pensamento estratgico, planejamento estratgico e plano estratgico A figura 1 apresenta as diversas fases e peculiaridades relevantes do pro- cesso estratgico: pensamento ou postura estratgica, planejamento estratgico e o plano estratgico (o documento).Pensamento estratgicoPostura, Iniciativa, Percepo, Intuio,cultura, viso, experincia,liderana, busca do norte, timing.Planejamento estratgicoMetodologia, etapas, desafio intelectual, participativo, busca do comprometimento, viso do negcio e processos, consistncia, coerncia etc.Plano estratgicoDocumento, sntese, boacomunicao, conectividade, objetividade, sinalizaes. Figura 144 8. Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida Cada uma destas fases tem suas peculiaridades. importante destacar ofato de cada uma delas ser mais restritiva ou seletiva do que a fase anterior; ouseja, na fase do pensamento estratgico h um processo amplo e aberto, permi-tindo opes e alternativas diversas; j o planejamento estratgico, usualmente,segue rituais e apia-se em formulrios e procedimentos estruturados, ferramen-tas e tcnicas para consolidao de informaes etc. O plano estratgico o docu-mento que oficializa e divulga o que efetivamente foi decidido para ser realizadopela organizao.De certo modo, h correlao parcial das diversas fases com os nveis hie-rrquicos da organizao:Alta administrao pensamento ou postura estratgicaMdia gerncia planejamento estratgicoGerncias operacionais plano estratgico, sua implementao edesdobramento operacionaisEstratgia e planejamentoestratgico os referenciais de partida Para dar partida ao processo estratgico, necessrio que alguns referen-ciais sejam claramente estabelecidos, tais como os valores organizacionais, pre-missas, polticas e diretrizes gerais. Esses elementos ajudam a estruturar as linhasbsicas e possveis da estratgia e o processo de planejamento estratgico. Umoutro aspecto relevante a compreenso do negcio em que estamos.O quadro 2 apresenta uma reflexo crtica sobre o que o nosso negcio,na qual fica muito clara a importncia de refletir sobre esse aspecto e ter respostasclaras respeito; a abordagem do saudoso Peter Drucker muito objetiva. A outraafirmativa, de Charles Revson, fundador da Revlon, mostra as percepes de umnegcio da fbrica ao ponto de venda.Quadro 2 Qual o nosso negcio?A questo que to raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexo adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios.Peter Druker Qual o nosso negcio?Na fbrica produzimos cosmticos, nas lojas vendemos esperana. Charles Revson Revlon 45 9. Planejamento Estratgico O quadro 3 sintetiza a importncia de ter respostas claras a diversas refle- xes, de modo a dar clareza aos caminhos que a organizao deve seguir e o seu mbito de atuao.Quadro 3A definio do negcio no to bvia quanto a maioria das pessoas pode pensar.Enquanto buscamos identificar de fato o negcio, incorremos em mui- tas perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido.Na verdade, a definio do negcio a determinao de seu mbito de atuao. Os quadros 4 e 5 mostram diversas vises de negcio de diversas organiza- es, destacando como podem ser vistas em formato restrito ou estratgico. Essa diferena, ou melhor dizendo, essa amplitude, pode ser vital para a adoo de referenciais de partida mais adequados.Quadro 4 Arisco?Atlas?Petrobras?Qual o negcio da Estrela? Kopenhagen?Localiza?Quadro 5Empresa Viso restritaViso estratgicaArisco temperos alimentos Atlas elevadores transportes Petrobrascombustveis energiaEstrela brinquedos diversoKopenhagen chocolatespresentes Localizaaluguel de carrossolues em transportes Hierarquizao e integrao do processo estratgicoO processo estratgico pode atuar nas diversas dimenses e hierarquias or- ganizacionais. Cada nvel tem sua responsabilidade caracterstica, assim como um modus operandi estabelecido para dar mais efetividade aos seus processos.46 10. Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partidaA figura 2 apresenta o tringulo da mudana, conforme proposto por Mint-zberg, para traduzir o modo como os diversos tipos de mudana atuam na hierar-quia organizacional.Figura 2A mudana radical, grandes guinadas de rumo ou estratgias normalmenteacontecem ou so validadas pelo topo organizacional. Dificilmente uma mudan-a drstica ou ruptura com padres estabelecidos poder ocorrer sem esse apoio.A mudana sistemtica, aquela que ocorre dentro de padres ou paradig-mas estabelecidos ou definidos pelos procedimentos, normalmente ocorre na m-dia gerncia.A mudana orgnica, aquela que caracteriza os movimentos contnuos eexpectativas apoiadas em efeitos sociais no contexto da organizao, em geralocorre mais vigorosamente nas bases ou reas de gerncia operacional.Princpios, misso e visoAs crenas, valores e princpios (quadro 6) formam um referencial fortepara um processo estratgico mais coerente e com maior probabilidade de sucesso. Quadro 6 Crenas: desejos, mitos, intenes; Valores: a prtica, o dia-a-dia; Princpios: declaraes com finalidades prticas e objetivas, em ge- ral para diversos pblicos (stakeholders); Conectividade com a cultura organizacional?47 11. Planejamento Estratgico Um outro elemento importante a viso (quadros 7 e 8). Por meio de uma viso estimuladora e apoiada em venda e aceitao efetiva, possvel criar a energia emocional e o direcionamento rumo ao futuro. como se estivssemos energizando a cultura organizacional rumo a novos desafios estruturais e de mer- cado que compem um delineamento para os resultados que devero ser atingidos pelas estratgias.Quadro 7Viso Certa vez, perguntaram a Michelngelo como conseguia fazer esculturas to belas. Ele respondeu: Eu pego um bloco de pedra e a esttua j est dentro; eu s tiro o excesso.Quadro 8Exemplos de visoMartin Luther King:Eu tenho um sonho [...]John KennedyAt o final desta dcada levaremos o homem Luae o traremos de volta, a salvo.TAMSer a maior e a mais lucrativaempresa de transportes areos.Petrobras 2010 abril 2003A Petrobras ser uma empresa de energia com fortepresena internacional e lder na Amrica Latina, liberdadede atuao de uma corporao internacional efoco na rentabilidade e responsabilidade social. O quadro 9 conceitua os principais elementos que compem a misso e po- demos observar no quadro 10 diversos exemplos disso.Quadro 9 Principais elementosMissoTem caracterstica predominantemente qualitativa e filosfica.Os seguintes aspectos devem ser abordados48 12. Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida Objetivos gerais Definio do negcio Competncia distintiva Indicaes para o futuro o que a organizao far e o que a organiza-o nunca farQuadro 10 exemplosEmbrapaGerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para odesenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio,agroindustrial e florestal, em benefcio da sociedade.Pronto-socorro de um hospital (EUA)Transmitir confiana aos aflitosExrcito da salvao(a mesma desde sua criao, h 180 anos)Transformar os rejeitados em cidados.Os referenciais de partida no processo estratgico envolvem basicamenteconhecer e praticar as diversas etapas e estgios, que so: pensamento estratgico,planejamento estratgico e plano estratgico. Deve-se incluir tambm a clarezasobre os princpios, misso e viso.Qual a conectividade entre a gesto do conhecimento e os processos estratgicos nas organizaes. O exemplo est dentro de casaCriadora do benchmarking, a matriz da Xerox determinou:a filial brasileira um modelo de eficincia a ser copiado pelo grupo(BREITINGER, 1996) No final do ano passado, uma centena de executivos americanos da Xerox reuniu-se na cidade texana de Dallas, nos Estados Unidos, para assistir a uma palestra do presidente da subsidiria bra- sileira, o capixaba Carlos Salles. Eles tentavam entender por que a Xerox do Brasil considerada, pelo presidente mundial, o americano Paul Allaire, um modelo de eficincia a ser copiado nas outras 111 filiais do grupo. Para aqueles que, como o prprio Allaire, tinham mais de vinte anos de casa, a pregao de Salles soava extremamente familiar. O jeito brasileiro de fazer negcios nada mais do que a aplicao dos cnones em voga na prpria Xerox nos anos 60. De l para c, a matriz49 13. Planejamento Estratgicoexperimentou vrios modelos e teorias de administrao em busca de um caminho para driblar acrescente concorrncia. O resultado que a sucesso de doutrinas fez a empresa perder seu foco,abrindo espao para os concorrentes japoneses. No Brasil, porm, a companhia passou ao largo dasnovidades e continuou crescendo. Em 1995, deu um salto. Suas vendas aumentaram 34%, chegandoa 1,4 bilho de dlares. Sempre fugimos dos modismos por aqui, afirma Salles.Durante anos, Salles e seu antecessor, o sueco Gunnar Vikberg, hoje aposentado, fizeram mala-barismos para driblar as ordens dos seus chefes baseados em Stamford, Connecticut. Valia tudo, desdedizer que iam aplicar os novos mandamentos e simplesmente ignor-los at inventar dvidas e maisdvidas, atribuindo a elas a responsabilidade pelo atraso das mudanas. Foi assim, por exemplo, quan-do a matriz comeou a dar ordens para que a subsidiria abandonasse a estrutura descentralizada defiliais para adotar o novo modelo escolhido para os Estados Unidos. A direo brasileira, ao contrrio,acreditava que a melhor estrutura para a subsidiria era a que j estava em uso, baseada em unidadesque prestavam atendimento integral aos clientes. Qualquer mudana s iria atrapalhar, afirma Salles,56 anos, que est no comando da subsidiria desde 1987, poca em que a empresa faturava 600 milhesde dlares anuais. A deciso foi protelada por tanto tempo que a matriz acabou desistindo. Hoje elaquer adotar o modelo brasileiro, isto , voltar ao padro antigo, diz Salles.RebeldiaO sinal de que a subsidiria deveria ser copiada pelos americanos no poderia ser mais ex-plcito. Em janeiro passado, durante a reunio anual para premiar os melhores resultados, Sallesarrematou todos os oito trofus de desempenho oferecidos pela matriz. Ganhou o primeiro lugar ematendimento aos clientes, marketing, finanas, terceirizao, engenharia, satisfao dos emprega-dos e desempenho global. E tambm um prmio indito de melhor desempenho em todo o mundo,criado especialmente para a operao brasileira. Um detalhe: a matriz da Xerox foi a criadora doconceito de benchmarking, que autoriza a cpia sem a menor cerimnia das melhores prticasempresariais. A novidade, agora, que o benchmarking feito dentro de casa.Alm dos louros, a subsidiria recebeu outros indicadores de que os olhos da corporaoesto voltados para c. Atualmente, h um grupo de dezesseis executivos brasileiros espalhadospelo mundo. Entre eles, est Sedat Ozmen, que no Brasil ocupava a diretoria executiva de ma-rketing e agora ficar baseado em Londres para cuidar da operao do Oriente Mdio e da fri-ca, em processo de reestruturao. Edmund Burke, outra cria da Xerox brasileira, o segundohomem da rea de servios tcnicos da matriz. Temos mais solicitaes de executivos do quepodemos atender, afirma Salles.A Xerox foi criada nos Estados Unidos no fim dos anos 50, e sua primeira copiadora chegouao mercado em 1959. Foi um furor. A companhia cresceu e comeou a estruturar-se em filiais quecuidavam de todas as necessidades dos clientes de sua regio. A grande virtude desse modelo eraa descentralizao e a flexibilidade. muito mais fcil manobrar uma frota de barcos de pescado que um transatlntico, diz Salles. Isso durou at a dcada de 70. Na poca, o crescimento dacompanhia fez com que os executivos americanos comeassem a repensar o modelo. A centrali-zao logo ganhou fora, sob a alegao de que era necessrio cortar custos administrativos. Ouseja, a auto-suficincia da frota de barquinhos foi por gua abaixo. Uma das conseqncias foi oinchao das estruturas de apoio. Departamentos como o de planejamento estratgico e o de con-trole ganharam poder, em detrimento das reas de operaes. Na busca de solues para a crise,executivos de fora passaram a ser contratados para os cargos mais altos, afastando a empresa desua cultura original, que era a de dar preferncia ao pessoal interno.50 14. Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida bem verdade que a Xerox no foi a nica a tomar essas decises. Boa parte do PIB americanoseguiu pelo mesmo caminho. O resultado dessas mudanas conhecido. A partir de 1972, quandocaducou a patente da mquina xerogrfica, os japoneses invadiram os Estados Unidos. A reao daXerox mostrou-se equivocada. A empresa passou a concentrar-se em grandes mquinas, produzidaspara grandes clientes. O erro estratgico custou-lhe a perda da hegemonia no ramo de copiadoras. AXerox comeou a perder posies at chegar a deter pouco mais de 20% do mercado americano. Osjaponeses, por sua vez, conquistavam as grandes companhias a partir das suas pequenas copiadoras.O problema da matriz foi confundir mquinas pequenas com clientes pequenos, diz Salles. NoBrasil, ele conseguiu manter a produo dos equipamentos menores, a contragosto dos chefes. A rebeldia foi favorecida pelo tamanho reduzido da subsidiria em relao ao resto do mun-do. Alm disso, a Amrica Latina, nos anos 70 e 80, no era prioridade da corporao. S depoisque a filial brasileira chegou ao terceiro lugar em vendas, em 1993, atrs apenas dos EstadosUnidos e do Japo (cujas receitas, em 1995, foram respectivamente de 7,5 bilhes e 5,2 bilhes dedlares), que comeou a merecer um acompanhamento especial. Para chegar a esse tamanho, aXerox do Brasil aproveitou ao mximo a carona do fim da reserva de mercado de equipamentos deinformtica. A companhia passou a oferecer uma variedade maior de produtos para seus clientes.Antes, lanava uma nova mquina a cada dois anos. Com a queda da Lei de Informtica, chegoua quarenta lanamentos em apenas doze meses. Alm de aumentar a oferta de produtos, a Xerox, dona de 75% do mercado nacional, passou aenfatizar o atendimento aos clientes com dois projetos que, hoje, tambm esto sendo copiados pelamatriz. Um deles o Centro de Atendimento ao Cliente, CAC. Dentro de cada filial, um grupo defuncionrios d planto para tirar todas as dvidas dos usurios. O outro o projeto Anjos da Guar-da. Cada funcionrio da filial, mesmo os administrativos, recebe uma carteira de clientes pela qual responsvel. Periodicamente, telefona para saber se tudo est bem. Nas demais filiais, por exem-plo, o cliente costuma ser atendido por secretrias eletrnicas. O cliente um ser humano e temde ser atendido por uma pessoa, e no por mquinas, diz Salles. Ele prprio no afeito a lidarcom engenhocas eletrnicas. Salles atende seu telefone e no usa computador. Escreve sempre mo e sua secretria digita os textos. No h dvida de que se trata de um procedimento antiqua-do. Principalmente quando praticado por um homem de negcios cuja empresa vende produtos detecnologia digital. Mas foi graas sua teimosia em no seguir a cartilha administrativa vigenteque a Xerox do Brasil passou de cpia a benchmarking da matriz.Individualmente1. Estruture os princpios, valores, viso e misso que considera mais adequado para sua organi-zao.51 15. Planejamento Estratgico 2. Assista ao filme A fuga das galinhas (Chicken run, Nick Park e Peter Lord, EUA 2001, Univer- sal Filmes) e observe a ocorrncia dos principais conceitos abordados neste captulo. Em grupo Discuta o significado e a importncia dos conceitos de viso e misso. Leitura do livro: TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. (srie para Dummies).52